Khoa học quản lý giáo dục và những vấn đề cơ bản: Phần 3

CH Ư ƠN G<br /> <br /> 5<br /> <br /> LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ NHÀ TRƯỜNG<br /> <br /> 5.1. Quản lí nhà trường<br /> Quản lí nhà trường về bản chất là quản lí con người. Điều đó tạo cho các<br /> chủ thể (người dạy và người học) trong nhà trường một sự liên kết chặt chẽ<br /> không những chỉ bởi cơ chế hoạt động của những tính quy luật khách quan<br /> của một tổ chức xã hội - nhà trường, mà còn bởi hoạt động chủ quan, hoạt<br /> động quản lí của chính bản thân giáo viên và học sinh. Trong nhà trường,<br /> giáo viên và học sinh vừa là đối tượng, vừa là chủ thể quản lí. Với tư cách là<br /> đối tượng quản lí, họ là đôi tượng tác động của chủ thể quản lí (hiệu trircmg).<br /> V ớ i tư cách là chủ thể quản lí, họ là người tham gia chủ động, tích cực vào<br /> hoạt động quản lí chung và biến nhà trường thành hệ tự quản lí.<br /> Cho nên, quản lí nhà trường không chỉ là trách nhiêm riêng của người<br /> hiệu trưởng, mà là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên trong nhà<br /> trườiig. Điều này xuất phát từ định nghĩa về quản lí (bên cạnh nhiều định<br /> nghĩa khác): Quản lí là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn<br /> thành công việc qua nỗ lực của người khác. Có tác giả cho rằng quản lí là<br /> một hoạt động thiết yếu bảo đảm phối hợp giữa những nỗ lực cá nhân nhằm<br /> đạt được mục đícli của nhỏm. Cũiig có lác giả lại clio quản lí là công tác<br /> phối hợp CÓ hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng<br /> chung một tổ chức.<br /> Như đã biết, quản lí gồm các yếu tố: chủ thể quản lí, đối tượng bị quản<br /> lí, khách thể quản lí và mục tiêu quản lí.<br /> Đ ối tượng bị quản lí trong một nhà trường thì nhiều, trước hết có giáo<br /> viên và học sinh. Nhưng, trong một tổ chức mang tính xã hội như nhà<br /> trường thì giáo viên và học sinh vừa là đối tượng bị quản lí, lại vừa là chủ<br /> thể quản lí.<br /> Xét về bản chất, q u ủ ìì l i c o n n ^ ư ờ i t r o n ẹ n h à trư ờ n g là tô c h ứ c m ộ t c á c h<br /> liỢỊ) l í la o<br /> <br /> động c ủ a g iá o v iê n vù h ọ c s in h , lủ tá c đ ộ n g đ ế n h ọ s a o cììO liù n ìi<br /> <br /> v i, lio ụ t đ ộ n g c ủ a lìọ đ á p ífììg đ ư ợ c y ê u c ầ u c ủ a v iệ c đ ù o tạ o c o n n g ư ờ i.<br /> <br /> Cần<br /> <br /> nhấn mạnh rằng, khác với lĩnh vực kĩ thuật, ở đó các hệ thống quản lí và bị<br /> quản lí tác động lẫn nhau một cách máy móc, cứng nhắc; nhưng trong quản<br /> <br /> 258<br /> <br /> lí con người, sự tương tác Iiày lại mang lính chat mềm dẻo, linh hoạt, bời vì<br /> :oii người không thụ động phán ứng lại các tác dộng quán lí.<br /> '<br /> <br /> Lại nữa, trong thực tế, giáo viên và học sinh gắn với rất nhiều quan hệ xã<br /> <br /> hội trong cộng đồng. Điểu này đặt ra yêu cầu quản lí nhà Irưòíng phải gắn<br /> với quàn lí xã hội và nhiệm vụ quan trọng ciia nó là phải thiết lập một quan<br /> hệ tối lai giữa những lợi ích, tình trạng và sự phát triến cùa cá nhân, cùa<br /> cộng đồng và ciia xã hội để có thể điều hoà những yêu cầu của sự phát triển<br /> cùa cá nhân, cúa cộng đồng và cúa xã hội. Từ góc độ này, íỊiiản li nlìc)<br /> ịtn tờ n q lliự c c h ấ t h ) v iệ c x ú c d in h vị t r i CỈU! n iỗ i n iỊitờ i tro iìíỊ h ệ tliô iìíỊ .