intTypePromotion=3

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Chia sẻ: Do The Thang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:26

0
477
lượt xem
82
download

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing. Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola. 1. Giới thiệu: - Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa. - Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường. - Tăng chi phí cho hoạt động R&D. - Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá. - Vai trò của chính sách nhà nước. - Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới. - Sự gia tăng của các kênh phân phối....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

  1. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế Khái quát chương: Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing. Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola. 1. Giới thiệu: - Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa. - Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường. - Tăng chi phí cho hoạt động R&D. - Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá. - Vai trò của chính sách nhà nước. - Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới. - Sự gia tăng của các kênh phân phối. - Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí lưu kho. 2. Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu. - Chiến lược toàn cầu. - Chiến lược đa nội địa. 3. Lợi ích của việc phát triển toàn cầu. - Tăng trưởng và mở rộng thị trường. - Thu hồi các chi phí đầu tư. - Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN. - Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết. 4. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola. 5. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa - Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa. - Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với việc phát triển toàn cầu. 6. Thước đo về đạo đức kinh doanh Tóm tắt Bài tập và câu hỏi thảo luận. Chúng ta học hỏi được những gì 1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên giới quốc gia. 2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở rộng sang thị trường các nước khác. 3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường nước ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa. 4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường nước ngoài. 1
  2. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân 5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành một người chơi trong thị trường toàn cầu. 2
  3. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân CHƯƠNG VII TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới. Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất nhiều ngành công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược mở rộng thị trường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo là xem xét các lợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các nhà quản lý làm thế nào có thể cân bằng rủi ro và lợi ích trong mỗi kiểu chiến lược. Cuối cùng, chúng ta khảo sát một vài vấn đề dân tộc xung quan việc toàn cầu hoá. 3
  4. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân Các trường hợp nghiên cứu cụ thể: CÔNG TY BOEING Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại l ớn nhất thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm của Boeing là một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại. Từ thập niên 1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997 của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ. Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu và phát triển các loại máy bay mới. Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn. Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn trên thế giới. Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000 máy bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới. Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này. Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong lĩnh vực thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập niên 1980 của công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn c ủa ngành công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay Boeing của gia đình bao gồm 727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các chuyến bay tầm trung, và thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa. Trong thập niên 1980 và đầu năm 1990 4
