Hoàn thiện bán hàng nâng cao cạnh tranh thị trường nội địa ở Cty Thượng Đình - 1

Chia sẻ: Le Nhu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

54
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mở đầu Công ty Giày vải Thượng Đình là một doanh nghiệp Nhà nước, thuộc sự quản lý của Sở Công nghiệp Hà nội và là thành viên của ngành da giầy Việt Nam. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã có một bề dầy truyền thống trong sản xuất và kinh doanh giầy dép, một trong những mặt hàng chủ lực của công ty chính là giầy vải. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã vượt qua biết bao thăng trầm của những khó khăn, vất vả cùng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoàn thiện bán hàng nâng cao cạnh tranh thị trường nội địa ở Cty Thượng Đình - 1

Mở đ ầu Công ty Giày vải Thư ợng Đình là một doanh nghiệp Nhà nước, thuộc sự quản lý của Sở Công nghiệp Hà nội và là thành viên của ngành da giầy Việt Nam. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng th ành, công ty đã có một bề dầy truyền thống trong sản xuất và kinh doanh giầy dép, một trong những mặt hàng chủ lực của công ty chính là giầy vải. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã vượt qua biết bao thăng trầm của những khó khăn, vất vả cùng với công cuộc đấu tranh thống nhất đất nư ớc của dân tộc, cùng với sự chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế đ ất nước từ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nh à nước. Song trong tình hình hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường đã làm cho công ty gặp không ít khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Một trong những khó khăn đó là hoạt động bán hàng. Từ đó để bán được hàng các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt để có thể chiếm lĩnh được thị trường để tồn tại và phát triển. Sự chiếm lĩnh phần thị trường th ể hiện ở mức bán ra, mức chất lượng phục vụ khách h àng. Do vậy doanh nghiệp bằng mọi giá đưa sản phẩm của m ình tới tay người tiêu dùng. Để giải quyết vấn đ ề n ày doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động bán hàng, từ việc nghiên cứu mặt h àng, xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng, tới việc xác định các điều kiện ưu đ ãi của người cung ứng, các phương tiện hỗ trợ để đ ảm bảo hàng của mình tới được tay người tiêu dùng với chất lượng tối ưu, giá cả hợp lý. Có bán được hàng, doanh nghiệp mới có tiền đ ể trang trải chi phí cho hoạt động của mình và có l•i. Thông qua hoạt động bán h àng và đáp ứng mọi nhu cầu của khách h àng từ đó nâng cao vị thiế và uy tín cuả doanh nghiệp trên thương trư ờng, tăng khả năng cạnh tranh đ ể
tồn tại và phát triển lâu dài. Nh ư vậy ho ạt động bán hàng có vai trò rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xu ất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của bệnh nhân, cùng với sự tìm hiểu về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như sự giúp đ ỡ của các cô chú trong công ty, cùng thầy giáo hướng dẫn, đ ã cho tôi ý tư ởng viết chuyên đề tốt nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện về tổ chức và lực lượng bán h àng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trương nội địa của công ty Giầy Th ượng Đình". Đề tài được n ghiên cứu dựa trên các biện pháp tiếp cận logic, hệ thông, phương pháp phân tích thống kê. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong hoạt động marketing của doanh nghiệp. Chương II : Kết quả sản xuất kinh doanh th ực trạng tổ chức và lực lượng bán h àng ở công ty Giầy vải Th ượng Đình. Chương III: Giải pháp hoàn thiện về mặt tổ chức và lực lượng bán h àng nh ằm nâng cao khả năng cạnh tranh mở rộng tỉ phần thị trường nội địa trong thời gian tới. Chương I Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong hoạt động marketing của doanh nghiệp . qu ản trị bán hàng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: I-/ 1. Khái niệm về quản trị bán hàng. - Bán hàng nh ờ sự hỗ trợ bằng các b ài viết đăng trên các chuyên mục kinh tế xã h ội, các ý kiến nhận xét của các chuyên gia, tìm hiểu các nhận xét, lời cảm ơn của khách hàng.
- Bán hàng theo cách tự chọn: ở đây khách hàng tự chọn lấy sản phẩm m à họ ưng ý. Người bán chỉ ngồi ở quầy để tính tiền và thu tiền. Phương thức n ày gây tính tự chủ cho người mua. Họ tự lựa chọn lấy sản phẩm m à họ ưa thích. Nhưng nó có hạn chế là khách hàng không biết hết được công dụng của sản phẩm. - Bán hàng theo cách tự phục vụ: Theo phương pháp này thì khách hàng được tận mắt nhìn, được tiếp xúc với hàng hoá, trên hàng hoá có ghi sẵn giá tiền. Khách h àng tự chọn và lấy hàng, có phương tiện để khách hàng chuyển h àng. Nhân viên thu tiền với các trang thiết bị máy tính đảm bảo nhanh chóng và chính xác. - Bán hàng theo đơn đặt hàng: khách hàng liên h ệ với người bán hàng và đặt hàng với đầy đủ các nội dung về tên hàng, số lượng, chủng loại, khối lượng, thời gian và đ ịa điểm giao hàng. - Bán hàng qua trung tâm thương m ại: ở đây người bán đưa hàng tới trung tâm thương mại để bán và khách hàng có th ể mua tại đó hay có thể ký kết hợp đồng mua h àng. e.Tổ chức lực lượng bán hàng: Ta hiểu lực lượng bán hàng là đội ngũ các nhân viên thực hiện nhiệm vụ bán hàng đ ể tho ả m•n nhu cầu cho khách hàng hoặc người tiêu dùng đảm bảo ho àn thành tốt nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh ngh iệp đặt ra. Ho ạt động bán h àng là m ột trong những hoạt động vô cùng quan trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mọi công việc bán hàng đều do nhà qu ản trị bán hàng và các nhân viên. Trước hết để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng ta phải xác định được yêu cầu cần thiết đối với đội ngũ đó. Một đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ thì họ cần phải có khả năng thu nhận thông tin về sản phẩm, hiểu biết về kỹ thuật của sản phẩm cũng như phải có một mức
độ hiểu biết nhất đ ịnh về đối thủ cạnh tranh của mình. Họ cần có một khả n ăng giao tiếp, hiểu biết tâm lý của khách hàng đ ể từ đó có thể phát triển nhu cầu hiện tại và tương lai của khách h àng. Để tuyển dụng đội ngũ nhân viên bán hàng nhà qu ản trị bán h àng nên thông báo tuyển dụng với nhiều hình thức khác nhau để từ đó thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia thi tuyển. Từ đ ó để có cơ sở lựa chọn được các nhân viên có triển vọng. Sau đó làm tiếp các bước tiếp theo như: nghiên cứu hồ sơ, kiểm tra sức khoẻ, đánh giá và ra quyết định tuyển dụng. Để tổ chức được một đội ngũ nhân viên bán hàng có hiệu quả, đ ảm bảo tốt các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải xác định được những yêu cầu gì ở họ đ ể hoàn thành tốt công việc và từ những yêu cầu đó mà tuyển dụng những cá nhân phù h ợp. Sau đó ta tiến hành đào tạo họ, gắn họ với các công việc cụ thể hàng ngày đ ể họ nắm đ ược nội dung và yêu cầu của công việc, từ đó có thể tìm mọi cách làm tốt chúng. f.Tổ chức mạng lưới phân phối: Ho ạt động bán h àng có thể được thực hiện bằng nhiều cách với nhiều hình thức khác nhau. Tu ỳ thuộc mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, khoảng cách từ nơi xuất h àng tới người tiêu dùng mà các nhà qu ản trị th ường chia làm các cách sau: • Tiêu thụ trực tiếp: là kênh tiêu thụ ngắn, sản phẩm sản xuất ra được bán trực tiếp cho khách hàng, không qua trung gian: Sơ đồ 1: Mạng tiêu thụ trực tiếp Nhà sản xuất Người môi giới
Người tiêu dùng cuối cùng Tiêu thụ gián tiếp: Là kênh tiêu thụ dài, người sản xuất bán sản phẩm cho người • tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian, bán buôn, đại lý... Sơ đồ 2: Mạng tiêu thụ gián tiếp Nhà sản xuất Người đại lý Người bán buôn Người trung gian Người bán lẻ Người tiêu dùng cu ối cùng •Các loại trung gian trong mạng lư ới tiêu thụ sản phẩm: - Người bán buôn: Là người trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp, bán lại cho người bán lẻ, họ có vai trò quan trọng trong thị trường, làm nhiệm vụ phân phối, cho nên họ có thể làm ảnh hưởng tới các quan hệ trên thị trường. Mặt khác những người bán buôn có vốn lớn, mạng lưới bán đại lý, bán lẻ rộng, giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng và thu được nhiều thông tin hữu ích. - Người đ ại lý: Là người có thể thực hiện bán buôn hoặc bán lẻ sản phẩm, họ có thể làm đại lý trực tiếp qua doanh nghiệp hoặc qua ngư ời bán buôn. Có nhiều loại đại lý như : Đại lý uỷ thác. Đại lý hoa hồng Đại lý độc quyền.
- Người môi giới: do tính đa dạng và phức tạp của nền kinh tế thị trường, đ ặc biệt là những biến động nhanh chóng của cung-cầu-giá cả, cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bán buôn... Không nắm bắt kịp thời tình hình thị trường một cách ch ính xác. Vì vậy xuất hiện người môi giới, có nhiệm vụ chắp nối các quan hệ kinh tế giữa các đối tư ợng tham gia trên thị trường, như: Giúp người mua tìm n gười bán. Thực hiện việc mua bán theo uỷ quyền, uỷ thác... - Người bán lẻ: Là người sẽ trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, nên họ có nhiều đ iều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng thường xuyên, do đ ó họ có những thông tin phản hồi giúp doanh nghiệp có đ ịnh hướng tốt trong sản xuất-kinh doanh. h. Kiểm soát hoạt động bán h àng: Ho ạt động kiểm soát của các nhà quản trị bán hàng cũng như là hoạt động của các nhà quản trị khác nhằm đảm bảo các hoạt động trong doanh nghiệp thuộc bộ phận m ình quản lý phù hợp với các mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy nó rất cần thiết với các nhà quản trị bán h àng. Kiểm soát hoạt động bán h àng nói chung và với tất cả các nhà quản trị bán h àng đều phải kiểm soát nhân viên bán hàng của m ình. Thứ nhất họ phải xây dựng lựa chọn được các tiêu chuẩn đ ể kiểm soát, các tiêu chuẩn đó có thể như là năng su ất làm việc, ch ất lư ợng công việc, đạo đức tác phong, mức doanh thu đạt được, mức bao phủ thị trường. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn kiểm soát này ph ải hợp lý, có cơ sở khoa học và thực tiễn, có như vậy các nhân viên mới đ ảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu công việc đ ặt ra. Th ứ hai bằng cách đo lường khác nhau, nhà qu ản trị bán hàng ph ải xác định được mức độ ho àn thành công việc của nhân viên, phân tích rõ nguyên nhân của việc hoàn
thành hay không hoàn thành công việc. Thứ ba là khâu khi phân tích nguyên nhân, nếu thấy có sự sai lệch hay không đạt yêu cầu mong muốn thì cần phải tìm ra được các lý do, các ảnh hưởng để điều chỉnh để kết quả công việc được hoàn thành đảm bảo đ ạt được các mục tiêu mà công tác bán hàng đề ra. Nhà quản trị có thể sử dụng biện pháp kiểm soát trư ớc, kiểm soát sau hoặc kiểm soát tất cả để đ ảm bảo kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu mong muốn. Chương II Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng và quản lý lực lư ợng bán h àng ở công ty Giầy vải Th ượng Đình. I. Thị trường da giầy việt nam trong thời gian qua. 1. Đặc đ iểm chung của sản phẩm da giầy. - Trong những n ăm đây thi trường ngành da giầy việt nam có nhiều thay đ ổi, ngành da giầy cho phép nhiều công ty, doanh ngiệp địa ra đời, nhiều công ty liên doanh sản phẩm giầy đ ược phép hoạt động kinh doanh trên thị trường do vậy gây ra nhiều cạnh tranh không lành m ạnh ảnh h ưởng đ ến phát triển ngành giầy việt nam, tuy nhiên nhiều công ty ra đời như vậy sẽ tạo đ iều kiện cho các công ty chủ động , tích cực trong qu ản lý, thay đổi mẫu mã sản phẩm,ciar tiến chất lượng nếu công ty muốn giành được tỉ phần thị trư ờng cao. - Như chúng ta đ ã biết ngành da giầy việt nam là một trong những ngành mũi nhọn của quốc gia. Ngành da giầy xuất khẩu đã đem lại một nguồn ngoại tệ lớn cho quốc gia, giả quyết được rất nhiều việc làm cùng góp phần với các thành phần kinh tế khác cho sự phát triển đất nước.
- Vì là ngành được nhà nước khuyến khích nên ngành da giầy không ngừng được nâng cao,mở rộng và phát triển. Các công ty không ngừng mở rộng sản xuất đổi mới quản lý, nâng cao ch ất lượng sản phẩm, đa dạng mẫu m ã. các trợ giúp từ chính phủ cho các công ty nhà nước như cấp vốn đ ể đổi mới trang thiết bị, ưu tiên thếu xuất khẩu đ ể cạnh tranh với các hãng Trung Quốc. 2. Thị trường da giầy Việt Nam và các yếu tố tác động. - Tác động của hiệp đ ịnh thương m ại Việt – Mỹ: các công ty của Việt Nam đã tìm được thêm một thị trường đầy tiềm năng từ khi hiệp định có hiệu lực. Thị trường Mỹ là th ị trường có sức mua cao, nhu cầu cao đây là yếu tố giúp doanh ngiệp việt nam nâng cao số lượng xuất khẩu. - Khó kh ăn cho các doanh ngiệp việt nam là, các nước Đông Âu họ đ ang xây dựng h àng dào ngăn cản hàng da giầy nhập khẩu bảo hộ cho h àng da giầy trong nước, đây là nhân tố kìm hãm hàng da giầy xuất khẩu của các doanh ngiệp việt nam. - Khó kh ăn và lợi thế cho các doanh nghiệp trong n ước khi AFTA có hiệu lực khi đó hàng dào th ếu quan bị bĩa bỏ. - Khó khăn n ữa cho các doanh ngiệp việt nam là, Trung Quốc đã gia nh ập WTO họ có nhiều thận lợi trong xuất khẩu, tìm đối tác, mở rộng thị trường, qoảng bá thương hiệu thuận lợi hơn các doanh ngiệp việt nam. II. thực trạng sản xuất kinhn doanh của công ty giầy thượng đ ình trong th ời gian qua: Khái quát chung về công ty giầy vải Th ượng Đình và kết quả hoạt động sản 1- xuất kinh doanh trong thời gian qua. 1.1. Cương lĩnh hoạt động của công ty:
Cũng như hầu hết các đơn vị sản xuất kinh doanh, khi xoá bỏ cơ chế kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, sang nền kinh tế thị trư ờng, thì m ục đích ho ạt động đều nhằm vào lợi ích kinh tế là tối đa lợi nhuận. Mặc dù vậy tất cả các doanh nghiệp đều phải đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ chủ yếu sau: - Dựa vào năng lực thực tế của công ty, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, thực hiện kế hoạch nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đ ẩy nhanh công tác tiêu thụ sản phẩm, nhằm tái tạo sản xuất mở rộng doanh nghiệp. - ứng dụng công nghệ kỹ thuật, nghiên cứu luật pháp, các thông lệ quốc tế, nắm vững cung-cầu thị trường, đ ặt biệt là giầy vải, giầy thể thao, nghiên cứu kỹ đ ối thủ cạnh tranh, đưa ra phương pháp sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. - Mở rộng sản xuất -kinh doanh liên kết với các thành phần kinh tế khác, tăng cường hợp tác ký kết hợp đồng, chuyển giao công nghệ và đ ặt hàng sản xuất, nhằm mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh tế trong công tác tiêu thụ sản phẩm. - Thực hiện đầy đủ các chỉ tiêu kinh tế xã hội, nhà nước đ ề ra. - Nhiệm vụ đặt ra cho n ăm 2003 của công ty là đạt 5.1 triệu sản phẩm, trong đó xu ất khẩu 2.1 triệu sang thị trường các nước Pháp, Đức, Hồng kông, Đài loan... 1.2.Đặc điểm về quy trình công nghệ kỹ thuật sản xuất giầy 1.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị công nghệ: Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, có sự quản lý của nh à nước, công ty thực hiện chế độ tự chủ trong sản xuất-kinh doanh, được phép tự mua bán nguyên vật liệu, thiết bị công nghệ và bán sản phẩm theo cung-cầu -giá cả trên thị trường. Song thiết bị máy móc của công ty, đ ã được trang bị từ những năm 1975 đã trở lên cũ kỹ, lạc hậu. Chính vì th ế công ty nhận thấy việc đổi mới máy móc thiết bị là hết sức cần thiết cho
việc nâng cao năng lực sản xuất, sản phẩm làm ra được thị trường chấp nhận, công ty đã mạnh dạn vay vốn, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo sản phẩm làm ra ít sai hỏng, giảm 98% so với trước, điều n ày được thông qua hệ thống máy móc tại phân xưởng cắt- may-gò-càn, điển h ình là phân xưởng gò: Biểu số 1: Hệ thống máy móc, thiết bị phân xưởng càn năm 2002 Băng chuyền gò Đài loan 1 Máy chiết mũi Đài loan 2 Máy chiết gót Đài loan 3 Máy ép đế Đài loan 4 Máy bôi keo chân vải Đài Loan 5 Máy bóp phân Đài Loan 6 Máy làm sạch giầy Đài loan 7 Nồi hấp Nhật 8 Băng chuyền sấy Đài loan 9 Băng thu hoà Đài Loan 10 1.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, đ ây là yếu tố cơ bản cấu thành nên thực thể sản phẩm, chất lư ợng của nguyên vật liệu có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, dẫn tới ảnh hưởng của công tác tiêu thụ sản phẩm và u y tín của công ty. Chính vì vậy công ty rất quan tâm tới công tác cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất, đó là phải đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng, kịp thời. Mặt khác nguồn nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của công ty thực hiện từ hai nguồn chính là:
- Nhập khẩu từ n ước ngoài. - Thu mua trong nước. Song công ty đã thực hiện khai thác triệt để nguồn vật liệu trong nước, nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng kh ả năng cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường. Biểu số 2: Tình hình cung ứng nguyên vật liệu n ăm 2002 Vạt bạt mộc 1. Vải phù mộc 2. Chỉ khâu các mầu 3. 4. Oze kg 5. Cao su Oxít kẽm 6. Bột nhẹ 7. Xúc tiến M 8. 9. Keo Newtex Bột nổ BN 10. 11. Paraphine 1.5. Đặc điểm về trình độ lao động của công ty Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty đ ãg việc làm cho xã hội được công ty hết sức coi trọng. Song thực tế để phù hợp với tình hình mới hiện nay, đội ngũ cán bộ công ty đã có trình độ cao hơn và sự trẻ hoá cán bộ công nhân viên được thể hiện rõ ràng, độ tuổi bình quân là 33. Mặt khác lao động là yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nó ảnh hư ởng tới công tác nghiên cứu mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Công ty đ ã từng b ước sắp xếp lao động phù hợp với trình độ và vị trí
công tác, đ iều này tạo đ à phát triển cho công ty và sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đ ại hoá đ ất nước. Biểu số 3: Trình độ lao động của công ty năm 2002 Đại học Trung học chuyên nghiệp Công nhân Các loại khác Biểu đồ số 1: Trình độ lao động của công ty năm 2001 1.6. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Cơ cấu tổ chức của công ty có cấu trúc theo hệ thống chiều dọc, theo kiểu trực tuyến chức năng. Bao gồm 8 phòng ban, 4 phân xưởng sản xuất chính và 1 xưởng cơ năng. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và phân xư ởng: - Phó giám đốc sản xuất: Chịu trách nhiệm toàn bộ trong quá trình sản xuất, từ khâu mua nguyên vật liệu đến tổ chức sản xuất và tiêu thụ. - Phó giám đốc thiết bị: Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống thiết bị máy móc cho quá trình sản xuất. - Phó giám đốc h ành chính: Có trách nhiệm đảm bảo tu yển dụng, đào tạo và đ iều độ lao động cho sản xuất, cùng các vấn đề môi trường cho sản xuất. - Phòng Xu ất nhập khẩu: Tìm khách hàng. Ký h ợp đồng xuất nhập khẩu. Tổ chức xuất hàng đi và nguyên vật liệu nhập. - Phòng Kế hoạch vật tư:
Tổ chức cung ứng vật tư cho sản xuất. Đảm bảo hệ thống kho b•i vật tư cho sản xuất. Tổ chức thực hiện sản xuất theo hợp đồng ký kết. - Phòng mẫu-công nghệ: Thiết kế mẫu cho chào hàng, ký mẫu với khách hàng. Xây dựng quy trình sản xuất và h ướng dẫn sản xuất. - Phòng tiêu th ụ: Nghiên cứu tìm hiểu thị trường. Thực hiện các kênh phân phối sản phẩm. Tổ chức các hoạt động marketing. - Phòng kế toán Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ tài sản của công ty, cung cấp vốn kịp thời cho sản xuất, thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên. - Phòng quản lý chất lượng sản phẩm: Quản lý toàn bộ quá trình sản xuất, theo dõi sản phẩm làm ra đảm bảo đặc tính kinh tế kỹ thuật. Phát hiện, xử lý sai hỏng. - Phòng bảo vệ: có nhiệm vụ quản nguyên vẹn tài sản công ty. - Phòng tổ chức h ành chính: Quản lý nhân sự công ty. - Phân xưởng cắt: Bộ phận bồi vải có trách nhiệm bồi vải đúng kỹ thuật. Bộ phận cắt-d ập: có trách nhiệm cài các chi tiết của giầy. - Phân xưởng may: Lắp ráp các chi tiết thuộc mũ giầy thành giầy hoàn chỉnh.
- Phân xư ởng cán: cán luyện cao su, để tạo thành các sản phẩm cao su, như đế, viền mép... - Phân xư ởng gò: Lắp ráp các chi tiết mũ giầy và bàn thành phẩm cao su th ành giầy hoàn ch ỉnh. - Xư ởng cơ n ăng: Quản lý, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị to àn công ty, đảm bảo an to àn cho quá trình sản xuất. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty. Biểu số 4: Kết quả kinh doanh sản xuất kinh doanh do tiêu thụ sản phẩm Đơn vị tính: triệu đồng 1. Tổng doanh thu 2. Giá vốn 3. Tổng chi phí 4. Thuế 5. Lãi 902 Qua b ảng phân tích trên ta nhận thấy doanh thu của công ty năm 2001 tăng lên với tỷ lệ cao so với n ăm 2000, song năm 2002 lại giảm so với năm 2001. Cụ thể là n ăm 2002 so với năm 2000 doanh thu tăng lên 24.301 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 23,46%. Năm 2002 lại giảm so với n ăm 2001 là 20.189 triệu đồng với tỷ lệ giảm là 15,78%. đoanh thu năm 2001 tăng cao so với năm 2001 với tỷ lệ tăng là 23,46%. Nhưng doanh thu năm 2002 so với n ăm2001 lại giảm với tỷ lệ 15,78%. Doanh thu của năm 2002 giảm so với năm 2001 bởi vì hàng hoá công ty xu ất khẩu sang thị trường nư ớc ngo ài giảm.
Doanh thu tăng, giá vốn tăng, doanh thu giảm, giá vốn giảm, đ iều đó là hợp lý. Hiệu quả kinh doanh cao thì tỷ lệ tăng của giá vốn phải nhỏ h ơn tỷ lệ tăng của doanh thu. Ngược lại doanh thu giảm th ì kéo theo giá vốn giảm. Năm 2001 so với n ăm 2000tỷ lệ tăng của giá vốn là 20,83% nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu 23,46% điều n ày là h ợp lý. Mặt khác n ăm 2002 so với năm 2000 tỷ lệ giảm của giá vốn là 19,26% cao hơn tỷ lệ giảm của doanh thu 15,78% đ iều này là không tốt. Với chi phí, năm 2001 so với năm 2000 tăng 52,75% với số tiền là 2856,4 triệu đồng. năm 2002 so với n ăm 2001 tăng 1,61% với số tiền là 133,6 triệu đồng. Năm 2001 so với năm 2000 tỷ lệ tăng của chi phí cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu, điều n ày là b ất hợp lý. Còn n ăm 2002 so với năm 2001 chi phí vẫn tăng nhưng với tỷ lệ giảm rất nhiều mặc dù doanh thu là giảm. Trong các năm qua công ty luôn thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước. Năm 2001 so với năm 2000 nộp ngân sách nhà nước tăng 95,19% với số tiền là 990 triệu đồng. Năm 2002 so với năm 2001 cũng tăng với tỷ lệ 95,61% với số tiền là 1941 triệu đồng. Mục đích kinh doanh của công ty nói cho cùng là lợi nhuận. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 45,19% với số tiền là 407,6 triệu đồng. năm 2002 so với n ăm 2001 tăng 9,8% với số tiền là 128,4 triệu đồng. Thực trạng tổ chức và xây dựng lực lượng bán của công ty : II -/ 1. Mạng lưới bán hàng của cong ty trong thời gian qua. a.Bán hàng theo nhóm mặt hàng kinh doanh: Công ty Giầy Thượng Đình phụ trách sản xuất và kinh doanh các m ặt h àng như giầy vải cao cấp và giầy bảo hộ lao động.
Qua b ảng phân tích số liệu ta nhận thấy giầy bảo hộ lao động qua các năm luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của công ty. Năm 2000 giầy bảo hộ lao động có tỷ trọng là 7%. Đến năm 2001 tỷ trọng giảm xuống còn 71% m ặc dù doanh thu của năm 2001 so với năm 2000 tăng lên đáng kể. Song n ăm 2002 thì giầy bảo hộ lao động tăng lên 79% mặc dù doanh thu của năm 2002 lại giảm so với năm 2001. Đối với giầy vải cao cấp: mặt hàng n ày chủ yếu được xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài. Mặt hàng này luôn chiếm một tỷ trọng nhỏ h ơn rất nhiều so với giầy bảo hộ lao động nhưng nó cũng có ảnh hưởng tương đối lớn đến doanh số hàng năm của công ty. T ỷ trọng của nhóm mặt hàng này năm 2000 là 25%. Năm 2001 con số này tăng lên là 29%. Song sang đến n ăm 2002 thì tỷ trọng này có chiều hướng giảm mạnh ch ỉ còn 21%. Sở dĩ có sự thày đổi mức tăng giảm của giầy vải cao cấp và giầy bảo hộ lao động là vì có rất nhiêù sự biến đổi trên th ị trường cả trong nước và quốc tế. Mặt khác với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong cơ ch ế thị trường, giữa các doanh nghiệp với nhau đặc biệt trong công tác sản xuất và kinh doanh giầy dép. b.Bán hàng theo phương thức bán: Các mặt hàng của công ty th ường là mặt hàng tiêu dùng thông thường, không phải là những mặt hàng xa xỉ. Chính vì lẽ đó mà công việc bán hàng của công ty chủ yếu là bán buôn, đại lý cấp I, đại lý cấp II. Tuy vậy công ty cũng có một vai tỷ trọng bán lẻ tương đối tương ứng với mỗi thời điểm nhất đ ịnh . Tuy có số lượng tiêu thụ nhỏ, nhưng hiệu quả đạt được tương đối cao. Qua b ảng số liệu ta thấy doanh thu từ hoạt động bán buôn năm 2001 tăng lên so với năm 2000 là 20955,94 triệu đồng với tỷ lệ tăng 28,29%. Nhưng năm 2002 doanh thu
từ hoạt động bán buôn lại giảm so với năm 2001 là 10477,28 triệu đồng với tỷ lệ giảm là 11,03%. Ngoài ra phương thức bán lẻ cũng rất được công ty coi trọng. Doanh thu từ phương thức bán lẻ năm 2001 tăng so với năm 2000 với số tiền là 13110,43 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 11,33%. Nhưng năm 2002 thì lại giảm so với năm 2001 là 9711,72 triệu đồng với tỷ lệ giảm 29,55%. Nh ư vậy nhìn chung ta thấy phương thức bán buôn và phương thức bán lẻ đều được công ty thực hiện một cách có hiệu quả. Hiện công ty đ ã có được một mạng lưới bán hàng gồm nhiều đại lý, nh à phân phối các cửa hàng bán buôn, bán lẻ rộng khắp trên 61 tỉnh, th ành phố. 2.Lực lư ợng bán h àng cá nhân và tổ chức. - Thị trường nội địa là một thị trường quan trọng trong khâu tiêu thụ sản phẩm của công ty. Cũng nh ư th ị trường xuất khẩu thị trường trong nư ớc cũng có điểm mạnh và điểm mạnh và đ iểm mạnh và diểm kém của nó. Đặc biệt là đối với mặt hàng giầy dép thì việc tiêu thụ trong nước là không thể thiếu đ ược vì m ặt h àng giầy ai cũng có nhu cầu chỉ khác là mức độ cao hay thấp. Để đ áp ứng được nhu cầu của khách hàng, công ty thư ợng đình đã và đang cho ra hàng lo ạt sản phẩm mới với đủ các chủng loại mẫu m ã, mầu sắc, kiểu dáng. Sản phẩm cảu công ty đã được bán trên 40 đại lý ở khắp cả nư ớc doanh thu tiêu thụ thể hiện qua biểu dưới đ ây. - Doanh thu n ăm 2002 đ ạt 145,54 triệu chiếm tỷ trọng 9.67% trong tổng doanh thu năm 2001 tăng 5.62 triệu đồng, với tỷ lệ tăng 0.42% nhưng tỷ trọng giảm 1.08% .
+ Đại lý 63 h àng bồ: doanh thu bán h àng năm 2002 đạt 189.95 triệu đồng chiếm 12.622% trong tổng doanh thu các sản phâm giầy dép. So với n ăm 2001 tăng 14.67% với tỷ lệ tăng 8.37% nh ưng tỷ trọng giảm 0.85% . + Đại lý 47 quán thánh: doanh thu bán h àng năm 2002 đạt 132.24 triệu với tỷ lệ tăng 14.46% , tỷ trọng giảm 0.09%. + Đại lý chị Hoà Nguyễn Trãi: doanh thu n ăm 2002 dạt 110.5 triệu chiếm tỷ trọng 7.34% so với năm 2001 doanh thu tăng 11 triệu đồng với tỷ lệ tăng11.05 triệu nhưng tỷ trọng giảm0.31%. Nh ư vậy qua phân tích trên cho ta thấy mặc dù doanh thu bán hàng của các đ ại lý đều tăng nhưng xét về âtj tỷ trọng giảm chứng tỏ việc kinh doanh của các đại lý chưa thật tốt. Nguyên nhân là do các đại lý chuyển từ kinh doanh thuộc da sang kinh doanh giầy dép n ên chư a quên khách hàng. Việc mở các cửa hàng , dại lý với mục đích bán và giới thiệu sản phẩm nhưng giới thiệu sản phẩm là chính. Qua các đại lý cửa hang khách hàng có th ể xem hang, thoả thuận mua hàng ký hợp đồng mua bán. các cửa hàng đại lý của công ty dư ợc trang bị đầy đ ủ các phương tiện vật chất để phục vụ bán hàng. Khách hàng có th ể tự chọn sản phẩm phù h ợp với nhu cầu của m ình, vì các sản phẩm của công ty đã dược ấn định giá khi xuất xưởng, tiết kiệm thời gian mua sắm của khách hàng. Nhân viên bán hàng ch ỉ là người chỉ dẫn, thu tiền và giải thích nếu khách hàng cần. Mỗi một sản phẩm của công ty đ iều có nh ãn hiệu riêng , phân biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, các đại lý được bố trí ở các địa đ iểm tương đối thu ận lợi dảm bảo thuận tiện xe cộ đi lại ra vào. nhưng chỉ một số ít đ ại lý là thu hút được khách hàng còn lại chưa thu hút được khách hàng mà ch ỉ để giới thiệu sản phẩm và hiện nay thị trường tiêu thụ của công ty còn gặp nhiều khó kh ăn.
3. Đánh giá công tác quản trị bán hàng: a.Tiếp cận thị trường: Trong thời kỳ bao cấp, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty theo chỉ định của nhà nư ớc và ngh ị định thư cho xu ất khẩu. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trư ờng, với sự cạnh tranh gay gắt của hàng loạt sản phẩm cùgn loại trên th ị trường, kết hợp với tồn tại trong công tác hoạt động sản xuất kinh doanh dưới chế độ bao cấp, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty bị trì trệ. Trước tình hình đó công ty nhận thấy việc nghiên cứu thị trường là rất cần thiết trong nền kinh tế thị trường. Từ đó công ty đã cùng nhau chung sức, góp tài đư a ra nhiều biện pháp nhằm nghiên cứu mở rộng thị trường, đ ẩy mạnh sản lượng tiêu thụ. Cụ thể là: - Thu thập những thông tin phản hồi - Tập trung xử lý thông itn - Xác định cung cầu giá cả về sản phẩm của mình. - Đưa ra quyết định sản xuất và tiêu thụ - Cùng hàng loạt các chính sách marketing khác, tạo điều kiện mở rộng thị trường. Trên thực tế, khi bước vào cơ chế thị trường, đối với công tác nghiên cứu thị trường, tiêu thụ sản phẩm, công ty chư a có một bộ phận chức n ăng chuyên trách nào. Vào năm 1995, phòng tiêu thụ được th ành lập, đã tiếp cận và thự c hiện b ước đầu có hiệu quả trong ho ạt động nghiên cứu, mở rộng thị trường, cụ thể là làm các việc sau: - Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu. - Luôn luôn xác đ ịnh những thay đ ổi của cung cầu - Xử lý kịp thời thông tin
- Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng kh ả năng thu hút và cạnh tranh trên thị trường. b.Lập kết hoạch, chương trình, chính sách bán hàng: Việc lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm ở công ty Giầy Thượng đình được phòng kế hoạch-vật tư và phòng chức năng tiêu thụ thực hiện. Khách hàng được phòng kế hoạch vật tư xem mẫu và yêu cầu kỹ thuật. Sau đó đưa ra sản xuất thử. Nếu khách hàng chấp nhận, từ đó công ty tiến h ành tổ chức sản xuất. Sau đó kết hợp với phòng tiêu thụ giao hàng cho khách hàng. Riêng đối với sản phẩm xuất khẩu th ì được phối hợp cùng với phòng xu ất nhập khẩu. Chương trình nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng... để thực hiện một ý đồ lớn hay một mục đích nhất đ ịnh nào đó trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà qu ản trị và nhân viên bán hàng biết đ ược làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn nhất tới được mục tiêu của mình. Việc lập ch ương trình bán hàng ở công ty Giầy Th ượng Đình ch ỉ dừng lại ở các bước đi chính. Nó thường do phòng tiêu thụ phụ trách. Với mỗi mục tiêu cần đ ạt được trong một thời gian n ào đó các nhà quản trị sẽ họp lại đ ể thảo luận, đ ể từ đó có những quyết định chính xác đảm bảo ho àn thành tốt mục tiêu đó. Chính sách bán hàng của công ty bao gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến bán hàng: Công ty đ ã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động bán hàng, bằng cách: