Đề Tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia

Chia sẻ: Phamngoc Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:37

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 29
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi cống hiến. Đạt được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu đó.”

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề Tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing Môn học : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU Đề tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia
Vài nét sơ lược về bài làm: Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực điện tử. Nhóm sẽ phân tích cách thức tổ chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các quyết định nguồn lực cùng với hoạt động logistic của công ty Panasonic để làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế của công ty này.
MỤC LỤC A. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC 1. Triết lý kinh doanh 2. Cơ cấu tổ chức 3. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT I. Chiến lược kinh doanh quốc tế 1. Giai đoạn trước năm 2001 2. Giai đoạn sau năm 2001 II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh C. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA ) I. R&D toàn cầu 1. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80 2. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995 3. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000 4. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay II. Định vị sản xuất của Matsushita Sơ lược quá trình phát triển toàn cầu của Tập đoàn nguyên liệu điện tử 1. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic 2. Đinh vị sản xuất 3. Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu III. Nguồn lực sản xuất 1. Chiến lược quyết định nguồn lực 2. Cơ sơ lựa chọn chiến lược IV. Logistic 1. Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng 2. Hệ thống logistic của tập đoàn Matsushita a. Công ty con Matsushita Logistics b. Liên doanh chiến lược TMD 3. Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng a. Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng b. Quản lý bằng các phần mềm công nghệ tiên tiến i) Kết quả tích cực ii) Thách thức đang chờ đợi
A. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC ( MATSUSHITA ) Tên công ty Tập đoàn Panasonic Trụ sở chính 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571- 8501, Japan Tel. 81-6-6908-1121 Chủ tịch hiện tại Fumio Ohtsubo Thời điểm thành lập 03/1918 Lợi nhuận ròng* 7,418.0 tỷ yên Tổng số nhân viên* 384,586 Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cả công ty mẹ) *số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010 Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đã sản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng Các dòng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di động, hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà.
4. Triết lý kinh doanh Triết lý quản trị “Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi cống hiến. Đạt được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu đó.” Konosuke Matsushita Người sáng lập 1894-1989 Mục tiêu quản trị cơ bản: Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng ta phải đóng góp sức lực của mình vào sự tiến bộ của xã hội, sự phồn thịnh của nhân loại vào thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới. Niềm tin: Tại panasonic chúng tôi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất cứ nơi đâu. Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được nhấn mạnh qua các hoạt động sau: • Đóng góp cho xã hội: Tại các quốc gia tiếp nhận đầu tư, ngoài những hoạt động có liên quan đến cộng đồng và tài trợ, Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo phát triển kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất lượng • Đề cao chuyển giao kỹ thuật Chính trong môi trường cộng tác chặt chẽ mà những thành viên Panasonic mới theo đuổi và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật. Panasonic ý thức được sự chia sẻ tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, năng suất và chất lượng vượt bậc. Đóng góp của hoạt động R&D Panasonic tại địa phương cũng khẳng định cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật. Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt trong ý tưởng sản xuất của Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn.
• Triển khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của nước sở tại Triết lý cơ bản này đã trở thành một phần không thể tách rời trong chính sách hải ngoại của Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội được phổ biến cho tất cả thành viên. Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải tiến tính cạnh tranh toàn cầu trong các hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ khuyến khích của chính phủ. 5. Cơ cấu tổ chức Công ty Panasonic toàn cầu Công ty mẹ của khu vực Công ty mẹ quốc gia Sản xuất Kinh doanh Trung tâm R&D Panasonic Panasonic Panasonic Panasonic Panasonic Panasonic sales R&D Center Electronics System Home AVC Devices Network Appliannces networks 6. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty - Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita,lúc khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bị điện tử Matshushita. Thời điểm này các sản phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy đầu tiên hoạt động chỉ với 3 công nhân. Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phẩm gia dụng.Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện. - Năm 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ. Đến năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bản. Không dừng lại ở đó,năm 1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn Matshushita được thành lập tại Mỹ. Từ năm 1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty đã xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất ra nhiều dòng sản phẩm.
- Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu. Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết bị trong nhà ở Đài Loan. Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ. Đến năm 1967, hàng loạt các nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzania…Năm 1971, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên sàn chứng khoáng NewYork. - Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp thứ nhất thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn Matshushita được đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toàn cầu.
B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT I. Chiến lược kinh doanh quốc tế 3. Giai đoạn trước năm 2001 - Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược toàn cầu. Công ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chi phí thông qua sản xuất tập trung và khai thác lợi thế trên quy mô. - Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trò điều phối hoạt động của tất cả các công ty con trên toàn cầu: quyết định các sản phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển của từng công ty con. Vai trò của các công ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của công ty mẹ với môi trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô. Công nghệ và kỹ thuật cốt lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại công ty mẹ ở Nhật và sau đó chuyển giao cho các đơn vị ở nước ngoài. Sự trao đỗi, và kết hợp giữa các công ty con rất ít - Cụ thể, các công việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hầu hết ở Nhật Bản. Việc sản xuất, lắp ráp được bố trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan... các cơ sở sản xuất có quy mô lớn, tập trung sản xuất hàng loạt. - Trong giai đoạn này giá trị gia tăng do các công ty con của Matsushita ở nước ngoài đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ dưới 25% trong tổng giá trị sản phẩm 4. Giai đoạn sau năm 2001 - Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đổi lớn. • Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triển của thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng đến chóng mặt. Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt. Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đẩy mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình sản xuất mới có thể tồn tại và giữ cững chỗ đứng • Sự xuất hiện của những nền kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á... dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho từng thị trường c ụ t hể . - Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyển từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi trường kinh doanh. - Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xuyên suốt là tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” sẽ tạo ra hiệu suất, học hỏi và học hỏi toàn cầu. Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa các cơ sở sản xuất. Để đạt hiệu quả toàn cầu:
• Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đổi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến lược công ty và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn cầu. • Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng. Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kề sản phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại. • Về định vị công ty tạo ra nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường gồm các khâu trong chuỗi giá trị như R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm đạt được sự tương tác tốt nhất dưới sự quản lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thể. II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà Matsushita theo đuổi đó là : chiến lược chi phí thấp. Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn và thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn? - Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ 1930- 1970), Matsushita đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung. Công ty nhắm đến đạt hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật. Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia. => Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất. - Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán. ☼ Biểu hiện ở một số đặc điểm sau: ● Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ thể nào. ● Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương. ● Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít. ● Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng. - Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuổi đó là điện tử gia dụng. Chúng có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý. Cạnh tranh
