chiến lược kiến trúc doanh nghiệp: phần 1 - nxb Đại học kinh tế quốc dân

Mục lục<br /> Chiến lược kiến trúc doanh nghiệp – nền tảng để cạnh tranh và<br /> phát triển bền vững<br /> Lời nói đầu<br /> Chương 1 - Để thực thi chiến lược, trước hết phải xây dựng nền<br /> tảng<br /> Chương 2 - Xác định mô hình hoạt động<br /> Chương 3 - Triển khai mô hình hoạt động thông qua kiến trúc<br /> doanh nghiệp<br /> Chương 4 - Bước qua các giai đoạn trưởng thành của kiến trúc<br /> doanh nghiệp<br /> Chương 5 - Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm hiểu<br /> Chương 6 - Xây dựng nền tảng theo từng dự án<br /> Chương 7 - Sử dụng kiến trúc doanh nghiệp định hướng thuê<br /> ngoài<br /> Chương 8 - Tận dụng nền tảng để tăng trưởng lợi nhuận<br /> Chương 9 - Bắt tay vào thực hiện – Chương trình của lãnh đạo<br /> <br /> Lời nói đầu<br /> Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com<br /> Chúng tôi bắt đầu nghiên cứu kiến trúc doanh nghiệp từ năm<br /> 1995, tuy nhiên khi ấy chúng tôi chỉ nghĩ mình đang nghiên cứu sự<br /> chuyển đổi của cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Năm 1998, chúng<br /> tôi nghiên cứu triển khai các hệ thống doanh nghiệp. Năm 2000,<br /> chúng tôi lại nghiên cứu về kinh doanh trực tuyến. Nhưng cũng chính<br /> vào năm đó, chúng tôi chợt nhận thấy rằng tất cả các nghiên cứu đó<br /> về cơ bản đều tập trung vào một chủ đề: kiến trúc doanh nghiệp.<br /> Chúng tôi đã nhận thấy một mô hình xuyên suốt các nghiên cứu của<br /> mình, trong đó các doanh nghiệp thông minh và đạt lợi nhuận cao<br /> tiến hành theo cách thức khác hẳn. Các doanh nghiệp này cam kết đi<br /> theo một hướng vận hành và họ sử dụng IT để số hóa cam kết đó. Họ<br /> ngày càng trở nên lớn mạnh hơn, linh hoạt hơn và sinh lời hơn, trong<br /> khi các doanh nghiệp khác vẫn đang “lao tâm khổ tứ” tìm hiểu xem<br /> mình cần phải làm gì.<br /> Hầu hết các nỗ lực để xác định kiến trúc doanh nghiệp trước đây<br /> đều thuộc về bộ phận IT của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc các nỗ lực<br /> kiến trúc IT không đạt hiệu quả trong các doanh nghiệp lớn đã khiến<br /> chúng tôi phải suy nghĩ trong suốt nhiều năm trời. Theo quan điểm<br /> của chúng tôi, các nỗ lực IT trong quá khứ quá xa rời thực tiễn kinh<br /> doanh, chúng dựa dẫm vào các sơ đồ quá chi tiết – mà các sơ đồ này<br /> lại trông giống mạch điện hơn là các bản mô tả kinh doanh và do đó,<br /> chúng chẳng mấy tác dụng. Chúng tôi đã rất thất vọng bởi vì không<br /> thể tạo ra được bước đột phá trong việc tìm hiểu và cải tiến các nỗ lực<br /> kiến trúc IT khi nghiên cứu và giảng dạy. Cho đến hôm nay…<br /> Lúc này, rõ ràng vấn đề của chúng tôi nằm ở cấp độ phân tích.<br /> Như Albert Einstein từng nhận xét: “Những vấn đề quan trọng mà<br /> chúng ta đối mặt không thể được giải quyết ở cùng một cấp độ tư duy<br /> đã tạo ra chúng.” Vấn đề mà các nỗ lực tìm hiểu kiến trúc IT của<br /> chúng tôi gặp phải là ở chỗ mức độ phân tích hoàn toàn sai. Nó phải<br /> tập trung cao độ hơn vào kiến trúc doanh nghiệp, tức logic tổ chức<br /> các quy trình kinh doanh lõi và cơ sở hạ tầng IT phản ánh tính chuẩn<br /> hóa và tích hợp của mô hình hoạt động tại doanh nghiệp. Kiến trúc<br /> doanh nghiệp suy cho cùng chính là hai khái niệm: tích hợp và chuẩn<br /> <br /> hóa quy trình kinh doanh. Tóm lại, kiến trúc doanh nghiệp không<br /> phải là một vấn đề IT – đây là vấn đề kinh doanh.<br /> Bước đột phá trong suy nghĩ của chúng tôi đã dẫn đến sự mâu<br /> thuẫn rõ rệt. Trong một thế giới kinh doanh đang biến đổi nhanh<br /> chóng chưa từng thấy, các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất đều<br /> xây dựng được một nền tảng vững chắc – họ đã số hóa các quy trình<br /> lõi và đưa chúng vào nền tảng vận hành. Chính nền tảng vững chắc đã<br /> giúp các doanh nghiệp này hoạt động hiệu quả và linh hoạt hơn so với<br /> những đối thủ cạnh tranh. Với chuỗi cung ứng toàn cầu, áp lực phải<br /> đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, đối mặt với nhiều quy định<br /> hơn cũng như những thay đổi mạnh mẽ về đặc điểm nhân khẩu học<br /> và các yêu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp không thể dự đoán<br /> được tương lai. Tuy nhiên, họ vẫn có thể quyết định được điều gì sẽ<br /> làm họ vững mạnh. Và sau đó, họ có thể tạo ra một lõi ổn định có chi<br /> phí thấp nhưng chất lượng cao trong một thế giới bất ổn. Một khi lõi<br /> đã được số hóa phổ biến, các doanh nghiệp xuất sắc sẽ dễ dàng nắm<br /> bắt cơ hội tiếp theo, trong khi các đối thủ cạnh tranh vẫn đang vấp<br /> ngã.