intTypePromotion=3

Khoa học quản lý giáo dục và những vấn đề cơ bản: Phần 3

Chia sẻ: ViZeus ViZeus | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:98

0
48
lượt xem
10
download

Khoa học quản lý giáo dục và những vấn đề cơ bản: Phần 3

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Khoa học quản lý giáo dục và những vấn đề cơ bản: Phần 3 trình bày các nội dung về lãnh đạo và quản lý nhà trường, lao động quản lý giáo dục, nghiên cứu khoa học quản lý giáo dục, hiệu quả lao động quản lý giáo dục, tam giác hình thành khoa học quản lý giáo dục, sử dụng thống kê toán học trong nghiên cứu quản lý giáo dục,... Để nắm nội dung mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khoa học quản lý giáo dục và những vấn đề cơ bản: Phần 3

CH Ư ƠN G<br /> <br /> 5<br /> <br /> LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ NHÀ TRƯỜNG<br /> <br /> 5.1. Quản lí nhà trường<br /> Quản lí nhà trường về bản chất là quản lí con người. Điều đó tạo cho các<br /> chủ thể (người dạy và người học) trong nhà trường một sự liên kết chặt chẽ<br /> không những chỉ bởi cơ chế hoạt động của những tính quy luật khách quan<br /> của một tổ chức xã hội - nhà trường, mà còn bởi hoạt động chủ quan, hoạt<br /> động quản lí của chính bản thân giáo viên và học sinh. Trong nhà trường,<br /> giáo viên và học sinh vừa là đối tượng, vừa là chủ thể quản lí. Với tư cách là<br /> đối tượng quản lí, họ là đôi tượng tác động của chủ thể quản lí (hiệu trircmg).<br /> V ớ i tư cách là chủ thể quản lí, họ là người tham gia chủ động, tích cực vào<br /> hoạt động quản lí chung và biến nhà trường thành hệ tự quản lí.<br /> Cho nên, quản lí nhà trường không chỉ là trách nhiêm riêng của người<br /> hiệu trưởng, mà là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên trong nhà<br /> trườiig. Điều này xuất phát từ định nghĩa về quản lí (bên cạnh nhiều định<br /> nghĩa khác): Quản lí là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn<br /> thành công việc qua nỗ lực của người khác. Có tác giả cho rằng quản lí là<br /> một hoạt động thiết yếu bảo đảm phối hợp giữa những nỗ lực cá nhân nhằm<br /> đạt được mục đícli của nhỏm. Cũiig có lác giả lại clio quản lí là công tác<br /> phối hợp CÓ hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng<br /> chung một tổ chức.<br /> Như đã biết, quản lí gồm các yếu tố: chủ thể quản lí, đối tượng bị quản<br /> lí, khách thể quản lí và mục tiêu quản lí.<br /> Đ ối tượng bị quản lí trong một nhà trường thì nhiều, trước hết có giáo<br /> viên và học sinh. Nhưng, trong một tổ chức mang tính xã hội như nhà<br /> trường thì giáo viên và học sinh vừa là đối tượng bị quản lí, lại vừa là chủ<br /> thể quản lí.<br /> Xét về bản chất, q u ủ ìì l i c o n n ^ ư ờ i t r o n ẹ n h à trư ờ n g là tô c h ứ c m ộ t c á c h<br /> liỢỊ) l í la o<br /> <br /> động c ủ a g iá o v iê n vù h ọ c s in h , lủ tá c đ ộ n g đ ế n h ọ s a o cììO liù n ìi<br /> <br /> v i, lio ụ t đ ộ n g c ủ a lìọ đ á p ífììg đ ư ợ c y ê u c ầ u c ủ a v iệ c đ ù o tạ o c o n n g ư ờ i.<br /> <br /> Cần<br /> <br /> nhấn mạnh rằng, khác với lĩnh vực kĩ thuật, ở đó các hệ thống quản lí và bị<br /> quản lí tác động lẫn nhau một cách máy móc, cứng nhắc; nhưng trong quản<br /> <br /> 258<br /> <br /> lí con người, sự tương tác Iiày lại mang lính chat mềm dẻo, linh hoạt, bời vì<br /> :oii người không thụ động phán ứng lại các tác dộng quán lí.