công nghệ là một điệu tất yếu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn bảo đảm cho toàn bộ quy trình sản xuất được hợp lý nhất. - Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng, các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả hết sức quyết liệt. Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đối thủ mới. - Chi phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thế giới, giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương. Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung ứng thiết bị của riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thế chủ động về nguồn cung cấp các linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thông số kĩ thuật. Và nghiễm nhiên, các nhà máy này cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường nó sắp đến. => Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giá trị.
C. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA ) IV. R&D toàn cầu Matsushita electric industrial co., ltd. Là một trong những công ty toàn cầu hóa hoạt động của mình nhiều nhất, với sản phẩm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu như: Panasonic, National, Technics, Quasar. Năm 2010 tổng doanh thu của công ty vào khoảng 79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) đến từ thị trường ngoài Nhật. Tổng sô nhân công của công ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhân viên ngoại quốc Là một trong những công ty điện điện tử hàng đầu thế giới, Panasonic luôn đặt hoạt động R&D lên hàng đầu, trong năm 2010 chi phí này chiếm 6.4% doanh thu của công ty. Và là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành. Matsushita bắt đầu tiến hành các hoạt động R&D toàn cầu của mình từ năm 1976. Năm 1976 Matsushita thành lập phòng nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea lab). Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tổng cộng 13 phòng nghiên cứu chính với hơn 300 nhân viên cùng nhiều phòng nghiên cứu nhỏ ở nước ngoài (có hể cập nhật các thông tin mơi hơn) Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến việc toàn cầu hóa R&D của Matsushita. Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công ty. Việc này sẽ giúp công ty giải quyêt được những khó khăn phát sinh khi mở rộng kinh doanh sang thị trường nước ngoài:
• Thích nghi sản phẩm nhập khẩu với thị trường quốc gia sở tại • Phát triển công nghệ, sản phẩm nhất vơí thị trường nước ngoài • Tôi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lực R&D toàn cầu • Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty.. Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu hóa R&D. Với phương châm “ technology for the benefit of mankind” (tạm dịch công nghệ làm lợi cho nhân loại) , các trung tâm R&D của Matsushita không những chỉ hỗ trợ cho hoạt động của riêng công ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục,phát triển công nghệ cho các quốc gia sở tại. Điển hình là việc xây dựng học viện công nghệ Đài Bắc của Matsushita ( Matsushita Electric institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài Loan. Tương tự, Panasonic Singapore Laboratoties đóng góp cho kế hoạch quốc gia của Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin, truyền thông khắp nước. Qua đó, Matsushita đã tạo ra nguồn nhân lực toàn cầu cho hoạt động của mình. Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về toàn cầu hóa R&D của Matsushita Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc? Ai sẽ nắm quyền điều hành và phải chịu trách nhiệm quản lý chúng ? Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây? Có 3 giai đoạn chính trong quá trình toàn cầu hóa hoạt động R&D của Matsushita. 5. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80, Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyền quyết định thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu nước ngoài. Cấu trúc tổ chức theo mô hình sau: Oversea R&D center A Trung tâm R&D mẹ ở Oversea R&D Nhật center B Oversea R&D center A
Các trung tâm R&D mẹ ở Nhật đóng vai trò hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công nghệ, sản phẩm mới , sau đó công nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác. Các viện nghiên cứu và phát triển nước ngoài (R&D lab) chỉ đóng vai trò như những chi nhánh của các trung tâm này ở nước ngoài. Các trung tâm R&D mẹ giữ vai trò quyết định trong việc: • Tuyển dụng các nhà quản lý cấp cao và kỹ sư địa phương cho các phòng nghiên cứu ở nước ngoài • Nâng cấp cơ sơ hạ tầng kỹ thuật nghiên cứu. • Thiết kế, phát triển hệ thống quản lý điều hành • Giới thiệu những sản phẩm mới càng nhanh càng tốt. Trong thời gian này ngân sách của các hoạt động R&D ngoại quốc đều được tài trợ 100% bởi trung tâm R&D chính tại Nhật. Các nhà quản lý, kỹ sư người Nhật được gửi tới các cơ sở R&D nước ngoài, nhằm điều hành và hỗ trợ cho các hoạt động ở đây. Trong việc điều hành hoạt động, tùy thuộc vào tính chất của mỗi dự án cùng với khả năng chuyên môn của các viện nghiên cứu mà trung tâm sẽ quyết định phân bổ nguồn lực . Có 3 mô hình chính : • Trung tâm R&D mẹ tự quyết định các mục tiêu và dự án thực hiện, sau đó phân công cho các trung tâm R&D con ở ngoại quốc. Bên cạnh đó, trung tâm R&D ở Nhật cũng kim luôn vai trò giám sát và đánh giá tiến độ • Trong một vài dự án khác, dự áncũng được chỉ định sãn. Song, quyền điều hành và trách nhiệm trong việc lên kế hoạch và điều khiển tiến trìh hoạt động sẽ được giao hoàn toàn cho các nhà quản lý cấp cao tại trung tâm đó (hầu hết là người NHật). • Trong một số dự án đặc biệt, các viện R&D ngoại quốc nắm nhiều quyền chủ động hơn. Nhưng trung tâm R&D mẹ vẫn đóng vai trò thông qua quyết định cuối cùng và đánh giá tiến độ Tổng kết, hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita trong giai đoạn 1970-1980 được tổ chức theo hàng dọc (top-down approach) , dựa trên mối quan hệ 1-1 (one to one) giữa các trung tâm R&D chính và các viện nghiên cứu ngoại quốc. Cụ thể, mỗi trung tâm R&D mẹ chỉ có quyền và chịu trách hiệm quản lý đối với các chi nhánh R&D riêng của mình ở nước ngoài. Nhược điểm của mô hình này chính là thiếu sự phối hợp và chia sẽ các nguồn lực (tài chính, thông tin, nhân lực...) giữa các cơ sở R&D trên thế giới với nhau Đồng thời với việc bị tham gia quá nhiều vào hoạt động của mình, khiến các trung tâm này thiếu đi sự linh hoạt và sáng tạo. Đây cũng là nhược điểm chung của mô hình top-down Ưu điểm lớn nhất của mô hình chính là khả năng đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ hoạt động R&D toàn cầu với chiên lược của công ty
Bên cạnh đó, việc tổ chức mô hình không đòi hỏi nhiều chi phí, đa phần các nhà quản lý cấp cao đều là người Nhật còn đảm bảo sự an toàn cho công ty trong bước đầu toàn cầu hóa hoạt động 6. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995 Từ cuối những năm 1980, hoạt động toàn cầu hóa R&D của Matsushita Electric bước sang một giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lập trên khắp thế giới. Công ty phải đối mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty Châu Á mới nổi. Từ đó, ban lãnh đạo của công ty quyết định toàn cầu hóa mọi hoạt động của công ty để đối phó với sự thay đỗi của môi trường kinh doanh, và tạo lợi thế cạnh tranh: • Chuyển các hoạt động sản xuất,kinh doanh ra nước ngoài, khai thác lợi thế quốc gia • Thành lập các trụ sở chính ( headquarter ) ở Mỹ,Châu Âu và Châu Á, điều phối hoạt động cho từng khu vực • Khuyến khích mở rộng R&D. Trong khoảng thời gian từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90 đã có 8 viện nghiên cứu ơ nước ngoài được thành lập. Mặc dù, ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ này, tuy nhiên cấu trúc tổ chức quản lý cũ vẫn được duy trì. Các trung tâm R&D ở chính quốc vẫn đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập, điều hành và quản lý các trung tâm R&D ở nước ngoài. Bên cạnh đó, có một số cải tiến: - Thứ nhất, một trung tâm R&D quốc tế ( international R&D center ) được thành lập vào năm 1988 để hỗ trợ cho chính sách toàn cầu hóa hoạt động R&D của công ty. Đây là một phòng chức năng trực thuộc tổng công ty, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho việc thành lập và quản lý trung tâm R&D ở nước ngoài, đặc biệt trong việc tuyển chọn đào tạo nhân sự R&D - Thứ hai, Matsushita Electric thành lập công ty con Panasonic technologies, Inc tại Mỹ vào năm 1987, để quản lý các phòng nghiên cứu của công ty tại đây. - Thứ ba, vị trí quản lý cấp cao ở hầu hết các trung tâm R&D ở nước ngoài được giao cho các nhà quản lý địa phương. Đồng thời họ cũng có nhiều quyền hành hơn chẳng hạn như: chủ động lên kế hoạch, dự án (planning project), quản lý nguồn nhân lực, và tài chính... điều nay đã mang đến quyền chủ động nhiều hơn cho các trung tâm này,qua đó nâng cao sự gắn kết giữa cho hoạt động R&D của Matsushita với hoạt đông sản xuất của công ty ở các quốc gia sở tại.
Cơ cấu tổ chức như sau: Oversea R&D center A International R&D center Trung tâm Oversea R&D R&D mẹ tại center A Nhật Oversea R&D center A Kết luận, những thay đổi trong cấu trúc quản lý các hoạt động R&D bên ngoài Nhật Bản của Matsushita Electric, đặc biệt là tại Mỹ đã giúp nâng cao khả năng khai thác khả năng cũng như các nguồn lực của công ty. Matsushita đã chuyển từ kiểu quản lý từ trên xuống (top-down) bởi các trung tâm R&D mẹ tại Nhật sang phương pháp quản lý từ dưới lên (bottom-up), nâng cao vai trò và khả năng của các chi nhánh. Ưu điểm, mô hình quản lý mới theo kiểu bottom-up giúp Matsushita bám sát được nhu cầu của thị trường quốc gia sở tại, đồng thời khai thác nhiều hơn nguồn lực tại chỗ. Nhược điểm của mô hình là thiếu sự chia sẽ thông tin hàng ngang giữa các cơ sở R&D, làm giảm hiệu quả của quá trình hoạt động 7. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000 Kề từ tháng 10 năm 1995, cấu trúc điều hành hoạt động R&D toàn cầu cảu R&D đã thay đổi đáng kể: Hệ thống trung tâm R&D ở nước ngoài giờ đây được điều hành như các công ty con của công ty. Một giám đốc điều hành được bầu ra để phụ trách hệ thống này(thành viên hội đồng quản trị,board member), các quyền điều hành giám sát và trách nhiệm quản lý trước đây thuộc về các trung tâm R&D ở Nhật giờ được chuyển sang cho vị giám đốc này. Ngoài ra Matsushita còn thành lập cơ sở R&D ngoại quốc (oversea R&D office), với quy mô của một trụ sở chính (headquarter) nhằm hỗ trợ cho giám đốc diều hành trong việc quản lý, giám sát, điều hành các viện nghiên cứu ở nước ngoài. Đây là một bước cải tiến mới của công ty kể từ khi thành lập trung tâm R&D quốc tế (international R&D) vào năm 1988. Cơ cấu tổ chức như sơ đồ sau:
Oversea R&D office Executive officer International R&D center Oversea R&D Oversea R&D Oversea R&D Oversea R&D center D center B center A center C Riêng các trung tâm R&D ở Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương, nơi Matsushita đã có trụ sở chính thì chịu sự điều hành trực tiếp từ trụ sở chính ở khu vực. Kết luận, đây là cấu trúc chuyển tiếp từ giai đoạn quản lý theo liểu bottom-up sang mixed 8. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay Từ sau năm 2000, Panasonic mở rộng hoạt động sản xuất toàn cầu một cách mạnh mẽ với. Do đó,để tăng cường sự linh hoạt cho các công ty cũng như tối ưu hóa khả năng sử dụng nguồn lực Panasonic đã thành lập các công ty R&D tại các thị trường chính như Panasonic R&D Centre Germany tại Châu Âu, Panasonic R&D Center China Co., Ltd tại Trung Quốc, và mở rộng hoạt động R&D ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương.. Các công ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó. Chúng chịu trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự phối hợp trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn cầu của tập đoàn. Cụ thể: - Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập vào năm 2001 tại Bắc Kinh điều hành hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Hàng Châu,Tô Châu, Đại Liên.. - Panasonic R&D Centre Germany GmbH điều hành hoạt động của 2 trung tâm nghiên cứu vật liệu tại Đức. - Panasonic San Joe laboraties phục vụ cho thị trường Châu Mỹ - Panasonic Singapore Laboratories Pte Ltd phụ trách hoạt động của Panasonic ở toàn khu vực Đông Nam Á
R&D B R&D A R&D D R&D C Cơ cấu tổ chức hệ thống R&D vẩn được giữ nguyên, với các trung tâm R&D ở các thị trường lớn , nhiều tiềm năng. Nhưng khác với cơ cấu tổ chức đa cực (hub model or plycentric model) trước đây,mỗi đơn vị R&D nước ngoài trong mô hình mới đều có những vai trò chiến lược quan trọng trong sự phát triển của cả công ty: vai trò của chúng không chỉ gói gọn trong việc nghiên cứu các thị trường tương ứng mà giờ mà giờ đây, mỗi đơn vị hoạt động với những chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh riêng, hoàn toàn độc lập với nhau. Một cách cụ thể, vai trò của trung tâm R&D mẹ tại Nhật đã có sự thay đổi, từ một mảng được coi là tối quan trọng, kiểm soát và ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống, trở thành một bộ phận hoạt động với quyền lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngoài. Chính điều này tạo ra sự kết nối linh hoạt hơn giữa các cơ sở R&D trong mạng lưới, nó cho phép sử dụng hợp lý hơn năng lực và lợi thế sẵn có của từng cơ sở. Phát huy tối đa lợi thế về quy mô và chuyên môn, đồng thời giảm thiểu rủi ro trùng lấp về ý tưởng (reduce the risk of duplicate development. ). Mỗi cơ sở R&D trong hệ thống chuyên môn hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những sản phẩm cụ thể. - Hệ thống R&D ở Châu Âu Giữ vị trí tiên phong trong hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ, dòng sản phẩm mới cho : audio, video, hệ thống LSI, mạng, công nghệ không dây (Mobile communications) - Hệ thống R&D của Panasonic tại Trung Quốc tập trung vào những lĩnh vực cụ thể như sau: trung tâm R&D Bắc Kinh tập trung phát triển công nghệ mạng kỹ thuật số (digital network technology), các sản phẩm thiết bị điện dân dụng và công nghệ mô trường được nghiên cứu ở hệ thống phòng thí Nghiệm Tô Châu và Thượng Hải. Trung tâm R&D đại liên chuyên phát triển công nghệ phần mềm mới, còn ở Tanjnan và Hàng Châu chuyên về sản phẩm đồ dùng gia đình. - Ở Mỹ, Pansonic chỉ có một trung tâm R&D Panasonic San joe Laboraties với chức năng chính là sáng tạo các công nghệ kỹ thuật tiên phong. - Hệ thống R&D ở Singapore và Malaysia chuyên về phát triển công nghệ mạng, truyền thông và các thiết bị giả trí đa phương tiện
Điểm nhấn thứ hai trong việc cải cách hoạt động của hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita là các cơ sở R&D ở nước ngoài đóng vai trò quan trọng hơn trong quy trình tạo ra giá trị sản phẩm (entire value generation process).. Nếu trong mô hình cũ,các cơ sở R&D chỉ có trách nhiệm tìm kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ thì quy trình quản lý mới buộc các đơn vị phân tán phải trang bị những hiểu biết tốt nhất về thị trường tiềm năng và dòng sản phẩm mới cho lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm. Qua đó biến R&D không còn là một bộ phận của sản xuất mà trở thành một mắt xích tối quan trọng trong việc tạo ra giá trị sản phẩm, điều này là đặc biệt lưu ý với những chi nhánh đang chiếm giữ thế độc quyền về thị trường hay một sản phẩm tại khu vực c ụ t hể Kết luận, trong giai đosạn phát triển từ sau những năm 2000 cơ cấu tổ chức quản lý hệ thống R&D toàn cầu của Panasonic đã được tổ chức theo mô hình kết hợp giữa phương thức tổ chức từ trên xuống top-down và từ dưới lên bottom-up. Phương thức nầ giúp Panasonic vừa có thể khai thác tốt lợi thế cạnh tranh của từng cơ sở R&D, vừa có thể đảm bảo được sự thống nhất trong phát triển. Ưu điểm, khai thác tốt lợi thế của từng cơ sở R&D trong hệ thống. Hiệu quả trong việc phối hợp hoạt động trong mạng lưới tăng lên đáng kể. Nhược điểm, chi phí xây dựng hệ thống lớn V. Định vị sản xuất của Matsushita Tổng quát Panasonic có 7 công ty kèm nhà máy cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung Quốc, 1 ở Đài Loan và 1 ở Úc và 1 ở Thái Lan.Còn lại là các cơ cở sản xuất phụ ở các khu vực. 1) Panasonic Electric Works Co.,Ltd, Ayuthaya, Thái Lan: sản xuất hợp kim nhựa, vật liệu bán dẫn, nhựa bọc đồng. 2) Panasonic Electric Works Electronic Materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp. 3) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Thượng Hải, Trung Quốc: sản xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa. 4) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp.
5) Panasonic Electric WorksCo,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc:sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng. 6) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Quảng Châu, Trung Quốc:sản xuất vật liệu nhiều lớp. 7) Panasonic Electric Works Electronic Materials Taiwan Co., Ltd, Đài Loan:sản xuất vật liệu nhiều lớp. Các phòng ban kinh doanh vật liệu điện tử: Phòng bán hàng vật liệu điện tử, Phòng nguyên liệu nhựa, Phòng vật liệu sản xuất bảng mạch điện, Phòng vật liệu nhựa cao cấp, Trung tâm Nghiên cứu phát triển, Phòng Marketing toàn cầu, Phòng kinh doanh vật liệu điện tử. 4. Sơ lược quá trình phát triển toàn cầu của Tập đoàn nguyên liệu điện tử. - Ngày nay thị trường chính của mạch bán dẫn và các bảng mạch điện nằm ở Nhật, châu Mỹ, châu Âu và châu Á, nhưng mở rộng nhanh nhất nằm ở châu Á trong đó có Trung Quốc là chủ yếu. Thích ứng với xu thế của thị trường thế giới, Panasonic đã tạo nên những nỗ lực mạnh mẽ cho kinh doanh toàn cầu để tăng cường sức cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu người dùng nhanh chóng hơn.Từ những nỗ lực đó, doanh số từ thị trường nước ngoài của Panasonic đã vượt 40%. - Hiện nay công suất của các nhà máy tại Nhật và Châu Á đáp ứng được toàn bộ nhu cầu ở châu Á. Tuy nhiên ở thị trường châu Âu và châu Mỹ, Panasonic vấp phải các đối thủ cạnh tranh lớn như Phillips nên tiềm năng kinh doanh chưa cao. - Trung Quốc là thị trường hứa hẹn nhất cho việc kinh doanh chất bán dẫn, các bộ phận tự động và các dụng cụ điện gia dụng, tại đây cũng có 2 nhà máy vào năm 2002 và năm 2005.Ngoài ra với sự gia tăng nhu cầu mạnh mẽ ở Trung Quốc, Panasonic đã dời một số cơ sở sản xuất thiết bị từ Mỹ sang Trung Quốc vào năm 2005 và đưa vào hoạt động 1 công ty mới ở đó để sản xuất nguyên liệu cho bảng mạch điện nhiều lớp vào tháng 6 năm 2006. 5. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic: Thời kì đầu 1930-1945: Kinh doanh các sản phẩm nhựa ở Nhật. Thời kì 1960-1969: Kinh doanh sản phẩm nhựa và sự đột phá trong nghiên cứu cho ra các thiết bị điện và điện tử.
• 1961: nhà máy ở Yokkaichi đi vào hoạt động. • 1970: nhà máy ở Koriyama đi vào hoạt động. Thời kì 1970-1986: đạt được kỹ thuật sản xuất ra các vật liệu điện tử, sự phát triển nhanh chóng trong kinh doanh vật liệu sản xuất các bảng mạch điện tử. • 1970: Mở các nhàmáy ở châu Mỹ và châu Âu. • 1972: Mở nhà máy ở Canada. Mua lại các công ty R&D và sản xuất có sẵn thị phần ở Mỹ, Canada và châu Âu. Thời kì 1987-1999: mở rộng khu vực kinh doanh, chủ động xúc tiến mở rộng kinh doanh toàn cầu với các kỹ thuật về hóa chất và điện tử, mở rộng việc kinh doanh từ vật liệu sang sản xuất các bộ phận và thiết bị. • 1987: Nhà máy Nam Yokkaichi đi vào hoạt động. • 1987: Nhà máy sản xuất Vật liệu nhiều lớp ở Đài Loan đi vào hoạt động. • 1994: Nhà máy sản xuất các hợp chất và vật liệu các chất bán dẫn ở Ayuthaya, Thái Lan đi vào hoạt động. • 1995: Nhà máy NhPaper CCL&PCB ở Tô Châu, Trung Quốc đi vào hoạt động. • 1996: Nhà máy Paper CCL ở Ayuthaya, Thái Lan đi vào hoạt động. • 1999: Nhà máy sản xuất các loại vật liệu nhiều lớp ở Guangzhou,Trung Quốc đi vào hoạt động. Từ năm 2000 đến nay: chọn lọc và tập trung trong tái cấu trúc và phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới dựa trên các kỹ thuật cốt lõi. Tiến vào các lĩnh vực phát triển như vật liệu dẻo trong sản xuất mạch điện và tổ chức lại hệ thống sản xuất toàn cầu. • Năm 2000: thành lập 2 cơ sở cung cấp vật liệu ở châu Âu và Ý. • Năm 2001: Nhà máy Tây Koriyama đi vào hoạt động. • Năm 2002: Nhà máy sản xuất hợp chất ở Thượng Hải, Trung Quốc đi vào hoạt động. • Năm 2005: Nhà máy sản xuất vật liệu các chất bán dẫn ở Thượng Hải, Trung Quốc đi vào hoạt động. • Năm 2006: Nhà máy sản xuất vật liệu nhiều lớp ở Mỹ đi vào hoạt động. • Năm 2006: Nhà máy sản xuất vật liệu nhiều lớp ởSuzhou,Trung Quốc đi vào hoạt động. • Năm 2007: Thâu tóm công ty hàng đầu về thị phần ở Ấn Độ (20%) là Anchor (80% cổ phần) sản xuất vật liệu điện xây dựng và công ty sản xuất đèn các loại là Universal Lighting Technologies ở Tennessee, Mỹ (100% cổ phần). • Năm 2008: Thành lập công ty mới dưới dạng liên minh chiến lươc với công ty Honda Tsushin Kogyo nhằm giảm thiểu chi phí chuyên chở tạo nên hệ thống sản xuất hiệu suất cao.(Panasonic chiếm 51% cổ phần)