\ã h ộ i,<br /> <br /> ìỉù q u y cíịiili ch ứ c năng, quyền h ạ n , níỊliĩa VII, i/iiiin h ệ cùn^ vui trò x ã h ộ i củ a<br /> <br /> họ ììu) trưới' hết là troìì^ phạni vi nhà<br /> <br /> với tư cííclì lí) một tổ chức xã<br /> <br /> hội. Mỗi người, đặc biệt là giáo viên phải hiểu rằng, vị trí và giá trị xã hội<br /> của họ phụ thuộc trước hết vào chính bản thân họ, vào phẩm chất và năng<br /> ilực nghể nghiệp, vào trình độ văn hoá chung của họ, vào thái độ lao động,<br /> 'vào cống hiến cùa họ đối với sự nghiệp giáo'dục thế hệ đang lớn lên. Đê<br /> giáo viên có thế thực hiện đáy đủ vai trò xã hội cùa mình, cần chú ý hai mặt;<br /> một mặt chù thê’ quản lí (hiệu trưởng) phải đề ra những yêu cầu nhất định<br /> ịcho họ, bắt hành vi của họ phải phù hợp với những quy tắc, luật lệ, những<br /> íicn nếp giáo dục đã được chấp nhạn; mật khác, phải chú ý đến những năng<br /> lực và khuynh hướng của họ, những phẩm chất cá nhân và nhu cầu của họ để<br /> Ịtạo những diều kiện cho họ sử dụng năng lực có hiệu quả nhất vì lợi ích<br /> Ịchung cùa nhà trường và lợi ích của chính họ.<br /> <br /> 5.2. Lãnh đạo nhà trường<br /> Lãnh đạo (lead) là quá trình tác động và ảnh hưởng đến những hoạt<br /> ịđộng có liên quan đến công việc - nhiệm vụ của một nhóm thành viên.<br /> Đế lãnh đạo có hiệu quả, người lãnh đạo (leader) phải có các phẩm chất<br /> cđii thiết. Trong các sách về quản lí, người ta Ihiròrng đề cập đến các phẩm<br /> chất sau:<br /> - Tầm nhìn,<br /> - Trực cảm,<br /> - Hiểu mình,<br /> - Tâm điếm thống nhất giá trị.<br /> Dưới đAy là sự giải thích cụ thể từng phẩm chất.<br /> Tầm nhìn là khả năng hình dung về một trạng thái tót hcfn của tổ chức.<br /> Đưomg nhiên, để lảm được việc này, người lãnh đạo phải biết được chiều<br /> <br /> 259<br /> <br /> hướng phát triển và tác động của hoàn cảnh lên tổ chức mình, nắm bát được<br /> điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức mình, biết .cách tác động đê cho toàn tổ<br /> chức hoạt động vì mục tiêu chung, v.v... Xác định một tầm nhìn trong tương<br /> lai thực tế, đáng tin, biểu hiên mong muốn của tổ chức là trách nhiệm của<br /> người lãnh đạo. Nhưng phải truyền đạt tầm nhìn đó một cách diễn cảm để<br /> bảo đảm thu hút các thành viên cùng cam kết thục hiện trách nhiệm của<br /> mình đối với tổ chức. Tuy nhiên, tầm nhìn mới chỉ là điểm xuất phát; điều<br /> quan trọng là nó phải được duy trì hoặc "thể chế hoá" với nghĩa là nó phải<br /> định hình được trong tất cả các hoạt động hàng ngày của tổ chức.<br /> Trực cảm là khả năng nhạy bén trước mọi thay đổi của hoàn cảnh, khả<br /> năng nhạy cảm trong phân tích, xem xét một tình huống, dự đoán trước được<br /> những thay đổi, nhanh chóng chuyển hướng hoạt động, đôi khi đón đầu<br /> trước hoàn cảnh, có niềm tin vào quyết định của bản thân. Trực cảm thường<br /> gắn liền với khả năng quyết đoán cùa nhà lãnh đạo. Phẩm chất này dẫn đến<br /> phẩm chất tiếp theo: nhấn mạnh vào sự lãnh đạo thay đổi.<br /> Nhấn mạnh vào sự lãnh đạo thuy đổi là phẩm chất về người lãnh đạo<br /> không bao giờ bằng lòng, thoả mãn với hiện trạng của tổ chức. V ì vậy trong<br /> nhà trường, người hiệu trưởng là người tiêu biểu cho sự canh tân giáo dục.