Đề tài nghiên cứu: Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015

Chia sẻ: Nguyen Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

178
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Được Đảng và Bác sáng lập, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam thành lập năm 1930. Với trọng trách được giao là một tổ chức chính trị - xã hội. Trong đó cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam – cơ quan đầu não quan trọng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho Ban Chấp hành, Đảng đoàn và Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong việc thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình qua từng thời kỳ. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài nghiên cứu: Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015

LUẬN VĂN: Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015
LỜI NÓI ĐẦU Được Đảng và Bác sáng lập, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam thành lập năm 1930. Với trọng trách được giao là một tổ chức chính trị - xã hội. Trong đó cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam – cơ quan đầu não quan trọng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho Ban Chấp hành, Đảng đoàn và Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong việc thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình qua từng thời kỳ. Trải qua hơn 70 năm và chuẩn bị cho Đại hội đại biểu phụ nữ toàn quốc lần thứ X (2007) đồng thời cùng với quá trình Hội nhập, Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến để xây dựng chức năng, nhiệm vụ của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong giai đoạn mới, với phương hướng và mục tiêu: phát huy tiềm năng, chủ động tham gia phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế; nâng cao trình độ mọi mặt, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của phụ nữ, thực hiện bình đẳng giới; phát triển tổ chức Hội vững mạnh. Phát huy tiềm năng to lớn, đại diện cho tiếng nói của phụ nữ, tạo được phong trào hành động cách mạng sôi động trong các tầng lớp phụ nữ là nhiệm vụ nặng nề của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Để phát huy tốt vai trò của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói chung và nâng cao một bước về chất lượng đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội nói riêng trong thời gian tới, trước những cơ hội và thách thức của tiến trình hội nhập và mở cửa, thì điều đầu tiên phải nói đến đó là sự tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: sự thiếu hụt đội ngũ chuyên gia giỏi đầu ngành, lĩnh vực, đội ngũ cán bộ chưa quen với môi trường hội nhập. Với những hạn chế về nguồn nhân lực như vậy sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của tổ chức trong tương lai. Nhưng cho đến nay, ở Việt Nam chưa có một đề tài nào khảo sát đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới trong giai đoạn mới. Vấn đề đặt ra là cần phải có những nghiên cứu, đánh giá được năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, từ đó đề ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Với lý do trên, tôi lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015” là đề tài nghiên cứu trong luận văn này. A. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu của đề tài: - Xác định năng lực cần thiết của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới. - Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Đồng thời phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. - Đề ra giải pháp phát triển năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng nhiệm vụ đến năm 2015. B. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Gồm: cán bộ lãnh đạo quản lý (cấp vụ) và chuyên viên. C. PHẠM VI NGHIÊN CÚU - Luận văn chỉ đề cập đến đội ngũ cán bộ chuyên trách thuộc các ban tham mưu của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (không đề cập đến đội ngũ cán bộ các đơn vị trực thuộc Hội và cán bộ trong hệ thống Hội). - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc của cơ quan Trung ương Hội. - Điều tra đội ngũ nhân lực cơ quan Trung ương Hội tại Hà Nội. - Dữ liệu được thu thập từ năm 2002 cho đến nay. D. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Xây dựng bảng yêu cầu về năng lực của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Đối tượng điều tra là: cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp vụ), chuyên viên Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu thứ cấp về yêu cầu năng lực cho cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: bản mô tả công việc hiện tại, hệ thống kiến
thức, kỹ năng chung của chức danh, tài liệu đào tạo của cơ quan. Tham khảo khung năng lực của cơ quan, đơn vị có cùng cơ cấu cán bộ. Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn sâu. Đối tượng phỏng vấn sâu: Cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao, cấp vụ của Trung ương Hội (Chủ tịch, phó chủ tịch, trưởng ban, phó ban) Số người được phỏng vấn: 6 người Nội dung phỏng vấn: Các yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp vụ), chuyên viên ở các lĩnh vực: - Kiến thức về chuyên môn - Kỹ năng về chuyên môn, kỹ năng làm việc chung - Ngoại ngữ tiếng Anh - Thái độ làm việc Kết quả thu thập dữ liệu và phỏng vấn: Bảng danh sách các năng lực cần thiết (kiến thức, kỹ năng, thái độ, ngoại ngữ) đối với cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. 2. Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu sơ cấp về năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Đối tượng điều tra: Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ), chuyên viên Phương pháp điều tra: Bảng hỏi Quá trình điều tra dựa trên hai cấp độ đánh giá: - Cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên tự đánh giá năng lực hiện tại của họ. - Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ cấp dưới. Đối tượng được hỏi: Ba đối tượng được hỏi - Chuyên viên: 124 người - Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ): 28 người - Cán bộ quản lý cấp cao: 6 người Nội dung phỏng vấn: - Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ yêu cầu của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng yêu cầu.
- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng yêu cầu. Kết quả điều tra: Khung kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ này. 3. Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới: Phương pháp: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá của hai phần trên, luận văn sẽ kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới CHƯƠNG I. NĂNG LỰC CÁN BỘ VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM 1.1. Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng 1.1.1 Khái niệm cán bộ: Cán bộ được hiểu là: “Người làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn trong cơ quan Nhà nước” hay “ Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức, phân biệt với người thường, không có chức vụ.”1 Cán bộ trong luận văn cán bộ được hiểu theo nghĩa trên và là những người làm trong cơ quan Nhà nước, thuộc chỉ tiêu biên chế, hưởng lương từ ngân sách Nhà nước, chịu sự điều chỉnh của Pháp lệnh cán bộ, công chức. 1.1.2. Năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng * Khái niệm năng lực 1 Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 109.
Năng lực được định nghĩa là, theo Bernard Wynne “năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích luỹ và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc ”2. Năng lực = Kỹ năng + kiến thức + Hành vi + Thái độ Theo Raymond A.Noe, “năng lực muốn chỉ đến khả năng cá nhân giúp người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả công việc mong muốn. Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của tính cách cá nhân”3. Giá trị của Năng Khả năng = = Hiểu biết + Kỹ năng + Thái độ + tính cách cá lực Cá nhân nhân Từ hai khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau đây: Thứ nhất, phân biệt “năng lực” với “khả năng” hay “khả năng cá nhân và trình độ:? Vấn đề: “năng lực” có đồng nhất với “khả năng” hay “khả năng cá nhân” không? “Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được việc gì” 4. “Khả năng thể hiện trong hành động: đó là năng khiếu, năng lực và động cơ mà người lao động có dịp thể hiện qua việc thực hiện những công việc hay hoạt động cụ thể nào đó”5 Có nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này. Quan điểm thứ nhất cho rằng: “khả năng” là một nội dung của “năng lực”. Năng lực là yếu tố tổng hợp sức mạnh của một cá nhân, bao gồm yếu tố thể hiện ra bên ngoài và yếu tố tiềm ẩn bên trong. “Khả năng cá nhân” chính là yếu tố tiềm ẩn bên trong. 2 Bernard Wynne, David Stringer (1997), A Competency Based Approach to Training and Development. Pitman Publishing (London, UK). 3 Tham khảo luận văn Cao Thanh Phong, 2005, Composition “A study of Credit Officers’ competencies in Lending Private SMEs in Hanoi – Implications for Training progams Development”, E – MBA2, NEU BS. 4 Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 488. 5 Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị Quốc gia
Quan điểm thứ hai: “Khả năng” mới là yếu tố tổng hợp thế mạnh của một cá nhân, “năng lực” chính là thể hiện ra bên ngoài của “khả năng”. “Năng lực” là yếu tố có thể nhận biết, hoặc từng khía cạnh của nó có thể định lượng được. Quan điểm thứ ba: “Năng lực” cũng chính là “khả năng” hay “khả năng cá nhân”. Với mục đích đánh giá, định lượng được yếu tố “năng lực” hay “khả năng”, luận văn này cũng chỉ sẽ đề cập đến những yếu tố thể hiện của “năng lực” hay “khả năng”. Vì vậy hai khái niệm được thể hiện như nhau trong luận văn. Thứ hai, “năng lực” bao gồm các yếu tố “hiểu biết”, “kỹ năng”, “thái độ”. Hai khái niệm trên đều thống nhất về nội dung này. Năng lực được thể hiện ở tầm tri thức, khả năng áp dụng tri thức vào công việc và cách ứng xử của cá nhân đó trong công việc. Theo Raymond A.Noe, năng lực còn bao hàm các yếu tố là “giá trị của tính cách cá nhân”. Tính cách cá nhân là yếu tố ổn định, khó thay đổi. Nó được coi là đặc trưng của từng cá nhân. Thực tế, người ta chỉ phát huy hay hạn chế tính cách, hoặc thay đổi thói quen nhưng không thay đổi tính cách. Vì vậy, luận văn này sẽ không đề cập đến yếu tố “tính cách cá nhân”. Thứ ba, “Năng lực” gắn liền với việc thực hiện công việc, được thể hiện bằng kết quả công việc. “Năng lực” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân. Tiếp theo, vấn đề năng lực có đồng nhất với trình độ và trình độ cá nhân hay không? Trình độ là: “Mức độ về sự hiểu biết, về kỹ năng được xác định hoặc đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định nào đó”6 . Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một cá nhân: là toàn bộ những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) về một lĩnh vực cụ thể mà một cá nhân nắm vững được. Sự phối kết hợp những năng lực đó cho phép thực hiện một số công việc hoặc hoạt động cụ thể trong một phạm vi nghề nghiệp nhất định7. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công việc: là một tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) cần thiết để làm 6 Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 1063. 7 Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