  5. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas. Boeing đã tiến được một bước lớn khi thôn tính được Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy phức tạp cần đến sự đồng ý của Chính phủ năm 1997. Dù vậy với sự lớn mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing đang tăng cường thị phần bằng cách đầu tư một cách c ẩn th ận vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng. Để đạt được kết quả tốt đẹp của sự thống trị, Boeing xác đ ịnh những yếu tố chủ đạo đóng vai trò như là những trụ cột trong chiến l ược toàn cầu. * Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Từ năm 1970, Boeing chi hơn 1 tỷ/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như: 747s, 757s, 767s. Boeing 777 tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển tr ước khi chiếc máy bay đầu tiên ra đời. Những chi tiêu không lồ này đóng vai trò như là những rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Quang trọng hơn, cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ tiên tiến cho phép Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết kế có tr ợ giúp của Computer (CAD), điện tử và kỹ thuật lắp ráp giá thấp. * Giảm bớt chi phí sản xuất: Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để đạt được mức chi phí sản xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing, Boeing tập trung phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy bay tại một nhà máy chính gần Washington với diện tích liên tới hơn 40 hecta vuông. Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm tạo ra sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng. Ví dụ: Boeing hiện tại có th ể sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước đây. 5
  6. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân * Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu. Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái. Boeing cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả, giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất. Boeing thậm chí còn thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức. * Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc mua lại Mc Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp. 6
  7. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân CÔNG TY COCA COLA Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-Cola, hay Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu hơn của nó. Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm được coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm dẫn đầu. Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong l ịch s ử Mỹ gần đây. Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là gần 75 % lợi nhuận c ủa nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó. Trên thế giới, Coke có hơn 700.000 người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ thống phân phối (với một số 37.000 tại Hoa Kỳ). Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác. Các nhà bán lẻ mega- store cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự động, Coke được phân phối bằng mọi cách. Công ty có thể sản xuất vượt quá 28 tỷ lon nước giải khát một năm, và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi 5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị trường đang được phát triển như Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần của Liên minh Xô Viết. Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành công tuyệt vời, nhưng những gì là bằng nhau đáng chú ý là công ty chính nó đã phát triển giá trị thị trường của mình hơn 20 phần trăm một năm từ năm 1989, với một trị giá đáng kinh ngạc 185 tỷ đô la vào cuối năm 1997 (Có giá trị l ớn thứ hai công ty trong danh sách 500 Công ty lớn nhất tại thời điểm đó). Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm của họ là “trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu. Coke tin rằng toàn cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ người (hoặc các khách hàng trong tầm ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke mang lại 7
  8. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân *Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc tìm ra nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất l ượng cao, dùng ngay mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản phẩm với khách hàng và người phân phối. * Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu: Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu. Hơn 700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế giới. Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là quá nhỏ để bán sản phẩm của coca. * Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng. * Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt động thể thao đến các hoạt động lễ hội. I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HOÁ. 1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Từ những năm 1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy, mặt khác các nền kinh tế lớn như Châu âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên một nhu cầu khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ. Nói một cách khác, sự thịnh vượng, này đã mở ra những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty muốn gia nhận và phục vụ hàng triệu khách hàng. Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp. Nhiều ngành công 8