<br /> Khẩu hiệu "Đổi mới hay là chết" nói lên tinh thần dũng cảm cùa người lãnh<br /> đạo. Một doanh nghiệp ờ đỉnh cao của sự thành công là lúc bắt đầu chứa<br /> đựng nguy cơ tụt dốc và người đứng đầu doanh nghiệp phải nghT ngay đến<br /> sự thay đổi.<br /> Hiểu mình là phẩm chất không thẻ’ thiêu ciia nhà lãnh đạo. Hiếu điếm<br /> yếu, điểm mạnh của bản thân, đồng thời biết cách khắc phục nó. Hiểu mình<br /> để "vượt qua mình". Người lãnh đạo hiểu mình để có thể dễ dàng tiếp thu<br /> những ý kiến xây dựng của đổng nghiệp hoặc thuộc cấp để luôn luôn hoàn<br /> thiện mình.<br /> Trong một tổ chức, người lãnh đạo phải là túm điểm thống nhút giú trị.<br /> Người lãnh đạo phải nắm chác giá trị chung của tổ chức, đồng thời hiểu<br /> được giá trị cùa các thành viên trong tổ chức và làm cho chúng thống nhất<br /> với giá trị chung. Phẩm chất này đòi hỏi người lãnh đạo phải biết hoá giải,<br /> tháo gỡ nhũng xung đột không thống nhất vể giá trị của các thành viên với<br /> giá trị của tổ chức. Điều này còn đòi hỏi bản thân người lãnh đạo phải biết<br /> "hi sinh" lợi ích bản thân nếu muốn duy trì và phát triển lợi ích của tổ chức.<br /> Phẩm chất này cũng có tính chất định hướng cho tất cả các thành viên<br /> trong tổ chức có cùng quan điểm về giáo dục, thống nhất các giá trị chung.<br /> <br /> 260<br /> <br /> ví dụ: lất cả vì học sinh thân yêu, tôn Irọng nhân cách học sinh, chống xu<br /> hướng thương mại hoá giáo dục, v.v...<br /> Một khía cạnh khác, cũng bàn vể phẩm chất người lãnh đạo, Caldwell<br /> và Spinks (1992) đã đưa ra một số điểm sau;<br /> - Tlieo kịp các xu thế, các dấu hiệu đe doạ và các thời cơ trong môi<br /> trường trường học và trong xã hội, môi trường trong nước và môi trường<br /> quốc tế; nhận rõ các xu hướng lớn và lưcmg trước những tác động của chúng<br /> lên giáo dục nói chung và lên tcường học nói riêng.<br /> - Chia sẻ tri thức với người khác trong cộng đồng trường học.<br /> - Kiến líỊp các cấu trúc và các quá trình cho phép trường học xác định<br /> các ưu tiên và trình bày các chiến lược có cân nhắc đến tương lai có thể hoặc<br /> mong muốn và là nguồn lực chủ chốt về mạt chuyên môn khi những điều<br /> này xảy ra.<br /> - Đảm bảo sự chú ý của cộng đồng, trong trường học tập trung vào các<br /> vấn đề liên quan đến tầm quan trọng của chiến lược.<br /> - Giám sát việc thực thi các chiến lược cũng như các vấn để chiến lược<br /> đang nổi lên trong môi trưòmg rộng lớn hơn; tạo điều kiện thuận lợi cho quá<br /> trình xem xét lại đang diễn ra"'.<br /> Khi nghiên cứii về tư cách của hiệu trường, theo chuyên gia chuyên<br /> nghiên cíni về quản lí giáo dục Pam Robbins và Harvey B. A lvy, người hiệu<br /> trường nhà trirờng phải có nhiều tư cách'.<br /> Trước hết, ông ta trong tư ( ách học viên. Bởi vì không có môi trường<br /> nào trong dó khái niệm trở thành học viên suốt đời quan trọng hơn trưòng<br /> học. Trong nhà trường, từ người hiệu trưỏmg đến giáo viên và học sinh đểu<br /> có thể coi là học viên. Bản thân người hiệu trường phải không ngìmg học đê<br /> phát triển, học đế lãnh đạo tập thể giáo viên và học sinh trong nhà trường.