chủ một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay một nghề nghiệp cụ thể7. Theo khái niệm trên, Trình độ = Năng lực = (Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ) đạt ở mức nhất định Như vậy, trình độ chính là năng lực đạt được ở mức độ nhất định nào đó. “Trình độ” gắn liền với quá trình đào tạo, được thể hiện bằng kết quả công việc. “Trình độ” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân. Tóm lại, khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Năng lực được hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ, chuyên viên nhằm thực hiện tốt công việc được giao. 1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực 1.2.1. Các yếu tố cầu thành năng lực Kiến thức Năng lực Kỹ năng Thái độ Hình 1.1. Các yếu tố cấu thành năng lực Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc và thái độ trong công việc. Kiến thức:“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc do học tập (nói tổng quát).” 8 “Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.”9 Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho công việc. Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát, học hỏi 8 Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 524. 9 Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
của cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng cá nhân. Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được. Những kiến thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá. Kỹ năng thực hiện công việc: “Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế.”10 “Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.”11 Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu quả công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau. Tức là, người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng nhưng không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại. Kỹ năng mang yếu tố thực hành. Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc. Kỹ năng cho cán bộ chuyên viên, sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau của luận văn. Thái độ là: “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình hình”10 “Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiện một cấp độ việc làm cụ thể”11. Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc. 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực Những câu hỏi được đặt ra: Để làm công việc nhất định, người thực hiện cần những hiểu biết, kỹ năng, thái độ gì? Để đánh giá năng lực một cán bộ chuyên viên, cần xem xét những ph ương tiện gì? 10 Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 520, tr. 909. 11 Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
Môi Văn trường hoá Học Hiểu biết vấn Năng KT - X H lực Kinh Đặc thù nghiệm công việc Trang thiết bị Hình 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực Học vấn Học vấn nói lên nền tảng kiến thức được đào tạo bài bản trong các trường đại học, cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề nghiệp, ảnh hưởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này. Tuy nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà người cán bộ chuyên viên phải hội tụ để thực hiện công việc sau này. Kinh nghiệm Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua, đã từng tiếp xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh vực đã từng trải qua. Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề nghiệp ví dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính,… Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc. Kinh nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy, thực tế rất khó đưa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích. Trong luận văn này, tiêu chí chỉ dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc - làm việc - công việc đã từng đảm nhiệm, độ dài thời gian tiếp xúc - làm việc. Đặc thù công việc Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau.