<br /> Các doanh nghiệp hiệu quả nhất xác định cách họ tiến hành kinh<br /> doanh (mô hình hoạt động) cũng như thiết kế các quy trình và cơ sở<br /> hạ tầng quan trọng đối với hoạt động hiện tại và tương lai (kiến trúc<br /> doanh nghiệp), việc này định hướng cho nền tảng vận hành của họ<br /> phát triển. Sau đó, các doanh nghiệp này tận dụng nền tảng của họ,<br /> đưa vào các đề xuất mới để củng cố nền tảng vững chắc hơn và sử<br /> dụng nó như một vũ khí cạnh tranh để nắm bắt những cơ hội kinh<br /> doanh mới. Khả năng này trở thành một lợi thế cạnh tranh bởi chỉ có<br /> một số ít các doanh nghiệp thực hiện tốt việc này – chúng tôi ước tính<br /> chỉ khoảng dưới 5%.<br /> Mục tiêu của cuốn sách là lý giải về những gì các doanh nghiệp<br /> xuất sắc đã thực hiện nhằm giúp những doanh nghiệp khác có thể học<br /> hỏi và cải tiến, điển hình như 7-Eleven Japan, CEMEX, Dow<br /> Chemical, ING DIRECT, MetLife, Schneider National, Toyota Motor<br /> Europe, UNICEF, UPS... Cuốn sách này bàn về những yếu tố giúp một<br /> doanh nghiệp thành công. Lẽ dĩ nhiên, xét cho cùng chính con người<br /> mới tạo ra sự khác biệt. Những nhân viên giỏi chính là người thiết kế<br /> mô hình hoạt động, xây dựng nền tảng, vận hành và cải tiến nó. Song<br /> họ cần được định hướng, chỉ đạo và khen thưởng để phát huy tối đa<br /> khả năng của mình. Cuốn sách này dành cho các nhà quản lý kinh<br /> <br /> doanh và IT, những người hiểu được vấn đề kinh doanh và muốn dẫn<br /> dắt doanh nghiệp hướng tới xây dựng giải pháp – một nền tảng vận<br /> hành được số hóa dành riêng cho doanh nghiệp.<br /> Nghiên cứu của chúng tôi<br /> Những vấn đề trình bày trong cuốn sách này là kết quả của một<br /> loạt các dự án nghiên cứu về kiến trúc doanh nghiệp tại hơn 200<br /> doanh nghiệp (và 256 doanh nghiệp khác khi chúng tôi nghiên cứu về<br /> hoạt động điều hành IT) từ năm 1995 đến 2005. Hầu hết hoạt động<br /> nghiên cứu được tiến hành tại Trung tâm Nghiên cứu Hệ thống<br /> Thông tin, thuộc Trường quản trị kinh doanh Sloan, MIT; nghiên cứu<br /> về châu Âu được tiến hành bởi David Robertson tại IMD. Các nghiên<br /> cứu chính bao gồm:<br /> Nghiên cứu trường hợp về việc triển khai các khả năng cơ sở hạ<br /> tầng mới, hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp và các đề<br /> xuất kinh doanh trực tuyến của 18 doanh nghiệp do Jeanne Ross,<br /> Michael Vitale và Peter Weill thực hiện từ những năm 1995 đến<br /> 2005. Các trường hợp nghiên cứu tập trung vào những chuyển<br /> đổi dẫn tới các khả năng IT mới và trong một số trường hợp là<br /> được thúc đẩy bởi các khả năng IT mới, bao gồm Australia Post,<br /> Brady Corp., Chase Manhattan, chính quyền thủ đô Washington,<br /> Dow Corning, GTECH, JC Penney, Johnson & Johnson, Manheim<br /> Auctions, MetLife, Schneider National, Texas Instruments,<br /> Travelers và 5 doanh nghiệp khác.<br /> Nghiên cứu trường hợp tại 8 doanh nghiệp về mối quan hệ giữa<br /> chiến lược kinh doanh và IT do Jeanne Ross và Peter Weill thực<br /> hiện từ năm 2001 đến 2002. Chúng tôi đã nghiên cứu cách các<br /> doanh nghiệp phát triển các khả năng IT để đáp ứng chiến lược<br /> kinh doanh, cũng như cách các bộ phận IT phát triển và quản lý<br /> kiến trúc doanh nghiệp, bao gồm Air Products and Chemicals,<br /> Citibank Asia Pacific, Delta Air Lines, Dupont, Merrill Lynch,<br /> Nestlé USA, Toyota USA và UPS.<br /> Nghiên cứu trường hợp về kiến trúc doanh nghiệp tại 16 doanh<br /> nghiệp ở Mỹ và châu Âu do David C. Robertson, Jeanne Ross,<br /> George Westerman và Nils O. Fonstad thực hiện năm 2002.<br /> Chúng tôi đã nghiên cứu cách kiến trúc IT đã tạo điều kiện cũng<br /> như kìm hãm các đề xuất kinh doanh, cách doanh nghiệp xác<br /> <br />