ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Chia sẻ: Phạm Ngọc Phú | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

219
lượt xem 67
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Muốn nhân viên làm việc tích cực, tất phải khuyến khích. Ai từng đọc "Tam quốc diễn nghĩa" đều biết, sở dĩ Lưu Bị thành lãnh đạo một trong ba nước lớn nhất thời tam quốc là nhờ giỏi khích lệ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP. Muốn nhân viên làm việc tích cực, tất phải khuyến khích. Ai t ừng đ ọc "Tam quốc diễn nghĩa" đều biết, sở dĩ Lưu Bị thành lãnh đạo một trong ba nước lớn nhất thời tam quốc là nhờ giỏi khích lệ. Về tài quản lý nguồn lực con ng ười, Lưu Bị là người vô địch. Tục ngữ Trung Quốc có câu "Quân không ti ền, lính không qua; quân không thưởng, lính không lại". Làm nhà lãnh đạo thì th ưởng nhân viên là chuyện đương nhiên, nhưng tuyệt đối không được tuỳ ti ện. Nh ư câu chuyện “Thỏ và củ cà rốt”: Vua thỏ lúng túng: 1) Sườn núi phía nam có một bầy thỏ. Dưới sự quản lý của vua thỏ m ắt xanh, bầy thỏ có một cuộc sống đầy đủ, vui vẻ. Nhưng thời gian gần đây số lương thực bầy thỏ kiếm về ngày một ít. Vì sao nhỉ? Vua thỏ nhận ra là một số thỏ trở nên lười biếng. 2) Khuyến khích là tất yếu. Vua thỏ nhận ra, số thỏ lười biếng ảnh hưởng xấu tới những con khác. Số thỏ chăm cho rằng làm nhiều làm ít cũng như nhau, vậy nỗ lực để làm gì? Từng con, từng con cũng lười theo. Thế là vua thỏ quyết tâm thay đổi, tuyên bố thỏ nào biểu hiện tích cực sẽ được thưởng cà rốt. 3) Tuỳ tiện khen thưởng, bất mãn nổi lên. Việc một chú thỏ xám được vua ban thưởng củ cà rốt đầu tiên làm d ậy sóng trong bầy thỏ. Vua thỏ không ngờ tác động của việc khen thưởng l ại m ạnh nh ư vậy, nhưng là tác động xấu. Mấy lão thỏ tìm vua kể l ể t ội l ỗi c ủa chú th ỏ xám, chất vấn vì sao vua ban thưởng? Vua thỏ nói: - Ta nhận thấy thỏ xám làm việc không tồi. Nếu các anh cũng có biểu hiện tích cực như thỏ xám thì tự nhiên sẽ được khen thưởng. 4) Bầy thỏ học cách đóng kịch. Thế là bầy thỏ phát hiện ra bí quyết để được khen thưởng. Cả bọn cho rằng: chỉ cần giỏi "thể hiện" trước vua thỏ là được nhận cà rốt thưởng. Một số bác thỏ chân chất không giỏi "trình diễn" sinh buồn rầu. Dần đà, phong cách làm việc đóng kịch nổi lên trong bầy. Nhiều thỏ chỉ quan tâm làm sao cho vua
thỏ vừa lòng nên thậm chí không ngại gian dối. Truyền thống lao động chăm chỉ thật thà của bầy thỏ bị huỷ hoại nghiêm trọng. 5) Có quy củ, việc mới chạy. Để loại bỏ thói làm ăn gian dối, nhờ sự giúp đỡ của nhóm thỏ già, vua thỏ ban bố quy định khen thưởng. Theo đó, thực phẩm bọn thỏ đem về đều ph ải qua nghiệm thu, sau đó căn cứ vào số lượng mà khen thưởng. Một thời gian, bầy thỏ làm việc hiệu quả hẳn lên, kho chứa đầy thực phẩm dự trữ. 6) Chú ý cải cách chế độ khen thưởng. Chỉ cần vua thỏ không để ý, năng suất lao động của bầy thỏ sau m ột th ời gian đạt tới cực đỉnh lại xuống dốc thê thảm. Vua thỏ th ấy kỳ quái bèn đi ều tra kỹ lưỡng, nguyên do nguồn thức ăn ở gần đã bị bầy thỏ khai thác hết nhưng không có ai chủ động đi tìm nguồn thức ăn mới. Một chú thỏ trắng tai dài chỉ trích vua thỏ chỉ biết đến số lượng, dung dưỡng thói ăn xổi ở thì, làm hại đến sự phát triển lâu dài của đàn thỏ. 7) Sau khi quy củ bị phá hỏng. Vua thỏ thấy thỏ tai dài có lý nên lao tâm khổ tứ suy nghĩ. M ột hôm, có chú thỏ xám không hoàn thành nhiệm vụ, bạn chú là Đô Đô li ền b ớt ph ần mình giúp