  9. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các dạng nhu cầu nơi mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên đồng nhất một cách vững chắc. Đồng nhất về nhu cầu có nghĩa rằng bất kể khách hàng ở đâu đều muốn mua cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc điểm giống nhau. Sự đồng nhất về nhu cầu thậm chí rõ ràng hơn ở các ngành sản xuất và bán các sản phẩm linh kiện hay các sản phẩm dịch vụ không thể đặc định hoá trong cách sử dụng. 2/ Tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) Chi phí nghiên cứu và phát triển tăng mạnh là một yếu tố tiên quyết buộc các công ty phải tính đến việc bán sản phẩm của họ ra thị trường thế giới. Các ví dụ ở các hãng sản xuất máy bay, thiết bị bán dẫn, công nghệ sinh học, dược … cho thấy các hãng này phải đối mặt với một chi phí nghiên cứu phát triển tăng cao, để đối phó với nó các hãng phải giảm bớt chi phí nghiên cứu phát triển trung bình bằng cách phân bổ ra một khối lượng hàng hoá lớn bán ở rất nhiều thị trường. Như vậy, sự đối mặt với chi phí nghiên cứu phát triển khổng lồ thúc đẩy xu hướng toàn cầu hoá. 3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực suất chi phí Khái niệm quy mô hiệu quả tối thiểu áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp. Khái niệm này chỉ ra rằng hãng phải đạt đến một mức sản xuất tối thiểu nhất định để đạt đến hiệu quả. Như vậy thúc đẩy toàn cầu hoá. 4/ Vai trò của chính sách Chính phủ Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu hoá trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công cụ như hỗ trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác. 5/ Sự khác nhau về chi phí trên thế giới Các nguồn nhân lực và tài nguyên giá rẻ là một trong các yếu tố quan trọng nhất tăng tốc quá trình toàn cầu hoá. Tài nguyên, nhân lực giá rẻ hấp dẫn các công ty tiến hành hoạt động bên ngoài với hy vọng hạ thấp chi phí sản phẩm cuối cùng. Các ngành dệt, thiết bị ứng dụng nhỏ, đồ gia dụng sản xuất đ ồ chơi là những ví dụ tốt cho yếu tố này. 9
  10. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân 6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện của các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân phối tốn kém thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ thống Toys “R” Us ở Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản mà còn mang đ ến sự cạnh tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ và Châu Âu. 7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các dịch vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn cầu hoá của nhiều ngành công nghiệp. II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển các chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu. + Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị trường? + Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa các cơ hội khi cạnh tranh toàn cầu? Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các l ợi thế cạnh tranh từ một thị trường ra các thị trường khác. Câu hỏi thứ hai tập trung vào xây dựng và quản lý các hoạt động toàn cầu trong đó có các hoạt động và động thái của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng thị phần toàn cầu cơ bản sau: 1/ Chiến lược toàn cầu : Một chiến lược theo đuổi sự vững chắc và sự tiêu chuẩn hoá ở mức độ cao của sản phẩm, quá trình và hoạt động trên toàn thế giới phối hợp với các nhánh hoạt động (chi nhánh) để đạt được sự liên kết cao và trợ giúp chung. Các yếu tố đã đề cập ở phần I thúc đẩy các hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu. Chìa khoá để theo đuổi chiến lược này là một tầm nhìn hội nhập việc xây dựng, mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh, các nguồn này liên kết tất cả các hoạt động của hãng để tạo ra hệ thống chuyển tải giá trị gia tăng thống nhất. Đặc điểm chính của chiến lược toàn cầu: 10
  11. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân a/ Tiêu chuẩn hoá sản phẩm: Các hãng toàn cầu đi tìm kiếm tiêu chuẩn hoá các sản phẩm và thiết kế của họ càng nhiều càng tốt. Một trong chiến lược toàn cầu mạnh mẽ, đầy đủ, mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm càng là tối quan trọng không chỉ để thúc đẩy tiêu thụ tại các thị trường nơi mà sự đồng nhất ngày càng tăng cao mà đồng thời cũng thu được lợi thế giá thấp nhờ quy mô sản xuất. Sản phẩm tiêu chuẩn hoá thường xuyên truyền tải một hình ảnh thiết kết tuyệt hảo, sự chấp nhận toàn cầu, chất lượng quốc tế rộng khắp, các ví dụ tốt nhất là Tivi Sony, Walkman, đồng hồ Citizen, Seiko… b/ Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tối đa hoá lợi thế về hệ thống rộng rãi: Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng thông qua các thị trường đa vùng. Hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu hoá phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế nhờ quy mô từ việc phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực hiện việc đó là xác định chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp, phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc hạ thấp chi phí chung và đạt được lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết định xây dựng nhà máy, cơ sở sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị trường địa phương riêng lẻ mà còn để tối đa hoá l ợi thế cạnh tranh của hãng, đạt được sự cắt giảm chi phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị trường của hãng. c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường. Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng thời cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá. Nghiên cứu và phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời gian. Chỉ bằng cách bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu hồi được chi phí. d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các nỗ lực toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. 11
  12. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để tấn công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn công và phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường. Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường giống nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng. Các hãng dùng thu nhập từ một thị trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực đắt giá tại thị trường khác( có thể là thị trường nước ngoài). Đồng thời các kỹ năng marketing và công nghệ họ học được từ việc bán sản phẩm ở thị trường khác giúp họ tinh lọc các kỹ nghệ tấn công vào một thị trường khác nữa. Nói tóm lại, các chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết các hoạt động của hãng trong rất nhiều thị trường vào một viễn cảnh hệ thống rộng lớn trong việc xây dựng, mở rộng các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược toàn cầu tìm kiếm khai thác các đòn bẩy định hướng công nghệ. Đòn bẩy công nghệ sẽ đem lại kết quả khi hãng có thể mở rộng, truyền tải các kỹ năng và nguồn l ực xuyên suốt các thị trường một cách thống nhất. Khi theo đuổi chiến l ược thành công s ẽ giúp hãng tối đa hoá các cơ hội để truyền tải sản phẩm, quá trình, năng l ực từ một thị trường tới một thị trường khác. 2/ Chiến lược đa nội địa Chiến lược này thường xuyên được ưu tiên khi các thị trường địa phương đối lập nhau về sở thích, sự ưu tiên của khách hàng cũng như các điều kiện cạnh tranh. Các yếu tố thúc đẩy chiến lược này là: Sự đồng nhất nhu cầu khác ở các thị trường, sự thay đổi kiênh phân phối ở các thị trường khác và sự cần thiết đặc định hoá sản phẩm theo từng đ ịa phương bới các yêu cầu mang tính pháp lý, các kiểu công thức hay bộ phận. Trái ngược với chiến lược toàn cầu, chiến lược này ứng xử mỗi thị trường theo các cách riêng biệt và độc lập. Chìa khoá cho thành công của chiến lược là đối xử với mỗi thị trường như một đấu trường duy nhất từ cách đặc định hoá sản phẩm của hãng càng nhiều càng tốt so với các sản phẩm của các hãng địa phương và đối thủ cạnh tranh có chiến lược tương tự khác. Hãng theo đuổi chiến lược đa nội địa có khuynh hướng thể hiện các thực hành sau nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường. 12
  13. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân a/ Điều chỉnh sản phẩm một cách thường xuyên: Trung tâm của chiến lược này là điều chỉnh, thay đổi sản phẩm một cách thường xuyên nhằm thoả mãn các sở thích, nhu cầu riêng biệt. Khác với chiến lược toàn cầu, chiến lược đa nội địa hoá đòi hỏi phải thay đổi, điều chính sản phẩm một cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có các thuộc tính khác nhau ở các thị trường. Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản phẩm đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề nghị, chào hàng của hãng. Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật đ ịa phương đòi hỏi ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp ráp… b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các chức năng gia tăng giá trị mang tính địa phương. Mỗi thị trường có các hoạt đ ộng nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này. Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia tăng giá trị tại mỗi thị trường là: + Đồ tươi sống + Không có lợi thế nhờ quy mô + Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng thấp). c/ Các kênh phân phối địa phương Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng. d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu tượng về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan trọng khi Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới. Như vậy, khác với chiến lược toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên nền 13
  14. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân tảng công nghệ chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào việc tạo lập một biểu tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp. III- LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA 1/ Thị trường tăng trưởng và mở rộng Toàn cầu hoá giúp các hãng vượt qua các hạn chế của thị trường nội địa. Toàn cầu hoá cũng cho phép hãng vượt qua đối thủ cạnh tranh tại thị tr ường nội địa. Khi một hãng mở rộng các hoạt động của mình ra thị trường toàn cầu, nó có thể phát triển các sản phẩm mới mà đối thủ vẫn duy trì xu hướng nội đ ịa không có. Việc thử nghiệm ra bên ngoài giúp hãng tự tinh lọc lại mình và tăng cường các lợi thế cạnh tranh. 2/ Thu hồi các chi phí đầu tư Toàn cầu hoá là một biện pháp đầy sức mạnh để thu hồi đỡ chi phí đầu tư cho việc phát triển các sản phẩm và quá trình mới. 3/ Xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh Cả các công ty đa quốc gia và toàn cầu đều khuếch trương hình ảnh của công ty khi mở rộng toàn cầu hoá bằng các sản phẩm chất lượng cao. Một hình ảnh thương hiệu mạnh có ý nghĩa như một khoản đầu tư để dễ dàng xâm nhập vào thị trường mới sau này, như vậy tăng khả năng cạnh tranh.. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh, được công nhận trên toàn cầu tuy không nhìn thấy được nhưng là thành phần sống còn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, làm cơ sở để tạo dựng giá trị trong tương lai. Trong nhiều công ty, thương hiệu và hình ảnh về chất lượng đã và đang trở nên đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh của họ, và vì vậy nó trở thành tài sản vô hình nhưng bền lâu. Hãy xem xét dải sản phẩm rất rộng mà Sony dùng để thâm nhập vào các thị trường mới. Vì các loại tivi và đồ điện gia dụng của Sony đ ược thiết kế và sản xuất tốt nên các sản phẩm mới của họ như dao cạo điện, máy trộn thức ăn, và thậm chí là cả máy điều hoà đều được chào đón nồng nhiệt ở thị trường mới. Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là một mặt quan trọng của chiến lược toàn cầu) vì thế đã bao trùm nên thị trường sản phẩm gia dụng và các thị trường mới. Tiếp đó, việc Sony gia nhập vào thị trường mới với các sản phẩm mới sẽ càng ngày dễ dàng vì hình ảnh thương hiệu được đánh bóng của Sony sẽ 14
  15. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân giúp họ tăng thêm lợi thế cạnh tranh theo những cách không thể đoán trước được. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh là một sự đ ầu tư c ố đ ịnh cho việc sản sinh ra tài sản danh tiếng và chất lượng sẽ giúp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định và lâu dài để thâm nhập vào thị tr ường mới. Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích của một hình ảnh nổi tiếng và rõ ràng sẽ mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. Một trong những nhiệm vụ chiến lược của AMEX là tạo dựng nên “thương hiệu được kính tr ọng nhất trên thế giới”. Mọi khách du lịch trên thế giới đều công nhận chất lượng và sự tin cậy đằng sau logo vuông màu xanh của AMEX. Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến lược quảng cáo và Marketing (chiến lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng du lịch đều tuân theo một số thủ tục chung đ ể trợ giúp mọi người (đây là kinh nghiệm chung để nhấn mạnh về chất lượng và hình ảnh thương hiệu). Khách lữ hành hoặc du lịch mỗi khi gặp rắc rối có thể đến thẳng một văn phòng của AMEX để thay đổi hoá đơn hoặc thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp. Thêm nữa, tất cả các văn phòng của AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay điện khẩn đến gia đình, người tư vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần. 4/ Tăng cường hiểu biết: Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng học tập và chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn cầu và đa s ắc tộc, nhờ sự quảng bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường khác nhau nên sẽ nhận được số lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và kỹ thuật mới. Các tập đoàn với bộ máy điều hành lớn sẽ trở thành một kho kỹ năng và tri thức mới, đặc biệt là nếu năng lực cạnh tranh của họ chính là kỹ thuật quảng cáo, sản xuất, nghiên cứu phát triển. Sự cần thiết để tìm kiếm lợi nhuận từ công nghệ độc quyền và thương hiệu đã khiến cho các công ty tăng cường vào việc thiết kế các sản phẩm mới và xâm nhập vào các thị trường mới. Do vậy, các công ty luôn tích trữ các hiểu biết mà có thể được sử dụng để tạo dựng sản phẩm cho các thị trường khác. Các công ty thu thập kỹ năng và tri thức từ quá trình cạnh tranh khốc liệt với các công ty khác. Tác dụgn của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các công ty này là việc xây dựng một cơ sở hạ tầng vững chắc sao cho có thể chuyển tải thật nhanh các ý tưởng, hiểu biết và kỹ năng đến các công ty con của nó. Các thông tin như vậy đã giúp cho các công ty đa quốc gia như Sony, Nokia và IBM phát triển 15
  16. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân một dải sản phẩm được luân chuyển qua các hệ thống R&D, sản xuất và phân phối. Tương tự, các công ty đa sắc tộc như Coca-cola, P&G và Pepsi Co có thể chuyển tải ưu điểm của sự hiểu biết và ý tưởng mới từ một thị trường nay sang một thị trường mới dưới cái bóng của chiếc ô thương hiệu đã được công nhận trên toàn cầu. IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TOÀN CẦU HOÁ Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty rất nhiều lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí phụ thêm. Nhiều chi phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành phối hợp giữa các thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó khăn bên trong một công ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các thị trường khác nhau. Như vậy, trong khi các vùng nào đó trên thế giới vẫn đang được khai thác thì các vùng khác, chẳng hạn vùng Đông Nam á vào cuối những năm 90 lại đang trong thời kỳ đi xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đoạn khủng hoảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M, Boeing, IBM đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu. Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực trạng kinh tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau, với sự liên kết mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá rẻ, nên chi phí cho việc toàn cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co sở vững chắc cho công ty và là gieo mầm cho các nguồn lực cạnh tranh mới, điều này thật lý tưởng cho công ty phát triển mạnh mẽ khi nhu cầu thị trưởng trở nên thuần nhất hơn hoặc khi thị trường đã hồi phục trở lại. Theo đó, mặc dù điều kiện kinh tế của một phần nào đó của thế giới bị sụt giảm hơn trông đọi, nó vẫn tạo ra cơ hội để công ty tăng cường sức mạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường việc kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó. Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến nhiều công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư cho các hoạt động tại Thái Lan, Malaysia, Singapore và các nước khác vì họ tin tưởng rằng đó là một cơ hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng nắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường trong lúc các nhà đầu tư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty Nhật tin rằng khủng hoảng của ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững 16
  17. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân chắc vị trí của họ trên thị trường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian ngắn. Ví dụ, Công ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan để tặng lượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand để tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong muốn tiếp tục đầu tư tại đây, mặc dù phải chịu áp lực về lợi nhuận trong thời gian ngắn. Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á như là một cơ hội đ ể tăng cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đối thủ tại Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực của khủng hoảng kinh tế. Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự toàn cầu hoá là sự xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu cầu nỗ lực để điều phối kinh doanh vượt qua biên giới thị trường. 