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam là cơ quan tham mưu của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam ở cấp Trung ương nên cán bộ lãnh đạo quản lý và chuyên viên có đặc thù công việc chung của lãnh đạo quản lý, chuyên viên của các bộ, ngành tương đương như sau: Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý: Đây là loại lãnh đạo quản lý: lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà nước, cơ quan, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các hệ thống các văn bản soạn thảo, báo cáo, trình, quyết định, ..... Điều này ảnh hưởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật, thay đổi; kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề nghiệp. Đặc thù của công việc chuyên viên: Đây là loại lao động cụ thể trực tiếp: là loại lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn,... Điều này ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,... Hiểu biết kinh tế- xã hội Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt thực tế. Bởi vậy, để tham mưu giúp việc được hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực nào đó thì người quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết sâu về một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực. Hiểu biết về một lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực . Trang thiết bị Trang thiết bị là môi trường, công cụ và đối tượng làm việc của cán bộ lãnh đạo, chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hưởng rõ rệt tới công việc của quản lý lãnh đạo, chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên: Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm, ...
Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác quản lý, chuyên môn, dự án. Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết bị cứng và mềm có thể thu nhận được qua đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ưu thế. Văn hoá Văn hoá ở đây là văn hoá công sở. Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài. Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong hợp tác công việc và hợp tác phát triển. Môi trường Môi trường ở đây là các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của tổ chức. Hiểu biết xu hướng vận động thay đổi của các nhân tố trên để tận dụng cơ hội, đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội chính là một yếu tố góp phần sự thành công của tổ chức. 1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ 1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ Chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các năng lực nghề nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong một thời gian dài. Không thể thực hiện đánh giá năng lực nếu trước đó không xác định một khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan. Chính vì vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân là thống kê những kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh giá mức độ nắm vững những năng lực đó để xác định: - Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững; - Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;
- Những năng lực mà cá nhân đó có, nhưng không nắm vững so với yêu cầu của nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc. Đánh giá năng lực là hoạt động đánh giá phức tạp Năng lực tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ cho phép chúng ta thực hiện các hoạt động công việc nào đó. Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong vị trí làm việc cũng được thực hiện trên cơ sở tiêu chí và chỉ số cụ thể. Tuy nhiên, đây không còn là những tiêu chí kết quả mà là tiêu chí nắm vững năng lực. Tiêu chí năng lực xác định điều cần đánh giá để nhận định chính xác mức độ nắm vững năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Trên thực tế, năng lực của một nhân viên phát triển thông qua những hoạt động hoặc công việc mà nhân viên đó đã thực hiện thành công Khi một nhân viên chứng tỏ mình có khả năng thực hiện hoàn hảo một hoạt động hay một công việc nào đó, người ta có thể cho rằng anh ta làm chủ được tất cả những năng lực cần thiết cho việc thực hiện một cách đúng đắn hoạt động hoặc công việc này. Khi nhân viên hoàn thành xuất sắc việc soạn thảo một bản báo cáo kiểm soát, người ta có thể nhận xét rằng ngoài những năng lực kỹ thuật liên quan đến kiểm soát, anh ta còn nắm vững những năng lực khác như: biết các quy tắc trình bày một bản báo cáo; biết sử dụng các phương pháp tổng hợp; biết các kỹ thuật báo cáo; có khả năng nhìn nhận tình hình một cách khách quan;.. Vì vậy, các tiêu chí đánh giá năng lực tương ứng với các hoạt động hoặc công việc do nhân viên thực hiện. Công việc hoặc hoạt động được dùng để xác định năng lực và để đánh giá những năng lực đó. Điều này có nghĩa là việc phân tích một tiêu chí duy nhất có thể cho phép đánh giá đồng thời mức độ nắm vững nhiều năng lực khác nhau, bởi những năng lực thường hoạt động theo “cụm”, có nghĩa là nhiều năng lực khác loại được phối hợp với nhau để thực hiện một hoạt động hay một công việc. Trên thực tế, năng lực tập trung vào những gì bạn thực hiện để làm tốt công việc của mình, chứ không đơn thuần chỉ là những công cụ mà bạn cần (như Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ) để có thể làm tốt công việc. Các năng lực tập trung vào đầu ra chứ
không phải đầu vào (ví dụ như bằng cấp, kiến thức, tay nghề) nhưng không thể đạt được kết quả công việc như mong đợi thì không thể được coi là có năng lực. Nói cách khác, năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp đuợc tất cả các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được các kết quả đầu ra. 1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ Phương pháp * Đánh giá năng lực trong hành động, trong vị trí làm việc thực thụ hoặc mô phỏng. * Đánh giá các tiêu chí nắm vững năng lực. * Đánh giá các chỉ số nắm vững năng lực. * Các chuẩn mực nắm vững năng lực. * Các mục tiêu nhằm đạt được hoặc tăng cường năng lực. * Phân tích kết quả. * “Đánh giá 3600” đối với các nhà quản lý. * Hai cách tiếp cận với lĩnh vực phát triển năng lực Mô hình 1. Mô hình dựa trên phân tích công việc (job- based model) chiến lược, giải pháp Bản phân tích Yêu cầu năng phát triển năng lực dựa công việc lực công việc trên bản phân tích Mô hình công việc Mô hình 2. Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency- based model) Tìm hiểu công Yêu cầu năng việc thực tế chiến lược, giải pháp lực công việc phát triển năng lực nhằm thực hiện công Hai mô hình khác nhau ở điểm xuất phát, tức là ở cơ sở để tìm iệc thực ng lực cần v hiểu nă tế thiết cho công việc. Mô hình 1 tìm năng lực cần thiết dựa trên bản phân tích công việc sẵn có; các chiến lược, giải pháp phát triển năng lực phù hợp với bản phân tích công việc đó. Đây là mô hình truyền thống trong quản trị nhân sự. Mô hình 2 tìm năng lực cần thiết xuất phát từ tìm hiểu công việc thực tế; các biện pháp phát triển năng lực
thiết kế nhằm thực hiện tốt công việc thực tế. Đây là mô hình nghiên cứu, đánh giá năng lực thực tiễn của nhiều công ty trên thế giới. Hai mô hình được sử dụng trong hoàn cảnh khác nhau: Mô hình 1 được áp dụng khi công việc đã được xác định rõ ràng (hệ thống bằng văn bản) và ít thay đổi. Mô hình 2 được áp dụng khi công việc chưa có định nghĩa chuẩn rõ ràng và có thay đổi. Luận văn này sẽ sử dụng cách thực hiện của mô hình năng lực bản phân tích công việc với những lý do sau: Thứ nhất, công việc thực tế của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên tại Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam được xác định rõ ràng và ít thay đổi (hệ thống văn bản). Thứ hai, yêu cầu năng lực của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên trong thời gian tới nhằm đạt tới hai mục tiêu: Thu hẹp khoảng cách về trình độ của cán bộ hiện tại và đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển tổ chức. 1.3.3. Nội dung mô hình đánh giá năng lực dựa trên bản phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể
đưa ra các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ mang tính chủ quan. Trong xu thế chung ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng của người lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau: - Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện công việc đó. - Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. - Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội... - Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết... Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung: Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phân hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương... Phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói chung, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty, tổ chức khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc. Ở nước ngoài, nhiều công ty sử dụng mô hình này trong phát triển nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, mô hình này được sử dụng ở một số trung tâm tư vấn nguồn nhân lực, dự án, chương trình: Ngân hàng thế giới; Tổng công ty Hàng không Việt Nam,... Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng lực của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản: Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực cần thiết