<br /> Điều này có tác động mạnh đến giáo viên và học sinh. Người hiệu trường có<br /> thể học tập trong nhiều môi trường: trong việc dự giờ giáo viên, trong thư<br /> viện, trong giao tiếp với học sinh và cha mẹ họ, trong đợt tập huán cùng giác<br /> viên, trong nghiên cứii khoa học, v.v...<br /> <br /> ' Brcnl Davies and Linda Ellison. Quàn li t á c in M iìiỊ liọi n o n iỊ ihẽ k i XXI. NXB Đại học<br /> Sưpham .H àN ội, 2005.<br /> ■ Paiii Robhins, Harvey B. Alvy. C iim n u iití d à n h c h o lú ệ ii In rừ ỉiỊỉ. C h iè n lượ( và ¡('ri<br /> U iiiy ẽ ii lliựi r/fỉií i ỏ iiịỊ v iẹ c h iệ n ¡/IIỜ hơ n . NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2()()4.<br /> <br /> 26 1<br /> <br /> Điều hiển nhiên là người lãnh đạo nhà trường còn trong tư l úc lì nhủ<br /> qtiủiì lí (manager). Theo các tác giả Fullan & Stiegelbauer' thì lãnh đạo có<br /> thể trở thành khái niệm lãng mạn nếu cương vị lãnh đạo klipng dược đề cỊn<br /> song hành với quản lí. Bởi vậy, quan niệm về một nguời lãnh đạo tốt đòi hỏi<br /> quản lí có hiệu quả. V à muốn vậy, người hiệu trirờiig phải thực hiện đầy đủ<br /> các vai trò của mình, v ề vấn đề này có thể vận dụng quan niệm cùa Adizes<br /> nêu ra bốn vai trò của người hiệu trưởng, dó là: tạo lập, triển khai, đổi mới<br /> và kết hợpl<br /> Cuối cùng, người lãnh đạo nhà trường còn trong tư l ác h người định<br /> hướii^ văn lioú tntờiì^ học. Đây là vấn đề giá trị và định hướng giá trị trong<br /> nhà trường. Tiếp cận theo khía cạnh này, tác giả cuốn sách này dã trình bày<br /> trong cuốn ’T iếp cận liiệii đại troníỊ qiiíỉn lí giáo chu ", trong đó những vấn<br /> đề về vãn hoá của nhà trường, văn hoá quản lí nhà trường được đề cập\<br /> Điều cần lưu ý là khái niệm "người lãnh đạo" và khái niệm "sự lãnh đạo<br /> - leadership" rất khác nhau: có trucfng hợp người ở cương vị lãnh đạo lại<br /> đánh mất sự lãnh đạo của mình! Trong thực tế, có hiệu trưởng không phải là<br /> tâm điểm, là linh hồn của tập thế sư phạm. Do đó gần đây, các học giả M ĩ đã<br /> nghiên cứu về cơ sở của lãnh đạo, đúng ra là cơ sở của sự lãnh đạo. Theo họ,<br /> có bốn cơ sở sau; chức năng, vai trò, cá nhân và văn hoá.<br /> Lãnh đạo là (7/iÁ núng tác động vào suy nghĩ và hành vi của những<br /> người tham gia trong tó chức đê dẫn đến hoạt động của tổ chức. Hoạt động là<br /> tiến đến mục tiêu. V ì thế, lãnh đao thành công là những người lãnh đao tố<br /> chức của mình đạt được mục tiêu. Cơ sở thứ hai cho rằng sự lãnh đạo liẽn<br /> quan đến vai trò lổ chức hay chức vụ (chảng hạn chức vụ hiệu trường). Cơ sờ<br /> thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến đặc (íiểni cá nhân mà biểu hiên rõ nhất là<br /> phong cách của ngirời lãnh đạo\ Cơ sở thứ tư là hoạt động lãnh đạo được xem<br /> xét trong bối cảnh văìì hoá của tổ chức và văn hoá quản lí. Như vậy, bốn cơ sờ<br /> này được tích hợp, hỗ trợ, đan xen nhau khi xcm xét sự lãnh đạo của một nhà<br /> lãnh đạo cụ thể. Để có thê hiểu rõ hơn thuật ngữ "lãnh đạo" trong mối liên<br /> quan với thuật ngữ "quản lí", ta có thể làm phép so sánh dưới đây.<br /> ' Pam Robbins. Harvey B. A lv v . Scld.<br /> Trần Kiểm (2004). K h o n họí (Ịiiíìiì li \