1 /Chi phí của đòn bẩy chiến lược Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một công ty trong quá trình toàn cầu hoá là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn lực của l ợi thế c ạnh tranh giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận diện đ ược những điểm cần thúc đẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hành động then chốt mang lại giá trị gia tăng. Chúng được dùng để xây dựng và duy trì lợi thế trong các thị trường của công ty. Xây dựng các đòn bẩy mang tính hệ thống là được áp dụng chủ yếu tại các công ty có chiến lược toàn cầu. Trong các công ty này, đòn bẩy có được từ việc hợp tác và trợ giúp lẫn nhau của các công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành đòn bẩy cũng xuất hiện đối với các công ty đa sắc t ộc, mặc dù là theo 1 cách khác. Trong các công ty này, đòn bẩy hình thành chủ yếu từ sự trau dồi một hình ảnh thương hiệu mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các công ty toàn cầu. Bởi vì nguồn gốc của đòn bẩy là khác nhau giữa các công ty đa sắc tộc và công ty toàn cầu nên chi phí đ ể hình thành đòn bẩy ph ụ thuộc vào chiến lược được thực thi. Để chiến lược toàn cầu được thành công đòi hỏi công ty được quản lý và xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không được coi như một tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh 17
  18. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân đạo có thể phân phối nguồn lực và đầu tư tương ứng theo tiêu chí đ ể hỗ trợ cho lợi thế cạnh tranh của công ty. Chi phí lớn nhất của đòn bẩy trong công ty toàn cầu là đầu tư dài hạn và liên tục vào các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay khả năng đặc biệt giống như việc yêu cầu phải duy trì đầu tư cho thời gian. Theo đó, việc xây dựng đòn bẩy trong công ty toàn cầu đòi hỏi người lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm một hay nhiều nguồn lực then chốt. Trong trường hợp của hãng Boeing cần có kinh phí đầu tư đ ể hỗ tr ợ công ty phát triển các thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xuất và lắp ráp mà sẽ được dùng cho tất cả các Model máy bay của họ, các công nghệ mới như điều khiển bằng điện để thay cho điều khiển bằng thuỷ lực và vật liệu composite dùng để thay thế cho sắt và nhâm được xem như đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm được lợi thế cạnh tranh trước hãng Airbus và các hãng mới tiềm năng từ Nhật Bản và Viễn đông (Trung Đông). Trong các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsi Co, và Mc Đonal thì nguồn lực được hình thành từ việc được ghi nhận thương hiệu toàn cầu dựa trên các sản phẩm chất lượng cao mà được phục vụ cho những thị hiếu của thị trường nội địa. Tuy nhiên, bản chất và chi phí của nguồn lực trong các công ty đa quốc gia không được hình thành từ việc sử dụng các khoản đầu tư đắt đỏ và mang tính định hướng kỹ thuật mà chúng được hình thành từ việc chia sẻ giữa các chi nhánh. Thay vào đó, nguồn lực của các công ty đa quốc gia được sinh ra từ sự tích luỹ sự thành công trên thị trường của rất nhiều nỗ lực từ các công ty con. Chi phí lớn nhất để xây dựng được đòn bẩy trong các công ty đa quốc gia là đ ầu t ư liên tục để giữ gìn và mở rộng hình ảnh thương hiệu. 2/ Mất đi tính năng động Một nhược điểm đi kèm với quá trình toàn cầu hoá đó là khả năng mất đi tính năng động trong các hoạt động điều hành. Trong tất cả các ngành công nghiệp khả năng đáp ứng nhanh theo thị yếu của thị trường là sự cần thiết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh mới. Sự cần thiết cho sự đáp ứng nhanh được áp dụng cho tất cả các ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng cho đến các vật liệu composite cao cấp vì ở đó các công nghệ mới cho phép các nhà khoa học có thể tuỳ biến các loại vật liệu tổng hợp được tạo thành từ các loại sắt và nhựa mới. Việc khuếch trương toàn cầu hoá sẽ làm tăng khả năng rủi ro khiến cho công ty 18