Bước 3: Xây dựng biện pháp năng lực dựa trên đánh giá ở phần 2. Nội dung mô hình nghiên cứu năng lực được sử dụng trong luận văn này dựa trên 3 bước cơ bản trên và cụ thể hoá cho phù hợp với tình hình nghiên cứu tại Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Nội dung cụ thể như sau: Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên - Thu thập thông tin sẵn có về công việc của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên: bản phân tích công việc, mô tả công việc chung cho hệ thống chuẩn kiến thức, kỹ năng của lãnh đạo quản lý, chuyên viên. - Tham khảo khung năng lực sẵn có của đơn vị, tổ chức có cơ cấu cán bộ tương tự Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. - Phỏng vấn sâu lãnh đạo cấp cao và cấp vụ. Kết quả: danh sách các năng lực liên quan công việc lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khung năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội. Bước 2: Xác định trình độ năng lực hiện tại và khoảng cách trình độ năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội Dựa trên khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành: a. Điều tra trình độ năng lực cần thiết, trình độ năng lực hiện tại của lãnh đạo quản lý, chuyên viên. Phương pháp điều tra: Dùng bảng hỏi. Người được hỏi bao gồm lãnh đạo quản lý, chuyên viên. Nội dung hỏi là đánh giá trình độ hiện tại và trình độ cần thiết của năng lực lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội. Người được hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 8 mức: theo mức độ tăng dần từ 1 đến 8. Mức 8: Cao nhất, mức 1: thấp nhất b. Tìm khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý và chuyên viên. Đây là bước xử lý kết quả dữ liệu điều tra tại bước trên. Phương pháp xử lý dữ liệu: Việc tìm khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu sử dụng các số liệu: - Khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực cần thiết:
KCi = DCCi - DHCi KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i DCCi: Điểm năng lực cần có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra) DHCi: Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra) - Chênh lệch tuyệt đối giữa khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình. KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i KCTB: Khoảng cách trung bình12 Di: Chệnh lệch tuyệt đối của khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình  KCi i KCTB = , trong đó N: số các tiêu thức N Di= KCi - KCTB Ý nghĩa Di: Di nói trên khoảng cách tiêu thức i cách xa bao nhiêu đơn vị so với khoảng cách trung bình. - Tỷ lệ tương đối giữa chênh lệch tuyệt đối so với sai số chuẩn 12 của năng lực. VAR: Sai số chuẩn của khoảng cách tiêu thức 12 Di: Tỷ lệ tương đối chênh lệch của tiêu thức i 2  KCi  KCTB  i VAR = , Trong đó N: số tiêu thức N 1 Di di = VAR Ý nghĩa di: di nói chênh lệch khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình gấp bao nhiêu lần so với sai số chuẩn. Tiêu thức được coi là điểm mạnh khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và tương đối nhỏ hơn 0 và nhỏ nhất. Tức: Di, di 0 và Di, di lớn nhất. 12 Tham khảo giáo trình Nghiên cứu Thống kê, 2005, Viện Quản trị kinh doanh
Bước 3: Kiến nghị biện pháp nâng cao năng lực của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Dựa trên kết quả điều tra ở bước 2, đề xuất biện pháp nhằm thu hẹp khoảng cách năng lực của cán bộ Trung ương Hội. Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng lực của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản như trên. * Luận văn đã kế thừa những kinh nghiệm nghiên cứu mô hình năng lực của Sở Thủy sản Ninh Thuận (2005) và áp dụng khung năng lực cho lãnh đạo, quản lý và chuyên viên của Sở Thuỷ sản Ninh Thuận đã được thực hiện tốt trong thực tế (Phụ lục B). 1.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung và của Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói riêng. 1.4.1. Ảnh hưởng của năng lực cán bộ đến hoạt động của Tổ chức Nguồn nhân lực, nhân sự trong một tổ chức bao hàm số l ượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nói đến năng lực cán bộ là nói đến chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chất lượng của nguồn nhân lực tức là năng lực của cán bộ trong tổ chức. Năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp được tất cả các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được kết quả đầu ra. Như vậy, năng lực của cán bộ ảnh hưởng đến: - Mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức - Cơ cấu nhân sự của tổ chức - Môi trường, đối tác của tổ chức - Chiến lược phát triển của tổ chức Hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, vị trí và nhận thức của người nhân viên đối với công ty13. Mọi tổ chức thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con người trong tổ chức là giỏi hay kém. 1.4.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung 13 Brian E.Becker, 2002, Quản lý nhân sự, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh