Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Đặc điểm nhà quản trị tác động đến lựa chọn chiến lược, sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị và hiệu quả tài chính trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ TẤN LIÊM

ĐẶC ĐIỂM NHÀ QUẢN TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỰA CHỌN

CHIẾN LƯỢC, SỬ DỤNG THÔNG TIN HỆ THỐNG KẾ TOÁN

QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ TẤN LIÊM

ĐẶC ĐIỂM NHÀ QUẢN TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỰA CHỌN

CHIẾN LƯỢC, SỬ DỤNG THÔNG TIN HỆ THỐNG KẾ

TOÁN QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số : 9.34.03.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. TS Phạm Ngọc Toàn

2. TS Nguyễn Thị Thu

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan tất cả nội dung của nghiên cứu khoa học này do tôi thực hiện dưới

sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học. Tất cả các nội dung khi kế thừa và

tham khảo đều đã được trích dẫn đầy đủ và có nguồn tham khảo được trình bày

trong danh mục tài liệu tham khảo luận án.

Nghiên cứu sinh

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cám ơn Thầy TS Phạm Ngọc Toàn đã hướng dẫn nhiệt tình, góp ý quý

báu khi tôi thực hiện luận án. Đồng thời, tôi và gia đình gửi lời cám ơn sâu sắc từ

tận đáy lòng đối với Cô TS Nguyễn Thị Thu đã giúp tôi định hướng đề tài, hỗ trợ

cung cấp nhiều tài liệu là cơ sở để tôi thực hiện luận án này.

Tôi xin cám ơn Qúy Thầy, Cô Khoa Kế toán Đại Học Kinh tế TP.HCM đã truyền

đạt những kiến thức rất có giá trị để tôi hoàn thiện luận án này.

Tôi xin cám ơn gia đình, cha mẹ và các em đã hỗ trợ tinh thần và tài chính, ủng

hộ mọi mặt để tôi hoàn thành được luận án này. Đặc biệt, tôi xin cám ơn Em, một

người vợ luôn hy sinh vì chồng con, đã luôn bên cạnh và thay tôi chăm sóc gia đình,

cũng như hỗ trợ về mặt tinh thần, tài chính và thời gian để tôi có thể hoàn thành

luận án như ngày hôm nay.

Xin trân trọng cám ơn !

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ ix

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. x

DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... xi

TÓM TẮT ............................................................................................................... xii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài. ........................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu .............................................................. 5

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 7

4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 8

5. Đóng góp mới của Luận án.................................................................................... 8

6. Kết cấu luận án....................................................................................................... 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU .................. 11

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài. ............................................. 11

1.1.1 Đặc điểm của nhà quản trị cấp cao liên quan đến hệ thống kế toán quản trị. . ................................................................................................................................... 11

1.1.1.1 Các nghiên cứu về đặc điểm bên trong, bên ngoài tổ chức và hệ thống kế toán quản trị dựa trên lý thuyết bất định. ............................................................. 11

1.1.1.2 Các nghiên cứu về đặc điểm của nhà quản trị cấp cao và hệ thống kế toán quản trị dựa trên lý thuyết cấp bậc quản trị cao. ............................................... 13

1.1.1.2.1 Các nghiên cứu về đặc điểm nhân khẩu học của nhà quản trị cấp cao

và hệ thống kế toán quản trị. ..................................................................................................... 13

1.1.1.2.2 Các nghiên cứu về đặc điểm tâm lý của nhà quản trị cấp cao trong

lĩnh vực kế toán quản trị. ........................................................................................... 16

1.1.2 Các nghiên cứu về lựa chọn chiến lược của nhà quản trị cấp cao ............... 18

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị -

chiến lược – MAS - Hiệu quả tài chính. ................................................................... 21

1.1.4 Các nghiên cứu về vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị. ........................ 22

1.2 Các nghiên cứu trong nước về hệ thống kế toán quản trị. .................................. 25

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan đến kế toán quản trị ........................................... 25

1.2.2 Các nghiên cứu liên quan đến hệ thống kế toán quản trị. ........................... 26

1.3 Khoảng trống nghiên cứu.................................................................................... 27

1.3.1 Đặc điểm nhà quản trị cấp cao tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò và

sử dụng thông tin MAS. ............................................................................................ 27

1.3.2 Vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị. ...................................................... 29

1.3.3 Hiệu quả tài chính trong mô hình nghiên cứu. ............................................ 30

1.3.4 Thiếu các nghiên cứu tại Việt Nam về đặc điểm nhà quản trị cấp cao trong

lĩnh vực kế toán quản trị. .......................................................................................... 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 32

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 33

2.1 Đặc điểm nhà quản trị cấp cao. ........................................................................... 33

2.1.1 Nhận diện nhà quản trị cấp cao. .................................................................. 34

2.1.2 Đặc điểm nhân khẩu học của nhà quản trị cấp cao. .................................... 34

2.1.3 Đặc điểm thuộc tâm lý của nhà quản trị cấp cao. ........................................ 37

2.2 Chiến lược thăm dò. ............................................................................................ 40

2.3 Thông tin hệ thống kế toán quản trị. ................................................................... 43

2.3.1 Đặc điểm và vai trò thông tin hệ thống kế toán quản trị. ............................ 43

2.3.1.1 Đặc điểm thông tin hệ thống kế toán quản trị. ..................................... 43

2.3.1.2 Vai trò của thông tin hệ thống kế toán quản trị. ................................... 45

2.3.2 Mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát quản trị và hệ thống kế toán quản trị.46

2.3.2.1 Hệ thống kiểm soát quản trị (MCS). .................................................... 46

2.3.2.2 Mối quan hệ giữa hệ thống kế toán quản trị và hệ thống kiểm soát quản trị. .............................................................................................................................. 48

2.3.3 Vận dụng lý thuyết cấp bậc quản trị cao để nghiên cứu hành vi sử dụng

thông tin MAS. .......................................................................................................... 49

2.4 Hiệu quả tài chính ............................................................................................... 50

2.5 Lý thuyết cấp bậc quản trị cao (Upper Echelon Theory). ................................... 52

2.5.1 Tổng quan về lý thuyết cấp bậc quản trị cao. .............................................. 52

2.5.2 Sự phát triển của lý thuyết cấp bậc quản trị cao theo thời gian. .................. 54

2.5.3 Mô hình lý thuyết nền. ................................................................................. 57

2.6 Mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị cấp cao và lựa chọn chiến lược thăm dò. ..................................................................................................................... 59

2.6.1 Đặc điểm. ..................................................................................................... 59

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu. ................................................................................. 59

2.7. Các đặc điểm nhà quản trị cấp cao tác động đến hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị. ......................................................................................................... 63

2.7.1 Đặc điểm của nhà quản trị cấp cao. ............................................................. 63

2.7.2 Giả thuyết nghiên cứu. ................................................................................. 66

2.8 Mối quan hệ của chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin MAS.......... 69

2.8.1 Đặc điểm ...................................................................................................... 69

2.8.2 Giả thuyết nghiên cứu. ................................................................................. 71

2.9 Hiệu quả tài chính trong mô hình nghiên cứu. .................................................... 72

2.9.1 Tác động của các đặc điểm nhà quản trị cấp cao đến hiệu quả tài chính. ... 72

2.9.2 Giả thuyết nghiên cứu .................................................................................. 73

2.10 Vai trò của biến điều tiết trong mô hình UET. .................................................. 77

2.10.1 Vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị (Managerial Discretion). ............. 79

2.10.2 Điểm kiểm soát nội tại (Internal Locus of control). .................................. 81

2.10.3 Giả thuyết nghiên cứu. ............................................................................... 82

2.11 Vai trò biến trung gian ...................................................................................... 84

2.12 Mô hình nghiên cứu đề xuất. ............................................................................. 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 88

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 89

3.1 Giới thiệu. ........................................................................................................... 89

3.2 Diễn giải phương pháp nghiên cứu được lựa chọn. ............................................ 90

3.2.1 Chiến lược thực hiện nghiên cứu ................................................................. 90

3.2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu ................................................................... 91

3.3 Nghiên cứu định tính xây dựng thang đo. .......................................................... 92

3.3.1 Tuổi của NQT cấp cao. ................................................................................ 93

3.3.2. Nền tảng học vấn của NQT cấp cao. .......................................................... 94

3.3.3 Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao. .............................. 95

3.3.4 Lựa chọn chiến lược thăm dò. ..................................................................... 96

3.3.5 Sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị. 97

3.3.6 Hiệu quả tài chính. ..................................................................................... 100

3.3.7 Điểm kiểm soát nội tại ............................................................................... 102

3.4 Thực hiện kiểm tra trước và kiểm tra sau. ........................................................ 102

3.5 Nghiên cứu sơ bộ đánh giá thang đo. ............................................................... 103

3.5.1. Thiết kế khảo sát ....................................................................................... 103

3.5.2 Nghiên cứu sơ bộ đánh giá thang đo. ........................................................ 104

3.5.2.1 Mô tả quy trình điều tra. ..................................................................... 104

3.5.2.2 Độ tin cậy của thang đo ...................................................................... 105

3.5.2.3 Phân tích nhân tố khám phá. .............................................................. 107

3.5.2.4 Kết luận về kết quả nghiên cứu sơ bộ ................................................ 109

3.6 Thiết kế nghiên cứu chính thức ........................................................................ 109

3.6.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ........................................................................... 109

3.6.1.1 Phương pháp chọn mẫu ..................................................................... 109

3.6.1.2 Cấu trúc mẫu và cách thức thu thập dữ liệu ....................................... 110

a. Cấu trúc mẫu. .......................................................................................................... 110

b. Quá trình thu thập dữ liệu .................................................................................... 112

vii

3.6.2 Quy trình nghiên cứu chính thức. .............................................................. 113

3.6.2.1 Đánh giá mô hình đo lường. ............................................................... 114

3.6.2.2 Đánh giá mô hình cấu trúc. ............................................................... 114

3.6.2.3 Đánh giá vai trò biến trung gian. ........................................................ 116

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 117

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 118

4.1 Giới thiệu. .......................................................................................................... 118

4.2 Đánh giá mô hình đo lường ............................................................................... 119

4.2.1 Kiểm định lệch do phương pháp ................................................................ 120

4.2.2 Độ phù hợp của mô hình. ........................................................................... 120

4.2.3 Độ tin cậy nhất quán nội tại. ...................................................................... 121

4.2.4 Gía trị hội tụ. .............................................................................................. 122

4.2.5 Gía trị phân biệt ......................................................................................... 123

4.3 Đánh giá mô hình cấu trúc. ............................................................................... 124

4.3.1 Đánh giá sự đa cộng tuyến. ........................................................................ 124

4.3.2 Đánh giá tương quan đường dẫn và ý nghĩa thống kê của các MQH. ....... 126

4.3.3 Đánh giá hệ số xác định R2. ....................................................................... 127

4.3.4 Đánh giá quy mô hệ số f2. .......................................................................... 128

4.3.5 Đánh giá hệ số Q2. ..................................................................................... 129

4.3.6 Đánh giá mức độ tác động của quy mô – hệ số q2. .................................... 130

4.4 Kiểm định giả thuyết. ........................................................................................ 131

4.4.1 Tác động trực tiếp ...................................................................................... 131

4.4.2 Tác động điều tiết. ..................................................................................... 132

4.5 Tác động trung gian. ......................................................................................... 136

4.6 Phân tích kết quả. .............................................................................................. 139

4.6.1 Tác động trực tiếp. ..................................................................................... 139

4.6.2 Tác động điều tiết. ..................................................................................... 144

viii

4.6.3 Tác động trung gian. .................................................................................. 145

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..................................................................................... 146

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý ............................................................... 147

5.1 Kết luận ............................................................................................................. 147

5.2 Hàm ý lý thuyết và hàm ý quản trị.................................................................... 150

5.2.1 Hàm ý lý thuyết ......................................................................................... 150

5.2.2 Hàm ý quản trị ........................................................................................... 152

5.3 Hạn chế của nghiên cứu. ................................................................................... 155

5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai. ................................................................... 155

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ....... ................................................................................................................................. 156

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 157

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 188

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TIẾNG ANH

CEO

Chief Excutive Officer/ Giám đốc điều hành, Tổng giám đốc điều hành

Chief Financial Officer/ Giám đốc tài chính CFO

Cost management systems/ Hệ thống quản trị chi phí CMS

Chief Risk Officer/ Giám đốc quản lý rủi ro CRO

Exploratory Factor Analysis/ Phân tích nhân tố khám phá EFA

Financial accounting/ Kế toán tài chính FA

ILOC Internal locus of control/ Điểm kiểm soát nội tại

Management accounting/ Kế toán quản trị MA

Management accounting system/ Hệ thống kế toán quản trị MAS

Management control system/ Hệ thống kiểm soát quản trị MCS

Upper Echelong Theory/ Lý thuyết cấp bậc quản trị cao UET

PLS-SEM Partial Least Squares Structural Equation modeling/ Mô hình hóa cấu

trúc tuyến tính bình phương một phần bé nhất

TMT Top management team/ Nhóm nhà quản trị cấp cao

TIẾNG VIỆT

DN Doanh nghiệp

MQH Mối quan hệ

NQT Nhà quản trị

PPNC Phương pháp nghiên cứu

Việt Nam VN

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng thống kê các công cụ phân loại đặc điểm tâm lý ....................... 38

Bảng 2.2: Các đặc điểm của chiến lược thăm dò ................................................. 41

Bảng 2.3: Định nghĩa về MAS ............................................................................. 44

Bảng 2.4: Một số định nghĩa về hệ thống kiểm soát quản trị .............................. 47

Bảng 2.5: Lịch sử phát triển của UET ................................................................. 55

Bảng 2.6: Các nhân tố thể hiện tùy quyền quản trị .............................................. 79

Bảng 3.1: Thang đo lường nền tảng học vấn của NQT cấp cao .......................... 95

Bảng 3.2: Thang đo lường xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị ........................... 96

Bảng 3.3: Thang đo lường chiến lược thăm dò .................................................... 97

Bảng 3.4: Thang đo lường sử dụng thông tin MAS ............................................. 99

Bảng 3.5: Thang đo lường hiệu quả tài chính .................................................... 101

Bảng 3.6: Thang đo lường điểm kiểm soát nội tại ............................................. 102

Bảng 3.7: Các điều kiện khi thực hiện EFA ...................................................... 107

Bảng 3.8: Phân loại quy mô DN ........................................................................ 110

Bảng 3.9: Bảng kích thước mẫu đề xuất ............................................................ 111

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu chính thức………………………………………………118

Bảng 4.2: Phân tích nhân tố đơn ........................................................................ 120

Bảng 4.3: Quy tắc đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại……………………….121

Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại ................................... 121

Bảng 4.5: Bảng tổng hợp chỉ số VIF .................................................................. 125

Bảng 4.6: Kiểm định ý nghĩa thống kê của tương quan đường dẫn .................. 127

Bảng 4.7: Hệ số xác định và Hệ số xác định hiệu chỉnh .................................... 128

………………………………………… .............. 130

Bảng 4.8: Hệ số tác động của quy mô ................................................................ 129 Bảng 4.9: Hệ số tác động q2

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định giả thuyết tác động trực tiếp ............................. 131

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các mối quan hệ trực tiếp (có biến ILOC) ........ 134

Bảng 4.12: Kiểm định giả thuyết tác động điều tiết .......................................... 135

Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả kiểm đinh giả thuyết ........................................... 136

Bảng 4.14: Kết quả phân loại tác động trung gian ............................................. 138

Bảng 5.1: Kết quả nghiên cứu chính thức .......................................................... 147

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa MCS và hệ thống kế toán quản trị ............................... 49

Hình 2.2: Lựa chọn chiến lược trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn ................... 53

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết cấp bậc quản trị cao ..................................................... 58

Hình 2.4: Tác động của đặc điểm NQT cấp cao đến lựa chọn chiến lược thăm

dò…………………………………………………………………………………...59

Hình 2.5: Tác động của tuổi, học vấn NQT cấp cao đến hành vi sử dụng thông tin

MAS………………………………………………………………………………..64

Hình 2.6: Tác động của xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hành vi sử dụng

thông tin MAS để thực hiện chiến lược thăm dò….…………………………….…66

Hình 2.7: Mô hình đặc điểm NQT cấp cao – Lựa chọn chiến lược thăm dò – hành vi

sử dụng thông tin MAS............................................................................................71

Hình 2.8: Mô hình mối quan hệ giữa đặc điểm NQT cấp cao - chiến lược thăm dò –

hành vi sử dụng thông tin MAS- Hiệu quả tài chính…….. ...................................... 72

Hình 2.9: Vai trò điều tiết của điểm kiểm soát nội tại trong mô hình ...................... 81

Hình 2.10: Vai trò biến trung gian ............................................................................ 85

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 87

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 92

Hình 3.2: Quy trình đánh giá mô hình cấu trúc ...................................................... 114

Hình 3.3: Mô hình minh họa về tác động điều tiết ................................................. 115

Hình 3.4: Mô hình phân tích biến trung gian .......................................................... 116

Hình 3.5: Quy trình phân tích và đánh giá biến trung gian ..................................... 117

Hình 4.1: Mô hình 1- VIF1 ..................................................................................... 125

Hình 4.2: Mô hình 2- VIF2 ..................................................................................... 125

Hình 4.3: Mô hình 3 –VIF3..................................................................................... 125

Hình 4.4: Kết quả Mô hình cấu trúc từ thuật toán PLS-SEM ................................. 126

Hình 4.5: Kết quả Mô hình kiểm định có biến điều tiết ILOC ............................... 133

xii

TÓM TẮT

Thông tin MAS có thể được xem là công cụ rất ưu việt hỗ trợ đắc lực cho

NQT. Có nhiều nghiên cứu trên thế giới dựa trên các góc độ khác nhau để tìm hiểu

những nhân tố nào có tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS. Tuy nhiên, ở

khía cạnh dựa trên UET, những đặc điểm của chính NQT cấp cao tác động mạnh

mẽ đến hành vi lựa chọn chiến lược và hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện

chiến lược đã chọn chưa được xem xét.

Dựa trên khảo sát chính thức 234 CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc thuộc các

DN sản xuất tại VN. Kết quả chỉ ra rằng các đặc điểm tuổi, nền tảng học vấn và xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị có tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò, hành

vi sử dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính. Tuy nhiên, MQH giữa tuổi và xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị tác động đến hiệu quả tài chính không có ý nghĩa.

Nổi bật, ILOC có vai trò điều tiết cùng chiều trong MQH giữa tuổi, nền tảng học

vấn và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hành vi sử dụng thông tin MAS.

Về mặt lý thuyết, đặc điểm của con người xác định nhận thức và hành vi của

họ. Do đó, những đặc điểm của chính những NQT cấp cao ảnh hưởng mạnh mẽ

đến hành vi lựa chọn chiến lược và hành vi sử dụng thông tin MAS. Nghiên cứu

này làm rõ vai trò và MQH của các đặc điểm NQT cấp cao ảnh hưởng đến hành vi

lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến

lược thăm dò được họ lựa chọn, tương tác giữa chúng đến hiệu quả tài chính của

DN sản xuất VN. Bên cạnh đó, về mặt thực tiễn, kết quả này cho thấy rằng một sự

kết hợp thích hợp giữa đặc điểm NQT cấp cao/chiến lược/ hành vi sử dụng thông tin

MAS giúp nâng cao hiệu quả tài chính của DN sản xuất trong nước, từ đó, khả năng

thu hút nhà đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất tại VN được hy vọng sẽ tăng lên

nên nghiên cứu này kỳ vọng sẽ hỗ trợ thiết lập được việc kinh doanh tại VN bởi các

công ty thuộc nền kinh tế phát triển.

Từ khóa: Hệ thống kế toán quản trị, Điểm kiểm soát nội tại, Xu hướng chấp nhận rủi ro

quản trị, tuổi, nền tảng học vấn, Hiệu quả tài chính. …………………………………..

xiii

ABSTRACT

MAS information can be seen as a very useful tool to support managers. There

are many studies around the world based on different perspectives to find out which

factors affect the extent of using MAS information. However, UET perspective, the

characteristics of the upper managers that have a strong impact on the extent of

using MAS information but not yet considered. Besides, the characteristics of upper

managers are believed to affect the organization's strategic planning and choice.

Based on al survey of 234 CEOs, General Directors and Directors in Viet Nam

manufacturers. The results show that the characteristics of age, education

background and risk-taking propensity have an impact on the choice of prospector

strategy, using MAS information and financial performance. However, the

relationships between age and risk-taking propensity impact on financial

performance is not significant. Notably, ILOC has a positive moderator role in the

relationships between age, education background, risk-taking propensity and the

extent of using MAS information.

Theoretical implications, characteristics of human determine their perceptions and

behaviors. Therefore, the characteristics of upper managers is strongly influence on

the behavior of choosing strategies and using MAS information. Clarifying the role

and the relationships of uppers manager‘s characteristics affect to use MAS

information to implement the prospector strategy they selected, the interaction

between them to the financial performance in Viet Nam manufacturer. Managerial

implication, the results of this study showed that an appropriate combination of

uppers managers‘s characteristics /MAS / strategy will help to improve the financial

performance. Thereby, the attracting foreign investors into the manufacturing sector

in Vietnam is expected to increase. So, this research is expected to help establish

businesses in Vietnam by companies in the developed economy.

Keywords: Management accounting system, Internal locus of control, managerial

risk-taking propensity, Age, Education background, Financial performance.

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1Tính cấp thiết của đề tài.

Trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung, NQT chủ yếu sử dụng thông tin

kế toán nhằm hỗ trợ hiệu quả quản trị của họ trong các chức năng sản xuất và phân

phối sản phẩm theo kế hoạch quốc gia (Chow & Cộng sự, 2007). Từ năm 1986, một

số hoạt động mới đã xuất hiện: tự do hóa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới

(Farber & Cộng sự, 2006). Các luật và quy định mới đã được đưa ra để khuyến

khích kinh doanh đa ngành và trong bối cảnh này, các tổ chức VN phải chịu sự cạnh

tranh từ cả trong và ngoài nước (Zhu, 2002). Ví dụ, nhiều công ty phải cạnh tranh

với cả đối thủ cạnh tranh trong nước và FDI để giành thị phần và mức độ cạnh tranh

khốc liệt càng tăng khi VN tham gia nhiều tổ chức thế giới với sự xuất hiện nhiều

cường quốc kinh tế như WTO, G20…(Nguyen, 2014), cũng như cuộc cách mạng

công nghiệp 4.0 với nhiều công nghệ đột phá xuất hiện làm thay đổi mạnh mẽ

ngành công nghiệp VN; và chiến tranh thương mại Mỹ -Trung cũng ảnh hưởng lớn

đến VN về kinh tế-chính trị và DN phải thích ứng với môi trường biến đổi nhanh và

năng động (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b; Lê, 2019). Các xu thế nói trên tạo ra cơ

hội lẫn khó khăn cho nền kinh tế cả nước nói chung và ngành công nghiệp sản xuất

nói riêng (Nguyen, 2014). Để ứng phó với môi trường này, các NQT cấp cao tại các

DN VN cần nhiều nguồn thông tin khác nhau để ra quyết định; trong đó thông tin từ

MAS rất cần thiết và hữu ích (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b; Nguyen, 2014).

Hiện nay, các tổ chức thường theo đuổi một một chiến lược mang tính cạnh

tranh (Vo & Nguyen, 2020b). Miles & Snow (1978) đã phân loại chiến lược của tổ

chức thành bốn loại. Trong đó, chiến lược thăm dò mang nhiều khả năng cạnh tranh

do có sự linh hoạt cao (Vo & Nguyen, 2020b). Trong khi đó, nhiều nghiên cứu cho

ra kết quả đặc điểm NQT cấp cao có tác động mạnh đến lựa chọn chiến lược của tổ

chức: tính đồng nhất của nhóm NQT cấp cao và thay đổi chiến lược (Naranjo-Gil &

Hartmann, 2007b), đặc điểm thành viên gia đình trong nhóm NQT cấp cao và thiết

lập chiến lược mục tiêu của tổ chức (Speckbacher & Cộng sự, 2012), nền tảng học

vấn nhóm NQT cấp cao và chiến lược linh hoạt (Naranjo-Gil & Hartmann, 2007a);

nhiệm kỳ, nền tảng học vấn CEO và chiến lược khác biệt (Goll & Cộng sự, 2008).

Việc lựa chọn một chiến lược bởi các NQT cấp cao để hướng tổ chức theo đuổi,

cũng có tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS: như lựa chọn chiến lược

thăm dò và MAS đổi mới (ABC, BSC, Benchmarking) (Hartmann & cộng sự,

2010), chiến lược đơn vị kinh doanh và MAS (Chong & Chong, 1997); chiến lược

tùy chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách hàng và MAS (Bouwens & Abernethy

(2000).

Trong các thông tin NQT có được để ra quyết định hàng ngày và thực hiện

chiến lược, thông tin MAS được xem là rất hữu ích để hỗ trợ họ đưa ra quyết định

(Vo & Nguyen, 2020a; Demski, 2008). Thông tin MAS phạm vi rộng có nguồn gốc

từ bên trong và bên ngoài tổ chức, có tính chất tài chính và phi tài chính, và về các

sự kiện lịch sử và tương lai, thông tin MAS mang tính kịp thời cung cấp đúng thời

điểm mà NQT cần, thông tin MAS mang tính tích hợp và tổng hợp cung cấp thông

tin theo chiều dọc và chiều ngang để NQT có cái nhìn bao quát (Chenhall & Morris,

1986). Tuy nhiên, có nhiều nhân tố và bối cảnh tác động đến hành vi sử dụng thông

tin MAS của NQT trong việc đưa ra quyết định giúp cải thiện hiệu quả tài chính

(Chenhall, 2007). Nổi bật, các nhân tố như môi trường không ổn định, cơ cấu tổ

chức (Gul, 1991; Mia & Chenhall, 1994), công nghệ thông tin (Mia & Winata,

2008), quy mô (Mia & Winata, 2008), văn hóa (Patiar, 2005), chiến lược tổ chức

(Chong & Chong, 1997) được xem là có tác động đến hành vi nhà quản trị sử dụng

thông tin MAS. Gần đây, nhiều nghiên cứu về hành vi con người đã bắt đầu quan

tâm đến đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý, bởi nó xác định hành vi của NQT cấp

cao (Wangrow & cộng sự, 2015). Tuy nhiên, số lượng các nghiên cứu về đặc điểm

NQT cấp cao tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS vẫn còn khá hạn chế

(Hiebl, 2014, Le & cộng sự, 2020, Trần & Nguyễn, 2020).

Trên thế giới, có rất ít nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng các đặc điểm của NQT

cấp cao tác động đến việc lựa chọn một chiến lược của tổ chức (như chiến lược

thăm dò), cũng như tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS (Hiebl, 2014) và

tại VN (Nguyen & cộng sự, 2017; Vo & Nguyen, 2020a, 2020b). Bên cạnh đó, một

sự phù hợp giữa đặc điểm NQT cấp cao, lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi sử

dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược sẽ có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến

hiệu quả tài chính của tổ chức (Hambrick & Mason, 1984; Hiebl, 2014) cũng chưa

được quan tâm. Như vậy, từ các đặc điểm khách quan đã nêu, cần xác định: Đặc

điểm nào của NQT cấp cao có tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi

sử dụng thông tin MAS? Lựa chọn chiến lược thăm dò có tác động như thế nào

đến sử dụng thông tin MAS? Đặc điểm NQT cấp cao, lựa chọn chiến lược thăm

dò, sử dụng thông tin MAS có tác động đến hiệu quả tài chính của tổ chức ra

sao?

Ngoài ra, Rotter (1966) chia tâm lý cá nhân thành hai nhóm có đặc điểm tâm

lý trái ngược nhau, gồm: (1) những người có điểm kiểm soát nội tại (người đó tin

rằng, trong cuộc sống của họ thì các sự kiện xảy ra phần lớn là do chính hành động

và nổ lực của chính bản thân họ) và ngược lại, (2) những người có điểm kiểm soát

ngoại tại (những người này tin rằng số phận của họ bị định đoạt bởi may mắn, bởi

những người khác hoặc cơ hội vô tình có được). Đặc điểm tâm lý ILOC được

Hambrick & Finkelstein (1987, trang 379) cho rằng nó sẽ điều tiết MQH giữa đặc

điểm NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin trong một hệ thống hành chính

phức tạp trong tổ chức. MAS được Hambrick & Mason (1984) và Chenhall &

Morris (1986) xem là một hệ thống hành chính phức tạp trong tổ chức. Do đó, vai

trò điều tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi sử

dụng thông tin MAS là như thế nào?

Từ các câu hỏi trên, luận án được xây dựng dựa vào xem xét các nghiên cứu đi

trước theo các nhóm: (1) đặc điểm NQT cấp cao và lựa chọn chiến lược, (2) tác

động của đặc điểm NQT cấp cao đến hành vi sử dụng thông tin MAS, (3) lựa chọn

chiến lược tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính, (4)

vai trò điểu tiết của ILOC trong một số MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành

vi sử dụng thông tin MAS.

Nghiên cứu hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT cấp cao trong DN sản

xuất VN cần được thực hiện vì :

Thứ nhất, VN là quốc gia với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa nên có nhiều đặc điểm riêng biệt. VN cũng có một nền văn hóa đa dạng vì có

lịch sử lâu dài về các ảnh hưởng nước ngoài (Trung Quốc, Pháp và Hoa Kỳ) trên

các lĩnh vực khác nhau (Hoang, 2008; Nishimura, 2005; Yamazawa, 2011). Do đó,

hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT cấp cao tại VN sẽ có những nét đặc trưng

riêng biệt. Trong số các đặc điểm NQT cấp cao (tuổi, nền tảng học vấn, tâm lý xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị và ILOC), và chiến lược (lựa chọn chiến lược

thăm dò) được xem xét vì (1) các nhân tố đã nêu tác động đến hành vi sử dụng

thông tin MAS ít được nghiên cứu và (2) ở VN, sẽ có ảnh hưởng khác biệt so với

những nền kinh tế ở các nước khác đối với các nhân tố đã nêu.

Thứ hai, các DN sản xuất VN cần hiểu được: (1) tác động của đặc điểm NQT

cấp cao và chiến lược thăm dò đến hành vi sử dụng thông tin MAS có thể giúp NQT

cấp cao sử dụng thông tin này hiệu quả hơn trong khi đưa ra quyết định, từ đó có

thể cải thiện hiệu quả tài chính của tổ chức và (2) việc hiểu rõ được các MQH giữa

tuổi, nền tảng học vấn, tâm lý xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị, ILOC, lựa chọn

chiến lược thăm dò, hành vi sử dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính của tổ

chức sẽ giúp họ thiết kế được MAS phù hợp.

Thứ ba, trong Sách trắng DN 2020 số lượng và đóng góp vào GDP của các

DN sản xuất là đáng kể (chiếm 22% GDP cả nước) và được cho là có vai trò quan

trọng và dẫn dắt nền kinh tế (Bộ Kế hoạch và đầu tư, 2020, trang 19). Cho nên, việc

nghiên cứu loại hình DN này sẽ giúp phát triển nền kinh tế chung của đất nước.

Thứ tư, hiện nay, việc vận dụng MA trong DN sản xuất tại VN vẫn còn

nhiều hạn chế. Hệ thống kế toán vẫn còn mang tính hỗn hợp giữa FA và MA, gây

khó khăn trong quá trình vận dụng MA một cách khoa học và hợp lý đối với DN,

cũng như NQT cấp cao chưa nhận thức được tầm quan trọng của thông tin MA

trong quá trình ra quyết định (Ngô, 2019). Trong DN sản xuất, sự tham gia của

NQT cấp cao trong quá trình lựa chọn chiến lược cũng như thiết kế, xây dựng và

sử dụng thông tin từ MAS có vai trò quan trọng đối với sự thành công của mỗi DN

(Nguyen, 2018). Mặt khác, hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng thông tin MAS

bị ảnh hưởng bởi chính những đặc điểm của NQT cấp cao. Do đó, việc nghiên cứu

các đặc điểm NQT cấp cao ảnh hưởng đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò và

sử dụng thông tin MAS trong các DN sản xuất tại VN là đáng được quan tâm.

•

Việc phân tích, chọn đề tài được nhận diện qua:

Hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin MAS để thực hiện

chiến lược đã chọn có vai trò lớn và tác động mạnh mẽ đến hiệu quả tài chính

của tổ chức, do đó cần nghiên cứu hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng

•

thông tin MAS của NQT cấp cao.

Sự đa dạng về các đặc điểm NQT cấp cao là nhân tố tiền đề tác động đến hành

vi lựa chọn chiến lược thăm dò và sử dụng thông tin MAS, do đó việc nghiên

cứu các đặc điểm của họ là cần thiết. Vì vậy, cần phải nhận dạng và đo

lường các đặc điểm của NQT cấp cao ảnh hưởng đến hành vi lựa chọn chiến

•

lược thăm dò và sử dụng thông tin MAS trong DN sản xuất.

Vai trò của NQT cấp cao khi có hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng thông

tin MAS hết sức quan trọng, nên xem xét về hành vi lựa chọn chiến lược thăm

dò và sử dụng thông tin MAS trên góc độ NQT cấp cao cần được quan tâm hơn

•

(CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc).

Hiện tại, ít có nghiên cứu về hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò và sử dụng

thông tin MAS bởi NQT cấp cao trong các DN sản xuất VN nên thực hiện đề

tài này là hợp xu thế và kịp thời.

2. Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

Đặc điểm NQT cấp cao tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò,

sử dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính của tổ chức. Đặc điểm NQT cấp cao

gồm hai nhóm: nhân khẩu học (tuổi và nền tảng học vấn) và tâm lý (xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị) được chọn trong nghiên cứu này. MAS được xem xét

thông qua hành vi sử dụng thông tin của NQT cấp cao. Hiệu quả tài chính là biến

phụ thuộc chịu tác động bởi: (1 các đặc điểm NQT cấp cao, (2) hành vi lựa chọn

chiến lược thăm dò và (3) hành vi sử dụng thông tin MAS. Nổi bật, đặc điểm tâm

lý ILOC được lựa chọn là biến điều tiết trong mô hình và nó được xem xét vai trò

điểu tiết trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin

MAS.

Hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò và sử dụng thông tin MAS được xem xét

ở cấp độ NQT cấp cao bởi chính họ mới có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược

được lựa chọn, hành vi sử dụng thông tin MAS. Từ đó, có những ảnh hưởng mạnh

mẽ đến hiệu quả tài chính của tổ chức. Nói như vậy, không có nghĩa là những NQT

ở cấp thấp hơn không có vai trò hoạch định chiến lược hoặc thông tin MAS đối với

họ không góp phần tạo ra hiệu quả tài chính của tổ chức. Tuy nhiên, chính NQT cấp

cao sẽ gần như quyết định được chiến lược được chọn và đủ khả năng tác động, ảnh

hưởng cũng như khuyến khích toàn bộ các NQT cấp thấp hơn và toàn bộ nhân viên

trong tổ chức hướng đến đạt được sự thành công của chiến lược được chọn. Và

cũng chính họ sẽ sử dụng thông tin MAS để giám sát và hoạch định dài hạn thực

hiện chiến lược đã được chính họ đồng ý lựa chọn. Từ đó sẽ tác động mạnh đến

hiệu quả tài chính của tổ chức. Do đó, luận án được đặt trong góc nhìn của NQT

cấp cao.

Mục tiêu cụ thể:

RO1: Xác định các đặc điểm NQT cấp cao (nhân khẩu học và tâm lý) tác động đến: (1)

hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò, (2) sử dụng thông tin MAS và (3) hiệu quả tài chính

trong các DN sản xuất VN.

RO2: Đo lường mức độ tác động của các đặc điểm NQT cấp cao đến: (1) hành vi

lựa chọn chiến lược thăm dò, (2) sử dụng thông tin MAS và (3) hiệu quả tài chính

trong DN sản xuất VN.

RO3: Đo lường mức độ tác động của hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò và sử dụng

thông tin MAS đến hiệu quả tài chính trong DN sản xuất tại VN.

RO4: Xác định vai trò điều tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao

và hành vi sử dụng thông tin MAS.

RO5: Đo lường tác động điều tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp

cao và hành vi sử dụng thông tin MAS.

Câu hỏi nghiên cứu:

RQ1: Những đặc điểm nào của NQT cấp cao tác động đến hành vi lựa chọn chiến

lược thăm dò, cũng như tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS và hiệu quả

tài chính trong các DN sản xuất VN?

RQ2: Trong những đặc điểm NQT cấp cao được lựa chọn và xác định thì những

đặc điểm đó tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi sử dụng

thông tin MAS và hiệu quả tài chính như thế nào?

RQ3: Lựa chọn chiến lược thăm dò tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS và hiệu

quả tài chính, cũng như tác động của hành vi sử dụng thông tin MAS đến hiệu quả tài chính

là như thế nào?

RQ4: Vai trò của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi sử

dụng thông tin MAS là như thế nào?

RQ5: Mức độ điều tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành

vi sử dụng thông tin MAS như thế nào?

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các đặc điểm của NQT cấp cao, chiến lược thăm dò,

hành vi sử dụng thông tin MAS, hiệu quả tài chính, ILOC và các tác động lẫn nhau

giữa chúng. Trong đó, hành vi sử dụng thông tin MAS là nhân tố nghiên cứu chính

trong luận án. Mà hành vi sử dụng thông tin MAS bị ảnh hưởng bởi những đặc điểm

của NQT cấp cao và chiến lược thăm dò. Đối tượng khảo sát là CEO, Tổng giám đốc

và Giám đốc trong các DN sản xuất VN (người lựa chọn chiến lược thăm dò để tổ

chức theo đuổi và thực hiện, người sử dụng thông tin MAS để chỉ đạo thực hiện

chiến lược thăm dò đã chọn, và cũng là người hoạch định, kiểm soát và có những

điều chỉnh hành động để chiến lược hướng tới đạt hiệu quả tài chính cao cho tổ

chức). Vì vậy, đối tượng khảo sát là CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc (chính là

NQT cấp cao) của DN sản xuất có tổ chức và thiết kế MAS.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Phạm vi khảo sát chủ yếu trên địa bàn tập trung nhiều DN sản

xuất ở miền nam, miền trung và miền bắc VN và chỉ khảo sát các cá nhân là CEO,

Tổng giám đốc và giám đốc trong các DN sản xuất VN (quy mô vừa và lớn) vì các DN

này có nhu cầu cao, đủ nguồn lực để MAS được xây dựng.

+ Thời gian thực hiện: từ 1/2018 đến 12/2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng khung nghiên cứu thực nghiệm vì với dữ liệu thực nghiệm thì phù

hợp trong quá trình xây dựng và kiểm định mô hình được đề xuất. PPNC hỗn hợp sử

dụng cả hai phương pháp PPNC định tính và định lượng một cách linh hoạt để thiết

kế và kiểm định lý thuyết khoa học. PPNC hỗn hợp là phương pháp mà việc vận

dụng cả hai phương pháp nêu trên với trật tự linh hoạt để thiết kế và kiểm định lý

thuyết khoa học (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Ở khía cạnh này, khi các giả thuyết đề

xuất khá nhiều thì PPNC định lượng là phù hợp. Tuy nhiên, một số khái niệm còn

mới ở VN (như biến MAS), vì vậy cần đánh giá và xây dựng các khái niệm này lại

tại VN. Với đặc điểm này, PPNC định tính là thích hợp PPNC định tính được vận

dụng để nghiên cứu tài liệu làm căn cứ xác định khoảng trống nghiên cứu, hệ thống

hóa cơ sở lý thuyết nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu một cách khoa học cũng

như điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với môi trường và đặc điểm DN sản xuất

tại VN. Cụ thể hơn, việc nghiên cứu tài liệu nhằm xác định khoảng trống trong

MQH giữa: Đặc điểm NQT cấp cao (Tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận

rủi ro quản trị) – Chiến lược (Chiến lược thăm dò) – hành vi sử dụng thông tin

MAS – hiệu quả tài chính và vai trò điều tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm

NQT cấp cao (Tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị) – hành

vi sử dụng thông tin MAS. Cũng như biện luận và lý giải việc vận dụng UET là lý

thuyết nền tảng để xây dựng mô hình nghiên cứu. Và việc điều chỉnh thang đo được

thực hiện thông qua phỏng vấn nhóm. Đối với PPNC định lượng được dùng để

kiểm định các giả thuyết đề xuất nhằm trả lời cho các câu hỏi đặt ra ban đầu của

nghiên cứu này.

5. Đóng góp mới của Luận án

Về mặt lý thuyết:

- Xây dựng được mô hình các đặc điểm NQT cấp cao tác động đến hành vi lựa

chọn chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính của tổ chức.

Đây là một sự kết hợp giữa: đặc điểm con người/ kế toán (MAS)/ Marketing (chiến

lược thăm dò).

- Đặc điểm của NQT cấp cao sẽ tác động đến nhận thức và hành vi của họ.

Do đó, những đặc điểm của chính những NQT cấp cao ảnh hưởng mạnh mẽ đến

hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng thông tin MAS khi ra quyết định.

- Làm rõ vai trò của các đặc điểm NQT cấp cao ảnh hưởng đến hành vi sử

dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược thăm dò được họ lựa chọn, tương tác

giữa chúng đến hiệu quả tài chính trong DN sản xuất VN.

- Kết quả thực nghiệm về hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến

lược với đối tượng khảo sát là NQT cấp cao, trong khi trước đây nhiều nghiên cứu

về hành vi sử dụng thông tin MAS ít quan tâm đến đối tượng này tại VN.

- Mô hình được xây dựng thông qua sử dụng UET. Một lý thuyết nền ít được

chú ý thuộc lĩnh vực kế toán tại VN.

- Khi NQT cấp cao ra quyết định thì tâm lý (ILOC) của NQT cấp cao đóng vai

trò quan trọng đối với hành vi sử dụng thông tin MAS.

Về đóng góp thực tiễn, khi lựa chọn và thực hiện chiến lược, thông tin MAS sẽ

giúp NQT cấp cao có được những hiểu biết thích hợp. Do đó, kết quả này chỉ ra một

sự kết hợp hoàn hảo giữa đặc điểm NQT cấp cao/chiến lược/ MAS có thể nâng cao

hiệu quả tài chính của tổ chức, cũng như giúp DN sản xuất VN đang và sẽ thiết kế

một MAS phù hợp với đặc điểm của NQT cấp cao tại DN, cũng như giúp điều chỉnh

lại MAS phù hợp với đặc điểm của NQT cấp cao và đặc điểm chiến lược trong tổ

chức.

6. Kết cấu luận án

Cấu trúc trình bày của luận án như sau:

Đầu tiên, là phần mở đầu. Tiếp theo, là nội dung chính gồm:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu: Chương này sẽ tổng quan

các công trình trong và ngoài nước liên quan đến đề tài, từ đó xác định khoảng

trống.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Trình bày UET được sử dụng trong luận án. Lập

luận việc sử dụng lý thuyết nền này, từ đó phát triển giả thuyết và xây dựng mô

hình.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày khung, chiến lược, phương

pháp luận và PPNC sử dụng, xây dựng thang đo, trình bày thiết kế; phương pháp

thu thập và phân tích dữ liệu, trình bày kết quả sơ bộ.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày các kết quả nghiên cứu chính của

luận án.

Chương 5: Kết luận và hàm ý: Chương này sẽ tổng hợp các khám phá có ý

nghĩa, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.

Cuối cùng, là các công trình có liên quan đến đề tài của tác giả đã được công bố

và các phụ lục liên quan.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài.

Ở chương này, tác giả tổng quan các công trình theo các lý thuyết nền liên quan

đến MAS; đặc điểm NQT cấp cao. Sau đó, theo các biến trong mô hình (như chiến

lược thăm dò, hiệu quả tài chính và ILOC). Đã có nhiều nghiên cứu về MAS nói

riêng, hệ thống kiểm soát và quản trị nói chung dựa trên các góc nhìn khác nhau.

Trong số đó, hai góc nhìn chính là từ lý thuyết bất định và UET sẽ được tác giả

trình bày trong chương này. Ngoài ra, tác giả cũng trình bày một số góc nhìn khác

có liên quan để xác định khoảng trống có căn cứ, đầy đủ và khoa học (Xem Phụ lục

1).

1.1.1 Đặc điểm của nhà quản trị cấp cao liên quan đến hệ thống kế toán quản

trị.

1.1.1.1 Các nghiên cứu về đặc điểm bên trong, bên ngoài tổ chức và hệ

thống kế toán quản trị dựa trên lý thuyết bất định.

Việc nhà quản trị sử dụng thông tin MAS dựa trên nền tảng lý thuyết bất định

đã được thực hiện từ lâu (Chenhall & Morris, 1986). Luận án này đang xem xét

MAS trên cả bốn khía cạnh, cho nên phần tổng quan trong luận án sẽ có các đặc

điểm trên.

Ban đầu, việc xem xét MAS trên các khía cạnh khác nhau, như thiết kế MAS,

sự hữu ích của thông tin MAS, hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT. Liên

quan đến thiết kế MAS, các học giả cho rằng các nhân tố thuộc về bối cảnh bên

ngoài như nhận thức môi trường không ổn định (PEU), Đơn vị kinh doanh chiến

lược (SBU), Phân quyền trong tổ chức (DEC), cơ cấu tổ chức (Chong & Chong,

1997; Naranjo-Gil & Rinsum, 2006; Ajibolade & Cộng sự, 2010) có tác động đến

việc thiết kế MAS. Ngoài ra, các nhân tố liên quan đến nhận thức về sự hữu ích của

MAS cũng đã được quan tâm (Chenhall & Morris, 1986; Mia & Goyal, 1991;

Soobaroyen & Poorundersing, 2008). Bên cạnh đó, hành vi sử dụng thông tin MAS

cũng bị ảnh hưởng bởi đặc điểm tôn giáo của NQT (Rasid & Cộng sự, 2011) hoặc

bị ảnh hưởng bởi nhận thức về hành vi không ổn định của môi trường (Agbejule,

2005). Các nghiên cứu trên đều quan tâm đến MAS trên cả bốn khía cạnh và đa số ở

các nước phát triển, như Úc (Chenhall & Morris, 1986; Chong & Chong, 1997);

New Zeland (Mia & Goyal, 1991), hoặc Tây Ban Nha (Naranjo-Gil & Rinsum,

2006) và Phần Lan (Agbejule, 2005). Ngược lại, tại các nước đang phát triển thì khá

hạn chế (Bangchokdee & Cộng sự, 2011; Vo & Nguyen, 2020a).

Nhiều nghiên cứu đã xem xét nhiều nhân tố thuộc các bối cảnh khác nhau tác

động đến hành vi sử dụng thông tin MAS như: nhiệm vụ không ổn định, tầm hạn

kiểm soát (Span of control) (Mia & Goyal, 1991; Soobaroyen & Poorundersing,

2008), nhận thức môi trường không ổn định (Agbejule, 2005), chiến lược

(Bangchokdee, 2011; Chong & Chong, 1997; Bouwens & Abernethy, 2000;

Heidmann & Cộng sự, 2008), cơ cấu phân quyền trong tổ chức (Chia, 1995;

Soobaroyen & Poorundersing, 2008), vòng đời sản phẩm (Bangchokdee, 2011),

phong cách lãnh đạo và hình thức sở hữu (Naranjo-Gil & Rinsum, 2006), tôn giáo

của NQT (Rasid & Cộng sự, 2011), vốn tri thức của NQT (Novas, Sousa & Alves,

2012), thị trường cạnh tranh (Ghasemi và cộng sự, 2016), áp dụng hệ thống sản xuất

tích hợp (Ismail và cộng sự, 2018); sự hiệu quả của các trung tâm trách nhiệm

(Drobyazko và cộng sự, 2019).

Như vậy, từ các nội dung trên cho thấy rằng, các nghiên cứu về MAS đã

quan tâm đến các nhân tố khác nhau cả trong và ngoài tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã

quan tâm đến hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT nhưng đã bỏ quên các đặc

điểm của chính NQT cấp cao có ảnh hưởng đến hành vi nói chung, hành vi sử dụng

thông tin được cung cấp bởi MAS (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b). Theo Hambrick

& Mason (1984) thì hành vi của NQT cấp cao bị ảnh hưởng bởi chính các đặc điểm

của họ như: nhân khẩu học (ví dụ: tuổi, nền tảng học vấn, kinh nghiệm, nhiệm

kỳ,…) hoặc tâm lý. Do đó, cách tiếp cận dựa vào UET của Hambrick & Mason

(1984) đề xướng còn nhiều khoảng trống và nên được sử dụng để xem xét các nhân

tố thuộc đặc điểm NQT cấp cao ảnh hưởng đến hành vi sử dụng thông tin MAS.

Tuy nhiên, hiện tại ở VN vẫn chưa được quan tâm nhiều (Vo & Nguyen, 2020a;

2020b; Nguyen & cộng sự, 2014; Nguyen & Cộng sự, 2017; Nguyen, 2018).

1.1.1.2 Các nghiên cứu về đặc điểm của nhà quản trị cấp cao và hệ thống kế toán quản trị dựa trên lý thuyết cấp bậc quản trị cao.

Gần đây trong lĩnh vực MA đã bắt đầu dựa vào UET để tìm hiểu MQH giữa các

đặc điểm của NQT cấp cao và MAS cũng như các MCS (Hiebl, 2014; 2017; Zor &

cộng sự, 2018). Một MAS nói riêng và MCS nói chung được xem là kết quả đầu ra

của một tổ chức hoặc được xem như một khía cạnh thuộc về cơ cấu tổ chức – nó thể

hiện một hệ thống hành chính phức tạp (Chenhall, 2003; Strauß & Zecher, 2013;

Chenhall & Morris, 1986). Và theo lý thuyết cấp bậc quản trị cao (UET - Upper

Echelons Theory) thì MAS được kỳ vọng là bị ảnh hưởng bởi đặc điểm NQT cấp

cao. Sau đây, tác giả xin nêu ra một số nghiên cứu tiêu biểu đã sử dụng UET trong

lĩnh vực kế toán nói chung và MA nói riêng.

1.1.1.2.1 Các nghiên cứu về đặc điểm nhân khẩu học của nhà quản

trị cấp cao và hệ thống kế toán quản trị.

Trong mảng MA, đối tượng NQT cấp cao được nghiên cứu khi dựa trên UET

rất đa dạng. Trong đó, một số nghiên cứu khảo sát tác động của đặc điểm nhóm

NQT cấp cao (Naranjo-Gil & Hartmann, 2006, 2007b; Lester & Cộng sự, 2006;

Kyj & Parker, 2008; Speckbacher & Wentges, 2012; Lee & Cộng sự, 2013;

Naranjo-Gil, 2015). Một số nghiên cứu nổi bật xem xét đặc điểm của cá nhân NQT

cấp cao (gồm CEO và/hoặc CFO) tới MCS hoặc MAS (Naranjo-Gil & Hartmann,

2007a; Naranjo-Gil & Cộng sự, 2009; Pavlatos, 2012; Abernethy & Cộng sự,

2010; Burkert & Lueg, 2013; Laitinen, 2014; Hiebl & Cộng sự, 2017; Zor & Cộng

sự, 2018; Kalkhouran & Cộng sự, 2015; Kalkhouran & Cộng sự, 2017; Ojeka &

Cộng sự, 2019) và một số bài báo đã khảo sát đặc điểm của đồng thời hai NQT cấp

cao (CEO, CFO) và toàn bộ nhóm NQT cấp cao cũng như đặc điểm của giám đốc

công nghệ thông tin (Lee & Cộng sự, 2013) và khảo sát đồng thời hai NQT cấp cao

(CEO, CFO) và Giám đốc Marketing (Pavlatos & Kostakis, 2018). Đặc biệt, mặc dù

sử dụng UET nhưng có hai bài báo nổi bật đã xem xét đặc điểm kiến thức và phong

cách lãnh đạo của NQT cấp cao lẫn cấp trung tác động đến hệ thống kiểm soát và kế

toán quản trị (Hartmann & Cộng sự, 2010; Elbashir & Cộng sự. 2011), mặc dù

NQT cấp trung không thỏa mãn điều kiện do Hambrick & Mason (1984) đề ra. Một

điều thú vị, cả năm bài báo của các đồng tác giả (Naranjo-Gil & Hartmann 2006,

2007a,b; Naranjo-Gil & Cộng sự, 2009; Naranjo-Gil, 2015) có mẫu đều khảo sát

tại các bệnh viện ở Tây Ban Nha.

Một số nghiên cứu đã điều tra MQH giữa các đặc điểm của nhóm NQT cấp

cao và hệ thống kế toán và kiểm soát quản trị. Mặc dù không đề cập rõ ràng đến

UET, Speckbacher và Wentges (2012) đã nói lên một đặc điểm trong nhóm NQT

cấp cao, đó là đặc điểm thành viên gia đình trong nhóm này. Họ đưa ra bằng chứng

rằng, hệ thống đo lường hiệu quả trong việc thiết lập chiến lược mục tiêu và khen

thưởng bị ảnh hưởng bởi số thành viên gia đình trong nhóm NQT cấp cao và bị điều

tiết bởi quy mô tổ chức. Speckbacher và Wentges (2012) cho rằng kết quả này là do

các thành viên trong gia đình có thể dựa nhiều hơn vào mạng xã hội, hiểu biết ngầm

và các phương thức kiểm soát quản trị không chính thức, và ngược lại. Kyj và

Parker (2008) đã chỉ ra rằng NQT cấp cao khuyến khích nhân viên cấp dưới tham

gia lập dự toán vì mục tiêu dự toán được sử dụng trong đánh giá hiệu quả của cấp

dưới. Hơn nữa, họ cho thấy rằng sự khuyến khích của các nhà quản trị cấp cao cũng

dẫn đến sự tham gia của các cấp dưới nhiều hơn trong quá trình lập dự toán. Trong

một nghiên cứu khác sử dụng mẫu bệnh viện Tây Ban Nha, Naranjo-Gil và

Hartmann (2006) chỉ ra các nhóm NQT cấp cao có nhiều thành viên định hướng

hành chính (trái ngược nền tảng học vấn kỹ thuật như ví dụ: học vấn về y học…) thì

việc sử dụng thông tin kế toán theo phương pháp chẩn đoán nhiều hơn (trái ngược

với sử dụng tương tác) và dựa nhiều vào tài chính hơn là thông tin phi tài chính.

Lester & Cộng sự (2006) cho thấy đặc điểm uy tín của nhóm NQT cấp cao và môi

trường không ổn định ảnh hưởng đến giá trị đầu tư của các công ty IPO. Trong một

phân tích về tính không đồng nhất của nhóm NQT cấp cao (về độ tuổi, nhiệm kỳ,

kinh nghiệm và giáo dục), Naranjo-Gil và Hartmann (2007b) đã đưa ra bằng chứng

cho thấy MAS (thông tin phạm vi rộng và phong cách sử dụng MAS tương tác) là

biến trung gian giữa tính đồng nhất của nhóm NQT cấp cao và thay đổi chiến lược.

Cụ thể, tính đồng nhất của nhóm NQT cấp cao có tác động tích cực trực tiếp đến

thay đổi chiến lược và thông tin MAS. Elbashir & Cộng sự (2011) đưa ra bằng

chứng cho thấy khả năng tiếp thu của nhóm NQT cấp cao (nghĩa là khả năng tạo ra

kiến thức mới) có tác động tích cực đến sử dụng cơ sở hạ tầng IT và khả năng đồng

hóa hệ thống kinh doanh thông minh. Cuối cùng, Naranjo-Gil (2015) cho thấy vai

trò điều tiết sự đa dạng của nhóm NQT cấp cao trong MQH giữa thay đổi chiến

lược và hiệu suất ngắn hạn của tổ chức.

Mặc dù các hệ thống kế toán và kiểm soát quản trị thường rơi vào khu vực

trách nhiệm chính của CFO, các CEO cũng ảnh hưởng đến việc thiết kế và sử dụng

các hệ thống đó (Heibl, 2014). Do đó, các đặc điểm của CEO có thể được dự kiến sẽ

tác động đến các thiết kế, sử dụng hệ thống kiểm soát và kế toán quản trị khi chiến

lược được triển khai để hướng tới đạt được các mục tiêu ngắn và dài hạn. Tuy

nhiên, các nghiên cứu về MQH giữa các đặc điểm của CEO và các hệ thống kiểm

soát & kế toán quản trị lại đưa ra kết quả đối nghịch. Đối với mẫu gồm các CEO

của các bệnh viện Tây Ban Nha, Naranjo-Gil và Hartmann (2007a) nhận thấy rằng

đặc điểm nhân khẩu học của CEO (về giáo dục và kinh nghiệm) có ảnh hưởng đáng

kể đến thiết kế hệ thống kiểm soát và MAS. Trong đó, các CEO có nền tảng học

vấn về hành chính (nền tảng học vấn định hướng kinh doanh) chủ yếu liên quan đến

hành vi sử dụng thông tin tài chính một cách tích cực. Đối với các bệnh viện có

CEO nền tảng về y học (nền tảng học vấn định hướng y khoa) tác động đến hành vi

sử dụng thông tin phi tài chính một cách tích cực. Ngược lại, Burkert và Lueg

(2013) không tìm thấy tác động đáng kể của các đặc điểm CEO đối với các hệ thống

quản trị mang tính phức tạp cao trong các công ty niêm yết của Đức. Bên cạnh đó,

Zor & Cộng sự (2018) cho rằng đặc điểm tuổi và nền tảng học vấn của CEO không

có tác động đến việc lập và sử dụng hệ thống dự toán trong các công ty nhỏ và vừa

ở Thổ Nhĩ Kỳ nhưng nhiệm kỳ của CEO lại có tác động tích cực. Trong mảng kế

toán quản trị chiến lược, UET đã được sử dụng nhiều, Kalkhouran & Cộng sự

(2017) cho rằng nền tảng học vấn của CEO có tác động đến sử dụng kế toán quản

trị chiến lược và góp phần nâng cao hiệu quả tài chính. Cùng quan điểm đó,

Pavlatos & Kostakis (2018) cho rằng đặc điểm nền tảng học vấn, nhiệm kỳ và sự

sáng tạo của CEO, CFO, CMO có ảnh hưởng đến việc sử dụng kế toán quản trị

chiến lược. Bên cạnh đặc điểm của nhân khẩu học, Abernethy & Cộng sự (2010) đã

đưa ra bằng chứng rằng phong cách lãnh đạo của CEO cũng tác động đến việc thiết

kế và sử dụng các hệ thống kiểm soát trong DN.

Đối với MQH giữa các đặc điểm CFO và hệ thống kế toán, hệ thống kiểm

soát quản trị, kết quả vẫn có những mâu thuẫn. Naranjo-Gil và Cộng sự (2009) đã

chỉ ra rằng các CFO trẻ hơn và nhiệm kỳ ngắn hơn cũng như có giáo dục định

hướng kinh doanh có MQH tích cực đến việc sử dụng các công cụ MA hiện đại như

BSC, ABC (hệ thống đo lường tài chính) và hệ thống đo lường phi tài chính. Cùng

phát hiện của Naranjo-Gil & Cộng sự (2009), Pavlatos (2012) đã cho thấy các

khách sạn Hy Lạp có CFO và CFO trẻ hơn cùng với nền tảng giáo dục định hướng

kinh doanh thể hiện hành vi sử dụng thông tin từ các CMS nhiều hơn. Tuy nhiên,

trái ngược với những phát hiện của Naranjo-Gil & Cộng sự (2009), Pavlatos (2012)

cho thấy nhiệm kỳ, tuổi của CFO không mang lại kết quả đáng kể trong việc sử

dụng CMS. Hoặc CFO với nền tảng học vấn thấp hơn (ví dụ cao đẳng thấp hơn đại

học), CFO được thuê từ bên ngoài sẽ tác động mạnh mẽ đến chấp nhận áp dụng hệ

thống hoạch định nguồn lực DN (Hiebl & Cộng sự, 2017). Một góc nhìn khác của

MCS, khi thiết kế hệ thống quản trị rủi ro, đã cho thấy vai trò của CFO (Quyền lực,

Kinh nghiệm, Kiến thức) tác động tích cực đến thiết kế và sử dụng hệ thống này

nhưng ở mức độ thấp (Ojeka & Cộng sự, 2019).

Như vậy, các nội dung ở trên đã tổng quan các đặc điểm nhân khẩu học của

nhóm NQT cấp cao, CEO, CFO tác động đến các hệ thống kế toán và hệ thống kiểm

soát quản trị. Tuy nhiên, các đặc điểm nhân khẩu học như tuổi, nền tảng học vấn tác

động đến hành vi sử dụng thông tin MAS vẫn chưa được quan tâm.

1.1.1.2.2 Các nghiên cứu về đặc điểm tâm lý của nhà quản trị cấp

cao trong lĩnh vực kế toán quản trị.

Hiện nay, việc dựa trên UET để xem xét tác động tâm lý của NQT cấp cao đến

hành vi sử dụng thông tin MAS vẫn còn khá hạn chế, mà việc xem xét các yếu tố

tâm lý chỉ mới được sử dụng nhiều ở mảng FA và kiểm toán (Plöckinger & Cộng

sự, 2016). Các đặc điểm tâm lý thường được xem xét trong mảng FA và kiểm toán

bao gồm: tâm lý quá tự tin, tính cách ích kỷ, tâm lý ác cảm với rủi ro và chấp nhận

rủi ro.

Hribar & Yang (2016) đã đưa ra kết quả cho thấy tâm lý quá tự tin của CEO

tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị lợi nhuận và dưới tác động của loại tâm lý

này, CEO có xu hướng đưa ra phạm vi dự báo hẹp (độ chi tiết cao). Ahmed &

Duellman (2013) thì cho rằng CEO có tâm lý quá tự tin sử dụng thông tin kế toán

theo chủ nghĩa bảo thủ (Accounting Conservatism): yêu cầu tiêu chuẩn khắt khe để

được ghi nhận là một dự báo tốt ít hơn đáng kể so với các CEO có tâm lý tự tin

thông thường, và điều này xảy ra khi cơ chế giám sát và kiểm soát trên mức trung

bình. Kết quả của Presley & Abbott (2013) đã chỉ ra MQH tích cực trong MQH

giữa tâm lý quá tự tin của CEO và tỷ lệ hồi tố báo cáo tài chính. Cùng hướng này,

Schrand & Zechman (2012) cho rằng đối với nhóm NQT cấp cao, tâm lý quá tự tin

tác động tích cực đến mức độ sai sót của các báo cáo tài chính. Trong khi đó,

Dyreng & Cộng sự (2010) cho rằng tâm lý quá tự tin của CEO không có ý nghĩa

thống kê đối với khả năng tránh thuế thu nhập DN của tổ chức. Hsieh & Cộng sự

(2014) đã nghiên cứu hai giai đoạn trước và sau khi đạo luật Sarbanes Oxley năm

2002 ban hành, và kết quả đã cho rằng trước khi Đạo luật Sarbanes Oxley năm 2002

(SOX) áp dụng, CEO có tâm lý quá tự tin có nhiều khả năng quản trị lợi nhuận hơn

các CEO khác thông qua việc đẩy nhanh dòng tiền từ hoạt động và sau khi áp dụng

SOX, các CEO quá tự tin sẽ tăng thu nhập thông qua các khoản dồn tích bất thường.

Một tính cách khác cũng có trong mỗi con người, đó là tính cách ích kỷ, Olsen &

Cộng sự (2014) cho rằng tích cách ích kỷ của CEO và thu nhập trên mỗi cổ phiếu

có MQH tích cực, còn Ham & Cộng sự (2015) thì cho rằng tính cách ích kỷ CFO có

tác động tích cực đến hành vi quản trị lợi nhuận của họ theo cơ sở dồn tích, và ông

cũng chứng minh rằng tính cách ích kỷ CEO và hành vi quản trị lợi nhuận không có

ý nghĩa. Bên cạnh đó, Buchholz & Cộng sự (2019) cũng cho rằng tính cách ích kỷ

của CEO có tác động ngược chiều với chất lượng lợi nhuận của công ty có được và

tính cách ích kỷ của CEO cũng là nguyên nhân tiềm ẩn dẫn đến gian lận trong hoạt

động quản trị của CEO (Rijsenbilt & Commandeur, 2013).

Trong lĩnh vực quản trị, quan tâm đến tâm lý chấp nhận rủi ro của NQT cấp

cao đã được nhiều học giả quan tâm (Papadakis, 2006; Francioni & Cộng sự, 2015;

Kraiczy & Cộng sự, 2015; Mendes & Cộng sự, 2019). Nổi bật trong số đó, Mendes

& Cộng sự (2019) đã xác định 28 đặc điểm tâm lý khác nhau tác động đến quy trình

ra quyết định và hành vi của NQT cấp cao; trong đó, đặc điểm tâm lý xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị vẫn còn ít được quan tâm (Vo & Nguyen , 2020a). Một số

nghiên cứu tiêu biểu như của Papadakis (2006) đã xác định tâm lý chấp nhận rủi ro

của CEO là trung gian trong MQH tích cực của môi trường không thuận lợi, cơ cấu

tổ chức và quy trình ra quyết định chiến lược của CEO. Francioni & Cộng sự (2015)

thì cho rằng trong điều kiện hiệu quả hoạt động quá khứ thấp thì tính cách chấp

nhận rủi ro có tác động tích cực đến quyết định chiến lược toàn cầu của các công ty

nhỏ và vừa; tâm lý với xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của CEO có tác động đến

tính sáng tạo danh mục sản phẩm mới một cách tích cực (Kraiczy & Cộng sự,

2015).

Trong khía cạnh kiểm toán tâm lý tránh né/ chấp nhận rủi ro cũng đang được

quan tâm nhưng còn khá hạn chế (Plöckinger & Cộng sự, 2016). Nổi bật là nghiên

cứu của Hurley & Cộng sự (2019) cho rằng tâm lý tránh né rủi ro càng cao càng làm

giảm nhu cầu của CEO về chất lượng kiểm toán và MQH ngược chiều này càng

mạnh khi khả năng thua lỗ của DN càng cao. Ngoài ra, Hrazdil & Cộng sự (2018)

thì cho rằng tâm lý chấp nhận rủi ro của CEO tác động tích cực đến phí kiểm toán

và MQH này càng mạnh hơn khi quyền lực của CEO càng cao.

Có thể thấy rằng, đặc điểm tâm lý xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đã được

quan tâm nhiều trong mảng quản trị và kiểm toán. Tuy nhiên, đặc điểm tâm lý này

vẫn còn rất hạn chế trong nghiên cứu về hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng

thông tin MAS.

1.1.2 Các nghiên cứu về lựa chọn chiến lược của nhà quản trị cấp cao

➢ Về đặc điểm NQT cấp cao tác động đến chiến lược. Nổi bật, Naranjo-Gil &

Hartmann (2007b) đã chỉ ra tác động tích cực về tính đồng nhất của nhóm NQT cấp

cao đến lựa chọn thay đổi chiến lược trong các bệnh viện Tây Ban Nha.

Speckbacher & Wentges (2012) cho rằng thành viên gia đình trong nhóm NQT cấp

cao sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả trong việc thiết lập chiến lược mục tiêu của

tổ chức. Naranjo-Gil & Hartmann (2007a) cho rằng nền tảng học vấn về y học của

CEO tác động tích cực và hỗ trợ thực hiện chiến lược linh hoạt trong tổ chức, ngược

lại, CEO với nền tảng học vấn về kinh doanh, hành chính sẽ tác động tích cực đến

lựa chọn và thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí. Papadakis, Francioni & Cộng sự

(2015) cho rằng trong điều kiện hiệu quả hoạt động quá khứ thấp thì trình độ học

vấn, thái độ hướng tới rủi ro có tác động tích cực đến quy trình ra quyết định chiến

lược quốc tế của các NQT trong các công ty nhỏ và vừa tại Ý; ngược lại, tuổi lại có

tác động tiêu cực đến quy trình ra quyết định chiến lược mang tính quốc tế của tổ

chức. Nghiên cứu của Strandholm & Cộng sự (2004) đã chỉ ra khi CEO, CFO và cả

NQT cấp trung trong tổ chức nhận thức tốt về môi trường biến động, đặc điểm về

quản trị (định hướng về chức năng quản trị, thời gian làm việc lâu trong ngành và

xu hướng càng chấp nhận rủi ro) có ảnh hưởng đến theo đuổi các chiến lược đã

chọn tích cực, ngoài ra khi kết hợp lại (nhận thức thay đổi về môi trường- chiến

lược- đặc điểm quản trị) theo các khía cạnh hợp lý sẽ tạo ra hiệu quả tài chính cho

tổ chức cao hơn. Goll & Cộng sự (2008) cho rằng những NQT cấp cao với nhiệm

kỳ ngắn hơn, nền tảng học vấn cao hơn và trẻ hơn đặt trọng tâm vào chiến lược tạo

sự khác biệt so với chiến lược dẫn đầu về chi phí, và tác động này được điều tiết

tích cực khi các quy định điều tiết của chính phủ trong ngành hàng không bị bãi bỏ.

Finkelstein & Hambrick (1990) cho rằng tác động của nhiệm kỳ nhóm NQT cấp cao

đến sự kiên định và thực hiện chiến lược đã chọn sẽ càng mạnh hơn khi các công ty

máy tính có đặc điểm tùy quyền cao đối với nhóm NQT cấp cao. Papadakis (2006)

cho rằng tác động trực tiếp và tích cực của đặc điểm tâm lý (mong muốn đạt thành

công trong công việc cao, thái độ chấp nhận rủi ro) và đặc điểm nhân khẩu học

(nhiệm kỳ dài, nền tảng học vấn cao) đến quyết định chiến lược của các CEO tại Hy

Lạp.

➢ Bên cạnh đó, một số nghiên cứu đã quan tâm về tác động của chiến lược đến

MAS, MCS. Như Naranjo-Gil & Cộng sự (2009) cho rằng CFO tại các bệnh viên

công Tây Ban Nha có độ tuổi nhỏ hơn, nhiệm kỳ ngắn hơn và nền tảng học vấn

định hướng kinh doanh thì có tác động trực tiếp đến hành vi sử dụng thông tin MAS

đổi mới (ABC, BSC, Benchmarking) một cách tích cực, chiến lược thăm dò cũng

trực tiếp và tích cực tác động đến sử dụng MAS đổi mới. David Naranjo-Gil &

Hartmann (2006) cho rằng nhóm NQT cấp cao hành chính sẽ sử dụng thông tin

MAS (phong cách sử dụng tương tác, tài chính, thông tin phân bổ nguồn lực và

đánh giá hiệu quả) nhiều hơn so với NQT chuyên môn y học trong các bệnh viện

Tây Ban Nha. Chong & Chong (1997) chỉ ra rằng chiến lược đơn vị kinh doanh và

nhận thức môi trường không ổn định hỗ trợ trong việc thiết kế MAS và sử dụng

thông tin MAS có vị trí ảnh hưởng đến hiệu quả của đơn vị kinh doanh chiến lược

mạnh mẽ. Bouwens & Abernethy (2000) cho rằng MQH trực tiếp giữa tùy chỉnh

sản phẩm theo nhu cầu và sử dụng thông tin MAS tác động yếu hơn MQH gián tiếp

thông qua trung gian là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban.

➢ Dòng nghiên cứu về chiến lược đến hiệu quả tổ chức được nhiều học giả

quan tâm. Trong đó, Naranjo-Gil (2015) thì cho rằng thay đổi chiến lược có tác

động tiêu cực đến hiệu quả ngắn hạn nhưng lại có kết quả tích cực về hiệu quả trong

dài hạn. Soltanizadeh & Cộng sự (2016) khi khảo sát các CFO và CRO tại Malaysia

cho rằng thực hiện quản trị rủi ro DN có vai trò trung gian giữa chiến lược dẫn đầu

chi phí và hiệu quả tổ chức nhưng không có vai trò trung gian giữa chiến lược khác

biệt và hiệu quả tổ chức. Bangchokdee (2011) khi khảo sát 51 NQT tổng hợp ngành

công nghiệp điện và 57 NQT tổng hợp ngành chế biến thức ăn tại Thái Lan đã chỉ ra

rằng NQT theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt và/hoặc sản xuất sản phẩm ở giai

đoạn đầu của vòng đời sản phẩm cần nhiều thông tin MAS ở phạm vi rộng, từ đó

tác động tích cực đến hiệu quả tài chính.

Từ phần tổng quan trên, các nhóm nghiên cứu về chiến lược đã được thực

hiện. Tuy nhiên, các đặc điểm nhân khẩu học (tuổi, nền tảng học vấn) và đặc điểm

tâm lý (xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị) tác động đến hành vi lựa chọn chiến

lược thăm dò và sử dụng thông tin MAS chưa được quan tâm.

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị - chiến lược – MAS - Hiệu quả tài chính.

Dựa trên lý thuyết bất định, các nghiên cứu liên quan đến MQH giữa đặc điểm

điểm DN – Chiến lược - MAS – Hiệu quả tài chính của DN đã được nghiên cứu

nhiều. Trong số đó, nhóm nghiên cứu về: Đặc điểm DN – Chiến lược - MAS –

Hiệu quả tài chính nổi bật với nghiên cứu của Naranjo-Gil và Cộng sự (2009) đã

chỉ ra tác động tiêu cực của hiệu quả quá khứ thấp đến sử dụng MAS đổi mới

(ABC, BSC, benchmarking) càng tăng khi vai trò điều tiết của CFO có độ tuổi nhỏ

hơn, ít nhiệm kỳ hơn và nền tảng học vấn định hướng kinh doanh. Pavlatos & cộng

sự (2018) đã chỉ ra hiệu quả tài chính thấp trong quá khứ tác động tích cực đến hành

vi sử dụng thông tin kế toán quản trị chiến lược. Hành vi sử dụng thông tin MAS có

tác động trực tiếp và tích cực đến hiệu quả tổ chức (Naranjo-Gil & cộng sự, 2006),

cũng như độ phức tạp trong thiết kế MAS càng cao càng có tác động nâng cao hiệu

quả tổ chức (Ajibolade & cộng sự, 2010). Bên cạnh đó, nhóm nghiên cứu về MQH

chiến lược – MAS –Hiệu quả tài chính thì nổi bật với nghiên cứu của

Bangchokdee (2011) đã khẳng định về việc chọn và theo đuổi chiến lược khác biệt

có tác động trực tiếp và tích cực đến hành vi sử dụng thông tin MAS ở phạm vi

rộng, hiệu quả tổ chức.

Dựa trên UET, các nghiên cứu về hiệu quả tài chính trong lĩnh vực MA khá hạn

chế (Hiebl, 2014; Vo & Nguyen, 2020a; 2020b). Về MQH đặc điểm NQT cấp cao

– Hành vi sử dụng thông tin MA – Hiệu quả tài chính có nghiên cứu của

Kalkhouran và Cộng sự (2015, 2017) chỉ ra hành vi sử dụng thông tin kế toán quản

trị chiến lược có vai trò trung gian trong MQH giữa đặc điểm nhân khẩu học của

CEO và hiệu quả tổ chức. Bên cạnh đó, MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao –

Chiến lược- Hiệu quả tài chính nổi bật nghiên cứu của Strandholm và cộng sự

(2004) đã nghiên cứu về tâm lý chấp nhận rủi ro của CEO, CFO không có tác động

trực tiếp đến hiệu quả tài chính của DN nhưng lại có ý nghĩa khi tác động qua trung

gian là nhân tố chiến lược của doanh nghiệp và khi sự kết hợp của đặc điểm NQT

cấp cao – Chiến lược một cách phù hợp sẽ làm tăng hiệu quả tài chính của tổ chức.

Đặc điểm tâm lý (gồm cảm xúc ổn định, dễ chịu, hướng ngoại, sẵn sàng cởi mở)

không tác động trực tiếp đến hiệu quả tài chính nhưng thông qua trung gian là chiến

lược linh hoạt, đồng thời chiến lược linh hoạt cũng có tác động trực tiếp và tích cực

đến hiệu quả tài chính của DN (Nadkarni & cộng sự, 2010). Đặc điểm công việc

quản trị của CEO có tác động trực tiếp đến hiệu quả tài chính và cũng thông qua

trung gian là hành vi sử dụng thông tin từ hệ thống quản trị (Laitinen, 2014). Đặc

điểm CFO (gồm: kinh nghiệm, nền tảng học vấn, giới tính, nhiệm kỳ) có tác động

trực tiếp đến hiệu quả tổ chức và tác động thông qua trung gian là hệ thống quản trị

rủi ro DN, nhưng mức tác động ở mức thấp (Ojeka & Cộng sự, 2019). Tốc độ tăng

doanh thu của ngành điều tiết cùng chiều trong MQH tích cực giữa sự thay đổi nhân

sự của nhóm NQT cấp cao và hiệu quả tổ chức. Theo Crossland & Chen (2013) thì

hiệu quả tổ chức kém tác động tích cực đến khả năng bị sa thải của CEO và khả

năng này cao nhất tại Hoa kỳ (trong số sáu nước tham gia nghiên cứu). Trong MQH

giữa Chiến lược – MAS –Hiệu quả tài chính nổi bật nghiên cứu của Naranjo-Gil

(2015) đã chỉ ra thay đổi chiến lược tác động tiêu cực đến hiệu quả ngắn hạn nhưng

tích cực trong dài hạn và MQH này bị điều tiết bởi sự đa dạng của nhóm NQT cấp

cao. Thực hiện hoạt động quản trị rủi ro trong DN có vai trò trung gian trong MQH

giữa chiến lược khác biệt và hiệu quả tài chính, đồng thời chiến lược khác biệt cũng

có tác động trực tiếp tích cực đến hiệu quả tài chính của tổ chức (Soltanizadeh &

cộng sự, 2016).

Như vậy, hiệu quả tài chính dựa trên góc nhìn của lý thuyết bất định đã được

quan tâm và nghiên cứu nhiều. Tuy nhiên, dựa trên UET, MQH giữa đặc điểm NQT

cấp cao – Hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò – Hành vi sử dụng thông tin MAS –

Hiệu quả tài chính chưa được thực hiện.

1.1.4 Các nghiên cứu về vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị.

Tùy quyền quản trị thể hiện hành vi và mức độ ảnh hưởng đến tổ chức của các

nhà điều hành. Đây là một yếu tố cơ bản trong UET (Hambrick và Mason, 1984) và

nó giải thích các vấn đề quan trọng trong nhận thức và hành vi của NQT cấp cao.

Nếu một CEO có nhiều điều kiện để đưa ra hành động táo bạo hoặc theo phong

cách riêng biệt của họ để giải quyết các vấn đề, thì CEO này sẽ có một kết quả rõ rệt

hơn theo hướng tốt hoặc xấu; và có nghĩa vụ giải trình và chịu trách nhiệm cao về

hành động của họ, với đặc điểm này thể hiện mức tùy quyền quản trị cao của NQT

cấp cao (Crossland và Hambrick, 2011). Ngược lại, nếu một CEO bị hạn chế về các

hành động mà họ muốn thực hiện thì lúc này CEO sẽ bị giới hạn hành động đáng kể

và thể hiện một mức tùy quyền quản trị thấp (Hambrick, 2007). Do đó, tùy quyền

quản trị tập trung vào việc xem xét khi nào, như thế nào và khả năng, mức độ mà

các CEO có thể thực hiện các quyết định theo phong cách riêng của họ (Crossland,

2008).

Tùy quyền quản trị ban đầu được Hambrick (2007) trình bày qua ba nhóm

nhân tố: (1) các đặc điểm thuộc về môi trường; (2) các đặc điểm thuộc về tổ chức;

(3) các đặc điểm thuộc cá nhân NQT cấp cao (Hambrick & Finkelstein, 1987, trang

379).

Nhóm đặc điểm thuộc về môi trường khá đa dạng trong lĩnh vực quản trị

(Wangrow & Cộng sự, 2015). Nổi bật trong số đó, Datta & Cộng sự (2005); Goll &

Cộng sự (2008); Haleblian & Finkelstein (1993); Messersmith & Cộng sự (2014).

Datta & Cộng sự (2005) đã chỉ ra rằng vai trò điều tiết của sự năng động trong

ngành công ngiệp không có ý nghĩa trong MQH giữa hệ thống làm việc hiệu quả

cao (high performance work system_HPWS) và hiệu suất lao động. Goll & Cộng sự

(2008) đã chỉ ra rằng bãi bỏ sự can thiệp của chính phủ trong ngành hàng không

điều tiết tích cực MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao (nhiệm kỳ ngắn hơn, nền tảng

học vấn cao hơn) và chiến lược khác biệt. Haleblian & Finkelstein (1993) chỉ ra vai

trò điều tiết của môi trường với đặc điểm mức độ quảng cáo, mức độ tăng trưởng

doanh thu ở mức cao trong MQH cùng chiều giữa quy mô nhóm NQT cấp cao, ưu

thế của CEO và hiệu quả tổ chức. Cùng hướng đó, môi trường với đặc điểm không

ổn định trong ngành công nghiệp, tốc độ tăng doanh thu của ngành, sự phức tạp của

ngành công nghiệp, Messersmith & Cộng sự (2014) cho rằng các đặc điểm môi

trường nêu trên sẽ điều tiết MQH giữa tốc độ thay đổi nhân sự trong nhóm NQT cấp

cao (nhóm NQT cấp cao Turnover) và hiệu quả tổ chức.

Nhóm đặc điểm thuộc về đặc điểm tổ chức nổi bật với nghiên cứu của

Rajagopalan (1997); Finkelstein & Hambrick (1990); Campbell & Cộng sự (2012).

Rajagopalan (1997) cho rằng vai trò điều tiết cùng chiều của chiến lược thăm dò

trong MQH giữa hoạch định tiền thưởng hàng năm và hiệu quả của tổ chức và

ngược lại, chiến lược phòng thủ không giữ vai trò điều tiết trong MQH giữa tiền

thưởng hàng năm và hiệu quả của tổ chức. Finkelstein & Hambrick (1990) cho rằng

nhiệm kỳ nhóm NQT cấp cao tác động đến sự kiên định và thực hiện chiến lược đã

chọn sẽ càng mạnh hơn khi các công ty máy tính này có đặc điểm phân quyền cao

hay nói cách khác, tổ chức có đặc điểm phân quyền cao sẽ điều tiết MQH giữa

nhiệm kỳ nhóm NQT cấp cao và sự kiên định, thực hiện chiến lược đã chọn.

Nhóm đặc điểm cá nhân NQT cấp cao nổi bật với nghiên cứu của Crossland

& Chen (2013); Crossland & Hambrick (2011); Fisher (1996) và Chong & Eggleton

(2003). Crossland & Chen (2013) thông qua khảo sát các hội đồng chuyên gia ở

một số quốc gia đã cho rằng hành vi tùy quyền đối với CEO sẽ điều tiết MQH tích

cực giữa hiệu quả tổ chức tác động đến khả năng sa thải hoặc tiếp tục vị trí của một

CEO, nghĩa là hành vi tùy quyền của CEO càng cao thì tác động tích cực của hiệu

quả tài chính đến việc tiếp tục giữ vị trí của CEO càng cao. Ngoài ra, trong lĩnh vực

kế toán đã quan tâm đến ILOC (Fisher, 1996; Chong & Eggleton, 2003). Trong đó,

xem ILOC có vai trò điều tiết là với kết quả của Fisher (1996) và xem ILOC là biến

độc lập với kết quả của Chong & Eggleton (2003) và một điểm nổi bật là cả hai đều

dựa trên lý thuyết bất định. Chong & Eggleton (2003) cho rằng NQT với ILOC

càng cao thì càng sử dụng thông tin MAS và sẽ tác động đến hiệu quả quản trị một

cách tích cực và hoàn toàn ngược lại đối với NQT có điểm kiểm soát ngoại tại

(External locus of control) khi càng sử dụng thông tin MAS sẽ có tác động tiêu cực

đến hiệu quả quản trị. Đặc biệt, Fisher (1996) đã chỉ ra vai trò điều tiết của ILOC

trong MQH giữa nhận thức sự không ổn định của môi trường và sự hữu ích của

thông tin MAS trên cả bốn khía cạnh và kết quả đã chỉ ra MQH là tích cực (tiêu

cực) giữa nhận thức sự không ổn định của môi trường và nhận thức sự hữu ích của

thông tin MAS bị điều tiết bởi tâm lý có điểm kiểm soát nội tại (ngoại tại) (Internal

/ External Locus of control).

Như vậy, từ các tổng quan trên cho thấy ILOC có MQH với hành vi sử dụng

thông tin MAS nhưng ở góc nhìn của lý thuyết bất định. Trong nghiên cứu này, dựa

trên góc nhìn UET, các biến điều tiết khác nhau thuộc ba nhóm của biến điều tiết

tùy quyền quản trị đã được tổng quan. Tuy nhiên, ILOC với vai trò điều tiết MQH

giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin MAS chưa được thực

hiện.

1.2 Các nghiên cứu trong nước về hệ thống kế toán quản trị.

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan đến kế toán quản trị

Hai khía cạnh thường được quan tâm nhiều trong mảng MA tại VN, đó là: (1)

Xây dựng, thiết kế và hoàn thiện MA và (2) Vận dụng MA. Sau đây, tác giả sẽ sơ

lược một số nghiên cứu theo hai hướng này.

Về xây dựng, thiết kế và hoàn thiện MA như nghiên cứu của Nguyễn (2014)

bằng PPNC định tính (phỏng vấn sâu), tác giả đã chỉ ra những khó khăn, đưa ra giải

pháp trong quá trình xây dựng và hoàn thiện một hệ thống thông tin kế toán nói

chung và hệ thống thông tin MA tại VN. Về thiết kế MAS và chấp nhận thực hành

MA (Đoàn, 2012; Huỳnh, 2008; Wang & Huynh, 2013) được thực hiện tại VN

nhưng chưa được công bố trên các tạp chí có uy tín trên thế giới mà chỉ dừng lại ở

các tạp chí trong nước. Kết quả chỉ ra vai trò điều tiết của quy mô, tuổi của DN và

hình thức sở hữu có tác động đến chấp nhận thực hành MA trong các DN VN

(Đoàn, 2012), chấp nhận hệ thống kế toán bằng máy tính (Wang & Huynh, 2013)

hoặc chứng minh rằng việc thực hiện thiết kế một MAS để cung cấp thông tin hỗ trợ

NQT ra quyết định là hữu ích và quan trọng (Huỳnh, 2008). Với DN logistics và

trong môi trường ERP, Tạ (2019) đã xác định được một số nhân tố (Tư vấn thiết kế,

kiểm soát đảm bảo tính tin cậy của hệ thống, chất lượng phần mềm…) tác động đến

xây dựng hệ thống thông tin kế toán. Về thiết kế MAS, Trần và Cộng sự (2017) đã

chỉ ra nhận thức của NQT, sự phụ thuộc giữa các phòng ban và cơ cấu tổ chức là

những nhân tố tác động đến việc thiết kế MAS.

Về vận dụng MA, Thái (2018) đã xác định được một số nhân tố (áp lực cạnh

tranh, hành vi phân quyền, quy mô, công nghệ…) có ảnh hưởng đến vận dụng MA

trong DN VN, đồng thời đưa ra kiến nghị nhằm tăng hành vi vận dụng MA. Hoặc

Trần (2016) đã xác định các nhân tố tác động đến vận dụng MA, từ đó đưa ra các

chính sách nhằm nâng cao tính khả thi và tăng năng lực cạnh tranh của việc vận

dụng MA hoặc nghiên cứu của Nguyễn và cộng sự (2020) đã chỉ ra rằng mức độ sử

dụng thông tin MA góp phần phát triển năng lực tâm lý tích cực, từ đó tác động tích

cực đến thành quả công việc của nhà quản lý. Gần đây, nhiều hướng mới nổi lên

như vận dụng kế toán quản trị chiến lược (Đoàn, 2012) hoặc hệ thống quản trị chi

phí (Nguyễn, 2019; Vũ, 2017; Huỳnh, 2009) và thực hiện kế toán quản trị môi

trường (Nguyễn, 2019) hoặc xem xét các nhân tố tác động đến chấp nhận áp dụng

phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (Vo & Nguyen, 2018) hoặc các nhân

tố cản trở triển khai phương pháp chi chí dựa trên cơ sở hoạt động (Nguyễn, 2016).

Như vậy, về xây dựng, tổ chức, thiết kế, hoàn thiện và vận dụng MA đã được

thực hiện nhiều tại VN, và gần đây cũng đã xuất hiện một số nghiên cứu liên quan

đến MAS như kế toán quản trị chiến lược, kế toán quản trị môi trường và phương

pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động.

1.2.2 Các nghiên cứu liên quan đến hệ thống kế toán quản trị.

Hành vi sử dụng thông tin MAS tại VN hiện tại khá hạn chế, một số nghiên

cứu nổi bật như Nguyen & Cộng sự (2017) chỉ quan tâm đến hành vi sử dụng thông

tin MAS phạm vi rộng trong MQH giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hệ

thống khen thưởng đến hiệu quả quản trị hoặc Nguyen (2018) dựa trên lý thuyết

quan điểm nhìn từ nguồn lực nội tại và lý thuyết bất định xem xét hành vi sử dụng

thông tin MAS trên cả 4 khía cạnh bị ảnh hưởng bởi định hướng thị trường và tác

động đến hiệu quả tài chính. Đặc biệt, gần đây, Trần & Nguyễn (2019) và Lê &

Nguyễn (2020) đã xem xét hành vi sử dụng thông tin MAS trong các tổ chức tại

VN. Trong đó, Trần & Nguyễn (2019) đã chỉ ra (1) MQH giữa học tập tổ chức và

năng lực đổi mới bị điều tiết bởi hành vi sử dụng thông tin MAS; (2) Năng lực đổi

mới và hành vi sử dụng thông tin MAS tác động tích cực đến kết quả hoạt động

DN. Và Lê & Nguyễn (2020) đã chỉ ra năng lực động đóng vai trò trung gian cho

MQH giữa thông tin MAS và lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, các nghiên cứu định tính

để hoàn thiện MAS đã được một số nghiên cứu gần đây thực hiện như: Nguyễn

Kiều Giang (2020); Lê Thị Ngọc Hằng (2019) hoặc nghiên cứu các nhân tố tác

động đến sử dụng MAS của Lê Châu Xuân Mai (2017).

Như vậy, gần đây, hành vi sử dụng thông tin MAS đã được quan tâm. Tuy

nhiên, các nghiên cứu về MAS vẫn chưa quan tâm đến đặc điểm của NQT cấp cao

ảnh hưởng đến hành vi sử dụng thông tin MAS.

1.3 Khoảng trống nghiên cứu.

1.3.1 Đặc điểm nhà quản trị cấp cao tác động đến lựa chọn chiến lược thăm

dò và sử dụng thông tin MAS.

Đặc điểm nhân khẩu học đóng một vai trò quan trọng đối với hiệu quả ra

quyết định của NQT cấp cao và mức độ thành công của chiến lược (Jespersen &

Bysted, 2016). Hiện nay, tại VN, các DN sản xuất đều đang không ngừng đổi mới

và sáng tạo ra các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường nhằm gia tăng khả năng

cạnh tranh cũng như để tồn tại và phát triển bền vững trong một môi trường biến

động và chịu nhiều áp lực cạnh tranh tại VN (Dương, 2019). Do đó, một chiến lược

mang nhiều tính đổi mới và sáng tạo như chiến lược thăm dò đang được nhiều DN

lựa chọn và áp dụng (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b). Tuy nhiên, việc xem xét các

đặc điểm nào của NQT cấp cao có tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò

vẫn chưa được quan tâm.

Mặt khác, việc sử dụng MAS theo phong cách tương tác, sử dụng MAS đổi

mới (như phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động, thẻ điểm cân bằng,

Benchmarking) đã được xem xét, cũng đã xác định các đặc điểm về giáo dục

(Wijesinghe & Samudrage, 2016) và nhiệm kỳ, giáo dục (Wijesinghe & Samudrage,

2016; Naranjo-Gil & Cộng sự, 2009) có tác động đến sử dụng MAS theo các phân

loại trên. Tuy nhiên, tại VN, với nguồn lực giới hạn (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b),

việc sử dụng MAS đổi mới không phù hợp bằng MAS truyền thống (MAS được

phân loại thành bốn nhóm: phạm vi rộng, tích hợp, tổng hợp và kịp thời). Hambrick

& Mason (1984) đã đưa ra đề xuất rằng các đặc điểm của NQT cấp cao có những

ảnh hưởng nhất định đối với chiến lược mang tính đổi mới như chiến lược thăm dò

cũng như tác động đến việc thiết kế và hành vi sử dụng thông tin từ các hệ thống

hành chính phức tạp như MAS, nhưng dòng nghiên cứu này chưa được quan tâm.

Về đặc điểm nhân khẩu học của NQT cấp cao đối với quy trình ra quyết định

chiến lược, tuổi của NQT cấp cao mặc dù đã được Hambrick & Mason (1984) chỉ ra

là có tác động mẽ đến hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng một hệ thống hành

chính phức tạp như MAS của tổ chức nhưng đặc điểm này vẫn chưa được quan tâm

trong mảng MA trên thế giới (Hiebl, 2014) và tại VN (Vo & Nguyen, 2020a,

Nguyen & cộng sự, 2017; Nguyen, 2014). Bên cạnh đó, nhiều học giả xem xét đặc

điểm nền tảng học vấn theo hai hướng: nền tảng học vấn theo định hướng kinh

doanh hoặc phi kinh doanh chưa quan tâm đến việc lựa chọn một chiến lược mang

nhiều đổi mới và rủi ro như chiến lược thăm dò. Và với đặc điểm nền tảng học vấn

theo hai hướng này tác động đến MAS thì có đặc điểm như sau: nền tảng học vấn

theo định hướng phi kinh doanh mặc dù đã thực hiện nhưng xem xét các đặc điểm

này tác động đến sử dụng MAS theo khía cạnh phong cách sử dụng (tương tác

hoặc dự đoán) hoặc tác động đến sử dụng MAS đổi mới (ABC, BSC,

Benchmarking); mà ít có nghiên cứu xem xét đặc điểm nền tảng học vấn định

hướng học vấn kinh doanh/phi kinh doanh tác động đến MAS trên bốn khía cạnh

và tại VN với nhiều giới hạn thì MAS như vậy sẽ phù hợp hơn (Vo & Nguyen,

2020a; Nguyen, 2014; Nguyen và cộng sự, 2017).

Về đặc điểm tâm lý của NQT cấp cao đã được xem xét trong mảng FA như:

tâm lý quá tự tin, tính cách ích kỷ, tâm lý ác cảm với rủi ro, khả năng chấp nhận rủi

ro (Plöckinger & cộng sự, 2016). Trong đó, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đã

được thực hiện nhiều trong lĩnh vực quản trị chiến lược (Wangrow & cộng sự,

2015). Tuy nhiên, đặc điểm tâm lý này của NQT cấp cao vẫn còn hạn chế trong lĩnh

vực MA. Thay vào đó, các nghiên cứu hiện tại chỉ đang tập trung vào đặc điểm

nhân khẩu học của các NQT cấp cao ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược, hành vi sử

dụng MCS, MAS (tương tác, dự đoán, ABC, BSC, Benchmarking) hoặc CMS và kế

toán quản trị chiến lược (Hambrick & Mason, 1984; Heibl, 2014; Zor & cộng sự,

2018). Do đó, khoảng trống về đặc điểm tâm lý xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

của NQT cấp cao tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò của tổ chức và

sử dụng thông tin MAS vẫn đầy hứa hẹn (Hiebl, 2014; 2017; Zor & cộng sự, 2018;

, 2020a). Do đó, đặc điểm tâm lý này đáng được quan tâm hơn, đặc biệt là tại môi

trường VN luôn chịu nhiều tác động bất ổn từ bên ngoài.

1.3.2 Vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị.

Hambrick & Finkelstein (1987) đưa ra khái niệm tùy quyền quản trị

(Managerial discretion) đầu tiên. Họ xác định tùy quyền quản trị là phạm vi hành

động của NQT cấp cao (Hambrick & Finkelstein, 1987, trang 371). Hay nói cách

khác, tùy quyền quản trị là hành vi ảnh hưởng của NQT cấp cao (dựa vào phạm vi

hành động trong việc quản trị) đối với một vấn đề phát sinh cụ thể (Hambrick &

Finkelstein, 1987). Tùy quyền quản trị cao sẽ đưa đến nhiều lựa chọn để quyết định

một vấn đề (Campbell & Cộng sự, 2012) và phạm vi hành động rộng hơn

(Hambrick & Abrahamson, 1995) và tùy quyền quản trị không chỉ định hướng cho

NQT cấp cao khi chọn một chiến lược mà thậm chí là khi sử dụng và thiết kế một

hệ thống hành chính phức tạp (Hambrick, 2007). Ban đầu, tùy quyền quản trị gồm

đặc điểm môi trường, đặc điểm bên trong tổ chức và đặc điểm thuộc cá nhân NQT

cấp cao hoặc là sự kết hợp của ba đặc điểm nêu trên.

Dựa vào mô hình gốc ban đầu của Hambrick & Mason (1984), Hambrick

(2007) đã cập nhật bổ sung vai trò của các biến điều tiết trong UET, nhưng gần đây

trong lĩnh vực MA vẫn chưa quan tâm đến hai biến điều tiết này (gồm tùy quyền

quản trị và nhu cầu công việc) (Wangrow & cộng sự, 2015). Hambrick &

Finkelstein (1987) đưa ra khái niệm tùy quyền quản trị đầu tiên. Họ xác định tùy

quyền quản trị là phạm vi hành động của NQT cấp cao (Hambrick & Finkelstein,

1987, trang 371). Hay nói cách khác, tùy quyền quản trị là hành vi ảnh hưởng của

NQT cấp cao (dựa vào phạm vi hành động trong việc quản trị) đối với một vấn đề

phát sinh cụ thể (Hambrick & Finkelstein, 1987). Tùy quyền quản trị cao sẽ đưa đến

nhiều lựa chọn để quyết định một vấn đề (Campbell & Cộng sự, 2012) và phạm vi

hành động rộng hơn (Hambrick & Abrahamson, 1995) và tùy quyền quản trị không

chỉ định hướng cho NQT cấp cao khi chọn một chiến lược mà thậm chí là khi sử

dụng và thiết kế một hệ thống hành chính phức tạp (Hambrick, 2007). Trong UET,

ILOC là một nhân tố thuộc tùy quyền quản trị.

Dựa trên lý thuyết bất định, ILOC đóng các vai trò khác nhau: biến độc lập tác

động trực tiếp đến sử dụng MAS bốn khía cạnh (Chong & Eggleton, 2003), hoặc

đóng vai trò điều tiết giữa môi trường và hành vi sử dụng thông tin MAS (Fisher,

1996). Qua các nghiên cứu nổi bật kể trên, chứng minh rằng ILOC có MQH với

hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT cấp cao. Tuy nhiên, nghiên cứu hiện tại

đứng trên góc nhìn khác, dựa vào quan điểm của UET.

Mặt khác, ILOC góp phần giải thích và ảnh hưởng đến hành vi của NQT cấp

cao liên quan đến sử dụng thông tin một cách hiệu quả (Lefcourt, 1982). Đặc biệt,

ILOC đã được Hambrick và Finkelstein (1987, trang 379) khẳng định là có vai trò

điều tiết trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hệ thống hành chính phức tạp

của tổ chức (MAS được xem là một hệ thống hành chính phức tạp), nhưng vai trò

điều tiết của ILOC vẫn chưa được nghiên cứu (Wangrow & Cộng sự, 2015; Hiebl,

2014; Vo & Nguyen, 2020a; 2020b).

Xuất phát từ mục tiêu và câu hỏi đặt ra, và dựa vào UET, nghiên cứu này cho

rằng vai trò điểu tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi

sử dụng thông tin MAS đang là khoảng trống cần được xem xét.

1.3.3 Hiệu quả tài chính trong mô hình nghiên cứu.

Hiệu quả tài chính của DN cũng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi đặc điểm của

NQT cấp cao, chiến lược được chọn và hệ thống hành chính phức tạp (Hambrick &

Mason, 1984; Hiebl & Cộng sự, 2014; 2017). Mặc dù, dựa trên UET, có đề xuất

hiệu quả DN với vai trò của là biến phụ thuộc (Hambrick & Mason, 1984), biến

kiểm soát (Burkert và Lueg 2013) hoặc là tiền đề của việc sử dụng các MAS

(Naranjo-Gil & Cộng sự, 2009). Tuy nhiên, đến hiện tại ít có nghiên cứu phân tích

hiệu quả tài chính của tổ chức (biến phụ thuộc) bị ảnh hưởng bởi đặc điểm của NQT

cấp cao hoặc bị tác động bởi hệ thống hành chính phức tạp/ chiến lược của tổ chức

(Vo & Nguyen, 2020b). Hiebl (2014) cũng gợi ý rằng một sự phù hợp cao giữa:

Đặc điểm NQT cấp cao - chiến lược - hệ thống hành chính phức tạp sẽ dẫn đến

hiệu quả tài chính tốt hơn cho tổ chức. Một minh chứng, Speckbacher & Wentges

(2012) đã chỉ ra rằng NQT cấp cao là thành viên trong gia đình mới có thể xử lý và

có biện pháp kiểm soát không chính thức hoặc tạo ra văn hóa tổ chức tác động tốt

đến hiệu quả của tổ chức. Trong khi, NQT cấp cao không phải là thành viên gia

đình không thể đạt được hiệu quả tương đương. Do đó, các nghiên cứu xem xét đến

hiệu quả như vậy sẽ có giá trị trong việc đánh giá thành công của DN thông qua

đánh giá hiệu quả tài chính liên quan đến việc sử dụng các hệ thống kế toán và khi

đưa ra đề xuất cho thực tiễn sẽ rất có ích.

Liên quan đến MAS, Hiebl (2014) chỉ ra rằng các nghiên cứu dựa vào UET để

khảo sát hành vi sử dụng thông tin MAS (Đổi mới và phong cách sử dụng tương

tác) cũng chưa quan tâm đến hiệu quả tài chính đạt được trong mô hình (Naranjo-

Gil & Hartmann, 2006; Wijesinghe & Samudrage, 2016). Do đó, Hiebl cho rằng

nên xem xét tác động tích hợp giữa những đặc điểm của NQT cấp cao trong tổ

chức - lựa chọn chiến lược hợp lý - hệ thống kiểm soát trong tổ chức sẽ có giá trị

mạnh mẽ đến Hiệu quả tài chính. Ông cũng cho rằng, trong tương lai nên xem xét

toàn bộ các nhân tố tiền đề, trung gian và hiệu quả tài chính của tổ chức dựa trên

UET để có được những hướng đi mới. Với những phân tích trên, các nghiên cứu về

MAS dựa trên UET nên kết hợp với kết quả cuối cùng là hiệu quả tài chính của tổ

chức bởi vẫn còn khoảng trống. Bởi lẽ, một nghiên cứu thực sự có ý nghĩa khi nó

đóng góp cho hoạt động thực tiễn, giúp DN đạt được hiệu quả tài chính tối ưu

(Hiebl, 2014).

1.3.4 Thiếu các nghiên cứu tại Việt Nam về đặc điểm nhà quản trị cấp cao

trong lĩnh vực kế toán quản trị.

Đặc điểm NQT cấp cao ảnh hưởng hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò, sử dụng

thông tin MAS, cũng như tác động đến hiệu quả tài chính. Tuy nhiên, tại VN vẫn

còn rất hạn chế ở khía cạnh này. Đặc biệt, tại VN mặc dù quan tâm đến hành vi sử

dụng thông tin MAS, nhưng đang dựa vào lý thuyết nền khác như lý thuyết cơ sở

nguồn lực, dựa trên kiến thức và quan điểm năng lực động mà chưa sử dụng UET.

Do đó, việc sử dụng UET để xem xét về hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò và sử

dụng thông tin MAS tại VN đang là một khoảng trống lớn cần được hoàn thiện.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã tổng quan các công trình liên quan đến đặc điểm của NQT cấp

cao và chiến lược, MAS và hiệu quả tài chính của tổ chức, cơ sở xác định khoảng

trống. Trong chương 2, lý thuyết nền sử dụng cho luận án và đặt giả thuyết, xây

dựng mô hình nghiên cứu được trình bày.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các nghiên cứu liên quan đến đặc điểm của NQT cấp cao (về mặt nhân khẩu

học và tâm lý) đến sử dụng hệ thống kiểm soát và kế toán quản trị cũng như các đặc

điểm NQT cấp cao tác động đến lựa chọn chiến lược và hiệu quả tài chính dựa trên

nhiều góc nhìn khác nhau. Để giải thích lý do lựa chọn các đặc điểm NQT cấp cao

tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin MAS; và hiệu

quả tài chính trong các DN sản xuất; chương này sẽ trình bày đầy đủ, có hệ thống

về lý do lựa chọn các đặc điểm NQT cấp cao, định nghĩa và giải thích rõ các biến có

liên quan.

Lý thuyết nền được vận dụng để nghiên cứu về MAS rất đa dạng (Phụ lục 1), bao

gồm:

- Lý thuyết bất định.

- Lý thuyết cấp bậc quản trị cao.

- Lý thuyết năng lực động

- Lý thuyết dựa trên kiến thức.

Các lý thuyết nền trên đã được sử dụng nhiều khi nghiên cứu về MAS. Tuy

nhiên, xuất phát từ mục tiêu là xem xét đặc điểm NQT cấp cao tác động đến hành vi

sử dụng thông tin MAS để triển khai chiến lược đã được chọn bởi các NQT cấp cao.

Do đó, nghiên cứu này sẽ trình bày về UET, là lý thuyết nền sử dụng trong luận án.

Chương này bao gồm các nội dung sau: (1) trình bày về đặc điểm của NQT

cấp cao và giải thích lý do lựa chọn các đặc điểm này; đặc điểm chiến lược thăm dò

(2) trình bày về MAS (3) trình bày về hiệu quả tài chính, (4) trình bày về UET, (5)

dựa vào UET để dự đoán và đưa ra các MQH ban đầu, giả thuyết, (6) vai trò điều

tiết của ILOC và (7) đề xuất mô hình nghiên cứu.

2.1 Đặc điểm nhà quản trị cấp cao.

Trong phần này, tác giả sẽ nhận diện như thế nào là nhà quản trị cấp cao và việc xác định NQT cấp cao trong nghiên cứu này. Sau đó, tác giả trình bày các đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý của họ, đồng thời lập luận chọn các đặc điểm để thực hiện nghiên cứu.

2.1.1 Nhận diện nhà quản trị cấp cao.

Khái niệm liên minh thống trị hay còn gọi là liên minh các thành viên cấp cao

trong tổ chức là một khái niệm đáng chú ý, và nó nhận được nhiều nhận định khác

nhau; do đó, trong việc khẳng định thành viên nào có thể thuộc một liên minh thống

trị (hay các thành viên cấp cao) đã được nhiều học giả nhìn nhận ở nhiều góc độ

khác nhau (Abatecola & Cristofaro, 2018). Nhiều học giả cho rằng thành phần này

chỉ bao gồm những người điều hành trên vai trò chủ tịch hoặc phó chủ tịch HĐQT;

hoặc gồm tất cả các thành viên hội đồng quản trị (Abatecola & Cristofaro, 2018).

Nổi bật, nghiên cứu của Carpenter (2011) cho rằng NQT cấp cao là người có tầm

ảnh hưởng đặc biệt đến hoạt động quản trị trong một tổ chức hoặc một công ty (Ví

dụ: CEO, CFO, giám đốc thông tin, giám đốc quản trị rủi ro…). Do nghiên cứu này

tập trung vào hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng thông tin MAS để triển khai

chiến lược, mà hành vi tham gia lựa chọn chiến lược ở mỗi tổ chức lại dựa vào mức

độ phân quyền trong mỗi tổ chức (Chenhall & Morris, 1986). Tuy nhiên, CEO,

Giám đốc và Tổng giám đốc là chắc chắn không thể thiếu và rất quan trọng

(Hambrick & Mason, 1984). Vì vậy, họ được chọn là NQT cấp cao sẽ lựa chọn và

triển khai chiến lược của tổ chức.

2.1.2 Đặc điểm nhân khẩu học của nhà quản trị cấp cao.

Tập hợp các đặc điểm nhân khẩu học - xã hội của NQT cấp cao lần đầu được

công bố năm 1984 và số lượng nghiên cứu về những khía cạnh này tăng dần theo

thời gian, nhiều đặc điểm mới xuất hiện như chủng tộc, giới tính và nhiệm kỳ quốc

tế… Mặc dù đã có nhiều đặc điểm nhân khẩu học mới đã được chỉ ra theo thời gian

nhưng những đặc điểm ban đầu được Hambrick & Mason (1984) chỉ ra vẫn đang

được quan tâm nhiều (Lee & Cộng sự, 2016; Pavlatos & Kostakis, 2018, Vo &

Nguyen, 2020b). Dựa trên UET, hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng thông tin

MAS từ những NQT cấp cao bị ảnh hưởng và xuất phát từ đặc điểm nhân khẩu học.

Các đặc điểm nhân khẩu học bao gồm nền tảng học vấn, tuổi, kinh nghiệm, phong

cách lãnh đạo… tác động đến lựa chọn chiến lược và dự đoán sự thành công khi

thực hiện chiến lược cũng như hành vi sử dụng thông tin MAS (Hiebl, 2014).

Do đó, một vấn đề khác lại đặt ra, những đặc điểm nhân khẩu học của NQT

cấp cao thì rất nhiều. Nổi bật trong số đó, tuổi (Colombelli, 2015; Yunlu & Murphy,

2012), trình độ học vấn (Damanpour & Schneider, 2006; Qian & Cộng sự, 2013;

Wiklund & Shepherd, 2003) được xem là những nhân tố thuộc đặc điểm cá nhân dễ

quan sát và đo lường nhất nhưng lại có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của

con người cũng như của các NQT cấp cao (Hambrick & Mason, 1984).

Bên cạnh đó, theo lý thuyết hành vi về quản trị (Behavioral Theory of

Management) được Petit đề xuất năm 1967, ông đã phân loại NQT thành ba nhóm:

(1) NQT với định hướng kỹ thuật với đặc điểm luôn nổ lực để sản xuất các sản

phẩm chất lượng tốt nhất với nguồn lực tối thiểu của tổ chức và mục tiêu chính của

họ là tính hợp lý về mặt kỹ thuật và (2) NQT với định hướng mang tính hành chính,

kinh tế với đặc điểm luôn tìm giải pháp để ứng phó với sự không ổn định của môi

trường và (3) nhóm các NQT mang các đặc điểm trung dung giữa nhóm NQT kỹ

thuật và hành chính, kinh tế. Ba nhóm NQT này sẽ khác nhau về quan điểm,

phương pháp làm việc cũng như hành vi ra quyết định chiến lược. Do đó, dẫn đến

hành vi trong quản trị chiến lược và sử dụng thông tin là khác nhau giữa các nhóm

(Petit, 1967, trang 347). Nhóm NQT có xu hướng kỹ thuật áp dụng các nghiên cứu

kỹ thuật vào nhiệm vụ quản trị của họ nhiều hơn so với các nhóm còn lại, chủ yếu

quan tâm đến các giải pháp giải quyết vấn đề ngay lập tức và mang tính chất định

lượng (ví dụ: sự kết hợp tốt nhất của các nguồn lực để tạo ra một sản lượng tối ưu;

tối ưu giữa lượng sản xuất và tiêu thụ; tiêu chí để đầu tư vào một thiết bị phải rõ

ràng) và họ thường ra quyết định chiến lược dựa trên máy tính (Petit, 1967, trang

344). Ngược lại, các NQT có xu hướng hành chính, kinh tế sẽ xem xét môi trường

để tìm các cơ hội và các mối đe dọa, họ đưa ra các chiến lược để đối phó với các

yếu tố trong môi trường và do đó giảm sự không chắc chắn (Petit, 1967, trang 348).

Họ phải có tầm nhìn xa để chuyển đổi những quan sát về những thay đổi nhỏ trong

môi trường thành những ước tính định lượng về tác động của chúng đối với tổ chức

và phải hành động để đối phó với chúng. Nhưng những dự đoán rất khó chính xác;

do đó nó được giải thích một cách chủ quan. Vì vậy, việc ra quyết định chiến lược

của các NQT có xu hướng hành chính, kinh tế mang tính phán đoán. Họ phải dựa

vào trí tuệ, kinh nghiệm và cái nhìn sâu sắc từ những thông tin họ có được để đưa ra

các quyết định quan trọng mang tính vận mệnh của tổ chức. Petit (1967, trang 344)

cho rằng NQT bị hạn chế về khả năng thu thập và xử lý thông tin để dự đoán kết

quả của các hành vi ra quyết định chiến lược khác nhau. Do đó, để chiến lược được

chọn và triển khai thành công, tổ chức phải phát triển các hệ thống cung cấp thông

tin hữu ích nhằm có được thông tin định hướng tương lai về môi trường bên ngoài,

được tổng hợp và tích hợp chính xác cũng như kịp thời để NQT ra quyết định thực

hiện chiến lược và các hành vi đúng đắn khi đối mặt với sự không ổn định. Vì vậy,

có thể thấy rằng NQT với định hướng hành chính, kinh tế sẽ lựa chọn các chiến

lược mang tính đổi mới và nhu cầu sử dụng thông tin cao hơn để ứng phó với môi

trường bất ổn cao hơn so với các nhóm còn lại. Nhóm các NQT mang tính trung

dung thường bị mâu thuẫn về mục tiêu giữa định hướng kỹ thuật và hành chính,

kinh tế thì tổ chức sẽ thường rơi vào tình trạng hỗn loạn do xung đột về lợi ích giữa

các NQT cấp cao theo các định hướng khác nhau (Petit, 1967, trang 348). Do đó,

nhiệm vụ của các NQT thuộc nhóm này giữ vị trí trung gian và dùng phương pháp

hòa giải để giải quyết xung đột về mục tiêu giữa hai nhóm kỹ thuật và hành chính

trong tổ chức.

Mặt khác, nền tảng học vấn được xem là nhân tố đại diện để xây dựng nên

nhận thức mà từ đó ảnh hưởng đến cách mà các NQT cấp cao nhận thức xung

quanh và có cách xử lý thông tin thích hợp (Hambrick & Mason, 1984; Finkelstein

& Hambrick 1996; Carpenter & Cộng sự, 2004). Nền tảng học vấn khác biệt giữa

những NQT cấp cao theo định hướng kinh doanh (kinh tế, kinh doanh, luật .v.v.) so

với những NQT có nền tảng học vấn định hướng phi kinh doanh (ví dụ như về kỹ

thuật, vật lý và y học …) (Bacharach & Cộng sự, 1991) đã giải thích lý do tại sao

nhiều NQT cấp cao biết rõ các vấn đề, có nhiều kiến thức hoặc cách giải quyết vấn

đề tốt hơn người khác (Song 1982; Michel & Hambrick, 1992), hay tại sao họ hiểu

và sử dụng thông tin theo những cách khác nhau (Hambrick & Mason, 1984, trang

195; Carpenter & Cộng sự 2004). Tuy nhiên, cũng có nghiên cứu đưa ra ý kiến trái

ngược, trong một nghiên cứu ở Syria, Milana & Maldaon (2015) cho rằng không có

ảnh hưởng của tuổi, nền tảng học vấn đến hành vi lựa chọn chiến lược hoặc sử dụng

thông tin của NQT cấp cao trong tổ chức.

Do những vai trò cốt lõi về tuổi, nền tảng học vấn của NQT cấp cao và những

kết quả chưa đồng nhất. Nghiên cứu này lựa chọn đặc điểm tuổi và nền tảng học

vấn là những đặc điểm nhân khẩu học tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược, sử

dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính để thực hiện nghiên cứu.

2.1.3 Đặc điểm thuộc tâm lý của nhà quản trị cấp cao.

UET ban đầu được xây dựng và nghiên cứu nhiều trong lĩnh vực quản trị.

Theo thời gian phát triển, UET đã được kết nối ngoài lĩnh vực quản trị và dần lan

đến lĩnh vực MA (Hiebl, 2014). Gần đây những phát triển theo hướng này nằm ở

việc điều tra hành vi của con người dưới nhiều khía cạnh khác nhau ngoài các biến

nhân khẩu học của con người (ví dụ: tâm lý), và nó không ngừng phát triển sau khi

các nhân tố mới thuộc tâm lý được cho là quan trọng trong mô hình kinh tế

(Abatecola & Cộng sự, 2018, trang 4). Đột phá ban đầu theo hướng này là nghiên

cứu của Tversky và Kahneman (1973), đã chứng minh việc sử dụng các đặc điểm

thuộc tâm lý của các cá nhân kinh tế trong quá trình đưa ra lựa chọn tài chính. Là

bằng chứng tiền đề quyết định hành vi kinh tế, với kết quả của Kahneman và

Tversky (1979) đã cho thấy cần có thêm nhiều nghiên cứu về các nhân tố thuộc tâm

lý để hiểu đầy đủ các lựa chọn, hành vi của con người trong điều kiện ra quyết định

mang nhiều tính rủi ro.

Trên cơ sở này, tâm lý NQT cấp cao đã ảnh hưởng đến lựa chọn, triển khai và kết

quả chiến lược của các công ty (Park và Gould, 2017). Trong lịch sử, việc điều tra

sự tác động của các đặc điểm tâm lý cá nhân với hiệu quả hoạt động bắt đầu với

nghiên cứu của De Coster & Cộng sự (1971). Tuy nhiên, chỉ khi các công cụ về tâm

lý ra đời (Bảng 2.1), chẳng hạn như Mô hình Năm yếu tố của Barrick và Mount

(1991) và Chỉ số Myers Briggs (Gardner và Martinko, 1996), Công cụ Jackson

Personality Inventory & công cụ Eysenck ra đời… thì dòng nghiên cứu này được

quan tâm và sử dụng nhiều. Kể từ khi các công cụ đo lường tâm lý này xuất hiện,

các MQH ban đầu được Hambrick và Mason (1984) dự đoán về quyết định của các

NQT cấp cao- tức là MQH giữa đặc điểm tâm lý - hành vi - hiệu quả của tổ chức đã

dần được quan tâm theo hướng các đặc điểm tâm lý. Mặt khác, Hambrick & Cộng

sự (2005) cũng đã bình luận về chính mô hình ban đầu do ông xây dựng và gọi đặc

điểm tâm lý là “Hộp đen”, đồng thời kêu gọi các học giả nên quan tâm các đặc điểm

tâm lý của NQT cấp cao trong tương lai. Lời kêu gọi này của ông cũng phần nào

khắc phục được sự hoài nghi ban đầu của những học giả nêu bật những thiếu sót đặc

điểm tâm lý của các NQT cấp cao đã được Davis-Blake và Pfeffer (1989) chỉ ra

trong khái niệm và mô hình ban đầu của Hambrick & Mason (1984) đề xuất.

Bảng 2.1: Bảng thống kê các công cụ phân loại đặc điểm tâm lý

Tác giả/ Công cụ Khía cạnh tâm lý

Hướng ngoại

Dễ chịu

Nhóm 5 yếu tố Tận tâm

Bất ổn

Sẵn sàng cởi mở

Giác quan/trực giác

Myers-Briggs Lý trí/ Tình cảm

Hướng ngoại/Hướng nội

Nguyên tắc/Linh hoạt

Steers & Braustein Nhu cầu đạt được kết quả

Rotter Điểm kiểm soát

Jackson Xu hướng rủi ro

Hyrsky & Tuunanen Thái độ rủi ro

Nguồn: Mendes & Cộng sự (2019)

Theo thời gian, các học giả UET không chỉ quan tâm lựa chọn chiến lược mà

còn quan tâm đến quy trình nhận thức và đặc điểm tâm lý của các NQT cấp cao đến

kết quả của chính tổ chức (Abetacola & cộng sự, 2018). Tuy nhiên, chúng ta nên

thừa nhận rằng loại phân tích này không dễ dàng, bởi vì đo lường chính xác quy

trình nhận thức và đặc điểm tâm lý nhằm hướng đến quan sát đúng hành vi của

NQT cấp cao cần những thước đo và dữ liệu đặc biệt (Abetacola & cộng sự, 2018).

Trong các công cụ xác định tâm lý được phát triển, việc sử dụng Công cụ

Jackson để đo lường tính cách cá nhân đang trở thành tiêu chuẩn trong lãnh đạo

chiến lược (Colbert & Cộng sự, 2014). Điều này là do mức tin cậy của nó đã được

chứng minh là hợp lý ở các nền văn hóa khác nhau (Barrick và Cộng sự, 2013). Vì

với loại tâm lý xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị, trong mô hình nhận thức và hành

vi được ổn định theo thời gian và qua các tình huống khác nhau (Bozionelos, 2004).

Đồng thời, theo Hasso (2013), đặc điểm tâm lý của NQT cấp cao dự báo thành công

của một tổ chức. Hơn nữa, khác biệt về tâm lý của các NQT cấp cao dẫn đến sự đa

dạng trong quy trình nhận thức và quyết định lựa chọn chiến lược trong một tổ chức

cũng như hành vi sử dụng thông tin của họ. Do đó, rất hợp lý khi kỳ vọng rằng tâm

lý của NQT cấp cao ảnh hưởng hành vi sử dụng thông tin kế toán của họ (Olver &

Mooradian, 2003).

Công cụ tâm lý Jackson Personality Inventory (JPI) được công bố lần đầu năm

1976, được điều chỉnh và công bố lại vào năm 1994. Xu hướng chấp nhận rủi ro bao

gồm bốn khía cạnh: chấp nhận rủi ro về thể chất, tiền bạc, xã hội và đạo đức

(Jackson & Cộng sự, 1976). Những đặc điểm tâm lý này có điểm chung là mô tả về

một người được xem là cơ hội. Một người nào đó đạt điểm cao về tâm lý khôn khéo

trong xã hội và chấp nhận rủi ro có thể được mô tả là có khả năng ngoại giao và

trong một số tình huống có khả năng quyến rũ người khác. Mặc dù thang đo xu

hướng chấp nhận rủi ro đánh giá tất cả bốn khía cạnh, nó có xu hướng thiên về đánh

giá xu hướng chấp nhận rủi ro về mặt tiền bạc có phần quan trọng hơn so với các

khía cạnh khác. Các cá nhân đạt điểm cao trong thang điểm này có xu hướng đặt

bản thân vào các tình huống có kết quả không chắc chắn. Dưới áp lực cạnh tranh,

các NQT cấp cao thường phải đối mặt với nhiều rủi ro khi ra quyết định, do đó xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị là luôn tồn tại trong mỗi NQT cấp cao (Vo &

Nguyen, 2020a). Xuất phát từ những định hướng khách quan trên, nghiên cứu này

lựa chọn xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị là một đặc điểm tâm lý của NQT cấp

cao cần được nghiên cứu.

2.2 Chiến lược thăm dò.

Thuật ngữ "lựa chọn chiến lược" được coi là một thuật ngữ khá toàn diện để

bao gồm các lựa chọn được đưa ra một cách chính thức hoặc không chính thức, các

lựa chọn thuộc mảng hành chính quản trị (cơ cấu tổ chức…) cũng như các lựa chọn

đường hướng cạnh tranh của tổ chức - thường sử dụng thuật ngữ "chiến lược"

(Hambrick & Mason, 1984, trang 195). Cũng theo Hambrick & Mason (1984) thì

các “lựa chọn chiến lược” khác với các lựa chọn hoạt động như quyết định về hàng

tồn kho và chính sách tín dụng, những lựa chọn này mang lại nhiều lợi ích chắc

chắn cho tổ chức với các giải pháp có thể tính toán được một cách dễ dàng với các

phương án tính toán khác nhau. Trong khí đó, “lựa chọn chiến lược” là tình huống

rất phức tạp và bao gồm nhiều sự hiện, tình huống so với khả năng mà một người ra

quyết định chiến lược có thể hiểu được. Nguyên nhân là do một nhà quản trị hoặc

thậm chí toàn bộ nhóm các nhà quản trị, không thể nắm rõ mọi khía cạnh của tổ

chức và môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức.

Các “lựa chọn chiến lược” được thực hiện có một thành phần lớn thuộc về

hành vi của người lựa chọn, ở một mức độ nào đó, chiến lược được chọn phản ánh

những phong cách, đặc điểm riêng của những người ra quyết định. Những đặc điểm,

phong cách riêng đó phản ánh nhận thức của người ra quyết định về: (1) Kiến thức

hoặc giả định về các sự kiện trong tương lai; (2) Kiến thức về các lựa chọn thay thế

và (3) Kiến thức gắn liền với các lựa chọn thay thế (Hambrick & Mason, 1984). Do

đó, có thể thấy rằng việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh của DN bị ảnh hưởng

mạnh mẽ bởi các đặc điểm của NQT cấp cao, bởi các đặc điểm của họ sẽ xác định

hành vi mà họ ra quyết định với các chiến lược cạnh tranh của tổ chức.

Miles & Snow (1978) dựa vào tính chất vòng đời của tổ chức, vấn đề thuộc về

DN, vấn đề kỹ thuật, vấn đề hành chính để phân chia chiến lược tổ chức thành bốn

loại: Phòng thủ (Defender), thăm dò (Prospector) (Bảng 2.2), phân tích (Analyzers),

phản ứng (Reactors). Trong số các loại chiến lược nêu trên, chiến lược phòng thủ và

chiến lược thăm dò có những tính chất hoàn toàn trái ngược nhau. Khi lựa chọn,

theo đuổi và thực hiện chiến lược phòng thủ, tổ chức sẽ tập trung vào việc tiết kiệm

chi phí của các hoạt động hiện hành và tận dụng nguồn lực của doanh nghiệp một

cách tối đa. Trong khi đó, đối với chiến lược thăm dò, tổ chức luôn tìm kiếm các cơ

hội và thị trường mới nên sẽ chú trọng đến sự đổi mới (Miles và Snow, 1978;

Naranjo-Gill và cộng sự, 2009; Hutaibat & Alhatabat, 2020; Vo & Nguyen, 2020a;

2020b). Miles and Snow xác định chiến lược thăm dò liên quan đến sự năng động

trong việc tìm kiếm các cơ hội thị trường mới có khả năng phát triển các sản phẩm

mới và đề cao sự sáng tạo, linh hoạt trong hoạt động sản xuất sản phẩm để phù hợp

với nhu cầu của khách hàng (Miles & Snow, 1978; Abernethy & Lillis, 1995,

Naranjo-Gil và cộng sự, 2009).

Bảng 2.2: Các đặc điểm của chiến lược thăm dò

Vấn đề DN Vấn đề tổ chức Vấn đề hành chính

Vấn đề gặp phải: khám phá Vấn đề gặp phải: Vấn đề gặp phải: Làm thế

ra những sản phẩm và thị Làm thế nào để tránh nào để tạo điều kiện phối

trường mới như thế nào sử dụng lâu dài đối hợp nhiều hoạt động.

với một quy trình

công nghệ

Hướng giải quyết: Hướng giải quyết: Hướng giải quyết:

1. Mở rộng và phát triển liên 1. Sử dụng công nghệ 1. Chuyên gia về tiếp thị, phát

tục các lĩnh vực mới. linh hoạt triển sản phẩm là những

2. Giám sát chặt chẽ các điều 2. Áp dụng công nghệ người có quyền lực cao

kiện môi trường và các sự đa dạng trong nhóm NQT cấp cao.

kiện bất thường 2. Nhóm NQT cấp cao lớn, đa

3. Tạo ra sự thay đổi trong dạng.

ngành. 3. Nhiệm kỳ NQT cấp cao

4. Phát triển thị trường và sản không quá dài.

phẩm mới. 4. Hoạch định phải xem xét

5. Tăng trưởng có thể xảy ra cẩn thận, đưa ra dự đoán

trong những nổ lực không các sai lầm gặp phải.

ngừng 5. Xu hướng cơ cấu sản phẩm

với nhu cầu lao động thấp.

6. Cần sự phân quyền cao và

hệ thống thông tin được

truyền tải theo chiều dọc và

ngang.

7. Cơ chế phối hợp phức tạp

và xung đột được giải

quyết thông qua những

người tổng hợp thông tin

8. Hiệu quả tổ chức được đo

lường qua so sánh với các

đối thủ quan trọng.

Chi phí và lợi ích: Chi phí và lợi ích Chi phí và lợi ích:

Sản phẩm và đổi mới thị Công nghệ phản ứng Hệ thống hành chính phải

trường bảo vệ tổ chức khỏi nhanh với thay đổi từ phù hợp với tổ chức để duy

thay đổi của môi trường môi trường nhưng tổ trì sự linh hoạt và hiệu quả

nhưng tổ chức phải hoạt chức không thể phát nhưng có khả năng nguồn

động trong nhiều rủi ro và triển nhiều quy trình lực không sử dụng đúng mức

đôi khi cần quá nhiều nguồn vì có nhiều công và có sai xót.

lực. nghệ ra đời và tốn

kém.

Nguồn: Miles & Snow (1978, trang 554)

Từ bảng trên, có thể thấy rằng chiến lược thăm dò luôn tìm kiếm và khám phá sản

phẩm mới, tập trung phát triển thị phần, xử lý tốt biến đổi của môi trường hoặc xu

hướng, sự kiện...Miles & Snow cũng đã chỉ ra chiến lược thăm dò là một chiến lược

hiệu quả vì nhu cầu tương lai của môi trường bên ngoài được tổ chức thích ứng

nhanh và chủ động. Trong quá trình phân tích từng đặc điểm chiến lược, Miles &

Snow (1978) đã đánh giá chiến lược thăm dò có rủi ro cao nhất vì chiến lược này

cần rất nhiều nguồn lực và nếu không được kiểm soát, giám sát tốt sẽ gây tổn hại

cho DN.

Chiến lược thăm dò với đặc điểm nổi trội là đổi mới sản phẩm nên mang nhiều

rủi ro (Vo & Nguyen, 2020b). Mà việc đổi mới có thể nâng cao sự thành công về

mặt kinh tế cho các DN (Nathai-Balkissoon và cộng sự, 2017). Mặt khác, chiến

lược thăm dò hướng đến đổi mới sản phẩm được coi là yếu tố quyết định, bởi vì

giới thiệu sản phẩm mới đã trở thành một vũ khí cạnh tranh sống còn của mọi DN

(Katila & Chen, 2008). Hiện nay, trong các DN sản xuất nói riêng và các DN nói

chung đều đang không ngừng đổi mới và sáng tạo ra các sản phẩm để đáp ứng nhu

cầu thị trường nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh cũng như để tồn tại và phát triển

bền vững trong một môi trường biến động và chịu nhiều áp lực cạnh tranh tại VN

(Dương, 2019). Do đó, một chiến lược mang nhiều tính đổi mới và sáng tạo như

chiến lược thăm dò đang được nhiều DN lựa chọn và áp dụng. Bên cạnh đó, với nền

kinh tế đang chuyển đổi tại Việt Nam, thị trường chịu nhiều cạnh tranh cả trong và

ngoài nước, các quy định của chính phủ thường có thay đổi, bổ sung nên buộc các

DN sản xuất phải hết sức linh hoạt và nhạy bén, chấp nhận những thay đổi trong sản

xuất. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các DN sản xuất VN cần liên tục làm mới

mình và thích ứng với những thay đổi của môi trường bằng cách sản xuất các sản

phẩm mới nhờ vào kết hợp với ứng dụng của công nghệ mới đáp ứng nhu cầu của

người dùng và thị trường. Do đó, việc chọn chiến lược thăm dò là đáng được quan

tâm. Vì vậy, tác giả quyết định chọn chiến lược thăm dò để thực hiện nghiên cứu.

2.3 Thông tin hệ thống kế toán quản trị.

Trong nội dung trình bày của phần này, tác giả sẽ trình bày về đặc điểm và vai

trò của thông tin MAS, tiếp sau đó sẽ trình bày về MQH giữa MCS và MAS để

chứng minh MAS là một thành phẩn của MCS – một hệ hệ thống hành chính phức

tạp của tổ chức, nhằm có căn cứ xác nhận MAS là một hệ thống hành chính phức

tạp -đủ điều kiện để áp dụng UET để nghiên cứu. Cuối cùng, tác giả sẽ trình bày

việc vận dụng UET để thực hiện nghiên cứu về MAS.

2.3.1 Đặc điểm và vai trò thông tin hệ thống kế toán quản trị.

2.3.1.1 Đặc điểm thông tin hệ thống kế toán quản trị.

MAS cung cấp thông tin để hoạch định và kiểm soát hoạt động và đo lường

hiệu quả. Có nhiều định nghĩa khác nhau về MAS (Bảng 2.3).

Bảng 2.3: Định nghĩa về MAS

Horngren & Cộng

Tác giả Khái niệm

sự (2002)

Là hệ thống hành chính chính thức được xây dựng để thực hiện

việc thu thập, sắp xếp và truyền đạt thông tin trong một tổ chức.

Chenhall (2003) Sử dụng thông tin MA một cách có hệ thống để nhằm hướng tới

mục tiêu của tổ chức

Chenhall & Là cơ chế hỗ trợ NQT ra quyết định phù hợp với cơ cấu tổ chức

Morris (1986)

Anthony & Cộng Các hoạt động thu thập, phân loại và tính toán tạo ra thông tin

sự (2000) có hệ thống trong các quyết định chiến lược.

Bouwens & Hệ thống chính thức được thiết kế phù hợp với các mục đích

Abernethy (2000) thuộc về điều hành bằng cách cung cấp thông tin MA cho các

NQT.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Dựa theo các định nghĩa của Bouwens & Abernethy (2000), Chenhall & Morris

(1986); và mục tiêu đặt ra là hành vi sử dụng thông tin của MAS. Cho nên, nghiên

cứu này kiểm tra bốn khía cạnh của thông tin MAS bao gồm: phạm vi rộng, kịp

thời, Tổng hợp và Tích hợp. Luận án này xem xét cả 4 đặc điểm thông tin.

Thông tin phạm vi rộng (Broad scopes): bao gồm thông tin với đặc điểm bên

ngoài, phi tài chính và mang tính định hướng tương lai (Chenhall & Morris, 1986),

có thể giúp NQT cấp cao kiểm soát những điều kiện không chắc chắn, như nó có thể

chú trọng đến nguồn lực không ổn định (Chenhall & Morris, 1986; Gordon &

Narayana, 1984). Bằng sử dụng thông tin ở phạm vi rộng, các NQT cấp cao có thể

đạt được nhiều kết quả tốt từ những điều kiện không tốt và đưa ra những quyết định

thích hợp để đối phó với chúng (Gordon & Narayanan, 1984). Ví dụ, thông tin ở

phạm vi rộng được NQT cấp cao sử dụng và họ theo dõi một cách liên tục các nhu

cầu của khách hàng cũng như các sản phẩm của đối thủ giúp cho các tổ chức tăng

khả năng cạnh tranh (Mia & Clarke, 1999). Từ đó, hiệu quả tài chính của tổ chức sẽ

được cải thiện.

Thông tin kịp thời (Timelineness) thể hiện khả năng của NQT cấp cao phản ứng

nhanh với các sự kiện bị ảnh hưởng nhờ vào tính kịp thời của thông tin MAS. Nó

thường được xem là việc thông tin cung cấp khi có yêu cầu và tần số báo cáo có hệ

thống. Thông tin về lợi ích của tổ chức bị ảnh hưởng bởi các sự kiện vừa xảy ra và

giúp NQT cấp cao có phản hồi nhanh. Trong những điều kiện không ổn định, NQT

cấp cao luôn muốn tìm kiếm thông tin về những thay đổi mà họ thấy là cần thiết để

phản ứng nhanh vì đã không thể dự báo trước và điều này dẫn đến việc NQT cấp

cao muốn tìm kiếm thông tin hữu ích và mang tính kịp thời.

Thông tin tổng hợp (Aggregation): MAS cung cấp thông tin mang tính tổng hợp

khác nhau, từ cung cấp dữ liệu thô, chưa xử lý đến tổng hợp các thông tin đã qua xử

lý trong một khoảng thời gian hoặc các trung tâm trách nhiệm hoặc khu vực chức

năng khác nhau. Thông tin tổng hợp đề cập đến tổng hợp thông tin thích hợp trong

các mô hình ra quyết định chính thức như phân tích chiết khấu dòng tiền để lập dự

toán vốn, phân tích lợi nhuận theo chi phí, khối lượng…. Trong nghiên cứu này,

thông tin MAS tổng hợp là tổng hợp theo thời gian và theo chức năng

(trung tâm chi phí, bộ phận sản xuất và marketing…) và thông tin được tạo ra cho

các mô hình ra quyết định. Có thể nói rằng thông tin tổng hợp là theo chiều dọc, vì

nó tổng hợp thông tin của cùng một khu vực hoặc chức năng trong tổ chức.

Thông tin tích hợp (Integration): là khía cạnh quan trọng trong kiểm soát tổ chức,

thể hiện sự hợp tác của các phân khúc và bộ phận khác nhau trong tổ chức theo

chiều ngang. Khía cạnh tích hợp của MAS sẽ hỗ trợ sự phối hợp của các khu vực

chức năng và bộ phận khác nhau trong vấn đề về kỹ thuật, giúp NQT cấp cao ra

quyết định trong một lĩnh vực và thông tin tích hợp sẽ rất hữu ích khi một hoạt động

hoặc một sản phẩm đòi hỏi nhiều bộ phận (theo chiều ngang) tham gia, hay nói cách

khác là thông tin MAS tích hợp sẽ rất hữu dụng đối với NQT cấp cao khi việc ra

quyết định cần phối hợp giữa các bộ phận khi sự phức tạp trong phối hợp tăng cao.

2.3.1.2 Vai trò của thông tin hệ thống kế toán quản trị.

Ngày nay, chịu nhiều sự bất ổn hơn bao giờ hết, xuất phát từ thay đổi sản

phẩm và công nghệ tiến bộ, nhu cầu từ khách hàng liên tục thay đổi và gia tăng sự

cạnh tranh toàn cầu (Vo & Nguyen, 2020a). Thông tin kế toán truyền thống (nội bộ,

tài chính và mang tính quá khứ) đã trở nên không thích hợp đối với NQT cấp cao

nhằm ứng phó với môi trường không ổn định ngày nay một cách thành công khi ra

quyết định (Kapplan & Norton, 1992). Tuy nhiên, trong môi trường không ổn định,

việc tăng số lượng sản phẩm mà không hiểu về các yếu tố bên ngoài như nhu cầu

khách hàng, hoặc thông tin tổng hợp hoặc tích hợp cung cấp cho NQT cấp cao

không kịp thời có thể dẫn đến lượng sản phẩm sản xuất quá mức cần thiết hoặc

không đúng với nhu cầu. Điều này dẫn đến sự suy giảm về hiệu quả tài chính của tổ

chức.

Mặt khác, mỗi tổ chức cần chọn một chiến lược và theo đuổi nó để đạt được

những kỳ vọng đề ra. Để mục tiêu ngắn hạn (objectives) và dài hạn (goals) mà chiến

lược đã đặt ra đạt được cần chuyển đổi chiến lược đã lựa chọn thành hành động

(Pearce II & Robinson, 2013). NQT cấp thấp hơn thường gặp khó khăn để hiểu rõ

chiến lược của tổ chức và thực hiện các chiến lược đó, ngoài ra NQT cấp cao còn

gặp khó khăn khi chuyển từ chiến lược sang các mục tiêu ngắn hạn và hoạt động

hàng ngày, ngoài ra chiến lược phù hợp với môi trường biến đổi là thách thức lớn

mà họ phải điều chỉnh cả về mục tiêu hoạt động và cả việc đo lường hiệu quả

(Wijesinghe & Cộng sự, 2016). MAS được coi là hệ thống kiểm soát và lập kế

hoạch tập trung vào việc giảm khoảng cách kết quả dự kiến của chiến lược đã chọn

trước và trong khi thực hiện (Downs, 1966). Từ 50 đến 80 phần trăm (Allio, 2005)

và thậm chí 90 phần trăm chiến lược không được thực hiện thành công (Speculand,

2009). Do đó, thông tin MAS cung cấp cho các NQT cấp cao thực hiện chiến lược

là vô cùng quan trọng (Demski, 2008).

Như vậy, đối với NQT cấp cao, thông tin MAS là cần thiết để sử dụng ra quyết

định nói riêng và triển khai chiến lược nói chung.

2.3.2 Mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát quản trị và hệ thống kế toán quản trị.

2.3.2.1 Hệ thống kiểm soát quản trị (MCS).

Marginson (2002) xem MCS là một hệ thống hành chính phức tạp trong tổ

chức và đã phân biệt ba chức năng của MCS: (1) Xây dựng chiến lược dài hạn của

tổ chức, (2) Hoạch định để thực hiện chiến lược và (3) Các chính sách nhằm thực

hiện chiến lược. Trong đó, nhóm thứ ba gồm các MCS tập trung vào việc cung cấp

thông tin cho phép NQT cấp cao giám sát hiệu quả của tổ chức theo các khía cạnh

quan trọng của chiến lược đã định ra ở chức năng ban đầu.

Simons (1995) cũng chỉ ra rằng MCS đặc biệt hữu ích cho các NQT cấp cao

bởi họ đều cần tránh phạm sai xót; truyền đạt nội dung thực hiện chiến lược đến cấp

thấp nhất về nội dung chiến lược đã chọn; tiến độ triển khai; và đảm bảo sự cố gắng

của toàn tổ chức thông qua chính sách đo lường của hệ thống kiểm soát quản trị và

chính sách khen thưởng; và cải tiến tổ chức liên tục để luôn sẵn sàng với những bất

ổn. Simons (1991) đã phát hiện ra rằng các NQT cấp cao lựa chọn và thiết kế một

MCS cung cấp cho những họ những hoạt động cần được giám sát và đảm bảo giám

sát các hoạt động đi đúng hướng ban đầu đã được NQT cấp cao vạch ra và đưa ra

những cải tiến hỗ trợ họ. Có nhiều định nghĩa khác nhau về MCS (Bảng 2.4):

Bảng 2.4: Một số định nghĩa về hệ thống kiểm soát quản trị.

Tác giả/ Năm

Định nghĩa

Anthony

Hệ thống đảm bảo rằng NQT sử dụng nguồn lực khi hoàn thành các

(1965)

mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả

Anthony và

Hệ thống mà các NQT ở các cấp đảm bảo rằng những NQT cấp dưới

Govindarajan

mình thực hiện các chiến lược theo những dự định mà họ đã đặt ra

(2007)

Simons

Hệ thống các thói quen và thủ tục chính thức mà nhả quản trị sử dụng

(1995)

để duy trì hoặc thay đổi hoạt động tổ chức.

Berry

Hệ thống hướng dẫn tổ chức thành một mô hình hoạt động khả thi

Cộng

sự

trong một môi trường chịu nhiều thay đổi và là hệ thống giúp NQT cấp

(1995)

cao ảnh hưởng đến hành vi của những người khác để đạt được một số

mục tiêu chung của tổ chức.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Ngôn ngữ chung trong tổ chức được Otley (1987) chỉ ra là có từ các MCS và

nó tập trung cung cấp thông tin tài chính (phân bổ tài nguyên hoặc hiệu suất kỳ

vọng, đo lường hiệu quả của cá nhân hoặc tổ chức…) hoặc thông tin phi tài chính

(dự đoán tương lai, hành động của đối thủ, kiểm soát chất lượng, thưởng và phạt…).

Những thông tin này lại có được từ bộ phận kế toán (Collier, 2015). Về khía cạnh

này, Otley và Cộng sự (1995, trang 39) cho rằng: “MA là một công nghệ ưu việt để

tích hợp thông tin cho NQT về các hoạt động chiến lược đa dạng, từ đó quy trách

nhiệm giải trình và hướng tới thực hiện chiến lược thành công”.

2.3.2.2 Mối quan hệ giữa hệ thống kế toán quản trị và hệ thống kiểm soát quản trị.

Phần này, tác giả xin tiếp tục trình bày những đặc điểm của MCS và MAS,

mối liên hệ giữa chúng để thấy rằng việc vận dụng UET từ lĩnh vực quản trị (đặc

điểm NQT cấp cao ảnh hưởng MCS) sang lĩnh vực MAS (đặc điểm NQT cấp cao

ảnh hưởng đến sử dụng thông tin MAS) là hợp với xu hướng phát triển của UET.

Đồng thời, cho thấy rằng MAS là hệ thống hành chính phức tạp và là kết quả đầu ra

của tổ chức từ những lựa chọn và định hướng của những NQT cấp cao.

MA là thành phần quan trọng trong MCS rộng lớn của tổ chức (Collier, 2015).

MA như là một phần của một MCS được tạo ra bởi nhu cầu đạt mục tiêu tổ chức và

triển khai chiến lược, vì MA kết hợp đo lường hiệu quả tài chính và phi tài chính;

có khả năng giám sát hành vi thực hiện chiến lược của tổ chức, bởi lẽ việc lựa chọn,

theo đuổi và thực hiện chiến lược đến lúc thành công đòi hỏi cần phải lập kế hoạch

hành động, phối hợp của cả tổ chức và có những điều chỉnh sai xót kịp thời nhằm

đạt được lợi thế cạnh tranh (Collier, 2015, trang 50). Bộ phận MA hoàn toàn đủ khả

năng để lập kế hoạch hành động bằng cách xây dựng các mốc thời gian hoạt động,

ước tính các nguồn lực cần thiết, xác định trách nhiệm quản lý và dự tính được kết

quả đầu ra dự kiến (Hinton, 2012).

MAS nói đến việc sử dụng MA một cách có hệ thống để có được một số mục

tiêu của tổ chức (Chenhall, 2003). Thông tin từ MAS giúp việc ra quyết định của

các NQT cấp cao được tốt hơn bởi nó đánh giá hiệu quả dưới hình thức kiểm soát từ

trên xuống dựa vào mục tiêu được thiết lập (Benveniste, 1987, trang 177). Johnson

và Kaplan (1987, trang 4) cho rằng thông tin từ MAS phải chính xác và kịp thời để

kiểm soát chi phí tốt, đo lường và cải thiện hiệu quả cũng như cải tiến sản xuất. Giá

thành sản phẩm từ MAS cũng phải chính xác để hỗ trợ việc định giá, tung ra sản

phẩm mới, dừng các sản phẩm lỗi thời và phản ứng với sản phẩm của đối thủ.

Ngoài ra, các NQT cấp cao sẽ sử dụng thông tin MAS để kiểm soát và đánh giá

trách nhiệm, khuyến khích sự phối hợp và cũng là động lực hoàn thành mục tiêu

chiến lược, là những yếu tố cấu thành của MCS (Simons, 2000) và MQH này được

mô tả trong hình 2.1.