<br /> '<br /> <br /> Lại nữa, trong thực tế, giáo viên và học sinh gắn với rất nhiều quan hệ xã<br /> <br /> hội trong cộng đồng. Điểu này đặt ra yêu cầu quản lí nhà Irưòíng phải gắn<br /> với quàn lí xã hội và nhiệm vụ quan trọng ciia nó là phải thiết lập một quan<br /> hệ tối lai giữa những lợi ích, tình trạng và sự phát triến cùa cá nhân, cùa<br /> cộng đồng và ciia xã hội để có thể điều hoà những yêu cầu của sự phát triển<br /> cùa cá nhân, cúa cộng đồng và cúa xã hội. Từ góc độ này, íỊiiản li nlìc)<br /> ịtn tờ n q lliự c c h ấ t h ) v iệ c x ú c d in h vị t r i CỈU! n iỗ i n iỊitờ i tro iìíỊ h ệ tliô iìíỊ .\ã h ộ i,<br /> <br /> ìỉù q u y cíịiili ch ứ c năng, quyền h ạ n , níỊliĩa VII, i/iiiin h ệ cùn^ vui trò x ã h ộ i củ a<br /> <br /> họ ììu) trưới' hết là troìì^ phạni vi nhà<br /> <br /> với tư cííclì lí) một tổ chức xã<br /> <br /> hội. Mỗi người, đặc biệt là giáo viên phải hiểu rằng, vị trí và giá trị xã hội<br /> của họ phụ thuộc trước hết vào chính bản thân họ, vào phẩm chất và năng<br /> ilực nghể nghiệp, vào trình độ văn hoá chung của họ, vào thái độ lao động,<br /> 'vào cống hiến cùa họ đối với sự nghiệp giáo'dục thế hệ đang lớn lên. Đê<br /> giáo viên có thế thực hiện đáy đủ vai trò xã hội cùa mình, cần chú ý hai mặt;<br /> một mặt chù thê’ quản lí (hiệu trưởng) phải đề ra những yêu cầu nhất định<br /> ịcho họ, bắt hành vi của họ phải phù hợp với những quy tắc, luật lệ, những<br /> íicn nếp giáo dục đã được chấp nhạn; mật khác, phải chú ý đến những năng<br /> lực và khuynh hướng của họ, những phẩm chất cá nhân và nhu cầu của họ để<br /> Ịtạo những diều kiện cho họ sử dụng năng lực có hiệu quả nhất vì lợi ích<br /> Ịchung cùa nhà trường và lợi ích của chính họ.<br /> <br /> 5.2. Lãnh đạo nhà trường<br /> Lãnh đạo (lead) là quá trình tác động và ảnh hưởng đến những hoạt<br /> ịđộng có liên quan đến công việc - nhiệm vụ của một nhóm thành viên.<br /> Đế lãnh đạo có hiệu quả, người lãnh đạo (leader) phải có các phẩm chất<br /> cđii thiết. Trong các sách về quản lí, người ta Ihiròrng đề cập đến các phẩm<br /> chất sau:<br /> - Tầm nhìn,<br /> - Trực cảm,<br /> - Hiểu mình,<br /> - Tâm điếm thống nhất giá trị.<br /> Dưới đAy là sự giải thích cụ thể từng phẩm chất.<br /> Tầm nhìn là khả năng hình dung về một trạng thái tót hcfn của tổ chức.<br /> Đưomg nhiên, để lảm được việc này, người lãnh đạo phải biết được chiều<br /> <br /> 259<br /> <br /> hướng phát triển và tác động của hoàn cảnh lên tổ chức mình, nắm bát được<br /> điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức mình, biết .cách tác động đê cho toàn tổ<br /> chức hoạt động vì mục tiêu chung, v.v... Xác định một tầm nhìn trong tương<br /> lai thực tế, đáng tin, biểu hiên mong muốn của tổ chức là trách nhiệm của<br /> người lãnh đạo. Nhưng phải truyền đạt tầm nhìn đó một cách diễn cảm để<br /> bảo đảm thu hút các thành viên cùng cam kết thục hiện trách nhiệm của<br /> mình đối với tổ chức. Tuy nhiên, tầm nhìn mới chỉ là điểm xuất phát; điều<br /> quan trọng là nó phải được duy trì hoặc "thể chế hoá" với nghĩa là nó phải<br /> định hình được trong tất cả các hoạt động hàng ngày của tổ chức.<br /> Trực cảm là khả năng nhạy bén trước mọi thay đổi của hoàn cảnh, khả<br /> năng nhạy cảm trong phân tích, xem xét một tình huống, dự đoán trước được<br /> những thay đổi, nhanh chóng chuyển hướng hoạt động, đôi khi đón đầu<br /> trước hoàn cảnh, có niềm tin vào quyết định của bản thân. Trực cảm thường<br /> gắn liền với khả năng quyết đoán cùa nhà lãnh đạo. Phẩm chất này dẫn đến<br /> phẩm chất tiếp theo: nhấn mạnh vào sự lãnh đạo thay đổi.<br /> Nhấn mạnh vào sự lãnh đạo thuy đổi là phẩm chất về người lãnh đạo<br /> không bao giờ bằng lòng, thoả mãn với hiện trạng của tổ chức. V ì vậy trong<br /> nhà trường, người hiệu trưởng là người tiêu biểu cho sự canh tân giáo dục.<br /> Khẩu hiệu "Đổi mới hay là chết" nói lên tinh thần dũng cảm cùa người lãnh<br /> đạo. Một doanh nghiệp ờ đỉnh cao của sự thành công là lúc bắt đầu chứa<br /> đựng nguy cơ tụt dốc và người đứng đầu doanh nghiệp phải nghT ngay đến<br /> sự thay đổi.<br /> Hiểu mình là phẩm chất không thẻ’ thiêu ciia nhà lãnh đạo. Hiếu điếm<br /> yếu, điểm mạnh của bản thân, đồng thời biết cách khắc phục nó. Hiểu mình<br /> để "vượt qua mình". Người lãnh đạo hiểu mình để có thể dễ dàng tiếp thu<br /> những ý kiến xây dựng của đổng nghiệp hoặc thuộc cấp để luôn luôn hoàn<br /> thiện mình.<br /> Trong một tổ chức, người lãnh đạo phải là túm điểm thống nhút giú trị.<br /> Người lãnh đạo phải nắm chác giá trị chung của tổ chức, đồng thời hiểu<br /> được giá trị cùa các thành viên trong tổ chức và làm cho chúng thống nhất<br /> với giá trị chung. Phẩm chất này đòi hỏi người lãnh đạo phải biết hoá giải,<br /> tháo gỡ nhũng xung đột không thống nhất vể giá trị của các thành viên với<br /> giá trị của tổ chức. Điều này còn đòi hỏi bản thân người lãnh đạo phải biết<br /> "hi sinh" lợi ích bản thân nếu muốn duy trì và phát triển lợi ích của tổ chức.<br /> Phẩm chất này cũng có tính chất định hướng cho tất cả các thành viên<br /> trong tổ chức có cùng quan điểm về giáo dục, thống nhất các giá trị chung.<br /> <br /> 260<br /> <br /> ví dụ: lất cả vì học sinh thân yêu, tôn Irọng nhân cách học sinh, chống xu<br /> hướng thương mại hoá giáo dục, v.v...<br /> Một khía cạnh khác, cũng bàn vể phẩm chất người lãnh đạo, Caldwell<br /> và Spinks (1992) đã đưa ra một số điểm sau;<br /> - Tlieo kịp các xu thế, các dấu hiệu đe doạ và các thời cơ trong môi<br /> trường trường học và trong xã hội, môi trường trong nước và môi trường<br /> quốc tế; nhận rõ các xu hướng lớn và lưcmg trước những tác động của chúng<br /> lên giáo dục nói chung và lên tcường học nói riêng.<br /> - Chia sẻ tri thức với người khác trong cộng đồng trường học.<br /> - Kiến líỊp các cấu trúc và các quá trình cho phép trường học xác định<br /> các ưu tiên và trình bày các chiến lược có cân nhắc đến tương lai có thể hoặc<br /> mong muốn và là nguồn lực chủ chốt về mạt chuyên môn khi những điều<br /> này xảy ra.<br /> - Đảm bảo sự chú ý của cộng đồng, trong trường học tập trung vào các<br /> vấn đề liên quan đến tầm quan trọng của chiến lược.<br /> - Giám sát việc thực thi các chiến lược cũng như các vấn để chiến lược<br /> đang nổi lên trong môi trưòmg rộng lớn hơn; tạo điều kiện thuận lợi cho quá<br /> trình xem xét lại đang diễn ra"'.<br /> Khi nghiên cứii về tư cách của hiệu trường, theo chuyên gia chuyên<br /> nghiên cíni về quản lí giáo dục Pam Robbins và Harvey B. A lvy, người hiệu<br /> trường nhà trirờng phải có nhiều tư cách'.<br /> Trước hết, ông ta trong tư ( ách học viên. Bởi vì không có môi trường<br /> nào trong dó khái niệm trở thành học viên suốt đời quan trọng hơn trưòng<br /> học. Trong nhà trường, từ người hiệu trưỏmg đến giáo viên và học sinh đểu<br /> có thể coi là học viên. Bản thân người hiệu trường phải không ngìmg học đê<br /> phát triển, học đế lãnh đạo tập thể giáo viên và học sinh trong nhà trường.<br /> Điều này có tác động mạnh đến giáo viên và học sinh. Người hiệu trường có<br /> thể học tập trong nhiều môi trường: trong việc dự giờ giáo viên, trong thư<br /> viện, trong giao tiếp với học sinh và cha mẹ họ, trong đợt tập huán cùng giác<br /> viên, trong nghiên cứii khoa học, v.v...<br /> <br /> ' Brcnl Davies and Linda Ellison. Quàn li t á c in M iìiỊ liọi n o n iỊ ihẽ k i XXI. NXB Đại học<br /> Sưpham .H àN ội, 2005.<br /> ■ Paiii Robhins, Harvey B. Alvy. C iim n u iití d à n h c h o lú ệ ii In rừ ỉiỊỉ. C h iè n lượ( và ¡('ri<br /> U iiiy ẽ ii lliựi r/fỉií i ỏ iiịỊ v iẹ c h iệ n ¡/IIỜ hơ n . NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2()()4.<br /> <br /> 26 1<br /> <br /> Điều hiển nhiên là người lãnh đạo nhà trường còn trong tư l úc lì nhủ<br /> qtiủiì lí (manager). Theo các tác giả Fullan & Stiegelbauer' thì lãnh đạo có<br /> thể trở thành khái niệm lãng mạn nếu cương vị lãnh đạo klipng dược đề cỊn<br /> song hành với quản lí. Bởi vậy, quan niệm về một nguời lãnh đạo tốt đòi hỏi<br /> quản lí có hiệu quả. V à muốn vậy, người hiệu trirờiig phải thực hiện đầy đủ<br /> các vai trò của mình, v ề vấn đề này có thể vận dụng quan niệm cùa Adizes<br /> nêu ra bốn vai trò của người hiệu trưởng, dó là: tạo lập, triển khai, đổi mới<br /> và kết hợpl<br /> Cuối cùng, người lãnh đạo nhà trường còn trong tư l ác h người định<br /> hướii^ văn lioú tntờiì^ học. Đây là vấn đề giá trị và định hướng giá trị trong<br /> nhà trường. Tiếp cận theo khía cạnh này, tác giả cuốn sách này dã trình bày<br /> trong cuốn ’T iếp cận liiệii đại troníỊ qiiíỉn lí giáo chu ", trong đó những vấn<br /> đề về vãn hoá của nhà trường, văn hoá quản lí nhà trường được đề cập\<br /> Điều cần lưu ý là khái niệm "người lãnh đạo" và khái niệm "sự lãnh đạo<br /> - leadership" rất khác nhau: có trucfng hợp người ở cương vị lãnh đạo lại<br /> đánh mất sự lãnh đạo của mình! Trong thực tế, có hiệu trưởng không phải là<br /> tâm điểm, là linh hồn của tập thế sư phạm. Do đó gần đây, các học giả M ĩ đã<br /> nghiên cứu về cơ sở của lãnh đạo, đúng ra là cơ sở của sự lãnh đạo. Theo họ,<br /> có bốn cơ sở sau; chức năng, vai trò, cá nhân và văn hoá.<br /> Lãnh đạo là (7/iÁ núng tác động vào suy nghĩ và hành vi của những<br /> người tham gia trong tó chức đê dẫn đến hoạt động của tổ chức. Hoạt động là<br /> tiến đến mục tiêu. V ì thế, lãnh đao thành công là những người lãnh đao tố<br /> chức của mình đạt được mục tiêu. Cơ sở thứ hai cho rằng sự lãnh đạo liẽn<br /> quan đến vai trò lổ chức hay chức vụ (chảng hạn chức vụ hiệu trường). Cơ sờ<br /> thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến đặc (íiểni cá nhân mà biểu hiên rõ nhất là<br /> phong cách của ngirời lãnh đạo\ Cơ sở thứ tư là hoạt động lãnh đạo được xem<br /> xét trong bối cảnh văìì hoá của tổ chức và văn hoá quản lí. Như vậy, bốn cơ sờ<br /> này được tích hợp, hỗ trợ, đan xen nhau khi xcm xét sự lãnh đạo của một nhà<br /> lãnh đạo cụ thể. Để có thê hiểu rõ hơn thuật ngữ "lãnh đạo" trong mối liên<br /> quan với thuật ngữ "quản lí", ta có thể làm phép so sánh dưới đây.<br /> ' Pam Robbins. Harvey B. A lv v . Scld.<br /> Trần Kiểm (2004). K h o n họí (Ịiiíìiì li \

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản