Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 8

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

212
lượt xem 93
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

8. Lặp đi lặp lại mục đích thay đổi v à các hành động đã lên kế hoạch. Nếu thông báo đầu tiên không làm phát sinh câu h ỏi nào cả, đừng cho rằng nhân viên đã chấp nhận hoàn toàn sự cần thiết phải thay đổi. Có thể là do họ ngạc nhiên, lúng túng hoặc bất ngờ. Vì vậy hãy tổ chức một cuộc họp khác ngay sau cuộc họp thông báo đầu ti ên. Cuộc họp tiếp theo này sẽ truyền đạt những khía cạnh cá nhân trong dự án thay đổi. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 8

8. Lặp đi lặp lại mục đích thay đổi v à các hành đ ộng đã lên kế hoạch. Nếu thông báo đầu tiên không làm phát sinh câu h ỏi nào cả, đừng cho rằng nhân vi ên đã chấp nhận ho àn toàn sự cần thiết phải thay đổi. Có thể l à do họ ngạc nhi ên, lúng túng ho ặc bất ngờ. V ì vậy hãy tổ chức một cuộc họp khác ngay sau cuộc họp thông báo đầu ti ên. Cuộc họp tiếp theo này s ẽ truyền đạt những khía cạnh cá nhân trong dự án thay đ ổi. 9. Sử dụng các phong cách giao tiếp đa dạng ph ù hợp với người nghe. Một số ng ười có khả năng lĩnh hội cao nhất với những tài liệu in ấn hoặc với s ơ đồ. Một số khác lại dễ tiếp thu qua các bài thuyết trình. Vì m ọi đối t ượng khán giả đều có những phong cách lĩnh hội khác nhau, nên hãy cung c ấp nhiều ph ương ti ện giao tiếp – bản tin chuyên đ ề, các sự kiện, e-mail, và các bài thuy ết trình – để mọi người được cung cấp đầy đủ thông tin, cảm thấy mình có ph ần trong đó v à được khích lệ. Các cuộc giao tiếp n ày nên th ể hiện trung thực những th ành công hay th ất bại. Nếu mọi ng ười mất l òng tin vào nh ững gì họ nghe được thì họ sẽ không h ành động ăn khớp với bạn . 10. Giao tiếp phải có tính hai chiều. Việc thực hiện chiến lược là nhiệm vụ chung của tổ chức, vì vậy bạn n ên dành nhi ều thời gian để lắng nghe. Sự tập trung của bạn sẽ giúp người khác cảm thấy mình hữu ích v à có tinh th ần làm việc. Người lãnh đạo cần có phản hồi, và những người thực hiện cần có c ơ hội chia sẻ hiểu biết v à mối quan tâm c ủa họ với những người lãnh đạo biết lắng nghe . 11. Hãy nhất quán. Nhân vi ên sẽ lắng nghe từng lời nói của bạn, đồng thời cũng để ý những điểm trái ng ược giữa lời nói v à những cử chỉ c ùng cách cư x ử của bạn. Bạn có nói và hành đ ộng với một lòng nhi ệt tình thật sự không? Phong thái của bạn có thể hiện sự tự tin không? Hãy đặt mình vào v ị trí của ng ười khác khi nh ìn nhận bản thân để cư xử đúng mực. Tóm lại, khía cạnh con ng ười trong việc thực hiện chiến lược nên là mối quan tâm quan trọng nhất của các nh à quản lý. Thiếu sự tận tâm v à làm việc tích cực của nhân vi ên, các kế hoạch h ành động sẽ trở n ên vô ngh ĩa. Tóm tắt * Hãy thu hút s ự tham gia thực hiện chiến l ược của những người phù hợp. Những ng ười này nên bao g ồm các cá nhân có năng lực chuyên môn, nh ững người có khả năng tiếp cận các nguồn lực quan trọng, và những nh à lãnh đạo không chính thức m à mọi người thường hỏi xin lời khuyên và tư v ấn khi gặp khó khăn . * Đừng để những ng ười có cái tôi quá lớn, có quá ít thời gian, không nhiệt t ình, cũng như những người thường gây rắc rối vào nhóm thực hiện chiến l ược. * Hãy nhất quán trong lời nói v à hành đ ộng. Đừng yêu cầu nhân vi ên hy sinh cho chi ến lược mới, nếu bạn với t ư cách là m ột nhà lãnh đạo, lại không sẵn s àng hành đ ộng như vậy.
* Việc thực hiện chiến l ược thành công đư ợc ủng hộ bởi các cơ cấu hỗ trợ nh ư các chương tr ình thí điểm, huấn luyện v à cơ chế khen thư ởng. * Hãy tổ chức kỷ niệm khi bạn đạt đ ược các điểm mốc thành tích quan tr ọng. Điều n ày sẽ giúp bạn giữ đ à tiến bộ, duy tr ì sự hỗ trợ và tinh th ần của mọi ng ười. * Đừng tuyên bố chiến thắng quá sớm . * Hãy duy trì s ự giao tiếp ổn định. H ãy nhắc nhở mọi người về bản chất của chiến l ược, tầm quan trọng của nó, nhân vi ên và công ty s ẽ được hưởng lợi từ chiến l ược ấy nh ư thế nào, và nh ững vai trò mà h ọ cần đóng góp . * Hãy cởi mở đón nhận sự giao tiếp của ng ười khác. Tính hiệu quả của chiến l ược Hướng về t ương lai Nếu bạn xây dựng một chiến l ược đầy sức thuyết phục v à thực hiện tốt chiến lược ấy, bạn có thể hoạt động suôn sẻ trong nhiều năm m à không gặp phải trở ngại n ào cả. Tuy nhi ên không có chi ến lược nào lại hiệu quả mãi mãi. Cuối cùng cũng sẽ có điều g ì đó tác đ ộng làm cho chi ến lược trở n ên thiếu hiệu quả v à không còn mang l ại lợi nhuận. Điều n ày xảy ra ở mọi lĩnh vực kinh doanh. Cách đây v ài năm, Clayton Christensen đã từng nhắc nhở độc giả tờ Harvard Business Review rằng : Hãy xem l ại danh sách các chiến l ược của những công ty lớn trong quá khứ: việc sản xuất hàng loạt các xe ô tô tiêu chu ẩn của Ford; thi ết kế xe theo thị hiếu khách h àng của General Motors; chi ến lược bán các bản copy thay v ì máy photocopy c ủa Xerox; v à việc bán hàng đáng tin c ậy, giá cả phải chăng của Sears thông qua các cửa h àng đ ặt ở những vùng ngo ại ô đang p hát triển. Đây l à những chiến l ược sáng suốt nên các công ty này đ ã thành công r ực rỡ. Tuy nhi ên khi đi ều kiện trong môi trường cạnh tranh thay đổi, mỗi công ty đ ều thấy vô c ùng khó khăn để đổi hướng chiến l ược. Trong th ực tế có nhiều nhóm quản lý không th ể hoặc không s ẵn sàng nhận ra khi n ào thì chiến lược của họ trở n ên thiếu hiệu quả, nếu không muốn nói l à lạc hậu. Do sự thiển cận hoặc tự m ãn mà họ không n ắm bắt đ ược tình hình thay đổi của môi tr ường bên ngoài cũng như không theo k ịp sự thay đổi đó. Việc lập lại chiến l ược là yêu cầu liên tục phát triển của một cấp quản lý hiệu quả. Theo Michael Porter, đó l à “một quy tr ình nhận thức các vị trí mới gi ành khách hàng kh ỏi các vị trí đã định hình hoặc thu hút khách h àng mới vào thị trường”. Chương này s ẽ giải thích cách th ức mà các nhà qu ản lý có thể đánh giá tính hiệu quả của các chiến lược hiện tại v à nhận biết dấu hiệu cảnh báo rằng họ đang mất khả năng nắm
bắt thị trường v à làm hài lòng khách hàng. Các nhà lãnh đạo nên liên t ục theo d õi môi trường bên ngoài để phát hiện kịp thời các mối đe dọa v à cơ hội mới. Điều n ày sẽ giúp họ nhận biết đ ược thời điểm cần phải điều chỉnh hoặc thay thế chiến lược hiện tại sao cho phù hợp với thực tế khách quan . Mức độ hiệu quả của chiến l ược Mô hình chi ến lược được trình bày trong ph ần giới thiệu của cuốn sách này (hình I -1) cho thấy chu kỳ phản hồi từ việc đánh giá hiệu suất hoạt động của mô h ình quay tr ở lại điểm bắt đầu quy tr ình lập chiến lược. Sự đánh giá n ày giúp các nhà lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của chiến l ược và việc thực hiện chiến l ược. Những kết quả d ưới mức tiêu chuẩn thông th ường nên thúc đ ẩy các nh à lãnh đạo nhìn lại môi trường bên ngoài đ ể phát hiện các mối đe dọa v à cơ hội cũng nh ư môi trường bên trong đ ể phát hiện các năng lực hiện hữu. Phần n ày sẽ trình bày ba phương pháp đánh giá hi ệu suất hoạt động của chiến l ược: phân tích tài chính, b ảng ghi cân đối và phân tích th ị trường. Phân tích tài chính Tính hi ệu quả của một chiến l ược phản ánh qua các báo cáo tài chính c ủa công ty, đặc biệt là bảng cân đối t ài sản và báo cáo thu nhập. Việc kiểm tra các tỷ suất sinh lợi dựa trên báo cáo tài chính giúp chúng ta hi ểu thêm về tính hiệu quả của chiến l ược. Các báo cáo tài chính. B ảng cân đối t ài sản thể hiện những t ài sản do doanh nghiệp quản lý và việc cấp vốn cho những t ài sản này – bằng vốn vay (nợ phải trả) v à vốn góp từ các chủ sở hữu. Báo cáo thu nhập (còn gọi là báo cáo l ỗ lãi) thể hiện các kết quả hoạt động trong m ột khoảng thời gian nhất định. Bằ ng cách so sánh các k ết quả n ày của một năm so với năm tiếp theo, có thể đánh giá đ ược tính hiệu quả của chiến l ược lẫn việc thực hiện chiến lược thông qua hoạt động. H ãy xem báo cáo thu nh ập đa kỳ của Công ty Amalgamated đư ợc trình bày trong bảng 9 -1 trên đây. Doanh s ố bán lẻ của Amalgamated cho thấy sự tăng trưởng ổn định. Tuy nhi ên, doanh s ố chung của công ty đang giảm dần từ năm này sang năm k ế tiếp. Nếu doanh số l à yếu tố quan trọng trong chiến lược của Amalgamated, thì có điều gì đó đang di ễn tiến sai , cả về chiến lược lẫn việc thực hiện chiến lược. Thông tin n ày nên là d ấu hiệu để cấp quản lý theo d õi vấn đề chặt chẽ h ơn. Các nhà qu ản lý cũng có thể biết đ ược điều n ày bằng cách xem xét các t ỷ suất chính từ bảng cân đối kế toán v à báo cáo thu nhập. Các tỷ suất n ày giúp ngư ời phân tích hay người ra quyết định nắm bắt được điểm xuất phát ban đầu của công ty, t ình trạng hiện tại và tương lai có th ể xảy ra của công ty. Trong nhiều tr ường hợp, việc h ình dung toàn b ộ vấn đề qua các tỷ suất n ày chưa đ ược ho àn chỉnh, nhưng đó là đi ểm khởi đầu . Tỷ suất sinh lợi. Tỷ suất sinh lợi liên quan đ ến lượng thu nhập đạt đ ược với các nguồn lực sử dụng để tạo ra chúng. Chi ến lược của một doanh nghiệp n ên tạo ra càng nhiều lợi
nhuận càng tốt dựa tr ên một lượng nguồn lực có sẵn. Những tỷ suất sinh lợi cần nhớ l à: t ỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng tài sản (ROA – return on assests), t ỷ lệ lợi nhuận tr ên vốn cổ phần (ROE – return on equity), t ỷ lệ hoàn vốn đầu t ư (ROI – return on investment); và l ợi nhuận hoạt động – hay còn g ọi là lợi nhuận tr ước thuế v à lãi vay (EBIT) . Tỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng tài sản liên quan đ ến thu nhập r òng và t ổng t ài sản của công ty, được tính nh ư sau: ROA = Lợi nhuận r òng / Tổng tài sản ROA liên quan đ ến lợi nhuận r òng và v ốn đầu t ư trong tất cả các ng uồn tài chính n ằm trong tay c ấp quản lý. Công cụ n ày tỏ ra hữu ích nhất khi đ ược sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của việc sử dụng nguồn t ài chính này mà không quan tâm đ ến xuất xứ nguồn t ài chính – một yếu tố không cần xem xét khi kiểm tra tính hiệu quả của chiến lược. Tỷ lệ lợi nhuận tr ên vốn cổ phần li ên quan đ ến lợi nhuận ròng và v ốn đầu t ư bởi các cổ đông. T ỷ lệ này đo tính hi ệu quả của quá tr ình sử dụng vốn góp của các cổ đông. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn cổ phần đ ược tính nh ư sau: ROE = Lợi nhuận r òng/ Vốn góp của các cổ đôn g Tỷ lệ hoàn vốn đầu t ư thường được sử dụng trong các cuộc thương thảo kinh doanh li ên quan đến khả năng sinh lợi. Chẳng hạn, những câu nói nh ư “Mục tiêu của chúng tôi l à đạt tỷ lệ hoàn vốn đầu t ư 12%” khá ph ổ biến. Đáng tiếc l à chưa có định nghĩa chuẩn về tỷ lệ hoàn vốn đầu t ư, vì “vốn đầu t ư” có th ể được phân tích từ nhiều quan điểm. Nó có th ể là tài sản được sử dụng trong một hoạt động đặc biệt, có li ên quan đến vốn góp của các cổ đông, ho ặc tài sản đầu t ư trừ đi bất kỳ khoản nợ nào phát sinh trong quá trình công ty đang th ực hiện dự án. Tỷ lệ hoàn vốn đầu t ư cũng có thể đ ược hiểu l à tỷ suất thu nhập nội bộ – một phép tính tỷ lệ thu hồi rất cụ thể. V ì vậy, khi ai đó nói đến thuật ngữ “tỷ lệ ho àn vốn đầu t ư”, hãy luôn tìm hi ểu rõ ràng. Tỷ lệ lợi nhuận tr ước thuế v à lãi vay (EBIT), th ường được biết đến nhiều h ơn với cái t ên lợi nhuận hoạt động tr ên doanh thu, được nhiều ng ười sử dụng để đánh giá khả năng sinh lợi từ các hoạt động kinh doanh c ủa một công ty. Lợi nhuận hoạt động tr ên doanh thu b ỏ qua chi phí lãi su ất và thuế mà cấp quản lý hiện tại có thể không kiểm soát, do v ậy biểu thị những dấu hiệu r õ ràng v ề hiệu suất hoạt động của cấp quản lý. Để tính toán lợi nhuận hoạt động tr ên doanh thu, hãy s ử dụng công thức sau : Lợi nhuận hoạt động tr ên doanh thu = EBIT / Doanh thu thu ần Không có t ỷ suất n ào là chỉ số đảm bảo tuyệt đối cho sức mạnh hay thế yếu của một chiến lược vì mỗi tỷ suất đều phản ánh cả chiến lược lẫn việc thực hiện chiến l ược. Tuy nhiên, n ếu các tỷ suất của công ty bạn y ếu hơn của công ty đối thủ, hoặc các tỷ suất n ày đang trên đà suy y ếu từ năm n ày sang năm khác, đó nên là m ột hồi chuông cảnh báo cho các nhà đi ều hành và c ấp quản lý cần phải điều tra nguy ên nhân. Có phải nguyên nhân là do chiến lược không hiệu quả hay vi ệc thực hiện chiến lược kém ?
Từ phép đo t ài chính đ ến bảng ghi cân đố i Các tỷ suất t ài chính cho chúng ta bi ết nhiều điều về tình hình ho ạt động kinh doanh cũng như việc nỗ lực quản lý bằng những phép đo này c ủa các nh à doanh nghi ệp. Nhưng những tỷ suất t ài chính không ph ải là điểm nhấn để l àm động lực thúc đẩy sự việc phát triển, mà chúng là k ết quả của h àng lo ạt các hoạt động khác. V à chúng là nh ững cột mốc để từ đó nh ìn lại, là sản phẩm của các hoạt động trong quá khứ. Tệ hơn nữa, các phép đo truyền thốn g này có th ể đưa ra nh ững tín hiệu sai lầm. Ví dụ, các số đo lợi nhuận có vẻ tốt trong năm nay có thể l à kết quả của việc cắt giảm nhiều hoạt động phát triển sản phẩm mới và huấn luyện nhân vi ên. Nhìn b ề ngoài, kh ả năng sinh lợi hiện tại cao khiến tình hình kinh doanh có v ẻ rất khả quan, nh ưng những khoản cắt giảm trong việc phát triển dự án và đào t ạo sẽ gây tổn hại nghi êm trọng đến lợi nhuận của doanh nghiệp đó trong t ương lai. Các t ỷ suất t ài chính không tr ực tiếp đánh giá sự h ài lòng của khách h àng và s ự hiểu biết của tổ chức – những yếu tố đảm bảo khả năng sinh lợi về lâu d ài của công ty. Do bị cản trở bởi sự thiếu thỏa đáng của các hệ thống đánh giá hi ệu suất hoạt động truyền thống, một số nh à quản lý chuyển sự tập trung của họ sang các hoạt động kinh doanh t ạo ra các hi ệu suất này. Những nh à quản lý n ày theo phương châm “H ãy cải thiện hoạt động, thành qu ả sẽ theo sau”. Tuy nhi ên, sự cải thiện n ào đóng vai tr ò quan trọng nhất? Đâu l à động lực thật sự dẫn đến hiệu suất hoạt động lâu d ài và mấu chốt? Để t rả lời cho câu hỏi này, Robert Kaplan và David Norton đã tiến hành nghiên c ứu một số doanh nghiệp đ ược xếp hàng đầu về hiệu suất hoạt động. Từ kết quả nghi ên cứu, họ đ ã phát tri ển một bảng ghi cân đối – một hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động mới giúp c ác nhà quản lý cấp cao có cái nhìn toàn di ện hơn về kinh doanh. Bảng ghi cân đối của họ gồm các số đo t ài chính th ể hiện kết quả những h ành động đã thực hiện trong quá khứ. V à ngoài ra, nó còn bổ sung v ào các số đo tài chính này ba phương pháp đánh giá ho ạt động liên quan tr ực tiếp đến việc thỏa m ãn khách hàng, các quy trình n ội bộ, năng lực học hỏi v à phát triển của doanh nghiệp – các hoạt động tác động đến hiệu suất hoạt động tài chính trong tương lai. Theo ngh ĩa này thì bảng ghi cân đối đánh giá c ả chiến lược lẫn việc thực hiện chiến lược của công ty . Kaplan và Norton đ ã so sánh b ảng ghi cân đối các số liệu ghi trong buồng lái máy bay như sau : “Đối với một nhiệm vụ phức tạp nh ư định vị đ ường đi v à lái máy bay, các phi công c ần thông tin chi ti ết về nhiều vấn đề li ên quan đến chuyến bay. Họ cần thông tin về nhi ên liệu, tốc độ bay, độ cao, vị trí phương hư ớng, đích đến, v à các chỉ số khác tóm tắt về môi trường hiện tại v à dự đoán. Chỉ dựa v ào một yếu tố đ ơn nhất là cực kỳ nguy hi ểm. Tương tự như vậy, tính ph ức tạp của công tác quản lý doanh nghiệp ngày nay đ òi hỏi các nh à quản lý phải có khả năng nh ìn thấy hoạt động của doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực cùng lúc. ” Bảng ghi cân đối của Kaplan v à Norton s ử dụng bốn quan điểm để đánh giá hiệu suất hoạt động v à khuyến khích công tác quản lý. Nhìn chung, nh ững quan điểm n ày giúp c ấp quản lý trả lời kịp thời bốn câu hỏi chính sau :
* Khách hàng nhìn nh ận chúng ta nh ư thế nào? (quan đi ểm khách h àng) * Chúng ta ph ải làm gì để trở nên tốt hơn? (quan đi ểm kinh doanh nội bộ của công ty ) * Chúng ta có th ể tiếp tục cải thiện v à tạo ra giá trị không? (quan điểm học hỏi v à đổi mới) * Chúng ta quan tâm đ ến cổ đông nh ư thế nào? (quan đi ểm tài chính) Lợi thế của bảng ghi cân đối so với các ph ương pháp đánh giá truy ền thống l à ba trong số bốn quan điểm n êu trên (khách hàng, đổi mới, nội bộ) l à đòn bẩy mà các nhà qu ản lý có thể sử dụng để cải thiện kết quả trong t ương lai. Ví d ụ, nếu chỉ số về quan điểm khách hàng sụt giảm, cấp quản lý có thể nhận biết r õ ràng v ề việc n ên can thiệp ở đâu. Nếu kết hợp cả hai, bảng ghi cân đối v à phương pháp phân tích t ỷ suất truyền thống có thể giúp các nhà qu ản lý hiểu tính hiệu quả của chiến l ược và cải thiện hoạt động của m ình. Phân tích th ị trường Cách đây không lâu, m ột công ty xuất bản sách tỏ r a hài lòng v ới kết quả kinh doanh của mình. Doanh thu t ừ việc bán h àng tăng lên hàng năm, nhanh hơn c ả chi phí. Các cổ đông, các nhà qu ản lý và lực lượng nhân vi ên bán hàng đư ợc thưởng rất nhiều tiền. Chỉ có hai sự kiện không hay tr ên bức tranh khả quan n ày. Thứ nhất, đó l à số lượng đơn vị sản phẩm bán ra của công ty ở mức b ình ổn, và tình trạng đó đ ã xảy ra ba năm li ên tiếp. Sự tăng trưởng doanh thu chủ yếu l à do tăng giá – một chiến thuật chắc chắn l à sẽ không có tác dụng lâu d ài. Thứ hai, doanh thu ph ụ thuộc vào khả năng tồn tại li ên tục của 5 đầu sách. Dù công ty đ ã tích cực tăng l ên đến 180 đầu sách, nh ưng 5 đ ầu sách n ày chiếm đến 38% tổng doanh thu. V à mỗi đầu sách trong số n ày đã có mặt ở thị trường hơn 15 năm. Không có đầu sách n ào trong s ố còn lại được giới thiệu trong khoảng thời gian d ài như th ế lại có vị trí vững mạnh tr ên thị trường. Nhìn bề ngoài thì chi ến lược của công ty xuất bản n ày có vẻ hiệu quả. Nh ưng phân tích thị trường lại cho thấy chiến l ược ấy chẳng đi về đâu cả v à bị định đoạt bởi mộ t số ít sản phẩm già nua. M ặc dù lực lượng nhân vi ên bán hàng đang ki ếm được tiền th ưởng hàng năm nhờ đạt được chỉ ti êu doanh s ố ngày càng cao, nhưng h ọ lại không chiếm lĩnh được thị trường. Và mặc dù các biên t ập viên của nh à xuất bản đang phát triển và đưa ra thị trường các đầu sách mới mỗi năm, nh ưng công ty v ẫn đang tồn tại nhờ th ành công trong quá khứ. Rõ ràng là công ty này c ần kiểm tra lại chiến l ược của m ình thông qua phân tích thị trường và phát hiện xem điều g ì đang di ễn tiến sai . Phân tích th ị trường là một vấn đề lớn, khó có thể trình bày t ất cả trong khuôn khổ cuốn sách này. Nhưng b ạn có thể nắm bắt được nhiều lợi ích của nó nếu tập trung chú ý v ào một số hoạt động sau: * Thu hút khách hàng. B ạn có đang th ành công trong vi ệc thu hút khách h àng mới với chi phí chấp nhận đ ược không?
* Khả năng sinh lợi từ khách h àng. Khách hàng hi ện tại của bạn có khả năng sinh lợi không? M ột số công ty chỉ tập trung v ào những khách h àng mới, cho d ù nhiều khách hàng trong s ố đó không đem lại mức doanh thu đáng kể n ào. * Duy trì khách hàng. B ạn có đang duy tr ì những khách h àng giá tr ị nhất với chi phí hợp lý không? * Sản phẩm/dịch vụ mới. Sản phẩm hay dịch vụ mới của bạn có th ành công và có kh ả năng sinh l ợi không? * Thị phần. Bạn có đang đạt đ ược thị phần trong phân khúc thị tr ường quan trọng không ? Nếu có câu trả lời phủ định cho bất kỳ câu hỏi n ào nêu trên, b ạn nên xem l ại chiến l ược kinh doanh hi ện tại của m ình. Các dấu hiệu cảnh bá o Các vấn đề khó khăn tác động đến chiến l ược hiếm khi xuất hiện ngay tức thì nhưng luôn có một số dấu hiệu tiềm ẩn. Phần n ày sẽ trình bày hai dấu hiệu v à cách ph ản ứng. Sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mớ i Những chiến l ược thành công và có kh ả năng mang lại lợi nhuận đều tạo ra một vấn đề nan giải không ai mong muốn, đó l à thu hút các đ ối thủ cạnh tranh. Nếu không có những rào ch ắn ngăn cản b ước chân của họ, thị tr ường cuố i cùng s ẽ trở nên đông đúc, và cu ộc cạnh tranh kh ốc liệt sẽ l àm tiêu hao l ợi nhuận của nhiều ng ười. Một số đối thủ mới nhập cuộc có thể thổi một l àn gió m ới và giữ thế th ượng phong trên thị trường bằng cách hạ giá thành s ản phẩm hay l àm sản phẩm hay dịch vụ của họ tiện lợi h ơn đối với khách hàng. Hãy xem ví d ụ về các tiệm cho thu ê băng video đ ến nay vẫn còn tồn tại ở nhiều th ành phố nhỏ và khu ngo ại ô. Khi phim ảnh lần đầu tiên được ghi h ình trên các b ăng VHS (và định dạng “Beta” của Sony), các doanh nghi ệp nhỏ đã mở các tiệm cho thu ê băng đ ể phục vụ thị trường địa ph ương. Và nhi ều tiệm đ ã kinh doanh r ất phát đạt. Việc chen chân vào thị trường kinh doanh n ày tương đ ối dễ dàng do không đ òi hỏi nhiều bí quyết kỹ thuật hoặc vốn. Khi thấy r õ ràng kh ả năng sinh l ợi của những ng ười kinh doanh đầu ti ên, nhiều người khác đ ã đổ xô vào thị trường băng đĩa n ày, hạ giá và làm gi ảm doanh số của hầu hết các chủ tiệm. Cuối c ùng thì th ị trường cho thu ê băng video c ủa Mỹ bị các đại gia như Blockbuster và Hollywood Hits nu ốt chửng (điều vẫn th ường xảy ra ở Mỹ). Những ông lớn này có lợi thế về quy mô m à các đối thủ cạnh tranh nh ỏ của địa ph ương không thể theo kịp. Nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường đầu ti ên ph ải từ bỏ kinh doanh . Sự thành công c ủa một công ty l à do công ty đ ã cung cấp một điều g ì đó độc đáo, hoặc đ ã bán hay giao s ản phẩm của m ình theo cách đư ợc khách h àng đánh giá cao (như nhanh
chóng và thu ận tiện h ơn). Những phẩm chất n ày làm cho công ty b ạn trở n ên khác bi ệt và đem lại một lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh của sự khác biệt đó sẽ biến mất nếu một đối thủ mới gia nhập thị tr ường bắt đầu l àm điều tương tự. Bây giờ bạn hãy tự hỏi: “Những phẩm chất độc đáo của công ty hay c ủa sản phẩm có dễ dàng bị sao chép không?”. Nếu câu trả lời là “Có” thì hãy s ẵn sàng cho việc chia sẻ thị trường. Sự lấn chiếm thị tr ường của những ng ười bắt ch ước là điều rất phổ biến, v à hiếm có doanh nghi ệp dẫn đầu thị tr ường nào lại có thể đóng chặt cánh cửa đó m ãi mãi. Hãy xem trường hợp của Công ty Máy tính Apple và s ản phẩm máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod của họ. Apple đã giới thiệu iPod v ào tháng 11 năm 2001. Đây không ph ải là thiết bị nghe nhạc đầu ti ên, nhưng các ưu đi ểm thiết kế của nó c ùng khả năng l ưu trữ cả ngàn bài hát đã nhanh chóng đem lại thành công r ực rỡ – thành công lớn nhất cho Apple kể từ d òng sản phẩm máy tính Macintosh. Công ty đã tìm cách b ảo vệ sản phẩm của m ình khỏi những kẻ bắt ch ước bằng cách đăng ký b ằng sáng chế v à cho nhi ều nh à cung c ấp thuê lại các hạng mục sản xuất của iPod theo các hợp đồng chặt chẽ. Theo đ iều khoản của các hợp đồng n ày thì Apple v ẫn nắm phần lớn thị tr ường và duy trì nó thông qua vi ệc phát hành các m ẫu cải tiến mới. Tuy nhi ên, điều này cũng chẳng thể nào ngăn ch ặn các đối thủ khác, trong đó có c ả các đại gia nh ư Hewlett-Packard, Dell, Sony, và Samsung, tham gia vào thị trường. Sau đây là m ột số biện pháp ph òng thủ khả thi để ngăn cản các đối thủ đang t ìm cách chen chân vào th ị trường của bạn : 1. Thận trọng dựng l ên rào cản đối với sự gia nhập thị trường. Ví dụ: một chủ nh à hàng thức ăn nhanh ở một thị trấn mua mọi khu đất có khả năng thu hút những đối thủ tiềm năng nh ất. 2. Đừng tối đa hóa lợi nhuận. Nếu bạn l à doanh nghi ệp dẫn đầu thị tr ường, hãy tìm s ự thống lĩnh thị tr ường không phải bằng cách tối đa hóa lợi nhuận. Điều n ày thật sự có ý nghĩa. Bằng cách lập một cơ cấu giá chỉ tạo ra lợi nhuận khi êm tốn, số đối thủ cạnh tranh muốn chen v ào thị trường của bạn sẽ ít h ơn. 3. Khai thác “đư ờng cong kinh nghiệm” để biến chính bạn thành đơn v ị dẫn đầu về chi phí thấp. Điều n ày đặc biệt quan trọng trong các ngành công ngh ệ. Nếu có thể học hỏi sớm hơn và nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ duy tr ì được lợi thế chi phí. Lợi thế đó có thể đủ mạnh để “đẩy” các đối thủ cạnh tranh ra khỏi cuộc ch ơi và ngăn bước chân của những ng ười đang dự định chen c hân vào th ị trường của bạn . Nếu không có biện pháp n ào tỏ ra khả thi, bạn phải thay đổi chiến l ược của m ình sao cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn đ ược khác biệt và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp . Sự xuất hiện của công nghệ mớ i
Sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp li ên quan đ ến các công nghệ chính của họ. Những công ngh ệ này có thể đem lại th ành công, nhưng c ũng có thể dẫn đến thất bại. Ví dụ, v ào thế kỷ 19, việc lấy băng từ ao hồ l à một ngành kinh d oanh lớn, đặc biệt l à ở New England . Băng lấy ở khu vực Boston đ ược Công ty Băng Tucker v à các đối thủ của họ đóng h àng chuyển đến các th ành ph ố bên bờ biển Gulf của nước Anh cũng nh ư đến tận Ấn Độ v à Trung Qu ốc. Đó l à một ngành kinh doanh đem l ại lợi nhuậ n tuyệt vời cho đến khi công nghệ điện lạnh đ ược phát triển và phổ biến khắp thế giới. Do sự cách tân n ày mà v ận mệnh của các công ty khai thác băng lớn dần dần t àn lụi. Sự xuất hiện của công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số l à một ví dụ khác. Từ cuối thập ni ên 1830, ngành nhi ếp ảnh dựa tr ên việc phơi sáng phim ho ặc tấm kính ảnh phủ các hóa chất cảm quang. Công nghệ đó đ ã được cải tiến qua nhiều năm. Kodak đ ã xây d ựng một đế chế về ngành nhiếp ảnh dựa tr ên hóa ch ất và đã làm tất cả để phát triển lĩnh vực này: sản xuất phim, xử lý hóa chất v à giấy ảnh cho cả thợ ảnh nghiệp d ư lẫn thị tr ường nhiếp ảnh chuyên nghi ệp. Đồng thời họ cũng tung ra thị trường các loại máy ảnh cho khách h àng. Mối đe dọa lớn đầu ti ên đối với ngành nhi ếp ảnh dựa vào hóa ch ất xuất hiện v ào đầu thập niên 1980 khi Sony – một công ty điện tử – giới thiệu một loại máy ảnh d ùng công ngh ệ kỹ thuật số. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số đ ã làm cho việc sử dụng phim, hóa chất v à giấy ảnh trở n ên lỗi thời. Điều đó trực tiếp đe dọa đến Kodak và cơ s ở sản xuất của họ. Tệ h ơn nữa, Kodak thiếu năng lực cao trong ng ành nhiếp ảnh kỹ thuật số, ít nhất l à lúc ban đ ầu. Thế giới cạnh tranh biến đổi sâu sắc, đối thủ chính của Kodak không c òn là nhà sản xuất phim Fuji. Sự b ùng nổ của ng ành nhiếp ảnh kỹ thuật số đã buộc họ phải cạnh tranh c ùng Nikon, Canon, Leica, và các nhà s ản xuất máy ảnh uy tín khác. Thậm chí nhiều h ãng điện tử nh ư Sony và Hewlett -Packard c ũng nhập cuộc. V ào giữa năm 2004, máy ảnh kỹ thuật số được 40% hộ gia đ ình M ỹ sử dụn g và các nhà phân tích công nghi ệp đã dự báo sự tăng tr ưởng nhanh chóng của nó trong hai năm tiếp theo. Trong tình hình này, Kodak ph ải thực hiện một b ước chuyển đổi chiến lược lớn. Để giữ uy tín, công ty đ ã đối mặt với sự thật n ày và chuyển các nguồn lực chiến lược của m ình vào ngành công ngh ệ của tương lai. Chi ến lược này sẽ ra sao về lâu d ài vẫn còn là dự đoán của mọi ng ười. Những ví dụ tr ên mô t ả những thách thức th ường thấy do sự tiến bộ của công nghệ tạo ra. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận ra được những vấn đề nan giải đó ngay từ những giai đoạn đầu v à điều chỉnh lại chiến l ược của m ình cho t ương ứng. Khi đối mặt với một công nghệ mới v à gây kh ủng hoảng, nhiều công ty đ ã nóng v ội đầu tư nhiều hơn vào các công ngh ệ đã giúp h ọ thành công. M ọi người đã chứng kiến điều này khi tàu th ủy chạy bằng h ơi nước thách thức t àu buồm, khi hệ thống đ èn điện của Edison thách th ức các công ty chi ếu sáng bằng gas v ào cuối thập ni ên 1800, và khi đ ộng cơ phản lực thách thức các động c ơ máy bay đi ều khiển bằng pít -tông vào cuối thập ni ên 1940. Trong m ỗi trường hợp n ày, các công ty b ị đe dọa bởi công nghệ mới đ ã tiếp tục đầu tư và cải tiến công nghệ đ ã định hình của họ, ngay cả khi công nghệ mới đang trở nên tốt hơn và rẻ hơn.
Những biện pháp đối phó sự lấn chiếm thị trường của công nghệ mới l à: 1. Thông báo trư ớc các công nghệ mới. Các công nghệ mới không phải đột nhi ên xuất hiện mà nó từ từ trỗi dậy, th ường là từ nhiều nguồn khác nhau. Trong buổi s ơ khai, chúng tự bộc lộ chính m ình trong các nghiên c ứu khoa học v à được thảo luận tại các cuộc hội thảo khoa học. Một công ty nhanh nhạy, li ên tục theo d õi môi tr ường bên ngoài thư ờng phát hiện ra các công nghệ mới khá lâu tr ước khi chúng trở thành m ối đe dọa nghi êm trọng. Điều n ày giúp cho công ty có th ời gian thích nghi h oặc đối phó. Bạn có thể thông báo trước các công nghệ đang trỗi dậy giúp công ty bạn mở cửa nh ìn ra thế giới b ên ngoài bằng những cách như g ửi nhân vi ên R&D và tiếp thị đến các hội thảo khoa học, lập các ban theo dõi nh ững vấn đề kỹ thuật, v.v . 2. Tìm hiểu vấn đề rắc rối. H ãy trả lời câu hỏi: “Điều gì có thể giết chết doanh nghiệp của chúng ta?”. Hãy phát tri ển một chiến lược kinh doanh có thể giúp công ty xâm nhập thị trường v à giành lấy khách h àng. Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc thay đổi chiến l ược Khi được hỏi tại sao phải chuyển đổi chính sách tr ước đây của m ình, nhà kinh t ế học người Anh John Maynard Keynes đ ã trả lời: “Khi thực tế thay đổi thì tôi cũng phải thay đổi tư duy của mình”. Cách suy ngh ĩ này của Keynes cũng chính l à cách suy ngh ĩ mà các nhà lãnh đạo công ty cần phải có. Việc duy tr ì các chính sách và chi ến lược đã được xác nhận và hỗ trợ trong nhiều năm hầu như luôn d ễ dàng hơn vi ệc thừa nhận rằng đã đến lúc phải thay đổi. H ãy xem tr ường hợp bi kịch của Tổng thống Mỹ Lyndon Johnson - người đã đưa quân đ ội Mỹ sang cuộc chiến đẫm máu ở miền Nam Việt Nam . Kế hoạch của Johnson l à đánh b ại quân cộng sản v à quân đội miền Bắc dựa trên một thuyết chưa được thử nghiệm l à “thuyết domino”. Theo thuy ết này, nếu miền Nam Việt Nam rơi vào tay c ộng sản, thì toàn b ộ vùng Đông Nam Á c ũng sụp đổ theo. Khi thiệt hại cho quân nhân M ỹ và kho bạc quốc gia tăng l ên còn s ự ủng hộ cho cuộc chiến gi ảm sút, Johnson v ẫn làm theo phương hư ớng đã định. Ông bám lấy chính sách của mình bất chấp sự khổ sở v à nghi ngờ của bản thân, v à bất chấp bằng chứng ngày càng tăng r ằng cuộc chiến đang tồi tệ đi. Ông đ ã nói với công chúng r ằng “có một ánh sáng cuối đ ường hầm”. Thế nhưng kết cục đ ã hết sức tệ hại . Không có gì b ất ngờ tr ước thực tế rằng các nh à lãnh đạo chính trị v à kinh doanh đ ã bám trụ quá lâu v ào các chi ến lược vốn không giúp h ọ đạt được mục ti êu của mình. Văn hóa doanh nghi ệp thường tôn vinh s ự kiên trì, thôi thúc s ự can đảm đối mặt với nghịch cảnh, và giữ vững ph ương hư ớng đã vạch ra khi những kẻ nhút nhát sẵn s àng từ bỏ. Thế nhưng đôi khi ánh sáng không bao gi ờ có ở cuối đ ường hầm. Lúc n ày, việc chuyển sang một phương hư ớng khác chính l à hành đ ộng khôn ngoan và dũng cảm. Đó cũng chính l à sự lãnh đạo đích thực. Nó khác nhiều với việc chỉ đ ơn giản là chỉ huy, điều khiển. Các dấu
hiệu tài chính c ũng như những dấu hiệu cảnh báo khác đ ược trình bày trong ch ương này có thể giúp bạn biết đ ược khi n ào thì cần chuyển đổi. Việc li ên tục theo d õi môi trường bên trong và bên ngoài c ũng có kết quả t ương tự. Tóm tắt * Ngay c ả những chiến l ược thành công nh ất cũng không kéo dài mãi mãi. Hãy c ảnh giác trước những dấu hiệu cho thấy đ ã đến lúc phải thay đổi hoặc điều chỉn h lại chiến l ược hiện tại. * Phân tích tài chính, b ảng ghi cân đối v à phân tích thị trường có thể giúp bạn xác định mức độ hiệu quả của chiến l ược và việc thực hiện chiến l ược. * Các tỷ suất về khả năng sinh lợi – đặc biệt l à tỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng t ài sản, tỷ lệ lợi nhuận từ vốn cổ phần, v à lợi nhuận hoạt động – là các ch ỉ số giá trị về tính hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến l ược. * Điểm yếu của các tỷ suất về khả năng sinh lợi truyền thống là chúng thư ờng đánh giá quá khứ. Chúng không trự c tiếp đánh giá những thứ đảm bảo khả năng sinh lợi về lâu d ài như sự thỏa m ãn của khách hàng và hi ểu biết của tổ chức. Bảng ghi cân đối l à một phương pháp hi ệu quả h ơn để đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty . * Bảng ghi cân đối đánh giá một công ty tr ên bốn phương di ện: khách h àng, nội bộ, đổi mới và học hỏi, v à quan đi ểm tài chính. * Ít nhất thì việc phân tích thị tr ường cũng n ên kiểm tra hiệu suất hoạt động của công ty theo khía c ạnh thu hút khách h àng, khả năng sinh lợi từ khách h àng, giữ chân khách hàng, thành công c ủa sản phẩm/dịch vụ mới v à thị phần. * Các dấu hiệu cảnh báo rằng đ ã đến lúc kiểm tra lại chiến lược của bạn bao gồm sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới và công ngh ệ mới.