  19. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân mất đi khả năng đáp ứng đối với các công nghệ mới hoặc xu hướng của thị trường mà có thể là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm mới có giá trị cao. Việc mất đi tính năng động có thể xuất hiện trong các công ty đa quốc gia và toàn cầu, mặc dù các hiện tượng này phụ thuộc vào chiến lược cụ thể được mỗi công ty áp dụng. Trong các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sự mất tính năng đ ộng từ việc chia sẻ và phụ thuộc lẫn nhau về nguồn vốn đầu tư giữa các công ty con bởi hoạt động của một công ty con có thể ảnh hưởng đến công ty khác, thời gian đáp ứng để điều chỉnh theo sự phát triển của thị trường mới sẽ chậm đi đáng kể trong các công ty toàn cầu. Các nhà quản lý cần phải liên lạc và thuyết phục các người đương nhiệm trong các công ty con khác về việc vì sao một xu hướng nào đó của thị trường cần phải nhận được sự quan tâm của họ. Điều này có thể có hoặc không quan trọng đối với Giám đốc công ty khác vì vậy vô hình chung s ự thi ếu năng động của các công ty con sẽ chia sẻ trở nên mang tính hệ thống trong toàn công ty. Ta hãy xem xét hãng IBM trong thị trường máy tính lỡn mặc dù IBM đã biết từ lâu các máy tính cá nhân (và bây giời là kiến trúc internet và máy chủ) sẽ thay thế các máy tính cỡ lớn trong rất nhiều ứng dụng. Bởi vì IBM đã đầu tư một hệ thống lớn các nhà máy, phòng thí nghiệm và hệ thống phân phối chỉ nhằm đ ể phục vụ cho thị trường máy tính cỡ lớn cho nên họ đã không đáp ứng đ ược xu hướng mới của thị trường. Vì vướng vào việc xử lý theo sự phát triển của thị trường đã khiến cho công ty này chậm nhất biết ra xu hướng phát triển của máy tính cá nhân. IBM thậm chí cũng không thể đảm nhận được sự chuyển hướng đầu tư và công nghệ mới cho phép tăng cường sức mạnh chống lại các đối thủ Châu Âu và Nhật Bản. Trong các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai sự mất đi tính năng động lại xảy ra theo một cách khác giống như các công ty toàn cầu, các công ty đa quốc gia có thể nhanh chóng đáp ứng theo thị hiếu của sản phẩm trong thị trường mà họ nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này lại khó có thể đáp ứng với thay đổi có tác động cùng lúc tới tất cả các thị trường của họ. Các công ty con đ ược đi ều hành riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có thể thấy trong các công ty Coca- cola, 3M, Colgate-Palmolive… chỉ có đủ khả năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa phương. Mặt khác, một công ty đa quốc gia có thể phải đối mặt với vấn đ ề nghiêm trọng nếu như một công nghệ mới làm cho các sản phẩm của họ bị l ỗi 19
  20. Trương Đức Thao – ĐH Kinh tế quốc dân thời tại tất các thị trường ví dụ như hãng Coca-cola bị đe doạ bởi sự phát triển của công nghệ mới mà có thể tăng thời hạn sử dụng của các loại đồ uống nhẹ thì họ cần phải thiết lập lại hệ thống phân phối đa quốc gia rất đông đ ảo c ủa mình để giành lợi thế cạnh tranh. Thay vì tổ chức theo kiểm đa quốc gia như hiện nay họ sẽ buộc phải xem xét để chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu. Sự chuyển hướng này sẽ dẫn đến mất niềm tin và tính chủ động của các đại lý địa phương. Tóm lại, các công ty đa quốc gia sẽ bị mất tính năng đ ộng trong tr ường h ợp xu hướng phát triển mói xảy ra đồng thời trong tất cả các thị trường. 3/ Chi phí cho việc hợp tác Các chiến lược toàn cầu đòi hỏi sự điều phối và hợp tác ở mức cao giữa các đơn vị kinh doanh và công ty con để đạt được đòn bẩy có tính hệ thống. S ự hợp tác đặc biệt liên quan đến các công ty đa quốc gia có chính sách liên kế các công ty con để cạnh tranh các đối thủ toàn cầu khác. Vì thế, chi phí để hợp tác có thể chiếm đáng kể ngân sách. Chúng bao gồm chi phí cho sự thoả hiệp và chi phí cho trách nhiệm giải trình. Nhưng đối với những chiến lược mở rộng khu vực thì lại không đòi hỏi nhiều các chi phí nói trên. Đó là vì các công ty không kỳ v ọng vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh nên họ không chi quá nhiều cho việc hợp tác. a/ Chi phí cho sự thoả hiệp Các công ty toàn cầu nào dành rất ít nguồn lực cho việc phát triển các công nghệ và khoản đầu tư mới sẽ phải thường xuyên thoả hiệp về việc sản phẩm hay mục đích nào cần xử lý trước và các hoạt động chủ chốt nào cần đ ược th ực hiện. Ví dụ, tại rất nhiều nhà máy sản xuất linh kiện bán dẫn và động cơ ô tô đã nảy sinh tranh cãi trong công ty về việc thị trường nào là mục tiêu, phải sản xuất bao nhiêu cho mỗi thị trường, sản phẩm được sản xuất trong bao lâu và công ty con nào sẽ chịu chi phí của nhà máy. Thêm vào đó, sự tranh cãi cũng tồn tại trong bản thân nhà máy. Một số giám đốc sẽ mong muốn công ty con được tiếp quản nhà máy vì nó có thể tạo dựng uy tín trong công ty và họ có khả năng kiểm soát số lượng các linh kiện mà các công ty con khác sử dụng. Vì vậy, các giám đ ốc khác sẽ không sẵn lòng chi toàn bộ chi phí cho nhà máy vì hầu hết sản phẩm đầu ra sẽ bị chia sẻ với các công ty con và thị trường khác. Chi phí thoả hiệp bao gồm các cuộc họp dài ngày, thêm thời gian thoả hiệp giữa các giám đốc và cho việc quyết định chia sẻ các nguồn lực quan trọng. Trong các công ty đa quốc gia, sản phẩm và mục tiêu của mỗi công ty con được xác định tuỳ theo điều kiện thị trường của 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản