Khái niệm cơ bản và nội dung công tác tuyển dụng nhân lực

KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ NỘI DUNG <br /> CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC<br /> <br /> Nhân lực<br /> <br /> Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể <br /> lực và trí lực.<br /> Thể  lực chỉ sức khoẻ của thân thể  nó phụ  thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ  của từng  <br /> con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ  y tế.  <br /> Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...<br /> Trí lực chỉ  sức suy nghĩ, sự  hiểu biết, sự  tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như <br /> quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người. Từ  xưa tới nay, trong sản xuất kinh  <br /> doanh, việc tận dụng các tiềm năng về  thể  lực của con người là chủ  yếu, thường xuyên và <br /> có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực  <br /> của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí <br /> ẩn của mỗi con người.<br /> Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộ nguồn <br /> nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm <br /> tất cả  những người lao động làm việc trong tổ  chức đó. Thuật ngữ  “nhân lực” hay "nguồn  <br /> nhân lực" đã không còn xa lạ   ở  VN trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò  <br /> của nó đối với tất cả  các ngành. Nếu chỉ  nói về  lĩnh vực kinh tế, ta không thể  phát triển,  <br /> không thể  có lợi nhuận một cách hiệu quả  nếu như  nhân lực không đồng bộ  với sự  phát <br /> triển của máy móc, khoa học kỹ thuật ­ đó gần như là quy luật của tất cả các nền kinh tế.<br /> Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực  <br /> quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là <br /> “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng <br /> đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ  khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút <br /> đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp  <br /> và với công việc mà họ sẽ làm.<br /> Tuyển dụng nhân lực<br /> <br /> Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ  từ  lực  <br /> lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh  <br /> giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm <br /> được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.<br /> Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử  dụng người lao <br /> động. Như  vậy, có thể  hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ  khi thu hút  ứng viên đến khi <br /> chấm dứt hợp đồng lao động.<br /> Do yêu cầu mức độ  chuyên sâu nên chuyên đề  chỉ  đi sâu, tập trung nghiên cứu hoạt động <br /> tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp <br /> với yêu cầu công việc.<br /> Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc  <br /> và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng <br /> được các yêu cầu dưới đây:<br /> ­ Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.<br /> ­ Tuyển dụng được những người có trình độ  chuyên môn cần thiết cho công việc để  đạt tới <br /> năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.<br /> ­ Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.<br /> Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực<br /> <br /> “Làm thế  nào để  tuyển được đúng và đủ  người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều  <br /> doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc tuyển dụng trong <br /> các doanh nghiệp còn phụ  thuộc rất nhiều vào khả  năng trực giác của người làm công tác  <br /> tuyển dụng. Tuy nhiên, thật khó có thể  tuyển được đúng người nếu chỉ  hoàn toàn dựa vào <br /> trực giác. Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần <br /> xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị  trí như  thế  nào trong doanh nghiệp, và những  <br /> người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất. Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, <br /> đánh giá và lựa chọn để  tuyển được người phù hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ  kết thúc khi <br /> người mới được tuyển sẵn sàng để  bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là thành <br /> công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu  <br /> quả của doanh nghiệp.<br /> Như  vậy, dưới góc độ  của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây dựng  <br /> kế  hoạch tuyển dụng, tổ  chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển <br /> dụng. Ta có sơ đồ sau:<br /> Sơ đồ 1: Quản lý quá trình tuyển dụng nhân lực<br /> Xây dựng kế hoạch tuyển dụng<br /> <br /> Xác định người thực hiện tuyển dụng<br /> <br /> Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn  <br /> nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ  chức. Các nhà quản lý <br /> chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật đó là một <br /> việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà <br /> quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ  bản, chẳng hạn  <br /> như các yêu cầu về trình độ  chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng  <br /> khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản  <br /> lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các <br /> hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả  các nhà  <br /> quản lý chức năng.<br /> Xác định nhu cầu tuyển dụng<br /> <br /> Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân <br /> viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có <br /> những tiêu chuẩn như thế nào.<br /> Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng<br /> <br /> Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu <br /> cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải <br /> pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể  xuất phát từ  nhiều lý <br /> do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ <br /> cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ  tự  mức độ  quan <br /> trọng và cấp thiết giảm dần như sau:<br /> ­ Tuyển dụng thay thế:<br /> Thay thế  nhân viên xin thôi việc, bị  sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện <br /> nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi <br /> có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ  có nguy cơ  không đảm bảo chất <br /> lượng tuyển dụng. Thay thế  tạm thời nhân viên đi vắng, bị  bệnh… với một hợp đồng lao <br /> động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để <br /> đảm bảo tính liên tục của công việc.<br /> Thay thế  nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ  hưu… Hoạt động này cần <br /> phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi <br /> chức vụ  vì nhân viên cũ có thể  giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi  <br /> trường công tác.<br /> ­ Tuyển dụng  ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối <br /> lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để  đảm bảo tiến độ  sản xuất,  <br /> doanh nghiệp sẽ  cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể  tuyển  <br /> dụng  ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ  nhân  <br /> viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa  <br /> đựng rủi ro vì nhân viên sẽ  thiếu động lực làm việc cũng như  có thể  thiếu trình độ  chuyên <br /> môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.<br /> ­ Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một <br /> ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ  cạnh tranh, cho  <br /> khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu  <br /> nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.<br /> ­ Tuyển dụng dự  án: hoạt động này đi đôi với một dự  án hay một chương trình của doanh  <br /> nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay <br /> một dự án công nghệ cao.<br /> ­ Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự <br /> trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu <br /> vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này  <br /> được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi  <br /> việc, số vắng mặt…<br /> Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp  <br /> tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ  trong quá trình làm việc. Trình độ  của các nhân  <br /> viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.<br /> Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua  <br /> mô tả  vị  trí cần tuyển, đặc điểm của  ứng viên, và các kế  hoạch sau khi tuyển được người <br /> thích hợp. Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân  <br /> nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển người mới.<br /> Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên<br /> Các “Bản mô tả  công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực <br /> hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng Nhân lực phải sử  dụng 2  <br /> bản trên làm căn cứ để  quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để  xác định các kỹ  năng, kỹ  xảo <br /> cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển  <br /> dụng.<br /> Đặc biệt, Bản mô tả  công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công <br /> việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển <br /> là một vị  trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả  công việc không còn phù hợp thì cần phải <br /> xem xét lại.<br /> Bên cạnh đó, Bản mô tả  công việc và Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người  <br /> thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên. Giá trị  chủ yếu của <br /> bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên <br /> lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả <br /> “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:<br /> Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm.<br /> Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.<br /> Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính).<br /> Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ ràng).<br /> Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy).<br />  Khả năng giao tiếp.<br /> Yêu cầu về  diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như  các nhân viên giao tế  cộng đồng <br /> thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp).<br /> Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, có mục tiêu cá <br /> nhân phù hợp với công việc,...).<br /> Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:<br /> Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được  <br /> công việc? Kiến thức có thể  bao gồm biết cách sử  dụng một loại máy móc nào đó,  <br /> biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định. Những <br /> kỹ  năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với <br /> con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.<br /> Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn <br /> không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì?<br /> Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc  <br /> và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở  thích, mục đích, tinh thần...)? Ví dụ <br /> nhân viên kế  toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự  nên quan tâm đến người <br /> khác...<br /> Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc (“phải”) và có những <br /> yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức là một số yêu cầu là thiết yếu  <br /> trong khi những yêu cầu khác là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn.<br /> Ngoài nền tảng là Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu ứng viên còn phụ thuộc vào những yêu <br /> cầu chung của doanh nghiệp. Bản mô tả  công việc cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ <br /> năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để  làm tốt công việc. Những yêu cầu <br /> chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để  đảm bảo sự  phù hợp <br /> của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của <br /> công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá.<br /> Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng<br /> Để tuyển dụng được đủ  số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn  <br /> thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy nguồn từ bên trong <br /> tổ chức, bên ngoài tổ chức và phương pháp tuyển dụng phù hợp.<br /> Xác định nguồn tuyển dụng<br /> <br /> Nguồn nội bộ  (Nguồn  ứng viên bên trong tổ  chức): bao gồm những người đang làm  <br /> việc cho tổ chức đó.<br /> Ưu điểm:<br /> ­ Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc tại  <br /> doanh nghiệp;<br /> ­ Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc;<br /> ­ Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;<br /> ­ Người quản lý hiện tại của họ  có thể  cho người tuyển dụng biết những nhận xét  <br /> chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;<br /> ­ Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, <br /> họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;<br /> ­ Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và <br /> gắn bó với doanh nghiệp;<br /> ­ Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.<br /> Nhược điểm:<br /> ­ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề  phòng sự hình <br /> thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm),  <br /> nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo  <br /> dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ;<br /> ­ Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ <br /> thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;<br /> ­ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển <br /> lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.<br />  Nguồn bên ngoài (Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức): bao gồm những sinh viên đã tốt <br /> nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề  (bao gồm cả  những  <br /> người được đào tạo trong nước và  ở  nước ngoài); những người đang trong thời gian <br /> thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.<br /> Ưu điểm:<br /> ­ Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc;<br /> ­ Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển  <br /> các vị trí quản lý then chốt);<br /> ­ Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng <br /> và kinh nghiệm trong bộ phận mình.<br /> Nhược điểm:<br /> ­ Tuyển người  ở  ngoài tổ  chức chúng ta sẽ  phải mất thời gian để  hướng dẫn họ  làm  <br /> quen với công việc;<br /> ­ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc thăng <br /> chức, đề  bạt) thì sẽ  gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ  nghĩ <br /> rằng họ không có cơ hội để thăng tiến;<br /> ­ Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải <br /> chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.<br /> Quyết định tuyển từ  nguồn nội bộ  hay từ  nguồn bên ngoài phụ  thuộc vào những yếu tố:  <br /> Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp; khả năng đáp  ứng nhu cầu của nguồn cung cấp;  <br /> ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp. Tuy nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp thường xem  <br /> xét nguồn nội bộ  trước, sau đó mới xét đến nguồn bên ngoài và được thể  hiện  ở  giai đoạn  <br /> lựa chọn giải pháp tuyển dụng.<br /> Xác định phương pháp tuyển dụng<br /> <br /> Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho kết quả  tuyệt <br /> đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để có được kết quả đáng <br /> tin cậy hơn. Dưới đây là một số phương pháp tuyển dụng cơ bản.<br />  Sàng lọc hồ  sơ: Hồ sơ dự tuyển của  ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ  bản <br /> về trình độ học vấn và trình độ  chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân <br /> (tuổi, giới tính,...). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ  để  đánh giá toàn diện về <br /> ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu  <br /> tối thiểu.<br /> Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để <br /> đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ  sơ  hay phỏng vấn không làm được hoặc không  <br /> hiệu quả, chẳng hạn như  kiểm tra trình độ  chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp  <br /> tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không  <br /> phù hợp một cách nhanh chóng.<br /> Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để <br /> khám phá những sự  thật về  kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ <br /> cũng như  động cơ  làm việc của  ứng viên nhằm xác định xem liệu họ  có thể  làm tốt công <br /> việc không.<br /> Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ <br /> tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Quan sát phản  ứng của  ứng viên <br /> với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.<br /> Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển dụng đã có <br /> quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để  củng cố  cho quyết định lựa chọn. Có thể <br /> yêu cầu các  ứng viên cung cấp tên của một số  người giới thiệu, những người có thể  cung <br /> cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một  <br /> trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều  <br /> tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên <br /> nhận việc.<br /> Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn  ứng viên nội bộ và nguồn  <br /> ứng viên bên ngoài.<br /> Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng<br /> Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp chiếm đóng  <br /> cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm  <br /> của thị trường lao động.<br /> Các tổ  chức cần phải lựa chọn các vùng để  tuyển dụng, vì đây là những yếu tố  quyết định  <br /> sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp <br /> là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển  <br /> dụng lao động phổ  thông với số  lượng lớn thì chú ý vào thị  trường này. Đối với các doanh  <br /> nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào các địa chỉ sau:<br /> Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất  <br /> cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.<br /> Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.<br /> <br /> Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.<br /> <br /> Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định rõ nơi nào là thị <br /> trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở  đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho  <br /> công việc cần tuyển. Bên cạnh đó, phân tích lực lượng lao động hiện tại để xác định nguồn  <br /> gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào <br /> một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển  <br /> dụng.<br /> Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế  hoạch tuyển dụng các tổ  chức cần xác <br /> định thời gian hay cụ  thể  là thời điểm tuyển dụng. Để  xác định thời gian và thời điểm, tổ <br /> chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ <br /> tương ứng với một mốc thời gian. Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian  <br /> trước mắt và lâu dài.<br /> Xác định chi phí tuyển dụng<br /> <br /> Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:<br /> ­ Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên viên quản <br /> trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.<br /> ­ Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.<br /> ­ Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên.<br /> ­ Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân  <br /> viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như <br /> thích nghi với môi trường làm việc.<br /> Tuỳ  vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ  chi phí tuyển dụng là khác nhau.  <br /> Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một số loại chi phí trên.<br /> Tổ chức thực hiện tuyển dụng<br /> <br /> Thu hút người xin việc<br /> <br /> Thu hút  ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp  ứng viên đã xác định được trong kế hoạch  <br /> tuyển dụng để  lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút  ứng viên phù hợp. Bộ <br /> phận nhân sự  thường có nhiều thuận lợi để  thực hiện việc này hơn các nhà quản lý chức <br /> năng. Khi thực hiện việc thu hút  ứng viên có thể  sử dụng một phương pháp cũng có thể  sử <br /> dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới đây.<br /> Thu hút nguồn ứng viên nội bộ:<br /> Khác với đề  bạt, bổ  nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần được <br /> thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ  <br /> ràng. Việc này nhằm hạn chế  những phản  ứng tiêu cực có thể  có từ  các  ứng viên không  <br /> thành công.<br /> Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:<br /> Thông báo về  việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên bảng tin,  <br /> gửi thông báo qua thư điện tử,... Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ  thông tin  <br /> về  vị  trí cần tuyển, các yêu cầu đối với  ứng viên, cách đăng ký dự  tuyển, phương pháp  <br /> tuyển chọn.<br /> Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.<br />  Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Theo cách  <br /> này chúng ta có thể  phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của  <br /> công việc, một cách cụ thể và nhanh.<br /> Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài:<br /> Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:<br /> <br /> Đăng quảng cáo.<br /> Thuê dịch vụ tuyển dụng.<br /> Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên).<br /> Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được các tổ chức quan tâm.  <br /> Phương pháp này cho phép các  ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển <br /> dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các <br /> ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn <br /> cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển  <br /> dụng.<br /> Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua việc cử cán bộ của  <br /> phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.<br /> Chọn từ  nguồn dữ  liệu  ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ  liệu này được hình <br /> thành từ  những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ  hồ  sơ  của những người đã <br /> nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp.<br /> Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi nó xảy ra có thể do  <br /> chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc  <br /> hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu.<br /> Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là: Đăng quảng cáo <br /> và thuê dịch vụ  tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáo đang được sử  dụng <br /> nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất. Bên cạnh đó, phương pháp thuê  <br /> dịch vụ  tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được áp dụng tại các doanh nghiệp <br /> không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi <br /> thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có thể  chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể <br /> thuê thực hiện nhiều bước trong quy trình tuyển dụng. Bởi vậy, ta đi tìm hiểu sâu về  cách  <br /> thức thực hiện 2 phương pháp này.<br /> Quảng cáo tuyển dụng<br /> <br /> Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thông báo tuyển dụng trên <br /> các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các  <br /> báo, tạp chí và các  ấn phẩm khác. Quảng cáo tuỳ  thuộc vào số  lượng cũng như  chất lượng  <br /> lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể  tập trung thành chiến dịch <br /> quảng cáo với sự  kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Tuy  <br /> nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau:<br /> Giới thiệu ngắn gọn về  doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp  <br /> để  thu hút ứng viên. Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một công ty được bình chọn danh <br /> hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong năm năm liền; một công ty cam kết đầu tư <br /> cho nhân viên;...<br /> Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý do tốt chẳng  <br /> hạn như do công việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi đăng <br /> quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh.  Ứng viên có thể  suy diễn rằng  <br /> đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việc hoặc đó là vị trí không hấp dẫn.<br /> Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tả công việc chi tiết. <br /> Điều này sẽ  góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều  ứng viên phù hợp với  <br /> công việc.<br /> Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu).<br /> Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.<br /> Khuyến khích  ứng viên tiềm năng tham gia dự  tuyển: Ví dụ  như  mức lương cạnh <br /> tranh, mức lương tối thiểu là..., cơ hội được đào tạo,...<br /> Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng cáo <br /> có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Quảng cáo không nên nêu những yêu cầu <br /> về  giới tính, tuổi tác, hình thể  (chiều cao, cân nặng) nếu những yêu cầu đó không liên quan  <br /> đến công việc một cách rõ ràng.<br /> Những lỗi nên tránh khi đăng quảng cáo tuyển dụng đó là: Quá dài và vì thế quá tốn kém; yêu  <br /> cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng viên không phù hợp; yêu cầu nhiều hơn mức cần  <br /> thiết nên không thu hút được ứng viên; Quảng cáo quá ngắn, cung cấp ít thông tin về  doanh  <br /> nghiệp và vị  trí cần tuyển khiến  ứng viên hiểu nhầm; sử dụng những từ ngữ khó hiểu; nêu <br /> những chức danh khiến  ứng viên hiểu nhầm; không thu hút được người đọc, không làm cho  <br /> ứng viên quan tâm và không khuyến khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự <br /> tuyển.<br /> Thuê dịch vụ tuyển dụng<br /> <br /> Thuê các công ty dịch vụ  tuyển dụng có thể  có những thuận lợi như: Tiết kiệm được thời  <br /> gian và công sức của doanh nghiệp; tiếp cận được nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục  <br /> được các hạn chế  về  chuyên môn và kỹ  thuật tuyển dụng; được tư  vấn để  xác định mức  <br /> lương hợp lý. Tuy nhiên, thuê dịch vụ  cũng có nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị <br /> cung cấp có thể không hiểu rõ hết những yêu cầu của doanh nghiệp; đơn vị cung cấp không <br /> có nguồn  ứng viên phù hợp (điều này thường xảy ra đối với những vị  trí công việc có yêu  <br /> cầu đặc biệt).<br /> Các đơn vị cung cấp dịch vụ có thể giúp doanh nghiệp thực hiện một số bước trong quy trình <br /> tuyển dụng như tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn ban đầu, và đôi khi thực hiện luôn <br /> cả những việc nhằm hoàn tất quá trình tuyển dụng sau khi doanh nghiệp đã chọn được ứng <br /> viên phù hợp. Doanh nghiệp phải xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của mình, phải đánh giá <br /> các ứng viên mà đơn vị dịch vụ đã chọn lọc và cung cấp để ra quyết định lựa chọn cuối cùng <br /> và phải hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới. Sử dụng dịch vụ tuyển dụng sẽ không thể <br /> có hiệu quả nếu doanh nghiệp không cung cấp cho đơn vị cung ứng dịch vụ những thông tin <br /> chính xác về vị trí cần tuyển và các tiêu chí tuyển chọn.<br /> Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên<br /> Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ  chức đang có  <br /> rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để  xác định được ứng viên phù  <br /> hợp nhất?<br /> Lựa chọn  ứng viên là quá trình so sánh nhiều  ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển  <br /> dụng để  xác định  ứng viên đáp  ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là  <br /> khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức  <br /> cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để <br /> so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.<br /> Tổ  chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với người  <br /> thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu  ứng viên (nếu có) để  lập ra một bảng liệt kê những  <br /> tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.<br /> VD: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng.<br /> 1. Hiểu biết về quảng cáo<br /> <br /> 2. Kỹ năng thuyết trình<br /> <br /> 3. Kỹ năng giao tiếp<br /> <br /> 4. Kỹ năng làm việc với người khác<br /> <br /> 5. Khả năng diễn đạt<br /> <br /> 6. Kỹ năng huấn luyện<br /> <br /> 7. Kỹ năng làm việc nhóm<br /> <br /> 8. Trình độ học vấn<br /> <br /> 9. Kinh nghiệm làm việc<br /> <br /> 10. Coi trọng khách hàng<br /> <br /> Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ  tin cậy và mức độ  phù <br /> hợp của các tiêu chuẩn mà tổ  chức đã chọn. Chỉ  chọn những tiêu chuẩn mà nhiều người có  <br /> thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả công việc của <br /> vị trí đó.<br /> Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo đối tượng sử <br /> dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử  dụng  ở  những thời điểm khác nhau hay bởi  <br /> những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất.<br /> Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công việc thực tế.  <br /> Một số  người có thể  được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc không hiệu quả. <br /> Chẳng hạn như  một  ứng viên đạt điểm số  rất cao trong bài thi Tiếng Anh nhưng điểm số <br /> này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu công việc của người đó rất ít sử dụng Tiếng Anh.<br /> Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng mà các doanh  <br /> nghiệp hiện đang sử  dụng để  xác định những tiêu chuẩn nào có độ  phù hợp cao hơn. Tuy <br /> nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp <br /> cá nhân, và trình độ  học vấn có thể  báo trước hiệu quả  làm việc một cách tương đối chính <br /> xác.<br /> Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm. Sau đây <br /> chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:<br /> + Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng.<br /> Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng <br /> thể. Việc xếp hạng không thể  tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả  các ứng <br /> viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên.<br /> + Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng viên theo các  <br /> tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể.<br /> Ví dụ, người ta có thể  sử  dụng một thang điểm đơn giản từ  1­5 cho tất cả  các tiêu chuẩn <br /> tuyển dụng như sau:<br /> <br /> 1 2 3 4 5<br /> <br /> Không đạt yêu cầu Kém Trung bình Tốt Xuất sắc<br /> <br /> Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả  chúng ta đều có thể  cho điểm những  ứng <br /> viên mà chúng ta thích cao hơn so với những  ứng viên mà chúng ta không thích. Không phải <br /> dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng  <br /> phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng.<br /> Đánh giá và lựa chọn ứng viên<br /> Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là <br /> một phương pháp tuyển dụng. Số  bước hay số phương pháp được sử  dụng không cố  định  <br /> mà nó phụ  thuộc vào mức độ  phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần  <br /> tuyển dụng.<br /> Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ<br /> <br /> Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên  <br /> giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người <br /> xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân <br /> có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định  <br /> có tiếp tục mối quan hệ  với  ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn  ở  bước này nếu  <br /> phát hiện được các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay.  <br /> Mặt khác, trong bước này không nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc  <br /> và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để <br /> loại bỏ  các  ứng viên  ở  bước này là họ  chưa đáp ứng được các yêu cầu về  trình độ  chuyên  <br /> môn, kinh nghiệm cần thiết để  thực hiện công việc như  trong bản thông báo tuyển dụng <br /> hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu <br /> về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu... Bước này, thường các tổ chức sử <br /> dụng ít, bởi kết quả  nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ  vào trường hợp, thời điểm và công  <br /> việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng.<br /> Sàng lọc hồ sơ<br /> <br /> Hồ  sơ  xin việc thường được các tổ  chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm <br /> làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng lao động đề  ra. Các mẫu hồ  sơ  xin <br /> việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng <br /> để  tuyển dụng một cách chính xác người xin việc, vì hồ  sơ  xin việc cung cấp các thông tin  <br /> đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ  cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và  <br /> kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng <br /> đặc biệt khác. Hồ  sơ  xin việc là cơ  sở  cho các phương pháp tuyển dụng khác như  phương <br /> pháp phỏng vấn.<br /> Khi thiết kế các mẫu hồ sơ xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội <br /> dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác. Một mẫu <br /> hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ  các thông tin  <br /> cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ  sơ  các ứng viên một cách dễ  dàng hơn.  <br /> Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng.  <br /> Các thông tin cần thiết thường bao gồm:<br /> Vị trí dự tuyển.<br /> Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích,...<br /> Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.<br /> Kinh nghiệm làm việc.<br /> Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc.<br /> Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.<br /> Các văn bằng, chứng chỉ khác.<br /> Thường thì hồ sơ của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách và hình thức rất khác nhau, và  <br /> có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết. Điều đó khiến cho quá trình lựa chọn <br /> trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ động cung cấp những thông tin mà <br /> họ  muốn nhà tuyển dụng biết chứ  không nhất thiết là những thông tin mà nhà tuyển dụng <br /> cần. Vì thế  việc doanh nghiệp có mẫu hồ  sơ  dự  tuyển được thiết kế  tốt sẽ  buộc  ứng viên <br /> phải cung cấp những thông tin cần thiết.<br /> Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thông thường các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc, <br /> trình độ học vấn và trình độ  chuyên môn... được chú trọng hơn và đòi hỏi sự đánh giá chính  <br /> xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được <br /> ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt,...Khi  <br /> đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và <br /> điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết định lựa chọn cuối cùng trong bước này. Ngoài ra, khi đánh <br /> giá hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng <br /> viên nhằm đưa ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên.<br /> Hồ  sơ  xin việc mặc dù có nhiều  ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế  nhất  <br /> định. Sàng lọc hồ  sơ là thủ  tục khách quan nó không thể  thay thế  cho việc gặp gỡ trực tiếp  <br /> giữa người xin việc với nhà tuyển dụng. Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn  <br /> đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của quá trình làm việc và kinh nghiệm  <br /> của người xin việc.<br /> Kiểm tra, trắc nghiệm<br /> <br /> Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để  giúp nhà tuyển dụng hay tổ <br /> chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành 3 nhóm chính sau:<br /> Kiểm tra kỹ năng và năng lực:<br /> Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu  ứng viên có kỹ  năng và năng lực để  thực hiện công <br /> việc không. Về  năng lực thường được thông qua bài kiểm tra về  trình độ  chuyên môn, bài <br /> kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin  <br /> việc. Ví dụ, bài kiểm tra chuyên môn đối với vị  trí kế  toán, bao gồm các câu hỏi liên quan  <br /> đến kế toán. Về kỹ năng, bài kiểm tra liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện  <br /> các hoạt động khác nhau của cơ  thể  con người như  kiểm soát sự  chính xác, điều phối các <br /> cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay. Ví  <br /> dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí nhân viên tổng đài hay  <br /> bài kiểm tra kỹ  năng giải quyết các tình huống công việc đối với vị  trí quản lý... Các bài  <br /> kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để <br /> làm việc không.<br /> Trắc nghiệm tâm lý:<br /> Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu  ứng viên có tiềm năng hoặc khả  năng để  đáp  ứng <br /> các yêu cầu của công việc không. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của  <br /> ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hoà đồng không, có sở  thích gì, <br /> điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý, nếu được sử  dụng đúng, có  <br /> thể  cung cấp những thông tin hữu ích để xem một  ứng viên có đáp ứng yêu cầu không. Các <br /> trắc nghiệm này bao gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ước mơ, nguyện vọng...<br /> Kiểm tra sức khoẻ:<br /> Trong một số  trường hợp đặc biệt để  đánh giá các phẩm chất sinh lý của các  ứng viên tổ <br /> chức có thể  kiểm tra sức khoẻ để  phát hiện các bệnh gây ảnh hưởng tới công việc. Đây là  <br /> hình thức kiểm tra mà các doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng, thông thường người ta chỉ thực <br /> hiện khi có bằng chứng rõ ràng về  sự  liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ  và yêu cầu công  <br /> việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng viên có đủ khả năng về thể lực để  làm  <br /> việc không.<br /> Trên đây là một số các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm. Việc thực hiện hình thức nào là tuỳ <br /> thuộc vào yêu cầu của công việc và quy định của từng doanh nghiệp. Các bài kiểm tra, trắc  <br /> nghiệm này có thể  là một tình huống, nhưng cũng có thể  là một bài kiểm tra trên giấy. Tổ <br /> chức có thể tự thiết kế nhưng cũng có thể mua các đề kiểm tra, trắc nghiệm từ nhiều nguồn <br /> khác nhau, tốt nhất là nên chọn những nhà cung cấp chuyên nghiệp. Việc lựa chọn bài kiểm <br /> tra, trắc nghiệm thường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn, các nghiên cứu thực nghiệm, và <br /> những phán đoán tốt nhất.<br /> Phỏng vấn tuyển dụng<br /> <br /> Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả  lời) <br /> giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập <br /> thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc  <br /> phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem  <br /> xét hết được.<br /> Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như  sau: Để xác định liệu ứng viên có phù  <br /> hợp công việc không; xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; <br /> để  nhận được thông tin về   ứng viên và cung cấp thông tin về  doanh nghiệp; để  tìm hiểu  <br /> động cơ làm việc của ứng viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và  <br /> lựa chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng. Vì phỏng vấn tốn nhiều  <br /> thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá và lựa chọn thường hạn  <br /> chế. Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện sau phỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và <br /> kiểm tra, trắc nghiệm.<br /> Phỏng vấn tuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau:<br /> Phỏng vấn tự do:<br /> Phỏng vấn tự do là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn hay hội đồng phỏng vấn tự do  <br /> đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải mái (không ngắt lời, không tranh <br /> luận, không đột ngột thay đổi đề tài). Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn <br /> khác nhau với những ứng viên khác nhau.<br /> Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm mà họ <br /> cho là quan trọng trong câu trả  lời của  ứng viên. Tuy nhiên phỏng vấn tự  do thường tốn  <br /> nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so <br /> sánh giữa các ứng viên. Bởi vậy, muốn phỏng vấn theo hình thức này đạt kết quả cao thì cần <br /> chú ý một số vấn đề sau: Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và am hiểu công việc  <br /> của các vị  trí cần tuyển người một cách chi tiết. Người đi phỏng vấn phải là người nắm <br /> chắc kỹ thuật phỏng vấn.<br /> Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:<br /> Người phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự  cố  định  <br /> cho tất cả  các  ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có  ưu điểm là dễ  thực hiện, dễ  so sánh <br /> giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn  <br /> chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn.<br /> Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức trên, người phỏng vấn sẽ <br /> sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác để <br /> khai thác thông tin khi cần thiết. Hình thức phỏng vấn này gọi là phỏng vấn nửa cấu trúc.<br /> Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công cụ giúp cho <br /> các nhà tuyển dụng đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, tuy nhiên độ <br /> tin cậy và tính đúng đắn của các thông tin thu được từ  cuộc phỏng vấn còn gây nhiều <br /> tranh luận. Qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập  <br /> của các cuộc phỏng vấn cho một số kết luận sau:<br />  Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người cùng phỏng vấn một người mà lại cho <br /> kết quả không đồng nhất.<br /> Tính tin cậy của thông tin phụ  thuộc vào năng lực, trình độ  của người phỏng vấn và  <br /> mục tiêu của cu