zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kỹ Năng Mềm

» Kỹ năng tổ chức

Hành vi tổ chức - Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

Chia sẻ: Hoàng Quang Thỏa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Báo xấu

2.094
lượt xem 173
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hành vi tổ chức - Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động BÀI 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Hướng dẫn học Mục tiêu Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Giải thích thế nào là động lực của người   Phùng Minh Hằng, Chương trình đào lao động và quá trình tạo động lực. tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 6: So sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố  Lãnh đạo để tìm hiểu thêm về lý thuyết khác nhau tới động lực. nhu cầu của Maslow. Phân biệt nội dung của các học thuyết tạo  Sử dụng các lý thuyết về tạo động lực  động lực và sử dụng các học thuyết nhằm để phân tích thực trạng lao động trong tạo động lực cho người lao động trong bối công ty mình hoặc công ty mình biết và cảnh các doanh nghiệp Việt Nam. đưa ra các giải pháp để tạo động lực cho người lao động. Nội dung Tìm một ví dụ trong các doanh nghiệp  Việt Nam trên báo chí về cách doanh Khái niệm động lực.  nghiệp giải quyết vấn đề tạo động lực. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.  Thảo luận trong nhóm về tính hiệu quả Các học thuyết về động lực.  của các biện pháp đó và đề xuất một số Các biện pháp tạo động lực.  giải pháp nếu có. Thời lượng học 8 tiết 57 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống Tập đoàn Hyatt tuyển dụng những nhân viên trẻ, nhiệt tình vào làm trong khách sạn Hyatt Regency – một trong những công ty con thuộc tập đoàn. Trước khi trở thành những cán bộ quản lý khách sạn, những nhân viên mới này được bố trí đảm nhận các vị trí công việc khác nhau như nhân viên điều hành hệ thống điện tử của khách sạn, nhân viên hỗ trợ sắp xếp phòng... Những nhân viên này mong muốn được đảm nhiệm vị trí công việc phù hợp với chuyên môn, có cơ hội phát triển và cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty. Tuy nhiên, trong những năm làm việc tại khách sạn, họ nhận thấy con đường thăng tiến còn rất dài và khó khăn, hoạt động của tập đoàn chậm thay đổi. Chính vì vậy, họ dự định tìm kiếm cơ hội chuyển sang công ty khác để làm việc. Để tránh tình trạng nhân viên bỏ công ty ra đi, Hyatt đã cho phép những nhân viên có năng lực có thể thành lập các công ty con ở các lĩnh vực liên quan đến kinh doanh khách sạn. Với cách này, Hyatt đã giữ được 60% số cán bộ quản lý giỏi của tập đoàn, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tập đoàn. Câu hỏi 1. Theo bạn, những nguyên nhân nào là quan trọng nhất dẫn đến tình trạng nhân viên của tập đoàn muốn tìm việc tại công ty khác? 2. Công ty đã áp dụng các biện pháp nào để giữ chân người lao động? Theo bạn, công ty có thể áp dụng thêm một số biện pháp nào nữa để tạo động lực cho người lao động? 58 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 4.1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của cá nhân trong tổ chức 4.1.1. Động lực là gì? Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Thể hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:  Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào;  Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực;  Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;  Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ có xu hướng ra khỏi tổ chức. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày trong Hình 4.1. Nhu cầu Sự Các Hành Giảm Nhu cầu không căng căng được động vi tìm thẳng thẳng được thỏa mãn cơ kiếm thỏa mãn Hình 4.1: Quá trình tạo động lực Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thỏa mãn nhu cầu) trở nên hấp dẫn. Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm 59 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. 4.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:  Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức.  Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.  Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.  Đặc điểm tính cách của người lao động. Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:  Mức độ phức tạp của công việc.  Mức độ chuyên môn hoá của công việc.  Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.  Mức độ ổn định của công việc. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:  Mục tiêu, chiến lược tổ chức.  Văn hoá của tổ chức.  Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).  Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức.  Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực. 4.2. Các học thuyết về tạo động lực 4.2.1. Các học thuyết về nhu cầu 4.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo Abraham Maslow, nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu sắp xếp theo thứ bậc sau đây:  Nhu cầu bậc thấp gồm: o Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác. 60 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể o chất và tình cảm.  Nhu cầu bậc cao gồm: o Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. o Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. o Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng: “mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa”. Tự hoàn thiện Danh dự Xã hội An toàn Sinh lý Hình 4.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính lôgíc và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. 4.2.1.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) David McClelland và cộng sự đã đưa ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu của cá nhân tại nơi làm việc:  Nhu cầu về thành tích (nAch): động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.  Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.  Nhu cầu về hòa nhập (nAff): sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao luôn mong muốn cải thiện việc thực hiện 61 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động công việc của mình, nghĩa là kết quả thực hiện công việc luôn luôn có chiều hướng tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà họ có thể có trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, để nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu. Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và mong muốn có các mối quan hệ hài hòa, hiểu biết lẫn nhau giữa các cá nhân trong tổ chức. 4.2.1.3. Học thuyết ERG (Clayton P.Alderfer) Theo Alderfer, mỗi cá nhân có ba loại nhu cầu chủ yếu. Đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển.  Nhu cầu tồn tại (Existence needs): mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi lại …  Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.  Nhu cầu phát triển (Growth needs): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân. Nhu cầu tồn tại Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu phát triển Thỏa mãn – tiếp tục Không thỏa mãn – quay trở lại Hình 4.3: Học thuyết nhu cầu ERG Khác biệt với mô hình Maslow:  Mô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo thứ tự.  Mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn. 62 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động  Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát. Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại. Từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp. Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn. 4.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực 4.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)  Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ o lực thực hiện công việc; Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được; o Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. o Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu cá nhân cá nhân tổ chức cá nhân Hình 4.4: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa  Lý thuyết này gồm ba biến số sau: Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được o rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao. Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực o hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến... Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ o chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.  Các câu hỏi đặt ra khi áp dụng học thuyết kỳ vọng: Thứ nhất, người lao động phải nỗ lực như thế nào để đạt được những kết quả o mong muốn? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ khi cá nhân đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì và bỏ ra nỗ lực để đạt được chúng. 63 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Thứ hai, khi cá nhân đạt được kết quả nhất định, họ mong muốn nhận được phần o thưởng gì từ tổ chức? Phần thưởng của tổ chức có thể là tích cực như: sự tăng lương, cơ hội được đào tạo, cơ hội được thăng tiến, sự tôn vinh của tổ chức. Bên cạnh đó nếu cá nhân đạt kết quả thấp, họ có thể cảm thấy mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, hay bị tổ chức đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức như thế nào về những cái mà họ có thể nhận được từ tổ chức và mối quan hệ rõ ràng giữa kết quả thực hiện công việc với cái mà họ nhận được từ tổ chức. Thứ ba, cá nhân có đánh giá cao những phần thưởng họ nhận được từ tổ chức? o Nếu những cái mà cá nhân nhận được đáp ứng đúng mục tiêu cá nhân đặt ra thì cá nhân có xu hướng đánh giá cao những phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức và ngược lại. Chẳng hạn, một nhân viên nỗ lực thực hiện tốt công việc với mục tiêu là muốn được tăng lương sau khoảng 1 năm liên tục có kết quả thực hiện công việc tốt. Nếu sau 1 năm thực hiện công việc tốt, nhân viên này được tăng lương thật thì nhân viên này sẽ đánh giá cao phần thưởng – sự tăng lương, mà họ nhận được và như vậy họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn ở những lần sau.  Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động: Thứ nhất, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. o Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào "tư lợi" trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý o cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì o mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần phưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này. 4.2.2.2. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. 64 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:  Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác;  Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;  Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ;  Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh;  Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Lại xảy ra đình công ở Hà Nội Lao động đình công chủ yếu yêu cầu về tăng lương, cải thiện chế độ làm việc Trong hai ngày 5 và 6/5 năm 2010, hơn 800 công nhân công ty Katolec (khu công nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Hà Nội) chuyên sản xuất vi mạch điện tử (100% vốn Nhật Bản) đã đồng loạt nghỉ việc, tập trung trước cổng công ty đình công. Trước đó, tập thể công nhân công ty Katolec đã đưa ra các kiến nghị như: tăng lương cơ bản thêm 500.000 đồng/tháng; nghỉ phép không bị trừ tiền chuyên cần; công ty phải làm nhà để xe cho công nhân; được nghỉ bốn ngày Chủ Nhật và hai ngày thứ Bảy trong tháng. Nếu đi làm vào những ngày nghỉ, họ phải được tính lương bằng 200% tiền lương, tiền công… gửi lãnh đạo công ty nhưng không nhận được “hồi âm”. Trao đổi với phóng viên chiều 6/5, nhiều công nhân cho rằng, hiện mức lương mà doanh nghiệp này trả cho lao động không đủ sống. Theo quy định của công ty, lương sẽ được tăng vào tháng 4 hàng năm nhưng năm nay điều đó đã không xảy ra. 65 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Chị Nguyễn Thị Thắm, công nhân tổ ASSY cho biết, với mức thu nhập 1,5 triệu đồng/tháng, chị không thể trang trải được những chi phí sinh hoạt tối thiểu của một gia đình công nhân có 2 con đang tuổi ăn học. Theo bà Đỗ Thị Tuyết Mai, trợ lý phòng nhân sự công ty Katolec, mức lương mà công ty bà trả cho người lao động hiện đang cao hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định. Người lao động không hiểu về quy định tăng lương của công ty nên đã đình công tự phát. “Đúng là theo quy định của Katolec, công ty định kỳ tăng lương cho công nhân vào tháng 4 hàng năm. Tuy nhiên, năm nay do Chính phủ quy định tăng lương tối thiểu vào đầu năm (tháng 1/2010) nên công ty đã thực hiện tăng lương từ tháng 1/2010 cho toàn bộ công nhân công ty, ngoại trừ những nhân viên từ cấp tổ phó trở lên. Đến tháng 4/2010, công ty tiếp tục xem xét và quyết định tăng thêm một số khoản trợ cấp làm ca cho công nhân làm việc theo ca và trợ cấp trách nhiệm cho công nhân bậc cao. Do vậy tại thời điểm tháng 4/2010, công ty chỉ xem xét tăng lương cho nhân viên từ cấp tổ phó trở lên và những người chưa được xem xét tăng lương trong năm 2010 chứ không phải cho toàn bộ công nhân”, bà Mai giải thích. Bà Mai cũng cho biết, phía công ty đã có văn bản giải thích và đồng ý với một số yêu cầu từ lao động như chế độ nghỉ phép, làm thêm giờ… Tuy nhiên, đến cuối giờ chiều ngày 6/5, hầu hết số lao động vẫn chưa trở lại làm việc. QUỲNH PHẠM (Nguồn: http://vneconomy.vn/20100507074640756P0C5/ lai-xay-ra-dinh-cong-o-ha-noi.htm) 4.2.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi "Mọi người muốn gì từ công việc của mình?", ông yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về công việc của mình. Những câu trả lời này được xếp thành bảng và phân theo mục. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ công việc, như được báo cáo trong 12 cuộc điều tra do Herzberg tiến hành, được minh họa trong Hình 4.4. Hình 4.4 cho thấy, một số yếu tố nhất định có xu hớng liên quan chắc chắn với sự thỏa mãn công việc và một số khác lại liên quan đến sự không thoả mãn công việc. Có hai nhóm yếu tố cần quan tâm. Nhóm yếu tố thứ nhất – nhóm yếu tố tạo động lực – gồm các yếu tố bên trong như thành tích, sự công nhận và bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Nhóm yếu tố này có tác dụng tăng sự thỏa mãn công việc của cá nhân. Nhóm yếu tố thứ hai – nhóm yếu tố điều kiện hay nhóm yếu tố duy trì động lực gồm chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ giữa người với người và điều kiện làm việc. Nếu muốn ngăn ngừa sự bất mãn với công việc, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhóm yếu tố này. Nhóm yếu tố này được coi như là các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, cá nhân sẽ không bất mãn với công việc nhưng họ cũng không thỏa mãn đối với công việc. 66 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Các yếu tố là đặc trưng của 1.844 sự Các yếu tố là đặc trưng của 1.753 sự kiện kiện trong công việc dẫn đến sự bất tronog công việc dẫn đến sự thỏa mãn cực độ mãn cực độ Thành tích Công nhận Bản thân công việc Trách nhiệm Thăng chức Tăng tiến Chính sách và cơ chế hành chính công ty Giám sát Quan hệ với giám sát viên Điều kiện làm việc Toàn bộ các yếu tố Toàn bộ các yếu tố góp phần vào sự góp phần vào sự thỏa không thoả mãn mãn Lương công việc công việc Quan hệ với các đồng đẳng Điều kiện Đời sống cá nhân Yếu tố tạo động lực Quan hệ với các thuộc cấp 80% 40 0 40 80% Địa vị Tỷ suất và tỷ lệ phần trăm Sự bảo đảm 50% 30 10 10 30 50% Tần số phần trăm Hình 4.5: So sánh các yếu tố làm thỏa mãn và gây bất mãn Như vậy, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. 67 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 4.2.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Locke Theo Locke, nhân viên sẽ có động lực làm việc khi các nhà quản lý xác định rõ mục tiêu mà nhân viên cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. Hơn nữa, nếu mục tiêu đặt ra càng rõ ràng, càng cao, càng thử thách nhưng vẫn có thể đạt được, thì động lực làm việc của cá nhân càng cao. Mục tiêu đặt ra có vai trò định hướng mọi hoạt động của cá nhân. Cá nhân sẽ thực hiện công việc hướng tới mục tiêu đó. 4.3. Các biện pháp tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức 4.3.1. Các biện pháp kích thích vật chất 4.3.1.1. Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt Một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tuỳ theo tình hình thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn. 4.3.1.2. Các chương trình sở hữu cổ phần Là các chương trình phúc lợi do công ty thiết lập mang lại cho các nhân viên quyền được sở hữu cổ phần mà họ có được một phần lợi ích từ đó. 4.3.2. Các biện pháp kích thích tinh thần 4.3.2.1. Quản lý theo mục tiêu Áp dụng biện pháp quản lý theo mục tiêu cho phép người lao động tự chủ và sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện công việc. Theo phương pháp này, cán bộ quản lý và nhân viên cùng nhau thảo luận về mục tiêu của việc thực hiện công việc. Các mục tiêu cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được và được đặt ra trong khoảng thời gian nhất định. Khi đặt mục tiêu thực hiện công việc cho nhân viên, động lực làm việc của nhân viên sẽ được tăng cường bởi họ biết rõ về những gì mà cán bộ quản lý và công ty kỳ vọng về sự thực hiện công việc của bản thân. 4.3.2.2. Chương trình tôn vinh nhân viên Trong nền kinh tế toàn cầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, phần lớn các công ty chịu sức ép và khó khăn về chi phí và về tài chính. Điều này càng làm cho các chương trình suy tôn nhân viên trở nên hấp dẫn và được sử dụng rộng rãi. Chẳng hạn, người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến của toàn thể những người lao động trong tổ chức. 4.3.2.3. Xây dựng phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên Hành vi của lãnh đạo công ty có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên. Khi người lãnh đạo quan tâm đến đời sống, tâm tư tình cảm của nhân viên, giúp nhân viên vượt qua những khó khăn và cung cấp những thông tin phản hồi kịp thời cho 68 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động nhân viên trong quá trình thực hiện công việc thì động lực và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty sẽ được tăng cường. Wal-Mart - Mô hình tạo động lực cho người lao động “Tôi đang ở cửa hàng 950 ở Memphis, ở đây Georgie có cách trưng bày rất đẹp mắt sản phẩm dầu tắm trẻ em Equate. Tôi muốn các cửa hàng của chúng ta cùng áp dụng cách trưng bày này.” Sau đoạn thu âm của Sam Walton (tổng giám đốc của tập đoàn Wal-Mart), mọi người cùng vỗ tay chúc mừng Georgie. Theo cách nói của John Huey, một phóng viên của báo Fortune, đây là đặc trưng phong cách quản lý của Sam Walton – sáng lập viên đồng thời, biểu tượng tinh thần của Wal-Mart. Trong rất nhiều năm, mọi người đã trở nên rất quen với việc Sam cùng chiếc máy ghi âm của mình đến thăm các cửa hàng của công ty trên khắp đất nước. Sam giữ thói quen đến thăm tất cả các cửa hàng Wal-Mart ít nhất 1 lần mỗi năm cho đến khi tập đoàn này trở thành tập đoàn bán lẻ lớn. Đến thăm các cửa hàng và siêu thị có vai trò quan trọng như nhau với Walton cũng như với nhân viên – những người nhận được mối liên hệ mật thiết với người quản lý. “Đó luôn là điều quan trọng nhất tôi cần làm, đi xung quanh cửa hàng tôi có thể làm bất cứ những gì tôi biết. Tôi nghĩ rằng tôi giúp đỡ được những nhân viên của tôi khi tôi đến thăm các cửa hàng. Tôi biết được rất nhiều về những người làm tốt công việc, tôi cũng thấy được những vấn đề cần giải quyết và giúp họ giải quyết vấn đề. Bất cứ ai muốn là một nhà quản lý bán lẻ tốt đều phải làm như tôi để có thể nắm bắt tốt sự vận hành của toàn công ty. Bạn cũng cần tạo cho thành viên trong tổ chức của mình cách thức và thái độ đúng đắn khi làm việc với khách hàng.” Walton với chiếc máy ghi âm là biểu tượng khẳng định sự quan tâm và lắng nghe thường xuyên của ban lãnh đạo. Đoạn ghi âm những cuộc trao đổi tự nhiên giữa Sam với nhân viên ở nhiều cửa hàng khác nhau không chỉ giúp ông nhớ được những việc đã xảy ra và nhắc nhở ông những việc cần làm, mà còn trực tiếp khẳng định ông luôn lắng nghe những điều mà đồng nghiệp của mình muốn nói. Tuy nhiên điều quan trọng nhất mà cuốn băng ghi âm mang lại vẫn là tác dụng giúp Walton ghi nhớ tất cả những vấn đề mà ông đã hứa sẽ giải quyết. Nhân viên công ty luôn được đối xử với sự tôn trọng, họ được gọi là “cộng tác viên” hay “đồng nghiệp” chứ không phải nhân viên, điều này khẳng định vai trò quan trọng của mỗi người trong công ty. 4.3.2.4. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Thu hút sự tham gia của nhân viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Cơ sở lô gic là ở chỗ việc đưa nhân 69 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn hơn với công việc của mình. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau:  Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản lý có sự tham gia là việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp của mình. Đã có lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như là một phương thuốc chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu kém và năng suất thấp. Nhưng quản lý có sự tham gia không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị làm việc. Để chương trình này phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, những vấn đề mà trong đó các nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp với họ, các nhân viên phải có năng lực tham gia (trí thông minh, kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp) và văn hoá của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên.  Tham gia đại diện: Thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử đại diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại diện được gọi là "hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân viên trên khắp thế giới." Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trong phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những lợi ích của giới quản lý và cổ đông. Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là các hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý. Các hội đồng làm việc tạo mối liên hệ giữa các nhân viên và ban quản lý. Đó là o các nhóm nhân viên được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự đều phải bàn bạc với hội đồng này. Các đại diện trong ban quản lý là các thành viên trong ban giám đốc công ty và o đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong công ty.  Vòng chất lượng là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên và giám sát viên có cùng chung một lĩnh vực trách nhiệm. Họ gặp gỡ thường xuyên – thường là mỗi tuần một lần, trong giờ làm việc của công ty và tại các địa điểm của công ty – để bàn luận về các vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có những hành vi hiệu chỉnh. Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình. Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết định cuối cùng liên quan đến việc thực hiện các giải pháp đề nghị. Đương nhiên, không thể nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm ngưới lao động tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích. 70 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Nguyên tắc lãnh đạo của cha đẻ Avatar - James Cameron Nếu bạn xem hết danh sách dài vô tận gồm các diễn viên, đạo diễn, nhà quay phim... tham gia bộ phim Avatar, bạn sẽ thấy có khoảng 3.000 người để làm nên thiên anh hùng ca bằng kỹ thuật CGI (công nghệ hình ảnh do máy tính tạo ra), hiện đã đạt doanh thu hơn 2,5 tỉ đô la Mỹ trên toàn thế giới, phá vỡ kỷ lục số vé được bán ra, giành hơn 9 đề cử giải Oscar và đưa rạp chiếu phim vào thời kỳ kỹ thuật số. Ông chủ của tất cả những con người đó là đạo diễn James Cameron (…) Một trong các những nhà làm phim có tư tưởng đổi mới nhất Hollywood, Cameron cũng là một trong những đốc công hà khắc nhất, một người khét tiếng là đã thiết lập những luật lệ hà khắc cho những bộ phim như The Terminator (Kẻ huỷ diệt), Aliens (người ngoài hành tinh) và Titanic. Đứng từ góc nhìn của tôi về bộ phim Avatar, đây là những nguyên tắc quản lý mà ông tuân theo: Phá vỡ nền tảng mới "Đó là bộ phim Avatar, thật vậy, không có gì hiệu quả ngay lần đầu thực hiện", nội dung trên một tấm bảng trắng đặt trong nhà kho dự trữ ở bang Los Angeles được dùng làm trường quay của bộ phim khoa học viễn tưởng này. Phá vỡ một nền tảng mới là lẽ sống của Cameron - không gì có thể hấp dẫn người đàn ông này trừ khi nó khó có thể làm. Nhưng đổi mới cũng trở thành một cách để gắn kết các nhóm làm việc của ông, cả từ bộ phim Avatar và từ việc khám phá đại dương sâu thẳm của ông. Đạo diễn Cameron cho rằng "Chúng tôi ra ngoài đến những vùng đất hoang vu làm việc vượt ra ngoài biên giới những gì đã biết" một cách so sánh giữa các dự án công nghệ hình ảnh bằng máy tính và dự án dưới biển sâu". "Chúng tôi đang làm những điều bất thường mà người ngoài sẽ không thể hiểu được." Đối với đạo diễn Cameron, khả năng khám phá không chỉ vì mục đích làm phong phú thêm sở thích cá nhân mà nó còn là một công cụ quan trọng để khích lệ và đoàn kết các nhóm làm việc của ông. Bị sa thải là điều quá nhân từ Mọi người mà đã từng tham gia các vai diễn của đạo diễn Cameron và thuộc ê kíp làm việc cho ông đều có những câu chuyện đấu tranh cay đắng về chuyện làm việc cho ông và thậm chí họ dường như đều như quên hết những chuyện đó khi họ nắm trong tay các giải Oscar và ngân phiếu đổi ra tiền mặt. Nhiều học sinh cũ của đạo diễn Cameron sẽ chia sẻ một câu chuyện từ bộ phim đầu tiên của họ với đạo diễn này, một ngày họ biết chắc rằng họ sẽ bị sa thải, hầu như họ đã từng mong đợi điều đó. Nhưng đạo diễn Cameron hiếm khi sa thải người làm. Ông cho rằng "Sa thải là điều quá nhân từ". Thay vào đó ông thử thách lòng kiên trì của họ trong nhiều giờ, những nhiệm vụ khó khăn và những lời phê bình gay gắt. Những người còn sót lại thường làm chính họ ngạc nhiên do những nỗ lực cho công việc tốt nhất trong sự nghiệp, và tiếp tục cộng tác với đạo diễn Cameron trong dự án tiếp theo. 71 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Luôn là người đi tiên phong Đạo diễn Cameron hầu như luôn hài hước trong hành động. Ông làm những việc mà các đạo diễn tốt nhất không làm - giữ máy quay, đảm nhiệm việc điều chỉnh biên tập phim, phác hoạ các sinh vật, tự làm trang điểm. Sự thật là, ông sẽ tự mình làm hầu như mọi việc liên quan đến một bộ phim nếu như ông có thể. Nhưng đối với bất kỳ bộ phim nào, ít nhiều tham vọng như bộ phim Avatar thì phải dựa vào sự cộng tác. Buộc phải vào dựa vào những người khác, đạo diễn Cameron đặt ra tốc độ. Trong số 3000 nghệ sỹ và kỹ sư làm việc cho ông, ông là người đầu tiên bắt đầu một thử thách mới, là người cuối cùng ngừng làm việc khi hết một ngày, là người vất vả nhất nhưng luôn vui vẻ (…) Biết cách thuê người làm việc cho mình Nhận thấy rằng anh ta có thể là một người làm việc chăm chỉ để cộng tác, đạo diễn Cameron sẽ cử những người được uỷ quyền khá dễ chịu để tiếp cận anh ta một cách khôn khéo. Các cộng sự thân nhất của đạo diễn Cameron, nhà sản xuất Jon Landau, và giám đốc hãng phim Rae Sanchini, đều là những người uyên bác về quản lý. Họ biết khi nào một nhóm làm việc kiệt sức cần đến một lời động viên, khi nào lòng tự trọng của nghệ sỹ bị tổn thương cần được xoa dịu, khi nào một nhà quản lý xưởng phim luôn lo âu cần trấn tĩnh lại. Và một tài năng chưa bao giờ được đánh giá thấp – họ biết khi nào nên gọi món pizza và báo với ông chủ bỏ qua bữa tối. Bài viết của Rebecca Keegan trên Harvard Business Publishing. Bà là tác giả của cuốn sách The Futurist: The Life and Films of James Cameron. Phương Hạnh dịch (http://tuanvietnam.net/2010-06-28-nguyen-tac-lanh-dao-cua-cha-de-avatar-james- cameron) Câu hỏi gợi mở: Bạn hãy nêu các biện pháp mà James Cameron đã áp dụng để tạo động lực và khuyến khích nhân viên của mình hoàn thành công việc? 72 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Tạo động lực cho người lao động là một trong những trách nhiệm quan trọng của cán bộ quản  lý. Tuy nhiên, muốn tạo động lực cho người lao động, cán bộ quản lý cần phải hiểu người lao động. Hơn nữa, cán bộ quản lý cần phải dành thời gian để tìm hiểu những gì là quan trọng đối với mỗi nhân viên, từ đó có những có biện pháp tạo động lực khác nhau cho những cá nhân khác nhau. Để tạo động lực cho người lao động, cán bộ quản lý có thể áp dụng các biện pháp tài chính và  phi tài chính. Xây dựng chương trình tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định,  chương trình tôn vinh nhân viên, xây dựng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức...là những biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động. Chương trình trả lương và phúc lợi linh hoạt là biện pháp kích thích vật chất nhằm tạo động  lực cho người lao động. 73 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động CÂU HỎI ÔN TẬP 3. Thế nào là động lực, tạo động lực và quá trình tạo động lực? 4. Những học thuyết về nhu cầu có những điểm chung gì? 5. Phân biệt các nhân tố tạo động lực với các yếu tố điều kiện lao động trong học thuyết hai yếu tố. 6. Giải thích học thuyết về sự công bằng. 7. Làm sáng tỏ các mối quan hệ chủ yếu trong học thuyết kỳ vọng. 8. Những điều kiện và những điều cần lưu ý khi vận dụng các học thuyết về tạo động lực trên thực tế trong các tổ chức ở Việt Nam? 9. Trình bày các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam? 74 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Làm gì với nhân viên Chinh đây? Hường là kế toán chi phí của công ty xây dựng trong gần 3 năm. Khi ông Nam, người phụ trách của Hường và đồng thời là giám đốc của công ty nghỉ hưu vào đầu năm 2007, yêu cầu Hường phụ trách phòng kế toán. Với vai trò là một cán bộ quản lý của công ty, Hường phụ trách giám sát 4 người: Chinh, Hưng, Mai và Thủy. Hường nhận công việc mới được 6 tháng. Như mong đợi của Hường, Hưng, Mai và Thủy là những người rất dễ làm việc cùng. Họ đã làm việc cho công ty ít nhất là 4 năm. Họ biết rất rõ những thuận lợi và những khó khăn trong công việc và Hường không mất nhiều thời gian giám sát quá trình thực hiện công việc của họ. Với Chinh thì Hường gặp phải một chuyện hoàn toàn khác hẳn. Chinh mới được tuyển vào làm việc khoảng 3 tháng trước khi Hường nhận vị trí công tác mới. Tuổi tác và trình độ của cô không có sự khác biệt lớn lắm với 3 nhân viên còn lại. Cô có bằng đại học chuyên ngành kế toán và ở tầm tuổi ngoài 30. Trong mấy tuần gần đây, cô đã làm cho Hường phải suy nghĩ nhiều. Dấu hiệu đầu tiên của vấn đề này bắt đầu từ 3 tuần trước đây. Chinh xin nghỉ ốm cả hai ngày thứ 2 và thứ 3. Khi cô trở lại làm việc vào sáng thứ 4 thì trông cô như bị mất ngủ mấy ngày qua. Hường mời cô lên văn phòng một cách không chính thức và cố gắng gặng hỏi xem cái gì đã xảy ra với cô. Chinh cũng rất cởi mở, cô thú nhận rằng cô đã không bị ốm. Cô xin nghỉ ốm vì cô không có đủ tinh thần để làm việc. Chinh nói rằng cuộc hôn nhân của cô không được ổn lắm. Chồng của Chinh nghiện rượu bia và tình hình rất khó cải thiện. Chồng của cô đã mất việc lần thứ 3. Chinh rất lo lắng về việc chăm sóc những đứa con và tình hình tài chính của gia đình. Chinh có một đứa con trai 7 tuổi với người chồng thứ nhất và có 2 con gái sinh đôi đã được 3 tuổi với người chồng hiện tại. Hường cố gắng an ủi Chinh. Hường động viên cô và cho cô biết rằng công ty có chương trình tư vấn miễn phí về sức khỏe. Hường gợi ý rằng Chinh nên quan tâm tới những chương trình này. Những lời khuyên của Hường dường như cũng không cải thiện được tình trạng hiện nay của Chinh. Cô nghỉ ốm nốt 3 ngày. Khi cô đi làm trở lại, một điều rõ ràng là tâm trí của Chinh không tập trung vào công việc. Cô đã tiêu tốn quá nhiều thời gian để nói chuyện trên điện thoại và Hường nghĩ rằng phần lớn nội dung của những cuộc nói chuyện điện thoại này là về vấn đề riêng tư cá nhân. Hường cũng biết rằng Chinh đã khóc hai lần ở nơi làm việc vào tuần trước. Ngày hôm qua đã là ngày làm việc thứ 3 của tháng mới, Chinh cần phải hoàn thành sổ quyết toán cho tháng trước. Đó là phần quan trọng trong công việc của cô. Vào sáng hôm nay, ngay sau khi Chinh vừa đến làm việc, Hường hỏi cô về những con số quyết toán. Chinh rơm rớm nước mắt và chạy ra ngoài. Hường nhìn thấy sổ kế toán của tháng trước trên bàn làm việc của Chinh. Hường mở cuốn sổ đó ra và thấy rằng Chinh chưa hoàn thành công việc của mình. Chinh đã không hoàn thành công việc của cô đúng thời hạn và Hường cũng không chắc chắn bao giờ Chinh mới có được những con số cuối cùng để báo cáo. 75 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Bài 4: Tạo động lực cho người lao động Câu hỏi: 1. Liệu có những biện pháp tạo động lực liên quan nào có thể giúp Hường giải quyết vấn đề của Chinh không? Nếu có, đó là những biện pháp tạo động lực nào? 2. Nếu là Hường, bạn sẽ làm gì? 76 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.