thỏ xám. Vua thỏ nghe chuyện, khen ngợi không ngớt tinh thần giúp b ạn của Đô Đô. Hai hôm sau, tình cờ gặp Đô Đô ở cửa kho, vua thỏ cao hứng th ưởng g ấp đôi cho Đô Đô. Lệ mới mở ra, phong trào "đóng kịch" lại nổi lên, bầy th ỏ lại học cách làm vừa lòng vua thỏ. Những chú thỏ không bi ết cách làm hài lòng thì tìm đến vua thỏ kêu khóc làm vua thỏ đứng ngồi không yên. Có con nói: - Sao tôi làm vi ệc chăm chỉ mà phần thưởng lại thua Đô Đô? Có con nói: - Lần đó tôi làm việc rất tích cực, hoá ra thu nhập lại ít hơn trước, th ật không công bằng! 8) Cà rốt cũng mất tác dụng khen thưởng. M ột thời gian sau, tình hình càng gay cấn, nếu không thưởng hậu thì không ai còn muốn làm việc. Thế nhưng không ai làm việc thì lấy đâu cái ăn? Vua thỏ không chịu nổi, phải ban bố thỏ nào tình nguyện c ống hi ến cho c ả b ầy sẽ được thưởng một giỏ cà rốt đầy. Bố cáo vừa ban đã có thỏ xin làm tình nguyện. Vua thỏ nghĩ, thưởng hậu tất sẽ có thỏ giỏi.
Nào ngờ số thỏ này vẫn không hoàn thành nhiệm vụ. Vua th ỏ gi ận d ữ tới trách móc chúng. Bọn thỏ đều trả lời như nhau: - Vua thỏ, xin đừng trách chúng tôi. Một khi trong tay đã có cà r ốt, ai còn muốn đi làm nữa? Với một người cực đói khát, cho anh ta bát cơm đầu tiên là c ứu m ạng; bát thứ hai là đủ; bát thứ ba là thuốc độc. Sau khi anh ta ăn bát th ứ ba thì ý nghĩa c ủa cơm hoàn toàn thay đổi, anh ta làm sao hiểu được "một h ạt thóc chín h ạt m ồ hôi" đây? Cũng như vậy, cà rốt của vua thỏ không nh ững không có tác d ụng khích lệ, trái lại còn làm bầy thỏ xa hoa, lười biếng. Bởi vậy, làm một giám đốc, trước tiên bạn phải hiểu ý nghĩa của cà rốt. Nếu không, b ạn không khuy ến khích được nhân viên mà chỉ chuốc thêm phiền; thứ bạn cho người ta không phải là niềm vui, mà là thuốc độc. Trong quản lý nguồn nhân lực, cà rốt có ý nghĩa gì? Chính là cách th ức kích thích nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ. Theo nghĩa đó, bất kỳ cách gì có tác dụng kích thích đều có thể gọi là cà rốt. Vì vậy, đ ể s ử d ụng “cà r ốt” thành công, bản phân tích các tầng nhu cầu của nhân viên là cần thiết. Vậy tầng nhu cầu của nhân viên là gì? Là lý luận tháp nhu c ầu c ủa nhà tâm lý học nổi tiếng Maslow. Ông ta cho rằng con người có năm tầng nhu cầu. Đầu tiên là nhu cầu sinh lý, đó là như cầu cơ bản để sinh t ồn, nh ư ăn, u ống, v. v…Tiếp nữa là nhu cầu an toàn, bao gồm như cầu được bảo vệ cả về tinh th ần lẫn vật chất, ví như không lo bị trộm cướp đe doạ, bảo hiểm trước các bất trắc, bảo hiểm cho công việc và sau khi về hưu, v. v… Thứ ba là nhu cầu giao tiếp xã hội, ai cũng là một thành viên trong xã hội, có nhu c ầu giao ti ếp và thu ộc v ề nhóm để trao đổi tình cảm, sở thích, giúp đỡ và khen lẫn nhau. Thứ tư là nhu cầu được tôn trọng, kể cả nhu cầu được người khác tôn trọng và cảm giác tự tôn. Thứ năm là nhu cầu thực hiện khát vọng, là thông qua nỗ lực của bản thân mà biến mong muốn của mình thành hiện th ực, từ đó tìm th ấy ý nghĩa c ủa cu ộc sống và công việc. Theo luận tháp nhu cầu của Maslow, ch ỉ có tho ả mãn nhu cầu của một người mới kích thích được người đó. Hình thức kết cấu tầng bậc nhu cầu nhân viên và tháp nhu c ầu c ủa Maslow là như nhau. Kết cấu đó dựa trên ba điều cơ bản: • Thứ nhất, người ta cần sinh tồn, nhu cầu thiết yếu đó ảnh hưởng tới hành vi, chỉ có chưa thoả mãn nhu cầu mới ảnh hưởng tới hành vi, khi tho ả mãn nhu cầu rồi thì tác dụng kích thích không còn thích hợp nữa.
Thứ hai: nhu cầu của con người xếp theo mức độ trọng yếu mà hình • thành kết cấu tầng thứ. • Thứ ba: người ta được thỏa mãn nhu cầu thấp nhất rồi mới theo đuổi nhu cầu cao hơn một bậc, cứ thế cao dần lên, nó biến thành động l ực n ội t ại không ngừng. Trong rất nhiều công ty, và cũng rất nhiều lần, tầng nhu cầu thấp nh ất đó cũng không đáp ứng. Chúng ta xem báo chí xem, có bao nhiêu vụ các công ty xí nghiệp còn nợ lương công nhân? Dưới sự quản lý của bạn, nếu tháng nào công ty cũng trả lương đúng kỳ hạn là nhân viên sẽ cảm tạ bạn tự đáy lòng. Ho ặc việc thăm nom hiếu hỉ, “hoa hòe hoa sói” cũng sẽ cảm động được nhân viên, khiến “lòng người chẳng cũ”. Kiểu thăm nom đó, xưa gọi là “yêu dân nh ư con”! Người ta xem trọng không phải chén chè cốc nước, mà là tấm lòng của lãnh đạo công ty với cấp dưới! Là một nhà lãnh đạo, chúng ta chỉ cần dần dần đáp ứng t ừng t ầng b ậc nhu cầu của mỗi nhân viên là được. Không chỉ có chúng ta dần d ần đáp ứng, mà nhu cầu của mỗi nhân viên cũng cần dần dần tăng lên. Nhu cầu ti ền, nhà ở, xe hơi, chức vụ của nhân viên… chính là đất dụng võ cho tài quản lý. Làm ng ười quản lý công ty, bất kể ai đều có một nhiệm vụ rất l ớn, đó là thuy ết ph ục nhân viên từ bỏ một số mục tiêu cá nhân trước mắt để tập trung tinh lực cho s ự phát triển lâu dài của công ty, nhờ thế công ty bạn mới phát triển bền vững được. Nhân viên háo tiền không phải là nhân viên tốt, nhưng nhà qu ản lý háo tiền thì thật đáng khen. Không nhường một tấc mới thành núi cao, ch ẳng từ m ột giọt mới nên biển lớn - giữ chức giám đốc, chúng ta phải hiểu rằng ti ền c ần thiết đối với sự phát đạt của công ty thế nào! Vì vậy, là nhà lãnh đ ạo, nhà qu ản lý, chúng ta không được tốn tiền tuỳ tiện! Nghĩa là chúng ta c ần ph ải bi ết s ử dụng những “loại cà rốt không tốn tiền” trong công tác động viên, đặc biệt trong mô hình tổ chức doanh nghiệp 2000 như hiện nay là rất cần thiết. Vậy đâu là những loại “cà rốt không tốn tiền”? Mười loại cà rốt không tốn tiền sau đây sẽ là “mười đòn thần công khiến người ta ph ải hoa m ặt chóng mày”: Loại cà rốt thứ nhất: Tiên nữ rắc hoa. "Tiên nữ rắc hoa" là chuyện cổ tích lưu truyền khắp dân gian Trung Quốc. Đối với người quản lý xí nghiệp, đó là một loại cà rốt không tốn ti ền nh ưng cực hiệu quả. Lý do thật đơn giản: Làm nhà quản lý, bạn có thể vung vãi bốn phía, chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia một câu khen ngợi, làm nhân viên n ở
nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽ ph ấn chấn, tăng kh ả năng ch ịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên gấp bội. Loại cà rốt thứ hai: Tỏ lòng quan tâm. Lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan h ệ đ ặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến nhân viên làm vi ệc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt. Có th ể th ấy cu ộc đ ối tho ại d ưới đây trong rất nhiều tiểu thuyết lịch sử của Trung Quốc: Trong gian phòng bí mật, vị lãnh đạo hỏi cấp dưới vẻ rất nghiêm trọng: - X, ta đối đãi anh thế nào? X lập tức bày tỏ: - Đại nhân đối với thuộc hạ ơn năng như núi! Lãnh đạo tiếp tục hỏi: - Có một việc, không biết anh có hoàn thành được không? X không biết việc gì nhưng vẫn biểu lộ lòng trung son sắt: - Đại nhân đã sai bảo, X chết cũng không dám từ. Đúng là đội ơn vua, lính mất mạng. Loại cà rốt thứ ba: Vờ quan tâm. Nếu bạn không có chút hứng quan tâm tới đời tư của nhân viên (gia đình, hôn nhân, sức khỏe, thậm chí cả thái độ của h ọ) thì chiêu này r ất hi ệu qu ả. Điều thần diệu của chiêu này là một mặt làm nhân viên sung sướng tột cùng, một mặt bạn đỡ phải nghe những câu chuyện chán ngắt. Một ví dụ của chiêu này: bạn đi xe cách nhân viên chừng 10m thì gọi rõ to, kiểu như: "Gia đình khoẻ cả chứ?". Nhân viên ai cũng s ẽ th ấy bạn quan tâm t ới cấp dưới, còn bạn thì không phải nghe lải nhải. Hoặc b ạn cũng có th ể di ễn trò này vào dịp tết hằng năm. Nếu bạn quan niệm người đời lạnh nhạt với mình cũng chẳng sao, nếu bạn thấy sự giúp đỡ nhau chân thành cũng không cần thiết thì có th ể ch ơi trò này. Có lúc, có nơi, nó sẽ có tác dụng tốt trong thời gian ngắn. Loại cà rốt thứ tư: Tặng vật kỷ niệm. Dù thiệp sinh nhật chỉ là một tấm bìa cứng, th ế nh ưng có ch ữ ký của b ạn trên đó sẽ làm nhân viên sung sướng. Cùng một lẽ như vậy, chiếc nơ mua ở chợ chỉ mấy ngàn đồng (mua số lượng lớn càng rẻ), nhưng nó lại tượng trưng cho sự vinh dự nên có ý nghĩa không tầm thường. Giả như có nhân viên đem về cho công ty một hợp đồng bạc tri ệu, b ạn có thể mở hội lớn, giong trống mở cờ tặng nơ anh ta. Đó là một mũi tên bắn ba đích: Thứ nhất, chiếc nơ đó xem như một báu vật vô giá; thứ hai, người nhận nơ cảm động rơi nước mắt, khiến anh ta cố công cố sức đ ể nh ận thêm m ột n ơ
nữa; thứ ba, khiến đồng nghiệp người nhận nơ ghen tức mà có ý th ức "r ừng n ơ (cà rốt) trước mặt, roi da (hay cây gậy) phía sau". Loại cà rốt thứ năm: Khiến công việc có sức ép. Công việc quá đơn điệu sẽ khiến nhân viên chán nản, công việc quá khó sẽ khiến nhân viên sợ hãi. Sự thực, vấn đề không ph ải là công vi ệc khó hay d ễ, mà là có sức ép hay không. Ví như, bạn có thể giao m ột công vi ệc nói là r ất khó khăn (dù ai cũng biết là rất dễ), khi nhân viên hoàn thành, bạn khen ng ợi anh ta như người hùng. Hay khi giao một hạng mục cho anh X, bạn có th ể xem đó nh ư thử thách, đồng thời bày tỏ sự tin tưởng là chỉ có X làm được vi ệc đó. Nh ư vậy, dù X có gặp khó khăn trùng trùng vẫn sẽ nỗ lực nh ư m ột v ận đ ộng viên Olympic. Loại cà rốt thứ sáu: Ban phát giấy khen Giấy khen dường như không cần thiết, tuy nhiên công dụng "cà rốt" của nó không tầm thường. Một tờ giấy khen không những làm nhân viên thấy vinh dự, nó còn cho thấy: lao động vất vả của nhân viên đó không hoàn toàn vì ti ền. Anh ta sẽ là tấm gương cho những nhân viên khác. Loại cà rốt thứ bảy: Ăn trưa cùng nhân viên. Được ăn trưa hay tán gẫu cùng bạn chắc chắn làm nhân viên vinh d ự, h ọ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng, lâng lâng như đi trên mây, v. v… Bạn có thể thấy ngượng vì bị tâng bốc, song thực tế, nhân viên cần cảm giác vinh dự đó. Loại cà rốt thứ tám: Cho nhân viên cơ hội tự đề ra mục tiêu. Nếu nhân viên được tự đặt ra mục tiêu, họ sẽ nỗ lực gấp mười lần để hoàn thành kế hoạch. Song để nhân viên tự đặt mục tiêu chung cũng rất nguy hiểm. Trò chơi này rất cần nghệ thuật lãnh đạo của nhà qu ản tr ị, ch ỉ s ơ su ất là hỏng việc. Bởi một số nhân viên giống như trẻ em trong nhà tr ẻ, h ọ đ ề ra m ục tiêu đầy tham vọng nhưng không cách gì thực hiện được. Trong khi mục tiêu thật nhất của bạn khi cho nhân viên tự đặt mục tiêu là: làm cho nhân viên th ực hiện mục tiêu của chính mình. Loại cà rốt thứ chín: Khích lệ tinh thần hy sinh của nhân viên Không nên khuyến khích nhân viên về đúng giờ (ít nhất là rời kh ỏi vị trí muộn mười phút), càng không được để nhân viên giả bệnh ngh ỉ ngơi. Ngược lại, cần khuyến khích nhân viên làm quá giờ hay ốm đau mà vẫn đi làm. N ếu giỏi khuyến khích tinh thần hy sinh của nhân viên, bạn không tốn tiền mà vẫn
được nhiều giá trị thặng dư. Kỹ xảo của trò này là: bạn không nên kêu g ọi "làm thêm giờ miễn phí" mà nên tán dương "lòng say nghề ". Loại cà rốt thứ mười: Tạo môi trường cạnh tranh cho nhân viên. Nếu tạo môi trường cạnh tranh cho nhân viên, họ sẽ đua nhau yêu nghề, "cà rốt" của bạn sẽ tạo một hiệu ứng đô- mi- nô. M ỗi nhân viên đều là m ột quân bài đó đô- mi- nô, bạn cần sắp họ đúng vị trí. Sau đó, mỗi nhân viên s ẽ là một tấm gương, mà tác dụng của mỗi tấm gương sẽ rất lớn. Nói là một đường nhưng áp dụng những loại cà rốt đó vào tổ chức lại là một nghệ thuật. Để áp dụng nó thành công cũng cần phải xây dựng hệ thống cụ thể, khoa học; chẳng hạn như: • Bước thứ nhất: Theo từng thứ bậc mà đưa ra các loại cà rốt. • Bước thứ hai: Khi một nhân viên làm việc tốt, được đồng nghi ệp và c ấp trên nêu tên, anh ta sẽ được một số điểm danh dự. • Bước thứ ba: Khi cộng đủ số điểm danh dự, nhân viên có th ể yêu c ầu đổi hoặc là tiền, hoặc đồ vật, như đồ dùng gia đình hay một chuy ến du lịch. Nhân viên đó cũng có thể tiếp tục tích lũy để đ ổi l ấy ph ần th ưởng to hơn. Trò chơi này nghe qua rất cũ, tích luỹ điểm thưởng để lấy đồ khuyến mãi thì đâu đâu cũng thấy. Song, cùng một tư duy mà vận dụng vào thực tế khác nhau sẽ cho hiệu quả khác nhau. Tôi tin rằng nhân viên nhất định thích trò ch ơi này. Họ thường thích món lợi bất ngờ. Khi nhận phần thưởng, họ sẽ có cảm giác chiến thắng. Điều hay nhất của trò chơi này là nhân viên có th ể tuỳ theo lo ại cà rốt mình cần mà tích lũy điểm số, sức hấp dẫn c ủa cà r ốt vì th ế mà t ương ứng với hiệu quả công việc. Nhân viên tất sẽ thấy nỗ lực của mình đ ược kh ẳng định và khen ngợi. Khi nhận thưởng, họ sẽ cảm thấy đặc biệt vinh dự và sung sướng. LỜI KẾT "Thái Công binh pháp" viết: "Cốt yếu dùng binh là tôn lễ và thưởng h ậu. Tôn lễ thì người có trí sẽ tới, thưởng hậu thì người có nghĩa sẽ tận lòng… Vì thế, người có lễ quy thuận, người được nhận thưởng tranh nhau hy sinh. Còn thưởng thì lính còn hy sinh". Lễ và thưởng chính là hai loại cà rốt khác nhau. Làm người lãnh đ ạo công ty hay một bộ phận, bạn phải dùng chí tiến thủ của nhân viên để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Nếu không khích lệ, tinh th ần nhân viên s ẽ sa sút, m ục tiêu c ủa
bạn cũng tan tành. Vì thế, trong một nền văn hoá công ty coi con người là n ền tảng thì cà rốt hiện hữu ở khắp mọi nơi. Chính sách cà rốt "xưa đã có, nay càng thịnh", bạn cũng cần một số loại cà rốt, kể cả cà rốt không tốn tiền, sử dụng chúng đúng cách, đúng thời điểm để xây dựng văn hoá công ty.