MAS MCS

Hình 2.1: MQH giữa MCS và MAS Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Thông tin kế toán cũng như thông tin hệ thống kế toán quản trị là một trong

Như vậy, MCS thông qua thông tin có được từ MAS cung cấp một phương

tiện để thu thập và xử lý thông tin nhằm hỗ trợ các NQT cấp cao trong hoạch định,

kiểm soát và đánh giá hiệu quả trong suốt quá trình thực hiện chiến lược, để đạt

hiệu quả tài chính cao và giúp NQT cấp cao ra quyết định trong tổ chức được thuận

lợi.

2.3.3 Vận dụng lý thuyết cấp bậc quản trị cao để nghiên cứu hành vi sử dụng thông tin MAS.

Từ 2003, các nghiên cứu bắt đầu dựa trên UET để phân tích MQH giữa các

đặc điểm của NQT cấp cao và hệ thống kế toán nói riêng, MCS nói chung (Naranjo-

Gil & Cộng sự, 2006; Hiebl, 2014). UET được xem là một lý thuyết nền tảng quan

trọng về hành vi của các NQT cấp cao (Carpenter & Cộng sự, 2004; Finkelstein &

Cộng sự, 2009). UET thừa nhận rằng cá nhân các NQT cấp cao ảnh hưởng kết quả

của tổ chức bởi các lựa chọn mà họ đưa ra.

MAS được coi là đầu ra hoặc là một khía cạnh của cấu trúc tổ chức (Chenhall

2003; Strauß và Zecher 2013) và dựa vào UET có thể dự đoán một MAS sẽ bị ảnh

hưởng bởi đặc điểm của những NQT cấp cao. Hambrick và Mason (1984, trang

199) cho rằng hệ thống kế toán nói chung, MAS nói riêng được xem như một hệ

thống hành chính phức tạp, một thành phần trong lựa chọn đầu ra của tổ chức chịu

ảnh hưởng bởi đặc điểm của NQT cấp cao và được xem như một hệ thống hoạch

định chính thức hoàn hảo, một sự phức tạp trong cơ cấu và thiết bị phối hợp của hệ

thống do dự toán được lập chi tiết và cẩn thận, và cũng là sự phức tạp của các chính

sách khen thưởng. Malmi và Brown (2008, trang 294) đã thừa nhận rằng “các hệ

thống kiểm soát của tổ chức bị thay đổi bởi NQT cấp cao, chứ chúng không thể áp

đặt họ”. Nói cách khác, một hệ thống hành chính phức tạp có thể điều khiển và lập

quy trình đối với nhân viên cấp thấp, còn đối với NQT cấp cao thì hệ thống hành

chính này sẽ do họ lựa chọn thiết kế, sử dụng, điều khiển và áp đặt lên chúng. Do

đó, đặc điểm của NQT cấp cao ảnh hưởng lớn đối với việc thiết kế, sử dụng MAS

nói riêng và MCS nói chung. Theo UET, hiệu quả tài chính của tổ chức bị ảnh

hưởng bởi các đặc điểm NQT cấp cao, trực tiếp hoặc qua trung gian là chiến lược

được chọn (chiến lược thăm dò) hoặc hệ thống hành chính phức tạp (MAS)

(Hambrick và Mason 1984).

Như vậy, UET ban đầu phục vụ cho lựa chọn và thực hiện các chiến lược trong

lĩnh vực quản trị. Sau quá trình phát triển nó đã quan tâm đến các đặc điểm tâm lý

và chuyển sang quan tâm các đặc điểm của NQT cấp cao tác động đến lựa chọn sử

dụng hệ thống hành chính phức tạp. Ban đầu, các học giả quan tâm đến hệ thống

kiểm soát quản trị vì nó hỗ trợ thực hiện chiến lược đã chọn của NQT cấp cao. Sau

đó, dựa trên UET, các nghiên cứu đã bắt đầu lan sang lĩnh vực MA (xem xét tác

động của NQT cấp cao đến kế toán quản trị chiến lược, CMS, MAS). Từ sự phát

triển và bản chất của UET, tác giả khẳng định việc dựa trên UET để nghiên cứu các

đặc điểm NQT cấp cao đến hành vi sử dụng thông tin MAS là hoàn toàn hợp lý.

2.4 Hiệu quả tài chính

Hiệu quả tổ chức bao gồm hiệu quả tài chính và phi tài chính (Bangchokdee và

cộng sự, 2011). Trong đó, hiệu quả tài chính đề cập đến cách thức tổ chức đạt được

các mục tiêu tài chính, bao gồm cải thiện khả năng sinh lời, giảm chi phí, tăng

doanh thu và tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản (Kaplan & Norton, 1996); nó

được đánh giá bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ROI, ROA, ROS, tăng

trưởng doanh thu và chỉ tiêu về lợi nhuận hoạt động (Hoque & James, 2000;

Nguyen, 2018). Đã có nhiều cách đo lường hiệu quả tài chính khác nhau. Ví dụ: tỷ

lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) là một thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoặc

lợi nhuận của một khoản đầu tư hoặc so sánh hiệu quả của các khoản đầu tư khác

nhau, nhưng ROI thường được sử dụng để đo lường trực tiếp khoản lợi nhuận trên

một khoản đầu tư cụ thể, so với chi phí đầu tư. Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA)

cho biết mức sinh lợi từ tài sản mà DN có được, xác định khả năng sử dụng tài sản

của tổ chức có hiệu quả hay không. Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) là một tỷ

số được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một DN, nó cho biết nếu DN

thu được 100 đồng doanh thu thì có được bao nhiêu đồng lợi nhuận, do đó nó thể

hiện quan hệ giữa lợi nhuận ròng dành cho nhà đầu tư và doanh thu của DN. Tốc độ

tăng trưởng doanh thu đo lường tỷ lệ phần trăm tăng doanh thu hàng tháng hoặc

hàng năm, là một chỉ số phổ biến và quan trọng nhất. Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

cung cấp một tín hiệu, chỉ số chắc chắn về tốc độ phát triển của DN. Chỉ tiêu lợi

nhuận cho biết DN đạt lợi nhuận sau thuế thu nhập DN là bao nhiêu.

Theo truyền thống, sự thành công của một hệ thống sản xuất hoặc một DN đã

được đánh giá bằng việc sử dụng các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính (Tangen,

2003). Ưu điểm của việc đo lường hiệu quả tài chính theo các chỉ số nêu trên là các

chỉ số này có thể tính toán một cách dễ dàng hơn và các định nghĩa đã được thống

nhất trên toàn thế giới. Ngoài ra, các chỉ số đo lường này có thể được kết hợp với

nhau để xác định hiệu quả hoạt động của DN về mặt tài chính rất chính xác và

thông qua các chỉ số này các chủ DN có thể có cơ sở để điều hành và điều chỉnh

thích hợp nhằm hướng DN đạt được sự thành công của một chiến lược đang theo

đuổi và đảm bảo việc tăng tốc độ tăng trưởng một cách bền vững (Almajali và cộng

sự, 2012).

Trong mô hình UET, biến phụ thuộc là hiệu quả tài chính và chịu tác động từ

các nhân tố khác nhau gồm: đặc điểm NQT cấp cao, chiến lược được tổ chức lựa

chọn, hành vi sử dụng hệ thống hành chính phức tạp (như sử dụng thông tin MAS).

2.5 Lý thuyết cấp bậc quản trị cao (Upper Echelon Theory).

Tác giả sẽ trình bày tổng quan về UET, sự phát triển của UET qua từng giai đoạn

nhằm khẳng định việc áp dụng UET trong nghiên cứu này là hợp lý và cuối cùng là

trình bày mô hình UET.

2.5.1 Tổng quan về lý thuyết cấp bậc quản trị cao.

Vào những năm 1980, các tạp chí uy tín liên quan đến ngành kinh doanh trên

toàn thế giới khi xuất bản các ấn phẩm rất quan tâm đến các CEO, Hambrick &

Mason đã xuất bản một khung khái niệm trong đó “các tổ chức trở thành đối tượng

phản ánh cho hành vi của NQT cấp cao” (1984, trang 193). Họ dựa trên lý thuyết

tính hợp lý có giới hạn (Hình 2.2) của Simon (1947), và khái niệm về liên minh

thống trị (dominant coalition) của Cyert và March (1963), Hamrick & Mason đã

cho rằng hiệu quả của tổ chức là kết quả của sự lựa chọn bởi các cá nhân và tập thể

có vị trí cao cấp khi ra quyết định, Hambrick và Mason đưa ra hai lập luận đan xen:

(1) NQT cấp cao đưa ra quyết định dựa theo cách suy luận của cá nhân đối với

mỗi quyết định mà họ thực hiện.

(2) Suy luận này xuất phát từ quá trình nhận thức, niềm tin, đặc điểm tính cách

và chuẩn mực đạo đức của các NQT cấp cao. Quyết định chiến lược là điển

hình cho các quyết định phức tạp, bởi các mục tiêu và nhiều lựa chọn thay

thế bị xung đột về tính lợi ích và bị ràng buộc bởi tính hợp lý có giới hạn.

Lựa chọn

Giới hạn

Nhận thức

Cách hiểu

Quản trị

Lựa chọn chiến lược

Giá trị

Môi bên trường trong và bên ngoài tổ chức

Hình 2.2: Lựa chọn chiến lược trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn Nguồn: Hambrick, and Mason (1984).

Do đó, Hambrick và Mason thiết kế khung lý thuyết của họ bằng cách bổ sung

hai giả định quan trọng:

(1) Lựa chọn, thực hiện chiến lược là một nhiệm vụ gồm rất nhiều khía cạnh khác

nhau trong tổ chức, nó không chỉ xảy ra dựa vào các đặc điểm nổi bật nhất mà còn

xem xét tác động đồng thời của tất cả các đặc điểm cá nhân của nhà điều hành.

(2) Các đặc điểm nhân khẩu học ban đầu được đề xuất làm đại diện là:

+ Tuổi;

+ Nền tảng chức năng;

+ Kinh nghiệm nghề nghiệp khác;

+ Giáo dục;

+ Nền tảng kinh tế xã hội;

+ Tình hình tài chính;

+ Và đặc điểm nhóm.

Sau đó, Hambrick và Mason đưa ra MQH giữa các đặc điểm nhân khẩu - xã

hội và chiến lược. Chẳng hạn, họ đề xuất rằng các tập đoàn được điều hành bởi các

CEO trẻ tuổi hơn có xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị cao hơn so với các CEO có

độ tuổi cao hơn; và các NQT cấp cao trong một tập đoàn có tính đồng nhất cao

trong năng lực và quá trình làm việc sẽ chiếm ưu thế do đưa ra quyết định nhanh

hơn so với các tập đoàn có các NQT không đồng nhất; hoặc các nhóm NQT cấp cao

được đào tạo tốt chi phối mạnh đến các quyết định sẽ có xu hướng mạnh hơn về đổi

mới sản phẩm. Hambrick & Mason (1984) cũng chỉ ra rằng tâm lý của NQT cấp cao

cũng là một khía cạnh thể hiện nhận thức, kiến thức và hành vi của NQT cấp cao.

Tuy nhiên, các đề xuất ban đầu chưa đi sâu xem xét các đặc điểm tâm lý và các ông

gọi đó là “Hộp đen” trong mô hình lý thuyết, cần được nghiên cứu thêm trong

tương lai.

Abatecola & Cộng sự (2018) cho rằng UET đủ hoàn chỉnh để những nhà

nghiên cứu dựa vào lý thuyết nền này phân tích để các MQH giữa chính những đặc

điểm NQT cấp cao với hành vi lựa chọn, triển khai chiến lược và quản trị DN. Do

đó, trước tiên, lịch sử phát triển của UET theo thời gian được trình bày. Sau đó, cập

nhật biến điều tiết của UET. Cuối cùng, lý giải lý do vận dụng UET trong lĩnh vực

kế toán và trong nghiên cứu này.

2.5.2 Sự phát triển của lý thuyết cấp bậc quản trị cao theo thời gian.

Năm 1984, Hambrick & Mason đã xây dựng và đưa ra mô hình UET đầu tiên

(xem Bảng 2.5). Trong giai đoạn 1985-2004, Carpenter & Cộng sự (2004),

Finkelstein & Hambrick (1987) đã khẳng định UET có giá trị, nên có thêm những

biến khác. Từ 1989-2015, các nghiên cứu của Finkelstein & Hambrick (1990),

Cannella & Holcomb (2015), Hayward & Hambrick (1997), Datta & Cộng sự

(2003), Hambrick (2007) đã khẳng định các đặc điểm quan sát được của nhóm NQT

cấp cao ảnh hưởng đến một loạt các quy trình, không chỉ các lựa chọn chiến lược.

Từ 1993-2015, Crossland & Hambrick (2011), Nielsen & Cộng sự (2010) bắt đầu

quan tâm đến các điều kiện bên trong và bên ngoài tác động đến lựa chọn của nhóm

NQT cấp cao ra sao.

Từ 2003 -2018, Hambrick (2005), Hiebl (2014), Plöckinger & Cộng sự (2016)

quan tâm đến các đặc điểm tâm lý và UET bắt đầu lan sang lĩnh vực kế toán.

Bảng 2.5: Lịch sử phát triển của UET

Câu hỏi chính Hàm ý Phương pháp Kết quả Mục tiêu Thời

chính gian

Các vấn đề nào cần Các đặc điểm quan sát của Thực hiện

giải quyết đối với NQT cấp cao, chiến lược tổ Xây dựng lý thuyết Đưa ra mô hình UET kiểm định

1984 NQT cấp cao? chức và hiệu quả tổ chức thực nghiệm

lý thuyết

Các vấn đề cần giải Các đặc điểm quan sát được Kiểm định giả thuyết, khảo Khẳng định mô hình Mở rộng mô

quyết đối với NQT cấp của nhóm NQT cấp cao và sát và thực hiện các thống UET có giá trị, nên có hình gốc bằng

cao? chiến lược tổ chức, hiệu quả. kê. thêm những biến quan các kết quả

Những biến quan sát Các biến quan sát và các kết thực nghiệm. sát khác.

1985- nào khác ngoài đề xuất quả đầu ra chưa được xem xét

2004 ban đầu của Hambrick trong mô hình gốc đề xuất ban

Các đặc điểm quan sát

& Mason (1984) đầu

được của nhóm NQT

Tác động của NQT cấp Ảnh hưởng của NQT cấp cao Kiểm định giả thuyết, khảo Xem xét tác

cao đến hoạt động của đến các hoạt động của tổ chức. sát, thực hiện các thống kê động bên

một loạt các quy trình,

cấp cao ảnh hưởng đến 1989- tổ chức như thế nào? và tình huống. ngoài đến

không chỉ các lựa chọn

hành vi của 2015

NQT cấp cao

chiến lược

Tác động của các điều Các điều kiện về thể chế, ngành Kiểm định giả thuyết, khảo Nhân tố thuộc về môi Xem xét các

1993- kiện bên trong và bên công nghiệp … ảnh hưởng đến sát, thực hiện các thống kê, trường, tổ chức, ngành biến khác

2015 ngoài đến lựa chọn của điều hành của NQT cấp cao. phỏng vấn, tình huống công nghiệp đóng vai ngoài các biến

NQT cấp cao như thế trò điều tiết cho các lựa nhân khẩu học

nào? chọn và kết quả tổ của NQT cấp

chức. cao.

Các biến thuộc tính Tính cách phản ánh năng lực Kiểm định giả thuyết, khảo Nhiều quy trình thuộc Tập trung

cách và nhận thức tác của NQT cấp cao và nó chuyển sát, thực hiện các thống kê, về tâm lý bị ảnh hưởng nhiều vào mô

2003- động đến các lựa chọn đổi thành các lựa chọn. phỏng vấn, tình huống, bởi các đặc điểm về hình nhân quả

2018 của NQT cấp cao. thực hiện các thí nghiệm. năng lực và kinh

nghiệp của nhà điều

hành.

Nguồn: Điều chỉnh từ Abatecola & Cristofaro (2018)

2.5.3 Mô hình lý thuyết nền.

Mô hình UET (Hình 2.3) bao gồm tiền đề là các đặc điểm của tổ chức, đặc điểm

NQT cấp cao (tâm lý và nhân khẩu học), Đầu ra của tổ chức hoặc lựa chọn chiến

lược và biến phụ thuộc là hiệu quả của tổ chức. Trong đó, đặc điểm của NQT cấp

cao bị ảnh hưởng bởi điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức, đến lượt mình các

đặc điểm này xác định hành vi của NQT cấp cao và ảnh hưởng đến đầu ra hoặc

chiến lược tổ chức. Cuối cùng, chính những quyết định của họ sẽ đưa đến kết quả

đạt được hay thành công của chính tổ chức mà họ điều hành.

Các đặc điểm của NQT cấp cao Lựa chọn chiến lược/

Đầu ra của tổ chức

Nhân khẩu học: - Đổi mới sản phẩm

- Hệ thống hành chính phức tạp. - Tuổi.

- Nền tảng học vấn Ảnh hưởng của môi Hiệu - Kết quả chiến lược đạt được Tâm lý - Kinh nghiệm. trường bên trong và quả - Hành vi liên quan đến vốn - Đặc điểm kinh tế - xã hội bên ngoài tổ chức của tổ

- Máy móc thiết bị mới - Vị trí tài chính. chức

- Đặc điểm nhóm quản trị - Khả năng tích hợp định hướng tương lai.

- Nền tảng chức năng - Đòn bẩy tài chính

- Thời gian phản hồi

- Thành phần và tốc độ thay thể nhóm NQT cấp

cao

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết cấp bậc quản trị cao Nguồn: Hambrick & Mason (1984, trang 198)

2.6 Mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị cấp cao và lựa chọn chiến lược

thăm dò.

Tác giả trình bày về đặc điểm MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và lựa chọn

chiến lược thăm dò dựa trên UET và nghiên cứu tài liệu, từ đó đề xuất giả thuyết

nghiên cứu.

2.6.1 Đặc điểm.

UET đã khẳng định các đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý có tác động đến lựa chọn

một chiến lược đổi mới sản phẩm. Do đó, có thể thấy rằng, chiến lược thăm dò có

nhiều đặc điểm mang tính sáng tạo và đổi mới về nhiều mặt (bao gồm cả sản phẩm

sản xuất) và mang nhiều đặc tính rủi ro. Bên cạnh đó, tác giả đã lập luận và lựa

chọn đặc điểm nhân khẩu học gồm tuổi và nền tảng học vấn, đặc điểm tâm lý là xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị là những đặc điểm của NQT cấp cao cần được

nghiên cứu. Mặt khác, VN là một nền kinh tế đang phát triển và chuyển đổi. Môi

trường kinh doanh rất năng động, có mức độ không ổn định cao (Meyer và cộng sự,

2006). Trong quá trình cải cách, các DN sản xuất VN buộc phải nâng cao năng lực

cạnh tranh, tính linh hoạt và hiệu quả (Zhu và Cộng sự, 2008).

Do đó, dựa trên UET, tác giả đưa ra nhận định ban đầu là lựa chọn chiến lược

thăm dò bị các đặc điểm tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

của NQT cấp cao tác động (Hình 2.4).

Lựa chọn chiến lược Đặc điểm NQT cấp cao

(Chiến lược thăm dò)

(Tuổi, Nền tảng học vấn, Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị)

Hình 2.4: Tác động của đặc điểm NQT cấp cao đến lựa chọn chiến lược thăm dò Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984)

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu.

➢ Tuổi của NQT cấp cao tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò.

Combs & Cộng sự (2004) cho rằng những NQT cấp cao ít mong muốn thay đổi quy

trình vận hành hoặc mô hình kinh doanh vì hành động này nảy sinh nhiều rủi ro và

quá phức tạp. Trong một nghiên cứu các nhà hàng tại Mỹ, Seo & Cộng sự (2013)

chỉ ra độ tuổi của NQT cấp cao càng cao thì càng không hợp với chiến lược có

nhiều rủi ro. Các NQT cấp cao lớn tuổi sẽ ít có khả năng đánh giá các ý tưởng kinh

doanh mới nhanh chóng và tích hợp chúng một cách có hiệu quả khi ra quyết định

do khi độ tuổi càng lớn, tính linh hoạt sẽ giảm đi, tính bảo thủ càng tăng (Wiersema

và Bantel, 1992). Ngược lại các NQT cấp cao trẻ tuổi hơn muốn mạo hiểm và có xu

hướng triển khai các dự án mới hoặc chiến lược có nhiều rủi ro vì có thể nâng cao

sự nghiệp của họ trong tương lai (Finkelstein và Hambrick, 1996; Young và cộng

sự, 2001). Hambrick & Mason (1984) đã kết luận rằng trong các DN, NQT cấp cao

có độ tuổi nhỏ hơn thì thích hợp với các chiến lược có rủi ro cao hơn. Bên cạnh đó,

nhiều nghiên cứu cho rằng các tổ chức hướng đến sự đổi mới càng lớn thì càng lựa

chọn chiến lược thăm dò (Hsu, 2011; Kumar & Cộng sự, 2012; Malek Akhlagh &

Cộng sự, 2013). Mặt khác, Do quá trình cải cách đang diễn ra, các DN sản xuất VN

hoạt động trong một môi trường kinh doanh kém ổn định. Trong bối cảnh này, một

chiến lược mang nhiều tính đổi mới có thể phù hợp để đáp ứng những yêu cầu mới,

nhu cầu mới từ môi trường, những thay đổi và sự không ổn định (Nguyen, 2014).

Mile & Snow (1978), trong quá trình phân tích từng đặc điểm chiến lược, ông đã

đánh giá chiến lược thăm dò có hành vi rủi ro cao nhất vì chiến lược này cần rất

nhiều nguồn lực của DN và nếu không kiểm soát, giám sát tốt sẽ gây tổn hại về mặt

tài chính cho DN. Với những đặc tính rủi ro cao, xu hướng đổi mới sản phẩm, dịch

vụ, công nghệ và hành chính của chiến lược thăm dò, giả thuyết như sau:

H1: NQT cấp cao có độ tuổi càng lớn thì xu hướng lựa chọn chiến lược thăm

dò càng giảm.

➢ Nền tảng học vấn của NQT cấp cao tác động đến lựa chọn chiến lược

thăm dò.

Theo UET, nền tảng học vấn của NQT cấp cao khi tham gia lựa chọn chiến

lược có tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò của Miles & Snow (Hambrick &

Mason, 1984). Một người được đào tạo về kỹ thuật nói chung có một cơ sở nhận

thức khá khác biệt so với một người được giáo dục về luật, kinh doanh (Hambrick

& Mason, 1984). Phát hiện nhất quán là trình độ giáo dục của CEO hoặc các lãnh

đạo cấp cao hoặc cấp trung khác có liên quan tích cực đến khả năng tiếp nhận sự đổi

mới (Becker, 1970; Kimberly & Evanisko, 1981).

Hambrick & Mason (1984) khi đưa ra UET cũng đã đưa ra nhận định rằng nền

tảng học vấn của đội ngũ quản trị khi tham gia lựa chọn và hoạch định chiến lược

được đào tạo chính quy và trình độ cao hơn sẽ tích cực gắn liền với sự đổi mới. Tuy

nhiên, UET không chỉ ra tác động khác nhau của nền tảng học vấn theo hướng kinh

doanh và phi kinh doanh đối với lựa chọn chiến lược. Chiến lược thăm dò đặt ra

nhiều vấn đề về thị trường, công nghệ, hành chính và chi phí tốn kém để chiến lược

được thành công, lợi ích mà chiến lược này mang lại cũng đáng kể cho DN (Miles

& Snow, 1978, trang 554). Khi thực hiện, chiến lược thăm dò mang nhiều rủi ro,

đòi hỏi NQT cấp cao phải có quyết tâm cao và sử dụng, kiểm soát nguồn lực DN

hiệu quả (Miles & Snow, 1978). Rủi ro là một đặc điểm tâm lý đều có ở mỗi con

người (Lopes, 1987), và nó càng bị thôi thúc và mạnh mẽ bởi NQT cấp cao với

mong muốn đạt được lợi nhuận cho DN (Keh & Cộng sự, 2002). Mặc khác, mỗi

NQT cấp cao đều được đào tạo kiến thức cơ bản về kỹ thuật hoặc kinh doanh dù

cho nền tảng học vấn của họ có xu hướng thiên về kỹ thuật hay kinh doanh (Song,

1982). Tuy nhiên, một NQT cấp cao có nền tảng học vấn thiên về kinh doanh thì họ

có khả năng hoạch định tài chính và kiểm soát nguồn lực chặt chẽ hơn (Naranjo-Gil

& Hartmann, 2007), cũng như hành vi sử dụng thông tin kế toán có được từ hệ

thống hành chính phức tạp trong tổ chức sẽ tốt hơn nên khả năng quản trị rủi ro sẽ

được nâng cao (Rasid & Cộng sự, 2014), nhờ đó mà NQT cấp cao có nền tảng học

vấn định hướng phi kinh doanh sẽ quản trị rủi ro tốt hơn. Từ đó, dẫn đến việc tự tin

và quyết đoán lựa chọn chiến lược thăm dò thiên về phía NQT cấp cao có nền tảng

học vấn kinh doanh. Vì vậy, nền tảng học vấn định hướng kinh doanh sẽ tác động

đến việc lựa chọn chiến lược thăm dò trong tổ chức một cách tích cực.

H2: NQT cấp cao càng có nền tảng học vấn theo xu hướng kinh doanh thì

càng có xu hướng lựa chọn chiến lược thăm dò.

➢ Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao tác động đến lựa chọn

chiến lược thăm dò.

Theo UET, các lựa chọn chiến lược bị ảnh hưởng bởi các đặc tâm lý và nhân

khẩu học (Hambrick và Mason, 1984), và tâm lý của NQT cấp cao với xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị đặc biệt phù hợp với chiến lược mang nhiều tính rủi ro.

Các hành vi khuyến khích chấp nhận rủi ro dẫn đến các hành vi mạo hiểm nên có

MQH tích cực đến các hoạt động đổi mới, cũng như khuyến khích thực hiện những

ý tưởng sáng tạo nhằm hướng tới sự thay đổi cao trong đầu ra của tổ chức (March,

2010). Do đó, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị thúc đẩy khả năng thực hiện các

chiến lược mang tính đổi mới và mang nhiều rủi ro. Catmull (2008, trang 66) chỉ ra

rằng “Quản trị không phải là phòng ngừa rủi ro mà là để xây dựng khả năng phục

hồi khi thất bại xảy ra”. Theo đó, chiến lược tạo ra các sản phẩm sáng tạo cần NQT

cấp cao phải đối mặt với rủi ro và có thể chấp nhận thất bại (Jaworski và Kohli,

1993). Mặt khác, việc thực hiện chiến lược tạo ra sản phẩm mới có xu hướng không

đảm bảo sẽ thành công, do nó đòi hỏi các tổ chức phải phân bổ nguồn lực cho dự án

với số tiền chưa xác định chắc chắn (Miller, 1982).

Phải có sự đầu tư bền vững, lâu dài, kiễn nhân trong hoạt động đổi mới sản

phẩm, bởi vì phải đầu tư thời gian, công sức và tài chính trước khi nhận được lợi

nhuận từ dự án (Zahra, 1996). Ngoài ra, việc ra quyết định không thể mang tính cầu

toàn, mà thay vào đó, NQT cấp cao ra quyết định bằng cách dựa vào kiến thức, kinh

nghiệm và giá trị cá nhân của họ để lựa chọn phương án; lúc này tính cách chấp

nhận rủi ro của NQT cấp cao tham gia lựa chọn và hoạch định chiến lược sẽ ảnh

hưởng đến việc theo đuổi các sáng kiến kinh doanh của tổ chức (Keh & Cộng sự,

2002). Nói cách khác, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao, đề cập

đến việc họ sẵn sàng cam kết các nguồn lực quan trọng để khai thác các cơ hội hoặc

tham gia vào các hành vi với kết quả không chắc chắn và tính cách này thúc đẩy sự

đổi mới. Vì vậy, xu hướng chấp nhận rủi ro là một yếu tố quan trọng của NQT cấp

cao trong việc ra quyết định chiến lược (March và Shapira, 1987) và đó là một đặc

điểm của NQT cấp cao ủng hộ thay đổi, đổi mới (Sashkin, 1988). Bên cạnh đó,

trong lĩnh vực tài chính, xu hướng chấp nhận rủi ro của NQT cấp cao có liên quan

tích cực đến hoạt động đổi mới như sự đổi mới danh mục sản phẩm mới và cũng là

thước đo đại diện cho hành vi chấp nhận rủi ro của một tổ chức (Talke & Cộng sự,

2011). Các đặc điểm của một chiến lược thăm dò thường có xu hướng mang nhiều

rủi ro do nó đòi hỏi phải phát triển các sản phẩm và thâm nhập thị trường mới, dưới

sự tác động mạnh mẽ từ môi trường không ổn định và cách thức để thực hiện chiến

lược thăm dò (Miles & Snow, 1978).

Do đó, việc chọn chiến lược thăm dò là một chiến lược có nhiều rủi ro, do đó,

lựa chọn này phù hợp với NQT cấp cao có tâm lý thiên về xu hướng chấp nhận rủi

ro quản trị khi tham gia lựa chọn chiến lược. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

H3: NQT cấp cao càng có xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị thì càng có

xu hướng lựa chọn chiến lược thăm dò.

2.7. Các đặc điểm nhà quản trị cấp cao tác động đến hành vi sử dụng thông tin

hệ thống kế toán quản trị.

Các đặc điểm của NQT cấp cao sẽ tác động đến hành vi sử dụng thông tin

MAS nhằm thực hiện chiến lược thăm dò trong việc khai thác sản phẩm và cơ hội

thị trường. Do đó, thông tin MAS là rất quan trọng đối với các NQT cấp cao. Các

đặc điểm của NQT cấp cao tác động đến sự thiết kế, phát triển, sử dụng và duy trì

một MAS.

2.7.1 Đặc điểm của nhà quản trị cấp cao.

UET chú trọng đến hành vi chọn chiến lược của NQT cấp cao, nên đặc điểm

nhân khẩu học của NQT cấp cao nên được phân tích ở cấp độ của ban điều hành

hoặc các NQT cấp cao có tầm ảnh hưởng lớn đến các quyết định của tổ chức, vì họ

chịu trách nhiệm cho việc hình thành và thực hiện các chiến lược (Finkelstein và

Hambrick 1996). UET nhấn mạnh rằng sự khác biệt giữa các định hướng quản trị

của NQT cấp cao không chỉ bắt nguồn từ trách nhiệm thuộc về chức năng hay nói

cách khác là bắt nguồn từ vị trí công việc, mà bắt nguồn từ nhận thức và giá trị của

NQT cấp cao, mà những giá trị đó được hình thành bởi tuổi, giáo dục (Carpenter &

Cộng sự, 2004, trang 750). Ví dụ, cùng là những NQT cấp cao trong một bệnh viện

nhưng NQT có nền tảng học vấn y tế có khuynh hướng nhấn mạnh vào việc chăm

sóc bệnh nhân và cải thiện sức khỏe, thay vì hiệu quả tài chính của tổ chức

(Kurunma¨ki, 2004). Nhận thức của NQT cấp cao cũng được hình thành bởi tuổi

của họ (Song 1982; Michel và Hambrick 1992). Tuổi của NQT cấp cao thể hiện khả

năng tiếp thu và tích lũy kiến thức trong quá trình điều hành ngày qua ngày

(Hambrick và Mason 1984). Tuy nhiên, khi độ tuổi của NQT cấp cao càng lớn thì

họ càng có xu hướng bảo thủ và mong muốn một xu hướng an toàn trong quá trình

điều hành tổ chức. Cùng nhau, giáo dục và tuổi sẽ thể hiện hành vi chuyên nghiệp

trong quản trị chiến lược (Naranjo & Hartmann, 2006, trang 25). Nền tảng học vấn

kinh doanh được đặc trưng bởi kiến thức của họ về quản lý tài chính và mang tính

kiến thức tổng hợp của toàn tổ chức (Benveniste, 1987). Có nhiều phương pháp MA

(Thẻ điểm cân bằng, chi phí dựa trên cơ sở hoạt động…), nhưng việc sử dụng thông

tin MAS vẫn phổ biến (Naranjo-Gil & cộng sự, 2009). Thêm vào đó, tại VN, do

nguồn lực và trình độ của nhân viên kế toán bị hạn chế, một MAS (với đặc điểm

phạm vi rộng, kịp thời, tổng hợp và tích hợp) được xem là khá tinh vi và đáp ứng

đầy đủ các nhu cầu của các NQT cấp cao (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b, Nguyen,

2017). Bên cạnh đó, đặc biệt, trong quá trình đổi mới của một nền kinh tế chuyển

đổi như VN, một số hoạt động mới đã xuất hiện: tự do hóa kinh tế, bùng nổ tiêu

dùng tư nhân, đa dạng hóa các loại hình sở hữu… (Farber và cộng sự, 2006). Việc

cổ phần hóa (tư nhân hóa) trong quá trình đổi mới của các DN sản xuất VN đã

mang lại cho các nhà quản lý sự độc lập hơn trong việc ra quyết định (Cohen,

2001). Các DN VN cần đổi mới bằng cách thực hiện các phương thức quản trị hiện

đại như áp dụng một MAS (Nguyen, 2014).

Do đó, dựa vào UET và các lập luận ban đầu ở trên, tuổi và nền tảng học vấn

của NQT cấp cao sẽ có tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS (Hình 2.5):

Đặc điểm nhân khẩu học Hệ thống hành chính phức tạp

(Tuổi, Nền tảng học vấn) (Sử dụng thông tin MAS)

Hình 2.5: Tác động của tuổi, nền tảng học vấn NQT cấp cao đến sử dụng thông tin MAS Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984)

Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984)

Theo Sitkin và Weingart (1995, trang 1575), xu hướng rủi ro (risk propensity)

là một xu hướng của cá nhân để hướng tới nhận (risk taking) hoặc tránh rủi ro (risk

avoiding). Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị góp phần mạnh mẽ vào hành vi rủi ro

(Sitkin và Pablo, 1992). Trước đây, các nghiên cứu đã xác định xu hướng rủi ro là

tiền đề nguyên nhân dẫn đến hành vi rủi ro trong thực tế (Sitkin và Weingart, 1995)

và có thể được xem là xác suất nhận được lợi ích liên quan đến sự thành công của

một tình huống được đề xuất (Brockhaus, 1980). Lopes (1987) chỉ ra rằng xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị có tác động quan trọng đến các tình huống ra quyết định

của cá nhân và các hành vi thực tế. Chấp nhận rủi ro không phải là chơi một canh

bạc mà cá nhân đó khi ra quyết định mạo hiểm vẫn có thể kiểm soát được rủi ro

(March & Shapira, 1987); nói cách khác, người ra quyết định mạo hiểm là người

chấp nhận rủi ro nhưng phải thắng nhiều hơn thua (Shapira, 1986). Rủi ro là một

phần cơ bản của kinh doanh vì một NQT cấp cao không thể biết chắc chắn sản

phẩm mới mà họ cung cấp ra thị trường thành công hay không hoặc lợi nhuận có

thể được xác định trước khi sản phẩm hoặc dịch vụ mới được tung ra (Tang &

Tang, 2007). Tuy nhiên, chủ DN hoặc NQT cấp cao dám mạo hiểm hơn sẽ có

những hành động phù hợp hơn và điều hành tốt hơn (Brockhaus, 1980). Xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị là xu hướng đưa đến thực hiện các hành động trong thực tế

mà NQT cấp cao đánh giá là mạo hiểm (Sitkin và Pablo, 1992) và sự sẵn sàng của

một CEO nhằm cam kết các nguồn lực quan trọng hướng tới khai thác các cơ hội

hoặc đưa đến các hành vi không chắc chắn về kết quả (Keh & Cộng sự, 2002).

Ngoài ra, quá trình cải cách môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng trong nền

kinh tế chuyển đổi, đặc điểm tuổi, nền tảng học vấn định hướng kinh doanh, xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị là phù hợp để khuyến khích các NQT cấp cao sử

dụng thông tin MAS vì những đặc điểm cá nhân của NQT như vậy sẽ thúc đẩy hành

UET, tâm lý của NQT cấp cao sẽ tác động đến sử dụng một hệ thống hành chính phức

tạp như MAS. Do đó, có đủ căn cứ để đưa ra nhận định ban đầu là xu hướng chấp nhận

rủi ro quản trị có tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS (Hình 2.6).

vi sử dụng thông tin MAS nhiều hơn khi ra quyết định (Nguyen, 2014). Dựa vào

Hệ thống hành chính phức tạp Đặc điểm tâm lý NQT cấp cao

(Sử dụng thông tin MAS) (Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị)

Hình 2.6: Tác động của xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược thăm dò. Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984)

2.7.2 Giả thuyết nghiên cứu.

Nghiên cứu này đặt trọng tâm vào các đặc điểm của NQT cấp cao tác động

đến hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược thăm dò. MAS là một

hệ thống hành chính phức tạp của tổ chức (Hiebl, 2014). Dựa trên UET, tuổi của

CEO sẽ tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược. MAS

là một hệ thống kiểm soát các hoạt động đảm bảo chiến lược được tiến triển theo

đúng hoạch định đã được đặt ra (Collier, 2015).

Độ tuổi của NQT cấp cao càng cao thì khả năng sử dụng thông tin và sự tự tin

để ra quyết định càng giảm, mặc dù khả năng tìm kiếm thông tin thì tốt hơn, đánh

giá độ chính xác của thông tin tốt hơn, đồng thời khi ra quyết định lại cần thời gian

nhiều hơn (Taylor, 1975), do đó họ không cần thông tin MAS mang tính kịp thời,

phạm vi rộng hay được tích hợp và tổng hợp bởi họ cần nhiều thời gian để suy xét

cẩn trọng các vấn đề. Thay vào đó, với độ tuổi càng cao thì thích hợp với phong

cách tương tác khi sử dụng MAS vì họ đã có nhiều mối quan hệ cá nhân

(Wijesinghe & Samudrage, 2016). Rahman (1976) cho rằng việc sử dụng thông tin

kế toán thì có ý nghĩa đối với NQT có độ tuổi nhỏ hơn bởi NQT lớn tuổi thường

dựa vào kinh nghiệm và phán đoán của mình hơn là thông tin được cung cấp. Cùng

với hướng này, CMS là một hệ thống thuộc MAS và hành vi sử dụng thông tin

CMS để ra quyết định, kiểm soát và đánh giá hiệu suất có MQH ngược chiều đối

với độ tuổi của CFO, tức tuổi càng nhỏ thì càng sử dụng thông tin CMS để ra quyết

định (Pavlatos, 2012). Thêm vào đó, để phản ứng nhanh và tạo ra lợi nhuận, NQT

cấp cao cần chấp nhận rủi ro trong quá trình ra quyết định. Việc chấp nhận rủi ro thì

thích hợp với NQT cấp cao có độ tuổi nhỏ hơn và họ cần quản trị rủi ro thông qua

thực hiện quản trị rủi ro (Lee & Cộng sự, 2016) mà các hoạt động quản trị rủi ro có

MQH tích cực với hành vi sử dụng thông tin MAS (Rasid & Cộng sự, 2014). Do đó,

nghiên cứu này cho rằng tuổi của NQT cấp cao càng lớn sẽ thì hành vi sử dụng

thông tin MAS càng ít.

H4: NQT cấp cao có độ tuổi càng lớn thì hành vi sử dụng thông tin MAS càng

giảm.

Hambrick & Mason (1984) khi đưa ra UET cũng nhận định các NQT cấp cao có

nền tảng giáo dục về kinh doanh sẽ thiết lập và sử dụng hệ thống quản lý hành

chính mang tính phức tạp hơn và ngược lại. Các hình thức quản lý hành chính phức

tạp bao gồm tính nhất quán của hệ thống hoạch định, tính phức tạp của tổ chức và

cách phối hợp, lập dự toán chi tiết. MAS là một hệ thống được xem là khá phức tạp

trong các DN (Chenhall, 2003). Do đó, dựa vào UET, tác giả có nhận định ban đầu

là nền tảng học vấn của NQT cấp cao có tác động đến hành vi sử dụng thông tin

MAS của tổ chức.

Hầu hết các NQT cấp cao khi tham gia lựa chọn và thực hiện chiến lược luôn

được trang bị các kiến thức kế toán và tài chính, hay nói chung là lĩnh vực thuộc

kinh doanh nhưng sẽ có sự khác nhau trong hành vi sử dụng thông tin MAS để thực

hiện chiến lược và nó tùy theo hành vi nền tảng học vấn chủ yếu mà họ đã chuẩn bị

cho nghề nghiệp của mình (Hiebl, 2014) theo định hướng kinh doanh hoặc phi kinh

doạnh (Pavlotos, 2018; Naranjo-Gil, 2006; Bacharach & Cộng sự, 1991). Naranjo-

Gil & Hartmann (2007) đưa ra một tác động tích cực của nền tảng học vấn theo

định hướng kinh doanh của CEO tác động đến sử dụng một hệ thống đo lường tài

chính. Naranjo-Gil (2006) cho rằng NQT cấp cao có chuyên môn về y học hay nói

cách khác là chuyên môn phi kinh doanh tác động ngược chiều đến hành vi sử dụng

thông tin tài chính và thông tin MAS. NQT cấp cao có định hướng kinh doanh sẽ tự

tin hơn và có xu hướng sử dụng thông tin tài chính, vì nó phù hợp với đặc điểm

quản trị của họ (Song, 1982; Finkelstein và Hambrick 1996) và với sự không ổn

định về môi trường, thông tin MAS được tổng hợp, tích hợp và kịp thời sẽ giúp các

NQT cấp cao phản ứng nhanh với môi trường bị biến động (Chenhall và Morris,

1986). Bên cạnh đó, các NQT cấp cao với định hướng thiên về kỹ thuật tác động

cùng chiều đến hành vi sử dụng thông tin MAS theo phong cách tương tác hay trao

đổi giữa các NQT cấp cao với nhau để triển khai chiến lược và điều hành hoạt động

(Naranjo-Gil & Hartmann, 2007b). Mặt khác, NQT cấp cao với nền tảng học vấn

định hướng kỹ thuật sẽ tác động tích cực đến hành vi sử dụng thông tin được cung

cấp từ hệ thống hành chính mang nhiều tính đổi mới và hiện đại như thẻ điểm cân

bằng, chi phí dựa trên cơ sở hoạt động… (Wijesinghe và Cộng sự, 2016).

Từ những lập luận trên có thể thấy rằng NQT cấp cao có nền tảng học vấn

định hướng kinh doanh tác động tích cực đến hành vi sử dụng thông tin MAS. Do

đó, tác giả đặt giả thuyết như sau:

H5: NQT cấp cao có nền tảng học vấn định hướng kinh doanh càng cao thì

hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược càng tăng.

Đặc điểm tâm lý khác nhau của những NQT cấp cao và MQH của những NQT

cấp cao này với tổ chức có thể hạn chế hoặc nâng cao hành vi mà họ có thể hình

dung và đưa ra các hành động phù hợp với bối cảnh mà họ đối mặt (Hambrick &

Finkelstein, 1987). Những NQT cấp cao là người chấp nhận rủi ro chuyên nghiệp vì

sự nghiệp của họ phụ thuộc vào hành vi và cách họ đối phó với rủi ro (Maccrimmon

& Wehrung, 1990, trang 422). Họ nên tìm cách đưa ra hành động điều chỉnh và

phân tích kỹ rủi ro kèm theo sự lựa chọn khôn ngoan để họ tự tin hơn về sự thành

công sẽ đạt được khi chấp nhận rủi ro, thay vì chỉ chấp nhận chúng nhằm hướng tổ

chức hoạt động mang tính liều lĩnh (March & Shapira, 1987, trang 1410). Chấp

nhận rủi ro được coi là điều cần thiết để đổi mới và thành công, tuy nhiên, nó khác

với chơi một canh bạc (March & Shapira, 1987, trang 1413).

Khi đối mặt rủi ro, các NQT cấp cao cần có công cụ giúp họ quản trị rủi ro khi

ra quyết định. Các tài liệu cho thấy rằng, những NQT cấp cao sẽ có những nhận

định khác nhau về phạm vi thông tin quản trị mà họ cho là hữu ích khi ra các quyết

định chiến lược (Finkelstein và Hambrick, 1990); và thông tin sẽ đặc biệt được coi

trọng bởi những người có khuynh hướng chọn và theo đuổi chiến lược có rủi ro cao

(Bantel và Jackson, 1989; Jensen và Zajac, 2004). Trong những điều kiện không

chắc chắn cao, các NQT sử dụng nhiều thông tin bên ngoài và định hướng tương lai

được tổng hợp và tích hợp, được cung cấp kịp thời hơn để tạo điều kiện thuận lợi

cho việc ra quyết định của họ nhằm cải thiện hiệu quả tổ chức của họ (Chenhall &

Morris, 1986; Chong & Eggleton, 2003; Mia, 1993). Lúc này, MAS giữ vai trò quan

trọng trong quá trình đo lường rủi ro (bao gồm tổng hợp rủi ro, báo cáo rủi ro và

giám sát rủi ro) mà sự không chắc chắn trong việc ra quyết định quản trị tăng lên

(Winter, 2007) và các hoạt động để quản trị rủi ro (RMA_Risk Management

Activities) được hỗ trợ (Collier và Cộng sự, 2004; Williamson, 2004). Cùng dòng

nghiên cứu này, Rasid và cộng sự (2014) cho rằng các RMA có MQH tích cực đến

4 khía cạnh của MAS vì thông tin MAS cung cấp thông tin có phạm vi rộng, được

tích hợp, tổng hợp cũng như rất kịp thời (Agbejule, 2005: Bouwens và Abernethy,

2000; Chenhall và Morris, 1986).

Phải có cái nhìn toàn diện về tổ chức thì mới có khả năng quản trị rủi ro (Rasid

và Cộng sự, 2014). Trong khi đó, thông tin phạm vi rộng định hướng tới tương lai

sẽ giúp NQT cấp cao đối phó với sự không ổn định gây ra bởi môi trường, họ cũng

cần có thông tin kịp thời để đáp ứng với rủi ro; ngoài ra, thông tin tích hợp theo

chiều dọc giúp NQT cấp cao có thể xác định tác động đến từng khu vực chức năng

của toàn tổ chức từ các quyết định mà họ thực hiện và thông tin tổng hợp theo chiều

ngang sẽ thúc đẩy việc ra quyết định nhờ thông tin bao quát từ nhiều bộ phận, chức

năng khác nhau (Vo & Nguyen, 2020a). Do đó, khi NQT cấp cao có xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị, họ sẽ thực hiện quản lý rủi ro nhiều hơn, do đó dẫn đến hành vi

sử dụng thông tin MAS theo bốn khía cạnh sẽ tăng lên.

H6: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao càng cao thì

hành vi sử dụng thông tin MAS càng tăng.

2.8 Mối quan hệ của chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin MAS.

2.8.1 Đặc điểm

Mặc dù, trong UET không chỉ ra MQH giữa lựa chọn chiến lược và hệ thống

hành chính phức tạp (MAS). Tuy nhiên, trong lý thuyết bất định, Abernethy và

Brownell (1999) phân tích tác động giữa sử dụng thông tin MAS và hành vi thay

đổi chiến lược của tổ chức. Họ kết luận rằng hiệu quả của tổ chức bị ảnh hưởng

mạnh mẽ bởi sự phù hợp trong chiến lược và sử dụng thông tin MAS. Kết quả này

rất quan trọng chứng minh rằng hiệu quả của tổ chức là sự phản ảnh việc sử dụng

MAS phù hợp với chiến lược trong một tổ chức. Ngoài ra, một số nghiên cứu

(Abernethy & Lillis, 1995; Gerdin & Greve, 2004) dựa trên góc nhìn của lý thuyết

bất định đã cho rằng các NQT của tổ chức khi sử dụng thông tin MAS phù hợp với

đặc điểm chiến lược của tổ chức sẽ nâng cao hiệu quả tài chính.

Do các nghiên cứu về mô hình MQH chiến lược và sử dụng thông tin MAS

dựa trên lý thuyết bất định không lý giải được tại sao các NQT cấp cao thực sự sử

dụng MAS theo đặc điểm của họ, cũng như hành vi sử dụng thông tin MAS có liên

quan đến định hướng cũng như lựa chọn và triển khai thực hiện chiến lược của tổ

chức. Mặt khác, nghiên cứu đi trước cho thấy ít có lợi ích của MAS trong việc hỗ

trợ triển khai chiến lược khi chúng được chọn bởi NQT cấp cao (Simons, 1995;

2000), cũng như không giải thích vai trò của đặc điểm NQT cấp cao tác động đến

hành vi sử dụng thông tin MAS cho mục đích thực hiện chiến lược. Thay vì chỉ

quan tâm xem xét tính hữu ích của thông tin MAS của Chenhall & Morriss (1986)

hay thiết kế MAS (Gerdin, 2005), nghiên cứu này xem MAS như là một phần quan

trọng của hệ thống hoạch định và kiểm soát trong tổ chức, cung cấp thông tin cho

NQT cấp cao nhằm hỗ trợ ra quyết định đạt các mục tiêu và thực hiện chiến lược đã

được ban lãnh đạo cấp cao lựa chọn và theo đuổi (Simons, 1995; Chenhall, 2003).

Mặc khác, trong tài liệu về MA, thiết kế và hành vi sử dụng thông tin MAS, là một

thành phần thuộc mảng quản trị chiến lược (Gerdin & Greve, 2004). Do đó, luận án

này sử dụng UET như là nền tảng lý thuyết để dự đoán tác động của lựa chọn chiến

lược đến hành vi sử dụng thông tin MAS. Bên cạnh đó, ngoài chịu tác động của

chiến lược đã lựa chọn đến hành vi sử dụng thông tin MAS, luận án mở rộng khung

nghiên cứu hiện tại liên quan đến việc xem MAS như là một hệ quả bị ảnh hưởng rõ

rệt bởi các đặc điểm của các NQT cấp cao. UET nhấn mạnh rằng các nhận thức, giá

trị của NQT cấp cao ảnh hưởng đến hành vi của họ (lựa chọn chiến lược, sử dụng

thông tin MAS) và hoạt động thực hiện chiến lược được chọn (Carpenter & Cộng

sự, 2004). Do đó, chiến lược thăm dò được xem là trung gian giữa đặc điểm NQT

cấp cao và hành vi sử dụng thông tin MAS (Hình 2.7).

Hệ thống hành chính phức tạp Đặc điểm NQT cấp cao (Sử dụng thông tin MAS)

Lựa chọn chiến lược (Tuổi, Nền tảng học vấn, Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị)

(Chiến lược thăm dò)

Hình 2.7: Mô hình đặc điểm NQT cấp cao – Lựa chọn chiến lược thăm dò – MAS. Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984)

2.8.2 Giả thuyết nghiên cứu.

➢ Lựa chọn chiến lược thăm dò tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS.

Hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược thăm dò đóng vai trò

quan trọng vì nó tổng hợp thông tin quan trọng và kịp thời ở nhiều bộ phận, phạm vi

khác nhau (Ittner và Larker, 1995), giảm bớt sự không ổn định (Gul và Chia, 1994).

Bên cạnh đó, trong quá trình đổi mới của VN, một số chính sách, quy định và luật

có ảnh hưởng đến những thay đổi trong DN sản xuất VN đã được đưa ra (Zhu và

cộng sự, 2008).

Mặt khác, NQT cấp cao trong các tổ chức chọn chiến lược thăm dò cần ra

các quyết định hằng ngày xử lý nhiều vấn đề khác nhau và vì vậy cần thông tin

mang tính kịp thời để phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra, thông tin đó được

tích hợp theo chiều dọc để có cái nhìn thấu đáo vấn đề và có hướng giải quyết phù

hợp hoặc các thông tin phạm vi rộng với các định hướng tương lai, thông tin phi tài

chính để NQT cấp cao không bị động và lường trước được các tình huống khó khăn

mà tổ chức gặp phải (Bouwens & Abernethy, 2000; Langfield –Smith, 1997). Bên

cạnh đó, để đối mặt với các rủi ro của chiến lược thăm dò, thông tin MAS hỗ trợ

việc quản trị rủi ro (Collier & Cộng sự, 2004; Williamson, 2004). MAS giúp đo

lường rủi ro (bao gồm thông tin tổng hợp, các báo cáo và giảm sát rủi ro) (Rasid &

Cộng sự, 2014). Khi ra quyết định, thông tin có được từ MAS giảm sự không chắc

chắn của quyết định (Winter, 2007). Thông tin MAS phạm vi rộng giúp NQT cấp

cao đối phó với rủi ro, cần có thông tin MAS mang tính kịp thời để ứng phó nhanh

với rủi ro, thông tin MAS tích hợp sẽ tích hợp dữ liệu hỗ trợ quản lý rủi ro, thông

tin MAS tổng hợp sẽ tóm tắt thông tin xúc tiến quá trình ra quyết định (Rasid &

Cộng sự, 2014).

Như vậy, có thể thấy rằng hành vi sử dụng thông tin MAS giúp chiến lược thăm

dò được lựa chọn sẽ triển khai một cách thành công do những đặc điểm hữu ích của

thông tin MAS. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết sau.

H7: NQT cấp cao càng có xu hướng lựa chọn chiến lược thăm dò sẽ càng sử

dụng thông tin MAS.

2.9 Hiệu quả tài chính trong mô hình nghiên cứu.

Hiệu quả tài chính là biến phụ thuộc chịu tác động bởi tất cả các biến trong mô

hình nghiên cứu. Tác giả sẽ trình bày lý thuyết để điều chỉnh từ UET thiết lập MQH

ban đầu về các MQH, sau đó lập luận để trình bày giả thuyết nghiên cứu.

2.9.1Tác động của các đặc điểm nhà quản trị cấp cao đến hiệu quả tài chính.

Khoảng trống đã được chỉ ra trong chương 1, ít có nghiên cứu quan tâm đến

hiệu quả tài chính trong các nghiên cứu kế toán dựa trên UET. Mặt khác, theo UET,

đặc điểm NQT cấp cao, chiến lược được lựa chọn và hệ thống hành chính phức tạp

có tác động đến hiệu quả tài chính. Trong nghiên cứu này, đặc điểm NQT cấp cao

đã được tác giả lý giải và lựa chọn là: tuổi, nền tảng học vấn và xu hướng chấp nhận

rủi ro quản trị; chiến lược được chọn là chiến lược thăm dò và hệ thống hành chính

nhận rủi ro quản trị– lựa chọn chiến lược thăm dò – sử dụng thông tin MAS đã được

tác giả trình bày. Do đó, tác giả đề xuất dự đoán MQH trong mô hình như sau (Hình

2.8).

phức tạp là MAS. Ngoài ra, các MQH giữa tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp

Hệ thống hành chính phức tạp

Đặc điểm NQT cấp cao (Hệ thống MAS)

Lựa chọn chiến lược Hiệu quả tài chính

(Tuổi, Nền tảng học vấn, Xu hướng chấp nhận rủi ro) (Chiến lược thăm dò)

Hình 2.8: Mô hình MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao - Chiến lược thăm dò – Hành vi sử dụng thông tin MAS – Hiệu quả tài chính

Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984)

2.9.2 Giả thuyết nghiên cứu

➢ Tuổi của NQT cấp cao tác động đến hiệu quả tài chính.

NQT cấp cao có độ tuổi lớn hơn có ít sức chịu đựng về cả sức khỏe lẫn tinh

thần (Child, 1974) hoặc ít có khả năng tạo ra được ý tưởng mới hoặc học hỏi hành

vi ra quyết định mới (Chown, 1960) và tâm lý duy trì sự ổn định đối với tình trạng

của tổ chức (Alutto & Hrebiniak, 1975). Ngược lại, NQT cấp cao trẻ tuổi hơn cố

gắng tạo ra sự mới lạ, những cách xử lý vấn đề và ra quyết định mới, đồng thời chấp

nhận rủi ro, do đó, về mặt tài chính của tổ chức sẽ có những thay đổi đột ngột

(Hambrick & Mason, 1984). Vì vậy, NQT cấp cao trẻ tuổi hơn sẽ đạt được hiệu quả

tài chính cao hơn hoặc thấp hơn nhiều hơn so với trung bình của ngành, bởi lẽ hành

vi thành công của chiến lược mà họ theo đuổi sẽ quyết định hiệu quả tài chính

(Hambrick & Mason, 1984). Tác động tuổi của NQT cấp cao đến hiệu quả tài chính

của tổ chức đã được thực hiện nhiều nhưng vẫn có nhiều mâu thuẫn trong kết quả.

Mặc dù, Hambrick & Mason (1984) khi đưa ra UET đã đưa ra nhận định không có

MQH giữa tuổi của các NQT cấp cao và hiệu quả tài chính. Đồng quan điểm với

Hambrick & Mason (1984), nhiều học giả cũng cho rằng không có MQH giữa tuổi

của NQT cấp cao và hiệu quả tài chính tổ chức (Bertrand và Schoar, 2003). Nhưng

gần đây, Wei & Cộng sự (2005) cho rằng tuổi càng lớn hơn của NQT cấp cao tác

động đến hiệu quả tài chính một cách tích cực. Do vậy, MQH này vẫn còn nhiều

mâu thuẫn.

Tuy nhiên, có thể thấy rằng NQT cấp cao có độ tuổi nhỏ hơn thường chấp

nhận rủi ro cao hơn những NQT cấp cao có độ tuổi lớn hơn, đồng thời NQT cấp cao

có độ tuổi nhỏ hơn thường nhạy bén để chấp nhận những ý tưởng mới và nhanh

chóng hành động. Tuy nhiên, kinh nghiệm của NQT cấp cao có độ tuổi lớn hơn thì

nhiều hơn và thường suy xét cẩn thận mọi vấn đề, phân tích các thông tin được cung

cấp, dùng kinh nghiệm và phán đoán của họ để đưa ra quyết định, ngoài ra họ còn

trao đổi về sự tin cậy của các thông tin họ có được với các đồng nghiệp khác.

Những đặc điểm này cần thiết đối với việc định hướng và lựa chọn chiến lược mang

tính dài hạn và nhiều rủi ro của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tài chính cao. Mặt khác,

NQT cấp cao có độ tuổi lớn hơn thường có địa vị trong xã hội với nhiều MQH rộng

(Hambrick & Mason, 1984) do đó, họ có thể xoay sở và có những nhận định và

hành động tốt hơn NQT cấp cao có độ tuổi nhỏ hơn. Do đó, đồng quan điểm với

Wei & Cộng sự (2005) nên tác giả cho rằng NQT cấp cao có độ tuổi lớn hơn sẽ tác

động tích cực đến hiệu quả tài chính.

H8: NQT cấp cao có độ tuổi càng lớn sẽ càng có tác động tích cực đến hiệu

quả tài chính.

➢ Học vấn của NQT cấp cao tác động đến hiệu quả tài chính.

Mặc dù, trong mô hình UET, học vấn có tác động đến hiệu quả tài chính, tuy

nhiên học vấn trong UET là học vấn cao hay thấp (tiến sĩ, thạc sĩ hoặc trình độ đại

học), những nhận định ban đầu chưa đưa ra tác động của học vấn theo các định

hướng kinh doanh hoặc phi kinh doanh.

NQT cấp cao có nền tảng học vấn về nghề nghiệp y học thường hướng đến cải

thiện và nhấn mạnh đến quy trình chăm sóc bệnh nhân, thay vì hướng tới cải thiện

hiệu quả tài chính (Kurunma¨ki, 2004). Các NQT cấp cao với định hướng kỹ thuật

đã quen thuộc hơn với quy trình kỹ thuật và rất muốn cải thiện nội dung của các quy

trình kỹ thuật (Finkelstein & Hambrick 1996) và ít hướng tới việc cải thiện hiệu quả

tài chính (Song, 1982), cũng như ít tập trung vào việc đạt được các kiểm soát về tài

chính. Ngược lại, NQT cấp cao với giáo dục về kinh doanh như học vấn thiên về tài

chính và kế toán đã hướng tới việc kiểm soát một cách chi tiết các kết quả của các

hoạt động và quy trình hành chính nhằm cải thiện về mặt tài chính của tổ chức

(Armstrong, 1987) vì họ tự tin, và có xu hướng sử dụng thông tin kinh tế và tài

chính nhằm kiểm soát về mặt tài chính khi quản lý tổ chức (Song 1982; Finkelstein

và Hambrick 1996). Trong lĩnh vực sản xuất, ở cấp điều hành, Bacharach & Cộng

sự (1991) lập luận rằng nhóm NQT cấp cao có nền tảng học vấn theo xu hướng kỹ

thuật chú trọng cao vào sử dụng thông tin nhằm hỗ trợ việc điều hành quy trình sản

xuất mà hiệu quả tài chính của tổ chức ít được họ quan tâm.

Do đó, từ các nhận định và phân tích trên, NQT cấp cao có học vấn định

hướng kinh doanh sẽ tác động hiệu quả tài chính một cách tích cực.

H9: NQT cấp cao càng có nền tảng học vấn định hướng kinh doanh sẽ càng

tác động tích cực đến hiệu quả tài chính.

➢ Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao tác động đến hiệu

quả tài chính.

Trong khi có nhiều nghiên cứu đã xem xét đến chấp nhận rủi ro của tổ chức,

vẫn còn ít sự quan tâm đến xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao tác

động đến hiệu quả tài chính của tổ chức. Trong UET, thì MQH giữa xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị và hiệu quả tài chính vẫn chưa được quan tâm.

Nhiều học giả đã chỉ ra kết quả bổ trợ cho MQH tích cực giữa rủi ro và hiệu quả tài

chính (Keh & Cộng sự, 2002). Đặc biệt, khi đề cập đến MQH giữa chấp nhận rủi ro

của NQT cấp cao và kết quả của tổ chức thì Gupta và Govindarajan (1984) thông

qua kinh nghiệm của nhóm NQT cấp cao tại các bộ phận bán hàng / tiếp thị về đặc

điểm sẵn sàng chấp nhận rủi ro đã chỉ ra rằng xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị cá

nhân NQT cấp cao có tác động tích cực đến hiệu quả của thực hiện chiến lược. Mặt

khác, trong suốt quá trình thị trường hóa và hội nhập nền kinh tế toàn cầu, Chính

phủ Việt Nam đã và đang cơ cấu lại hệ thống kinh tế và pháp luật thông qua việc

ban hành các luật và chính sách mới (Painter, 2003). Đặc biệt, từ năm 2014, các DN

đã hoạt động theo Luật Doanh nghiệp 2014. Các NQT DN sản xuất VN cần lưu ý

những thay đổi này khi ra quyết định. Một khi các NQT thu thập và sử dụng thông

tin liên quan đến các điều kiện kinh doanh mới, họ có thể xác định các mục tiêu,

chính sách và quy trình phù hợp cho công ty, từ đó tạo điều kiện cho họ hoạt động

tốt hơn (Nguyen, 2014). Do đó, hiệu quả tài chính của DN được nâng cao.

Tương tự như vậy, Knight & Cộng sự (2001) đã chỉ ra MQH khi NQT cấp cao

nhận định hành vi rủi ro quản trị tới hiệu quả tài chính và kết quả là có MQH tích

cực giữa hành vi rủi ro quản trị đến hiệu quả tài chính. Vì vậy, đã cho thấy rằng xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính.

H10: NQT cấp cao có xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị càng cao thì càng

tác động tích cực đến hiệu quả tài chính của tổ chức.

➢ Lựa chọn chiến lược thăm dò tác động đến hiệu quả tài chính.

UET đã chỉ ra tác động của một chiến lược được lựa chọn tác động tới hiệu

quả tài chính. Vì vậy, việc chỉ ra rằng MQH giữa lựa chọn một chiến lược cụ thể

như chiến lược thăm dò tác động đến hiệu quả tài chính là có tồn tại và đủ căn cứ.

Tuy nhiên, cần những phân tích thêm để biết được chiều tác động.

Có nhiều mâu thuẫn trong kết quả của các nghiên cứu. Việc lựa chọn chiến

lược không ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính (Chong & Chong, 1997). Ngược lại,

chiến lược thăm dò tác động tích cực đến hiệu quả tài chính (Köseoglu & Cộng sự,

2013; Croteau Bergerson, 2001) và hiệu quả phi tài chính (Köseoglu & Cộng sự,

2013). Tuy nhiên, việc lựa chọn một chiến lược đổi mới như chiến lược thăm dò để

đáp ứng với môi trường không ổn định đặc biệt là DN sản xuất, đối thủ cạnh tranh

xuất hiện ngày càng nhiều, sự biến đổi liên tục về nhu cầu và thị hiếu của khách

hàng, công nghệ phát triển … chiến lược thăm dò mang tính đột phá với những sáng

tạo, và đáp ứng được những yêu cầu này (Vo & Nguyen, 2020b). Do đó, tác giả cho

rằng lựa chọn chiến lược thăm dò sẽ có tác động đến hiệu quả tài chính của DN tích

cực, do đó giả thuyết được đưa ra như sau:

H11: Xu hướng lựa chọn chiến lược thăm dò càng tăng thì hiệu quả tài chính

của DN càng cao.

➢ Hành vi sử dụng thông tin MAS tác động đến hiệu quả tài chính.

MAS thường được xem là hệ thống tạo thông tin MA cho người dùng nội bộ cũng

là một hệ thống hành chính phức tạp và trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính

(Hambrick và Mason, 1984; Heibl, 2014). Việc thiết kế và sử dụng MAS cần quan

tâm đến nhiều yếu tố (ví dụ: cơ cấu tổ chức, môi trường biến động, hành vi cạnh

tranh, công nghệ, chiến lược cạnh tranh và quy mô DN). Mặc dù vậy, không thể

thiết kế MAS tốt nhất và sử dụng chung cho tất cả các tổ chức (Cadez và Guing,

2008; Chenhall, 2003). Do đó, đặc thù tổ chức quyết định cấu trúc MAS (Abdel-

Kader và Luther, 2008) và MAS được coi là một nhân tố không thể bắt chước được.

Hơn nữa, thông tin từ MAS khi được xử lý và nó trở thành kiến thức cho các NQT

cấp cao và nó là lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược độc đáo, một nguồn lực

quan trọng (Collier, 2015). Thông tin MAS có thể hỗ trợ quy trình ra quyết định của

NQT cấp cao để phản ứng với sự năng động của môi trường (Downie, 1997). Ngoài

ra, MAS là một phần của MCS (Collier, 2015), và được xem là ngôn ngữ chung có

thể dùng để so sánh và đối chiếu kết quả thu được theo từng hoạt động (Otley,

1987, trang 64) khi thực hiện chiến lược, từ đó thúc đẩy tìm kiếm nguyên nhân sai

lệch (Downs, 1966) giúp NQT cấp cao thay đổi hành vi phân bổ, sử dụng các nguồn

lực (Collier, 2015, trang 39). Thêm vào đó, hành vi sử dụng thông tin MAS của

NQT có thể giúp người quản lý hiểu rõ hơn về các chức năng của họ. Điều này có

thể giúp các NQT hoàn thành các chức năng này để nâng cao hiệu quả tài chính cho

tổ chức (Nguyen, 2014).

Mặt khác, hành vi sử dụng thông tin MAS tác động tích cực đến hiệu quả tài

chính dưới góc nhìn của lý thuyết bất định (Nguyen, 2018). Xuất phát từ các nghiên

cứu đi trước và chính từ những đặc điểm hữu ích của thông tin MAS sẽ giúp ích cho

NQT cấp cao khi ra quyết định từ đó nâng cao hiệu quả tài chính của tổ chức.

H12: NQT cấp cao càng sử dụng thông tin MAS thì càng có tác động tích cực đến

hiệu quả tài chính của DN.

2.10 Vai trò của biến điều tiết trong mô hình UET.

Mặc dù công bố ban đầu của UET năm 1984 đã đưa ra một nguồn cảm hứng

lớn cho dòng điều tra thực nghiệm kéo dài đến ngày nay, nhưng theo thời gian cũng

đã có một số bổ sung cho UET. Trong số đó, sự xuất hiện của hai biến điều tiết

quan trọng: (1) Tùy quyền quản trị và (2) Nhu cầu công việc của người điều hành.

Hai biến điều tiết này ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của UET một cách mạnh

mẽ (Hiebl, 2014).

Hai biến điều tiết này như một cách để dung hòa hai quan điểm trái ngược về

tác động của các NQT cấp cao đối với chiến lược/đầu ra của tổ chức (Hambrick &

Finkelstein, 1987). Một quan điểm, xuất phát từ truyền thống rất phổ biến của quản

trị chiến lược, quan điểm này cho rằng các NQT cấp cao ảnh hưởng rất lớn đến

những gì xảy ra với tổ chức của họ. Quan điểm thứ hai bắt nguồn từ quan điểm cạnh

tranh (Hannan & Freeman, 1977) và lý thuyết thể chế mới (DiMaggio & Powell,

1983) thì lại cho rằng các NQT cấp cao có ít vai trò vì các tổ chức bị cuốn theo bởi

các yếu tố bên ngoài và bị ràng buộc bởi một loạt các quy ước và quy tắc bên trong

tổ chức. Hambrick & Finkelstein (1987) lập luận rằng cả hai quan điểm này đều có

giá trị, tuy nhiên các quan điểm này cần xem xét sự tồn tại của hành vi tùy quyền

quản trị hoặc phạm vi hành động của các NQT cấp cao.

Đối với quan điểm thứ nhất đã cho ra đời vai trò điều tiết của tùy quyền quản

trị (Hambrick, 2007). Khi sự tùy quyền quản trị tồn tại mà không có sự ràng buộc,

đó là khi có nhiều lựa chọn thay thế hợp lý khi ra các quyết định của NQT cấp cao.

Ý nghĩa vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị đối với UET rất sâu sắc vì nó hỗ trợ

UET dự đoán kết quả của tổ chức tốt hơn so với mô hình gốc ban đầu năm 1984 và

đã được nhiều tác giả khẳng định là nhân tố điều tiết quan trọng bổ sung cho UET

(Crossland & Hambrick, 2011; Finkelstein & Hambrick, 1990). Đối với quan điểm

thứ hai, gần đây, Hambrick & Cộng sự (2005) đã giới thiệu một biến điều tiết thứ

hai: Nhu cầu công việc điều hành. Hambrick & Cộng sự (2005) cho rằng mặc dù

hình ảnh phổ biến là các NQT cấp cao hoạt động và điều hành công việc dưới áp

lực lớn, nhưng thực tế là các công việc của NQT cấp cao khác nhau về hành vi khó

khăn của họ. Ví dụ, một số NQT cấp cao hoạt động trong môi trường tuyệt vời và

có cấp dưới rất có năng lực, trong khi những người khác không có những thuận lợi

này. Họ lập luận rằng nhu cầu công việc điều hành xuất phát từ ba nhóm yếu tố:

thách thức trong nhiệm vụ (ví dụ: điều kiện thực hiện và triển khai chiến lược khác

biệt nhau), thách thức về hiệu quả (ví dụ: xuất phát từ yêu cầu chủ sở hữu hoặc hội

đồng quản trị) và tham vọng của nhà điều hành (ví dụ: mong muốn của nhà điều

hành đạt được hiệu quả tối đa). Cũng giống với vai trò của tùy quyền quản trị,

Hambrick & Cộng sự (2005) cho rằng nhu cầu công việc điều hành là một biến điều

tiết tiềm năng và quan trọng làm tăng khả năng dự đoán và ảnh hưởng của UET đối

với các nghiên cứu trong tương lai.

Như vậy, có thể thấy rằng vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị và nhu cầu

công việc điều hành là những biến bổ sung cho UET và có vai trò rất quan trọng.

Nhưng Hambrick & Cộng sự (2005, trang 336) đã cho rằng nghiên cứu thực nghiệm

về nhu cầu công việc điều hành vẫn chưa được bắt đầu và họ dự đoán rằng việc đo

lường sẽ khó khăn. Mặt khác, Hiebl (2014) cho rằng mặc dù mảng quản trị dựa trên

UET đã thực hiện nhiều về vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị nhưng nhân tố

điều tiết này vẫn đang hạn chế trong lĩnh vực kế toán và MA; cho nên ông kêu gọi

các nghiên cứu tiếp theo nên quan tâm nhiều hơn nữa vai trò điều tiết của tùy quyền

quản trị khi dựa trên nền tảng của UET. Do đó, từ việc khó khăn trong đo lường

nhân tố nhu cầu công việc và kêu gọi của Hiebl (2014), nghiên cứu này đã chọn tùy

quyền quản trị là biến điều tiết trong mô hình và phân tích.

2.10.1 Vai trò điều tiết của tùy quyền quản trị (Managerial Discretion).

Hambrick & Finkelstein (1987) đưa ra khái niệm tùy quyền quản trị đầu tiên.

Họ xác định tùy quyền quản trị là phạm vi hành động của NQT cấp cao (Hambrick

& Finkelstein, 1987, trang 371). Hay nói cách khác, tùy quyền quản trị là hành vi

ảnh hưởng của NQT cấp cao (dựa vào phạm vi hành động trong việc quản trị) đối

với một vấn đề phát sinh cụ thể (Hambrick & Finkelstein, 1987). Tùy quyền quản

trị cao sẽ đưa đến nhiều lựa chọn để quyết định một vấn đề (Campbell & Cộng sự,

2012) và phạm vi hành động rộng hơn (Hambrick & Abrahamson, 1995) và tùy

quyền quản trị không chỉ định hướng cho NQT cấp cao khi chọn một chiến lược mà

thậm chí là khi sử dụng và thiết kế một hệ thống hành chính phức tạp (Hambrick,

2007). Ban đầu, tùy quyền quản trị gồm đặc điểm môi trường, đặc điểm bên trong

tổ chức và đặc điểm thuộc cá nhân NQT cấp cao hoặc là sự kết hợp của ba đặc điểm

nêu trên. Bảng 2.6 ban đầu được xây dựng bởi Hambrick & Finkelstein (1987) thể

hiện các đặc điểm của tùy quyền quản trị chỉ bao gồm ba đặc điểm. Sau đó, Peteraf

& Reed (2007) đã thêm một đặc điểm thể hiện đặc điểm hoạt động và được Phillips

& Cộng sự (2011) tổng hợp lại thể hiện trong Bảng 2.6. Một cách khái quát, có thể

dự đoán rằng, tập hợp các đặc điểm thuộc tùy quyền quản trị thể hiện các hạn chế

hoặc tăng cường sức mạnh (vai trò điều tiết) cho các MQH giữa đặc điểm thuộc tâm

lý/đặc điểm nhân khẩu học của NQT cấp cao – hành vi sử dụng thông tin MAS.

Bảng 2.6: Các nhân tố thể hiện tùy quyền quản trị

Đặc điểm môi trường Đặc điểm tổ Đặc điểm NQT Đặc điểm hoạt

chức cấp cao động

Sản phẩm khác biệt Tuổi Mức kỳ vọng Độ phức tạp

Tăng trưởng thị trường Quy mô Cam kết thực hiện Không ổn định

Cấu trúc ngành công Văn hóa Chấp nhận sự mơ Khả năng quan

nghiệp sát được hồ

Hành vi đầu tư Nhận thức phức

vốn tạp

Nguồn lực sẵn Điểm kiểm soát

có nội tại

Quyền lực bên Sự nhạy bén về

trong chính trị

Nguồn: Phillips & Cộng sự (2011)

Dựa vào UET, đặc điểm nhân khẩu học (tuổi và học vấn) và đặc điểm tâm lý

(xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị) tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò,

hành vi sử dụng thông tin MAS và hiệu quả tài chính. Từ các luận cứ trên và dựa

trên UET, tác giả dự đoán rằng tùy quyền quản trị có vai trò điều tiết trong MQH

giữa đặc điểm nhân khẩu học (Tuổi, học vấn), đặc điểm tâm lý (xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị) – và hành vi sử dụng thông tin MAS của các NQT cấp cao.

Các yếu tố cá nhân thể hiện đặc điểm của tùy quyền quản trị đặc biệt ít được

chú ý (Wangrow và Cộng sự, 2015). Tập trung vào hành vi chiến lược của NQT cấp

cao, các nghiên cứu sẽ thường có xu hướng chọn các đặc điểm thuộc cá nhân

(Powell & Cộng sự, 2011); do đó, các đặc điểm thuộc cấp độ cá nhân thể hiện cho

tùy quyền quản trị được chú trọng và lựa chọn trong nghiên cứu này. Liên quan đến

cấp độ cá nhân, ILOC là một đặc điểm tâm lý của NQT cấp cao phản ánh hành vi

tùy quyền quản trị ở cấp độ cá nhân (Hambrick và Finkelstein, 1987; Wangrow &

Cộng sự, 2015). Tuy nhiên, ILOC của NQT cấp cao với vai trò điều tiết trong mô

hình UET vẫn ít được nghiên cứu và được xem là một biến đầy tiềm năng trong

tương lai (Hiebl, 2014; Vo & Nguyen, 2020a, 2020b). Do đó, với những khởi nguồn

và thực tế hiện tại, dựa trên UET, nghiên cứu này dự đoán ILOC của NQT cấp cao

giữ vai trò điều tiết trong mô hình.

2.10.2 Điểm kiểm soát nội tại (Internal Locus of control).

Điểm kiểm soát là một khái niệm tâm lý liên quan đến tính cách của NQT cấp cao

và giải thích hành vi con người trong tổ chức; và được xem là một nhân tố ảnh

hưởng đến quy trình ra quyết định của NQT cấp cao (Thompson, 2011). Điểm giới

hạn của một con người được cho là có giới hạn nội tại hoặc ngoại tại (Rotter, 1966).

Khi đó, đối với tâm lý của một cá nhân, Rotter (1966) chia các cá nhân thành những

người có ILOC (người đó tin rằng, trong cuộc sống của họ, các sự kiện xảy ra phần

lớn là do chính hành động và nổ lực của họ) và những người có điểm kiểm soát

ngoại tại (những người này tin rằng số phận của họ bị định đoạt bởi may mắn, bởi

những người khác hoặc cơ hội vô tình có được). Những người có ILOC thường

hạnh phúc hơn và làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, ngược lại, người có điểm

kiểm soát ngoại tại (ELOC) lại thường bỏ cuộc nhanh chóng khi khó khăn, hiểu rõ

hạn chế bản thân và thường đặt mục tiêu trong cuộc sống của họ thấp. Như vậy, có

thể thấy rằng ILOC và điểm kiểm soát ngoại tại là hai đặc điểm tính cách hoàn toàn

đối lập nhau của con người nói chung và của NQT cấp cao trong một tổ chức nói

riêng. Mặt khác, trong quá trình cải cách, các DN sản xuất VN buộc phải nâng cao

năng lực cạnh tranh, tính linh hoạt và hiệu quả (Zhu và cộng sự, 2008).

Dựa trên UET và lập luận trên, có thể thấy rằng ILOC có vai trò điều tiết trong

MQH giữa đặc điểm nhân khẩu học (Tuổi, học vấn), đặc điểm tâm lý (Xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị) – Hệ thống hành chính phức tạp (MAS) của các NQT cấp

cao. Tác giả đưa ra mô hình vai trò điều tiết của ILOC trong Hình 2.9:

Điểm kiểm soát nội tại

Hệ thống hành chính phức tạp Sử dụng thông tin MAS Đặc điểm NQT cấp cao (Tuổi, Nền tảng học vấn, Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị)

Hình 2.9: Vai trò điều tiết của điểm kiểm soát nội tại trong mô hình Nguồn: Điều chỉnh từ Hambrick & Mason (1984) và Hambrick (2007)

2.10.3 Giả thuyết nghiên cứu.

➢ Điểm kiểm soát nội tại điều tiết MQH giữa tuổi và hành vi sử dụng

thông tin MAS.

MAS là một hệ thống hành chính phức tạp (Chenhall & Morris, 1986) và UET

chỉ ra tùy quyền quản trị điều tiết MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hệ thống

hành chính phức tạp. ILOC là một đặc tính của tùy quyền quản trị (Hambrick &

Finkelstein, 1989). Do đó, dựa vào UET, nghiên cứu này đưa ra nhận định ban đầu

về vai trò điều tiết của ILOC trong MQH giữa tuổi và hành vi sử dụng thông tin

MAS để thực hiện chiến lược.

Khi triển khai chiến lược thăm dò, các NQT cấp cao cần có một hệ thống kiểm soát

để biết liệu công việc có theo kế hoạch hay không và hành động kịp thời nếu công

việc không như họ mong đợi (Collier, 2015). Tuy nhiên, đặc điểm của họ phải phù

hợp với hệ thống này (Hambrick & Mason, 1984). Các NQT cấp cao định hướng

ILOC có nhiều khả năng biết khi nào thông tin có liên quan và khi nào thì không

(Lefcourt, 1982). MAS được coi là một công nghệ ưu việt để tích hợp thông tin các

hoạt động đa dạng khi thực hiện chiến lược và cung cấp trách nhiệm rõ ràng (Otley

& Cộng sự, 1995), có khả năng tổng hợp và tích hợp thông tin giữa các bộ phận

khác nhau (Collier, 2015, trang 42). Rahman (1976) chỉ ra rằng NQT cấp cao có độ

tuổi càng cao thì lúc đó khả năng tự tin để sử dụng thông tin và ra quyết định càng

giảm (Taylor, 1975) và họ cần nhiều thời gian để suy xét các thông tin (Hambrick &

Mason, 1984). Mặt khác, với NQT cấp cao có ILOC thì họ tự tin với năng lực của

mình và luôn cố gắng làm việc tích cực, họ luôn suy nghĩ và tìm kiếm mọi thông tin

để đảm bảo cho việc ra quyết định của mình được đúng đắn nhất (Vo & Nguyen,

2020b). Do đó, với ILOC càng cao thì NQT cấp cao có độ tuổi nhỏ hơn càng tự tin

hơn với bản thân mình khi sử dụng thông tin MAS và cố gắng sử dụng, phân tích để

có được hành động hợp. Mặt khác, hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh

chóng và cạnh tranh cao, các DN sản xuất VN cần khuyến khích các NQT linh hoạt

hơn, năng động, nổ lực và tự tin trong công việc của họ, để thích ứng với một số sự

kiện không ổn định (Nguyen, 2014).

Cùng với vai trò ưu việt của thông tin MAS được nhận thấy bởi NQT cấp cao

có độ tuổi nhỏ hơn, nên NQT cấp cao sẽ càng sử dụng thông tin MAS khi có ILOC

càng cao.

Do đó, có thể nói rằng, NQT cấp cao có định hướng ILOC càng tăng thì thông

tin về MAS càng được coi là hữu ích và phù hợp với họ nên họ càng sử dụng nhiều

hơn.

H13: NQT cấp cao có xu hướng ILOC sẽ có vai trò điều tiết tích cực đến

MQH giữa độ tuổi NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin MAS.

➢ Điểm kiểm soát nội tại điều tiết MQH giữa học vấn và hành vi sử dụng

thông tin MAS.

Học vấn là một đặc điểm nhân khẩu học của NQT cấp cao và dựa vào UET, Nghiên

cứu này khẳng định đặc điểm ILOC sẽ điều tiết MQH giữa học vấn và hành vi sử

dụng thông tin MAS. NQT cấp cao với học vấn định hướng kinh doanh càng muốn

cải thiện hiệu quả tổ chức họ càng mong muốn sử dụng thông tin MAS vì những

thông tin từ nó mang lại giúp họ kiểm soát được công việc có đi đúng hướng đã

vạch ra hay không và điều chỉnh kịp thời (Collier, 2015). Khi NQT cấp cao có

ILOC càng cao, họ càng tự tin vào bản thân mình sẽ làm tốt mọi việc và họ tự tin

biết khi nào cần sử dụng thông tin để hỗ trợ họ ra quyết định thực hiện chiến lược

đã chọn, cho nên khi định hướng ILOC càng tăng thì thông tin về MAS càng được

coi là hữu ích (Lefcourt, 1982) và như đã lập luận ở giả thuyết H5 nên NQT cấp cao

với định hướng ILOC sẽ phù hợp với NQT cấp cao có học vấn định hướng kinh

doanh khi sử dụng thông tin MAS. Ngược lại, NQT cấp cao với học vấn phi kinh

doanh họ sẽ trao đổi, tương tác với với NQT cấp cao khác hoặc các cộng sự để nhận

định về thông tin MAS được cung cấp và thường dựa phán đoán để ra quyết định;

điều đó cho thấy rằng họ còn có sự phụ thuộc vào người khác và may mắn trong

phán đoán của họ; dựa vào khái niệm của điểm kiểm soát ngoại tại, đặc điểm này sẽ

tăng cường cho MQH giữa học vấn phi kinh doanh và hành vi sử dụng thông tin

MAS (tương tác và chuẩn đoán) (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b). Mặt khác, trong

quá trình cải cách, các DN sản xuất VN đã chuyển từ sử dụng một hệ thống kế toán

truyền thống (mang tính tài chính và hướng về quá khứ) sang một hệ thống kế toán

mới gắn với hiệu quả tài chính của tổ chức và nỗ lực của từng cá nhân nhà NQT cấp

cao (Zhu, 2002).

Vì vậy, khi ILOC càng cao, NQT cấp cao càng có học vấn định hướng kinh

doanh thì hành vi sử dụng thông tin MAS để thực hiện chiến lược càng tăng.

H14: NQT cấp cao có xu hướng ILOC sẽ có vai trò điều tiết tích cực đến

MQH giữa học vấn và hành vi sử dụng thông tin MAS.

➢ Điểm kiểm soát nội tại điều tiết mối quan hệ giữa xu hướng chấp nhận

rủi ro quản trị của NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin MAS.

Môi trường càng năng động hoặc không ổn định có MQH tích cực với xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao. Mặc dù NQT cấp cao chấp nhận

rủi ro trong quá trình lựa chọn chiến lược cũng như ra quyết định, nhưng chấp nhận

rủi ro không có nghĩa là một cạnh bạc mà phải chắc thắng nhiều hơn (Shapira,

1987). Muốn làm được, đòi hỏi NQT cấp cao phải có những cơ sở vững chắc và

thông tin phải đáng tin cậy. Lúc này, thông tin MAS rất hữu ích cho họ. Đặc biệt,

với những NQT cấp cao có ILOC cao, họ càng tự tin với những quyết định của

mình thì càng cần những cơ sở và thông tin càng phải có độ hữu ích và tin cậy cao.

Do đó, có thể nói rằng nếu càng có nhiều thông tin MAS hữu ích thích hợp với xu

hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao, ILOC càng thể hiện vai trò điều

tiết trong MQH giữa xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị và hành vi sử dụng thông

tin MAS. Kết hợp với giả thuyết (H6), khi xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của

NQT cấp cao càng cao, họ sẽ tăng sử dụng thông tin MAS và MQH này càng tăng

lên khi ILOC của họ càng cao.

H15: NQT cấp cao có xu hướng ILOC sẽ có vai trò điều tiết tích cực đến

MQH giữa xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao và hành vi sử

dụng thông tin MAS.

2.11 Vai trò biến trung gian

Trong mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đề xuất ban đầu, tác giả không đề cập

đến vai trò biến trung gian. Tuy nhiên, việc thực hiện kiểm định vai trò biến trung

gian góp phần tăng thêm giá trị cho kết quả nghiên cứu, cũng như kết quả từ kiểm

định vai trò biến trung gian giúp tác giả có cơ sở đáng tin cậy để có những phân

tích, bàn luận thêm cho các câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu chính của luận án.

Ngoài ra, trong mô hình UET do Hambrick & Mason đề xuất, vai trò trung gian của

các biến: lựa chọn chiến lược và sử dụng hệ thống hành chính phức tạp đã được

nhận định và dự đoán thông qua mô hình đề xuất (Hình 2.3). Do đó, nếu bỏ qua

bước kiểm tra và phân tích này, với nhận định chủ quan của tác giả sẽ là một thiếu

sót.

Vai trò trung gian tồn tại khi có MQH giữa hai biến thông qua biến thứ ba.

Biến thứ ba này được định nghĩa như một trung gian trong MQH giữa hai biến kia

(Baron & Kenny, 1986; Mia, 1993). Tác động trực tiếp của các biến A và C lên B

(đường dẫn b và c) và của biến A đến B (đường dẫn c) được minh họa trong Hình

2.10. Theo Baron và Kenny (1986), biến C đóng vai trò trung gian khi thỏa các điều

kiện: (1) biến A phải có tương quan đáng kể với biến C (tức là Đường dẫn a); (2)

biến C (trung gian) có tương quan đáng kể với biến B (tức là Đường dẫn b). Đặc

biệt, khi đường dẫn c giảm xuống 0 (không có tác động trực tiếp), lúc này vai trò

trung gian của C được chứng minh là tồn tại thì thể hiện vai trò trung gian mạnh

nhất.

Hình 2.10: Vai trò biến trung gian

Nguồn: Baron and Kenny (1986, trang 1176)

Từ các giả thuyết trực tiếp (H1 đến H12), các điều kiện để hai biến: lựa chọn

chiến lược thăm dò và sử dụng thông tin MAS đóng vai trò trung gian trong một số

MQH được đáp ứng. Cụ thể hơn, trong nghiên cứu này, tác giả dự đoán lựa chọn

chiến lược thăm dò đóng vai trò trung gian trong MQH giữa: (1) đặc điểm NQT cấp

cao – hiệu quả tài chính, (2) đặc điểm NQT cấp cao – hành vi sử dụng thông tin

MAS; hành vi sử dụng thông tin MAS đóng vai trò trung gian trong MQH giữa: (1)

lựa chọn chiến lược thăm dò và hiệu quả tài chính và (2) đặc điểm NQT cấp cao và

hiệu quả tài chính.

2.12 Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Trong các nội dung đã trình bày, tác giả đã hệ thống toàn bộ các khái niệm

liên quan đến các biến trong mô hình nghiên cứu, cũng như lý luận việc lựa chọn

các biến để thực hiện nghiên cứu. Trình bày lý thuyết nền tảng của nghiên cứu là

UET. Tác giả đã dựa vào các nghiên cứu trước kết hợp với UET để đề xuất 15 giả

thuyết nghiên cứu (gồm 12 giả thuyết trực tiếp và 3 giả thuyết điều tiết). Sau đây,

tác giả trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất trong Hình 2.11.

Điểm kiểm soát nội tại

H15 H14 H13 (+) (+) (+) H4 (-)

Tuổi Sử dụng thông tin MAS H5 (+)

H12 (+)

H8 (+) H6 (+)

H9 (+) Nền tảng học vấn Hiệu quả tài chính

H10 (+)

H11 (+) H7 (+) H1 (-)

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

H2 (+)

Lựa chọn chiến lược thăm dò H3 (+)

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày về UET và các đặc điểm của NQT cấp cao được lựa

chọn tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin MAS.

Đồng thời, dựa vào UET, tác giả lập luận để dự đoán và lập giả thuyết về MQH

giữa đặc điểm NQT cấp cao - hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò – hành vi sử

dụng thông tin MAS – hiệu quả tài chính và xem xét vai trò điều tiết của ILOC

trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin MAS và đề

xuất mô hình nghiên cứu. Tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành lập luận, xây dựng PPNC

trong chương 3.……………………………………………………………………..

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu.

Xác định và đo lường các đặc điểm NQT cấp cao gồm: (1) nhân khẩu học

(tuổi, học vấn) và (2) tâm lý (xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị) tác động đến hành

vi lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi sử dụng thông tin MAS, hiệu quả tài chính

của tổ chức và vai trò điều tiết của ILOC trong một số MQH là những mục tiêu

chính được xem xét. Các MQH này được trình bày qua 15 giả thuyết (Hình 2.11).

Phương pháp hợp lý để kiểm định các giả thuyết đã nêu sẽ được biện luận, quy trình

biện luận bao gồm 4 bước:

Bước 1: Diễn giải PPNC được lựa chọn.

Ở bước này, nhiều PPNC được nêu ra, phân tích ưu và nhược điểm của mỗi

phương pháp. Sau đó, rút ra kết luận để chọn PPNC cho luận án. Đồng thời, quy

trình tiến hành cũng được thiết kế và xây dựng.

Bước 2: Thiết kế thang đo

Tác giả dựa vào các tài liệu ở Chương 2 có được khái niệm của các biến trong

mô hình, tiến hành biện luận và thảo luận để xây dựng thang đo ban đầu cho các

biến này. Sau đó, tiến hành thiết kế bảng câu hỏi ban đầu, điều chỉnh bảng câu hỏi

thông qua phỏng vấn nhóm; sau đó thực hiện kiểm tra trước và kiểm tra sau để có

được bảng câu hỏi thực hiện nghiên cứu sơ bộ.

Bước 3: Nghiên cứu sơ bộ để đánh giá thang đo

Sau khi thực hiện khảo sát sơ bộ, dữ liệu thu được sẽ được kiểm tra xem liệu

các thang đo có đáp ứng với các điều kiện sơ bộ ban đầu về thống kê hay không;

phù hợp điều kiện về môi trường và đặc điểm hoạt động của các DN sản xuất tại

VN không.

Bước 4: Thiết kế nghiên cứu chính thức.

Ở bước sau cùng này, chương trình nghiên cứu chính thức được xây dựng và

hoàn thiện, dữ liệu được tiến hành thu thập chính thức nhằm thu được số liệu; từ đó,

đưa vào các thủ tục thống kê làm căn cứ kiểm định giả thuyết.

3.2 Diễn giải phương pháp nghiên cứu được lựa chọn.

3.2.1 Chiến lược thực hiện nghiên cứu

Việc lựa chọn từ các PPNC khác nhau để vận dụng vào luận án này luôn được

tác giả cân nhắc, cơ bản có ba phương pháp để thực hiện: PPNC định tính, PPNC

định lượng và PPNC hỗn hợp. Việc nhận thức luận của ba phương pháp là khác

nhau dẫn đến cách tiếp cũng hoàn toàn khác nhau:

- PPNC định tính: do PPNC này tập trung vào phát hiện những thực tại xã hội

thể hiện sự hiểu biết bản chất của hoàn cảnh và mang tính định hướng của quá trình

ở cấp độ vi mô. Xuất phát từ những bản chất nội tại của phương pháp, đòi hỏi người

nghiên cứu có những hiểu biết sâu về vấn đề nghiên cứu nên thường thì dữ liệu có

được do họ đến hiện trường để thu thập và mẫu thường nhỏ (Nguyễn Đình Thọ,

2013).

- PPNC định lượng: nhờ vào sử dụng các phép đo lường để lượng hóa dữ liệu

có được. Dữ liệu thường được dùng để kiểm nghiệm các giả thuyết; do đó phương

pháp này mang tính định hướng kết quả và phương pháp này phản ánh hành vi của

con người (Saunders và cộng sự, 2009). Tuy nhiên, điểm yếu của PPNC này chính

là các cuộc nghiên cứu thu được ít thông tin hơn so với phương pháp định tính do

bảng câu hỏi có cấu trúc thường được dùng trong PPNC này. Điểm mạnh là trong

thời gian ngắn, nó vẫn thu được dữ liệu với số lượng tương đối lớn; từ ngữ sẽ đơn

giản và dễ hiểu đối với rất nhiều người; dữ liệu thu được có thể dễ dàng so sánh và

đắc lực hỗ trợ cho quy trình nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

- PPNC hỗn hợp là phương pháp mà việc vận dụng cả hai phương pháp nêu

trên với trật tự linh hoạt để thiết kế và kiểm định lý thuyết khoa học (Nguyễn Đình

Thọ, 2013). Ở khía cạnh này, khi các giả thuyết đề xuất khá nhiều thì PPNC định

lượng là phù hợp. Tuy nhiên, một số khái niệm mang tính đặc thù của DN sản xuất

ở VN (như biến MAS), vì vậy cần đánh giá và xây dựng các khái niệm này lại tại

VN. Với đặc điểm này, PPNC định tính là thích hợp. Từ những biện luận đã nêu,

PPNC hỗn hợp là chiến lược phù hợp tốt nhất cho luận án.

Gần đây, hai phương pháp chính thường được dùng để ước lượng các MQH

trong một mô hình cấu trúc tuyến tính; đó là: (1) CB-SEM và (2) PLS-SEM. Theo

Hair & Cộng sự (2017), mỗi phương pháp thích hợp với những bối cảnh khác nhau;

tuy nhiên, trong trường hợp lý thuyết chưa phát triển thì nên sử dụng PLS-SEM

thay vì CB-SEM. Trong nghiên cứu này, phương pháp PLS-SEM được dùng để ước

lượng các MQH trong mô hình vì nhiều lí do: (1) mặc dù UET đã xuất hiện từ năm

1984 và sử dụng nhiều trong lĩnh vực quản trị nhưng đối với lĩnh vực kế toán, nó

chỉ mới được áp dụng gần đây và với biến chính trong mô hình này là hành vi sử

dụng thông tin MAS lại có rất ít nghiên cứu dựa trên UET để thực hiện; (2) PLS-

SEM hoạt động hiệu quả với cỡ mẫu nhỏ, mô hình phức tạp (cỡ mẫu nghiên cứu

này là 234 với 15 giả thuyết); do đó việc chọn phương pháp PLS-SEM sẽ hợp lý

hơn; (3) PLS-SEM có thể xử lý dễ dàng các mô hình đo lường nguyên nhân và kết

quả, đặc biệt là mô hình xuất hiện các thang đo đơn biến và đa biến (trong khi CB-

SEM không thể hoạt động với thang đo đơn biến trong mô hình); trong khi có hai

thang đo đơn biến (tuổi và học vấn) nên PLS-SEM thực hiện các thuật toán dễ dàng

hơn so với sử dụng CB-SEM và cuối cùng, PLS-SEM có độ nhạy thống kê cao hơn

so với CB-SEM. Từ những lập luận trên, tác giả đã chọn phương pháp PLS-SEM để

thực hiện PPNC định lượng chính và dùng để ước lượng các MQH trong mô hình.

3.2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Từ lập luận đã nêu, chương trình thực hiện được thể hiện như sau:

+ Đơn vị phân tích là các DN sản xuất thuộc nhiều ngành sản xuất khác nhau.

+ Đối tượng nghiên cứu là các CEO, Tổng giám đốc, và Giám đốc.

+ Ba bước của quy trình:

Định tính - Bảng câu hỏi sơ bộ ban đầu được hình thành thông qua nghiên cứu tài

liệu và tiến hành bổ sung, sửa chữa sau phỏng vấn nhóm. Sau đó, trước khi hoàn

thành, nó được tiếp tục chỉnh sửa và bổ sung thông qua thực hiện kiểm tra trước và

kiểm tra sau. Cuối cùng, bảng câu hỏi dùng để khảo sát sơ bộ đã được hoàn thành.

Định lượng - Nghiên cứu sơ bộ - Mẫu thực tế gồm 113 quan sát.

Định lượng - Nghiên cứu chính thức – Mẫu thực tế gồm 234 quan sát.

Hình 3.1 Thể hiện quy trình thực hiện:

Xác định mục tiêu

Xác định vấn đề

Thảo luận nhóm

Bản thảo câu hỏi

(n = 5)

Nghiên cứu tài liệu

điều tra

Thực hiện kiểm tra

trước và kiểm tra sau

Mô hình, giả thuyết

Bảng câu hỏi điều tra sơ bộ

bảng câu hỏi

( n = 6)

Tương quan biến

Nghiên cứu sơ bộ -

Đánh giá độ tin cậy thang đo

tổng và

định lượng

Cronbachs‘

(n = 113)

Alpha

Phân tích nhân tố

Trọng số nhân tố

khám phá (EFA)

và phương sai trích

Bảng câu hỏi điều tra chính thức

BƯỚC 1

Nghiên cứu chính

thức định lượng

-Đánh giá mô hình đo lường

Kiểm tra

(n = 234)

-Đánh giá mô hình cấu trúc

giả thuyết

BƯỚC 2

Kết luận, đề xuất

BƯỚC 3

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu - (Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

3.3 Nghiên cứu định tính xây dựng thang đo.

Bảy khái niệm cần được đo lường gồm: tuổi, học vấn, xu hướng chấp nhận rủi

ro quản trị, chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin MAS, ILOC và Hiệu quả tài

chính. Khái niệm thông tin MAS đo lường bằng thang đo đa biến (bậc 2), các khái

niệm tuổi, học vấn (thang đo đơn biến), các thang đo còn lại: xu hướng chấp nhận

rủi ro quản trị, chiến lược thăm dò, ILOC, và Hiệu quả tài chính được đo lường

bằng thang đo đa biến (bậc 1). Đối tượng được chọn tham gia phỏng vấn nhóm là CEO, Tổng giám đốc và

Giám đốc từ nhiều loại hình DN sản xuất có quy mô vừa và lớn. Vì họ tác động đến

chiến lược được chọn cũng như hành vi sử dụng thông tin từ MAS để theo đuổi

chiến lược mà họ đã chọn. Khi thảo luận nhóm cần từ 05 đến 10 thành viên

(Bolderston, 2012, trang 71). Do khả năng hạn chế, tác giả chọn số lượng thành

viên là 5 thành viên. Tất cả năm thành viên đều là giám đốc tại các DN thuộc năm

ngành nghề sản xuất khác nhau, qua giới thiệu bản thân tất cả năm chuyên gia đều

có độ tuổi trên 40, trình độ đại học và nắm giữ vị trí giám đốc tại đơn vị trên ba năm

(Phụ lục 2). Do đó, các chuyên gia có đủ kinh nghiệm, hiểu biết cơ bản về kinh tế,

kinh doanh và tài chính kế toán tại DN để trả lời và tham gia buổi thảo luận. Mặc dù

năm chuyên gia đều có DN tại Long An (để thuận tiện cho tác giả thực hiện thảo

luận nhóm tập trung) nhưng với các loại hình sản xuất khác nhau (may mặc, bao bì,

hóa chất, nhựa, giày) vẫn có thể đại diện cho các NQT cấp cao ở các tỉnh, khu vực

khác một cách tương đối. Qua thảo luận nhóm, thang đo MAS cần được bổ sung

một biến quan sát để thích hợp tại VN, thang đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

và điểm kiểm soát nội tại được điều chỉnh giản lược một số từ ngữ, nội dung theo

góp của chuyên gia, riêng thang đo chiến lược thăm dò và hiệu quả tài chính được

giữ nguyên như thang đo gốc ban đầu (Phụ lục 3). Sau thảo luận nhóm, tác giả sẽ

chỉnh sửa lại bảng câu hỏi theo đóng góp của nhóm thảo luận. Tiếp theo, trước khi

thực hiện khảo sát sơ bộ, kiểm tra trước và kiểm tra sau được thực hiện để đảm bảo

nội dung dễ hiểu, tránh hiểu nhầm nghĩa đối với người được khảo sát.

3.3.1. Tuổi của NQT cấp cao.

Tuổi trong nghiên cứu này là thang đo đơn biến. Có nhiều cách chọn đo lường

tuổi của đối tượng khảo sát. Tuy nhiên, tựu chung lại có ba cách đo lường: cách thứ

nhất, đo lường tuổi bằng cách yêu cầu đối tượng khảo sát ghi đúng số tuổi của họ

(Pavlatos, 2012), cách thứ hai, chia tuổi thành nhiều nhóm với đại diện mỗi nhóm là

một thang đo likert từ “1 đến 5” để chạy mô hình (Shore & Cộng sự, 2003;

Oshagbemi, 2004) và cuối cùng là chọn một độ tuổi từ đó chia ra tuổi thành hai

nhóm (Hiebl, 2017). Gần đây MQH về tuổi - chiến lược, tuổi – CMS thì nhiều

nghiên cứu thiên về xu hướng đo lường tuổi bằng cách thứ hai (Shore & Cộng sự,

2003; Oshagbemi, 2004), tức là đo lường độ tuổi bằng nhiều nhóm khác nhau với

đại diện mỗi nhóm là một thang đo từ 1 đến 5 (năm nhóm tuổi của NQT cấp cao

gồm: 1/ < 30; 2/ 30-39; 3/ 40-49; 4/ 50-59 và 5/ >= 60). Nghiên cứu này, đang dựa

vào đặc điểm của NQT cấp cao tác động đến chiến lược thăm dò và đến MAS, nó

cùng hướng với các nghiên cứu về đặc điểm NQT cấp cao – chiến lược – CMS. Do

đó, tác giả chọn cách đo lường tuổi bằng thang đo 5 điểm.

3.3.2. Nền tảng học vấn của NQT cấp cao.

Nền tảng học vấn trong nghiên cứu này là thang đo đơn biến. Với mục tiêu đo

lường nền tảng học vấn theo hai định hướng: (1) định hướng học vấn phi kinh

doanh và (2) định hướng học vấn kinh doanh. Nhiều nghiên cứu đã đo lường học

vấn theo khía cạnh này (Naranjo-Gil và Cộng sự, 2009; Pavlatos, 2012; 2018). Khi

thực hiện khảo sát, các NQT cấp cao được hỏi để chỉ ra nền tảng học vấn bằng số

năm học theo hai hướng:

(1) Định hướng kinh doanh: Quản trị kinh doanh, kinh tế học, marketing, kế toán… và

(2) Định hướng phi kinh doanh: Kỹ thuật, Kiến trúc, Hóa học, Sinh học …

Sau đó, xây dựng thang đo nền tảng học vấn bằng cách chia số năm học vấn theo

định hướng kinh doanh cho tổng số năm học tập theo cả hai hướng. Cách đo lường

ở bảng 3.1:

Bảng 3.1: Thang đo lường nền tảng học vấn của NQT cấp cao

Số năm học tập theo định

Số năm học tập theo

Tổng

số năm

Chỉ số thể hiện

hướng kinh doanh (Quản

định hướng phi kinh

học tập theo cả

định hướng nền

trị kinh doanh, kinh tế

doanh (Kỹ thuật, Kiến

hai định hướng

tảng học vấn

học, marketing,

kế

trúc, Hóa học, Sinh

kinh doanh và

của NQT cấp

toán…)

học,…)

phi kinh doanh

cao

(1)

(2)

(3)

(4)

A + B

A / (A +B)

Nguồn: Tác giả tự phân tích và thiết lập

Theo Naranjo-Gil và Cộng sự (2006, 2007a) nếu chỉ số thể hiện định hướng

học vấn của NQT cấp cao là 1, điều đó thể hiện định hướng nền tảng học vấn kinh

doanh của NQT cấp cao ở mức cao nhất. Ngược lại nếu chỉ số này là 0 điều này thể

hiện định hướng học vấn phi kinh doanh của NQT cấp cao ở mức cao nhất. Do đó,

dựa vào suy luận của Naranjo-Gil và Cộng sự (2006, 2007a), nếu chỉ số cột (4) ở

bảng 3.1 được tính ra là >= 0,5 cho thấy nền tảng học vấn của NQT cấp cao thiên về

định hướng kinh doanh. Ngược lại, nếu chỉ số này < 0,5 thể hiện nền tảng học vấn

của NQT cấp cao theo định hướng phi kinh doanh (Wijesinghe & Cộng sự, 2016).

3.3.3 Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao.

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao được đo lường trên bốn

biến quan sát (thang đo đa biến bậc 1). Ban đầu, thang đo này được Covin & Slevin

(1989) xây dựng đo lường ba thành phần và có chín biến quan sát: đổi mới, chủ

động và rủi ro. Sau đó, Kraiczy & Cộng sự (2015) đã loại bỏ bớt năm biến quan sát

và ông lý giải việc loại bỏ này nhằm giảm bớt độ phức tạp của thang đo ban đầu.

Nhưng ông cũng đã khẳng định việc loại bỏ các biến này vẫn bảo đảm độ tin cậy và

đăng trên tạp chí Journal of Product innovation Management rất uy tín (Phụ lục 5).

Do đó, tác giả nhận thấy thang đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của Kraiczy &

Cộng sự (2015) được điều chỉnh từ Covin & Slevin (1989) là tin cậy (Bảng 3.2).

Bảng 3.2: Thang đo lường xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

RT1 Tôi đặc biệt chú trọng vào hoạt động R&D, dẫn đầu công

nghệ, và đổi mới của tổ chức trong ngành

Tôi có xu hướng thiên về các dự án có rủi ro cao RT2

Tôi tin rằng do bản chất của môi trường nên nhiều hành RT3

Kraiczy động mang tính liều lĩnh là cần thiết để đạt mục tiêu của tổ

& Cộng chức.

sự (2015) Khi phải đối mặt với các tình huống ra quyết định liên

RT4 quan đến kết quả không chắc chắn, tôi thường có thái độ

liều lĩnh, tích cực để khai thác tối đa các cơ hội tiềm năng.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Các biến đo lường xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao trong

bảng 3.2, sử dụng thang đo 5 điểm (trong đó 1 = Rất không đồng ý và 5 = Rất đồng

ý).

3.3.4 Lựa chọn chiến lược thăm dò.

Ban đầu, thang đo chiến lược được phát triển bởi Miles & Cộng sự (1978).

Tuy nhiên, phương pháp đo lường này quá phức phạp đòi hỏi phải phỏng vấn sâu,

tốn kém và kết quả lại phụ thuộc nhiều vào người phỏng vấn với những nhận định

chủ quan và không thu thập được số liệu được từ nhiều đối tượng khảo sát trong

thời gian ngắn. Các thang đo khác nhau đã được phát triển dựa vào phương pháp đo

lường ban đầu của Miles & Cộng sự (1978). Gần đây, Helmig và Cộng sự (2014) đã

tổng quan các phương pháp đo lường chiến lược. Ba nhóm chính của các phương

pháp đo lường: (1) đo lường theo cách phỏng vấn sâu như đề xuất ban đầu của

Miles & Cộng sự (1978), (2) đo lường bằng thang đo likert và các thang đo này thể

hiện cả bốn loại chiến lược của Miles & Cộng sự (1978), tùy theo số điểm mà người

trả lời chọn và xếp loại vào loại chiến lược (3) phát triển thang đo lường cho từng

loại chiến lược. Cách đo lường thứ nhất gặp điểm yếu như phân tích ở trên về thang

đo ban đầu của Miles & Cộng sự (1978), cách đo lường thứ hai thì tính chính xác

không cao vì một biến quan sát đo lường cho cả bốn loại chiến lược, cách đo lường

thứ ba (thuộc loại thang đo đa biến bậc 1) khắc phục được nhược điểm của các

phương pháp đo lường trên được Segev & Cộng sự (1987) thiết lập. Đồng thời

thang đo này cũng được sử dụng nhiều và bài viết xây dựng thang đo được đăng

trên tạp chí rất uy tín Strategic Management Journal nên đảm bảo tính tin cậy cao

(Phụ lục 5). Do đó, thang đo của Segve & Cộng sự (1987) được sử dụng (Bảng 3.3).

Bảng 3.3: Thang đo lường chiến lược thăm dò

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

PRO1 Công ty dẫn đầu sự đổi mới trong ngành

PRO2 Công ty hoạt động tạo ra nhiều dòng sản phẩm

PRO3 Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác định

lại theo định kỳ

PRO4 Công ty tin tưởng vào việc trở thành người đi đầu trong

Segev & ngành công nghiệp phát triển các sản phẩm mới.

Cộng sự PRO5 Không phải tất cả những nỗ lực đầu tư của công ty để trở

(1987). thành người đi đầu phát triển sản phẩm mới trong một

ngành công nghiệp là tạo ra lợi nhuận ngay.

PRO6 Công ty phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu ban đầu

về các cơ hội trong môi trường đang hoạt động

PRO7 Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới

của hoạt động cạnh tranh trong ngành.

PRO8 Công ty không duy trì sức mạnh thị trường trong tất cả

các lĩnh vực mà nó hoạt động.

Các thành phần và các biến đo lường chiến lược thăm dò trong bảng 3.3 sử

dụng thang đo 5 điểm (trong đó 1 = Rất không đồng ý và 5 = Rất đồng ý).

3.3.5 Sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị.

Để đo lường thang đo thông tin MAS, thang đo gốc ban đầu được xây dựng

bởi Chenhall & Morris (1986) và đã phỏng vấn người trả lời bằng cách chỉ ra tính

hữu ích của thông tin MAS trên bốn khía cạnh: phạm vi rộng, kịp thời, tích hợp và

tổng hợp. Đây là thang đo đa biến bậc 2 – thuộc loại thang đo lường kết quả. Tuy

nhiên, một số tác giả đã phê bình tính hợp lý theo cách đo lường này (Agbejule,

2005; Patiar, 2005). Họ cho rằng tính hữu ích của thông tin MAS không thể giải

thích một cách hoàn chỉnh và hợp lý trong MQH giữa thông tin MAS và hiệu quả

mà tính hữu ích đó tạo ra mà phải là hành vi sử dụng thông tin MAS (Phụ lục 5).

Thêm vào đó, Patiar (2005, trang 154) cho rằng các NQT nhận thức được tính sẵn

có và hữu ích của thông tin MAS ở hành vi cao, nhưng khi nào họ thực sự có hành

vi sử dụng thông tin đó thì họ mới biết được giá trị hữu ích của các thông tin đó. Do

đó, luận án này đo lường hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT cấp cao.

Tuy nhiên, khái niệm MAS trong DN sản xuất tại VN vẫn còn cần điều chỉnh

để thích hợp. Các tổ chức được khảo sát là các DN sản xuất. Do đó, khi xây dựng

thang đo lường, bên cạnh việc kế thừa, thảo luận nhóm tập trung được thực hiện để

xây dựng thang đo MAS trong ngành sản xuất. Kết quả cho rằng các biến quan sát

đều tương tự Agbejule (2005). Tuy nhiên, các NQT cấp cao khi phỏng vấn nhóm

cho rằng các công ty đang được khảo sát là các DN sản xuất, mà các báo cáo dự

toán như dự toán hoạt động và tài chính (ví dụ như: dự toán tiêu thụ, sản xuất, tồn

kho, tiền và bảng cân đối kế toán …) được NQT cấp cao phê duyệt để cả tổ chức và

NQT cấp dưới có căn cứ để bám sát thực hiện, hay tác động của các thông tin bên

ngoài phải được lượng hóa thành các dự toán để NQT cấp cao có cái nhìn sâu sắc

hơn ảnh hưởng của các hoạt động bên ngoài, từ đó điều chỉnh hành vi quản trị của

họ phù hợp với thực tế (Phụ lục 3).

Trong DN sản xuất, các thông tin phi tài chính đặc trưng khác cũng đã được

nhóm phỏng vấn nêu ra đó là thông tin hoạt động (như hành vi tiêu hao nguồn lực

DN, thời gian phân phối & chất lượng sản phẩm, hiệu suất nhân viên, khả năng tùy

chỉnh sản phẩm, hoặc phúc lợi của công nhân sản xuất). Thêm vào đó, đa số thành

viên tham gia phỏng vấn nhóm nhấn mạnh rằng hai loại thông tin nêu trên là rất

quan trọng đối với họ trong quá trình điều hành và triển khai chiến lược thành công.

Như vậy, từ thảo luận nhóm (Phụ lục 3), kết quả hình thành thang đo lường

MAS gồm 5 biến của thông tin phạm vi rộng- đã thêm một biến quan sát về dự

toán, 4 biến của thông tin kịp thời, 3 biến thông tin tổng hợp và 4 biến thông tin tích

hợp (Bảng 3.4).

Bảng 3.4: Thang đo lường sử dụng thông tin MAS

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

Thông tin ở phạm vi rộng

Thông tin được cung cấp liên quan đến các sự kiện có thể xảy ra

BS1 trong tương lai (ví dụ như các quy định và luật mới).

Thông tin phi tài chính được cung cấp liên quan đến thông tin sản

BS2 xuất & thị trường (như tăng trưởng thị phần).

Agbejule Thông tin phi kinh tế được cung cấp như thông tin khách hàng,

(2005) BS3 các MQH của DN, thái độ của chính phủ và cơ quan bảo vệ

người tiêu dùng, các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh

Thông tin được cung cấp về các yếu tố bên ngoài tổ chức, chẳng

BS4 hạn như điều kiện kinh tế, tăng trưởng dân số, phát triển công

Tác

giả

tổng hợp từ

nghệ, v.v.

thảo

luận

BS5 Thông tin dự toán về doanh thu, chi phí sản xuất, tiêu thụ và dự

nhóm (Phụ

toán hàng tồn kho,…

lục 3)

Thông tin mang tính kịp thời

TL1 Thông tin khi được yêu cầu đến ngay lập tức theo yêu cầu.

TL2 Thông tin được cung cấp một cách tự động khi đưa yêu cầu vào

hệ thống thông tin của tổ chức hoặc ngay khi quá trình xử lý yêu

cầu thông tin hoàn tất

Agbejule TL3 Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin liên quan

(2005) đến sự kiện này được báo cáo cho NQT cấp cao.

100

Báo cáo được cung cấp cho NQT cấp cao thường xuyên một cách

TL4 có hệ thống, thường xuyên, ví dụ: báo cáo hàng ngày, báo cáo

hàng tuần….

Thông tin mang tính tổng hợp

AG1 Thông tin trong các biểu mẫu cho phép NQT cấp cao phân tích

những nhiệm vụ quản trị cần thực hiện. Agbejule

(2005) Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong các

AG2 khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng / hàng quý /

hàng năm, xu hướng, so sánh, v.v.)

Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào các mô

AG3 hình quyết định (như: phân tích chiết khấu dòng tiền)

Thông tin mang tính tích hợp

IG1 Thông tin chi phí mà NQT có được từ các bộ phận khác nhau

trong tổ chức.

IG2 Các mục tiêu chính xác cho mỗi hoạt động được cung cấp đến

Agbejule cho tất cả các bộ phận trong tổ chức.

(2005) IG3 Thông tin liên quan đến tác động mà các quyết định của một

NQT cấp cao ảnh hưởng đến hiệu quả của các bộ phận khác

IG4 Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà tác động đến

toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng ngược lại của các NQT cấp cao

khác đối với lĩnh vực thuộc trách nhiệm Ông/Bà.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Thang đo thông tin MAS trong bảng 3.4 sử dụng thang đo 5 điểm (trong đó 1

= Không sử dụng hoặc sử dụng rất ít và 5 = Luôn sử dụng).

3.3.6 Hiệu quả tài chính.

Khi đo lường hiệu quả tài chính (thang đo đa biến bậc 1), Nguyen (2018) đã

kế thừa các nghiên cứu của Jaworski & Kohli (1993) và Calontone & Cộng sự,

101

(2002) và có điều chỉnh cho phù hợp với môi trường VN (Phụ lục 5). Các nghiên

cứu này đo lường hiệu quả tài chính với các tổ chức từ nhiều ngành nghề khác nhau

vẫn đảm bảo tính so sánh cao, do đó các chỉ số đã nói ở trên có khả năng so sánh

càng cao trong cùng một ngành. Có nhiều lý do để lựa chọn thang đo likert để đo

lường hiệu quả tài chính của DN, theo Justin & Cộng sự (1994) thì do một số

nguyên nhân nổi bật như sau: (1) dữ liệu kế toán không phải lúc nào cũng sẵn có

cho NQT cấp cao khi thực hiện trả lời khảo sát và (2) một số thông tin tài chính

không được công bố ra công chúng ngoại trừ các công ty niêm yết. Do đó, hiệu quả

tài chính dựa vào sự ước lượng của NQT cấp cao so với các đối thủ cạnh tranh gần

gũi nhất trong cùng một ngành sản xuất là hợp lý. Mặt khác, các NQT cấp cao chắc

chắn có thể so sánh một cách ước lượng khá chính xác hiệu quả tài chính của họ với

các đối thủ cạnh tranh gần cùng ngành (Justin & Cộng sự, 1994). Thang đo hiệu quả

tài chính được thể hiện trong Bảng 3.5.

Bảng 3.5: Thang đo lường hiệu quả tài chính

Biến quan sát Ký Nguồn

hiệu

PER1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Nguyen (2018) PER2 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

PER3 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

PER4 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

PER5 Chỉ tiêu lợi nhuận của toàn DN

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Dựa vào kiến thức và hiểu biết của người khảo sát, họ sẽ ước lượng tình trạng

hiệu quả tài chính của công ty họ điều hành so với các đối thủ cạnh tranh gần trong

cùng một ngành sản xuất ở mỗi câu hỏi. Thang đo lilert 5 điểm được sử dụng trong

mỗi câu hỏi. Toàn bộ mẫu chia thành năm nhóm, tương ứng với mỗi nhóm sẽ được

gán cho một điểm đại diện trong mỗi câu hỏi quan sát, trong đó 1= Thấp hơn rất

nhiều, 2= Thấp hơn, 3= Ngang bằng, 4= Cao hơn, 5 = Cao hơn rất nhiều so với các

102

đối thủ gần trong cùng ngành.

3.3.7 Điểm kiểm soát nội tại

Điểm kiểm soát nội tại được xây dựng đầu tiên bởi Rotter (1966). Mueller &

Cộng sự (2001) đã giản lược thang đo của Rotter (1966) và còn lại 10 thang đo. Gần

đây, Chan & Cộng sự (2016) phát triển dựa trên thang đo gốc của Rotter (1966) và

Mueller & Cộng sự (2000), giản lược lại còn 3 thang đo (Bảng 3.6 và Phụ lục 5).

Bảng 3.6: Thang đo lường điểm kiểm soát nội tại

Mã hóa Nội dung Nguồn

ILOC1 Tôi tin rằng nỗ lực có thể thay đổi cuộc sống của bản

Chan & Cộng thân

sự (2016) ILOC2 Tôi tin rằng hành vi nổ lực của bản thân quyết định kết

quả

ILOC3 Tôi thường áp dụng cách tiếp cận chủ động các vấn đề

trong cuộc sống của bản thân.

Người được hỏi chỉ ra sự đồng thuận (trong đó: 1= Rất không đồng ý, 5 = Rất đồng

ý).

3.4 Thực hiện kiểm tra trước và kiểm tra sau.

Sau khi phỏng vấn nhóm, một bản tổng hợp các thang đo (Phụ lục 6) được sử

dụng để thiết lập bản thảo câu hỏi lần đầu. Trước khi có bảng câu hỏi để khảo sát sơ

bộ cần thực hiện kiểm tra trước bản thảo để đảm bảo tất cả những người trong mẫu

đọc bản thảo câu hỏi lần đầu dễ hiểu và hiểu đúng nghĩa. Khi thực hiện kiểm tra

trước cần nhóm từ 5 đến 10 người (Bolderston, 2012), tác giả chọn 06 đối tượng

tham gia (Xem phụ lục 04).

Bước 1: Lựa chọn người tham gia kiểm tra trước.

Do mẫu chính thức là CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc các DN sản xuất quy

mô vừa và lớn. Do đó, để bản thảo câu hỏi được chỉnh sửa phù hợp với cách nhìn

nhận của một NQT cấp cao thuộc ngành sản xuất, tác giả chọn người tham gia kiểm

tra trước là CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc các DN sản xuất quy mô vừa và lớn

và một giảng viên giảng dạy MA (hỗ trợ tác giả về điều chỉnh từ ngữ thang đo).

103

Bước 2: Thực hiện kiểm tra trước.

Để thực hiện kiểm tra trước, tác giả sẽ phát bản thảo câu hỏi (phiên bản đã

chỉnh sửa theo góp ý từ thảo luận nhóm) cho từng người (2 người online và 3 người

trực tiếp), quan sát họ đánh bảng câu hỏi và trả lời thắc mắc những từ ngữ khó hiểu,

đồng thời ghi chú lại các thắc mắc đó.

Bước 3: Thảo luận sau khi kiểm tra trước.

Người khảo sát sau khi hoàn thành bảng câu hỏi. Tác giả lắng nghe những

đóng góp về nội dung và từ ngữ để chỉnh sửa, hoàn thiện bảng câu hỏi. Sau đó, thực

hiện kiểm tra sau bản thảo câu hỏi sau khi đã chỉnh sửa để đảm bảo người trả lời đã

hiểu rõ nội dung, ngôn ngữ dễ hiểu, nội dung xúc tích đối với họ và chắc rằng

không cần thêm bất cứ điều chỉnh nào.

Kết luận, sau khi thực hiện kiểm tra trước, các thành viên tham gia đều cho

rằng thang đo BS2- Thông tin phi tài chính được cung cấp liên quan đến thông

tin sản xuất & thị trường (như tăng trưởng thị phần) gây khó khăn cho người

trả lời vì câu hỏi bao gồm cả thông tin sản xuất và thị trường, mà thông tin phi tài

chính sản xuất đặc biệt có ý nghĩa đối với NQT cấp cao của DN sản xuất. Do đó đối

tượng tham gia đã góp ý nên tách ra hai câu hỏi. Vì vậy, sau quá trình kiểm tra

trước tác giả đã tách câu hỏi BS2 thành hai câu hỏi BS2 (thể hiện thông tin phi

tài chính liên quan đến thị trường) và BS6 (thể hiện thông tin phi tài chính về

sản xuất). Tiếp theo, tác giả thực hiện kiểm tra sau (cũng với các thành viên đã thực

hiện kiểm tra trước) để đảm bảo việc chỉnh sửa khắc phục nhược điểm mà việc thực

hiện kiểm tra trước đã chỉ ra và đảm bảo không cần điều chỉnh gì thêm. Sau quá

trình kiểm tra trước và kiểm tra sau, thang đo MAS đã bổ sung thêm một thang đo

BS6, các thang đo khác vẫn giữ nguyên. Cuối cùng, sau quá trình này, tác giả đã

hoàn thiện được các thang đo để thực hiện nghiên cứu sơ bộ (Phụ lục 7 trình bày

tóm tắt các thang đo sau khi kiểm tra trước và sau).

3.5 Nghiên cứu sơ bộ đánh giá thang đo.

3.5.1. Thiết kế khảo sát

Bảng câu hỏi sơ bộ gồm 6 phần:

104

Phần thứ nhất: thu thập thông tin chung của người trả lời: tên người trả lời, tên của

tổ chức, địa chỉ, lĩnh vực hoạt động, hình thức sở hữu, quy mô DN. Phần thứ hai: Thông tin về đặc điểm NQT cấp cao

Phần thứ ba: Đánh giá tâm lý ILOC.

Phần thứ tư: đo lường xu hướng lựa chọn chiến lược thăm dò.

Phần thứ năm: đo lường hành vi sử dụng thông tin MAS.

Phần thứ sáu: đo lường hiệu quả tài chính của tổ chức.

3.5.2 Nghiên cứu sơ bộ đánh giá thang đo.

3.5.2.1 Mô tả quy trình điều tra.

Đối tượng trả lời là CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc tại các DN sản xuất.

Mẫu được khảo sát chủ yếu tại TP.HCM và các tỉnh Bình Dương, Long An do theo

Sách trắng 2020 (Bộ Kế hoạch và đầu tư, 2020) thì nơi đây tập trung số lượng lớn

các vùng, khu công nghiệp của cả nước và thuận tiện với khả năng khảo sát trực

tiếp của tác giả (trong Sách trắng DN năm 2020 trang 73 thì TP.HCM, Bình Dương

và Long An đã chiếm gần 50% tổng số lượng DN của cả nước) và đề tài cũng khảo

sát một số DN miền trung và miền bắc VN (Phụ lục 20). Hai phương pháp gửi bảng

câu hỏi được sử dụng: (1) trực tiếp đến đối tượng khảo sát trong các DN sản xuất

thông qua các MQH với tác giả và (2) qua thư điện tử (địa chỉ email cá nhân được

thu trên trang web của các Hội doanh nhân, Hiệp hội DN, Các Club doanh nhân, và

thông tin website của DN...)

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn để lấy mẫu trong nghiên cứu

này, 1.334 bảng câu hỏi được phát ra (trong đó: 834 bảng được thu thập thông qua

công cụ Google Form và 500 bảng câu hỏi gửi trực tiếp đến các NQT cấp cao của

DN sản xuất). Trong 834 bảng câu hỏi (một đường link tiếng việt – Phụ lục 8 và

một đường link tiếng anh - Phụ lục 9, để người khảo sát lựa chọn) gửi đến NQT cấp

cao, tổng số bảng câu hỏi nhận lại được là 115 bảng. Sau khi loại trừ các bảng trả

lời là DN nhỏ và không hợp lý, 52 bảng được đưa vào phân tích. Trong 500 bảng

câu hỏi gửi trực tiếp đến NQT cấp cao (400 bảng tiếng việt và 100 bảng tiếng anh),

số bảng câu hỏi nhận lại là 172 bảng (152 bảng tiếng việt và 20 bảng tiếng anh), sau

105

khi loại trừ các DN có quy mô nhỏ và không hợp lý, 61 bảng câu hỏi được đưa vào

phân tích. Như vây, tổng số 113 phiếu được sử dụng. Thời gian thực hiện từ tháng

4/2020 đến tháng 6/2020. 3.5.2.2 Độ tin cậy của thang đo

Mỗi nghiên cứu có những nhận định khác nhau; trong khi Garson (2008) cho

rằng Cronbach’s alpha có thể thấp hơn 0,6; ngược lại, Hair và cộng sự (2010) lại

cho rằng Cronbach ‘s alpha bắt buộc phải > 0,7. Theo Nguyễn Đình Thọ (2013),

Cronbach’s alpha nhằm đo lường độ tin cậy của một thang đo nên sử dụng hệ số

tương quan biến - tổng, khi hệ số này lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì đạt yêu cầu

(Nunnally, 1978; Peterson, 1994).

Kết quả đánh giá độ tin cậy từng thang đo được trình bày chi tiết trong phụ lục

10:

➢ Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị: Ở bảng Đánh gíá độ tin cậy thang

đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị (Phụ lục 10), Cronbach’s alpha = 0,816 >

0,6 và hệ số tương quan biến - tổng của các biến quan sát thay đổi từ 0,557 đến

0,745 (đều lớn hơn 0,3). Do đó, cả 4 biến đạt độ tin cậy.

➢ Chiến lược thăm dò: Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo chiến lược thăm

dò (Phụ lục 10), Cronbach’s alpha = 0,822 > 0,6 và ngoại trừ biến PRO4 – Công ty

tin tưởng vào việc trở thành người đi đầu trong ngành công nghiệp phát triển các

sản phẩm mới có tương quan biến-tổng -0,001 < 0,3; các hệ số còn lại của 7 biến

quan sát thay đổi từ 0,610 đến 0,706 (tức đều lớn hơn 0,3). Như vậy, cả bảy biến

trong thang đo chiến lược thăm dò đều đạt độ tin cậy. Thêm vào đó, nếu bỏ biến

PRO4 thì Cronbach’s alpha sẽ tăng lên một cách đáng kể là 0,886. Như vậy, biến

PRO4 vi phạm yêu cầu tương quan biến - tổng và nếu loại PRO4 thì Cronbach ‘s

alpha tăng lên. Ngoài ra, nếu xét về nội dung quan sát của biến PRO4, nếu PRO4 bị

loại, thì biến PRO3 – Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác định lại

theo định kỳ và PRO7 – Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới của

hoạt động cạnh tranh trong ngành - cũng thể hiện được hành động của tổ chức luôn

thay đổi sản phẩm theo biến động của nhu cầu thị trường, nó thể hiện được niềm tin

106

của tổ chức phát triển các sản phẩm mới trong ngành. Vì vậy, việc loại biến PRO4

trong thang đo chiến lược thăm dò là đủ cơ sở. Sau khi loại biến PRO4, Cronbach ‘s

alpha lần 2 = 0,886 > 0,6 và tương quan biến tổng thay đổi từ 0,658 đến 0,738 (đều

> 0,3). Như vậy, sau khi loại PRO4, điều chỉnh đánh lại tên, thang đo chiến lược

thăm dò gồm 7 biến: PRO1, PRO2, PRO3, PRO4, PRO5, PRO6, PRO7.

➢ MAS phạm vi rộng: Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo MAS phạm vi

rộng (Phụ lục 10) có Cronbach’s alpha = 0,923 > 0,6 và tương quan biến - tổng

biến đổi từ 0,701 đến 0,870 (đều > 0,3). Do đó, các thang đo MAS phạm vi rộng

đều đạt độ tin cậy.

➢ MAS mang tính kịp thời: Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo MAS kịp

thời (Phụ lục 10) cho thấy, Cronbach’s alpha = 0,750 > 0,6 và tương quan biến -

tổng biến đổi từ 0,439 đến 0,680 (đều > 0,3). Do đó, thang đo MAS mang tính kịp

thời đều đạt độ tin cậy.

➢ MAS mang tính tổng hợp: Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo MAS tổng

hợp (Phụ lục 10) cho thấy, Cronbach’s alpha = 0,908 > 0,6 và tương quan biến -

tổng biến đổi từ 0,775 đến 0,857 (đều > 0,3). Do đó, các thang đo MAS mang tính

tổng hợp đều đạt độ tin cậy.

➢ MAS mang tính tích hợp: Bảng đánh giá Độ tin cậy thang đo MAS tích

hợp (Phụ lục 10) cho thấy, Cronbach’s alpha = 0,808 > 0,6 và tương quan biến -

tổng biến đổi từ 0,687 đến 0,845 (đều > 0,3). Do đó, thang đo MAS mang tính tích

hợp đều đạt độ tin cậy.

➢ Hiệu quả tài chính: Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo hiệu quả tài chính

(Phụ lục 10) cho thấy, Cronbach’s alpha = 0,816 > 0,6 và tương quan biến - tổng

thay đổi từ 0,540 đến 0,653 (đều > 0,3). Như vậy, cả 5 biến trong thang đo đều đạt

độ tin cậy.

➢ Điểm kiểm soát nội tại: Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo điểm kiểm

soát nội tại (Phụ lục 10) cho thấy, hệ số Cronbach’s alpha = 0,769 > 0,6 và hệ số

tương quan biến - tổng thay đổi từ 0,552 đến 0,641 (đều lớn hơn 0,3). Do đó, các

thang đo ILOC đều đạt độ tin cậy.

107

3.5.2.3 Phân tích nhân tố khám phá.

Các biến quan sát không đạt bị loại bỏ sau khi đánh giá độ tin cậy, các thang

đo còn lại tiếp tục đưa vào phân tích EFA để đánh giá giá trị thang đo.

Việc EFA cần quan tâm các điều kiện (Bảng 3.7):

Bảng 3.7: Các điều kiện khi thực hiện EFA

Điều Kiểm định/ Điều kiện Ghi chú Nguồn

kiện Thuộc tính

p-value < 5% Nếu điều kiện không

Thứ Kiểm định Bartlett và KMO >= 0,5 thỏa thì dữ liệu không

nhất thể phân tích EFA

Số lượng nhân tố Chỉ số Eigenvalue >

Nguyễn được trích =1

Đình Thứ >= 0,4 Trọng số nhân tố Có thể chấp nhận được

Thọ hai Trọng số chênh chênh lệch λiA-λiB > Chênh lệch này < 0,3

(2013) lệch λiA-λiB > 0,3 0,3 thì nên loại bỏ biến này

do hai biến này tương

đương nhau

Tổng phương sai >=50% Phần riêng và sai số

phải nhỏ hơn phần trích

chung

Chúng ta chỉ đủ điều kiện khẳng định mô hình EFA là phù hợp khi các điều

kiện trên được đáp ứng khi thực hiện EFA. Sau đây, tác giả tiếp tục trình bày chiến

lược EFA. Chiến lược phân tích EFA: Xuất phát từ lý do cỡ mẫu nhỏ (chỉ 113 quan sát

để đưa vào phân tích). Do đó, nếu tất cả các biến đưa vào phân tích cùng lúc sẽ gặp

vấn đề về kích thước mẫu mà thay vào đó là nên tách riêng ra một số biến để chạy

EFA riêng (nghĩa là phải thực hiện EFA nhiều lần cho cùng một mô hình) (Nguyễn

Đình Thọ, 2013).

108

Từ gợi ý trên, tác giả sẽ thực hiện EFA hai lần. Thực hiện EFA lần thứ nhất

cho các thang đo đa biến bậc hai là sử dụng thông tin MAS. Thực hiện EFA lần thứ

hai chung cho các khái niệm đa biến bậc một gồm xu hướng chấp nhận rủi ro quản

trị, lựa chọn chiến lược thăm dò, hiệu quả tài chính và ILOC. Theo Nguyễn Đình

Thọ (2013, trang 422) thì việc phân tích EFA riêng như vậy sẽ không xem xét được

việc kết hợp của các thang đo cùng một lúc, tuy nhiên, trong nghiên cứu chính, khi

Sau khi thực hiện Cronbach ‘s alpha, toàn bộ thang đo của MAS đều thỏa điều kiện.

cỡ mẫu lớn hơn nó sẽ được xem xét lại. ➢ Phân tích EFA thang đo đa biến bậc hai: sử dụng thông tin MAS

Do đó, khi phân tích EFA, tác giả sẽ đưa tất cả các biến thuộc MAS vào để EFA.

Bảng kết quả trọng số nhân tố của thang đo MAS - Phụ lục 11 cho thấy EFA của

thang đo thông tin MAS có hệ số KMO = 0,846 > 0,5 và khi thực hiện kiểm định

Bartlett thì giá trị Sig = 0,00 < 0,05. Thêm vào đó, 4 nhân tố được trích từ thang đo

MAS có phương sai trích là 73,389% > 50% (Phụ lục 11). Mặt khác, trọng số nhân

tố của tất cả các biến đều lớn 0,5 và hệ số Eigenvalues đều lớn hơn 1. Do đó, mô

hình EFA là hoàn toàn phù hợp.

➢ Kết quả EFA các thang đo đa biến bậc một

Thang đo PRO4 không đạt yêu cầu khi thực hiện kiểm định bằng Cronbach’s

alpha. Do đó, khi EFA, tác giả sẽ không đưa biến PRO4 vào. Các thang đo đa biến

bậc một còn lại đều được đưa vào EFA. Như vậy, các thang đo đa biến bậc một

thực hiện EFA cùng với nhau sẽ là: xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị, lựa chọn

chiến lược thăm dò, hiệu quả tài chính và ILOC.

EFA của các thang đo đa biến bậc một có hệ số KMO = 0,816 > 0,5 và khi

thực hiện kiểm định Bartlett thì giá trị Sig = 0,00 < 0,05 nên EFA là phù hợp. Kết

quả của trọng số nhân tố của các thang đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị, lựa

chọn chiến lược thăm dò, Hiệu quả tài chính và ILOC thể hiện trong Phụ lục 11 –

Bảng kết quả trọng số nhân tố của các thang đo đa biến bậc một.

Ngoài ra, bốn nhân tố được trích từ các thang đo đa biến bậc một có tổng

109

phương sai trích là 63,140% > 50% (Phụ lục 11 - Bảng kết quả trọng số nhân tố của

các thang đo đa biến bậc một). Mặt khác, trọng số nhân tố của tất cả các biến quan

sát khi đưa vào phân tích đều lớn hơn 0,5 và hệ số Eigenvalues đều lớn hơn 1. Do

đó, có đủ cơ sở để khẳng định mô hình EFA là phù hợp.

3.5.2.4 Kết luận về kết quả nghiên cứu sơ bộ

Khi thực hiện khảo sát sơ bộ với đối tượng là CEO, Tổng giám đốc và Giám

đốc trong các DN sản xuất theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, có 113 bảng câu

hỏi đạt yêu cầu đưa vào phân tích. Đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại (sử dụng hệ

số Cronbach’s alpha) và đánh giá giá trị của thang đo (EFA) đã được thực hiện.

Biến PRO4 không đạt nên đã bị loại. Các thang đo còn lại được tiếp tục đưa vào

bảng câu hỏi chính thức và tiến hành khảo sát chính thức (Phụ lục 12).

3.6 Thiết kế nghiên cứu chính thức 3.6.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

3.6.1.1 Phương pháp chọn mẫu

Theo De Vaus (2002) thì thời gian, mong muốn về mức độ chính xác từ khảo

sát, chi phí dành cho nghiên cứu và cách thức dữ liệu được thu thập sẽ ảnh hưởng

mạnh mẽ đến phương pháp lấy mẫu được chọn. Việc lấy mẫu đại diện được cho

tổng thể sẽ khái quát được kết quả (Salkind, 2006). Có nhiều phương pháp chọn

mẫu phi xác suất, trong đó có phương pháp chọn mẫu thuận tiện, theo phương pháp

này thì những người nào có thể cung cấp nguồn dữ liệu thuận tiện cho tác giả; lúc

đó họ sẽ được chọn và đưa vào mẫu (Lavrakas, 2008). Mẫu là các cá nhân CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc trong các DN sản xuất

VN. Hiện nay, ít có nghiên cứu nào xem xét MQH giữa đặc điểm về nhân khẩu học

(Tuổi và Nền tảng học vấn) và tâm lý (Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị) của các

NQT cấp cao – hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò - hành vi sử dụng thông tin

MAS và Hiệu quả tài chính (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b). Ngoài ra, Sách trắng

2020 đã cho thấy DN sản xuất đóng góp GDP đáng kể cho nền kinh tế VN (Bộ Kế

hoạch và đầu tư, 2020); nên nghiên cứu này góp phần nâng cao hiệu quả tài chính,

110

cũng như định hướng cho các DN sản xuất VN. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là thích hợp khi có sự đồng nhất tương đối

và mức độ biến thiên không đáng kể trong tổng thể (Malhotra và cộng sự, 2007).

Do tổng thể là các CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc của các DN sản xuất nên

hành vi biến thiên có thể được chấp nhận và khá đồng nhất, đồng thời phương pháp

này hao tốn ít nguồn lực nhất trong các kỹ thuật lấy mẫu. Do đó, phương pháp lấy

mẫu thuận tiện được chọn để thu thập dữ liệu chính thức cho luận án.

3.6.1.2 Cấu trúc mẫu và cách thức thu thập dữ liệu

a. Cấu trúc mẫu.

Tổng thể là các CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc trong các DN sản xuất tại

VN với ba hình thức sở hữu (Nhà nước, tư nhân và nước ngoài), hoạt động theo

Luật DN năm 2014 tại VN. Người tham gia khảo sát có vai trò quan trọng và mãnh

liệt nhất trong hành vi lựa chọn chiến lược và sử dụng thông tin kế toán từ một hệ

thống hành chính phức tạp như MAS (Hambrick & Mason, 1984; Hiebl, 2014). DN

sản xuất quy mô nhỏ bị loại vì MAS không thích hợp để được thiết kế trong các DN

có quy mô này (Đoàn, 2012; Hùynh, 2008). Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP

(Chính phủ, 2018), ban hành ngày 11/03/2018 đã xác định các tiêu chí phân loại

quy mô DN lĩnh vực công nghiệp và xây dựng như sau (Bảng 3.8):

Bảng 3.8: Phân loại quy mô DN

Quy mô Vừa Lớn

Tiêu chí

Bình quân số lao động 100 – 200 người > 200 người

đóng bảo hiểm hàng năm

Doanh thu hàng năm 50 tỷ – 200 tỷ > 200 tỷ

Nguồn: Nghị định Chính phủ VN (2018)

Theo Sách trắng năm 2020 (trang 39), đến 31/12/2018, cả nước có tổng số

610.637 DN đang hoạt động có kết quả kinh doanh, trong đó số DN thuộc ngành

công nghiệp sản xuất là 98.205 DN (Chiếm tỷ lệ 16%); và DN vừa và lớn thuộc tất

cả các loại hình sản xuất, kinh doanh là 21.306 DN.

111

Mẫu là CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc của các DN sản xuất chủ yếu đang

hoạt động tại TP.HCM, Bình Dương, Long An (chiếm tỷ trọng lớn trong mẫu) và

một số DN sản xuất rải rác trên cả nước. Do đại đa số các khu công nghiệp lớn và

các DN sản xuất tập trung tại các địa phương nêu trên (Bộ Kế hoạch và Đầu tư,

2020) và thuận tiện cho việc khảo sát trực tiếp của tác giả nên phần lớn đối tượng

khảo sát trong mẫu thuộc các địa phương nêu trên. Tuy nhiên, để mẫu có thể đại

diện cho tổng thể, mẫu cũng bao gồm một số DN tại miền trung và miền bắc (Phụ

lục 21).

Mức độ kỳ vọng về độ tin cậy có tác động lớn đến kích thước mẫu và phương

pháp dữ liệu được phân tích. Phân tích PLS-SEM là phương pháp chính dùng để

phân tích dữ liệu. Một số tác giả đề xuất kích thước mẫu khác nhau (Bảng 3.9).

Bảng 3.9: Bảng kích thước mẫu đề xuất

Tác giả

Kích thước mẫu đề xuất

Hair và cộng sự (2010)

Từ 100 đến 150 quan sát là tối thiểu

Tabachnick và Fidell (2001)

> 300 quan sát: tốt,

> 500 quan sát: rất tốt

> 1.000 quan sát: tuyệt vời.

Hair và cộng sự (2014)

Gấp 5 lần số biến quan sát : Tối thiểu

Gấp 10 lần: Tốt nhất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Từ các đề xuất trên, luận án sử dụng đề xuất của Hair và cộng sự (2014) là tối

thiểu gấp 5 lần số biến quan sát. Có 37 biến quan sát trong nghiên cứu này nên 38 x

5 = 190 quan sát là kích thước mẫu tối thiểu. Tác giả lựa chọn đề xuất trên do hai lý

do chính: (1) việc khảo sát trên 300 quan sát (Tabachnick và Fidell, 2001) hoặc gấp

10 lần số biến quan sát (Hair và cộng sự, 2014) là rất khó để thực hiện do đối tượng

khảo sát là vị trí khá đặc biệt, và với văn hóa của người VN, họ rất ngại tham gia

các cuộc khảo sát (Nguyen, 2014); và (2) với kích thước mẫu tối thiểu 190, là một

mẫu với quy mô nhỏ và việc phân tích PLS-SEM đã khắc phục được nhược điểm về

mẫu nhỏ của nghiên cứu thông qua các tiêu chuẩn khắc khe và chạy bootstrap khi

112

thực hiện phân tích PLS-SEM. Do đó, tác giả nhận thấy cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần

số biến quan sát là khá thích hợp trong bối cảnh của nghiên cứu này nhưng kết quả

vẫn đảm bảo về độ tin cậy và chính xác.

Nghiên cứu đã sử dụng 2.943 bảng câu hỏi chính thức tại các địa phương đã

nêu. Với số lượng gửi đi, kích thước mẫu tối thiểu của nghiên cứu sẽ được đảm bảo

đáp ứng.

b. Quá trình thu thập dữ liệu

Một cuộc khảo sát cắt ngang vì nó không tốn kém và dễ thực hiện (Nguyen,

2014). Theo Van der Stede & Cộng sự (2005), kết quả của phương pháp khảo sát

cắt ngang có thể dẫn đến việc giảm độ tin cậy của phương pháp và tác giả đã thực

hiện bốn giai đoạn chuẩn bị bảng câu hỏi để cải thiện độ tin cậy theo đề xuất của

Van der Stede & Cộng sự (2005).

Đầu tiên, dựa vào tổng quan tài liệu đã có. Các thang đo tốt đã thiết lập được

dùng để đo lường các biến trong luận án nhằm cải thiện độ tin cậy, giá trị thang đo.

Thứ hai, thảo luận nhóm để được góp ý các thang đo phù hợp với DN sản xuất và

điều kiện kinh tế VN. Thứ ba, kiểm tra trước và kiểm tra sau được thực hiện để

xem xét thứ tự hợp lý các thang đo trong bảng câu hỏi, sử dụng các thuật ngữ quen

thuộc và dễ hiểu, định dạng rõ ràng đã được tính đến khi thiết kế bảng câu hỏi để

tăng khả năng phản hồi. Sau phỏng vấn nhóm, các ý kiến và đề xuất của các đối

tượng trả lời thì việc điều chỉnh, bổ sung thang đo bảng câu hỏi được thực hiện.

Trước khi thực hiện khảo sát phục vụ nghiên cứu sơ bộ, quy trình kiểm tra trước và

kiểm tra sau đã được thực hiện. Sau đó, hai dạng bảng câu hỏi cuối cùng: 1 phiên

bảng tiếng anh và 1 phiên bảng tiếng việt được gửi tới các đối tượng khảo sát. Nếu

họ là người nước ngoài sẽ chọn bảng câu hỏi tiếng anh và ngược lại. Sau đó, sự phù

hợp của bảng câu hỏi đã được kiểm tra thông qua một nghiên cứu sơ bộ. Bảng câu

hỏi chính thức cuối cùng sau đó đã được sửa đổi và hoàn thiện. Cuối cùng, hai

phiên bản cuối cùng (tiếng anh và tiếng việt) đã sẵn sàng để thu thập dữ liệu.

Thực hiện gửi bảng câu hỏi:

113

➢ Khảo sát bằng Google form: Bảng câu hỏi khảo sát nhắm vào hơn 2.043

CEO, Tổng giám đốc và Giám đốc của DN sản xuất có địa chỉ email cá nhân

(website của các DN, Các Club doanh nhân và Hiệp hội Doanh nhân… ). Khi nhận

thư điện tử mời tham gia khảo sát, họ sẽ chọn vào đường link đính kèm trong thư

(gồm 1 đường link tiếng việt – Phụ lục 13 và một đường link tiếng anh – Phụ lục

14). Phương pháp này có điểm yếu là lỗi phản hồi (người trả lời cung cấp dữ liệu

không chính xác) và lỗi không phản hồi (người trả lời mục tiêu không trả lời). Lỗi

không phản hồi có thể gây ra vấn đề trong các ước tính của một cuộc khảo sát nếu

có sự khác biệt có hệ thống giữa người trả lời và người không trả lời. Điều này có

thể ảnh hưởng đến kết quả (Smith, 2003, trang 125-126). Để khắc phục, các quy

trình thích hợp đã được thực hiện, như liên hệ với đúng người bằng cách gửi email

nhắc nhở và tiến hành kiểm tra sai lệch không phản hồi (trình bày trong chương 4).

Cứ 2 tuần trong 1 tháng sau thư mời ban đầu, thư nhắc nhở được gửi để khuyến

khích phản hồi. Trong số hơn 2.043 thư gửi đến các đối tượng khảo sát, số bảng câu

hỏi nhận lại được là 273 bảng (tỷ lệ phản hồi 13,3%). Sau khi loại trừ các bảng câu

hỏi thuộc loại hình sản xuất quy mô nhỏ và không hợp lý, số bảng câu hỏi được tiếp

tục sử dụng phân tích là 83 bảng).

➢ Khảo sát trực tiếp: Bằng MQH thuận tiện của tác giả, 900 bảng câu hỏi (800

bảng tiếng việt - Phụ lục 13 và 100 bảng tiếng anh – Phụ lục 14) được gửi trực tiếp

đến đối tượng khảo sát tại các DN sản xuất. Mặc dù tốn nhiều thời gian, và vật chất

(quà tặng) nhưng phương pháp này có khả năng phản hồi cao hơn, liên hệ đúng đối

tượng mục tiêu. Trong số 900 bảng câu hỏi gửi đi, số bảng câu hỏi nhận lại được là

245 bảng. Sau khi loại đi các DN có quy mô nhỏ và không hợp lý, số bảng câu hỏi

tiếp tục được sử dụng phân tích là 151 bảng).

Như vậy, qua hai cách thức thu thập dữ liệu thì 234 bảng câu hỏi được đưa vào

phân tích.

3.6.2 Quy trình nghiên cứu chính thức.

Để có được kết quả chính thức, thông qua sử dụng phần mềm SmartPLS3.3.0,

hai quy trình đánh giá mô hình PLS-SEM được thực hiện: (1) đo lường và (2) cấu

114

trúc.

3.6.2.1 Đánh giá mô hình đo lường.

Gồm nhiều đánh giá khác nhau: (1) Đánh giá tính nhất quán nội tại dựa vào độ

tin cậy tổng hợp. (2) Đánh giá giá trị hội tụ (Convergent validity), xem xét độ tin

cậy riêng của từng thang đo (hệ số tải ngoài - outer loading) và phương sai trích

trung bình (Average variance extracted-AVE) và (3) sử dụng bổ sung tiêu chí

Fornell-Larker và hệ số tải chéo (cross loading), tiêu chí HTMT (discriminant

validity) cũng được xem xét.

3.6.2.2 Đánh giá mô hình cấu trúc.

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Bước 5

Bước 6

Sáu bước của Quy trình đánh giá mô hình cấu trúc thể hiện trong Hình 3.3.

Hình 3.2: Quy trình đánh giá mô hình cấu trúc Đánh giá các vấn đề đa về cộng tuyến Đánh giá mức ý nghĩa và sự liên quan của các MQH Đánh giá R2 Đánh giá hệ số f2 Đánh giá Q2 Đánh giá q2

Nguồn: Hair & cộng sự (2017)

Bước 1: Đánh giá các vấn đề về đa cộng tuyến của mô hình cấu trúc

Để đánh giá sự cộng tuyến, cần áp dụng biện pháp xem xét dung sai (giá trị VIF).

Nếu độ dung sai dưới 0,20 (giá trị VIF trên 5) trong các biến nghiên cứu dự báo như

là biểu hiện của đa cộng tuyến. Trong trường hợp này, ta nên xem xét các biến loại

bỏ, sáp nhập các biến dự báo vào một biến đơn bậc, hoặc tạo ra các biến bậc cao để

khắc phục các vấn đề đa cộng tuyến.

115

Bước 2: Đánh giá mức ý nghĩa và sự liên quan của các MQH trong mô hình.

Sau khi chạy thuật toán PLS-SEM, ước lượng thu được về các MQH của mô hình

cấu trúc (nghĩa là các hệ số đường dẫn), đại diện cho các MQH giữa các biến. Các

hệ số đường dẫn ước lượng gần +1 thể hiện cho MQH dương mạnh mẽ (và ngược

lại cho giá trị âm) mà hầu như luôn mang ý nghĩa thống kê (nghĩa là khác 0 trong

tổng thể). Càng gần giá trị 0, MQH càng yếu và thường không có ý nghĩa thống kê.

Một hệ số có ý nghĩa thống kê phụ thuộc vào sai số chuẩn của nó thu được qua

phương pháp bootstrapping.

Ngoài ra, nhà nghiên cứu thường quan tâm đánh giá không chỉ một biến

nghiên cứu này tác động trực tiếp đến biến nghiên cứu khác mà còn xem xét tác

động gián tiếp và điều tiết.

Tác động điều tiết (moderation) là tình huống mà ở đó MQH giữa hai biến (Y1 và

Y2) phụ thuộc vào biến thứ ba (Biến M), được gọi là biến điều tiết. Cường độ hoặc

hướng của MQH giữa Y1 và Y 2 bị biến điều tiết M làm cho thay đổi (Hình 3.3).

M Hình 3.3: Mô hình minh họa về tác động điều tiết ρ2 Nguồn: Hair & cộng sự (2017)

ρ3

Y2 Y1

ρ1

Mô hình đường dẫn trong hình 3.4 cũng được biểu diễn bằng công thức toán học

sau: Y2 = (ρ1 + ρ3. M). Y1 + ρ2. M Hoặc: Y2 = ρ1. Y1 + + ρ2. M + ρ3. M. Y1

Từ phương trình toán học trên, tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc là giá

trị ρ1.Y1 , tác động của biến điều tiết là ρ2. M và tích số hạng ρ3. M. Y1 còn được gọi

là số hạng tương tác. Điều này dẫn đến, hệ số ρ3 giải thích tác động của ρ1 .

Bước 3: Hệ số xác định (Gía trị R2): Hệ số này là thước đo năng lực dự báo của

mô hình và được tính bằng bình phương tương quan của giá trị dự báo và giá trị

biến phụ thuộc, nó đại diện cho một phép đo lường về năng lực dự báo trong mẫu

116

(in-sample predictive power).

Bước 4: Đánh giá f2: Ngoài đánh giá R2, việc đánh giá f2 nhằm đánh giá xem biến

độc lập bị bỏ qua trong mô hình có tác động đáng kể đến biến phụ thuộc hay không.

Bước 5: Đánh giá Q2: Ngoài việc đánh giá hệ số tác động f2, đánh giá Q2 được

thực hiện để bổ sung thêm tiêu chí để đánh giá về độ chính xác năng lực dự báo.

Bước 6: Đánh giá q2: Đánh giá sự đóng góp của biến độc lập tới giá trị Q2 của biến

phụ thuộc, đánh giá q2 này góp phần bổ sung cho đánh giá Q2.

3.6.2.3 Đánh giá vai trò biến trung gian.

Trong mục tiêu ban đầu không đề cập đến vai trò của biến trung gian. Tuy nhiên, việc kiểm tra tác động trung gian làm tăng thêm giá trị của nghiên cứu và bổ sung thêm tác động của tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến Hiệu quả tài chính (thông qua các biến trung gian), mặc dù MQH trực tiếp của chúng không có ý nghĩa. Do đó, tổng tác động sẽ bao gồm tổng tác động trực tiếp và gián tiếp.

Baron và Kenny (1986) đã trình bày hướng phân tích trung gian được nhiều

nhà nghiên cứu sử dụng. Gần đây, các hạn chế trong cách tiếp cận của Baron và

Kenny (1986) đã được nêu lên. Bên cạnh đó, việc kiểm định tác động trung gian có

thể dựa trên phương pháp của Sobel (1982). Ngoài ra, kiểm định Sobel (1982)

không giả định một phân phối chuẩn nên phù hợp với phương pháp PLS-SEM cũng

như khi áp dụng cho các kích cỡ mẫu nhỏ. Gần đây, Zhao và Cộng sự (2010) đề

xuất một cách tiếp cận theo phương pháp bootstrapping (kỹ thuật lấy mẫu có hoàn

lại) cho kiểm định vai trò trung gian trong mô hình PLS-SEM. Cách tiếp cận

bootstrapping này không yêu cầu giả định về hình dạng phân phối của biến khi lấy

mẫu của tác động gián tiếp; do đó, phương pháp này cung cấp độ tin cậy cao hơn

cho một cỡ mẫu nhỏ cũng như độ nhạy thống kê cao hơn (Nguyen, 2014) nên phù

hợp với PLS-SEM (Hair và Cộng sự, 2017). Thêm vào đó, kết quả của quy trình

kiểm định của Zhao và Cộng sự (2010) khi được thực hiện cũng đã kiểm tra các

điều kiện nêu ra của Baron & Kenny (1986). Mô hình phân tích biến trung gian

được trình bày ở hình 3.4 và quy trình ở hình 3.5:

Hình 3.4: Mô hình phân tích biến trung gian - Nguồn: Zhao & Cộng sự (2010)

117

Có

Không g

Quy trình phân tích và đánh giá biến trung gian được trình bày trong Hình 3.5 sau:

a x b có ý nghĩa?

Có

c có ý nghĩa

c có ý nghĩa?

Không

Có

Không

Is a x b x c positive?

Có

Không

không

Competitive

Complementary

Indirect - only

Direct - only

No effect

(Partial mediation)

(Full mediation)

(non mediation)

(No mediation)

Trong mô hình trên, hai dạng tác động không qua trung gian:

Hình 3.5: Quy trình phân tích và đánh giá biến trung gian Nguồn: Zhao & Cộng sự (2010)

- Trực tiếp không qua trung gian: (Direct-only nonmediation): Tác động

trực tiếp có ý nghĩa mà không có tác động gián tiếp.

- Không tác động không qua trung gian (No-effect nonmediation): Không

có ý nghĩa cả tác động trực tiếp và gián tiếp.

Bên cạnh đó, ba dạng tác động trung gian được xác định như sau:

- Trung gian bổ sung (Complementary mediation): Tác động gián tiếp và

trực tiếp đều có ý nghĩa và cùng hướng.

- Trung gian cạnh tranh (Competitive mediation): Tác động gián tiếp và trực

tiếp đều có ý nghĩa và ngược hướng.

- Trung gian gián tiếp (Indirect-only mediation): Tác động gián tiếp có ý

nghĩa nhưng không có tác động trực tiếp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

PPNC hỗn hợp được chọn để thực hiện quy trình nghiên cứu. Kế thừa thang đo và

được điều chỉnh thông qua thảo luận nhóm cho phù hợp với DN sản xuất VN. Sau

đó, kiểm tra trước và kiểm tra sau được thực hiện để điều chỉnh từ ngữ, nội dung dễ

đó, trong nghiên cứu sơ bộ, phân tích Cronbachalpha và EFA đã loại biến PRO4.

hiểu và tránh hiểu nhầm trước khi gửi bảng câu hỏi thực hiện nghiên cứu sơ bộ. Sau

118

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Giới thiệu.

Số bảng câu hỏi hợp lý để đưa vào chạy dữ liệu và phân tích là 234 bảng câu hỏi.

Cơ cấu mẫu chính thức được trình bày trong bảng 4.1.

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu chính thức

Lĩnh vực hoạt động Tần số % 26,5 Dệt may, da giày 62 Tuổi < 30 Tần số % 5,1 12

Sản xuất thức ăn 12 5,0 30-39 78 33,3

Nhựa, bao bì 37 16,0 40-49 115 49,1

Máy móc, cơ khí 28 12,0 50 – 59 23 9,8

Chế biến dược phẩm 6 2,5 >=60 6 2,7

Chế biến gỗ 30 13,0 Tổng 234 100

Sản xuất khác 59 25,0 Khu Vực Tần số %

Tổng Miền Nam 174 74,4 234 100

Hình thức sở hữu Miền Trung 19 8,1 Tần số %

Nhà nước Miền Bắc 41 17,5 12 5,2

Ngoài nhà nước Tổng 234 100 175 74,8

Có vốn FDI 47 20 Số lao động và doanh thu

hàng năm Tổng 234 100 Tần số %

Số nhân viên từ 100 – 200 Nền tảng học vấn Tần số %

người và tổng doanh thu 189 80,7 hàng năm từ 50 tỷ đến 200 Định hướng kinh doanh 143 61,1

tỷ VND

Số nhân viên lớn hơn 200 Định hướng phi kinh 91 38,9 người và tổng doanh thu 45 19,3 doanh hàng năm trên 200 tỷ VND

Tổng 234 100 Tổng 234 100

Nguồn: Dữ liệu từ khảo sát của tác giả

119

Kết quả của mẫu thống kê cho thấy ngành dệt may, da giày chiếm tỷ trọng cao trong

ngành sản xuất (chiếm 26,5%), mẫu tập trung nhiều ở khu vực phía nam (chiếm tỷ

trọng 74,4%). Đối tượng khảo sát có độ tuổi tập trung nhiều trên 40 tuổi (chiếm

61,6%) trong mẫu, cho thấy người khảo sát có đủ kinh nghiệm trong quá trình điều

hành công tác để trả lời khảo sát. Nền tảng học vấn định hướng kinh doanh chiếm tỷ

trọng cao hơn nhưng không đáng kể (61,1%). Hình thức sở hữu ngoài nhà nước

chiếm tỷ trọng cao nhất trong các hình thức sở hữu (74,8%). Theo Sách trắng 2020

(Bộ kế hoạch đầu tư, 2020, trang 39), trong 610.637 DN có kết quả kinh doanh đến

31/12/2018, khu vực phía nam (chiếm 74,4% trong mẫu của luận án) tập trung số

lượng lớn DN (chiếm gần 46% tổng số DN cả nước) tiêu biểu như TP.HCM có

239.623 DN, Bình Dương có 31.599 DN, Long An (đứng đầu Đồng bằng Sông Cửu

Long) có 8.883 DN, miền trung có tất cả 95.558 DN (chiếm 13,4%), miền bắc có tất

cả 252.694 DN (chiếm 35%). Ngoài ra, theo sách trắng 2020 thì quy mô vốn đầu tư

tại các tỉnh thành phía nam đã chiếm mức đầu tư vốn chiếm 60% so với tổng mức

vốn đầu tư của cả nước. Mặt khác, do phương pháp lấy mẫu thuận tiện và khả năng

tiếp cận đúng đối tượng khảo sát của tác giả bị hạn chế. Cho nên, với tỷ trọng DN

trong ba vùng kinh tế trong mẫu chính thức vẫn có thể đảm bảo được tính đại diện

cho tổng thể một cách tương đối.

Việc thực hiện phân tích kết quả sẽ trải qua hai bước là: (1) đánh giá mô hình

đo lường và (2) Đánh giá mô hình cấu trúc. Kết quả của hai quy trình này được

trình bày dưới đây:

4.2 Đánh giá mô hình đo lường

Mô hình đo lường ước lượng MQH giữa biến và biến quan sát của nó và được

đánh giá bằng nhiều chỉ số khác nhau giúp thể hiện các khái niệm đầy đủ, từ đó cải

thiện độ chính xác của thang đo và kết quả. Việc đánh giá mô hình đo lường kết quả

sẽ bao gồm đo lường: (1) Độ tin cậy tổng hợp để đánh giá tính nhất quán nội tại; (2)

giá trị hội tụ; (3) giá trị phân biệt.

120

4.2.1 Kiểm định lệch do phương pháp

Mặc dù không nằm trong quy trình đánh giá mô hình đo lường, nhưng kết quả

bị ảnh hưởng mạnh bởi thiên lệch do phương pháp (đã trình bày trong chương 3),

nguyên nhân là do một cá nhân được khảo sát sẽ trả lời cho toàn bộ bảng câu hỏi và

điều này sẽ dẫn đến tăng cao khả năng tương quan giữa biến độc lập và biến phụ

thuộc (Podsakoff & Cộng sự, 2003). Để khẳng định việc lệch do phương pháp

không ảnh hưởng kết quả, nghiên cứu sẽ thực hiện kỹ thuật phân tích nhân tố đơn

Harman’s. Kết quả trong bảng 4.2; nhân tố đầu tiên chỉ chiếm 39,491% tổng

phương sai trích của toàn bộ mô hình. Ngoài ra, tổng phương sai trích là 69,498% >

50%. Do đó, trong luận án này lệch do phương pháp không đáng kể (Podsakoff, &

Cộng sự, 2003).

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2 3 4 5 6 7 ….

15.402 3.862 2.279 1.741 1.496 1.288 1.037 …..

39.491 1.037 49.395 55.239 59.702 63.536 66.840 69.498

2.658

69.498

39.491 9.904 5.844 4.463 3.835 3.304 2.658 ……. Nguồn: Tính toán của tác giả

Bảng 4.2: Phân tích nhân tố đơn

4.2.2 Độ phù hợp của mô hình. Hair & Cộng sự (2017) đã đề xuất sử dụng hai chỉ số:

SRMR – căn bặc hai phần dư chuẩn hóa: là chỉ số thể hiện sự khác biệt căn bậc

hai giữa các tương quan được quan sát và các tương quan của các mô hình được

đánh giá, khi giá trị này đạt 0 cho thấy sự phù hợp hoàn hảo, < 0,08 là quá tốt và

< 0,1 là chấp nhận được trong mô hình PLS-SEM.

RMStheta – căn bậc hai hiệp phương sai phần dư: nó vẫn được lập luận như

SRMR nhưng dựa vào hiệp phương sai. Giá trị RMStheta dưới 0,12 minh chứng cho

sự phù hợp của mô hình và ngược lại.

121

Kết quả của hai chỉ số trong luận án này như sau:

SRMR = 0,094 < 0,1 (đạt yêu cầu và chấp nhận được trong mô hình).

RMStheta = 0,108 < 0,12 (đạt yêu cầu và chấp nhận được).

Như vậy, kết quả cho thấy độ phù hợp của mô hình là hợp lý.

4.2.3 Độ tin cậy nhất quán nội tại.

Độ tin cậy nhất quán nội tại thì cần thiết khi đánh giá độ tin cậy các biến quan sát

khác nhau khi đo lường cùng một đặc điểm (Streiner, 2003). Theo truyền thống, độ

tin cậy nhất quán nội tại có thể thông qua Cronbach ‘s alpha để đánh giá. Tuy nhiên,

Cronbach ‘s alpha có xu hướng tương đối nhạy cảm bởi số lượng các biến quan sát,

nên nó không phản ánh đúng độ tin cậy nhất quán nội tại (Hair & Cộng sự, 2014).

Do đó, xuất phát từ hạn chế này, nghiên cứu sẽ quan tâm thêm đến cách đo lường

khác thích hợp hơn, gọi là hệ số độ tin cậy tổng hợp (CR). Theo Hair & Cộng sự

(2017), nên kiểm tra và trình bày cả Cronbach ‘s alpha và độ tin cậy tổng hợp. Bên

cạnh đó, gần đây chỉ số rho_A được Dijkstra & Henseler (2015) khẳng định là hệ số

đo lường rất quan trọng trong PLS-SEM. Các điều kiện để đánh giá được trình bày

trong bảng 4.3:

Bảng 4.3: Quy tắc đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại

Hệ số Quy tắc

Cronbach ‘s alpha Nên cao hơn 0,708 trong nghiên cứu khám phá và từ 0,6 –

0 ,7 có thể chấp nhận. Độ tin cậy tổng hợp

rho_A Từ 0,7 – 0,9

Kết quả đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại các thang đo được trình bày trong bảng 4.4.

Nguồn: Hair & Cộng sự (2014, trang 107; 2017); Dijkstra & Henseler (2015)

Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại

Độ tin cậy

Thang đo

Cronbach ‘s

rho_A

alpha

Tuổi

1,0

Nền tảng học vấn

1,0

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

0,803

0,808

0,871

Chiến lược thăm dò

0,918

0,919

0,934

Thông tin MAS

0,931

0,932

0,936

MAS phạm vi rộng

0,925

0,941

MAS mang tính kịp thời

0,920

0,943

MAS mang tính tổng hợp

0,887

0,930

MAS mang tính tích hợp

0,911

0,912

0,938

ILOC

0,662

0,672

0,816

Hiệu quả tài chính

0,878

0,880

0,911

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

122

Kết quả cho thấy thang đo đều có hệ số rho_A: 0,7 < rho_A < 0,95; riêng biến

điểm kiểm soát nội tại có rho_A là 0,672 nhỏ hơn giá trị tối thiểu cho phép 0,7 là

không đáng kể. Hệ số Cronbach alpha 0,7 < α < 0,95; riêng thang đo ILOC có α =

0,662 nhỏ hơn giá trị tối thiểu 0,708 là không đáng kể. Tuy nhiên, hệ số tin cậy tổng

hợp của tất cả các biến đều có 0.8 < CR < 0,95; trong đó thang đo ILOC có CR =

0,816. Do đó, các thang đo đạt độ tin cậy cần thiết.

4.2.4 Gía trị hội tụ.

Giá trị hội tụ (Convergent validity) chính là việc đo lường có tương quan

thuận với các đo lường khác trong cùng một biến đo lường. Cần xem xét hệ số tải

ngoài biến quan sát và giá trị phương sai trích trung bình (Average variance

extracted – AVE).

Hệ số tải ngoài càng cao thì cho thấy độ tin cậy biến quan sát đạt được càng

cao, nghĩa là biến kết quả của các biến quan sát cùng đo lường chung khái niệm. Hệ

số tải ngoài thì sẽ không được biết cho tới khi chạy thuật toán PLS-SEM (Hair &

Cộng sự, 2014). Quy luật chung là hệ số tải ngoài phải từ 0,708 trở lên. Trong hầu

hết mọi trường hợp giá trị hệ số tải ngoài lớn hơn 0,7 được xem như gần với giá trị

0,708 nên được chấp nhận để sử dụng tính toán. Kết quả hệ số tải ngoài được trình

bày trong Phụ lục 15.

Giá trị phương sai trích trung bình (AVE) là điều kiện để đánh giá giá trị hội tụ. Nó

123

được định nghĩa là tổng giá trị trung bình của bình phương hệ số tải nhân tố của các

biến quan sát liên quan đến biến nghiên cứu (tức là, tổng bình phương hệ số tải chia

cho số lượng biến quan sát). Gía trị AVE từ 0,5 trở lên, cho thấy biến nghiên cứu sẽ

giải thích nhiều hơn phân nửa phương sai các biến quan sát của nó. Do đó, giá trị

AVE phải càng lớn hơn 0,5 thì dẫn đến giá trị hội tụ càng cao. Kết quả giá trị

phương sai trích trung bình được trình bày trong Phụ lục 15.

Tất cả hệ số tải ngoài đều cao hơn 0,7; trong đó, hệ số tải ngoài biến TL3 có giá trị

0,923 là cao nhất. Giá trị phương sai trích trung bình của thang đo thông tin MAS

mang tính tổng hợp có giá trị cao nhất (AVE = 0,815). Do đó, giá trị hội tụ được

đảm bảo.

4.2.5 Gía trị phân biệt

Giá trị phân biệt là việc xem xét một biến có thực sự khác biệt so với các biến

khác bởi những tiêu chuẩn thực nghiệm. Mục tiêu của việc tính toán giá trị phân

biệt nhằm chỉ ra một biến khác biệt so với các biến khác trong mô hình. Các tiêu

chuẩn thực nghiệm được kiểm tra bởi: (1) hệ số tải chéo (cross loading) và (2) tiêu

chí Fornell – Larcker và (3) HTMT.

Xem xét hệ số tải chéo là việc kiểm tra hệ số tải nhân tố của biến đo lường cần

phải lớn hơn tất cả các hệ số tải chéo của các biến khác (Xem Phụ lục 16). Khi xem

xét tiêu chí Fornell – Larcker, là so sánh căn bậc hai giá trị AVE với tương quan của

biến tiềm ẩn, tức là khi xem xét một biến thì căn bậc hai của giá trị AVE cho từng

biến luôn nằm trên đường chéo, còn những phần tử nằm ngoài đường chéo thể hiện

sự tương quan giữa các biến tiềm ẩn (Xem Phụ lục 17). Nghĩa là, một biến đạt giá

trị phân biệt khi AVE của biến đó phải lớn hơn bình phương của tương quan với bất

kỳ biến nào khác. Còn tiêu chí HTMT (kết quả trình bày trong Phụ lục 18) đảm bảo

khi các giá trị trên đường chéo đều nhỏ hơn 1.

Phụ lục 16 đã chỉ ra rằng hệ số tải nhân tố của từng biến đo lường đều lớn hơn tất cả

các hệ số tải chéo của các biến khác.

Kết quả trong Phụ lục 17 cho thấy rằng căn bậc hai của giá trị AVE cho từng biến

luôn nằm trên đường chéo và lớn hơn bình phương của tương quan với bất kỳ biến

124

nào khác trong mô hình.

Phụ lục 18 cho thấy tất cả các hệ số nằm trên đường chéo đều nhỏ hơn 1 kết quả

thỏa mãn điều kiện về tiêu chí HTMT.

4.3 Đánh giá mô hình cấu trúc.

4.3.1 Đánh giá sự đa cộng tuyến.

Đa cộng tuyến xảy ra khi các chỉ số với cùng thông tin được sử dụng để đo lường

hai hoặc nhiều hơn một biến. Theo Hair & Cộng sự (2014) thì trong phân tích PLS-

SEM với cỡ mẫu nhỏ thì sai xót về mẫu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sai xót lớn trong

kết quả. Để đánh giá hành vi đa cộng tuyến cần tính toán chỉ số VIF – Hệ số phóng

đại phương sai. Nếu VIF < 2 thì hoàn toàn không có đa cộng tuyến, nếu 2 < VIF < 5

thì có thể chấp nhận được vì không vi phạm đa cộng tuyến hoàn toàn nhưng có khả

năng xuất hiện đa cộng tuyến, và khi 5 < VIF < 10 là khả năng đa cộng tuyến rất

cao, và cuối cùng là VIF > 10 thì đa cộng tuyến xảy ra (Hair & Cộng sự, 2017).

Như vậy, trong phân tích PLS-SEM, chỉ số VIF là 5 hoặc cao hơn thể hiện khả năng

đa cộng tuyến và các biến đó nên bị loại bỏ hoặc gộp các biến quan sát thành một

hoặc chuyển thang đo đó thành thang đo bậc cao (Hair & Cộng sự, 2014, trang

124). Theo Hair & Cộng sự (2017), khi đánh giá đa cộng tuyến, trong một mô hình

cấu trúc phức tạp nên chia mô hình thành từng nhóm các biến dự báo riêng cho từng

nhóm nhỏ và mỗi nhóm nhỏ này chỉ chứa một biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập.

- Mô hình 1: biến phụ thuộc là Lựa chọn chiến lược thăm dò; biến độc lập gồm:

Do đó, tác giả phân nhóm mô hình cấu trúc thành các mô hình nhỏ như sau:

tuổi, Nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị (Hình 4.1)

- Mô hình 2: biến phụ thuộc là sử dụng thông tin MAS; biến độc lập gồm: tuổi, nền

tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị, lựa chọn chiến lược thăm dò

(Hình 4.2)

- Mô hình 3: Biến phụ thuộc là Hiệu quả tài chính; biến độc lập gồm: Tuổi, Nền

tảng học vấn, chấp nhận rủi ro, lựa chọn chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin

MAS (Hình 4.3).

[+]

AGE

[+]

125

PRO

[+] [+] AGE

[+]

EDU

[+] [+]

[+]

MAS

[+] [+] EDU

[+]

Hình 4.1: Mô hình 1- VIF1

PRO

Hình 4.2: Mô hình 2- VIF2

[ +]

[+]

PER

AGE

[+]

PRO

[+]

EDU

[+]

MAS

Hình 4.3: Mô hình 3- VIF3

Sử dụng phần mềm SmartPLS 3.3.0 để phân tích lần lượt các mô hình 1,2,3. Chỉ số

VIF được tổng hợp ở bảng 4.5:

Bảng 4.5: Bảng tổng hợp chỉ số VIF

PRO MAS PER

Mô hình 1 Mô hình 2 Mô hình 3

AGE 1,226 1,342 1,449

EDU 1,091 1,189 1,290

RT 1,311 1,467 1,696

PRO 1,586 1,624

MAS 1,923

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả cho thấy cả ba mô hình đều có VIF < 2, cho nên mô hình đảm bảo tốt

không có hiện tượng đa cộng tuyến. Do đó, kết quả từ tính toán của PLS-SEM được

126

sử dụng để đánh giá mô hình cấu trúc.

4.3.2 Đánh giá tương quan đường dẫn và ý nghĩa thống kê của các MQH.

Tương quan đường dẫn có thể được tính toán thông qua thuật toán PLS-SEM của

phần mềm SmartPLS 3.3.0. Sau đó, để xem xét liệu mối tương quan (hay hệ số) là

có ý nghĩa hay không, thủ tục bootstrapping cần được thực hiện để đạt được các sai

số chuẩn hóa của bootstrapping và giá trị t, giá trị p của mối tương quan (Hair &

Cộng sự, 2017). Trong nghiên cứu này, để tính toán giá trị tương quan đường dẫn,

thuật toán PLS-SEM được thực hiện. Sau đó, thủ tục double-bootstrapping 2.000

lần được thiết lập để tính toán giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, sai số chuẩn hóa và

giá trị t-thực nghiệm và giá trị p-value. Hình 4.4 và bảng 4.6 đã chỉ ra mô hình cấu

trúc, với hệ số đường dẫn và ý nghĩa của chúng.

Hình 4.4: Kết quả mô hình cấu trúc từ thuật toán PLS-SEM

Nguồn: Kết quả từ phân tích dữ liệu

127

Bảng 4.6: Kiểm định ý nghĩa thống kê của tương quan đường dẫn

Độ lệch Hệ số Giá trị t Giá trị p Mối quan hệ chuẩn

AGE_ -> PRO -0,270 0,057 4,767 0,000

EDU -> PRO 0,248 0,047 5,329 0,000

RT_ -> PRO 0,314 0,060 5,186 0,000

AGE_ -> MAS -0,237 0,058 4,114 0,000

EDU -> MAS 0,229 0,056 4,118 0,000

RT_ -> MAS 0,345 0,101 3,428 0,001

AGE_ -> PER -0,014 0,047 0,309 0,758

EDU -> PER 0,277 0,055 5,023 0,000

RT_ -> PER 0,045 0055 0,819 0,413

PRO_ -> MAS 0,141 0,064 2,185 0,029

PRO_ -> PER 0,386 0,060 6,428 0,000

MAS -> PER 0,285 4,731 0,000

0,060 Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Tất cả các MQH trực tiếp đều có ý nghĩa với độ tin cậy ít nhất là 95%, ngoại

trừ MQH giữa: (1) tuổi và Hiệu quả tài chính và (2) xu hướng chấp nhận rủi ro quản

trị và Hiệu quả tài chính là không có ý nghĩa thống kê. MQH giữa chiến lược thăm

dò và Hiệu quả tài chính là mạnh nhất (0,386), MQH giữa chiến lược thăm dò tác

động đến hành vi sử dụng thông tin MAS là thấp nhất (0,141). Tuy nhiên, trước khi

giải thích các kết quả này, cũng như kiểm tra tác động gián tiếp và vai trò điều tiết

trong mô hình, cần đánh giá hệ số xác định R2, hệ số f2, hệ số Q2, hệ số q2 ở các

phần tiếp theo nhằm đảm bảo kết quả thỏa mãn điều kiện thống kê trong PLS-SEM.

4.3.3 Đánh giá hệ số xác định R2.

Giá trị R2 là thước đo dự báo mô hình dùng để đánh giá năng lực dự báo của mô

hình và được tính bằng bình phương tương quan giữa giá trị được dự báo và giá trị

của biến phụ thuộc. Hệ số này đại diện sự tác động của biến độc lập lên biến phụ

thuộc. Gía trị R2 nằm trong khoảng từ 0 đến 1, chỉ số càng cao thì dự báo càng

128

chính xác hơn. Tuy nhiên, để đưa ra quy tắc kinh nghiệm chấp nhận giá trị R2 thì

không đơn giản, vì nó phụ thuộc rất lớn vào độ phức tạp của mô hình và lĩnh vực

nghiên cứu (Hair & Cộng sự, 2017). Thông thường, các giá trị R2 = 0,75; 0,5 hay

0,25 đối với các biến phụ thuộc có thể được sử dụng như một quy tắc kinh nghiệm,

được mô tả lần lượt là đáng kể, trung bình hoặc yếu (Hair & Cộng sự, 2017).

adj) được sử dụng như một tiêu chuẩn nhằm tránh sai lệch

Giá trị R2 hiệu chỉnh (R2

đối với các mô hình phức tạp (Hair & Cộng sự, 2017). Tiêu chuẩn này được sửa đổi

adj được

theo số lượng các biến phụ thuộc tương xứng với kích thước mẫu. Gía trị R2

tính như sau:

adj = 1 – (1 – R2)

Với: n là cỡ mẫu và k là số lượng biến độc lập dự báo biến phụ thuộc đang xem

xét. Dựa vào tính toán từ phần mềm SmartPLS 3.3.0. Kết quả trong bảng 4.7.

Bảng 4.7: Hệ số xác định và Hệ số xác định hiệu chỉnh

Biến phụ thuộc Hiệu quả tài chính MAS Thăm dò Hệ số xác định 0,616 0,480 0,369 Hệ số xác định hiệu chỉnh 0,607 0,471 0,361

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Từ bảng 4.7, khả năng dự báo đối với biến hiệu quả tài chính, Sử dụng thông tin

MAS và thăm dò tương ứng là 60,7% (đáng kể); 47,1% (trung bình); 36,1% (trung

bình). Các biến độc lập gồm: tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro

quản trị, lựa chọn chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin MAS giải thích và dự đoán

cho biến phụ thuộc hiệu quả tài chính là 60,7%. Các biến độc lập gồm: tuổi, nền

tảng học vấn, tính cách chấp nhận rủi ro, lựa chọn chiến lược thăm dò giải thích và

dự đoán cho biến phụ thuộc MAS là 47,1%. Các biến độc lập gồm: tuổi, nền tảng

học vấn, tính cách chấp nhận rủi ro giải thích và dự đoán cho biến lựa chọn chiến

lược thăm dò là 36,1%.

4.3.4 Đánh giá quy mô hệ số f2.

Đánh giá sự biến đổi trong giá trị R2, để xem xét việc liệu khi một biến độc lập

cụ thể bị loại bỏ khỏi mô hình thì biến bị loại bỏ đó có tác động đáng kể đến khả

129

năng dự báo của biến phụ thuộc hay không. Lúc này, xuất hiện một phép đo lường

được gọi là hệ số tác động f2 . Và được tính toán như sau:

excluded

included - R2 1 - R2

included

là các giá trị R2 của biến phụ thuộc khi biến độc lập

R2 =

included

f2 Trong đó, giá trị R2

excluded là các giá trị của biến phụ thuộc khi

được chọn đưa vào mô hình và giá trị R2

biến độc lập bị loại ra khỏi mô hình. Theo hướng dẫn đánh của Cohen (1988) thì giá

trị f2 là các giá trị 0,02 (thể hiện tác động nhỏ); 0,15 (thể hiện tác động trung bình)

và 0,35 (thể hiện tác động lớn), riêng tác động nhỏ hơn 0,02 chứng mình rằng

không có sự tác động. Kết quả xử lý từ phần mềm SmartPLS 3.3.0 được trình bày ở

bảng 4.8.

Bảng 4.8: Hệ số tác động của quy mô

Biến phụ thuộc

Biến độc lập/ Hiệu quả tài chính Thăm dò MAS

Tuổi Nền tảng học vấn Rủi ro Thăm dò MAS 0,080 0,086 0,156 0,024 0,095 0,089 0,119

0,000 0,155 0,003 0,239 0,110 Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả cho thấy tất cả các hệ số tác động của quy mô đều cao hơn mức tối thiểu và

đa số trên mức trung bình. Trong đó, tác động của xu hướng chấp nhận rủi ro quản

trị và tuổi đến hiệu quả tài chính có giá trị f2 nhỏ hơn 0,02 thể hiện không có sự tác

động.

4.3.5 Đánh giá hệ số Q2.

Để tăng độ chính xác khả năng dự báo của giá trị R2, các nhà nghiên cứu cũng bổ

sung thêm tiêu chí, đó là giá trị Q2 dựa trên đề xuất của Stone (1974). Đo lường này

là một chỉ số của năng lực dự báo ngoài mẫu (out-of sample predictive power) trong

mô hình. Gía trị Q2 được tính bằng cách sử dụng các thủ tục dò tìm cho một khoảng

cách đứt đoạn D. Dò tìm (blindfolding) là một quá trình lặp đi lặp lại cho đến khi

130

mỗi điểm dữ liệu đã được bỏ qua và mô hình được ước lượng lại. Thủ tục dò tìm

thường được áp dụng khi mô hình đo lường kết quả cũng như các biến phụ thuộc

đơn hướng. Giá trị Q2 lớn hơn 0 đối với một biến phụ thuộc thì chỉ ra rằng có sự

liên quan dự báo của mô hình đường dẫn đối với biến phụ thuộc cụ thể này. Nghĩa

là, có mối liên quan dự báo của biến độc lập và biến phụ thuộc khi giá trị Q2 lớn

hơn 0. Theo Chin và Cộng sự (1998), các giá trị 0,02; 0,15 và 0,35 thể hiện cho

hành vi dự báo thấp, trung bình và cao. Trong luận án này, Hair & cộng sự (2017)

đễ xuất cỡ mẫu không chia hết cho D, do đó, với cỡ mẫu là 218 và khoảng cách đứt

đoạn D = 7 thì thỏa đề xuất nêu ra. Kết quả của thủ tục dò tìm đã tính ra giá trị Q2

của các biến phụ thuộc như sau: Q2 (Chiến lược thăm dò) = 0,243, Q2 (MAS) =

0,264 và Q2 (Hiệu quả tài chính) = 0,406. Tất cả các biến đều có Q2 > 0 và theo

Chin và Cộng sự (1998), thì khả năng dự báo của mô hình là đều cao hơn mức trung

bình. Do vậy mà năng lực dự báo của mô hình được hỗ trợ bởi giá trị Q2.

4.3.6 Đánh giá mức độ tác động của quy mô – hệ số q2.

Các giá trị Q2 được ước lượng bởi thủ tục dò tìm thể hiện một biện pháp tốt như

thế nào để mô hình đường dẫn có thể dự báo các giá trị quan sát được ban đầu. Tác

động tương đối của sự liên quan mang tính dự báo có thể được so sánh bằng cách

đo lường tác động q2. Hệ số q2 được xác định theo công thức sau:

included - Q2

excluded

included

Q2 q2 = 1 - Q2 Quy trình dò tìm được sử dụng để tính giá trị hệ số q2, áp dụng kỹ thuật loại bỏ từng

biến độc lập trong mô hình. Lần lượt loại bỏ từng biến độc lập, sử dụng Smart3.3.0,

tác giả tính được kết quả như sau (Bảng 4.9):

Bảng 4.9: Hệ số tác động q2

Biến bị loại Hiệu quả tài chính MAS Chiến lược thăm dò

Chiến lược thăm dò 0,345 0,257

Xu hướng chấp nhận rủi ro 0,407 0,219 0,194

Nền tảng học vấn 0,367 0,239 0,206

Tuổi 0,407 0,242 0,204

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

131

Từ kết quả trong bảng 4.9; giá trị của hệ số tác động q2 đều có giá trị lớn hơn 0,15.

Do đó, tác giả nhận định hệ số tác động q2 của các biến độc lập thể hiện năng lực dự

báo liên quan đến các biến phụ thuộc là từ trung bình đến mạnh.

4.4 Kiểm định giả thuyết.

Tác giả đã xây dựng 15 giả thuyết (gồm 12 giả thuyết về tác động trực tiếp và 3 giả

thuyết về tác động điều tiết). Do đó, trong phần này tác giả hướng đền trình bày kết

quả của các giả thuyết này. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành trình bày kết quả tác

động trung gian để có căn cứ phân tích và bàn luận thêm.

4.4.1 Tác động trực tiếp

Dựa vào phần mềm SmartPLS 3.3.0, tác giả thực hiện thuật toán để tính hệ số

đường dẫn (hệ số tác động) và thực hiện chạy bootstrap 2.000 lần (kiểm định t-2

đuôi) để xem xét ý nghĩa thống kê các tác động trong mô hình. Hai giả thuyết đã bị

loại (tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hiệu quả tài chính), còn lại 10

giả thuyết đều được chấp nhận với mức ý nghĩa 95% và 99% (Bảng 4.10):

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định giả thuyết tác động trực tiếp

Độ lệch

Giá trị t

Giá trị p

Hệ số

Mối quan hệ

chuẩn

Giả thuyết

-0,270

0,057

4,767

0,000

Chấp nhận

H1: AGE → PRO

0,248

0,047

5,329

0,000

Chấp nhận

H2: EDU→ PRO

0,314

0,060

5,186

0,000

Chấp nhận

H3: RT → PRO

Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Bác bỏ Chấp nhận Bác bỏ Chấp nhận Chấp nhận

H4 : AGE → MAS H5 : EDU → MAS H6 : RT → MAS H7: PRO → MAS H8: AGE → PER H9: EDU → PER H10: RT → PER H11: PRO → PER H12: MAS → PER

-0,237 0,229 0,345 0,141 -0,014 0,277 0,045 0,386 0,285

0,058 0,056 0,101 0,064 0,047 0,055 0,055 0,060 0,060

4,114 4,118 3,428 2,185 0,309 5,023 0,819 6,428 4,731

0,000 0,000 0,001 0,029 0,758 0,000 0,413 0,000 0,000

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

132

Bảng 4.10 thể hiện kết quả các tác động trực tiếp. Tuổi, Nền tảng học vấn và

xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị ảnh hưởng có ý nghĩa đến chiến lược thăm dò và

Sử dụng thông tin MAS (p < 0,01, Độ tin cậy 99%). Ngoài ra, Chiến lược thăm dò

cũng có tác động đến hành vi sử dụng thông tin MAS (p < 0,05; Độ tin cậy 95%)

một cách tích cực. Cuối cùng, đặc điểm nền tảng học vấn, Chiến lược thăm dò và

hành vi sử dụng thông tin MAS có ảnh hưởng tích cực đến Hiệu quả tài chính (p <

0,01; Độ tin cậy 99%), tuy nhiên các đặc điểm tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro

quản trị lại không ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính.

4.4.2 Tác động điều tiết.

Ở chương 3, khi nêu các khái niệm và ý nghĩa của biến điều tiết, tác giả đã trình

bày một khái niệm mang tên số hạng tương tác (tức giá trị ρ3. M. Y1 ). Hệ số của

biến điều tiết (ρ3 ) sẽ giải thích cho việc tác động của hệ số tác động trực tiếp (ρ1).

Như vậy, việc xác định số hạng tương tác hoặc hệ số điều tiết (ρ3) là rất quan trọng.

Do đó, việc lựa chọn cách tiếp cận nào để tạo ra số hạng tương tác cần được quan

tâm. Theo Chin & cộng sự (2003), có ba cách tiếp cận để tính ra số hạng tương tác:

(1) tích biến quan sát; (2) trực giao và (3) hai giai đoạn. Theo Henseler và Chin

(2010) cho rằng khi biến độc lập và biến điều tiết đo lường kết quả, tùy vào mục

đích phân tích tác động việc chọn phương pháp tiếp cận; khi mục tiêu là xác định

xem biến điều tiết có ảnh hưởng đáng kể đến MQH trực tiếp giữa biến độc lập và

biến phụ thuộc hay không thì cách tiếp cận hai giai đoạn là tối ưu. Tiếp cận tích

biến quan sát có những nhược điểm đáng kể. Nhược điểm chính của cách tiếp cận

tích biến quan sát là chắc chắn dẫn đến sự đa cộng tuyến trong mô hình đường dẫn.

Đồng thời, Henseler và Chin (2010) chỉ ra rằng khi sử dụng cách tiếp cận tích biến

quan sát thì không được sử dụng hệ số đường dẫn của số hạng tương tác để định

lượng độ mạnh của tác động điều tiết; nguyên nhân là do từ bản chất thuật toán

PLS-SEM thì hệ số đó cần phải được điều chỉnh và việc này không được thực hiện

trong các chương trình thuộc phần mềm PLS3. Thay vào đó, Henseler và Chin

(2010) đề xuất nên đặc biệt nên chú ý đến cách tiếp cận hai giai đoạn là lựa chọn

thay thế khả thi. Mặt khác, do độ nhạy thống kê của hai giai đoạn cao hơn so với

133

trực giao. Vì vậy cách tiếp cận hai giai đoạn để tính số hạng tương tác cho mô hình

nên cần được áp dụng.

Xuất phát từ các phân tích trên, cách tiếp cận hai giai đoạn mang nhiều tính

năng và ưu điểm vượt trội, so với hai cách tiếp cận còn lại. Do đó, khi thực hiện

kiểm định giả thuyết liên quan đến biến điều tiết, tác giả lựa chọn cách tiếp cận hai

giai đoạn. Quy trình thực hiện tác động hai giai đoạn như sau:

Giai đoạn 1: thêm vào biến điều tiết trong mô hình chính để ước lượng được điểm

số các biến tiềm ẩn. Các hệ số tác động chính này được lưu lại và sử dụng ở giai

đoạn 2. Lưu ý, ở bước này, biến điều tiết tác động trực tiếp đến biến phụ thuộc

phải có ý nghĩa.

Giai đoạn 2: Số hạng tương tác được tạo ra từ việc nhân các điểm số biến tiềm ẩn

của biến độc lập và biến điều tiết (được thêm vào ở giai đoạn 1).

Kết quả thực hiện giai đoạn 1 đã chỉ ra tác động trực tiếp của ILOC đến MAS là có

ý nghĩa. Hình 4.5 thể hiện kết quả tác động chính trực tiếp có biến điều tiết.

Hình 4.5: Kết quả mô hình kiểm định tác động có biến điều tiết (Nguồn: Tác giả xây dựng)

134

Sau khi thực hiện thuật toán để xác hệ số tác động, cần xác định ý nghĩa thống kê của

các MQH. Tác giả tiến hành chạy Bootstrap 2.000 lần (kiểm định t-2 đuôi). Kết quả

được thể hiện ở Bảng 4.11:

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các MQH trực tiếp (có thêm biến ILOC)

AGE -> PRO Độ lệch chuẩn 0,056 Giá trị t 4,813 Giá trị p 0,000 Hệ số -0,270

EDU -> PRO 0,049 0,248 5,042 0,000

RT -> PRO 0,061 0,314 5,141 0,000

AGE -> MAS 0,051 -0,175 3,432 0,001

EDU -> MAS 0,061 0,196 3,216 0,001

RT -> MAS 0,098 0,322 3,281 0,001

AGE -> PER 0,047 -0,014 0,307 0,758

EDU -> PER 0,056 0,277 4,941 0,000

RT -> PER 0,057 0,045 0,792 0,413

PRO -> MAS 0,068 0,185 2,722 0,007

PRO -> PER 0,061 0,386 6,308 0,000

MAS -> PER 0,062 0,285 4,627 0,000

ILOC -> MAS 0,070 0,215 3,060 0,002

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả chỉ ra tác động trực tiếp của các biến đều có ý nghĩa thống kê với độ tin

cậy 99% (bao gồm tác động trực tiếp của ILOC đến MAS là có ý nghĩa). Tiếp

theo, tác giả thực hiện tiếp tục với giai đoạn 2.

➢ Kiểm định giả thuyết điều tiết.

Cách tiếp cận 2 giai đoạn (Chin & Cộng sự, 2003) được sử dụng, giai đoạn 1 ước

lượng mô hình tác động chính (đã thực hiện và trình bày ở trên). Ở giai đoạn 2, các

biến điều tiết và biến độc lập có được từ Giai đoạn 1 được nhân lên để đo ba số

hạng tương tác (Age x ILOC; Edu x ILOC, RT x ILOC) và thực hiện boostrapping

2.000 lần để kiểm định ý nghĩa thống kê. Ba mô hình thể hiện việc tính số hạng

135

tương tác được trình bày trong Phụ lục 19.

Tổng hợp kết quả về kiểm định giả thuyết điều tiết ở giai đoạn 2 được trình bày

trong Bảng 4.12:

Bảng 4.12: Kiểm định giả thuyết tác động điều tiết

Hệ số tương quan R2 p-value Gỉa thuyết

Age → MAS -0,179 0,001

ILOC -> MAS 0,252 0,001 0,541

Age x ILOC → MAS 0,119 0,020 Chấp nhận

Edu → MAS 0,197 0,001

ILOC -> MAS 0,189 0,006 0,533

Edu x ILOC -> MAS 0,132 0,020 Chấp nhận

RT -> MAS 0,324 0,000

ILOC -> MAS 0,177 0,002 0,549

RT x ILOC -> MAS 0,178 0,023 Chấp nhận

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Kết quả từ bảng 4.12 đã chỉ ra rằng tất cả các giả thuyết về biến điều tiết đều

được chấp nhận; ý nghĩa thống kê của biến điều tiết ILOC trong MQH giữa: (1) tuổi

và MAS là 95%; (2) Chấp nhận rủi ro và MAS là 95% và (3) giữa Nền tảng học vấn

và MAS là 95%. Chiều tác động điều tiết là dương, nghĩa là ILOC làm tăng tác

động: nghịch chiều từ tuổi -> MAS, cùng chiều từ Nền tảng học vấn đến MAS và

cùng chiều từ xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hành vi sử dụng thông tin

MAS.

Hệ số xác định R2: có giá trị đều lớn hơn 0,5. Cụ thể, khi ILOC điều tiết cho MQH

giữa tuổi và MAS thì hệ số này là 0,541; khi điều tiết MQH giữa nền tảng học vấn

và MAS là 0,533; giữa xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị và MAS là 0,549. Điều

đó cho thấy rằng khả năng dự đoán của mô hình đối với biến thông tin MAS khi có

thêm biến điều tiết vào mô hình là trên mức trung bình.

Sau đây, tác giả tổng hợp kết quả kiểm định trong bảng 4.13:

136

Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả kiểm đinh giả thuyết

p- Mối quan hệ Hệ số Giả thuyết value

-0,270 0,000 Chấp nhận H1: Tuổi → Chiến lược thăm dò

0,248 0,000 Chấp nhận H2: Nền tảng học vấn → Chiến lược thăm dò

0,314 0,000 Chấp nhận H3: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị → Chiến lược thăm dò

-0,237 0,000 Chấp nhận H4: Tuổi → Thông tin MAS

0,229 0,000 Chấp nhận H5: Nền tảng học vấn → Thông tin MAS

0,345 0,001 Chấp nhận H6: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị → Thông tin MAS

0,141 0,029 Chấp nhận H7: Chiến lược thăm dò → Thông tin MAS

-0,014 0,758 Bác bỏ H8: Tuổi → Hiệu quả tài chính

0,277 0,000 Chấp nhận H9: Nền tảng học vấn → Hiệu quả tài chính

0,045 0,413 Bác bỏ H10: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị→ Hiệu quả tài chính

0,386 0,000 Chấp nhận H11: Chiến lược thăm dò → Hiệu quả tài chính

0,285 0,000 Chấp nhận H12: Sử dụng thông tin MAS → Hiệu quả tài chính

0,119 0,020 Chấp nhận H13: Tuổi x ILOC -> Thông tin MAS

0,132 0,020 Chấp nhận H14: Nền tảng học vấn x ILOC -> Thông tin MAS

H15: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị x ILOC -> Thông tin 0,178 0,023 Chấp nhận MAS

Nguồn: Tác giả tổng hợp

4.5 Tác động trung gian.

Dựa vào quy trình kiểm định và phân tích tác động trung gian được đề xuất bởi

Zhao và Cộng sự (2010), sử dụng phần mềm SmartPLS3.3.0, tác giả tính toán,

tổng hợp, phân loại các tác động trung gian (Bảng 4.14).

Kết quả đã chỉ ra rằng:

• Ba tác động trực tiếp không qua trung gian gồm: AGE->PRO->MAS;

RT->PRO->MAS và EDU->PRO->MAS->PER. Như vậy, Chiến lược thăm dò

không đóng vai trò trung gian trong MQH giữa Tuổi (AGE) và MAS; Xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị (RT) và MAS; cũng như chiến lược thăm dò và MAS

137

không đóng vai trò là hai biến trung gian trong MQH giữa nền tảng học vấn (EDU)

và hiệu quả tài chính (PER). Thay vào đó, giữa biến độc lập và biến phụ thuộc chỉ

có MQH trực tiếp.

• Bốn tác động trung gian bổ sung gồm: EDU->PRO->MAS; EDU->PRO-

>PER; PRO->MAS->PER; EDU->MAS->PER. Từ kết quả này có thể thấy rằng,

chiến lược thăm dò đóng vai trò trung gian bổ sung cho MQH giữa nền tảng học

vấn (EDU) -> MAS và Nền tảng học vấn (EDU) -> Hiệu quả tài chính (PER). Bên

cạnh đó, MAS là trung gian bổ sung cho MQH giữa Chiến lược thăm dò (PRO) và

Hiệu quả tài chính (PER); Nền tảng học vấn (EDU) và Hiệu quả tài chính (PER).

• Bốn tác động trung gian gián tiếp gồm: AGE->MAS->PER; RT->MAS-

>PER; AGE-PRO->PER; RT->PRO->PER. Mặc dù, tuổi (AGE) và xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị (RT) không có ý nghĩa trong MQH tác động trực tiếp đến PER

nhưng lại có tác động gián tiếp thông qua MAS và lựa chọn chiến lược thăm dò

(PRO).

• Hai tác động không trung gian và không tác động trực tiếp gồm: RT-

>PRO->MAS->PER; AGE->PRO->MAS->PER. Nếu MAS và lựa chọn chiến

lược thăm dò (PRO) đồng thời cùng là trung gian trong MQH giữa Xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị (RT) và Tuổi (AGE) đến hiệu quả tài chính (PER) thì vai trò

trung gian không có ý nghĩa.

Để có thể hiểu được bản chất và ý nghĩa của các biến trung gian trong các

MQH, các kết luận từ kết quả kiểm định biến trung gian cũng như các tác động

trực tiếp và điều tiết cũng sẽ được bàn luận trong các phần tiếp theo của luận án

này.

138

Bảng 4.14: Kết quả phân loại tác động trung gian

Mô hình

Mức ý nghĩa

Loại tác động trung gian

95% khoảng tin cậy của tác động trực tiếp

95% khoảng tin cậy của tác động gián tiếp

t value

Tác động trực tiếp

Tác động gián tiếp

(p < 0.05)

Tổng tác động

PRO->MAS->PER

0,386

[0,265;0,510]

2,111

0,000

0,047

[0,013; 0,088] 1,879

0,040

0,433 Trung gian bổ sung

AGE->PRO->MAS

-0,237

[-0,34;-0,123]

4,233

0,000

-0,038

[-0,083;-0,005] 1,832

0,067

-0,275 Trực tiếp, không trung gian

AGE-PRO->PER

-0,014

[-0,107;0,082]

0,296

0,758

-0,104

[-0,168;-0,049] 3,485

0,001

-0,196

Trung gian gián tiếp

AGE->MAS->PER

-0,014

[-0,107;0,082]

0,296

0,758

-0,067

[-0,115;-0,027] 2,980

0,003

Trung gian gián tiếp

AGE->PRO->MAS->PER

-0,014

[-0,107;0,082]

0,296

0,758

-0,011

[-0,025;-0,001] 1,686

0,092

Không tác động, không trung gian

EDU->PRO->MAS

0,229

[0,115;0,339]

4,002

0,000

0,035

[0,003; 0,071] 2,011

0,044

0,264 Trung gian bổ sung

EDU->MAS->PER

0,277

[0,170;0,383]

5,065

0,000

0,065

[0,026; 0,118] 2,699

0,007

Trung gian bổ sung

0,448

EDU->PRO->PER

0,277

[0,170;0,383]

5,065

0,000

0,096

[0,052; 0,141] 4,158

0,000

Trung gian bổ sung

EDU->PRO->MAS->PER

0,277

[0,170;0,383]

5,065

0,000

0,010

[0,001; 0,022] 1,849

0,065

Trực tiếp, không trung gian

RT->PRO->MAS

0,345

[0,147; 0,528]

3,475

0,001

0,044

[0,003; 0,086] 1,801

0,072

0,389 Trực tiếp, không trung gian

RT->MAS->PER

0,045

[-0,073; 0,154] 0,798

0,413

0,098

[0,041; 0,169] 3,017

0,003

0,277

Trung gian gián tiếp

RT->PRO->PER

0,045

[-0,073; 0,154] 0,798

0,413

0,121

[0,064;0,191]

3,651

0,000

Trung gian gián tiếp

RT->PRO->MAS->PER

0,045

[-0,073; 0,154] 0,798

0,413

0,013

[0,001;0,031]

1,617

0,106

Không tác động, không trung gian

Nguồn: Tổng hợp của tác giá

139

4.6 Phân tích kết quả.

Công ty sản xuất với hoạt động chính là mua nguyên liệu thô (hàng hóa chưa

qua chế biến) và thực hiện quá trình chuyển đổi thông qua việc áp dụng lao động,

máy móc và bí quyết riêng để sản xuất ra thành phẩm. Sau đó, thành phẩm sẽ được

bán cho khách hàng (Collier và cộng sự, 2015, trang 123). Cho nên, thông tin đặc

biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất xuất đó là chi phí nào được thu

thập trong một khoảng thời gian, cùng với việc đo lường khối lượng sản xuất để có

được thông tin về giá thành sản phẩm trong kỳ kế toán (Collier và cộng sự, 2015,

trang 125). Với điều kiện các doanh nghiệp sản xuất có quy mô vừa và lớn, cơ chế

vận hành các nội dung kế toán quản trị chính là cơ chế vận hành để lập hệ thống

báo cáo kế toán quản trị (Phạm và Huỳnh, 2009). Bên cạnh đó, Cooper và cộng sự

(1981) cho rằng hệ thống kế toán quản trị trong các doanh nghiệp có quy mô vừa

và lớn giúp đo lường, cách thức nó đo lường và người nhận được báo cáo có thể

xác định một cách hiệu quả loại vấn đề cần được giải quyết và cách thức chúng

được giải quyết (trang 182).

Từ các nhận định trên, có thể thấy rằng, với đặc thù của DN sản xuất có quy

mô vừa và lớn, có thể thấy rằng các thông tin mà một MAS cung cấp cho NQT cấp

cao (đặc biệt là thông tin chi phí) thông qua các báo cáo quản trị là thiết yếu và đặc

biệt hữu ích trong DN sản xuất có quy mô vừa và lớn. Thông tin mà MAS cung

cấp giúp NQT cấp cao dự đoán, xác định vấn đề nhanh và chính xác, đưa ra

phương pháp phát huy và khắc phụ hữu hiệu, là nền tảng để nâng cao hiệu quả cho

DN. Vì vậy, thông tin từ MAS là một vũ khí cạnh tranh cao, sử dụng thông tin

MAS là một công cụ ưu việt hỗ trợ NQT cấp cao thực hiện, điều chỉnh hoạt động

bám sát mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà chiến lược đặt ra.

4.6.1 Tác động trực tiếp.

Tác động của tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro quản

trị đến lựa chọn chiến lược thăm dò.

Tác động ngược chiều của tuổi, cùng chiều của nền tảng học vấn và xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp cao đến lựa chọn chiến lược thăm dò. Hệ số

140

lần lượt là: -0,270; 0,248 và 0,314. Đặc điểm tâm lý xu hướng chấp nhận rủi ro

quản trị của CEO, Giám đốc và Tổng giám đốc DN sản xuất tác động có ý nghĩa và

mạnh nhất (so với hai đặc điểm còn lại) đến xu hướng thiên về lựa chọn chiến lược

thăm dò. Đặc điểm tuổi tác động ngược chiều đến lựa chọn chiến lược thăm dò có

cùng hướng với Goll & Cộng sự (2008). Khi đó, họ cho rằng NQT cấp cao trẻ tuổi

hơn sẽ đặt trọng tâm vào lựa chọn chiến lược khác biệt (nó có nét tương đồng chính

với chiến lược thăm dò về việc đổi mới sản phẩm và khác biệt về sản phẩm). Đặc

điểm nền tảng học vấn và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị có tác động cùng

chiều với lựa chọn chiến lược thăm dò cùng hướng với Vo & Nguyen (2020a,

2020b). Đồng thời, Vo & Nguyen (2020a) đã chỉ ra xu hướng chấp nhận rủi tác

động tích cực đến việc đổi mới sản phẩm, mà chiến lược đổi mới sản phẩm có

chung nhiều đặc điểm cơ bản như rủi ro cao và dòng sản phẩm mới được cập nhật

thay đổi thường xuyên với nhu cầu và biến động của môi trường. Do đó, giả thuyết

H1, H2, H3 được chấp nhận, cho thấy NQT cấp cao với độ tuổi nhỏ hơn, nền tảng

học vấn định hướng kinh doanh và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị càng cao thì

càng tác động mạnh đến lựa chọn chiến lược thăm dò. Kết quả hoàn toàn hợp lý,

bởi lẽ, NQT cấp cao với độ tuổi nhỏ hơn thường có sức chịu đựng và mạo hiểm cao

phù hợp với những chiến lược mang nhiều rủi ro như chiến lược thăm dò, mặt khác,

với nền tảng học vấn định hướng kinh doanh NQT cấp cao sẽ tự tin và có khả năng

cao trong kiểm soát rủi ro, giám sát rủi ro và tài chính một cách chặt chẽ với hiệu

quả cao. Thêm vào đó, trong môi trường cạnh tranh, NQT cấp cao với độ tuổi nhỏ

hơn có thể linh hoạt tìm nhiều đầu vào thay thế với chất lượng không giảm hoặc khả

năng kiểm soát chi phí tốt và tìm kiếm thấy cơ hội ở thị trường mới tốt hơn với

NQT cấp cao có tính cách chấp nhận rủi ro cao (Vo & Nguyen, 2020a). Từ đó, có

thể thấy rằng, với những đặc điểm nêu trên, doanh thu tăng thêm là rất tiềm năng,

đồng thời chi phí lại có khả năng cao được kiểm soát tốt, là nền tảng để chiến lược

thăm dò tác động tích cực đến hiệu quả tài chính (giả thuyết H11 được chấp nhận).

Tác động của tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

đến hành vi sử dụng thông tin MAS.

141

Nghiên cứu hiện tại khẳng định khả năng ứng dụng của UET trong lĩnh vực

sản xuất tại Việt Nam – với một nền kinh tế đang chuyển đổi, ngành sản xuất cũng

như các ngành khác phải chịu nhiều sự thay đổi mạnh mẽ, thường xuyên từ môi

trường hoạt động và từ các công cụ điều tiết của Chính phủ. Nghiên cứu nhấn mạnh

thêm tầm quan trọng của thông tin MAS trong việc cung cấp thông tin để phù hợp

với việc thực hiện chiến lược thăm dò của tổ chức. Các doanh nghiệp sản xuất chấp

nhận theo đuổi chiến lược thăm dò (với điểm nổi bật chính là luôn đổi mới sản

phẩm trong ngành mình hoạt động) cần biết thông tin về đối thủ cạnh tranh và các

thông tin bên ngoài mang tính định hướng tương lai, cũng như các thông tin phi tài

chính bên trong và ngoài DN được tổng hợp, tích hợp từ nhiều bộ phận, khu vực

chức năng và cung cấp kịp thời và chính xác để NQT cấp cao ra quyết định điều

hành hàng ngày và chiến lược mang tính hiệu quả tối ưu trong ngắn và dài hạn.

Kết quả cho thấy tuổi tác động ngược chiều, nền tảng học vấn và xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị cùng chiều đến hành vi sử dụng thông tin MAS. Với hệ số lần

lượt là: -0,237; 0,229 và 0,345. Điều đó cho thấy rằng trong các đặc điểm cá nhân

CEO, Giám đốc và Tổng giám đốc DN sản xuất thì tâm lý xu hướng chấp nhận rủi

ro quản trị tác động cùng chiều và mạnh nhất đến hành vi sử dụng thông tin MAS.

Kết quả này cùng hướng với Rahman (1976) khi nghiên cứu này cho rằng hành vi

sử dụng thông tin kế toán thì tích cực đối với NQT cấp cao có độ tuổi nhỏ hơn.

Thêm vào đó, do CMS là một hệ thống thuộc MAS mà Pavlatos (2012) thì cho rằng

tuổi của CFO không có ý nghĩa tác động đến CMS. Cho nên kết quả này trái ngược

với kết quả của Pavlatos (2012). Nguyên nhân là do Pavlatos (2012) có đối tượng

nghiên cứu là CFO khác với đối tượng trong nghiên cứu này. Mặt khác, Pavlatos

(2012) với đối tượng phân tích là tại các bệnh viện Hy Lạp khác với DN sản xuất

VN. Thêm vào đó, biến chính của hai nghiên cứu là khác nhau, mặc dù CMS là một

bộ phận thuộc MAS. Do đó, xuất phát từ các khác biệt trên nên kết quả của hai

nghiên cứu này là trái ngược.

Cũng như cùng quan điểm với Naranjo-Gil & Cộng sự (2006) khi nền tảng

học vấn định hướng kinh doanh tác động tích cực đến hành vi sử dụng thông tin tài

142

chính và thông tin MAS do CEO có định hướng kinh doanh sẽ tự tin hơn và có xu

hướng sử dụng thông tin tài chính, kế toán vì loại thông tin này phù hợp với đặc

điểm quản lý hành chính của các NQT cấp cao và vì nó giúp họ quản trị tốt rủi ro,

chi phí và giám sát tốt nguồn lực tổ chức (Song 1982; Finkelstein và Hambrick

1996). Cùng hướng Hartmann (2007) khi ông cho rằng NQT cấp cao với nền tảng

học vấn kinh doanh có nhu cầu sử dụng thông tin tài chính nhiều hơn, Bên cạnh đó,

kết quả này cùng hướng với Vo & Nguyen (2020a) khi cho rằng xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị của CEO tác động cùng chiều đến hành vi sử dụng thông tin

MAS trên cả bốn khía cạnh (phạm vi rộng, kịp thời, tổng hợp và tích hợp).

Kết quả đạt được gợi ý rằng đặc điểm NQT cấp cao tác động có ý nghĩa đến

hành vi sử dụng thông tin MAS (H4, H5, H6 được chấp nhận). Như một công cụ

truyền thông ứng phó nhất quán trong toàn bộ tổ chức, thông tin MAS được hiểu và

mức sử dụng khác nhau bởi các NQT cấp cao tùy thuộc vào đặc điểm của họ. Mặt

khác, thông tin MAS rất có ích trong hoạt động quản trị rủi ro và đặc biệt hữu ích

khi tổ chức theo đuổi chiến lược rủi ro cao mang nhiều tính đổi mới như chiến lược

thăm dò (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b). Do đó, khi hành vi sử dụng thông tin MAS

tăng cao (tức phù hợp với đặc điểm tuổi càng nhỏ, nền tảng học vấn càng định

hướng kinh doanh và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị tăng cao) nó góp phần cải

thiện hiệu quả tài chính cho tổ chức (giả thuyết H12 được chấp nhận); kết quả này

góp phần củng cố thêm UET đã được Hambrick & Mason (1984).

Kết quả của nghiên cứu giúp CEO, Giám đốc điều hành của DN sản xuất đạt

được kết quả tốt hơn nhờ có được sự hiểu biết thông qua sử dụng lợi ích tiềm năng

của thông tin MAS để cải thiện hiệu quả tài chính của tổ chức, chủ yếu là liên quan

đến các đặc điểm thông tin khác nhau của MAS để họ nắm bắt được những bất lợi

và cơ hội cũng như những tồn tại trong quy trình sản xuất của DN và có điều chỉnh

nhanh và kịp thời đem lại sự hiệu quả tối ưu cho DN. Ngoài ra, họ có thể điều chỉnh

tốt hơn việc cung cấp thông tin từ MAS cho phù hợp với hành vi sử dụng thông tin

MAS và thực hiện chiến lược cụ thể giúp cho các thông tin đối với NQT cấp cao

trong DN sản xuất càng hữu ích..

143

Tác động tuổi, nền tảng học vấn và xu hướng chấp nhận rủi ro quản

trị đến hiệu quả tài chính.

Do nghiên cứu hiện tại là một nghiên cứu cắt ngang, sử dụng dữ liệu chéo

(Cross data), do đó dữ liệu biến thiên theo từng doanh nghiệp. Nói cách khác, đối

với một doanh nghiệp tuổi của nhà quản trị sẽ thay đổi ngẫu nhiên, hiệu quả tài

chính cũng thay đổi theo từng doanh nghiệp. Vì vậy, mối quan hệ này thể hiện mối

quan hệ nhân quả và đã được một số nghiên cứu uy tín thực hiện. Mặc dù một số

nghiên cứu đi trước như của Wei và cộng sự (2005) đã chỉ mối quan hệ tích cực

giữa tuổi của nhóm nhà quản trị cấp cao tác động đến hiệu quả tài chính, hoặc

nghiên cứu của Peni (2014) cũng chỉ ra kết quả nghiên cứu thực nghiệm mối quan

hệ tích cực giữa tuổi của CEO (trong các công ty S&P 500) và hiệu quả tài chính.

Kết quả đã không đạt được như giả thuyết ban đầu về MQH giữa tuổi, xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị - Hiệu quả tài chính. Bên cạnh đó, các MQH vừa nêu vẫn

còn nhiều bất đồng chưa thống nhất. Tuy nhiên, với kết quả này đã đồng quan điểm

với Hambrick & Mason (1984), cũng như cùng hướng với nhiều nghiên cứu cũng

đã chỉ ra không có MQH giữa tuổi của NQT cấp cao và Hiệu quả tài chính (Davis,

1979, Bertrand and Schoar, 2003). Bên cạnh đó, Hambrick and Mason (1984) chưa

đưa ra nhận định về đặc điểm tâm lý xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hiệu

quả tài chính và đây là hộp đen cần được nghiên cứu thêm. Kết quả này đồng quan

điểm về tác động tích cực của nền tảng học vấn và hiệu quả tài chính với

Finkelstein & Hambrick (1996) và Song (1982), điều này được giải thích do các

NQT cấp cao với định hướng kỹ thuật đã quen thuộc hơn với quy trình kỹ thuật và

hoạt động của tổ chức và rất muốn cải thiện nội dung của các quy trình kỹ thuật

(Finkelstein & Hambrick 1996) và ít hướng tới việc cải thiện hiệu quả tài chình của

các quy trình (Song, 1982). Như vậy, kết quả này chỉ ra tác động cùng chiều của

nền tảng học vấn đến hiệu quả tài chính. Mặc dù, tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro

không tác động trực tiếp đến hiệu quả tài chính (Gỉa thuyết H8, H10 bị bác bỏ). Tuy

nhiên, hai đặc điểm này vẫn có tác động đáng kể thông qua các biến trung gian đến

hiệu quả tài chính; góp phần cho thấy được tầm quan trọng trong MQH: đặc điểm

144

NQT cấp cao (tuổi & xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị)- lựa chọn chiến lược thăm

dò và hành vi sử dụng thông tin MAS – Hiệu quả tài chính. Giúp nhận diện được

MQH trung gian nêu trên nhằm nâng cao hiệu quả tài chính của tổ chức.

Tác động cùng chiều của chiến lược thăm dò – MAS – Hiệu quả tài chính.

Cả ba MQH đều có ý nghĩa thống kê. Hệ số tác động cùng chiều của lựa chọn

chiến lược thăm dò đến hiệu quả tài chính là cao nhất (0,386), tiếp đến là tác động

của sử dụng MAS đến hiệu quả tài chính (0,285) và thấp nhất là tác động của lựa

chọn chiến lược thăm dò đến hành vi sử dụng thông tin MAS (0,141). Kết quả này

cùng hướng với các nghiên cứu trước. Cụ thể, một sự phù hợp của MAS và chiến

lược sẽ tác động tích cực đến hiệu quả tài chính của DN (Chenhall, 2003). Kết quả

cùng hướng với Chong & Chong (1997), khi đó hành vi sử dụng thông tin MAS tác

động mạnh mẽ đến hiệu quả của đơn vị kinh doanh chiến lược hay Bangchokdee

(2011) chỉ ra rằng NQT cấp cao theo đuổi chiến lược khác biệt tác động đến hành vi

sử dụng thông tin MAS, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả tài chính. Như vậy,

hành vi sử dụng thông tin MAS ngoài chịu tác động trực tiếp bởi chính đặc điểm

của CEO còn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi chiến lược mà tổ chức lựa chọn và theo

đuổi. Từ đó, khi thiết kế một MAS để cung cấp thông tin NQT cấp cao cần quan

tâm đến đặc điểm của họ cũng như chiến lược được chọn (chấp nhận giả thuyết H7).

Đây là tiền đề nâng cao hiệu quả tài chính cho tổ chức.

4.6.2 Tác động điều tiết.

Kết quả cho thấy ILOC điều tiết dương có ý nghĩa thống kê đối với cả ba đặc

điểm NQT cấp cao đến hành vi sử dụng thông tin MAS, do đó ba giả thuyết H13,

H14, H15 được chấp nhận. Hệ số tác động điều tiết của ILOC lớn nhất trong MQH

giữa xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị và MAS (0,178). Điều đó cho thấy rằng,

khi NQT cấp cao có tâm lý ILOC càng cao thì tác động tâm lý xu hướng chấp nhận

rủi ro quản trị đến hành vi sử dụng thông tin MAS càng lớn. Ngược lại, khi NQT

cấp cao có tâm lý điểm kiểm soát ngoại tại thì tác động của tuổi, nền tảng học vấn

và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hành vi sử dụng thông tin MAS bị điều

tiết cho hành vi tác động giảm xuống. Kết quả này cùng hướng Vo & Nguyen

145

(2020a, 2020b) và Fisher (1996). Kết quả này cho thấy rằng một MAS khi được

thiết kế và sử dụng bị ảnh hưởng (điều tiết) bởi tâm lý ILOC của NQT cấp cao. Với

hành vi sử dụng thông tin MAS tác động tích cực đối với hiệu quả tài chính thì một

MAS được thiết kế ngoài việc phù hợp với các đặc điểm độ tuổi nhỏ hơn, nền tảng

học vấn định hướng kinh doanh và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị của NQT cấp

cao thì cần phải phù hợp với tâm lý ILOC của NQT cấp cao cũng giúp góp phần

nâng cao hiệu quả tài chính doanh nghiệp.

Giám đốc điều hành trong các DN sản xuất nên xem xét vai trò điều tiết của

ILOC trong mối quan hệ giữa các đặc điểm của NQT cấp cao và sử dụng thông tin

MAS để xác định nhu cầu của thông tin kế toán quản trị và có những điều chỉnh về

thiết kế MAS phù hợp cũng như điều chỉnh việc lựa chọn chiến lược phù hợp đối

phó với môi trường sản xuất biến động không thể đoán trước được hiện nay như:

thay đổi nhu cầu của khách hàng, tiến bộ công nghệ, hành động của đối thủ cạnh

tranh.

4.6.3 Tác động trung gian.

Các kết quả trong bảng 4.18 cung cấp bằng chứng thực nghiệm về vai trò trung

gian của một số biến:

Hành vi sử dụng thông tin MAS là trung gian bổ sung cho MQH giữa chiến lược

thăm dò và hiệu quả tài chính. NQT cấp cao càng có xu hướng lựa chọn chiến lược

thăm dò thì họ sẽ càng sử dụng thông tin MAS để triển khai chiến lước, và việc tăng

sử dụng thông tin MAS làm tăng hiệu quả tài chính của tổ chức.

Trong MQH với đặc điểm tuổi: Chiến lược thăm dò không đóng vai trò trung gian

trong MQH giữa tuổi và MAS mà chỉ có tác động trực tiếp mặc dù có làm tăng tổng

tác động từ tuổi đến MAS (từ -0,237 lên -0,275). Tuy nhiên, lựa chọn chiến lược

thăm dò lại đóng vai trò trung gian gián tiếp cho MQH giữa tuổi và hiệu quả tài

chính, nghĩa là NQT cấp cao có độ tuổi càng nhỏ càng lựa chọn chiến lược thăm dò

và làm tăng hiệu quả tài chính. Thêm vào đó, hành vi sử dụng thông tin MAS dóng

vai trò trung gian giữa tuổi và hiệu quả tài chính. Do đó, dựa vào kết quả này, có thể

thấy rằng việc tuổi của NQT cấp cao vẫn có tác động đến hiệu quả tài chính nhưng

146

thông qua trung gian là chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin MAS, với

mức ý nghĩa 99% và 95%.

Trong MQH với đặc điểm nền tảng học vấn: Chiến lược thăm dò đóng vai trò

trung gian bổ sung trong MQH giữa nền tảng học vấn và MAS, khi NQT cấp cao có

nền tảng học vấn định hướng kinh doanh thì họ sẽ càng lựa chọn chiến lược thăm

dò và chiến lược thăm dò càng tăng sẽ tăng nhu cầu sử dụng thông tin MAS, và

tổng tác động tăng lên từ 0,229 lên 0,264 với mức ý nghĩa 95%. Lựa chọn chiến

lược thăm dò cũng đóng vai trò trung gian bổ sung trong MQH giữa nền tảng học

vấn và hiệu quả tài chính, tuy nhiên, vai trò trung gian bổ sung trong MQH này

mạnh hơn. Ngoài ra, hành vi sử dụng thông tin MAS cũng góp làm tăng thêm tác

động của nền tảng học vấn và hiệu quả tài chính và do đó, góp phần làm tăng tổng

tác động từ nền tảng học vấn đến hiệu quả tài chính (từ 0,277 lên 0,448). Như vậy,

đặc điểm nền tảng học vấn thông qua các biến trung gian làm tăng hành vi sử dụng

thông tin MAS và tăng hiệu quả tài chính (các biến trung gian đều đóng vai trò bổ

sung thêm tác động của các MQH trực tiếp).

Trong MQH với đặc điểm chấp nhận rủi ro quản trị: mặc dù xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị không tác động trực tiếp đến hiệu quả tài chính, tuy nhiên nó lại

thông qua vai trò trung gian trực tiếp của MAS và lựa chọn chiến lược thăm dò và

hệ số tác động gián tiếp đến hiệu quả tài chính lần lượt là 0,098 và 0,121 (độ tin cậy

99%). Ngược lại, xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị chỉ tác động trực tiếp đến

MAS mà không qua vai trò trung gian của chiến lược thăm dò, điều đó đủ thấy rằng

thông tin MAS rất quan trọng đối với nhà quản trị có xu hướng chấp nhận rủi ro

quản trị.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Chương này trình bày kết quả về phân tích mô hình cấu trúc và mô hình đo

lường, cũng như trình bày kết quả kiểm định giả thuyết và phân tích về vai trò tác

động trực tiếp, trung gian và điều tiết. Trong 15 giả thuyết thuyết đề xuất, kết quả

đã chấp nhận 13 giả thuyết và bác bỏ 2 giả thuyết.

147

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

5.1 Kết luận

Trong 15 giả thuyết đề xuất, kết quả cuối cùng đã chấp nhận 13 giả thuyết và bác bỏ

2 giả thuyết H8 và H10. Kết quả nghiên cứu chính thức được trình bày trong bảng

5.1.

. Bảng 5.1: Kết quả nghiên cứu chính thức

p- Mối quan hệ Hệ số Giả thuyết value

-0,270 0,000 Chấp nhận H1: Tuổi → Chiến lược thăm dò

0,248 0,000 Chấp nhận H2: Nền tảng học vấn → Chiến lược thăm dò

H3: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị → Chiến lược thăm 0,314 0,000 Chấp nhận dò

-0,237 0,000 Chấp nhận H4: Tuổi → Thông tin MAS

0,229 0,000 Chấp nhận H5: Nền tảng học vấn → Thông tin MAS

0,345 0,001 Chấp nhận H6: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị → Thông tin MAS

0,141 0,029 Chấp nhận H7: Chiến lược thăm dò → Thông tin MAS

-0,014 0,758 Bác bỏ H8: Tuổi → Hiệu quả tài chính

0,277 0,000 Chấp nhận H9: Nền tảng học vấn → Hiệu quả tài chính

H10: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị→ Hiệu quả tài 0,045 0,413 Bác bỏ chính

0,386 0,000 Chấp nhận H11: Chiến lược thăm dò → Hiệu quả tài chính

0,285 0,000 Chấp nhận H12: Sử dụng thông tin MAS → Hiệu quả tài chính

0,119 0,020 Chấp nhận H13: Tuổi x ILOC -> Thông tin MAS

0,132 0,020 Chấp nhận H14: Nền tảng học vấn x ILOC -> Thông tin MAS

H15: Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị x ILOC -> Thông tin 0,178 0,023 Chấp nhận MAS

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nghiên cứu này đã xác định và đo lường tác động về các đặc điểm của CEO,

148

Giám đốc và Tổng giám đốc, cụ thể là tuổi, nền tảng học vấn và xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị đến việc các NQT cấp cao ra quyết định lựa chọn chiến lược

thăm dò, hành vi sử dụng thông tin MAS và tác động của các nhân tố nêu trên đến

hiệu quả tài chính trong DN sản xuất VN. Ngoài ra, tác động điều tiết của ILOC

trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và sử dụng thông tin MAS cũng được

nghiên cứu.

Tác động của tuổi, nền tảng học vấn và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị tác

động có ý nghĩa trực tiếp đến lựa chọn chiến lược thăm dò. Điều đó cho thấy rằng

đặc điểm của bản thân NQT cấp cao có ảnh hưởng đáng kể và quan trọng trong quá

trình lựa chọn, hoạch định và triển khai chiến lược nói chung và chiến lược thăm dò

trong nghiên cứu này nói riêng. Góp phần ủng hộ mô hình lý thuyết được đề xuất

bởi Hambrick & Mason (1984).

Một hệ thống hành chính phức tạp như MAS góp phần hỗ trợ đắc lực thực

hiện nhiệm vụ điều hành DN sản xuất của NQT cấp cao, cũng như triển khai chiến

lược thăm dò đã được lựa chọn. Xuất phát từ bản chất mang tính ưu việt cao của

MAS, thông tin có được từ MAS có thể được xem là một công cụ thực hiện chiến

lược của NQT cấp cao. Do đó, nghiên cứu này đóng góp vào tài liệu hiện tại bằng

cách cung cấp bằng chứng về MQH tích cực giữa tuổi, nền tảng học vấn, xu hướng

chấp nhận rủi ro quản trị và hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT cấp cao trong

bối cảnh nền kinh tế VN. Đặc biệt, các DN sản xuất hoạt động trong một môi

trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và bị nhiều điều kiện chi phối như VN thì

thông tin MAS càng trở nên có giá trị đối với họ.

MQH giữa nền tảng học vấn và hiệu quả tài chính đã được kiểm tra. Tác động này

là tích cực và có ý nghĩa, cho thấy rằng khi các NQT cấp cao càng có nền tảng học

vấn định hướng kinh doanh thì tác động trực tiếp giúp nâng cao hiệu quả tài chính

của các DN sản xuất. Nghiên cứu hiện tại xác nhận những kết quả trong các nghiên

cứu trước đây và đóng góp thêm bằng chứng rằng nền tảng học vấn có tác động đến

hiệu quả tài chính của DN (Hambrick & Mason, 1984; Vo & Nguyen, 2020b).

149

Khi kiểm tra MQH giữa lựa chọn chiến lược thăm dò – hành vi sử dụng thông

tin MAS của các NQT cấp cao – Hiệu quả tài chính thì các MQH này rất quan trọng

và tích cực. Các phát hiện cho thấy rằng, các NQT cấp cao càng tăng cường sử dụng

thông tin MAS trong việc đưa ra các quyết định quản trị và thực hiện chiến lược

thăm dò đã chọn, có thể cải thiện hiệu quả tài chính. Cung cấp thêm bằng chứng về

một sự phù hợp giữa chiến lược và MAS sẽ góp phần nâng cao hiệu quả tài chính;

kết quả này ủng hộ quan điểm về MQH chiến lược –MAS – Hiệu quả tổ chức của

các nghiên cứu đi trước (Gerdin & Greeve, 2004; Bouwens & Abernethy, 2000;

Chenhall, 2003).

Vai trò điều tiết của ILOC trong MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và hành vi

sử dụng thông tin MAS đều có ý nghĩa thống kê. Nghiên cứu này đưa ra một số ý

nghĩa thực tiễn cho các NQT cấp cao trong các DN sản xuất VN. Kết quả cho thấy,

với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng ở VN, Hành vi sử dụng thông tin

MAS có tác động tích cực đến hiệu quả tài chính của DN sản xuất. Vì vậy, một ý

nghĩa của kết quả này là các DN sản xuất nên thiết kế một MAS phù hợp với các

đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý ILOC của NQT cấp cao, tăng cường khả năng sử

dụng thông tin MAS trong việc ra quyết định của họ. Điều này có thể cải thiện hiệu

quả tài chính của DN sản xuất. Để khuyến khích và tăng việc sử dụng thông tin

MAS một cách hiệu quả, một số yếu tố cần được xem xét, chẳng hạn như tuổi, nền

tảng học vấn, tâm lý (xu hướng rủi ro, ILOC) và chiến lược được tổ chức chọn. Do

đó, một hàm ý của phát hiện này là các DN sản xuất VN được hưởng lợi từ sự phù

hợp giữa: đặc điểm NQT cấp cao – Chiến lược –MAS.

Mặc dù tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị không tác động trực tiếp

đến hiệu quả tài chính nhưng với vai trò trung gian của hành vi lựa chọn chiến lược

thăm dò và sử dụng thông tin MAS thì việc tác động trung gian đều có ý nghĩa

thống kê (thuộc loại tác động trung gian gián tiếp). Điều đó cho thấy rằng tuổi và

xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị cũng tác động đến hiệu quả tài chính nhưng

thông qua chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin MAS (với vai trò trung

150

gian). Do đó, sự thay đổi trong việc thiên về xu hướng lựa chọn chiến lược thăm dò

hoặc hành vi sử dụng thông tin MAS có tác động đáng kể đến MQH gián tiếp giữa

tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị đến hiệu quả tài chính của DN.

5.2 Hàm ý lý thuyết và hàm ý quản trị

5.2.1 Hàm ý lý thuyết

Nghiên cứu này hỗ trợ những phát hiện trước đó và góp phần giúp hiểu thêm về

các vấn đề liên quan.

Đầu tiên, Hiebl (2014) khuyến khích dựa trên UET để xem xét hành vi sử

dụng thông tin MAS trong các bối cảnh cụ thể. Số lượng các nghiên cứu như vậy rất

ít, đặc biệt là ở các nền kinh tế đang phát triển (Vo & Nguyen, 2020a; 2020b,

Nguyen, 2014; Nguyen và Cộng sự, 2017). Nghiên cứu này đóng góp vào kiến thức

hiện có bằng cách cung cấp bằng chứng về tác động của các đặc điểm cá nhân đến

hành vi sử dụng thông tin MAS của các NQT cấp cao trong bối cảnh VN. Và bao

hàm một số hàm ý lý thuyết. Thứ nhất, lý thuyết dòng nghiên cứu về MQH giữa

đặc điểm NQT cấp cao tác động trực tiếp đến lựa chọn chiến lược thăm dò

(Hambrick & Mason, 1984; Miles và cộng sự, 1978) và hành vi sử dụng thông tin

MAS (Hambrick & Mason, 1984; Hiebl, 2014), Hiệu quả tài chính của tổ chức

(Hambrick & Mason, 1984) hiện tại chưa được quan tâm. Kết quả nghiên cứu

khẳng định lại sự phù hợp của đặc điểm NQT cấp cao và chiến lược thăm dò, cũng

như hành vi sử dụng thông tin MAS sẽ có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả tài chính

của tổ chức, góp phần bổ sung vào khoảng trống đang cần được nghiên cứu. Các giả

thuyết đều được chấp nhận, ngoại trừ tác động trực tiếp của tuổi và xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị đến hiệu quả tài chính là phù hợp với kết quả của Hambrick &

Mason (1984) và Bertrand & Schoar (2003). Kết luận rằng hiệu quả tài chính đạt

được phụ thuộc vào sự thành công của chiến lược thăm dò và không chịu tác động

trực tiếp bởi tuổi và xu hướng chấp nhận rủi ro. Như vậy, các kết quả trên phù hợp

với giả định đưa ra ban đầu của Hambrick và Mason (1984) về UET.

Thứ hai, đây là nghiên cứu đầu tiên tại VN đã quan tâm các đặc điểm của

NQT cấp cao tác động đến lựa chọn chiến lược thăm dò, MAS và hiệu quả tài

151

chính. Nghiên cứu này khẳng định lại tác động tích cực của lựa chọn chiến lược

thăm dò tới hiệu quả tài chính của tổ chức và phù hợp với các nghiên cứu trước

(Bouwens & Abernethy, 2000; Chenhall & Morris, 1986). Cũng như giúp cung cấp

hiểu biết về hành vi sử dụng thông tin MAS hữu ích trong các DN sản xuất VN,

đang trong môi trường kinh doanh cạnh tranh và chuyển đổi. Đồng thời, cùng

hướng với Rasid và cộng sự (2014), với môi trường nhiều rủi ro NQT cấp cao càng

nên sử dụng thông tin MAS để có thể giảm được rủi ro của thực hiện chiến lược

thăm dò. Trong môi trường hoạt động không ổn định, hành vi sử dụng thông tin

MAS trên bốn khía cạnh phụ thuộc vào đặc điểm nhân khẩu, tâm lý của họ

(Hambrick & Mason, 1984; Hiebl, 2014, Vo & Nguyen, 2020a; 2020b).

Thứ ba, cung cấp thêm hiểu biết về tác động trung gian của lựa chọn chiến

lược thăm dò, hành vi sử dụng thông tin MAS của các NQT cấp cao trong MQH

giữa đặc điểm NQT cấp cao – Chiến lược thăm dò –MAS – Hiệu quả tài chính.

Thứ tư, đóng góp vào hạn chế của các nghiên cứu trước về sự kết hợp của:

đặc điểm nhân khẩu học, đặc điểm tâm lý/ marketing/ kế toán với sự kết hợp của

tuổi, nền tảng học vấn, tâm lý chấp nhận rủi ro của NQT cấp cao, lựa chọn chiến

lược thăm dò (một biến marketing) và hành vi sử dụng thông tin MAS (một biến kế

toán) trong cùng một mô hình. Điều này rất có ích cho tổ chức và NQT cấp cao khi

thiết kế một MAS hoạt động hiệu quả. Do đó, nghiên cứu này dựa trên UET góp

phần mở rộng lý thuyết và ứng dụng trong lĩnh vực MA.

Cuối cùng, các tài liệu hiện tại có nhiều biến điều tiết thuộc tùy quyền quản trị

tác động đến MQH giữa đặc điểm NQT cấp cao và thông tin MAS. Nổi bật trong số

đó, ILOC là một đặc điểm tâm lý có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sử dụng thông

tin MAS của NQT cấp cao nhưng chưa được quan tâm (Vo & Nguyen, 2020a,

2020b). Nghiên cứu này góp phần lắp đầy khoảng trống này bằng cách cung cấp

thêm bằng chứng thực nghiệm về tác động điều tiết của ILOC đối với MQH giữa

đặc điểm cá nhân NQT cấp cao và hành vi sử dụng thông tin MAS của họ. Những

phát hiện thực nghiệm này nâng cao hiểu biết hiện có về vai trò đáng kể của tâm lý

ILOC trong quá trình sử dụng thông tin MAS.

152

Nhìn chung, nghiên cứu này đã đóng góp kiến thức lý thuyết ở ít nhất hai khía cạnh.

Đầu tiên, khẳng định tác động có ý nghĩa thống kê trong một số MQH. Hơn nữa,

kết quả hỗ trợ khẳng đinh vai trò trung gian của hành vi lựa chọn chiến lược thăm

dò và sử dụng thông tin MAS (đã trình bày trong chương 4) góp phần làm rõ thêm

tác động trực tiếp và gián tiếp của đặc điểm NQT cấp cao đến hành vi lựa chọn

chiến lược thăm dò, sử dụng thông tin MAS, Hiệu quả tài chính của DN sản xuất.

Do đó, kết quả này đã trả lời câu hỏi đầu tiên, thứ hai và thứ ba tức là RQ1, RQ2 và

RQ3 (như đã thảo luận trong Phần mở đầu), cũng như các MQH trong giả thuyết từ

H1-H12 ngoại trừ H8, H10. Thứ hai, phát hiện ra rằng ILOC có vai trò điều tiết đến

các MQH giữa AGE- MAS, EDU-MAS; RT- MAS. Do đó, trả lời cho RQ4 và

RQ5 thông qua việc hỗ trợ các MQH giả định, H13-H15.

5.2.2 Hàm ý quản trị

Các kết quả thực nghiệm có ý nghĩa quản trị đối với các DN sản xuất hoạt

động tại VN.

Thứ nhất, trong môi trường kinh doanh có nhiều cạnh tranh và chịu nhiều

thay đổi, đặc điểm của NQT cấp cao có tác động đáng kể đến hành vi sử dụng thông

tin MAS trong việc ra quyết định vì đặc điểm cá nhân của chính NQT cấp cao sẽ

xác định hành vi sử dụng thông tin của họ. Khi các NQT cấp cao điều hành DN

thực hiện chiến lược, họ cần nhiều thông tin để đưa ra quyết định.

Thứ hai, nền tảng học vấn của NQT cấp cao là điều kiện cần thiết để nâng cao

hiệu quả tài chính của tổ chức một cách trực tiếp, nó có thể kết hợp với với xu

hướng lựa chọn chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin MAS cao để tạo ra

điều kiện thích hợp có được hiệu quả cao hơn cho tổ chức. Kết quả này sẽ giúp

NQT cấp cao của một DN sản xuất hiểu rõ hơn về các ứng dụng tiềm năng của

MAS để cải thiện hiệu quả tài chính của tổ chức, chủ yếu liên quan đến hành vi sử

dụng thông tin MAS để hỗ trợ thực hiện chiến lược thăm dò đã được lựa chọn. Do

đó, mở rộng ra, họ có thể điều chỉnh tốt hơn hành vi sử dụng thông tin MAS cho

phù hợp với một chiến lược cụ thể. Nghiên cứu này cũng có ý nghĩa thực hành cao

153

vì nó cung cấp một số hàm ý giúp NQT cấp cao biết được cách phát triển lợi thế

cạnh tranh thông qua thiết kế và hành vi sử dụng thông tin MAS phù hợp với đặc

điểm của họ, cũng như một chiến lược thăm dò được lựa chọn phải phù hợp với

MAS. Đặc biệt, chiến lược được lựa chọn và thông tin MAS cung cấp cho NQT cấp

cao phải phù hợp với đặc điểm tuổi, nền tảng học vấn và xu hướng chấp nhận rủi

của NQT cấp cao sẽ giúp nâng cao hiệu quả tài chính cho tổ chức.

Thứ ba, khi thực hiện chiến lược thăm dò, thông tin MAS sẽ giúp các NQT

cấp cao trong DN sản xuất có thông tin phù hợp (phạm vi rộng dự đoán tương lai,

được tổng hợp và tích hợp kịp thời). Vì vậy, lựa chọn các DN sản xuất VN để điều

tra hành vi sử dụng thông tin MAS là quan trọng. Ngoài ra, ở VN, MQH giữa đặc

điểm của các NQT cấp cao- lựa chọn chiến lược thăm dò – sử dụng thông tin MAS

ở các DN sản xuất VN vẫn chưa được quan tâm. Kết quả này cho thấy rằng hành vi

sử dụng thông tin MAS một cách hiệu quả có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của

tổ chức trên khắp các DN sản xuất, tạo điều kiện thu hút DN nước ngoài muốn

thành lập một DN ở VN (ví dụ: Úc, Vương quốc Anh, Hoa Kỳ…).

Thứ tư, NQT cấp cao sẽ hỗ trợ các DN sản xuất vận hành và phát triển trong

môi trường kinh doanh năng động. Do đó, kết quả này mang lại lợi ích cho các DN

sản xuất VN trong việc xây dựng thành phần đội ngũ quản trị cấp cao để phù hợp

với chiến lược của DN. Đặc biệt, nghiên cứu hàm ý rằng khi sự thay đổi nhân sự tại

các vị trí cấp cao (CEO, Tổng giám đốc, giám đốc) sẽ có tác động đến hoạt động và

hiệu quả tài chính của DN sản xuất.

Thứ năm, nghiên cứu nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của MAS trong việc

cung cấp thông tin phù hợp với việc thực hiện chiến lược của tổ chức. Các tổ chức

áp dụng chiến lược thăm dò cần nhấn mạnh vị thế và các thông tin của đối thủ cạnh

tranh (về các hành động, thị phần và sản phẩm của họ). Các yêu cầu thông tin như

vậy sẽ được đáp ứng tốt hơn thông qua thông tin từ MAS, đặc biệt là thông tin

phạm vi rộng. Nhu cầu của NQT cấp cao về thông tin tổng hợp, tích hợp sẽ giúp các

tổ chức cải thiện tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức, làm việc nhóm, chia sẻ

154

thông tin,… tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc của DN sản xuất.

Thứ sáu, kết quả của nghiên cứu sẽ giúp NQT cấp cao trong một tổ chức hiểu

rõ hơn về những lợi ích tiềm năng của hành vi sử dụng thông tin MAS để cải thiện

hiệu quả tài chính của tổ chức, chủ yếu liên quan đến các thông tin MAS trên bốn

khía cạnh và vai trò của nó đối với việc thực hiện chiến lược. Do đó, họ có thể điều

chỉnh hành vi sử dụng thông tin MAS cho phù hợp với một chiến lược cụ thể.

Thứ bảy, đối với DN sản xuất, tính linh hoạt và sáng tạo trong quá trình sản

xuất đề cập đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của DN sản xuất bằng cách

đổi mới hoặc thay đổi sản xuất một sản phẩm hiện hành sang sản xuất một sản

phẩm khác thông qua các chính sách và phối hợp hành động để đủ năng lực và luôn

sẵn sàng tạo ra những sản phẩm khác biệt (Wijesinghe & cộng sự, 2016). Chiến

lược thăm dò không tập trung vào sản xuất lâu dài một sản phẩm chuẩn nào hoặc

đầu tư cho quy trình công nghệ sản xuất hàng loạt (Miles và Snow, 1978). Thay vào

đó, chiến lược thăm dò trong DN sản xuất nhấn mạnh sự hài lòng của khách hàng,

phát triển sản phẩm mới và tính linh hoạt cao. Kết quả này nhấn mạnh tính ưu việt

của chiến lược thăm dò để các NQT cấp cao trong DN sản xuất tại VN cân nhắc lựa

chọn cho DN của mình.

Thứ tám, để đối mặt tốt hơn với những thách thức khi lựa chọn và theo đuổi

chiến lược thăm dò trong các DN sản xuất tại VN, các hệ thống kiểm soát chính

thức phải được thiết lập nhằm hỗ trợ việc mở rộng, đổi mới các dòng sản phẩm, quy

trình và thị trường mới (Simons, 1995; 2000; Ittener & Larcker, 1995). Để thực hiện

hiệu quả việc kiểm soát cần phải tập trung khuyến khích sự hợp tác và phối hợp

giữa các bộ phận chức năng (Macintosh 1985). Các cơ chế phối hợp này phải cung

cấp một phương tiện chung để phá bỏ các rào cản khác biệt về chức năng do chính

cơ cấu tổ chức trong DN sản xuất tạo ra (Galbraith, 1973).

Cuối cùng, giúp NQT cấp cao trong DN sản xuất VN thấy được MQH giữa

hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò sẽ tác động đến hành vi sử dụng thông tin

MAS hướng đến sự linh hoạt và khác biệt hóa sản phẩm được sản xuất (Bouwens &

155

Abernethy, 2000). Chiến lược mang nhiều tính đổi mới như chiến lược thăm dò đòi

hỏi phải cần đến một hệ thống kiểm soát chính thức như MAS (Naranjo–Gil & cộng

sự, 2009). Nguyên nhân là do các DN sản xuất tại VN muốn phát triển thịnh vượng,

bền vững và đạt hiệu quả cao cần phải đưa ra quyết định hàng ngày về nhiều vấn đề

và do đó cần thông tin kịp thời hơn, mang tính tổng hợp hơn và bao quát hơn cung

cấp cho các NQT cấp cao để điều hành và ra quyết định (Bouwens & Abernethy,

2000). Nhu cầu cao về các khía cạnh thông tin như vậy trong hoạt động của DN sản

xuất phải được tích hợp vào MAS của tổ chức (Kaplan & Nortan, 1996).

5.3 Hạn chế của nghiên cứu.

Nghiên cứu tồn tại một số giới hạn. Thứ nhất, do là nghiên cứu cắt ngang do

đó nó chưa quan tâm đến độ trễ của thời gian khi thực hiện chiến lược. Thứ hai,

ngoài hiệu quả tài chính, hiệu quả của tổ chức nên quan tâm đến các chỉ số phi tài

chính (thị phần, khách hàng…). Thứ ba, có nhiều biến điều tiết thuộc tùy quyền

quản trị chưa được quan tâm.

5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai.

Các nghiên cứu trong tương lai dựa trên UET nên thực hiện một nghiên cứu theo thời gian để tăng giá trị của nghiên cứu cũng như quan tâm đến các chỉ số phi

tài chính đối với biến phụ thuộc hiệu quả, các nghiên cứu trong tương lai cần quan

tâm đến các biến điều tiết khác. Bên cạnh đó, nghiên cứu trong tương lai nên xem

xét các đặc điểm nhân khẩu và đặc điểm tâm lý khác của NQT cấp cao (tính đồng

nhất trong nhóm NQT cấp cao, tâm lý tự tin…).

156

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Vo, T. L., & Nguyen, N. H., 2020a. Exploring the impact of dynamic environment

and CEO’s psychology characteristics on using management accounting system. Cogent

Business & Management, 7(1), pp. 1-20. (SCIE / Scopus Q2)

2. Vo, T. L., & Nguyen, N. H., 2020b. The impact of manager’s demographic

characteristics on prospector strategy, use of management accounting systems and

financial performance. Journal of international studies, 13(4), pp. 54-69. (Scopus Q2).

3. Vũ Thanh Long và Võ Tấn Liêm., 2019. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng kế

toán quản trị nhằm kiểm soát chi phí và tài chính của các DN sản xuất ngành dệt may tại

TP.HCM. Tạp chí kinh tế và dự báo, Số 12 (04), trang 69-72.

157

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Bộ kế hoạch và Đầu tư, 2019. Sách trắng DN VN 2019. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống kê.

2. Bộ kế hoạch và Đầu tư, 2020. Sách trắng DN VN 2020. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống kê.

3. Chính Phủ, 2018. Nghị định số 39/2018/NĐ-CP. Hà Nội tháng 03 năm 2018.

4. Dương Văn Hùng, 2019. Đổi mới sáng tạo và các nhân tố ảnh hưởng trong tổ chức.

Tạp chí Công Thương.

trong-to-chuc-63534.htm>. [Ngày truy cập: 15 tháng 12 năm 2020].

5. Đoàn Ngọc Phi Anh, 2012. Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế

toán quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam. Phát triển kinh tế,

Số 264, trang 9-15.

6. Huỳnh Lợi, 2008. Xây dựng kế toán quản trị trong DN sản xuất ở VN. Luận án tiến

sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

7. Huỳnh Lợi, 2009. Hệ thống kế toán chi phí doanh nghiệp – thực trạng và định

hướng đổi mới hệ thống kế toán chi phí doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Phát

triển kinh tế, 226 (tháng 8/2009), trang 50-54.

8. Lê Bộ Lĩnh, 2019. Một số vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Tạp chí

Tổ chức nhà nước.

cua-Viet-Nam.html>. [Ngày truy cập: 15 tháng 12 năm 2020].

9. Lê Châu Xuân Mai, 2017. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống kế

toán quản trị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý tại các bệnh viện công lập trực

thuộc Sở y tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh

tế Tp. Hồ Chí Minh.

10. Lê Mộng Huyền & Nguyễn Phong Nguyên, 2019. Vai trò trung gian của năng lực

158

động trong mối quan hệ giữa thông tin kế toán quản trị và lợi thế cạnh tranh:

Bằng chứng thực nghiệm tại VN. Tạp chí kinh tế và Kinh doanh Châu Á, 30 (9),

trang 22–44.

11. Lê Thị Ngọc Hằng, 2019. Hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Visual Merchandising. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh

tế Tp. Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Thị Nguyệt, 2018. Vai trò của kế toán quản trị trong quản lý và điều hành

doanh nghiệp. Tạp chí Công Thương.

va-dieu-hanh-doanh-nghiep-53857.htm>. [Ngày truy cập: 15 tháng 12 năm 2020].

13. Nguyễn Việt Hưng, 2017. Những nhân tố cản trở đến vận dụng phương pháp phân

bổ chi phí ước tính theo hành vi hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Luận án tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

14. Ngô Thị Thu, 2019. Vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt

Nam. Tạp chí Tài chính.

doanh-nghiep-san-xuat-o-viet-nam-314689.html. [Ngày truy cập: 15 tháng 12 năm

2020].

15. Nguyễn Thị Đức Loan, 2019. Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản

trị chi phí tại các doanh nghiệp khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng

ở các tỉnh Đông Nam Bộ. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí

Minh.

16. Nguyễn Hữu Bình, Nguyễn Bích Liên & Nguyễn Phong Nguyên, 2020. Ảnh hưởng

của thông tin kế toán quản trị đến thành quả công việc của nhà quản lý: Vai trò

trung gian của vốn tâm lý. Tạp chí kinh tế và Kinh doanh Châu Á, 31 (7), trang

**–**.

17. Nguyễn Thị Hằng Nga, 2019. Các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện kế toán quản

trị môi trường tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam – Nghiên cứu cho các

tỉnh thành khu vực phía Nam. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ

159

Chí Minh.

18. Nguyễn Kiều Giang, 2020. Hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty CP

Tagi Logistic. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh

19. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

TP.HCM: NXB Lao động và xã hội.

20. Nguyễn Thị Phương Thảo, 2014. Xây dựng hệ thống thông tin kế toán doanh

nghiệp tại VN hiện nay. Tạp chí Tài chính.

he-thong-thong-tin-ke-toan-doanh-nghiep-tai-viet-nam-hien-nay-84610.html>.

[Ngày truy cập: 15 tháng 12 năm 2020].

21. Phạm Văn Dược và Huỳnh Lợi, 2009. Mô hình và cơ chế vận hành kế toán quản trị.

TP.HCM: NXB Tài chính.

22. Vũ Thị Thanh Thủy, 2017. Kế toán quản trị chi phí trong các bệnh viện công trực

thuộc Bộ Y tế trên địa bàn Hà Nội. Luận án tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học kinh

tế Quốc dân.

23. Quốc hội, 2014. Luật Doanh nghiệp số: 68/2014/QH13. Hà Nội, tháng 11 năm

2014.

24. Tạ Duy Khánh, 2019. Tác động của môi trường ERP đến việc tổ chức hệ thống

thông tin kế toán tại các doanh nghiệp logistics TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Tài

chính, Số 731 (2), trang 83-85.

25. Thái Anh Tuấn, 2018. Một số nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng kế toán quản trị trong

các DN. Tạp chí Tài chính.

dung-ke-toan-quan-tri-trong-cac-doanh-nghiep-301271.html>. [Ngày truy cập: 15

tháng 12 năm 2020].

26. Trần Thị Quỳnh Giang, 2018. Hoàn thiện hệ thống thông tin kế toán trong các

doanh nghiệp sản xuất thép thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam. Luận án tiến sĩ.

Học viện tài chính.

27. Trần Ngọc Hùng, 2016. Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị

160

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Trường Đại

học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

28. Trần Thị Yến & Nguyễn Phong Nguyên, 2020. Vai trò của kế toán quản trị trong

việc thúc đẩy học tập tổ chức, năng lực đổi mới và kết quả hoạt động kinh

doanh ở các doanh nghiệp tại Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh

doanh Châu Á, 30(5), trang 61-88.

29. Võ Tấn Liêm và Trần Văn Tùng, 2017. Nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kế toán

quản trị trong DN dệt may TP.Hồ Chí Minh. Tạp chí kinh tế và dự báo, Số 15

(05), trang 23-26.

30. Võ Tấn Liêm, 2019. Các nhân tố tác động đến vận dụng phương pháp chi phí dựa

trên hoạt động của doanh nghiệp. Tạp chí tài chính, Kỳ 1 – Tháng 4, trang 187-

190.

TIẾNG ANH

1. Abatecola, G., & Cristofaro, M., 2018. Hambrick and Mason’s “Upper Echelons

Theory”: evolution and open avenues. Journal of Management History, Vol.

26, No. 1, pp. 116-136.

2. Abdel-Kader, M., & Luther, R., 2008. The impact of firm characteristics on

management accounting practices: A UK-based empirical analysis. The British

Accounting Review, 40(1), 2-27.

3. Abernethy, M. A. and Brownell, P., 1999. The role of budgets in organizations

facing strategic change: an exploratory study. Accounting, Organizations and

Society, 24, pp. 189 – 204.

4. Abernethy, M. A., & Lillis, A. M., 1995. The impact of man-ufacturing flexibility

on management control system design. Accounting, Organizations and Society,

20, 241–258.

5. Abernethy, M. A., & Vagnoni, E., 2004. Power, organization design and managerial

behaviour. Accounting, Organizations and Society, 29(3-4), 207-225.

6. Abernethy, M. A., & Vagnoni, E., 2004. Power, organization design and managerial

behaviour. Accounting, Organizations and Society, 29(3-4), 207-225.

161

7. Abernethy, M. A., Bouwens, J., & Van Lent, L., 2010. Leadership and control

system design. Management Accounting Research, 21(1), 2-16.

8. Agbejule, A., 2005. The relationship between management accounting systems and

perceived environmental uncertainty on managerial performance: a research

note. Accounting and business research, 35(4), 295-305.

9. Ahmed, A. S., & Duellman, S., 2013. Managerial overconfidence and accounting

conservatism. Journal of Accounting Research, 51(1), 1–30.

10. Ajibolade, S. O., Arowomole, S. S. A., & Ojikutu, R. K., 2010. Management

accounting systems, perceived environmental uncertainty and companies’

performance in Nigeria. International Journal of Academic Research, 2(1), 195-

201.

11. Allio, M. K., 2005. A short, practical guide to implementing strategy. Journal of

business strategy, 26(4), 12-21.

12. Almajali, A. Y., Alamro, S. A., & Al-Soub, Y. Z., 2012. Factors affecting the

financial performance of Jordanian insurance companies listed at Amman Stock

Exchange. Journal of Management research, 4(2), 266.

13. Alutto, J. A., & Hrebiniak, L. G., 1975. Research on commitment to employing

organizations: Preliminary findings on a study of managers graduating from

engineering and MBA programs. Paper presented at Academy of Mana.

14. Anthony, R. N. and Govindarajan, V., 2000. Management Control Systems. 10th

international edn. New York: McGraw-Hill Irwin.

15. Anthony, R. N., & Govindarajan, V., 2007. Management control systems, 12th

ed. Boston: McGraw-Hill/Irwin

16. Anthony, R. N., 1965. Planning and control systems: A framework for analysis.

Division of Research. AdministrationHarvard University: Graduate School of

Business.

17. Armstrong, P., 1987. Engineers, Management and Trust’, Work, Employment &

Society, vol. 1, no. 4, pp.421–440.

18. Bacharach, S. B., Bamberger, P., & Conley, S., 1991. Work‐home conflict among

162

nurses and engineers: Mediating the impact of role stress on burnout and

satisfaction at work. Journal of organizational Behavior, 12(1), 39-53.

19. Bangchokdee, S., Mia, L., & Winata, L. 2011. Competitive strategy, product life-

cycle and the use of MAS information: Evidence from Thailand. International

Journal of Strategic Management, 112, 59-64.

20. Bantel, J.A. and S.E. Jackson., 1989. Top Management and Innovation in Banking:

Does the Composition of the Top Team make a Difference?. Strategic

Management Journal, 10, 107-124.

21. Baron, R. M., & Kenny, D. A., 1986. The moderator–mediator variable distinction

in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical

considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.

22. Barrick, M.R. and Mount, M.K., 1991. The big five personality dimensions and job

performance: a meta-analysis. Personnel Psychology, Vol. 44 No. 1, pp. 1-26

23. Barrick, M.R., Mount, M.K. and Li, N., 2013. The theory of purposeful work

behavior: the role of personality, higher-order goals, and job characteristics.

Academy of Management Review, Vol. 38 No. 1, pp. 132-153.

24. Becker, M.H., 1970. Sociometric location and innovativeness: reformulation and

extension of the diffusion model. American Sociological Review, Vol. 35, pp.

267-82.

25. Benveniste, G., 1987. Professionalizing the Organization: Reducing Bureaucracy

to Enhance Effectiveness. London, U.K.: Jossey-Bass Ltd..

26. Berry, A. J., Broadbent, J. and Otley, D., 1995. The domain of organizational

control. In A. J. Berry, J. Broadbent and D. Otley (eds), Management

Control: Theories, Issues and Practices. London: Macmillan.

27. Bertrand, M., & Schoar, A., 2003. Managing with style: The effect of managers on

firm policies. The Quarterly Journal of Economics, 118(4), 1169–1208.

28. Bigley, G.A. and Wiersema, M.F., 2002. New CEOs and corporate strategic

refocusing. How experience as heir apparent influences the use of power.

Administrative Science Quarterly, Vol. 47 No. 4, pp. 707-727.

163

29. Bolderston, A., 2012. Conducting a research interview. Journal of Medical Imaging

and Radiation Sciences, 43(1), 66-76

30. Bolderston, A., 2012. Conducting a research interview. Journal of Medical Imaging

and Radiation Sciences, 43(1), 66-76.

31. Bouwens, J., & Abernethy, M. A., 2000. The consequences of customization on

management accounting system design. Accounting, Organizations and Society,

25 (3), 221–241.

32. Bozionelos, N., 2004. The Big Five of Personality and Work Involvement. Journal

Managerial Psychology, 19(1), 69-81.

33. Brockhaus, R.H., 1980. Psychological and environmental factors which distinguish

the successful from the unsuccessful entrepreneur: a longitudinal study. Pap.

Present. at Acad. Manag. Proc, 12 (3), 368–372.

34. Bromwich, M., 1990. The case for strategic management accounting: The role of

accounting information for strategy in competitive markets. Accounting,

Organizations and Society, 15(1-2), 27-46

35. Bryman, A., 2004. Social Research Method (Second ed.). Oxford: Oxford

University Press.

36. Buchholz, F., Lopatta, K., & Maas, K., 2019. The deliberate engagement of

narcissistic CEOs in earnings management. Journal of Business Ethics, 10 (2)

1-24.

37. Burkert, M., & Lueg, R., 2013. Differences in the sophistication of value-based

management: The role of top executives. Management Accounting Research,

24(1), 3–22.

38. Cadez, S. and Guilding, C., 2008. An exploratory investigation of an integrated

contingency model of strategic management accounting. Accounting,

Organizations and Society, Vol. 33 No.7, pp. 836-863.

39. Calantone, R.J., Cavusgil, S.T. and Zhao, Y. (2002), Learning orientation, firm

innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing

Management, Vol. 31 No. 6, pp. 515-524.

164

40. Campbell, J. T., Campbell, T. C., Sirmon, D. G., Bierman, L., & Tuggle, C. S.

2012. Shareholder influence over director nomination via proxy access:

Implications for agency conflict and stakeholder value. Strategic Management

Journal, 33: 1431-1451.

41. Cannella, A.A. and Holcomb, T.R., 2015. A multi-level analysis of the upper-

echelons model. Research in Multi Level Issues, Vol. 4, pp. 263-273.

42. Carpenter, M. A., Geletkanycz, M. A., & Sanders, W. G., 2004. Upper echelons

research revisited: Antecedents, elements, and consequences of top

management team composition. Journal of Management, 30(6), 749–778.

43. Carpenter, M.A., 2011. The Handbook of Research on Top Management Teams.

Cambridge: Edward Elgar, MA.

44. Catmull, E., 2008. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review

86 (9): 64–72.

45. Chan, H. K., Yee, R. W., Dai, J., & Lim, M. K., 2016. The moderating effect of

environmental dynamism on green product innovation and performance.

International Journal of Production Economics, 181, 384–391.

46. Chenhall, R. H., & Morris, D., 1986. The impact of structure, environment, and

interdependence on the perceived usefulness of management accounting

systems. Accounting Review, 16-35.

47. Chenhall, R. H., 2003. Management control systems design within its

organizational context: findings from contingency-based research and directions

for the future. Accounting, Organizations and Society, 28, 127–168.

48. Chenhall, R. H., 2007. Theorizing contingencies in management control systems

research. In C. S. Chapman, A. G. Hopwood & M. Shields, D. (Eds.),

Handbooks of Management Accounting Research (Vol. 1, pp. 163-205).

Amsterdam, The Netherlands: Elsevier.

49. Chia, Y. M., 1995. Decentralization, management accounting system (MAS)

information characteristics and their interaction effects on managerial

performance: A Singapore study. Journal of Business Finance & Accounting,

165

22(6), 811-830.

50. Child, J., 1972. Organizational structure, environment and performance: The role of

strategic choice. sociology, 6(1), 1-22.

51. Child, J., 1974. Managerial and organizational factors associated with company

performance part I. Journal of Management studies, 11(3), 13-27.

52. Chin, W. W., 1998. Issues and opinion on structural equation modeling. MIS

Quarterly, March, pp 7 – 16.

53. Chin, W. W., Marcolin, B. L., & Newsted, P. R., 2003. A partial least squares latent

variable modeling approach for measuring interaction effects: Results from a

Monte Carlo simulation study and an electronic-mail emotion/adoption study.

Information Systems Research, 14(2), 189–217.

54. Chong, V. K., & Chong, K. M., 1997. Strategic choices, environmental uncertainty

and SBU performance: a note on the intervening role of management

accounting systems. Accounting and Business Research, 27, 268–276.

55. Chong, V. K., & Eggleton, I. R. C., 2003.The decision-facilitating role of

management accounting systems on managerial performance: The influence of

locus of control and task uncertainty. Advances in Accounting, 20, 165-197.

56. Chow, C. W., Duh, R.-R., & Xiao, J. Z., 2007. Management accounting practices in

the People's Republic of China. In C. S. Chapman, A. G. Hopwood & M. D.

Shields (Eds.), Handbook of Management Accounting Research, Vol. 2, pp.

923-976.

57. Chown, S. M., 1960. A factor analysis of the Wesley Rigidity Inventory: its

relationship to age and nonverbal intelligence. The Journal of Abnormal and

Social Psychology, 61(3), 491-494.

58. Cohen, J., 1988. Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.)

Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

59. Cohen, M., 2001. From cadre to manager. Far Eastern Economic Review, 164(51),

125.

60. Colbert, A.E., Barrick, M.R. and Bradley, B.H., 2014. Personality and leadership

166

composition in top management teams: implications for organizational

effectiveness, Personnel Psychology, Vol. 67 No. 2, pp. 351-387.

61. Collier, P. M., 2015. Accounting for managers: Interpreting accounting information

for decision making. John Wiley & Sons.

62. Collier, P.M., Berry, A.J. and Burke, G., 2004. Risk and Control: Drivers, Practices

and Consequences,

63. Colombelli, A., 2015. Top management team characteristics and firm growth:

Evidence from a sample of listed companies. International Journal of

Entrepreneurial Behavior & Research, 21(1), 107-127.

64. Combs, J., Michael, S., & Castrogivanni, G., 2004. Franchising: A review and

avenues to greater theoretical diversity. Journal of Management, 30(6), 907–

931.

65. Cooper, A. C., 1981. Strategic management: New ventures and small

business. Long range planning, 14(5), 39-45.

66. Covin, J. G., & Slevin, D. P., 1989. Strategic management of small firms in hostile

and benign environments. Strategic management journal, 10(1), 75-87.

67. Creswell, J. W., 2003. Research design: Qualitative, quantitative, and mixed

method approaches (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

68. Crossland, C., & Chen, G., 2013. Executive accountability around the world:

Sources of cross-national variation in firm performance–CEO dismissal

sensitivity. Strategic Organization, 11, 78-109.

69. Crossland, C., & Hambrick, D. C., 2011. Differences in managerial discretion

across countries: How nation-level institutions affect the degree to which CEOs

matter. Strategic Management Journal, 32, 797-819.

70. Croteau, A. M., & Bergeron, F., 2001. An information technology trilogy: business

strategy, technological deployment and organizational performance. The

journal of strategic information systems, 10(2), 77-99.

71. Cyert, R.M. and March, J.G., 1963. A Behavioural Theory of the Firm. Prentice

Hall, Englewood Cliffs, NJ.

167

72. Damanpour, F., & Schneider, M., 2006. Phases of the adoption of innovation in

organizations: effects of environment, organization and top managers 1. British

journal of Management, 17(3), 215-236.

73. Datta, D. K., Guthrie, J. P., & Wright, P. M, 2005. Human resource management

and labor productivity: Does industry matter? Academy of Management

Journal, 48: 135-145

74. Datta, D.K., Rajagopalan, N. and Zhang, Y., 2003. New CEO openness to change

and strategic persistence: the moderating role of industry characteristics. British

Journal of Management, Vol. 14 No. 2, pp. 101-114.

75. Davis-Blake, A. and Pfeffer, J., 1989. Just a mirage: the search for dispositional

effects in organizational research. Academy of Management Review, Vol. 14

No. 3, pp. 385-400.

76. De Coster, D.T., Rhode, J.G., Gaines, M.B. and Murphy, E.H., 1971. The

accountant’s stereotype: real or imagined, deserved or unwarranted. Accounting

Review, Vol. 46 No. 4, pp. 651-664.

77. De Vaus, D. (2002). Surveys in social research. London: Routledge.

78. Demski, J. S., 2008. Managerial uses of accounting information (Vol. 4).

Gainesville, Florida: Springer Science Business Media, LLC.

79. Dijkstra, T. K., & Henseler, J., 2015. Consistent partial least squares path modeling.

MIS Quarterly, 39(2), 15-23.

80. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W., 1983. The iron cage revisited: Institutional

isomorphism and collective rationality in organizational fields. American

Sociological Review, 48(2), 147–160.

81. Doan, N. P. A., 2012. The adoption of western management accounting practices in

Vietnamese enterprises during economic transition. PhD thesis. Griffith

Univesity.

82. Downie, N., 1997. The use of accounting information in hotel marketing decisions.

International Journal of Hospitality Management, 16(3), 305–312.

83. Downs, A., 1966. Inside Bureaucracy. Boston, MA: Little, Brown and Company.

168

84. Drobyazko, S., Shapovalova, A., Bielova, O., Nazarenko, O., 2019. Evaluation of

Effectiveness of Responsibility Centers in the Management Accounting

System. Academy of Accounting and Financial Studies Journal, 23(6), 1-6.

85. Dyreng, S. D., Hanlon, M., & Maydew, E. L., 2010. The effects of executives on

corporate tax avoidance. The Accounting Review, 85(4), 1163-1189.

86. Elbashir, M. Z., Collier, P. A., & Sutton, S. G., 2011. The role of organizational

absorptive capacity in strategic use of business intelligence to support integrated

management control systems. The Accounting Review, 86(1), 155–184

87. Farber, A., Nguyen, V. N., & Vuong, Q. H., 2006. Policy impacts on Vietnam stock

markets: A case of anomalies and disequilibria 2000-2006.

from.http://dipot.ulb.ac.be:8080/dspace/bitstream/2013/14581/1/rou-0199.pdf>

[Accessed in 10, 2020]

88. Finkelstein, S & Hambrick. DC., 1996. Strategic Leadership: top Executives and

their Effects on Organizations. St.Paul, Minneapolis: West Publishing

Company,

89. Finkelstein, S., & Hambrick, D. C., 1990. Top-management-team tenure and

organizational outcomes: The moderating role of managerial discretion.

Administrative Science Quarterly, 35: 484-503.

90. Finkelstein, S., 1992. “Power in top management teams: dimensions, measurement,

and validation”. Academy of Management Journal, Vol. 35 No. 3, pp. 505-538.

91. Finkelstein, S., Hambrick, D., & Cannella, A., 2009. Strategic leadership. Oxford

University Press.

92. Fisher, C., 1996. The impact of perceived environmental uncertainty and individual

differences on management information requirements: A research note.

Accounting, Organizations and Society, 21(4), 361-369.

93. Francioni, B., Musso, F., & Cioppi, M., 2015. Decision-maker characteristics and

international decisions for SMEs. Management Decision, 12 (3), 125 – 138.

94. Galbraith, JR., 1973. Designing complex organizations. Addison-Wesley Longman

Publishing Co., Inc.

169

95. Gardner, W.L. and Martinko, M.J., 1996. Using the myers–briggs type indicator to

study managers: a literature review and research agenda, Journal of

Management, Vol. 22 No. 1, pp. 45-83.

96. Garson, D. G., 2008. Factor analysis: statnotes. Retrieved March, p. 22.

97. Gerdin, J., & Greve, J., 2004. Forms of contingency fit in management accounting

research—a critical review. Accounting, organizations and society, 29(3-4),

303-326.

98. Gerdin, J., 2005. Management accounting system design in manufacturing

departments: an empirical investigation using a multiple contingencies

approach. Accounting, Organizations and Society, 30(2), 99-126.

99. Ghasemi, R., Mohamad, N. A., Karami, M., Bajuri, N. H., 2016. The mediating

effect of management accounting system on the relationship between

competition and managerial performance. International Journal of Accounting

and Information Management, 24 (3), 272-295.

100. Goll, I., Johnson, N. B., & Rasheed, A. A., 2008. Top management team

demographic characteristics, business strategy, and firm performance in the US

airline industry: The role of managerial discretion. Management Decision, 46,

201-222

101. Gordon, L. A., & Narayanan, V. K., 1984. Management accounting systems,

perceived environmental uncertainty and organization structure: An empirical

investigation. Accounting, Organizations and Society, 9(1), 33-47.

102. Gul, F. A., & Chia, Y. M., 1994. The effects of management accounting systems,

perceived environmental uncertainty and decentralization on managerial

performance: a test of three-way interaction. Accounting, Organizations and

Society, 19(4-5), 413-426.

103. Gul, F. A., 1991. The effects of management accounting systems and environmental

uncertainty on small business managers' performance. Accounting and Business

Research, 22(85), 57-61.

104. Gupta, A. K., & Govindarajan, V., 1984. Business unit strategy, managerial

170

characteristics, and business unit effectiveness at strategy

implementation. Academy of Management journal, 27(1), 25-41.

105. Hair Jr, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C., & Sarstedt, M., 2017. A primer on partial

least squares structural equation modeling (PLS-SEM). Sage publications.

106. Hair, J. F., 2010. Multivariate data analysis. s.l.:Pearson College Division.

107. Hair, J. F., Hult, G. T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M., 2017. A primer on partial

least squares structural quation modeling. Thousand Oaks: Sage.

108. Haleblian, J., & Finkelstein, S., 1993. Top management team size, CEO dominance,

and firm performance: The moderating roles of environmental turbulence and

discretion. Academy of Management Journal, 36: 844-863.

109. Ham, C., Lang, M., Seybert, N., & Wang, S., 2015. CFO Narcissism and Financial

Reporting Quality. Retrieved from

doi:10.2139/ssrn.2581157>. [Accessed in 10/2020].

110. Hambrick, D. C., & Abrahamson, E., 1995. Assessing managerial discretion across

industries: A multimethod approach. Academy of Management Journal, 38(5),

1427-1441.

111. Hambrick, D. C., & Finkelstein, S., 1987. Managerial discretion: A bridge between

polar views of orga-nizational outcomes. Research in Organizational Behavior,

9, 369–406.

112. Hambrick, D. C., & Mason, P. A., 1984. Upper echelons: The organization as a

reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193–206.

113. Hambrick, D. C., 2007. Upper echelons theory: An update. Academy of

Management Review, 32(2), 334–343.

114. Hambrick, D.C., Finkelstein, S. and Mooney, A.C., 2005. Executive job demands:

new insights for explaining strategic decisions and leader behaviors. Academy

of Management Review, Vol. 30 No. 3, pp. 472-491.

115. Hannan, M. T., & Freeman, J., 1977. The population ecology of

organizations. American journal of sociology, 82(5), 929-964.

171

116. Hartmann, F., Naranjo-Gil, D., & Perego, P., 2010. The effects of leadership styles

and use of performance measures on managerial work-related attitudes.

European Accounting Review, 19 (2), 275–310.

117. Hasso, R., 2013. The Impact of CEO's Personality Traits (Big 5) and Human

Resources Management Practices on the Innovation Performance in SMEs.

University of Twente, Faculty of Management and Governance, 1-14.

118. Hayward, M. and Hambrick, D.C., 1997. Explaining the premiums paid for large

acquisitions: evidence of CEO hubris. Administrative Science Quarterly, Vol.

42 No. 1, pp. 103-127.

119. Heidmann, M., Schäffer, U., & Strahringer, S., 2008. Exploring the role of

management accounting systems in strategic sensemaking. Information Systems

Management, 25(3), 244-257.

120. Helmig, B., Hinz, V., & Ingerfurth, S., 2014. Extending Miles & Snow's strategy

choice typology to the German hospital sector. Health policy, 118(3), 363-376.

121. Henseler, J., & Chin, W. W., 2010. A comparison of approaches for the analysis of

interaction effects between latent variables using partial least squares path

modeling. Structural Equation Modeling, 17(1), 82-109.

122. Herrmann, P. and Datta, D., 2002. CEO successor characteristics and the choice of

foreign market entry mode: an empirical study. Journal of International

Business Studies, Vol. 33 No. 3, pp. 551-569.

123. Hiebl, M. R., 2014. Upper echelons theory in management accounting and control

research. Journal of Management Control, 24(3), 223-240.

124. Hiebl, M. R., Gärtner, B., & Duller, C., 2017. Chief financial officer (CFO)

characteristics and ERP system adoption: an upper-echelons

perspective. Journal of Accounting & Organizational Change, 13(1), 85-111.

125. Hinton, K. E., 2012. A Practical Guide to Strategic Planning in Higher Education.

Society for College and University Planning, 15 (3), 1-50.

126. Hoang, H., 2008. Culture and management: A study of Vietnamese cultural

influences on management style. PhD Thesis. Capella University.

172

127. Hoque, Z., & James, W., 2000. Linking balanced scorecard measures to size and

market factors: impact on organizational performance. Journal of Management

Accounting Research, 12, 1-17.

128. Horngren, C. T., Bhimani, A., Datar, S. M., Foster, G., & Horngren, C. T.,

2002. Management and cost accounting. Harlow: Financial Times/Prentice

Hall.

129. Hutaibat, K., & Alhatabat, Z. (2020). Management accounting practices’ adoption

in UK universities. Journal of Further and Higher Education, 44(8), 1024-

1038.

130. Hrazdil, K., Novak, J., Rogo, R., Wiedman, C., & Zhang, R., 2020. Measuring

executive personality using machine‐learning algorithms: A new approach and

audit fee‐based validation tests. Journal of Business Finance &

Accounting, 47(3-4), 519-544.

131. Hrebiniak, L. G., & Joyce, W. F., 1985. Organizational adaptation: Strategic choice

and environmental determinism. Administrative Science Quarterly, 30(3), 336–

349.

132. Hribar, P., & Yang, H., 2016. CEO overconfidence and management forecasting.

Contemporary Accounting Research, 33(1), 204-227.

133. Hsiao, C., Lee, Y. H., & Chen, H. H., 2016. The effects of internal locus of control

on entrepreneurship: the mediating mechanisms of social capital and human

capital. The International Journal of Human Resource Management, 27(11),

1158-1172.

134. Hsieh, T.-S., Bedard, J. C., & Johnstone, K. M., 2014. CEO overconfidence and

earnings management during shifting regulatory regimes. Journal of Business

Finance and Accounting, 41(9–10), 1243– 1268.

135. Hsu, Y., 2011. Design innovation and marketing strategy in successful product

competition. Journal of Business and Industrial Marketing, 26(4), 223–236.

136. Hurley, P. J., Mayhew, B. W., Obermire, K., & Tegeler, A. C., 2019. The Impact of

Risk and the Potential for Loss on Managers’ Demand for Audit

173

Quality. Northeastern U. D’Amore-McKim School of Business Research Paper,

34-66.

137. Hutaibat, K., & Alhatabat, Z., 2020. Management accounting practices’ adoption in

UK universities. Journal of Further and Higher Education, 44(8), 1024-1038.

138. Ismail, K., Isa, C. R., & Mia, L., 2018. Evidence on the usefulness of management

accounting systems in integrated manufacturing environment. Pacific

Accounting Review, 30(1), 2-19.

139. Ittner, CD & Larcker, DF., 1995. Total quality management and the choice of

information and reward systems, Journal of Accounting Research, vol. 33,

Supplement, pp.1-34.

140. Jackson, Douglas N., Larry Hourany, and Neil J. Vidmar., 1972. A Four-

Dimensional Interpretation of Risk Taking. Journal of Personality, 40(3), 483–

501.

141. Jaworski, B.J. and Kohli, A.K., 1993. Market orientation: antecedents and

consequences. Journal of Marketing, Vol. 57 No. 3, pp. 53-70.

142. Jensen, M. and Zajac, E. J., 2004. Corporate elites and corporate strategy: how

demographic preferences and structural position shape the scope of the firm.

Strategic Management Journal, 25(6), 507–524.

143. Jespersen, K. R., & Bysted, R., 2016. Implementing new product development: a

study of personal characteristics among managers. International Journal of

Innovation Management, 20(03), 16-50.

144. Johnson, H. T. and Kaplan, R. S., 1987. Relevance Lost: The Rise and Fall of

Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press.

145. Justin Tan, J., & Litsschert, R. J., 1994. Environment‐strategy relationship and its

performance implications: An empirical study of the Chinese electronics

industry. Strategic management journal, 15(1), 1-20.

146. Kahneman, D. and Tversky, A., 1979. Prospect theory: an analysis of decision

under risk. Econometrica, Vol. 47 No. 2, pp. 263-291.

147. Kalkhouran, A. A. N., Nedaei, B. H. N., & Rasid, S. Z. A., 2017. The indirect effect

174

of strategic management accounting in the relationship between CEO

characteristics and their networking activities, and company

performance. Journal of Accounting & Organizational Change. Vol. 13 No. 4,

pp. 471-491.

148. Kalkhouran, A. A. N., Rasid, S. Z. A., Sofian, S., & Nedaei, B. H. N., 2015. A

conceptual framework for assessing the use of strategic management accounting

in small and medium enterprises. Global Business and Organizational

Excellence, 35(1), 45-54.

149. Kaplan, RS & Norton, DP., 1996. Using the scorecard as a strategic management

system, Harvard Business Review, January – February, pp.75-85.

150. Katila, R., & Chen, E. L. (2008). Effects of search timing on innovation: The value

of not being in sync with rivals. Administrative science quarterly, 53(4), 593-

625.

151. Keh, H. T., Der Foo, M., & Lim, B. C., 2002. Opportunity evaluation under risky

conditions: The cognitive processes of entrepreneurs. Entrepreneurship theory

and practice, 27(2), 125-148.

152. Kimberly, J. R., & Evanisko, M. J., 1981. Organizational innovation: The influence

of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of

technological and administrative innovations. Academy of management

journal, 24(4), 689-713.

153. Knight, D., Durham, C. C., & Locke, E. A., 2001. The relationship of team goals,

incentives, and efficacy to strategic risk, tactical implementation, and

performance. Academy of Management Journal, 44(2), 326–338.

154. Köseoglu, M. A., Topaloglu, C., Parnell, J. A., & Lester, D. L., 2013. Linkages

among business strategy, uncertainty and performance in the hospitality

industry: Evidence from an emerging economy. International Journal of

Hospitality Management, 34, 81-91.

155. Kraiczy, N. D., Hack, A., & Kellermanns, F. W., 2015. What makes a family firm

innovative? CEO risk‐taking propensity and the organizational context of

175

family firms. Journal of Product Innovation Management, 32(3), 334-348.

156. Kumar, K., Boesso, G., Favotto, F., & Menini, A., 2012. Strategic orientation,

innovation patterns and performances of SMEs and large companies. Journal of

Small Business and Enterprise Development, 19(1), 132–145.

157. Kurunmäki, L., 2004. A hybrid profession—the acquisition of management

accounting expertise by medical professionals. Accounting, organizations and

society, 29(3-4), 327-347.

158. Kurunmäki, L., 2004. A hybrid profession—the acquisition of management

accounting expertise by medical professionals. Accounting, organizations and

society, 29(3-4), 327-347.

159. Kyj, L., & Parker, R. J., 2008. Antecedents of budget participation: Leadership

style, information asym-metry, and evaluative use of budget. Abacus, 44(4),

423–442

160. Laitinen, E. K., 2014. The association between CEO work, management accounting

information, and financial performance: evidence from Finnish top

managers. Journal of Management Control, 25(3-4), 221-257.

161. Langfield-Smith, K., 1997. Management control systems and strategy: a critical

review. Accounting, Organizations and Society, 22, 207–232.

162. Lavrakas, P., 2008. Encyclopedia of Survey Research Methods. Sage, p.114.

163. Le, H. M., Nguyen, T. T., & Hoang, T. C., 2020. Organizational culture,

management accounting information, innovation capability and firm

performance. Cogent Business & Management, 7(1), 1857594.

164. Lee, J. M. M., & Kim, J. J., 2016. When Do Founder CEOs Take More Risk than

Professional CEOs?. In Academy of Management Proceedings, Vol. 2016, No.

1, p. 13376.

165. Lee, J., Elbashir, M. Z., Mahama, H., & Sutton, S. G., 2014. Enablers of top

management team support for integrated management control systems

innovations. International Journal of Accounting Information Systems, 15(1), 1-

25.

176

166. Lefcourt, H. M., 2014. Locus of control: Current trends in theory & research.

Lawrence Erlbaum: Psychology Press.

167. Lefcourt, H.M., 1982. Locus of Control: Current Trends in Theory and Research.

Lawrence Erlbaum: Hillsdale, NJ.

168. Lester, R. H., Certo, S. T., Dalton, C. M., Dalton, D. R., & Cannella Jr, A. A., 2006.

Initial public offering investor valuations: An examination of top management

team prestige and environmental uncertainty. Journal of Small Business

Management, 44(1), 1-26.

169. Lopes, L. L., 1987. Between hope and fear: The psychology of risk. Advances in

experimental social psychology, 20(3), 255-295.

170. MacCrimmon, K. R., & Wehrung, D. A., 1990. Characteristics of risk taking

executives. Management science, 36(4), 422-435.

171. Malek Akhlagh, E., Moradi, M., Mehdizade, M., & Dorostkar Ahmadi, N., 2013.

Innovation strategies, performance diversity and development: An empirical

analysis in Iran construction and housing industry. Iranian Journal of

Management Studies, 6(2), 31-60.

172. Malhotra, N., Hall, J., Shaw, M. & Oppenheim, P., 2007. Essentials of Marketing

Research, An Applied Orientation. AU: Pearson Higher Education.

173. Malmi, T., & Brown, D. A., 2008. Management control systems as a package:

Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting

Research, 19(4), 287–300.

174. March, J. G., & Shapira, Z., 1987. Managerial perspectives on risk and risk taking.

Management Science, 33(11), 1404–1418.

175. March, J. G., 2010. The ambiguities of experience. Ithaca, NY: Cornell University

Press.

176. Marginson, D.E.W., 2002. Management control systems and their effects on

strategy formation at middle management levels: evidence from a UK

organization. Strategic Management Journal, 23, 1019–1031

177. Mendes, F. F., Mendes, E., & Salleh, N., 2019. The relationship between

177

personality and decision-making: A Systematic literature review. Information

and Software Technology, 111, 50-71.

178. Messersmith, J. G., Lee, J. Y., Guthrie, J. P., & Ji, Y. Y., 2014. Turnover at the top:

Executive team departures and firm performance. Organization Science, 25(3),

776-793.

179. Meyer, K. E., Tran, Y. T. T., & Nguyen, H. V., 2006. Doing business in Vietnam.

Thunderbird International Business Review, 48(2), 263-290.

180. Mia, L., 1993. The role of MAS information in organisations: An empirical study.

The British Accounting Review, 25(3), 269-285.

181. Mia, L., & Chenhall, R. H., 1994. The usefulness of management accounting

systems, functional differentiation and managerial effectiveness. Accounting,

Organizations and Society, 19(1), 1-13.

182. Mia, L., & Clarke, B., 1999. Market competition, management accounting systems

and business unit performance. Management Accounting Research, 10(2), 137-

158.

183. Mia, L., & Goyal, M., 1991. Span of control, task interdependence and usefulness

of MAS information in not-for-profit government organizations. Financial

Accountability & Management, 7(4), 249.

184. Mia, L., & Winata, L., 2008. Manufacturing strategy, broad scope MAS information

and information and communication technology. The British Accounting

Review, 40(2), 182.

185. Michel, J. G., & Hambrick, D. C., 1992. Diversification posture and top

management team characteristics. Academy of Management journal, 35(1), 9-

37.

186. Micheline, R., & Nguyen, C. P., 2007. The new system of business accounting in

Vietnam: An empirical evaluation. Paper presented at the Asia Pacific

Conference, ESG UQA`M. Conference Paper. Retrieved from

http://www.cifo.uqam.ca/publications/pdf/2007-03.pdf

187. Milana, E., & Maldaon, I., 2015. Managerial characteristics and its impact on

178

organizational performance: Evidence from Syria. Business: Theory and

Practice, 16 (4), 212.

188. Miles, RE, Snow, CC, Meyer, AD & Coleman, HJ., 1978. Organizational strategy,

structure, and process. Academy of Management Review, 3(3), pp.546–562.

189. Miller, D., Friesen, P.H., 1982. Innovation in conservative and entrepreneurial

firms: two models of strategic momentum, Strat. Manag. J., 3 (1), 1–25.

190. Mueller, S. L., & Thomas, A. S., 2001. Culture and entrepreneurial potential: A

nine country study of locus of control and innovativeness. Journal of business

venturing, 16(1), 51-75.

191. Naranjo-Gil, D., & Hartmann, F., 2006. How top management teams use

management accounting systems to implement strategy. Journal of

Management Accounting Research, 18, 21–53.

192. Naranjo-Gil, D., & Hartmann, F., 2007a. How CEOs use management information

systems for strategy implementation in hospitals. Health Policy, 81(1), 29–41.

193. Naranjo-Gil, D., & Hartmann, F., 2007b. Management accounting systems, top

management team hetero-geneity and strategic change. Accounting,

Organizations and Society, 32(7–8), 735–756.

194. Naranjo-Gil, D., & Rinsum, M., 2006. The effect of management style and

management accounting system design on performance. Journal of Applied

Management Accounting Research, 4(1), 33-44.

195. Naranjo-Gil, D., 2015. The role of top management teams in hospitals facing

strategic change: effects on performance. International Journal of Healthcare

Management, 8(1), 34-41.

196. Naranjo-Gil, D., Maas, V. S., & Hartmann, F. G. H., 2009. How CFOs determine

management accounting innovation: An examination of direct and indirect

effects. European Accounting Review, 18(4), 667–695.

197. Nathai-Balkissoon, M., Maharaj, C., Guerrero, R., Mahabir, R., & Dialsingh, I.

(2017). Pilot development of innovation scales for beverage manufacturing

companies in a developing country. Cogent Business & Management, 4(1),

179

1379214.

198. Nguyen, P. N., 2018. Performance implication of market orientation and use of

management accounting systems. Economic Studies, 25(1), 33-49.

199. Nguyen, T. T, 2014. Transformational Leadership Style, Reward Systems,

Management Accounting System Information and Managerial Performance:

The Impact of Ownership Type in Vietnamese Enterprises. PhD thesis. Griffith

University.

200. Nguyen, T. T., Mia, L., Winata, L., & Chong, V. K., 2017. Effect of

transformational-leadership style and management control system on

managerial performance. Journal of Business Research, 70, 202-213.

201. Nielsen, S., 2010. Top management team diversity: A review of theories and

methodologies. International Journal of Management Reviews, 12(3), 301–316.

202. Nishimura, A. (2005). The development of management accounting and the Asian

position. Kyushu University.

http://dspace.xmu.edu.cn/dspace/bitstream/2288/321/1/1-02.pdf>

203. Novas, J. C., Sousa, A., & Alves, M. D. C. (2012). On the relations between

management accounting systems and intellectual capital: evidence for

Portuguese companies. CEFAGE-UE Working Paper, 13, 25-35.

204. Ojeka, S. A., Adegboye, A., Adegboye, K., Alabi, O., Afolabi, M., & Iyoha, F.,

2019. Chief financial officer roles and enterprise risk management: An

empirical based study. Heliyon, 5(6), e01934.

205. Olsen, K. J., Dworkis, K. K., & Young, S. M., 2014. CEO narcissism and

accounting: A picture of profits. Journal of Management Accounting Research,

26(2), 243-267.

206. Olver, J. M., & Mooradian, T. A., 2003. Personality Traits and Personal Values: A

Conceptual and Empirical Integration. Personality and Individual Differences,

35(1), 109-125.

207. Oshagbemi, T., 2004. Age influences on the leadership styles and behaviour of

managers. Employee relations, 10 (2), 15 – 23.

180

208. Otley, D. T., Berry, A. J. and Broadbent, J., 1995. Research in management

control: An overview of its development. British Journal of Management, 6,

Special Issue, 31 -S44.

209. Otley, D., 1987. Accounting Control and Organizational Behaviour. London:

Heinemann.

210. Painter, M., 2003. The politics of economic restructuring in Vietnam: The case of

state-owned enterprise "reform". Contemporary Southeast Asia, 25(1), 20-43.

211. Palmer, T. B., & Wiseman, R. M., 1999. Decoupling risk taking from income

stream uncertainty: A holistic model of risk. Strategic Management

Journal, 20(11), 1037-1062.

212. Papadakis VM., 2006. Do CEOs shape the process of making strategic decisions?

Evidence from Greece. Management Decision, 44(3), 367-94.

213. Park, K. M., & Gould, A. M., 2017. The overlooked influence of personality,

idiosyncrasy and eccentricity in corporate mergers and acquisitions. Journal of

Management History, Vol. 23 No. 1, pp. 7-31.

214. Patiar, A., 2005. Managers'perception of market competition, transformational

leadership, use of MAS information and performance: A cross-cultural study in

hotels. PhD Thesis. Griffith University.

215. Pavlatos, O., & Kostakis, X., 2018. The impact of top management team

characteristics and historical financial performance on strategic management

accounting. Journal of Accounting & Organizational Change, 14(4), 455-472.

216. Pavlatos, O., 2012. The impact of CFOs’ characteristics and information technology

on cost management systems. Journal of Applied Accounting Research, 13(3),

242–254.

217. Pearce II, J. A., & Robinson, Jr., R. B., 2013. Strategic Management; Planning for

Domestic & Global Competition. New York: McGraw-Hill Education.

218. Peni, E., 2014. CEO and Chairperson characteristics and firm performance. Journal

of Management & Governance, 18(1), 185-205.

219. Peteraf, M., & Reed, R., 2007. Managerial discretion and internal alignment under

181

regulatory constraints and change. Strategic Management Journal, 28(11),

1089-1112.

220. Peterson, R. A., 1994. A meta-analysis of Cronbach's coefficient alpha. Journal of

consumer Research , 21(2), pp. 381-403.

221. Petit, T. A., 1967. A behavioral theory of management. Academy of Management

Journal, 10(4), 341-350.

222. Phillips, R. A., Berman, S. L., Elms, H., & Johnson-Cramer, M. E., 2011.

Stakeholder orientation, managerial discretion and nexus rents. Stakeholder

theory: Impacts and prospects, 163-192.

223. Plöckinger, M., Aschauer, E., Hiebl, M. R., & Rohatschek, R., 2016. The influence

of individual executives on corporate financial reporting: A review and outlook

from the perspective of upper echelons theory. Journal of Accounting

Literature, 37, 55-75.

224. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P., 2003. Common

method biases in behavioral research: A critical review of the literature and

recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.

225. Powell, T.C., Lovallo, D., Fox, C.R., 2011. Behavioral strategy. Strat. Manag. J. 32

(13), 1369–1386.

226. Presley, T. J., & Abbott, L. J., 2013. AIA submission: CEO overconfidence and the

incidence of financial restatement. Advances in Accounting, 29(1), 74–84.

227. Qian, C., Cao, Q., & Takeuchi, R., 2013. Top management team functional

diversity and organizational innovation in China: The moderating effects of

environment. Strategic Management Journal, 34(1), 110-120.

228. Rahman, M., & McCosh, A. M., 1976. The influence of organisational and personal

factors on the use of accounting information: an empirical study. Accounting,

Organizations and Society, 1(4), 339-355.

229. Rajagopalan, N., 1997. Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm

performance: Evidence from electric utility firms. Strategic Management

Journal, 18: 761-785.

182

230. Rasid, S. Z. A., Isa, C. R., & Ismail, W. K. W., 2014. Management accounting

systems, enterprise risk management and organizational performance in

financial institutions. Asian Review of Accounting, 22(2), 128–144.

231. Rasid, S. Z. A., Rahman, A. R. A., & Ismail, W. K. W., 2011. Management

accounting systems in Islamic and conventional financial institutions in

Malaysia. Journal of Islamic Accounting and Business Research, 2(2), 153-176.

232. Rijsenbilt, A., & Commandeur, H., 2013. Narcissus enters the courtroom: CEO

narcissism and fraud. Journal of Business Ethics, 117(2), 413-429.

233. Rotter, J.B., 1966. Generalized expectancies for internal versus external control of

reinforcement. Psychol. Monogr. General Appl, 80 (1), 1–28.

234. Salkind, N., 2006. Exploring Research in, 6th edition. Pearson Prentice Hall.

235. Sashkin, M., 1988. The Visionary Leader, in J.A. Conger, and R.N. Kanungo (Eds.),

Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness.

San Francisco: Jossey-Bass, pp. 122- 160.

236. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., 2009. Research Methods for Business

Students (Fifth ed.). Essex: Pearson Educaion Limited.

237. Schrand, C. M., & Zechman, S. L., 2012. Executive overconfidence and the slippery

slope to financial misreporting. Journal of Accounting and Economics, 53(1–2),

311–329.

238. Segev, E., 1987. Strategy, strategy‐making, and performance in a business

game. Strategic Management Journal, 8(6), 565-577.

239. Seo, K., & Sharma, A., 2013. Does executive equity-based compensation encourage

stra-tegic risk-taking? Examining the effects of equity-based compensation in

the US res-taurant industry. International Journal of Tourism Science, 13(2),

76–101.

240. Seo, K., & Sharma, A., 2018. CEO overconfidence and the effects of equity-based

compensation on strategic risk-taking in the US restaurant industry. Journal of

Hospitality & Tourism Research, 42(2), 224-259.

241. Shama, A., & McMahan, C. G., 1990. Perestroika and Soviet accounting: From a

183

planned to a market economy. The International Journal of Accounting, 25,

155- 169.

242. Shapira, Z., 1986. Risk in managerial decision making. Unpublished manuscript,

Hebrew University, 1404–1418

243. Shore, L. M., Cleveland, J. N., & Goldberg, C. B., 2003. Work attitudes and

decisions as a function of manager age and employee age. Journal of applied

psychology, 88(3), 529.

244. Simons, R., 1987. Accounting control systems and business strategy: an empirical

analysis. Accounting, Organizations and Society, 12, 357–374.

245. Simons, R., 1991. Strategic orientation and top management attention to control

systems. Strategic Management Journal, vol. 12, no.1, pp.49–62.

246. Simons, R., 1995. Control in an age of empowerment, Harvard Business Press.

247. Simons, R., 2000. Performance measurement and control systems for implementing

strategy: text & cases. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River.

248. Sitkin, S. B., & Pablo, A. L., 1992. Reconceptualizing the determinants of risk

behavior. Academy of management review, 17(1), 9-38.

249. Sitkin, S. B., & Weingart, L. R., 1995. Determinants of risky decision-making

behavior: A test of the mediating role of risk perceptions and

propensity. Academy of management Journal, 38(6), 1573-1592.

250. Smith, 2010. Innovation studies and sustainability trasitions: The allure of the

multi-level perspective and its challenges. Research Policy, Volume 39, pp.

435-448.

251. Sobel, M. E., 1982. Asymptotic confidence intervals for indirect effects in structural

equation models. Sociological Methodology, 13(4), 290-312.

252. Soltanizadeh, S., Rasid, S. Z. A., Golshan, N. M., & Ismail, W. K. W., 2016.

Business strategy, enterprise risk management and organizational

performance. Management Research Review, Vol. 39 No. 9, pp. 1016-1033.

253. Song, JH., 1982. Diversification strategies and the experience of top executives of

large firms, Strategic Management Journal, vol.3, no.4, pp.377–380.

184

254. Soobaroyen, T., & Poorundersing, B., 2008. The effectiveness of management

accounting systems: Evidence from functional managers in a developing

country. Managerial Auditing Journal, 23(2), 187-219.

255. Speckbacher, G., & Wentges, P., 2012. The impact of family control on the use of

performance measures in strategic target setting and incentive compensation: A

research note. Management Accounting Research, 23(1), 34-46.

256. Speculand, R., 2009. Six necessary mind shifts for implementing strategy. Business

Strategy Series, 10(3), 167-172.

257. Stone, M., 1974. Cross-validation and multinomial prediction. Biometrika, 61(3),

509-515.

258. Strandholm, K., Kumar, K., & Subramanian, R., 2004. Examining the

interrelationships among perceived environmental change, strategic response,

managerial characteristics, and organizational performance. Journal of Business

Research, 57(1), 58-68.

259. Strauß, E., & Zecher, C., 2013. Management control systems: A review. Journal of

Management Control, 23(4), 233–268.

260. Streiner, D. L., 2003. Starting at the beginning: An introduction to coefficient Alpha

and internal consistency. Journal of Personality Assessment, 80(1), 99-103.

261. Tabachnick, B. & Fidell, L., 2007. Using Multivariate Statistics (Fifth ed.). Boston:

Pearson Education.

262. Talke, K., Salomo, S., & Kock, A., 2011. Top management

team diversity and strategic innovation orientation: The relationship and

consequences for innovativeness and performance. Journal of Product

Innovation Management, 28(6), 819–832.

263. Tang, J., & Tang, Z., 2007. The relationship of achievement motivation and risk-

taking propensity to new venture performance: a test of the moderating effect of

entrepreneurial munificence. International Journal of Entrepreneurship and

Small Business, 4(4), 450-472.

264. Tangen, S., 2003. An overview of frequently used performance measures. Work

185

study.

265. Taylor, R. N., 1975. Age and experience as determinants of managerial information

processing and decision making performance. Academy of Management

Journal, 18(1), 74-81.

266. Thomas, A. S. and Ramaswamy, K., 1996. Matching managers to strategy: further

tests of the Miles and Snow typology. British Journal of Management, 7, pp.

247 – 261.

267. Thompson Jr., A. A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E., 2011. Crafting and

Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and

Cases. New York: McGraw-Hill Irwin.

268. Tversky, A. and Kahneman, D., 1973. Availability: a heuristic for judging

frequency and probability. Cognitive Psychology, Vol. 5 No. 2, pp. 207-232.

269. Van Der Merwe, A. W. & Puth, G., 2014. Towards a conceptual model of the

relationship between corporate trust and corporate reputation. Corporate

Reputation Review, 17(2), pp. 138-156.

270. Van der Stede, W. A., Young, S. M., & Chen, C. X., 2005. Assessing the quality of

evidence in empirical management accounting research: The case of survey

studies. Accounting, organizations and society, 30(7-8), 655-684.

271. Vo, T. L., & Nguyen, N. H., 2020a. Exploring the impact of dynamic environment

and CEO’s psychology characteristics on using management accounting

system. Cogent Business & Management, 7(1), pp. 1-20.

272. Vo, T. L., & Nguyen, N. H., 2020b. The impact of manager’s demographic

characteristics on prospector strategy, use of management accounting systems

and financial performance. Journal of international studies, 13(4), pp. 54-69.

273. Wang, D. H.-M., & Huynh, Q. L., 2013. Effects of environmental uncertainty on

computerized accounting system adoption and firm performance. International

Journal of Humanities and Applied Sciences, 2(1), 2277-4388.

274. Wangrow, D. B., Schepker, D. J., & Barker III, V. L., 2015. Managerial discretion:

186

An empirical review and focus on future research directions. Journal of

Management, 41(1), 99-135.

275. Wei, L.-Q., Lau, C.-M., Young, M. N., & Wang, Z., 2005. The impact of top

management team demography on firm performance in China. Asian Business

& Management, 4(3), 227–250.

276. Wiersema, M., & Bantel, K., 1992. Top management team demography and

corporate strategic change. Academy of Management Journal, 20 (2) 91–121.

277. Wijesinghe, D., & Samudrage, D., 2016. Top Manager Orientation, Management

Accounting Systems and Strategy Implementation: Evidence from the Sri

Lankan Manufacturing Sector. NSBM Journal of Management, 1(1), 25-33.

278. Wiklund, J., & Shepherd, D., 2003. Aspiring for, and achieving growth: The

moderating role of resources and opportunities. Journal of management

studies, 40(8), 1919-1941.

279. Williamson, D., 2004. A call for management accounting control research into risk

management. Paper presented at MARG Conference, Aston Business School,

Aston, 9-10 September.

280. Winter, P., 2007. Managerial risk accounting and control – a German perspective,

available at: www.ssrn.com/ (accessed 9 June 2011).

281. Yamazawa, I., 2011. New IAP Peer Review Process toward FTAAP. Paper

presented at the APEC Study Center Consortium Conference, San Francisco.

282. Yang, D. C., & Nguyen, A. T., 2003. The enterprise accounting system of Vietnam

and united states generally accepted accounting principles: A comparison.

Advances in International Accounting, 16, 175-204.

283. Young, G.J., Charns, M.P. and Shortell, S.M., 2001. Top manager and network

effects on the adoption of innovative management practices: a study of TQM in

a public hospital system. Strategic Management Journal, Vol. 22 No. 10, pp.

935-951.

284. Yunlu, D. G., & Murphy, D. D., 2012. R&D intensity and economic recession:

187

Investigating the moderating role of CEO characteristics. Journal of Leadership

& Organizational Studies, 19(3), 284-293.

285. Zahra, S. A., 1996. Technology strategy and financial performance: Examining the

moderating role of the firm's competitive environment. Journal of Business

venturing, 11(3), 189-219.

286. Zhao, X., Lynch Jr, J. G., & Chen, Q., 2010. Reconsidering Baron and Kenny:

Myths and truths about mediation analysis. Journal of consumer

research, 37(2), 197-206.

287. Zhu, Y., 2002. Economic reform and human resource management in Vietnam. Asia

Pacific business review, 8(3), 115-135.

288. Zhu, Y., Collins, N., Webber, M., & Benson, J., 2008. New forms of ownership and

human resource practices in Vietnam. Human Resource Management, 47(1),

157-175.

289. Zor, U., Linder, S., & Endenich, C., 2019. CEO characteristics and budgeting

practices in emerging market SMEs. Journal of Small Business

Management, 57(2), 658-678.

188

PHỤ LỤC 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐI TRƯỚC

Đối tượng khảo sát

Tạp chí

PPNC

Kết quả

Biến phụ thuộc

S T T

Biến điều tiết

Lý thuyết nền tảng

Loại tổng quan, tác giả, năm

Đặc điểm nhà quản trị cấp cao/ Biến độc lập/ Biến tiền đề/ Biến trung gian

C E O

C F O

T M T

Khá c

NHÓM CÁC NGHIÊN CỨU VỀ ĐẶC ĐIỂM NHÂN KHẨU HỌC CỦA NQT CẤP CAO

Journal

Applied

Accounting

Pavlatos (2012)

Research

Hệ thống quản trị chi phí (CMS)

Lý thuyết bất định, UET

Hành vi sử dụng thông tin CMS bị ảnh hưởng tích cực bởi chất lượng công nghệ thông tin, nền tảng học vấn kinh doanh và bị ảnh hưởng tiêu cực bởi tuổi của NQT cấp cao.

của

Thu thập dữ liệu từ 100 CFO làm việc trong bệnh viên Hy Lạp bằng thư với tỷ lệ hồi đáp 51%. Sử dụng PLS-SEM để giả định kiểm thuyết.

Accounting,

Organization

đổi

s and Society

Thay chiến lược.

Naranjo- Gil & Cộng sự (2007b)

Lý thuyết bất định, UET

Tính đồng nhất của nhóm NQT cấp cao có tác động tích cực trực tiếp đến thay đổi chiến lược và MAS có tác động trung gian trong MQH giữa tính đồng nhất nhóm NQT cấp cao và thay đổi chiến lược.

Sử dụng bảng câu hỏi gửi đến các bệnh viện ở Tây Ban Nha và 103 bảng câu hỏi được sử dụng. Sử dụng PLS-SEM để kiểm định mô hình.

Naranjo- & Gil cộng sự

lượng Chất công nghệ thông tin, tuổi, nhiệm kỳ, nền tảng học vấn hướng định doanh, kinh tuổi tổ chức Biến tiền đề: đồng Tính nhất của nhóm NQT cấp cao. Biến trung gian: MAS (phạm vi rộng, sử dụng tương tác). Chiên lược thăm dò, hiệu quả trong quá

Tuổi, nhiệm kỳ và

Sử MAS mới

dụng đổi (ABC,

Dữ liệu từ 98 bênh viện công tại Tây Ban Nha. Sử dụng

Lý thuyết bất

Tác động tích cực của chiến lược thăm dò tới sử dụng MAS đổi mới càng được hỗ trợ bởi đặc điểm độ tuổi trẻ hơn, ít nhiệm kỳ

European

(2009)

Accounting

PLS-SEM để phân tích mô hình.

189

định, UET

Review

BSC, Benchmarki ng)

khứ, Tuổi, nhiệm kỳ và nền tảng học định vấn kinh hướng doanh của CFO.

hơn và nền tảng học vấn định hướng kinh doanh của CFO. Tác động tiêu cực của hiệu quả quá khứ đến sử dụng MAS đổi mới càng mạnh khi CFO trẻ tuổi hơn, ít nhiệm kỳ hơn và nền tảng học vấn định hướn kinh doanh. CFO có độ tuổi nhỏ hơn, nhiệm kỳ ngắn hơn và nền tảng học vấn định hướng kinh doanh thì có tác động trực tiếp đồng thời tích cực đển hành vi sử dụng MAS đổi mới.

International

Journal of

Healthcare

Thay đổi chiến lược

Naranjo- Gil (2015)

Management

quả Hiệu hạn, ngắn hiệu quả dài hạn

Lý thuyết bất định, UET

Thay đổi chiến lược có tác động tiêu cực đến “hiệu quả ngắn hạn” nhưng tích cực trong “dài hạn”. Sự đa dạng của nhóm NQT cấp cao điều tiết MQH giữa “thay đổi chiến lược” và “hiệu quả ngắn hạn”.

81 nhóm NQT cấp cao của các bệnh viện công ở Tây Ban Nha. Sử dụng PLS-SEM để phân tích mô hình

nền tảng học vấn định hướng kinh doanh của CFO. Sự đa dạng của nhóm NQT cấp cao

International

Journal

liệu

Accounting

Information

X X X CIO

Systems

Lee & cộng sự (2013)

Dữ từ 419 NQT cấp cao từ 220 tổ chức Úc. Sử dụng PLS-SEM

Sự tham gia NQT của cao cấp trong đổi hệ mới thống kiểm soát quản trị

UET, Lý thuyết sáng tạo kiến thức.

gia

Tham lập dự toán

Abacus

-Niềm tin của nhóm NQT cấp cao khi đổi mới MCS tác động tích cực đến sự tham gia của NQT cấp cao trong quá trình đổi mới. - Kiến thức chiến lược IT của nhóm NQT cấp cao, Quy trình tạo ra kiến thức của nhóm NQT cấp cao, Kiến thức chiến lược kinh doanh của CIO, tương tác của CIO và nhóm NQT cấp cao có tác động tích cực đến niềm tin đổi mới CMS NQT cấp cao khuyến khích “nhân viên cấp dưới” tham gia lập dự toán vì mục tiêu dự toán được sử dụng trong đánh giá “hiệu quả” của cấp dưới.

70 bảng câu hỏi khảo sát thuộc 19 công ty ở Mỹ. Sử dụng phương pháp tích đường phân dẫn để kiểm định giả thuyết.

Lý thuyết lãnh đạo, Lý thuyết đại diện,

Kyj & cộng sự (2008)

Biến tiền đề: sự hỗ trợ của nhóm NQT cấp cao Biến trung gian: niềm tin đổi mới MCS của nhóm NQT cấp cao Biến tiền đề: cách phong đạo, lãnh tin thông đối không xứng giữa các NQT cấp cao và đánh giá khả năng sử dụng dự toán. trung Biến

gian: Khuyến khích tham gia lập dự toán.

Journal

Management

Accounting

190

UET

Research

Naranjo -Gil & cộng sự (2006)

Chuyên môn của nhóm NQT cấp cao, MAS

Sự khác biệt cơ bản giữa nhóm NQT cấp cao hành chính và nhóm NQT cấp cao chuyên môn y học trong việc sử dụng thông tin MAS. NQT cấp cao hành chính sử dụng thông tin MAS nhiều hơn.

hiện Thực chiến lược chi phí, thực chiến hiện linh lược hoạt

92 NQT cấp cao trong các bệnh viện công ở Tây Ban Nha. dụng Sử phương pháp PLS- SEM

Management

Accounting

Research

X X

Michael Burkert et (2013)

Sự phức tạp của quản trị dựa trên giá trị

Quản trị dựa trên giá trị (VBM)

Nền tảng học vấn, nhiệm kỳ, nhận thức môi trường không ổn định của NQT cấp cao

Phỏng vấn, khảo sát 52 CEO, CFO trong các công ty ở Đức. Mô hình được kiểm định trên dựa phương pháp PLS với R2 = 55%

Nền tảng học vấn kinh doanh, nhiệm kỳ ngắn hơn tác động mạnh mẽ đến sự phức tạp trong việc quản trị dựa trên giá trị. Trong đó, CFO có “tác động mạnh mẽ” hơn đến sự phức tạp trong việc quản trị dựa trên giá trị so với CEO. Khi nhóm NQT cấp cao nhận thức môi trường càng không ổn định thì sự phức tạp trong quản trị dựa trên giá trị càng thấp.

Management

liệu

Accounting

Research

cách

X X

UET

Phong lãnh đạo

Aberneth y & cộng sự (2010)

Dữ từ 128 NQT ở các trung tâm lợi nhuận ở Hà Lan. dụng Sử phương pháp PLS- SEM.

Phong cách lãnh đạo tác động đến “sử dụng hệ thống hoạch định và kiểm soát”, cũng như sử dụng “hệ thống đo lường hiệu quả dùng để đánh giá cấp quản trị thấp hơn. Tuy nhiên, phong cách “lãnh đạo không ảnh hưởng” đến lựa chọn việc ủy quyền cho cấp dưới.

quyền, Ủy hệ thống hoạch định kiểm và hệ soát, thống đo lường hiệu quả

The

Accounting

Review

X X X

UET

Elbashir & cộng sự (2011)

Sự đồng hóa hệ thống kinh doanh thông minh

Nhà quả n trị cấp trun g

Khă năng hấp thụ của tổ chức (gồm khả năng tổng hợp, phân tích, sử dụng thông tin bên ngoài như đòn bẩy mang lại lợi ích của cấp cao và cấp trung) có “tác động tích cực” đến sử dụng cơ sở hạ tầng IT và khả năng đồng hóa hệ thống kinh doanh thông minh.

419 phản hồi của 229 là tổ chức “khách hàng của công ty bán phần mềm” kinh doanh thông minh. Sử dụng phương pháp PLS-SEM.

Khả năng hấp thụ tổ của chức_Khả năng ra tạo kiến thức mới của NQT. Biến trung gian: “hạ tầng nghệ công

thông tin”

European

phong

Accounting

Review

Harmann cộng & sự (2010)

Cấp trun g

Phong cách lãnh đạo, Đo hiệu lường suất

Thái đô liên đến quan vụ nhiệm quản trị

Lý thuyết bất định

Đo lường hiệu suất là nhân tố trung gian trong MQH cách giữa lãnh đạo và thái độ liên quan đến nhiệm vụ quản trị.

196 NQT cấp trung ở 11 tổ chức ởHà Lan. Sử dụng PLS- SEM để kiểm định mô hình.

Management

Accounting

Research

Quy mô DN

Speckbac her & cộng sự (2012)

Thành viên gia đình trong nhóm NQT cấp cao

191

Lý thuyết bất định, UET

Thành viên gia đình trong nhóm nhóm NQT cấp cao tác động tích cực đến đo lường hiệu suất trong việc thiết lập chiến lược mục tiêu và khen thưởng. Các MQH này bị điều tiết bởi quy mô tổ chức

304 NQT cấp cao ở Úc và Đức. Các mô hình hồi quy khác nhau được thiết lập để kiểm định các giả thuyết

Hệ thống đo lường hiệu suất, khen thưởng và hệ thống BSC khi thiết lập mục tiêu chiến lược

Health Policy

UET

lược Chiến hoạt; linh Chiến lược giảm chi phí

tin

Naranjo- Gil Hartman n (2007a)

CEO với nền tảng chính về y học sẽ sử dụng thông tin phi tài chính khi ra quyết định, hỗ trợ cho chiến lược lược linh hoạt và phong cách tương tác khi sử dụng hệ thống thông tin quản trị. Ngược lại CEO với nền tảng học vấn chính là hành chính sẽ đạt hiệu quả khi thiết lập chiến lược giảm chi phí, xu hướng sử dụng thông tin tài chính kết hợp với sử dụng thông tin hệ thống thông tin quản trị.

218 CEO bệnh viện ở Tây Ban Nha. Tác giả chia mẫu ra thành 2 nhóm ở mỗi khía cạnh (Học vấn y học và học vấn hành chính, phong cách sử dụng MAS tương tác và dự đoán,…), sau đó xem xét các MQH có ý nghĩa thống kê hay không.

Biến tiền đề: Nền tảng học vấn Biến trung gian: Hệ thống thông tin quản trị gồm 3 khía (phong cạnh cách sử dụng, thông tài chính - phi tài đánh chính, giá hiệu suất - phân bổ nguồn lực)

Journal of

Accounting

nhận thống

192

UET

Organization

Hiebl & cộng sự (2017)

Chấp hệ ERP

Hồi quy logistic để kiểm giả định thuyết.

al Change

Trách nhiệm về của CFO

Biến độc lập: Tuổi, nhiệm kỳ, nền tảng học vấn, CFO thuê từ bên ngoài

CFO được thuê từ bên ngoài có tác động mạnh mẽ đến chấp nhận áp dụng hệ thống ERP. CFO với học vấn thấp hơn lại chấp nhận hệ thống ERP nhiều hơn. MQH giữa đặc điểm CFO và chấp nhận hệ thống ERP không được điều tiết bởi trách nhiệm về IT của CFO.

Journal

Small

Business

Management

UET

Zor & cộng sự (2018)

Tất cả các nhân tố ngoại trừ tuổi và nền tảng học vấn đều có ý nghĩa thống kê khi tác động đến hoạt động chấp nhận “lập dự toán và sử dụng dự toán”.

Dữ liệu được thu thập từ các công ty nhỏ và vừa hoạt động ở Thổ Nhĩ Kỳ.

Chấp nhận hệ thống dự toán, hành vi sử dụng hệ thống dự toán

Journal

Management

Control

Laitinen (2014)

Hiệu quả tài chính

Lý thuyết bất định, UET

Đặc điểm công việc của CEO có tác động tích cực đến tầm quan trọng của hệ thống thông tin quản trị, thời gian thực hiện quản trị, quy trình thực hiện nhiệm vụ quản trị, khu vực chức năng của nhiệm vụ quản trị.

215 CEO của các công ty điện thoại ở Phần Lan. Kiểm định 9 giả thuyết đề xuất bằng phương pháp PLS-SEM.

Biến độc lập: Tuổi, nền tảng vấn, học nhiệm kỳ, hành vi hướng ngoại, hành vi ưa trải thích nghiệm, hành thích vi dễ nghi, cảm xúc ổn định, sự nhiệt huyết Biến tiền đề: điểm Đặc việc công quản trị của CEO trung Biến gian: tầm quan trọng của “hệ thống thông tin quản trị”, nhiệm vụ quản trị.

Journal

Small

Business

193

UET

Management

Lester & cộng sự (2006)

Gía trị đầu tư của các công ty IPO

Môi trường không ổn định

Biến độc lâp: uy của tín nhóm NQT cấp cao, môi trường không ổn định

Dữ liệu được lấy từ 209 công ty IPO năm 1996, 1997 ở Mĩ. Sử dụng phầm mềm Stata 7.0 để phân tích mô hình hồi quy.

Uy tín của nhóm NQT cấp cao và môi trường không ổn định ảnh hưởng đến giá trị đầu tư của các công ty IPO. Tuy nhiên, môi trường không ổn định không có vai trò điều tiết trong MQH giữa uy tín của nhóm NQT cấp cao và “giá trị đầu tư” của các công ty IPO.

Journal of

Accounting

Organization

Hiệu quả tổ chức

al Change

Kalkhour & an cộng sự (2017)

Lý thuyết bất định, UET

Dữ liệu được thu thập từ 121 CEO các DN nhỏ và vừa tại Malaysia. Kiểm giả thuyết dựa vào mô hình PLS-SEM.

MQH tích cực, có ý nghĩa giữa học vấn CEO, sự kết nối trong hệ thống làm việc của tổ chức và áp dụng SMA. Sử dụng SMA có vai trò trung gian trong MQH giữa nền tảng học vấn CEO, sự kết nối trong hệ thống làm việc của tổ chức và hiệu quả của tổ chức.

Global

Business and

Organization

al Excellence

Hiệu quả tổ chức

Tổng hợp lý thuyết và đưa ra giả thuyết

Đề xuất mô hình và kêu gọi các nghiên cứu thực nghiệm về mô hình đã đề xuất

Kalkhour an & cộng sự (2015)

Lý thuyết bất định, UET.

Journal of

Accounting

Organization

X X

CM O

al Change

Pavlatos & cộng sự (2018)

Sử dụng kế toán quản trị chiến lược

Lý thuyết bất định, UET.

Trích từ báo cáo tài chính hàng năm (2014-2016) cũng như bảng câu hỏi khảo sát từ 94 DN ở Hy Lạp.

Kết quả nhấn mạnh các DN hiệu quả kém trong quá khứ do khủng hoảng kinh tế phải chấp nhận và mức độ sử dụng SMA mạnh mẽ nhằm cải thiện hiệu quả. Ngoài ra, nền tảng học vấn, nhiệm kỳ, sáng tạo tác động đến “sự chấp nhận và sử dụng” SMA.

Biến độc lập: Tuổi, sự kết nối trong hệ thống làm việc tổ chức. của Biến trung gian: sử dụng kế toán quản trị chiến lược Biến độc lập: nhận thức môi trường không ổn định, công nghệ sản xuất tiến bộ, các đặc điểm nhân khẩu học của CEO. Biến trung gian: sử dụng SMA Biến độc lập: Hiệu quả tài chính quá khứ thấp, tuổi, nhiệm kỳ, nền tảng học vấn, khả năng sáng

tạo

điểm

Heliyon

Hiệu quả tổ chức

Ojeka & cộng sự (2019)

rủi

trị

194

Lý thuyết đại diện, UET.

Vai trò CFO trong thực hiện quản trị rủi ro DN mặc dù “có ý nghĩa thống kê” nhưng đóng góp ở mức thấp. Trái với dự đoán, quản tốt không làm tăng hiệu quả tổ chức.

CFO của 57 tổ chức dịch vụ tài chính ở Nigeria từ 2013 đến 2017. Từ các đặc điểm nhân khẩu học, tác giả phân thành các nhóm vai trò khác nhau. Từ sử dụng 2 đó trình hồi phương quy để kiểm tra: (1) vai trò của CFO đến quản trị rủi ro DN và (2) quản trị rủi ro DN đến hiệu quả tổ chức

Đặc CFO: Quyền lực, Kinh nghiệm, thức. Kiến Đặc điểm nhân khẩu học của CFO: chuyên gia kế toán, kinh nghiệm kiểm toán, nền tảng học vấn, kinh tư nghiệm vấn, thành viên trong hội đồng quản trị, tính, giới kỳ. nhiệm Biến trung gian: quản trị rủi ro DN.

Comtempora

195

UET

Dự báo quản trị lợi nhuận

Accounting

Hribar & cộng sự (2016)

Research

“Tâm lý quá tự tin” tác động mạnh mẽ đến dự báo quản trị lợi nhuận và dưới tác động của loại tâm lý này, CEO có xu hướng đưa ra phạm vi dự báo hẹp (càng chi tiết). Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động họ thường bỏ quên dự báo của chính họ

Tâm lý quá tự tin_(Overconfi dence) gồm 2 khía cạnh: quá tự tin về khả năng tích cực (overestimate) hoặc tiêu cực

907 CEO và các báo cáo của các thuộc ty công Fortune 500 từ năm 2001 đến 2007. Áp dụng phương trình hồi quy đa biến.

Journal of

UET

Accounting

thủ

Research

Ahmed & cộng sự (2012)

Kế toán chủ nghĩa bảo thủ

từ

Tâm lý quá tự tin (Overconfiden ce)

Cơ chế giám sát bên ngoài

Dữ liệu từ các công ty niêm yết trên S & P 1500 trong giai đoạn 1993-2009. Áp dụng phương trình hồi quy đa biến.

Advances in

UET

Accounting

Presley & cộng sự (2013)

Tỷ lệ hồi tố báo cáo tài chính

CEO có tâm lý quá tự tin sử dụng kế toán theo chủ nghĩa bảo (Accounting Conservatism: yêu cầu tiêu chuẩn khắt khe để được ghi nhận là một dự báo tốt) ít hơn đáng kể so với các CEO có “tâm lý tự tin” thông thường, và điều này xảy ra ngay cả khi các công ty có cơ chế giám sát và kiểm soát trên mức trung bình. MQH tích cực giữa tâm lý quá tự tin của CEO và hồi tố báo cáo tài chính. Trong khi đạo luật Sarbanes - Oxley không xem xét mối quan hệ này.

công

Tâm lý quá tự tin_(Overconfi dence), Số lần gặp hội đồng kiểm toán trong lúc hồi tố BCTC

Journal of

UET

Accounting

and

Schrand & cộng sự (2012)

Tâm lý quá tự tin_(Overconfi dence)

Economics

Tâm lý quá tự tin của nhóm NQT cấp cao tác động tích cực đối với sai xót của các “báo cáo tài chính” theo các tiêu chuẩn về công bố phát hành kiểm toán và kiển toán của SEC (AAERs).

Biến giả: Là 1: nếu công ty đó tuân theo AAERs và là 0 nếu ngược lại

Sử dụng một cặp đối sánh 2 nhóm công ty bao gồm 75 công ty “có hồi tố báo cáo tài chính” và 75 ty “không hồi tố báo cáo tài chính”. Sử dụng quy hồi Logistic. 92 CEO công ty công nghệ cao tuân theo các công bố phát hành kiểm toán và kế toán của SEC (AAERs) trong những năm 1992 và 2004. Sử

The

X X X

196

UET

Accounting

Review

Dyreng & cộng sự (2010)

Tuổi, học vấn, Tâm lý quá tự tin_ (Overconfiden ce)

Kết quả chỉ ra rằng tác động tâm lý quá tự tin của cá nhân giám đốc điều hành đến tránh thuế TNDN “không có ý nghĩa thống kê”. Đồng thời, đặc điểm quan sát (tuổi, học vấn) cũng không có ý nghĩa.

thuế Tránh phải nộp của (Được DN đo lường bằng: Thuế suất hiệu quả cho DN)

Journal

UET

Business

Finance &

Hsieh & cộng sự (2014)

Accounting

Tâm lý quá tự tin_ (Overconfiden ce)

dụng mô hình hồi quy Logistic. 908 NQT cấp cao của các công ty trong cơ sở dữ liệu của ExecuComp qua các khoảng thời gian từ 1992 đến 2006. dụng Sử phương pháp hồi quy đa biến. Dữ liệu thứ cấp từ CRSP/COMPUST AT từ năm 1991 đến 2009. Sử dụng “phương pháp hồi quy đa biến”.

“Quản trị lợi nhuận” (cơ sở dồn tích, cơ sở hoạt động thực tế)

Trước khi Đạo luật Sarbanes Oxley năm 2002 (SOX) áp dụng, CEO có tâm lý quá tự tin có nhiều khả năng quản trị lợi nhuận hơn các CEO khác thông qua việc đẩy nhanh dòng tiền từ hoạt động. Sau khi áp dụng SOX, các CEO quá tự tin sẽ tăng thu nhập thông qua các khoản dồn tích tự định (“các khoản dồn tích bất thường”).

Thời gian trước hoặc sau Đạo luật Sarban es Oxley năm 2002)

Journal of

Management

cộng

UET

Accounting

Tính cách ích kỷ

Lợi nhuận mỗi cổ phiếu

Research

Olsen & sự (2011)

Journal of

Accounting

X X

UET

Research

Ham & cộng sự (2015)

Chất lượng báo cáo tài chính

Tính cách ích kỷ (Đo lường bằng kích cỡ chữ ký)

Dữ liệu từ các công ty được xếp hạng trên Fortune 500 năm 2010. Sử dụng “phương pháp hồi quy đa biến”. Thu thập báo cáo tài chính được ký bởi 512 CFO và 513 CEO trên trang web của SEC. Sử phương dụng

MQH tích cực giữa tính cách ích kỷ của CEO và Thu nhập mỗi cổ phiếu. Kết quả này hỗ trợ cho việc xem xét các đặc điểm tính cách của NQT có thể ảnh hưởng đến các chính sách và quyết định liên quan đến kế toán. Tính cách ích kỷ của CFO có “tác động tích cực” đến “Quản trị lợi nhuận” cơ sở dồn tích, ngược lại, tính cách ích kỷ của CEO tác động đến “quản trị lợi nhuận” cơ sở dồn tích không có ý nghĩa thống kê. Tính cách ích kỷ của cả CEO và CFO đều có tác động

trình hồi quy để đo lường chuất lượng báo cáo tài chính.

Journal

Business

Ethíc

197

UET

Tính cách ích kỷ

Quản trị lợi nhuận

Buchholz & cộng sự (2019)

Dữ liệu được thu thập từ 1.126 CEO từ 1992 đến 2012. Sử dụng “phương pháp hồi quy đa biến”.

Journal

business

lận

ethics

UET

Tính cách ích kỷ

Rijsenbil t & cộng sự (2013)

Gian trong quản trị

189 CEOs của S&P 500 từ 1992 đến 2008 với CEOs có nhiệm kỳ từ 3 năm trở lên.

Social

Science

Research

Network

32 Hurley

X X

UET

Ác cảm với rủi ro, Ác cảm với lỗ

Nhu cầu chất lượng kiểm toán

NQ T cấp cao khá c

Dữ liệu từ NQTCC tốt nghiệp đại học ở trung phía miền Tây Hoa Kỳ. Sử dụng “phương pháp hồi quy đa biến”.

Khả năng thua lỗ trong năm kiểm toán

đối với “quản trị lợi nhuận cơ sở tiền”. Ngoài ra, tính ích kỷ của CFO có tác động tiêu cực đến kế toán theo hướng bảo thủ và hồi tố báo cáo tài chính CEO có tính ích kỷ cao không chỉ nỗ lực ảnh hưởng đến “nhận thức của các bên liên quan” về hiệu suất hiện tại của tổ chức mà họ còn tác động đến nhận thức về thu nhập ở hiện tại và trong tương lai. Theo đó, tính ích kỷ của CEO có liên quan đến “chất lượng lợi nhuận” thấp do lợi nhuận có được nhờ các khoản điều chỉnh dồn tích bất thường. Hỗ trợ cho MQH hệ tích cực giữa tính cách ích kỷ và gian lận trong quản trị của CEO và cũng khẳng định quan điểm tâm lý ích kỷ của CEO là một nguyên nhân tiềm ẩn dẫn đến gian lận Ác cảm với rủi ro làm giảm nhu cầu của CEO về “chất lượng kiểm toán” và MQH này càng mạnh khi khả năng thua lỗ của DN càng cao. Tác động tương tác của tâm lý ác cảm với rủi ro và ác cảm với thua lỗ làm giảm khả năng thuê các kiểm toán viên giỏi trên thị trường.

Social

Science

kiểm

Research

UET

Phí toán

Network

Hrazdil & cộng sự (2018)

Khả năng chấp nhận ro rủi của CEO

Quyền lực của CEO

Khả năng “chấp nhận rủi ro” của CEO tác động tích cực đến phí kiểm toán và mối quan hệ này càng mạnh hơn khi quyền lực của CEO càng cao.

CEO tham dự hội nghị Factiva năm 2016. dụng Sử “phương pháp hồi quy đa biến”.

NHÓM NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TÂM LÝ CỦA NQT CẤP CAO

UET

Papadaki s (2006)

Quy trình ra định quyết chiến lược

Management

Biến độc lập: Môi trường hoạt động bất lợi, Quy mô,

107 CEOs tại Hy Lạp qua thông nhiều phương pháp (phỏng vấn sâu với

Đặc điểm môi trường và tổ chức có “tác động tích cực” trực tiếp đến các đặc điểm nhân khẩu học và tính cách, cũng như gián tiếp đến quy trình ra quyết định chiến lược

Decision

của CEO (Tuy nhiên tác động chỉ trên mức trung bình). Đặc điểm nhân khẩu học, tính cách có tác động “tích cực” đến quy trình ra quyết định chiến lược.

các CEO, dữ liệu ty, các của công trong tổ báo cáo chức). Sử dụng phương pháp hồi quy đa biến

Management

Decision

X X

Francioni & cộng sự (2015)

Quy trình ra định quyết lược chiến vi “phạm quốc tế”.

198

Lý thuyết trị giá lý hợp tới hạn; UET

Ng ười ra quy ết địn h

định

Trong điều kiện hiệu quả hoạt động quá khứ thấp thì trình độ học vấn, xu hướng rủi ro có tác động tích cực đến “quy trình ra quyết định chiến lược” quốc tế của các công ty nhỏ và vừa; ngược lại, tuổi lại có “tác động tiêu cực” đến quy trình ra quyết định chiến lược quốc tế.

Journal

X X

Business

Hiệu quả tài chính của tổ chức.

Research

Strandho & lm cộng sự (2004)

NQ T cấp trun g

UET, Lý thuyết bất định.

Nhận thức môi trường thay đổi, đặc điểm quản trị có “tác động tích cực” đến theo đuổi các chiến lược đã chọn. Ngoài ra khi kết hợp nhận thức thay đổi về môi trường- chiến lược- đặc điểm quản trị theo các khía cạnh hợp lý sẽ tạo ra hiệu quả tài chính cho tổ chức cao hơn.

hình thức sở hữu. trung Biến gian: tính cách của CEO (nhu cầu đạt được thành công, thái độ hướng tới rủi ro, điểm kiểm đặc soát), nhân điểm học khẩu (nhiệm kỳ, giáo dục). Đặc điểm tính cách: nhu cầu đạt được thành công và xu hướng rủi ro. điểm Đặc nhân khẩu học: tuổi, học vấn, Năng lực. Biến độc lập: Nhận thức sự thay đổi của môi trường, đặc điểm quản (định trị chức hướng của năng NQT, thời gian làm việc trong ngành,

Mẫu gồm 165 nhà ra quyết định trong các công nhỏ và vừa trong ngành cơ khí ở Ý. Sử dụng phương pháp “hồi thứ bậc” để quy kiểm giả thuyết. 187 NQT trong các tổ chức trong Hiệp hội bênh viện Mỹ (AHA). Sử dụng phương pháp kiểm định F chia mẫu thành 2 nhóm chiến lược đặt trong tâm vào hiệu suất và đặt trọng tâm vào thị trường. Sau đó sử

dụng phương pháp “hồi quy thứ bậc” (hierarchical multiple regression) để kiểm định từng giả thuyết đề ra.

199

xu hướng chấp nhận rủi ro), trung Biến gian: Chiến lược của tổ chức.

Journal

Product

Innovation

Management

cộng

UET

Đổi mới danh mục sản phẩm

Kraiczy & sự (2014)

Xu hướng chấp nhận rủi ro (Risk taking propensity)

114 CEO trong các DN sản xuất gia đình vừa và nhỏ ở Đức. Sử dụng PLS- SEM.

Hình thức sở hữu, Thay đổi thế hệ trong công ty gia đình

Xu hướng chấp nhận rủi ro của CEO có “tác động tích cực” đến tính sáng tạo của danh mục sản phẩm mới. MQH giữa xu hướng chấp nhận rủi ro của CEO và khả năng đổi mới danh mục sản phẩm mới yếu hơn nếu hành vi “sở hữu của các thành viên gia đình” trong nhóm NQT cấp cao càng cao; ngoài ra, ảnh hưởng của xu hướng chấp nhận rủi ro của CEO đối với đổi mới danh mục sản phẩm sẽ mạnh hơn trong các công ty gia đình ở giai đoạn thế hệ đầu khi thành lập công ty.

Academy of

Management

Journal

UET

Hiệu quả tổ chức

Nadkarni & cộng sự (2010)

195 CEO trong các công ty có quy mô “vừa và nhỏ” ở Ấn Độ. Sử dụng mô hình SEM.

Kết quả đã chỉ ra “tác động tích cực” của cảm xúc ổn định-Emotional stability; khả năng đồng thuận-Agreeableness; Hướng ngoại-Extraversion; Openness-chấp nhận trải nghiệm đến lựa chọn chiến lược linh hoạt. Tác động tiêu cực của tâm lý tận tâm và cẩn thận trong công việc đến lựa chọn chiến lược linh họat. Tác động tích cực của chiến lược linh hoạt đến hiệu quả tổ chức.

Biến độc lập: 5 yếu tố tâm lý trong mô hình 5 nhân tố (tận tâm và cẩn trong thận việc; công cảm xúc ổn định; khả năng đồng thuận; Hướng ngoại, chấp nhận trải nghiệm). trung Biến gian: chiến lược linh hoạt.

Information

trình

X X X X

UET

and

Software

Mendes & cộng sự (2019)

Nghiên cứu đã xác định 28 đặc điểm tâm lý khác nhau tác động đến “quy trình ra quyết định” của NQT.

Technology

Biến độc lập: Đặc điểm tâm lý của NQT cấp cao.

Quy “ra định quyết quản trị” của tổ chức

trình

Tổng quan 15 công trình nghiên cứu trên các tạp chí uy tín quan tâm đến đặc điểm tính cách và quy ra quyết định.

200

NHÓM NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN MAS - CHIẾN LƯỢC - HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH

Management

Research

Review

Hiệu quả tổ chức

Soltaniza deh & cộng sự (2016)

CR O

Lý thuyết bất định

Khảo sát 174 công ty niêm yết ở Malaysia. Sử dụng phương pháp PLS- SEM.

Biến độc lập: chiến lược (“dẫn đầu chi phí và khác biệt”). Biến trung gian: quản trị rủi ro DN.

quyền

The

Accounting

Review

X X

68 NQT ở Úc. Sử dụng mô hình SEM

Cấp trun g

Chenhall & Morris (1986)

Lý thuyết bất định

thức Nhận sự hữu ích của MAS vi (phạm tổng rộng, tích hợp, hợp, kịp thời).

Phân trong tổ chức, Nhận thức sự không ổn định của trường, môi “Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban trong tổ chức”

Financial

Accountabilit

y &

Mia & Goyal (1991)

Cấp trun g

Lý thuyết bất định

Management

Tầm hạn kiểm soát (Span control), “Nhận thức sự

thức Nhận sự hữu ích của MAS (Trên 4 khía cạnh)

Lãnh đạo các phòng ban trong 21 bệnh viện công ở New Zealand. Sử dụng mô hình SEM.

Công ty theo đuổi “chiến lược khác biệt” thì mong muốn thực hiện quản trị rủi ro nhiều hơn so với “chiến lược dẫn đầu chi phí”. Thực hiện quản trị rủi ro cũng “tác động tích cực” có ý nghĩa đối với hiệu quả tổ chức. Mặc dù, thực hiện quản trị rủi ro có vai trò trung gian giữa chiến lược dẫn đầu chi phí và hiệu quả tổ chức nhưng không có vai trò trung gian giữa chiến lược khác biệt và hiệu quả tổ chức. Sự phân quyền có MQH tích cực với thông tin tổng hợp và tích hợp. Nhận thức sự không ổn định của môi trường có MQH tích cực với thông tin ở phạm vi rộng và có tính kịp thời. “Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban” trong tổ chức có MQH tích cực với thông tin ở “phạm vi rộng, tổng hợp và tích hợp”. Nhận thức sự không ổn định của môi trường tác động gián tiếp đến “Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban” thông qua phân quyền Tầm hạn kiểm soát có “tác động trực tiếp” và tích cực đến thông tin ở phạm vi rộng. Tầm hạn kiểm soát “tác động gián tiếp” đến cả 4 khía cạnh của MAS thông qua nhận thức sự phụ thuộc lẫn nhau khi thực hiện

nhiệm vụ

hiện

Journal of

Business

Finance &

quả việc”

Chia (1995)

48 NQT cấp phòng ban ở Singapore

Accounting

dụng tin (Trên khía

Cấp trun g

“Hiệu công của NQT

Phân quyền trong tổ chức

Lý thuyết bất định

Hành vi sử dụng thông tin MAS của NQT “tác động tích cực” đến hiệu quả công việc của NQT, và MQH này bị điều tiết bởi Sự phân quyền trong tổ chức

Accounting

and

Business

Research

Chong & Chong (1997)

quả Hiệu “đơn vị kinh doanh” chiến lược

62 NQT kinh doanh chiến lược ở Úc thuộc lĩnh vực sản xuất

Lý thuyết bất định

NQ T chiế n lượ c

“Chiến lược đơn vị kinh doanh” và nhận thức môi trường không ổn định đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế MAS. Việc sử dụng thông tin “phạm vi rộng” tác động mạnh mẽ đến hiệu quả của “đơn vị kinh doanh chiến lược”.

Accounting,

Organization

s and Society

tin

Cấp trun g

Hành vi sử dụng thông MAS

170 NQT “sản xuất và bán hàng” ở Hà Lan. Sử dụng mô hình SEM.

Lý thuyết bất định

Bouwens & Aberneth y (2000)

Xu hướng nghiên về mối quan hệ gián tiếp giữa “tùy chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng” và sử dụng thông tin MAS thông qua trung gian là “sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban” hơn là MQH trực tiếp giữa “tùy chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách hàng” và sử dụng thông tin MAS

phụ thuộc lẫn nhau khi thực nhiệm vụ” Sử thông MAS cả 4 cạnh) Thiết kế MAS, thức Nhận trường môi ổn không định, “Chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược”. “Tùy chỉnh sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng”, “Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa phòng các ban”.

Accounting

and

quả

Business

Hiệu quản trị

Agbejule (2005)

69 ở NQT Phần Lan. Sử dụng mô hình PLS-SEM.

Research

Sử dụng thông tin MAS (4 khía cạnh)

Cấ p trun g

Lý thuyết bất định

Sử dụng thông tin MAS có tác động “tích cực” / ”Tiêu cực” tới hiệu quả quản trị và MQH này được điều tiết bởi nhận thức môi trường ổn định cao (hoặc thấp).

Nhận thức môi trường không ổn định

Journal of

cách

Applied

tác động

Hiệu quả tổ

Management

Naranjo- Gil Rinsum

Cấ p trun

Phong quản trị; MAS

23 CEO của các bệnh viện công ở Tây Ban Nha. Sử

Lý thuyết bất

Tác động kết hợp của MAS và “phong tích cực lãnh đạo” có cách đến hiệu quả tổ chức

201

Accounting

(2006)

chức

hình

định

dụng

Information

lược

Systems

X X X

Management

Heidman n& ctg (2008)

Chiến nhạy bén

Lý thuyết bất định

Sử MAS hiệu quả (trên 4 khía cạnh)

dụng Mô PLS-SEM. Thực hiện 30 cuộc phỏng vấn với các NQT cấp cao và cấp trung trong 1 tổ chức ở Đức

Quy trình quan sát thực hiện chiến lược, hiểu về chiến lược và “quá trình thực hiện, giao tiếp” giữa các cá nhân trong khi thực hiện chiến lược nhạy bén có “tác động tích cực” đến sử dụng thông tin MAS hiệu quả.

Managerial

Auditing

Journal

quả

Hiệu quản trị

Lý thuyết bất định

Soobaroy en & Poorunde rsing (2008)

63 NQT trong các công ty sản xuất ở Cộng hòa Maurice. Sử dụng Mô hình SEM.

MAS có tác động tích cực đến hiệu quả quản trị. Thông tin sẵn có của MAS đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa “phân quyền” và “hiệu quả quản trị” nhưng không đóng vai trò “trung gian” trong MQH giữa nhiệm vụ không ổn định và hiệu quả quản trị.

International

Journal

Hiệu quả tài chính

Academic

Khi nhận thức môi trường không ổn định cao, thiết kế MAS có “tác động tích cực” đến hiệu quả tài chính

Research

tin Thông MAS sẵn có (4 khía cạnh), vụ nhiệm ổn không định, Phân quyền trong tổ chức Hành vi phức tạp trong thiết kế MAS

ty sản 144 công xuất ở Nigeria. Sử dụng mô hình PLS- SEM.

Lý thuyết bất định

Ajibolad e, Arowom ole Ojikutu (2010)

Nhận thức sự không ổn định của môi trường

International

Journal

Strategic

Management

Hiệu quả tài chính

Bangcho kdee (2011)

Lý thuyết bất định

NQT theo đuổi “chiến lược khác biệt” và/hoặc sản xuất sản phẩm ở “giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm” cần nhiều thông tin MAS ở phạm vi rộng, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả tài chính

51 NQT tổng hợp ngành công nghiệp điện và 57 NQT tổng hợp ngành chế biến tại thức ăn Thái Lan. Sử dụng mô hình SEM

202

Biến tiền đề: lược Chiến tranh, cạnh vòng đời sản phẩm. trung Biến ( gian:MAS cạnh khía thông tin phạm vi rộng).

Journal

Islamic

Accounting

Các nhà quản lý từ các tổ chức tài chính Hồi giáo sử dụng nhiều thông tin MAS.

and Business

Các loại hình tài chức tổ chính

SDTT MAS (trên 4 khía cạnh)

45 NQT từ các tổ chức tài chính khác nhau tại Malaysia

Rasid, Rahman & Ismail (2011)

Lý thuyết bất định

Research

CEFAGE-

UE W orking

Paper

X X X

Hiệu quả của nhóm NQT cấp cao

281 NQT cấp cao tại Bồ Đào Nha. Sử dụng mô hình SEM.

Việc sử dụng MAS có” tác động tích cực” đến vốn trí tuệ theo ba chiều, từ đó cải thiện hiệu suất của nhóm NQT cấp cao.

Novas, Sousa & Alves (2012)

Lý thuyết bất định

Journal

Business

Research

quả

Hiệu quản trị

Thu & cộng sự (2014)

152 NQT cấp trung tại VN. Phương pháp PLS-SEM được sử dụng.

Lý thuyết bất định

“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đáng kể đến hiệu quả quản lý, cũng như có tác động tích cực và trực tiếp đáng kể đến việc sử dụng thông tin MAS “phạm vi rộng” và hệ thống quản trị hiệu quả nhưng “không có tác dụng đáng kể” đối với các “hệ thống khen thưởng”. Ngoài ra, “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” có ảnh hưởng gián tiếp một phần đến “hiệu suất quản lý” thông qua ba trung gian (hệ thống quản trị hiệu quả, hệ thống khen thưởng và thông tin MAS phạm vi rộng).

Journal of

55 Nguyễn

Asian

Hiệu quả tài chính

Business and

Economic

Phong Nguyên (2018)

Studies

Lý thuyết bất định và lý thuyết RBV

NQT cấp cao và cấp trung của 171 tổ chức quy mô lớn tại VN. Mô hình SEM được sử dụng để phân tích dữ liệu và kiểm định giả thuyết.

Việc sử dụng MAS (về phạm vi rộng, kịp thời, tập hợp, và hội nhập) làm trung gian ảnh hưởng của định hướng thị trường đến hiệu quả tài chính. Hành vi tham gia của nhân viên kế toán khi “ra quyết định chiến lược” có vai trò điều tiết tích cực trong MQH tích cực giữa “định hướng thị trường” và việc sử dụng MAS.

203

Vốn tri thức, Sử dụng thông tin MAS (trên cả khía 4 cạnh) Biến tiền đề: cách Phong lãnh đạo chuyển đổi.Biến gian: trung Hệ thống đo lường hiệu suất, Hệ thống khen thưởng, (khía MAS cạnh thông tin phạm vi rộng). Biến tiền đề: Định hướng thị trường. Biến trung gian: MAS (Trên 4 khía cạnh).

Tham gia của nhân viên kế toán khi ra quyết định chiến lược

Đối tượng khảo sát

Biến điều tiết

PPNC

Tạp chí

Kết quả

S T T

Loại tổng quan, tác giả, năm

Biến phụ thuộc

Lý thuyết nền tảng

Đặc điểm nhà quản trị cấp cao/ Biến độc lập/ Biến tiền đề/ Biến trung gian

C E O

C F O

T M T

Khá c

204

NHÓM NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN VAI TRÒ ĐIỀU TIẾT CỦA TÙY QUYỀN QUẢN TRỊ (MANAGERIAL DISCRETION)

Academy of

Management

Journal

trò

UET

Datta & sự cộng (2005)

HPWS (high performance work system)

132 nguồn NQT nhân lực trong các công ty sản xuất tại Mỹ. Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy.

Nhà quản trị ngu ồn nhân lực

của môi Vai trường (được đo lường bằng hành vi công ngành vốn nghiệp, sản phẩm khác biệt, sự năng động của ngành công nghiệp)

trò

UET

Management

Decision

nhiệm học sự đa trong năng

Goll, Johnson, & Rasheed (2008)

Tuổi, kỳ, vấn, dạng chức điều hành

Vai của môi trường (trước và sau khi bãi bỏ một số quy định điều tiết của chính phủ trong ngành hàng không).

Nhóm NQT cấp cao trong các hãng hàng không lớn của Mỹ. Sử dụng phương pháp “Nghiên cứu theo thời gian” (1972-1995) từ nguồn dữ liệu được công khai ra công chúng, kết hợp phân

Hành vi vốn của ngành công nghiệp, tăng trưởng, và sản phẩm khác biệt có tác động điều tiết tích cực mạnh mẽ trong MQH giữa HPWS và hiệu suất trò lao động.Vai tiết của sự điều năng động trong ngành công ngiệp “không có ý nghĩa thống kê” trong MQH giữa HPWS và hiệu suất lao động). Những NQT với nhiệm kỳ ngắn hơn, học vấn cao hơn và trẻ hơn đặt trọng tâm vào “chiến lược khác biệt” so với

Hiệu suất lao động (lấy logarit của doanh thu công ty chia cho số lượng nhân viên của công ty) Chiến lược kinh doanh (chiến lược

tích hồi quy đã được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết.

dẫn đầu chi phí và chiến lược khác biệt sản phẩm)

Academy of

Management

Journal

trò

của

công

205

UET

trị cấp thế

Hiệu quả tài chính

Haleblian & Finkelstein (1993)

Quy mô nhóm nhà quản cao, ưu của CEO

Vai của môi trường (hành vi quảng cáo trung bình, hành vi R&D, trưởng tăng doanh thu hàng năm)

CEO ty 26 tính máy và 21 công ty phân phối gas tự nhiên tại Mỹ. Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy.

“chiến lược dẫn đầu chi phí”, và tác động này được điều tiết tích cực khi các quy định điều tiết của chính phủ trong ngành hàng không bị bãi bỏ. Nhóm NQT với chức năng đa dạng lại đặt trọng tâm nhiều hơn vào chiến lược dẫn đầu chi phí được điều tiết tích cực khi các quy định điều tiết của chính phủ trong ngành hàng không bị bãi bỏ. Quy mô nhóm NQT cấp cao và ưu thế của CEO có tác động tích cực đến hiệu quả tài chính khi vai trò của môi trường ở mức cao nhưng không có ý nghĩa khi vai trò của môi trường ở mức thấp

Organization

trò

Science

(Gồm:

206

UET

Hiệu quả tài chính

Messersmi th, & cộng sự (2014)

Nhóm NQT cấp cao trong danh sách các công ty S&P 1.500 từ năm 1993 - 1995. Sử dụng mô hình hồi quy để kiểm định giả thuyết.

Sự thay đổi nhân sự trong nhóm NQT cấp cao (nhóm NQT cấp cao Turnover)

của môi Vai trường Sự không ổn định của ngành, tăng tốc độ doanh thu của ngành công nghiệp, sự phức tạp trong ngành công nghiệp).

Strategic

Management

tiền

Journal

chủ

hữu

X X X

UET

Rajagopala n (1997)

Hiệu quả tài chính

Cấp cao khác

50 các sở công ty sản xuất điện tại Mỹ. Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết.

Đặc điểm của tổ chức (Tổ chức định hướng theo chiến lược thăm (Prospector) hay dò phòng thủ (Defender)).

định Hoạch thưởng tiền hàng năm, hiệu suất dài hạn, và lựa chọn cổ phiếu.

Tốc độ tăng doanh thu có vai trò điều tiết tích cực trong MQH giữa biến động nhân sự trong nhóm NQT cấp cao tài và hiệu quả chính (trái với giả thuyết ban đầu đặt ra). Hai biến điều tiết còn lại không có ý nghĩa thống kê. Hoạch định tiền thưởng hàng năm (thưởng và thưởng cổ phiếu) tác động tích cực đến hiệu quả tài chính khi tổ chức định hướng chiến lược dò thăm (Prospector). tiền lại, Ngược thưởng hàng năm và hoạch định hiệu suất dài hạn không cho thấy kết hợp tích cực đến hiệu quả tài chính khi tổ chức định hướng chiến lược phòng thủ (

Administrati

Science

Quarterly

207

UET

Finkelstein & Hambrick (1990)

Nhiệm kỳ của nhóm NQT cấp cao, quy mô công ty.

Đặc bên điểm trong DN (phân loại DN có phân quyền cao hay thấp hoặc trung bình).

Nhóm NQT cấp cao trong 100 tổ chức thuộc ngành công nghiệp máy tính, hóa chất và phân phối khí tự nhiên tại Mỹ. Sử dụng phương pháp hồi quy để kiểm định giả thuyết.

Sự kiên định và thực hiện theo chiến lược đã chọn, hiệu suất thích hợp.

Strategic

tổ

của

Management

Journal

quyền trị

UET

Campbell & & cộng sự (2012)

Tùy quản của CEO

CEO chức 392 thuộc danh sách S&P 500. Sử dụn phương pháp hồi quy để kiểm định giả thuyết.

Thay đổi giá trị sở hữu của cổ đông

bên điểm Đặc trong DN (phân loại DN có tùy quyền cao hay thấp dựa trên tỷ lệ trị giá tài sản, nhà máy và thiết bị chia cho số nhân viên của công ty).

Tác của động nhiệm kỳ nhóm NQT cấp cao đến sự kiên định và thực chiến hiện lược đã chọn sẽ càng mạnh hơn khi các công ty máy tính này có đặc điểm phân quyền cao. Sự kết hợp kỳ nhiệm giữa nhóm NQT cấp cao và hiệu quả hợp lý thì “có ý nghĩa” tích cực đối với các DN có phân quyền cao trong DN nhưng “tác động tiêu cực” đối với các công ty quyền phân có trung bình. Lợi tức cổ phiếu bất thường cho cổ đông bị tác động mạnh mẽ bởi hành vi tùy quyền quản trị của CEO và MQH này tiết một bị điều cách tích cực bởi công ty thuộc nhóm có đặc điểm tùy quyền cao)

Strategic

Management

Journal

cao

tiếng

208

UET

Danh công ty

Dollinger & cộng sự (1997)

170 CEO tốt nghiệp từ các trường đại học lớn tại Mỹ. Sử dụng phương pháp hồi quy logistic để kiểm định giả thuyết.

locus

Đặc điểm thuộc về cá nhân (Tâm lý có khả năng chịu đựng sự mơ (tolerance hồ ambiguity), tâm lý với điểm kiểm soát nội tại (internal of control).

Chấp nhận liên minh với đối thủ cạnh tranh hoặc nhà cung cấp

Strategic

Organization

qua

khảo

tổ

đó

UET

Hiệu quả chức

Xếp cấp hạng quốc gia về hành vi tùy quyền quản trị

Crossland & Chen (2013)

Sự thải hoặc tiếp tục vị trí CEO

Thông sát các hội đồng chuyên gia đưa ra các nhận định về CEO ở 16 quốc gia có nền kinh tế phát triển trên thế giới. Phân tích hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm định các giả thuyết.

Hội đồn g chuy ên gia

UET

Strategic

Crossland &

Biến độc lập: thể chế quốc

cấp hạng Xếp quốc gia về hành vi tùy

Ảnh hưởng

từ 15 quốc gia có CEO nền kinh tế phát triển trên thế

NQT với tâm lý có khả năng chịu đựng cao sự mơ hồ (tolerance ambiguity) hay với điểm kiểm soát nội tại (internal locus of control) có tác động ngăn cản tác động cả “tích cực và tiêu cực” của danh tiếng công ty đến quyết định liên minh với đối thủ hoặc nhà cung cấp. Trong sáu quốc gia trong nghiên cứu này,khả năng CEO bị sa thải do hiệu suất kém khác nhau ở mỗi quốc gia. Xác xuất bị sa thải là cao nhất ở Hoa Kỳ, và là Canada, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản. Theo tổng hợp và phân tích thì khả năng bị sa thải do hiệu suất kém sẽ càng tăng khi tùy quyền quản trị càng cao. Tùy quyền quản trị làm trung gian cho

Management

Journal

Hambrick (2011)

quyền quản trị thông qua khảo sát các hội đồng chuyên gia

giới. Kết hợp phương pháp hồi quy và mô hình cấu trúc tuyến tính để kiểm định giả thuyết.

MQH giữa thể chế quốc gia và ảnh hưởng của CEO lên hiệu quả công ty.

gia. Biến trung gian: tùy quyền quản trị cấp độ quốc gia

tổ

của CEO đến hiệu quả chức

Accounting,

Organization

s and Society

X X X

Fisher (1996)

Điểm kiểm soát (Locus of control)

Cấp trun g

98 NQT cấp cao và cấp trung của 9 ngành công nghiệp khác nhau tại Úc

Nhận thức sự không ổn định của môi trường

Lý thuyế t bất định

Sự hữu ích của thông tin MAS (Cả 4 khía cạnh)

Advances

Accounting

X X X

Chong & Eggleton (2003)

Sự không chắc chắn thực hiện một khi nhiệm vụ

Hiệu quả quản trị

131 NQT cấp cao từ các công ty sản xuất của Úc. Phân tích hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm định các giả thuyết.

Lý thuyế t bất định

MAS (phạm vi rộng), Điểm soát kiểm (Locus of control)

MQH tích cực (tiêu cực) giữa nhận thức sự không ổn định của môi trường và nhận thức sự hữu ích của thông tin MAS bị điều tiết bởi tâm lý có điểm kiểm soát ngoại tại (nội tai) (External / Internal Locus of control) NQT cấp cao với điểm kiểm soát nội tại khi càng sử dụng thông tin MAS sẽ “tác động tích cực” đến hiệu quả quản trị. NQT với điểm kiểm soát ngoại tại khi càng sử dụng thông tin MAS sẽ có “tác động tiêu cực” đến hiệu quả quản trị.

209

210

PHỤC LỤC 2:

Danh sách CEO, Giám đốc và Tổng giám đốc doanh nghiệp sản

xuất tham gia phỏng vấn nhóm

Kinh Địa Mã Chức Stt Họ và tên Đơn vị công tác nghiệm Số điện thoại hóa vụ chỉ quản trị

Lê Hoàng Giám Công ty TNHH Long CG1 1 12 năm 0778.741.232 Sưa đốc SX-TM Tiến Đạt An

Cao Thị Giám Công ty TNHH Long CG2 2 10 năm 0937.104.589 Bích Hạnh đốc May mặc An Huy An

0377486522

Nguyễn Công ty TNHH Ngọc Giám Long CG3 3 Nguyên liệu giày 8 năm Thanh đốc An Xia Xin Long An Trang

037.850.1081

Công ty TNHH SX Nguyễn Thị Giám Long 15 TM DV XNK CG4 4 Diệp Nữ đốc An năm Thuận Lợi

0973945427

Công ty TNHH Long Trần Thị Giám CG5 5 SX –TM- Dịch vụ 7 năm An Thu Sương đốc Phú Sương

211

PHỤ LỤC 3: BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM

Thời gian: 9h sáng ngày 1/4/2020.

Đại điểm: Tại Phòng họp của Công ty TNHH Nguyên liệu giày Xia Xin Long An, 399

Nhơn Hòa 1, Đức Hòa Thượng, Đức Hòa, Long An.

Các nội dung chính trong buổi thảo luận:

Tác giả giới thiệu bản thân, gửi lời chào cám ơn, giới thiệu mục tiêu của buổi thảo

luận, các quy định trong buổi thảo luận, giới thiệu sơ lược vấn đề nghiên cứu và cấu

trúc trong buổi thảo luận.

Kính chào Qúy Ông/Bà

Tôi là Võ Tấn Liêm, Nghiên cứu sinh của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Tôi đang tiến hành xây dựng thang đo sử dụng thông tin MAS và một số thang đo

khác trong ngành sản xuất VN. Xin cám ơn Qúy Ông/Bà đã dành thời gian quý giá để

thực hiện thảo luận hôm nay. Nhằm xây dựng thang đo hành vi sử dụng thông tin

MAS của các NQT cấp cao (CEO, Giám đốc, Tổng giám đốc) và một số thang đo khác

trong các DN sản xuất. Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung 5

NQT cấp cao trong các DN sản xuất.

Trong quá trình thực hiện thảo luận nhóm thì:

Ông/Bà có quyền “tự dừng cuộc thảo luận” và “đưa ra ý kiến của mình” một cách -

tự do.

Mong quý Ông/Bà tôn trọng ý kiến của các thành viên khác. -

Tôi xin ghi âm cuộc thảo luận. -

Thời gian thực hiện dự tính: 90 phút. -

Mời Ông/Bà tự giới thiệu các thông tin về bản thân mình? (Họ và tên, chức vụ, Công ty

làm việc, Thời gian nắm giữ chức vụ, Thâm niên công tác, Số điện thoại).

Đặc điểm nhà quản trị đã được nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra là có tác động

mạnh mẽ đến lựa chọn chiến lược và sử dụng một hệ thống kế toán hoặc một hệ thống

hành chính trong tổ chức. Ngoài ra, các đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý cũng được

212

cho là có tác động đến hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên, các đặc điểm của nhà quản trị

cấp cao tác động như thế nào đến hành vi lựa chọn chiến lược và hành vi sử dụng

thông tin hệ thống kế toán quản trị, hiệu quả tài chính của doanh nghiệp sản xuất vẫn

chưa được quan tâm tại Việt Nam. Do đó, nghiên cứu này góp phần làm sáng tỏ vấn đề

này tại Việt Nam và đó cũng là mục tiêu nghiên cứu của tác giả.

Nội dụng buổi thảo luận gồm có bốn phần: Phần 1: Khẳng định các đặc tính và thang

đo thông tin hệ thống kế toán quản trị; Phần 2: Khẳng định các thang đo của chiến lược

thăm dò; Phần 3: Khám phá và khẳng định các đặc điểm của nhà quản trị cấp cao tác

động đến hành vi lựa chọn chiến lược, sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị;

Phần 4: Khẳng định lại thang đo hiệu quả tài chính doanh nghiệp.

Phần thứ nhất: Khẳng định các đặc tính và thang đo thông tin hệ thống kế toán

quản trị.

Câu hỏi 1: Ông/Bà có biết đến khái niệm MAS không? Khái niệm MAS khác với khái

niệm MA ở điểm nào?

- CG1 cho rằng đã biết đến khái niệm hệ thống kế toán quản trị và cho rằng nó

khá quen thuộc đối với CG1. CG1 cho rằng việc thiết kế và sử dụng kế toán quản trị

một cách có hệ thống về quy trình thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin cho nhà quản

trị được xem là một hệ thống kế toán quản trị. Hệ thống này kết nối các thành phần

chức năng khác nhau của kế toán quản trị thành một hệ thống chặt chẽ với mục tiêu

chính là giúp việc và cung cấp thông tin cho nhà quản trị các cấp khi cần thiết

- CG2 đồng ý với quan điểm của CG1 và cho rằng chỉ có các doanh nghiệp với

nguồn lực dồi dào và lượng thông tin về mảng kế toán quản trị cần xử lý, phân tích lớn

mới nên thiết kế một hệ thống kế toán quản trị.

- CG3 cắt lời CG2 và khẳng định các doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn mới

nên thiết kế và sử dụng một hệ thống kế toán quản trị trong doanh nghiệp mình hoạt

động.

- CG4 đồng ý với quan điểm của các CG trước đó và bổ sung thêm rằng hệ thống

213

kế toán quản trị là một hệ thống chuyên xử lý và cung cấp các thông tin hữu ích mang

tính định hướng tương lai và định hướng quản trị có được từ bên trong, bên ngoài

doanh nghiệp, được tổng hợp theo cùng một bộ phận chức năng toàn doanh nghiệp

hoặc một thông tin có được nhờ sự phối từ các bộ phận chức năng khác nhau mà có

được một cách có hệ thống và xử lý một cách chuẩn hóa cũng như cung cấp thông tin

một cách linh hoạt, chính xác và kịp thời nhất cho nhà quản trị cấp cao của doanh

nghiệp.

- CG5 cũng đồng ý với với ý kiến đã nêu của các chuyên gia và khẳng định thêm

rằng thông tin từ hệ thống kế toán quản trị đặc biệt hữu ích khi hỗ trợ thực hiện một

chiến lược mà tổ chức đang thực hiện vì nó cung cấp thông tin một cách có hệ thống

về cả chất lượng thông tin và linh hoạt, kịp thời.

Câu hỏi 2: Theo Ông/Bà những đặc điểm hay loại thông tin nào mà một thông tin MAS cần phải có?

- CG1 cho biết rằng công ty của chuyên gia đã thiết kế được hệ thống kế toán

quản trị. Một đặc điểm nổi bật của thông tin hệ thống kế toán quản trị là mang tính

định hướng tương lai, được tổng hợp từ các bộ phận cùng chức năng của công ty hoặc

một thông tin mà bộ phận kế toán quản trị có thể có được nhờ sự phối hợp giữa các bộ

chức năng khác nhau của công ty. Khả năng để có được thông tin hệ thống kế toán

quản trị rất linh hoạt và uyển chuyển tùy vào tình hình thực tại của doanh nghiệp,

nhưng nó vẫn tuân theo các quy chuẩn hướng dẫn đã có sẵn của doanh nghiệp đã định

ra. Ngoài ra, do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất nên các thông tin liên quan đến quy

trình sản xuất được CG1 rất quan tâm. Đặc biệt, các thông tin dự toán mang tính ước

lượng bằng con số về các ảnh hưởng bên trong, bên ngoài đến hoạt động của doanh

nghiệp được xem là điểm nổi bật rất được xem trọng đối với CG1.

- CG2 khẳng định đồng ý với quan điểm của CG1, công ty của CG2 cũng đã thiết

kế hệ thống kế toán quản trị và bổ sung thêm về đặc tính nổi bật của hệ thống kế toán

quản trị là nói mang tính linh hoạt cao một cách có hệ thống. Với thông tin dữ liệu

214

nhanh và chính xác đến từ các bộ phận, phòng ban chức năng khác nhau được kế toán

quản trị tổng hợp lại và báo cáo cho CG. Đối với CG, thì thông tin về chi phí có được

là rất được coi trọng và cách trình bày báo cáo cung cấp thông tin một cách khoa học

được CG quan tâm.

- CG3 đã thiết kế hệ thống kế toán quản trị tại công ty mình và đồng ý với CG1,

CG2 và bổ sung thêm rằng đặc điểm nổi bật của một hệ thống kế toán quản trị tại một

doanh nghiệp sản xuất là nó cung cấp các thông tin một cách bao quát mang tính định

hướng chung cho toàn doanh nghiệp như các thông tin về môi trường bên ngoài doanh

nghiệp như từ chính phủ và đối thủ cạnh tranh, thị trường cũng như các thông tin khác

được kế toán tổng hợp nhiều bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức hoặc sự phối

hợp nhịp nhàng từ các bộ phận chức năng khác nhau mà bộ phận kế toán sẽ tổng họp,

tích hợp lại một cách hệ thống, và đặc biệt là nó được báo cáo rất nhanh, mang tính kịp

thời cao, rất hữu ích và quan trọng trong các quyết định của CG.

- CG4 cho biết công ty cũng đã thiết kế hệ thống kế toán quản trị và đồng ý với

các ý kiến của CG1. Đồng thời, cho rằng thông tin dự toán được hệ thống này cung

cấp rất hữu ích với CG4 vì nó giúp CG4 biết được con số tương đối với các dự tính

hoạch định trong tương lai của doanh nghiệp. CG4 cũng cho rằng thông tin hoạt động

trong doanh nghiệp sản xuất cũng quan trọng với chuyên gia như số giờ máy chạy, số

ngày nghỉ của công nhân, chất lượng sản phẩm được khách hàng phản hồi….

- CG5: khẳng định rằng công ty của CG đã thiết kế và vận hành hệ thống kế toán

quản trị từ rất lâu, cũng đồng ý với ý kiến của các CG1 và CG4. CG nhấn mạnh tầm

quan trọng của các dự toán, thông tin liên quan đến quy trình sản xuất từ hệ thống kế

toán quản trị là rất hữu ích. Đặc biệt, việc một hệ thống kế toán quản trị cung cấp

thông tin về hiệu quả các quyết định từ các nhận sự cấp cao rất được CG quan tâm.

CG5 cũng đồng tình với CG2 về cách trình bày thông tin trong báo cáo từ MAS phải

khoa học giúp nhà quản trị chọn lọc nhanh những thông tin cần thiết và hữu ích để nhà

quản trị thực hiện các phân tích sâu hơn.

215

Câu hỏi 3: Theo Ông/Bà thì thang đo nào dưới đây thuộc thang đo sử dụng thông tin MAS?

DANH SÁCH CÁC BIẾN ĐO LƯỜNG THÔNG TIN HỆ THỐNG KẾ TOÁN

QUẢN TRỊ

Chọn

STT Biến quan sát Kết quả

1 Thông tin được cung cấp liên quan đến các sự kiện có thể

xảy ra trong tương lai (ví dụ như các quy định và luật mới 5 CG: 100%

mới).

Thông tin phi tài chính được cung cấp liên quan đến thông 2 5 CG: 100% tin sản xuất và thị trường (như tăng trưởng thị phần).

Thông tin phi kinh tế được cung cấp như thông tin khách 3

hàng, các mối quan hệ của DN, thái độ của chính phủ và 5CG: 100% cơ quan bảo vệ người tiêu dùng, các đe dọa từ đối thủ cạnh

tranh

4 Thông tin được cung cấp về các yếu tố bên ngoài tổ chức,

chẳng hạn như điều kiện kinh tế, tăng trưởng dân số, phát 5CG: 100%

triển công nghệ, v.v.

Thông tin khi được yêu cầu đến ngay lập tức theo yêu cầu 5 CG: 100% 5

Thông tin được cung cấp một cách tự động khi đưa yêu 6

cầu vào hệ thống thông tin của tổ chức hoặc ngay khi quá 5 CG: 100%

trình xử lý yêu cầu thông tin hoàn tất

Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin liên 7 5 CG: 100% quan đến sự kiện này được báo cáo cho NQT cấp cao.

Báo cáo được cung cấp cho NQT cấp cao thường xuyên 8

một cách có hệ thống, thường xuyên, ví dụ: báo cáo hàng 5 CG: 100%

ngày, báo cáo hàng tuần….

216

9 Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/ Bà phân tích 5 CG: 100% những nhiệm vụ quản trị cần thực hiện.

10 Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong 4 CG: 80%

các khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng /

hàng quý / hàng năm, xu hướng, so sánh, v.v.)

11 Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào

các mô hình quyết định (như: phân tích chiết khấu dòng 4 CG: 80%

tiền)

12 Thông tin chi phí mà Ông/Bà có được từ các bộ phận khác 5 CG: 100% nhau trong tổ chức kinh doanh của Ông/Bà.

13 Các mục tiêu chính xác cho mỗi hoạt động được cung cấp 5 CG: 100% đến cho tất cả các bộ phận trong tổ chức.

14 Thông tin liên quan đến tác động mà các quyết định của 5 CG: 100% Ông/Bà ảnh hưởng đến hiệu quả của các bộ phận khác

15 Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà tác

động đến toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng ngược lại của các 4 CG: 80% NQT cấp cao khác đối với lĩnh vực thuộc trách nhiệm

Ông/Bà

Câu hỏi 4: Bằng biểu quyết (đồng ý hoặc không), Ông/Bà hãy xếp các đặc điểm thông tin

MAS trên thành những nhóm tương đồng với nhau.

DANH SÁCH CÁC BIẾN ĐO LƯỜNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

TT Nhóm Biến quan sát Kết quả số

1 Thông tin được cung cấp liên quan đến các sự kiện có 5 CG đồng ý:

217

thể xảy ra trong tương lai (ví dụ như các quy định và Nhóm Đạt 100%

luật mới). số 1

2 Thông tin phi tài chính được cung cấp liên quan đến 5 CG đồng ý: thông tin sản xuất và thị trường (như tăng trưởng thị Đạt 100% phần).

3 Thông tin phi kinh tế được cung cấp như thông tin

khách hàng, các mối quan hệ của DN, thái độ của 5 CG đồng ý:

chính phủ và cơ quan bảo vệ người tiêu dùng, các đe Đạt 100%

dọa từ đối thủ cạnh tranh

4 Thông tin được cung cấp về các yếu tố bên ngoài tổ 5 CG đồng ý: chức, chẳng hạn như điều kiện kinh tế, tăng trưởng dân Đạt 100% số, phát triển công nghệ, v.v.

5 Thông tin khi được yêu cầu đến ngay lập tức theo yêu 5 CG đồng ý:

cầu Đạt 100%

6 Thông tin được cung cấp một cách tự động khi đưa yêu 5 CG đồng ý: cầu vào hệ thống thông tin của tổ chức hoặc ngay khi Đạt 100% quá trình xử lý yêu cầu thông tin hoàn tất Nhóm 7 Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin số 2 5 CG đồng ý: liên quan đến sự kiện này được báo cáo cho NQT cấp Đạt 100% cao.

8 Báo cáo được cung cấp cho NQT cấp cao thường 5 CG đồng ý: xuyên một cách có hệ thống, thường xuyên, ví dụ: báo Đạt 100% cáo hàng ngày, báo cáo hàng tuần….

9 Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/Bà phân 5 CG đồng ý: Nhóm tích những nhiệm vụ quản trị cần thực hiện. Đạt 80% số 3 10 Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức 5 CG đồng ý:

218

trong các khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng Đạt 100%

tháng / hàng quý / hàng năm, xu hướng, so sánh, v.v.)

11 Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào 4 CG đồng ý: các mô hình quyết định (như: phân tích chiết khấu Đạt 80% dòng tiền)

12 Thông tin chi phí mà Ông/Bà có được từ các bộ phận 5 CG đồng ý:

khác nhau trong tổ chức kinh doanh của Ông/Bà. Đạt 100%

13 Các mục tiêu chính xác cho mỗi hoạt động được cung 5 CG đồng ý:

cấp đến cho tất cả các bộ phận trong tổ chức. Đạt 100%

14 Thông tin liên quan đến tác động mà các quyết định 5 CG đồng ý: của Ông/Bà ảnh hưởng đến hiệu quả của các bộ phận Đạt 100% khác Nhóm

15 Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà số 4

tác động đến toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng ngược lại 4 CG đồng ý:

của các NQT cấp cao khác đối với lĩnh vực thuộc trách Đạt 80%

nhiệm Ông/Bà.

Câu hỏi 5: Có cần bổ sung thêm thang đo nào khác ngoài các thang đo đã nêu?

Tất cả các CG đều cho rằng nên bổ sung thêm thang đo về thông tin dự toán (dự toán

hoạt động và dự toán tài chính).

Phần thứ hai: Khẳng định các thang đo của chiến lược thăm dò.

Người chủ trì giới thiệu biến chiến lược thăm dò trong mô hình. Định nghĩa của chiến

lược và đặc điểm chính của chiến lược này được giới thiệu đến các CG. Sau đó, tác giả

giới thiệu các thang đo cho các chuyên gia đánh giá.

Qua thảo luận nhóm, tám biến quan sát đều được các chuyên gia đồng ý và không

chỉnh sửa gì thêm về mặt ngữ nghĩa của các thang đo. Ngoài ra, các CG đều đồng tình

cho rằng khi lựa chọn chiến lược thăm dò càng tăng thì có khả năng cao họ sẽ sử dụng

219

nhiều thông tin từ hệ thống kế toán quản trị phục vụ hỗ trợ họ thực hiện chiến lược

thăm dò.

Phần thứ ba: Khám phá và khẳng định các đặc điểm của nhà quản trị cấp cao tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị.

Câu hỏi thứ nhất: Theo Ông/Bà, hành vi ra quyết định lựa chọn và theo đuổi một

chiến lược thăm dò của tổ chức, hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị của

nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp sản xuất có bị ảnh hưởng bởi đặc điểm cá nhân

(nhân khẩu học hoặc tâm lý) của họ?

- CG2 cho rằng tất cả các đặc điểm nhân khẩu học hoặc tâm lý của nhà quản trị

cấp cao đều có tác động đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò nói riêng và chiến

lược nói chung, hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị. Chỉ khác nhau là

đặc điểm nào có tỉnh nổi trội cao hơn.

- CG3 tiếp ý CG2 và cho rằng doanh nghiệp sản xuất là doanh nghiệp mang tính

chất thương mai vì mục tiêu lợi nhuận tối đa. Mà muốn có lợi nhuận tối ưu đòi hỏi họ

phải có những quyết định khôn ngoan và táo bạo, đôi khi mang tính chất liều lĩnh.

- CG1 đồng ý với CG3 và cho rằng tính cách ưu rủi ro mạo hiểm là một đặc điểm

mà hầu như nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất nói riêng, doanh nghiệp vì mục tiêu lợi

nhuận, thương mại nói chung cần phải có. Ngoài ra, CG2 cũng chỉ ra các đặc điểm

nhân khẩu học như tuổi, học vấn, kinh nghiệm, uy tín của nhà quản trị cũng ảnh hưởng

đến hành vi lựa chọn chiến lược thăm dò mạo hiểm, cũng như hành vi sử dụng thông

tin hệ thống kế toán quản trị.

- CG4 đồng ý và nối tiếp với ý kiến với CG1 về đặc điểm nhân khẩu học. CG lấy

ví dụ cho rằng khi tuổi càng cao thì có nhiều mối quan hệ trong và ngoài doanh nhiệp

nên họ thường trao đổi với nhau về các hoạch định, chiến lược của doanh nghiệp mình

hoặc tìm kiếm thông tin kế toán quản trị bằng cách trao đổi với các đồng nghiệp mà ít

dựa trực tiếp vào các báo cáo của hệ thống kế toán quản trị.

220

CG5 đồng ý với CG4 và CG1. Sau đó, CG5 bổ sung thêm một đặc điểm nền -

tảng giáo dục của nhà quản trị cấp cao, và cho rằng nhà quản trị được đào tạo bài bản

có học vấn về mảng quản trị, tài chính, kế toán sẽ thường kiểm soát rủi ro của chiến

lược về mặt chi phí tốt và thường xác định được độ tin cậy của các báo cáo từ hệ thống

kế toán quản trị nên họ sẽ thường dùng thông tin được cung cấp từ hệ thống này.

- CG2 tiếp ý CG5 và cho rằng kinh nghiệm và uy tín của nhà quản trị của nhà

quản trị cấp cao cũng có tác động đến lựa chọn chiến lược và sử dụng thông tin hệ

thống kế toán quản trị. Nếu một nhà quản trị có uy tín trong ngành nghề sản xuất sẽ ít

mong muốn quyết định mang nhiều rủi ro và thường tìm kiếm thông tin từ rất nhiều

nguồn, thường trao đổi nhiều với các đồng nghiệp và cân nhắc kỹ trước khi ra quyết

định.

Câu hỏi thứ hai: Trong những đặc điểm đã nêu, thì đặc điểm nào là thường thấy ở nhà

quản trị cấp cao doanh nghiệp sản xuất nhưng lại có tác động đáng kể đến hành vi chọn

chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị?

CG3 cho rằng tâm lý mạo hiểm, chấp nhận rủi ro của nhà quản trị cấp cao ảnh -

hưởng mạnh mẽ đến hành vi của họ.

CG1 đồng ý với CG3. -

CG4 cho rằng đặc điểm tuổi là có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi lựa chọn -

chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị.

CG5 cho rằng học vấn và uy tín của nhà quản trị có ảnh hưởng đáng kể đến hành -

vi của nhà quản trị cấp cao.

CG2 đồng ý với các ý kiến của các chuyên gia và thấy rằng mỗi ý kiến, lập luận -

của họ đều hợp lý. Ngoài ra, CG2 còn bổ sung thêm các đặc điểm tâm lý khác như nhu

cầu đạt được thành công trong công việc, sự tin tưởng vào hành động bản thân quyết

định kết quả công việc, tính cách luôn làm việc chăm chỉ, vị trí công việc, kinh nghiệm,

sự tự tin có ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược thăm dò và hành vi sử dụng thông

tin hệ thống kế toán quản trị

221

Câu hỏi thứ ba: Sự phù hợp giữa đặc điểm nhà quản trị - lựa chọn chiến lược thăm

dò– hành vi sử dụng thông tin kế toán quản trị có tác động như thế nào đến hiệu quả tài

chính của doanh nghiệp?

- CG1 cho rằng sự phù hợp trong mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị - lựa

chọn chiến lược thăm dò– hành vi sử dụng thông tin kế toán quản trị có ảnh hưởng tích

cực đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp sản xuất.

- Các CG còn lại đều cùng quan điểm với CG1.

Câu hỏi thứ tư: Người chủ trì giới thiệu các đặc điểm của nhà quản trị cấp cao (nhân

khẩu học và tâm lý) đã chọn để nghiên cứu và giải thích cho các CG các khái niệm của

các đặc điểm này và giải thích lý do tại sao nó được chọn là có liên quan đến hành vi

lựa chọn chiến lược thăm dò, hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị và

hiệu quả tài chính của doanh nghiệp. Các chuyên gia sẽ biểu quyết bằng cách đánh trực

tiếp vào các đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý mà các chuyên gia cho là phù hợp với

nghiên cứu hiện tại.

Biểu quyết của chuyên gia Tỷ lệ Kết Đặc điểm nhà quản trị cấp cao đồng ý luận Đồng ý Không đồng ý

Tuổi 5 0 100% Phù hợp

Học vấn 5 0 100% Phù hợp

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản 5 0 100% Phù hợp

trị

5 0 Điểm kiểm soát nội tại 100% Phù hợp

Dựa trên các kết luận khám phá, khẳng định các đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý phù

hợp với nghiên cứu, tác giả giới thiệu các thang đo đa biến bậc một (Xu hướng chấp

nhận rủi ro quản trị và điểm kiểm soát nội tại) để các chuyên gia đánh giá. Tác giả

không giới thiệu thang đo tuổi và học vấn vì đây là các thang đo đơn biến, tác giả dựa

vào thang đo của nghiên cứu đi trước uy tín thì thang đo đã đảm bảo được độ tin cậy

cần thiết

222

❖ Thang đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị.

- CG1 cho rằng các thang đo quá dài nên rút ngắn lại, CG cho rằng trước khi đưa

ra các thang đo, sẽ có câu dẫn và CG gợi ý nên đặt câu dẫn là “Khi ra quyết định

quản trị, Ông/Bà thường có xu hướng ủng hộ hoặc tăng cường” thì sẽ giúp nội

dung của các thang đo rút ngắn lại nhưng vẫn đảm bảo nội dung.

CG2 đồng ý với CG1 và gợi ý nên bỏ các từ “Tôi đặc biệt chú trọng vào hoạt -

động”; “Tôi có xu hướng thiên về các” tương ứng trong hai thang đo ban đầu của biến.

CG3 tiếp tục gợi ý nên chuyển thang đo từ “Tôi tin rằng do bản chất của môi -

trường nên nhiều hành động mang tính liều lĩnh là cần thiết để đạt được các mục tiêu

của công ty” thành “Tính cách liều lĩnh, có nhiều hành động để đạt được mục tiêu của

tổ chức” vì nó vẫn đảm bảo nội dung chính là thái độ và hành động hướng tới sự rủi ro

trong quá trình điều hành doanh nghiệp.

- CG4 tiếp nối điều chỉnh thang đo còn lại nên chuyển từ “Khi phải đối mặt với

các tình huống ra quyết định liên quan đến kết quả không chắc chắn, tôi thường có thái

độ liều lĩnh, tích cực để khai thác tối đa các cơ hội tiềm năng” nên đổi thảnh “Khi ra

quyết định không chắc chắn kết quả, cần một thái độ liều lĩnh, tư duy tích cực khai thác

tối đa các cơ hội tiềm năng”.

- CG5 đồng ý với các điều chỉnh trên và cho rằng các điều chỉnh là hết sức cần

thiết vì CG cho rằng nội dung khi kết hợp với câu hỏi, câu dẫn vẫn đảm bảo nội dung

không đổi, nhưng rút ngắn câu hỏi và tạo được sự tập trung của các đối tượng trả lời.

- CG1 đồng ý với các điều chỉnh từ các CG2, CG3, CG4 về các thay đổi trong

thang đo.

❖ Thang đo điểm kiểm soát nội tại.

- CG2 cho rằng các thang đo nên bỏ các từ “Tôi tin rằng”, “Tôi thường áp dụng”

trong các thang đo. Vì theo CG2 các từ ngữ trên chỉ làm dài dòng câu hỏi và không cần

thiết, và CG khẳng định khi bỏ các từ trên thì nội dung câu hỏi vẫn đầy đủ và CG vẫn

hiểu đầy đủ ý của thang đo nhưng tạo cảm giác ngắn gọn, súc tích.

223

Các CG còn lại đều ủng hộ quan điểm của CG2. -

Phần thứ tư: Khẳng định lại thang đo hiệu quả tài chính doanh nghiệp.

Người chủ trì giới thiệu biến hiệu quả tài chính trong mô hình. Định nghĩa của hiệu quả

tài chính được giới thiệu đến các CG. Sau đó, tác giả giới thiệu các thang đo cho các

chuyên gia đánh giá. Qua thảo luận nhóm, các CG đều khẳng định hiệu quả tài chính là

một khái niệm không mới đối với họ và năm biến quan sát đều được các chuyên gia

đồng ý là đo lường chính xác về hiệu quả tài chính của một doanh nghiệp sản xuất và

không chỉnh sửa gì thêm về mặt ngữ nghĩa của các thang đo. Và các CG đều cho rằng

với nội dung đo lường như vậy họ có thể so sánh hiệu quả tài chính của công ty họ với

các đối thủ cạnh tranh gần cùng ngành sản xuất.

Buổi thảo luận kết thúc!

Người chủ trì gửi lời cám ơn đến Qúy chuyên gia đã dành thời gian quý báu tham gia

buổi thảo luận.

KẾT LUẬN TỪ PHỎNG VẤN NHÓM

Đối với các NQT cấp cao trong DN sản xuất, các thông tin MAS rất quan trọng đối với

họ trong quá trình điều hành DN nói chung và thực hiện chiến lược nói riêng. Tất cả

thành viên trong nhóm phỏng vấn đều cho rằng hành vi sử dụng thông tin từ MAS phụ

thuộc rất nhiều vào chiến lược họ đã chọn, và cũng bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm

nhân khẩu học và tâm lý cá nhân của họ (như tuổi, học vấn, vị trí công việc, kinh

nghiệm, tự tin, chấp nhận rủi ro). Họ cũng cho rằng việc sử dụng thông tin từ MAS

góp phần quan trọng vào tính đúng đắn của việc ra quyết định, từ đó nâng cao hiệu quả

tài chính của tổ chức.

Về thang đo lường sử dụng thông tin MAS: các thành viên đều đồng ý với thang đo

của Agbejule (2005). Các chuyên gia cũng khẳng định thông tin liên quan đến hoạt

động sản xuất (số giờ máy chạy, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, chất lượng sản phẩm rất

224

được họ quan tâm vì tính chất quan trọng của những thông tin này và thông tin này đã

được thể hiện trong thang đo BS2. Ngoài ra, nhiều chuyên gia của nhóm phỏng vấn

đều khẳng định rằng, ngoài các thông tin trên, họ đều sử dụng các thông tin trong các

báo cáo dự toán. Bởi vì, họ cho rằng các thông phi tài chính, định hướng tương lai và

bên ngoài DN ảnh hưởng đến DN cần phải được lượng hóa bằng các con số và các dự

toán đã làm được điều này. Tuy nhiên, thang đo này vẫn chưa có trong thang đo gốc

ban đầu. Vì vậy, từ gợi ý của nhóm chuyên gia, tác giả cho rằng nên bổ sung thang đo

“Thông tin dự toán (Dự toán hoạt động và dự toán tài chính)” vào trong biến MAS

thuộc thông tin MAS phạm vi rộng.

Các thang đo “Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị” và “Điểm kiểm soát nội tại” được

giản lược một số từ theo góp của các thành viên tham gia phỏng vấn nhóm, việc giản lược

nội dung vẫn đảm bảo đầy đủ nội dung của thang đo.

Thang đo “Chiến lược thăm dò” và “Hiệu quả tài chính” giữ nguyên như thang đo gốc

ban đầu.

225

PHỤ LỤC 4

Danh sách CEO, Giám đốc và Tổng giám đốc doanh nghiệp sản xuất tham

gia Kiểm tra trước và kiểm tra sau

TT Họ và tên Chức vụ Đơn vị công tác Địa chỉ SĐT

Lê Hoàng Giám Long An 0778741232 1 Sưa đốc Công ty TNHH SX-TM Tiến Đạt

Cao Thị Giám Long An 0937.104.589 2 Bích Hạnh đốc Công ty TNHH May mặc An Huy

Nguyễn Thái Giám Long An 0968.675.859 3 Tuấn đốc Công ty TNHH Sunraysia

Hà Hoán Giám Long An 094.224.9052 4 Huỳnh đốc Công ty TNHH Tulip Home VN

0985.451.549 Giám Wu Scott Long An đốc Chen Yu 5 Công Ty TNHH Sản Xuất & Gia Công Giày Thịnh Vượng

613 Âu

Nguyễn Thị Cơ, Tân Giảng Đại Học Văn Hiến 6 093.7172.886 Tuyết Nhung Phú, viên

TP.HCM

226

PHỤ LỤC 5: THANG ĐO GỐC TIẾNG ANH

Education background

As far as the measurement of educational background is concerned, we used the

measurement scale mentioned in Naranjo-Gil et al. (2009), which was also used by

Pavlatos (2012). Each manager was asked to state their educational background in

years of studies (bachelors and master degrees) in two streams:

(1) business orientated (Business Management, Economics, Marketing, Accounting,

etc.); and

(2) non-business orientated (Engineering, Architecture, Chemistry, Biology, etc.).

Following, we constructed the variable “educational background”, by dividing the

years spent in business programs with the total years of studies.

CEO Risk-taking propensity

➢ I favor a strong emphasis on R&D, technological leadership, and innovations

➢ I have a strong proclivity for high-risk projects

➢ I believe that owing to the nature of the environment, bold, widely ranging acts

are necessary to achieve the firm’s objectives.

➢ When confronted with decision-making situations involving uncertainty, I

typically adopt a bold, aggressive posture in order to maximize the probability of

exploiting potential opportunities.

Prospector strategy

➢ The firm leads in innovations in its industry.

➢ The firm operates in a broad product domain.

➢ The firm product domain is periodically redefined.

➢ The firm’s believes in being ‘first-in’ in the industry in development of new

products.

➢ Not all the firm’s efforts invested in being ’first-in’ in the industry in

227

development of new products prove to be profitable.

➢ The firm responds rapidly to early signals of opportunities in the environment.

➢ The firm’s actions often lead to a new round of competitive activity in the

industry.

➢ The firm doesn’t maintain market strength in all the areas in which it operates.

MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM

Broad scope ➢ Information that relates to possible future events (if historical information is most

useful for your needs, mark the lower end of the scale).

➢ Non-financial information that relates to production and market information such

as growth share etc. you find that a financial is most useful for needs, please mark

the lower end of the scale.)

➢ Non-economic information, such as customer references, relations, attitudes of

government and consumer bodies, competitive threat.

➢ Information on broad factors external to your organisation, such as economic

conditions, population growth, technological developments, etc.

Timeliness: ➢ Requested information arrives immediately upon request.

➢ Information supplied to you automatically upon its receipt into information

systems or as soon as processing is completed.

➢ There is no delay between an event occurring and the relevant information being

reported to you.

➢ Reports are provided frequently on a systematic, regular basis, e.g., daily reports,

weekly reports.

Aggregation

Information in forms, which enable you to conduct what if analysis.

➢ Information on the effects of events on particular time periods (e.g.,

228

monthly/quarterly/annual summaries, trends, comparisons…

➢ Information in formats suitable for input into decision models (such as:

discounted cash flow analysis or incremental/marginal analysis).

Integration ➢ Cost information of departments of your business unit.

Presence of precise targets for each activity performed in all sections within your

department

➢ Information that relates to the impact that your decisions have on the performance

of other departments.

➢ Information on the impact of your decisions through out your business unit, and

the influence of other individual’s decision on your area of responsibility.

INTERNAL LOCUS OF CONTROL

➢ I believe that effort can alter my life

➢ I believe that my level of involvement determines the resulting outcome

➢ I typically apply a proactive approach to my life.

FINANCILE PERFORMANCE ➢ Return on investments (ROI)

➢ Return on sales (ROS)

➢ Sales growth

➢ Return on assets (ROA)

➢ Overall profitability

229

PHỤ LỤC 6: THANG ĐO SAU KHI THỰC HIỆN PHỎNG VẤN NHÓM

Sau khi thực hiện phỏng vấn nhóm, thang đo MAS bổ sung thêm một biến quan

sát BS5 – Các thông tin trong báo cáo dự toán (dự toán hoạt động, dự toán tài

chính....). Các thang đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị và thang đo điểm kiểm

soát nội tại có các điều chỉnh giản lượt một số tù ngữ không cần thiết trong thang đo

theo đề xuất của chuyên gia. Các thang đo còn lại gồm chiến lược thăm dò và hiệu

quả tài chính vẫn giữ nguyên so với thang đo gốc ban đầu.

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

R&D, công nghệ và đổi mới tổ chức trong ngành RT1

Các dự án có rủi ro cao RT2

RT3 Tính cách liều lĩnh, có nhiều hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức.

RT4 Khi ra quyết định không chắc chắn kết quả, cần một thái độ liều lĩnh, tư duy

tích cực khai thác tối đa các cơ hội tiềm năng.

Chiến lược thăm dò

PRO1 Công ty dẫn đầu sự đổi mới trong ngành

PRO2 Công ty hoạt động tạo ra nhiều dòng sản phẩm

PRO3 Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác định lại theo định kỳ

PRO4 Công ty tin tưởng vào việc trở thành người đi đầu trong ngành công nghiệp

phát triển các sản phẩm mới.

PRO5 Không phải tất cả những nỗ lực đầu tư của công ty để trở thành người đi đầu

phát triển sản phẩm mới trong một ngành công nghiệp là tạo ra lợi nhuận

ngay.

PRO6 Công ty phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu ban đầu về các cơ hội trong

môi trường đang hoạt động

PRO7 Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới của hoạt động cạnh

tranh trong ngành.

230

PRO8 Công ty không duy trì sức mạnh thị trường trong tất cả các lĩnh vực mà nó

hoạt động.

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị Thông tin phạm vi rộng BS1 Thông tin về sự kiện có thể xảy ra trong tương lai (quy định và luật mới)

BS2 Thông tin phi tài chính liên quan đến sản xuất và thị trường (tăng trưởng và

quy mô thị trường...)

BS3 Thông tin phi kinh tế (thông tin khách hàng, mối quan hệ của DN, thái độ

chính phủ và đe dọa từ đối thủ...)

BS4 Thông tin bên ngoài tổ chức (điều kiện kinh tế, dân số, công nghệ...)

BS5 Các thông tin trong báo cáo dự toán (dự toán hoạt động, dự toán tài chính....)

Thông tin mang tính kịp thời TL1 Thông tin đến ngay lập tức theo yêu cầu

TL2 Thông tin được cung cấp một cách tự động khi hệ thống nhận được yêu cầu

TL3 Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin đó được báo cáo cho

Ông/Bà

TL4 Báo cáo được cung cấp cho Ông/Bà thường xuyên và có hệ thống (ví dụ: báo

cáo hàng ngày, hàng tuần….)

Thông tin mang tính tổng hợp AG1 Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/Bà phân tích những nhiệm vụ

quản trị cần thực hiện.

AG2 Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong các khoảng thời

gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng / hàng quý / hàng năm, xu hướng, so

sánh, v.v.)

AG3 Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào các mô hình quyết

định (như: phân tích chiết khấu dòng tiền, hàng tồn kho...)

Thông tin mang tính tích hợp

IG1 Thông tin tích hợp về chi phí từ các bộ phận khác nhau của tổ chức

231

IG2 Mục tiêu rõ ràng cho mỗi hoạt động được cung cấp cho tất cả các bộ phận

trong tổ chức.

IG3 Thông tin về tác động từ quyết định của Ông/Bà ảnh hưởng đến hiệu quả của

các bộ phận khác

IG4 Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà tác động đến toàn bộ tổ

chức và ảnh hưởng ngược lại của các NQT cấp cao khác đối với lĩnh vực

thuộc trách nhiệm Ông/Bà.

Hiệu quả tài chính

PER1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI).

PER2 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

PER3 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

PER4 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

PER5 Chỉ tiêu lợi nhuận của toàn DN

Điểm kiểm soát nội tại

ILOC1 Nỗ lực có thể thay đổi cuộc sống của bản thân

ILOC2 Hành vi nổ lực của bản thân quyết định kết quả

ILOC3 Tiếp cận chủ động các vấn đề trong cuộc sống của mình

232

PHỤ LỤC 7: THANG ĐO SAU KHI THỰC HIỆN KIỂM TRA

TRƯỚC VÀ KIỂM TRA SAU BẢNG CÂU HỎI

Sau khi thực hiện kiểm tra trước và kiểm tra sau, theo đề xuất của người tham gia, bảng

câu hỏi có thêm một điều chỉnh đó là tách thang đo BS2 (gồm cả thông tin phi tài chính

liên quan đến sản xuất và thị trường) thành hai thang đo riêng biệt trong đó BS2-

Thông tin phi tài chính liên quan thị trường (tăng trưởng và quy mô thị trường...) và

thang đo BS6 - Thông tin phi tài chính đặc thù ngành công nghiệp sản xuất (giờ máy

chạy, tiêu hao nhiên liệu, hành vi nghỉ việc nhân viên và chất lượng sản phẩm...). Các

thang đo còn lại vẫn giữ nguyên như ở thang đo sau khi phỏng vấn nhóm.

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

R&D, công nghệ và đổi mới tổ chức trong ngành RT1

Các dự án có rủi ro cao RT2

RT3 Tính cách liều lĩnh, có nhiều hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức.

RT4 Khi ra quyết định không chắc chắn kết quả, cần một thái độ liều lĩnh, tư duy

tích cực khai thác tối đa các cơ hội tiềm năng.

Chiến lược thăm dò

PRO1 Công ty dẫn đầu sự đổi mới trong ngành

PRO2 Công ty hoạt động tạo ra nhiều dòng sản phẩm

PRO3 Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác định lại theo định kỳ

PRO4 Công ty tin tưởng vào việc trở thành người đi đầu trong ngành công nghiệp

phát triển các sản phẩm mới.

PRO5 Không phải tất cả những nỗ lực đầu tư của công ty để trở thành người đi đầu

phát triển sản phẩm mới trong một ngành công nghiệp là tạo ra lợi nhuận

ngay.

PRO6 Công ty phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu ban đầu về các cơ hội trong

môi trường đang hoạt động

233

PRO7 Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới của hoạt động cạnh

tranh trong ngành.

PRO8 Công ty không duy trì sức mạnh thị trường trong tất cả các lĩnh vực mà nó

hoạt động.

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị Thông tin phạm vi rộng BS1 Thông tin về sự kiện có thể xảy ra trong tương lai (quy định và luật mới)

BS2 Thông tin phi tài chính liên quan thị trường (tăng trưởng và quy mô thị

trường...)

BS3 Thông tin phi kinh tế (thông tin khách hàng, mối quan hệ của DN, thái độ

chính phủ và đe dọa từ đối thủ...)

BS4 Thông tin bên ngoài tổ chức (điều kiện kinh tế, dân số, công nghệ...)

BS5 Các thông tin trong báo cáo dự toán (dự toán hoạt động, dự toán tài chính....)

BS6 Thông tin phi tài chính đặc thù ngành công nghiệp sản xuất (giờ máy chạy,

tiêu hao nhiên liệu, hành vi nghỉ việc nhân viên và chất lượng sản phẩm...)

Thông tin mang tính kịp thời TL1 Thông tin đến ngay lập tức theo yêu cầu

TL2 Thông tin được cung cấp một cách tự động khi hệ thống nhận được yêu cầu

TL3 Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin đó được báo cáo cho

Ông/Bà

TL4 Báo cáo được cung cấp cho Ông/Bà thường xuyên và có hệ thống (ví dụ: báo

cáo hàng ngày, hàng tuần….)

Thông tin mang tính tổng hợp AG1 Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/Bà phân tích những nhiệm vụ

quản trị cần thực hiện.

AG2 Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong các khoảng thời

gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng / hàng quý / hàng năm, xu hướng, so

sánh, v.v.)

234

AG3 Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào các mô hình quyết

định (như: phân tích chiết khấu dòng tiền, hàng tồn kho...)

Thông tin mang tính tích hợp

IG1 Thông tin tích hợp về chi phí từ các bộ phận khác nhau của tổ chức

IG2 Mục tiêu rõ ràng cho mỗi hoạt động được cung cấp cho tất cả các bộ phận

trong tổ chức.

IG3 Thông tin về tác động từ quyết định của Ông/Bà ảnh hưởng đến hiệu quả của

các bộ phận khác

IG4 Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà tác động đến toàn bộ tổ

chức và ảnh hưởng ngược lại của các NQT cấp cao khác đối với lĩnh vực

thuộc trách nhiệm Ông/Bà.

Hiệu quả tài chính

PER1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

PER2 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

PER3 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

PER4 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

PER5 Chỉ tiêu lợi nhuận của toàn DN

Điểm kiểm soát nội tại

ILOC1 Nỗ lực có thể thay đổi cuộc sống của bản thân

ILOC2 Hành vi nổ lực của bản thân quyết định kết quả

ILOC3 Tiếp cận chủ động các vấn đề trong cuộc sống của mình

235

PHỤ LỤC 8

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ TIẾNG VIỆT

Kính chào Qúy Ông/Bà!

Tôi là Võ Tấn Liêm, đang là Nghiên cứu sinh chuyên ngành kế toán tại ĐH Kinh tế

TP.HCM. Hiện tại, Tôi đang thực hiện đề tài liên quan đến hành vi sử dụng thông tin hệ

thống kế toán quản trị trong quá trình thực hiện chiến lược.

Kính mong Qúy Ông/Bà dành chút thời gian quý báu để trả lời các câu hỏi của bảng khảo

sát. Tôi xin cam đoan tất cả các thông tin trong mẫu khảo sát này chỉ phục vụ cho quá trình

nghiên cứu.

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Qúy Ông/Bà!

PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG

Tên của Ông/Bà: …………………………………….

Tên của công ty Ông/Bà: ……………………………

Địa chỉ công ty: ………………………………………

 Nông

 Khác

 Sản xuất

Thương mại

 Xây dựng

Dịch vụ

Công ty hoạt động trong lĩnh vực:

nghiệp

………..

Nếu công ty Ông/Bà hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thì sản xuất trong ngành nào?

Nếu công ty Ông/Bà không hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thì xin dừng cuộc khảo sát.

Chức vụ của Ông/Bà:

 CFO

 Khác

 Giám đốc các bộ phận

 CEO, Tổng giám đốc, Giám đốc

 Chủ tịch Hội đồng quản trị, thành viên

 Trường các phòng ban

Công ty của Ông/Bà có quy mô:

Số nhân viên từ 100-200 người và tổng doanh thu hàng năm từ 50-200 tỷ VND

 Lớn hơn 200 người và tổng doanh thu hàng năm trên 200 tỷ VND

Khác

236

Hình thức sở hữu trong công ty của Ông/Bà

Doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước (vốn nhà nước chiếm trên 50%)

Doanh nghiệp thuộc sở hữu tư nhân (sở hữu tư nhân trong nước chiếm trên 50%)

 Doanh nghiệp thuộc sở hữu nước ngoài (một phần hoặc100% vốn đầu tư nước ngoài)

PHẦN 2: ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

Vui lòng đánh dấu (×) vào ô  mà Ông/Bà cho là câu trả lời thích hợp nhất hoặc lựa chọn

từ Rất không đồng ý đến Rất đồng ý đối với mỗi câu hỏi:

Tuổi của Ông/Bà: ….……

Số năm học vấn Ông/Bà được đào tạo trong ngành kinh doanh (kế toán -tài chính,

quản trị kinh doanh, marketing, thương mại,...)…………

Số năm học vấn của Ông/Bà được đào tạo trong ngành phi kinh doanh (liên quan đến

kỹ thuật hoặc không thuộc ngành kinh doanh...)……………

Rất

Không

Trung

Đồng

Rất

Khi ra quyết định quản trị, Ông/Bà thường có

không

đồng ý

dung

đồng

xu hướng ủng hộ hoặc tăng cường

đồng ý



  

R&D, công nghệ và đổi mới tổ chức trong ngành



  

Các dự án có rủi ro cao



  

Tính cách liều lĩnh, có nhiều hành động để đạt được

mục tiêu của tổ chức.



  

Khi ra quyết định không chắc chắn kết quả, cần một

thái độ liều lĩnh, tư duy tích cực khai thác tối đa các cơ

hội tiềm năng.

237

PHẦN 3: ĐO LƯỜNG TÂM LÝ ĐIỂM KIỂM SOÁT NỘI TẠI

Rất không

Không

Trung

Đồng

Rất

Quan điểm cá nhân của Ông/Bà về các nhận

đồng ý

dung

đồng

định sau:



 



Nỗ lực có thể thay đổi cuộc sống của bản thân



 



Hành vi nổ lực của bản thân quyết định kết quả



 



Tiếp cận chủ động các vấn đề trong cuộc sống của

mình

PHẦN 4: XU HƯỚNG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THĂM DÒ

Không

Trung

Đồng

Rất

Trong ngành đang hoạt động, khi lựa chọn chiến

đồng ý

dung

đồng

không

lược cho doanh nghiệp, Ông/Bà có quan điểm

đồng ý

doanh nghiệp nên:

 



Công ty dẫn đầu sự đổi mới trong ngành

 



Công ty hoạt động tạo ra nhiều dòng sản phẩm

 



Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác

định lại theo định kỳ



 

Công ty tin tưởng vào việc trở thành người đi đầu

trong ngành công nghiệp phát triển các sản phẩm mới.



 

Không phải tất cả những nỗ lực đầu tư của công ty để

trở thành người đi đầu phát triển sản phẩm mới trong

một ngành công nghiệp là tạo ra lợi nhuận ngay.

    

Công ty phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu ban đầu về

các cơ hội trong môi trường đang hoạt động

    

Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới của

hoạt động cạnh tranh trong ngành.

    

Công ty không duy trì sức mạnh thị trường trong tất cả các

lĩnh vực mà nó hoạt động.

238

PHẦN 5: HÀNH VI SỬ DỤNG THÔNG TIN HỆ THỐNG KẾ TOÁN

QUẢN TRỊ

Vui lòng đánh dấu (×) vào ô  mà Ông/Bà cho là câu trả lời thích hợp nhất từ Hiếm khi sử

dụng đến luôn sử dụng đối với mỗi câu hỏi:

Hiếm

Đôi

Sử

Luô

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

khi

dụng

ở phạm vi rộng của Ông/Bà để ra quyết định thực

sử

khá

rất

sử

dụng

nhiều

dụng

hiện chiến lược đã chọn

    

Thông tin về sự kiện có thể xảy ra trong tương lai (quy định

và luật mới)

    

Thông tin phi tài chính liên quan đến thị trường (tăng trưởng

và quy mô thị trường...)

    

Thông tin phi kinh tế (thông tin khách hàng, mối quan hệ

của DN, thái độ chính phủ và đe dọa từ đối thủ...)

    

Thông tin bên ngoài tổ chức (điều kiện kinh tế, dân số, công

nghệ...)

    

Các thông tin trong báo cáo dự toán (dự toán hoạt động, dự

toán tài chính....)

    

Thông tin phi tài chính liên quan ngành công nghiệp sản

xuất (giờ máy chạy, tiêu thụ nhiên nguyên liệu, hành vi nghỉ

việc của nhân viên, chất lượng sản phẩm...)

239

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

mang tính kịp thời của Ông/Bà để ra quyết định thực

hiện chiến lược đã chọn

    

Thông tin đến ngay lập tức theo yêu cầu

    

Thông tin được cung cấp một cách tự động khi hệ thống

nhận được yêu cầu

    

Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin đó

được báo cáo cho Ông/Bà.

    

Báo cáo được cung cấp cho Ông/Bà thường xuyên và có hệ

thống (ví dụ: báo cáo hàng ngày, hàng tuần….)

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán mang tính

tổng hợp của Ông/Bà để ra quyết định thực hiện chiến

lược đã được lựa chọn

    

Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/Bà phân tích

những nhiệm vụ quản trị cần thực hiện.

    

Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong các

khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng / hàng

quý / hàng năm, xu hướng, so sánh, v.v.)

    

Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào các

mô hình quyết định (như: phân tích chiết khấu dòng tiền,

hàng tồn kho...)

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

mang tính tích hợp của Ông/Bà để ra quyết định thực

hiện chiến lược đã được lựa chọn

    

Thông tin tích hợp về chi phí từ các bộ phận khác nhau của

tổ chức

    

Mục tiêu rõ ràng cho mỗi hoạt động được cung cấp cho tất

cả các bộ phận trong tổ chức.

    

Thông tin về tác động từ quyết định của Ông/Bà ảnh hưởng

đến hiệu quả của các bộ phận khác

    

Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà đến

toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng ngược lại của các nhà quản trị

cấp cao khác đối với lĩnh vực thuộc trách nhiệm của Ông/Bà

240

PHẦN 6: ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

Hiệu quả tài chính của doanh nghiệp Ông/Bà trong năm vừa qua (hoặc gần đây nhất) so với

đối thủ cạnh tranh gần gũi cùng một ngành sản xuất: (trong đó: 1= thấp hơn rất nhiều, 2=

khác trong cùng một ngành sản xuất)

Thấp

Ngang

Cao

hơn

bằng

hơn

rất

nhiều    

nhiều 

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

   



Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

   



Tốc độ tăng trưởng doanh thu

   



Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

   



Chỉ tiêu lợi nhuận của toàn doanh nghiệp

Thấp hơn, 3= ngang bằng, 4= Cao hơn, 5 = cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp

241

PHỤ LỤC 9: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ TIẾNG ANH

Dear Ladies and Gentlemen!

My name is Vo Tan Liem and I am a PhD student in accounting major at University of

Economics Ho Chi Minh City. Currently, I am working on a topic related to the use of

management accounting information in the implementation of the strategy. I hope that

you will take some valuable time to answer the questions of the survey.

I swear all the information in this survey is for research purposes only. Sincerely thank

for your cooperation and help!

PART 1: INTRODUCTION

Your name is:: …………………………………...

Your firm 's name is: ……………………………….

Your firm 's address is: ………………………………………….

 Manufac

Trading  Agricu

is

 Building

 Others

Servi ce

Your firms operating in

-turing

-lture

If your company operates in the manufacturing sector, what industry does your firm produce? ……

If your company is not in the manufacturing sector, please stop the survey.

Your position in

 Chair

 Others

 CFO

CEO, Director, General director

 Head departments

the firm:

-man, Boad members

 Director of the department, field

The size of your firm is:

 The number of employees is from 100-200 people and the total annual revenue is over

50-200 billion VND

 Greater than 200 and total annual revenues of over 200 billion VND

 Others

242

The form of ownership in your company:

 State-owned enterprises (state capital accounts for more than 50%)

 Private-owned enterprises (domestic private ownership accounts for over 50%)

 Foreign-owned enterprises (including little part or 100% of foreign investment capital)

PART 2: PERSONAL CHARACTERISTICS

Please mark (×) in the box

that you think is the most appropriate answer or choose from

Strongly disagree to Strongly agree on each question:

Your age is: …………

Years of education you are

trained

in business

(accounting-finance, business

administration, marketing, commerce, ...)

Years of education you are trained in the non-business sector (involving technical or

non-business ...)

Strongly

Dis

Neutral

Agree

Stron

When decisions making in management, you

disagree

gly

-agree

agree

are often tend to support or strengthen



 

R&D, technological leadership, and



 

High risk projects



 

Reckless personality, there are many actions to

achieve the goals of the organization.



 

innovations

When confronted with decision-making 

243

situations involving uncertainty, adopt a bold,

aggressive posture in order to maximize the

probability of exploiting potential

opportunities..

PART 3: MEASUREMENT OF INTERNAL LOCUS OF CONTROL

Your personal views on the following

Strongly

Disagree

Neutral

Agree

Strongly

statements:

disagree

agree



 



Efforts can change my life



 



The level of my involvement determines the

outcome



 



A proactive approach to my life.

PART 4: PROSPECTOR STRATEGY

Strongly

Disag

Neutral

Agree

Strongly

In your industry, when choosing a strategy for

disagree

-ree

agree

your firm, do you have an opinion that firm

will/have:



 



The firm leads in innovations in its industry



 



The firm operates in a broad product domain.



 



The firm product domain is periodically redefined



 



The firm ‘s believes in being ‘first-in’ in the

industry in development of new products



 



Not all the firm’s efforts invested in being ’first-in’

in the industry in development of new products

prove to be profitable.



 



The firm responds rapidly to early signals of

opportunities in the environment



 



The firm ‘s actions often lead to a new round of

competitive activity in the industry



 

The firm doesn’t maintain market strength in all the

areas in which it operates.

244

PART 5: USING MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM

INFORMATION

Please mark (×) in the box

from Rarely used to Always used on each question:

The behavior of using management accounting

system information to make decisions about the

Some

Used

Rarely

Used

Always

implementation of the chosen strategy

times

quite a

used

a lot

used

Lot

    

Information that relates to possible future events (new

rules and laws)

    

Non-financial

information

that

relates

to market

information such as growth share.

    

Non-economic

information,

such

customer

references, relations, attitudes of government and

consumer bodies, competitive threat

    

Information on broad

factors external

to your

organisation, such as economic conditions, population

growth, technological developments, etc.

Budget information (sale , production, cash budget ....)     

Non-financial information related to manufacturing     

industry (machine hours, fuel consumption, employee

absenteeism, quality product...)

    

Requested

information arrives

immediately upon

request.

    

Information supplied to you automatically upon its

receipt

into

information systems or as soon as

processing is completed

    

There is no delay between an event occurring and the

relevant information being reported to you

    

Reports are provided frequently on a systematic, regular

basis, e.g., daily reports, weekly reports.

    

Information in forms, which enable you to conduct

what if analysis.

    

Information on the effects of events on particular time

periods

(e.g., monthly/quarterly/annual summaries,

trends, comparisons.

    

Information in formats suitable for input into decision

models (such as: discounted cash flow analysis or

incremental/marginal analysis).

    

Cost and price information of departments of your

business unit.

    

Presence of precise targets for each activity performed

in all sections within your department

    

Information that relates to the impact that your

245

decisions have on the performance of other

departments.

    

Information on the impact of your decisions through out

your business unit, and

the

influence of other

individual’s decision on your area of responsibility.

246

Financial performance of your firm in the last year

(or most recently) compared to competitors closed

Lower

Equal

Higher

Much

Lower

Higher

to the same field:



 



Return on inverstment (ROI)



 



Return on revenue (ROS)



 



Revenue growth rate



 



Return on assets (ROA)



 



Profit after tax of the firms

PART 6: FINANCIAL PERFORMANCE

247

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO TRONG NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

➢ Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị:

Trung bình thang

Biến quan sát

đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Bảng kết quả đánh gíá độ tin cây thang đo xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

Cronbach ‘s alpha = 0,816 3,998 10,43 RT1 4,784 10,30 RT2 4,371 10,26 RT3 10,45 4,268 RT4 (Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

0,745 0,557 0,601 0,649 0,715 0,804 0,786 0,763

➢ Chiến lược thăm dò:

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương qua biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Bảng kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo chiến lược thăm dò

25,30 25.31 25.17 26,03 25,19 25,06 25,07 25,06 17,159 18,073 18,016 21,758 17,331 17,093 17,242 16,736 0,645 0,635 0,610 -0,010 0,706 0,651 0,634 0,706 0,787 0,792 0,794 0,886 0,781 0,786 0,789 0,778

Cronbach ‘s alpha = 0,822 (lần 1) PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO5 PRO6 PRO7 PRO8 Cronbach ‘s alpha = 0,886 (lần 2) PRO1 PRO2 PRO3

22,40 22,41 22,27 15,992 17,226 16,607 0,680 0,615 0,686 0,870 0,877 0,869

248

PRO5 PRO6 PRO7 PRO8

16,205 16,112 16,139 15,737 22,28 22,27 22,26 22,27 0,738 0,658 0,659 0,718 0,863 0,873 0,873 0,865

(Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

➢ MAS phạm vi rộng:

Biến quan Sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Bảng kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo MAS phạm vi rộng

Cronbach ‘s alpha = 0,923

BS1 BS2 BS3 BS4 BS5 BS6

11,475 12,829 12,191 12,365 12,117 11,631 0,829 0,712 0,758 0,701 0,803 0,870 0,901 0,917 0,911 0,919 0,905 0,896

18,34 18,33 18,29 18,33 18,25 18,38 (Nguồn: Xử lý của tác giá từ từ dữ liệu thu thập)

Biến quan Sát

➢ MAS mang tính kịp thời:

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Bảng kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo MAS kịp thời Trung bình thang đo nếu loại biến

Cronbach ‘s alpha = 0,750

TL1 TL2 TL3 TL4

10,47 10,51 10,49 10,40 3,662 5,163 4,359 4,635 0,608 0,721 0,664 0,754

0,680 0,499 0,596 0,439 (Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

➢ MAS mang tính tổng hợp:

Bảng kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo MAS tổng hợp

Biến quan Sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

AG1 AG2 AG3

249

Cronbach ‘s alpha = 0,908 7,52 7,46 7,50

0,816 0,857 0,775 0,867 0,832 0,901

2,412 2,393 2,574 (Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

➢ MAS mang tính tích hợp:

Biến quan Sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

IG1 IG2 IG3 IG4

Bảng kết quả đánh giá Độ tin cậy thang đo MAS tích hợp

4,949 5,367 5,710 5,085 0,845 0,747 0,687 0,817 0,841 0,878 0,896 0,852

Cronbach ‘s alpha = 0,808 11,12 11,16 11,26 11,22 (Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

➢ Hiệu quả tài chính:

quan

Biến quan Sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Bảng kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hiệu quả tài chính

Cronbach ‘s alpha = 0,816

PER1 PER2 PER3 PER4 PER5

14,37 14,43 14,30 14,41 14,31 0,653 0,585 0,628 0,540 0,630 0,767 0,787 0,774 0,799 0,774 7,057 7,337 6,802 7,601 6,787

(Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

250

➢ Điểm kiểm soát nội tại:

Biến quan Sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Bảng kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo điểm kiểm soát nội tại

Cronbach ‘s alpha = 0,769 ILOC1 ILOC2 ILOC3

1,391 1,464 1,422 0,615 0,552 0,641 0,674 0,744 0,646

7,43 7,23 7,34 (Nguồn: Xử lý của tác giá từ từ dữ liệu thu thập)

251

PHỤ LỤC 11: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

Bảng kết quả trọng số nhân tố của thang đo MAS

Biến

1 Nhân tố 3 2 4

BS6 0.882 0,245 0,114

BS1 0,876 0,102 0,107

BS5 0,854 0,133 0,128

BS3 0,823 0,145

BS2 0,791

BS4 0,773 0,138

IG2 0,243 0,810 0,249

IG1 0,169 0,806 0,289 0,267

IG4 0,172 0,806 0,288 0,211

IG3 0,705 0,258 0,319

AG2 0,174 0,257 0,863 0,189

AG3 0,129 0,290 0,813 0,198

AG1 0,157 0,366 0,805 0,113

TL1 0,190 0,113 0,829

TL3 0,364 0,746

TL2 0,244 0,743

TL4 0,182 0,214 0,430 0,835

Phương sai trích 25,957 43,965 59,727 73,389

Eigenvalues 7,130 3,256 1,232 1,214 3

(Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

252

Bảng kết quả trọng số nhân tố của các thang đo đa biến bậc một

Nhân tố

Biến

1 0,191

2 0,767

3 0,169

4 0,074

PER1

0,293 0,643 -0,007 0,147 PER2

PER3 0,143 0,725 0,160 0,172

0,209 0,635 0,199 0,046 PER4

0,120 0,763 0,062 0,170 PER5

0,202 0,086 0,840 0,121 RR1

0,144 0,105 0,731 0,100 RR2

0,170 0,078 0,657 0,332 RR3

0,034 0,289 0,762 0,189 RR4

PRO1 0,728 0,223 0,144 -0,044

0,732 0,023 0,187 0,190 PRO 2

0,685 0,331 0,157 0,008 PRO 3

0,764 0,267 0,097 -0,076 PRO 4

0,767 0,080 0,013 0,276 PRO 5

0,671 0,273 0,290 -0,195 PRO 6

0,794 0,183 0,013 0,140 PRO 7

0,067 0,209 0,292 0,727 ILOC1

0,034 0,252 0,074 0,757 ILOC2

0,082 0,055 0,266 0,778 ILOC3

Phương sai trích 21,534 37,717 51,856 63,140

4,862 2,581 1,752 1,132 Eigenvalues

(Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

253

PHỤ LỤC 12: THANG ĐO SAU KHI THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

Sau khi thực hiện nghiên cứu sơ bộ, thang đo PRO4 của biến chiến lược thăm dò bị

loại do không đạt điều kiện về thống kê (vi phạm điều kiện về tương quan biến tổng). Các thang đo còn lại vẫn giữ nguyên như trước khi thực hiện nghiên cứu sơ bộ. Các ký

hiệu của chiến lược thăm dò được đánh lại từ PRO1 đến PRO7.

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị

R&D, công nghệ và đổi mới tổ chức trong ngành Các dự án có rủi ro cao RT1 RT2

RT3 Tính cách liều lĩnh, có nhiều hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức.

RT4 Khi ra quyết định không chắc chắn kết quả, cần một thái độ liều lĩnh, tư

duy tích cực khai thác tối đa các cơ hội tiềm năng.

Chiến lược thăm dò

PRO1 Công ty dẫn đầu sự đổi mới trong ngành

PRO2 Công ty hoạt động tạo ra nhiều dòng sản phẩm

PRO3 Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác định lại theo định kỳ

Công ty tin tưởng vào việc trở thành người đi đầu trong ngành công nghiệp

phát triển các sản phẩm mới.

PRO4 Không phải tất cả những nỗ lực đầu tư của công ty để trở thành người đi đầu phát triển sản phẩm mới trong một ngành công nghiệp là tạo ra lợi

nhuận ngay.

PRO5 Công ty phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu ban đầu về các cơ hội

trong môi trường đang hoạt động

PRO6 Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới của hoạt động cạnh

tranh trong ngành.

PRO7 Công ty không duy trì sức mạnh thị trường trong tất cả các lĩnh vực mà nó

hoạt động.

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

Thông tin phạm vi rộng BS1 BS2 Thông tin về sự kiện có thể xảy ra trong tương lai (quy định và luật mới) Thông tin phi tài chính liên quan thị trường (tăng trưởng và quy mô thị

254

trường...)

BS3 Thông tin phi kinh tế (thông tin khách hàng, mối quan hệ của DN, thái độ

chính phủ và đe dọa từ đối thủ...)

BS4 BS5 Thông tin bên ngoài tổ chức (điều kiện kinh tế, dân số, công nghệ...) Các thông tin trong báo cáo dự toán (dự toán hoạt động, dự toán tài

chính....)

BS6 Thông tin phi tài chính đặc thù ngành công nghiệp sản xuất (giờ máy chạy,

tiêu hao nhiên liệu, hành vi nghỉ việc nhân viên và chất lượng sản phẩm...)

Thông tin mang tính kịp thời

Thông tin đến ngay lập tức theo yêu cầu TL1

TL2

Thông tin được cung cấp một cách tự động khi hệ thống nhận được yêu cầu

TL3 Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin đó được báo cáo

cho Ông/Bà

TL4 Báo cáo được cung cấp cho Ông/Bà thường xuyên và có hệ thống (ví dụ:

báo cáo hàng ngày, hàng tuần….)

Thông tin mang tính tổng hợp

AG1 Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/Bà phân tích những nhiệm vụ

quản trị cần thực hiện.

AG2 Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong các khoảng thời

gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng / hàng quý / hàng năm, xu hướng, so

sánh, v.v.)

AG3

Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào các mô hình quyết định (như: phân tích chiết khấu dòng tiền, hàng tồn kho...)

Thông tin mang tính tích hợp

IG1 IG2

IG3

Thông tin tích hợp về chi phí từ các bộ phận khác nhau của tổ chức Mục tiêu rõ ràng cho mỗi hoạt động được cung cấp cho tất cả các bộ phận trong tổ chức. Thông tin về tác động từ quyết định của Ông/Bà ảnh hưởng đến hiệu quả của các bộ phận khác Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà tác động đến toàn bộ IG4

255

tổ chức và ảnh hưởng ngược lại của các NQT cấp cao khác đối với lĩnh

vực thuộc trách nhiệm Ông/Bà.

Hiệu quả tài chính

PER1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

PER2 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

PER3 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

PER4 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

PER5 Chỉ tiêu lợi nhuận của toàn DN

Điểm kiểm soát nội tại

ILOC1 Nỗ lực có thể thay đổi cuộc sống của bản thân

ILOC2 Hành vi nổ lực của bản thân quyết định kết quả

ILOC3 Tiếp cận chủ động các vấn đề trong cuộc sống của mình

256

PHỤ LỤC 13

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC TIẾNG VIỆT

Kính chào Qúy Ông/Bà!

Tôi là Võ Tấn Liêm, đang là Nghiên cứu sinh chuyên ngành kế toán tại ĐH Kinh tế

TP.HCM. Hiện tại, Tôi đang thực hiện đề tài liên quan đến hành vi sử dụng thông tin hệ

thống kế toán quản trị trong quá trình thực hiện chiến lược.

Kính mong Qúy Ông/Bà dành chút thời gian quý báu để trả lời các câu hỏi của bảng khảo

sát. Tôi xin cam đoan tất cả các thông tin trong mẫu khảo sát này chỉ phục vụ cho quá trình

nghiên cứu.

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Qúy Ông/Bà!

PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG

Tên của Ông/Bà: …………………………………….

Tên của công ty Ông/Bà: ……………………………

Địa chỉ công ty: ………………………………………

 Khác

 Nông

 Sản xuất

Thương mại

 Xây dựng

Dịch vụ

Công ty hoạt động trong lĩnh vực:

nghiệp

………..

Nếu công ty Ông/Bà hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thì sản xuất trong ngành nào?

Nếu công ty Ông/Bà không hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thì xin dừng cuộc khảo sát.

Chức vụ của Ông/Bà:

 CFO

 Khác

 Giám đốc các bộ phận

 CEO, Tổng giám đốc, Giám đốc

 Chủ tịch Hội đồng quản trị, thành viên

 Trường các phòng ban

Công ty của Ông/Bà có quy mô:

Số nhân viên từ 100-200 người và tổng doanh thu hàng năm từ 50-200 tỷ VND

 Lớn hơn 200 người và tổng doanh thu hàng năm trên 200 tỷ VND

Khác

257

Hình thức sở hữu trong công ty của Ông/Bà

Doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước (vốn nhà nước chiếm trên 50%)

Doanh nghiệp thuộc sở hữu tư nhân (sở hữu tư nhân trong nước chiếm trên 50%)

 Doanh nghiệp thuộc sở hữu nước ngoài (một phần hoặc100% vốn đầu tư nước ngoài)

PHẦN 2: ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

Vui lòng đánh dấu (×) vào ô  mà Ông/Bà cho là câu trả lời thích hợp nhất hoặc lựa chọn

từ Rất không đồng ý đến Rất đồng ý đối với mỗi câu hỏi:

Tuổi của Ông/Bà: ………….

Số năm học vấn Ông/Bà được đào tạo trong ngành kinh doanh (kế toán -tài chính,

quản trị kinh doanh, marketing, thương mại,...)…………

Số năm học vấn của Ông/Bà được đào tạo trong ngành phi kinh doanh (liên quan đến

kỹ thuật hoặc không thuộc ngành kinh doanh...)……………

Rất

Không

Trung

Đồng

Rất

Khi ra quyết định quản trị, Ông/Bà thường có

không

đồng ý

dung

đồng

xu hướng ủng hộ hoặc tăng cường

đồng ý



  

R&D, công nghệ và đổi mới tổ chức trong ngành



  

Các dự án có rủi ro cao



  

Tính cách liều lĩnh, có nhiều hành động để đạt được

mục tiêu của tổ chức.



  

Khi ra quyết định không chắc chắn kết quả, cần một

thái độ liều lĩnh, tư duy tích cực khai thác tối đa các cơ

hội tiềm năng.

258

PHẦN 3: ĐO LƯỜNG TÂM LÝ ĐIỂM KIỂM SOÁT NỘI TẠI

Rất không

Không

Trung

Đồng

Rất

Quan điểm cá nhân của Ông/Bà về các nhận

đồng ý

dung

đồng

định sau:

 

  

Nỗ lực có thể thay đổi cuộc sống của bản thân

 

  

Hành vi nổ lực của bản thân quyết định kết quả

 

  

Tiếp cận chủ động các vấn đề trong cuộc sống của

mình

PHẦN 4: XU HƯỚNG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THĂM DÒ

Rất

Không

Trung

Đồng

Rất

Trong ngành đang hoạt động, khi lựa chọn chiến

không

đồng ý

dung

đồng

đồng ý

lược cho doanh nghiệp, Ông/Bà có quan điểm doanh

nghiệp nên:

    

Công ty dẫn đầu sự đổi mới trong ngành

    

Công ty hoạt động tạo ra nhiều dòng sản phẩm

    

Phạm vi các sản phẩm do công ty sản xuất được xác định lại

theo định kỳ

    

Không phải tất cả những nỗ lực đầu tư của công ty để trở

thành người đi đầu phát triển sản phẩm mới trong một

ngành công nghiệp là tạo ra lợi nhuận ngay.

    

Công ty phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu ban đầu về

các cơ hội trong môi trường đang hoạt động

    

Hành động của công ty thường dẫn đến một vòng mới của

hoạt động cạnh tranh trong ngành.

Công ty không duy trì sức mạnh thị trường trong tất cả các     

lĩnh vực mà nó hoạt động.

259

PHẦN 5: HÀNH VI SỬ DỤNG THÔNG TIN HỆ THỐNG KẾ TOÁN

QUẢN TRỊ

Vui lòng đánh dấu (×) vào ô  mà Ông/Bà cho là câu trả lời thích hợp nhất từ Hiếm khi sử

dụng đến luôn sử dụng đối với mỗi câu hỏi:

Hiếm

Đôi

Sử

Luôn

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

khi

dụng

sử

khá

rất

dụng

ở phạm vi rộng của Ông/Bà để ra quyết định thực

dụng

nhiều

hiện chiến lược đã chọn

    

Thông tin về sự kiện có thể xảy ra trong tương lai (quy định

và luật mới)

    

Thông tin phi tài chính liên quan đến thị trường (tăng trưởng

và quy mô thị trường...)

    

Thông tin phi kinh tế (thông tin khách hàng, mối quan hệ

của DN, thái độ chính phủ và đe dọa từ đối thủ...)

    

Thông tin bên ngoài tổ chức (điều kiện kinh tế, dân số, công

nghệ...)

    

Các thông tin trong báo cáo dự toán (dự toán hoạt động, dự

toán tài chính....)

    

Thông tin phi tài chính liên quan ngành công nghiệp sản

xuất (giờ máy chạy, tiêu thụ nhiên nguyên liệu, hành vi nghỉ

việc của nhân viên, chất lượng sản phẩm...)

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

mang tính kịp thời của Ông/Bà để ra quyết định thực

hiện chiến lược đã chọn

    

Thông tin đến ngay lập tức theo yêu cầu

    

Thông tin được cung cấp một cách tự động khi hệ thống

nhận được yêu cầu

    

Không có sự chậm trễ giữa sự kiện xảy ra và thông tin đó

được báo cáo cho Ông/Bà.

    

Báo cáo được cung cấp cho Ông/Bà thường xuyên và có hệ

thống (ví dụ: báo cáo hàng ngày, hàng tuần….)

260

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán mang tính

tổng hợp của Ông/Bà để ra quyết định thực hiện chiến

lược đã được lựa chọn

    

Thông tin trong các biểu mẫu, cho phép Ông/Bà phân tích

những nhiệm vụ quản trị cần thực hiện.

    

Thông tin về tác động của các sự kiện đến tổ chức trong các

khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: tóm tắt hàng tháng / hàng

quý / hàng năm, xu hướng, so sánh, v.v.)

    

Thông tin được định dạng một cách hợp lý để nhập vào các

mô hình quyết định (như: phân tích chiết khấu dòng tiền,

hàng tồn kho...)

Hành vi sử dụng thông tin hệ thống kế toán quản trị

mang tính tích hợp của Ông/Bà để ra quyết định thực

hiện chiến lược đã được lựa chọn

    

Thông tin tích hợp về chi phí từ các bộ phận khác nhau của

tổ chức

Mục tiêu rõ ràng cho mỗi hoạt động được cung cấp cho tất     

cả các bộ phận trong tổ chức.

    

Thông tin về tác động từ quyết định của Ông/Bà ảnh hưởng

đến hiệu quả của các bộ phận khác

    

Thông tin về tác động của các quyết định từ Ông/Bà đến

toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng ngược lại của các nhà quản trị

cấp cao khác đối với lĩnh vực thuộc trách nhiệm của Ông/Bà

261

PHẦN 6: ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

Hiệu quả tài chính của doanh nghiệp Ông/Bà trong năm vừa qua (hoặc gần đây nhất) so với

đối thủ cạnh tranh gần gũi cùng một ngành sản xuất: (trong đó: 1= thấp hơn rất nhiều, 2=

khác trong cùng một ngành sản xuất)

Thấp

Ngang

Cao

hơn

bằng

hơn

rất

nhiều   

nhiều  

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

  

 

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

  

 

Tốc độ tăng trưởng doanh thu

  

 

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

  

 

Chỉ tiêu lợi nhuận của toàn doanh nghiệp

Thấp hơn, 3= ngang bằng, 4= Cao hơn, 5 = cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp

262

Dear Ladies and Gentlemen!

My name is Vo Tan Liem and I am a PhD student in accounting major at University of

Economics Ho Chi Minh City. Currently, I am working on a topic related to the use of

management accounting information in the implementation of the strategy. I hope that

you will take some valuable time to answer the questions of the survey.

I swear all the information in this survey is for research purposes only. Sincerely thank

for your cooperation and help!

PHỤ LỤC 14: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC TIẾNG ANH

PART 1: INTRODUCTION

Your name is:: …………………………………...

Your firm 's name is: ……………………………….

Your firm 's address is: ………………………………………….

 Manufac

Trading  Agricu

is

 Building

 Others

Servi ce

Your firms operating in

-turing

-lture

If your company operates in the manufacturing sector, what industry does your firm produce? ……

If your company is not in the manufacturing sector, please stop the survey.

Your position in

 Chair

 Others

 CFO

CEO, Director, General director

 Head departments

the firm:

-man, Boad members

 Director of the department, field

The size of your firm is:

 The number of employees is from 100-200 people and the total annual revenue is over

50-200 billion VND

 Greater than 200 and total annual revenues of over 200 billion VND

 Others

263

The form of ownership in your company:

 State-owned enterprises (state capital accounts for more than 50%)

 Private-owned enterprises (domestic private ownership accounts for over 50%)

 Foreign-owned enterprises (including little part or 100% of foreign investment capital)

PART 2: PERSONAL CHARACTERISTICS

Please mark (×) in the box

that you think is the most appropriate answer or choose from

Strongly disagree to Strongly agree on each question:

Your age is: ……………

Years of education you are

trained

in business

(accounting-finance, business

administration, marketing, commerce, ...)

Years of education you are trained in the non-business sector (involving technical or

non-business ...)

Strongly

Dis

Neutral

Agree

Strongly

When decisions making in management,

disagree

agree

-agree

you are often

tend

to support or

strengthen



 

R&D, technological leadership, and



 

High risk projects



 

Reckless personality, there are many actions to

achieve the goals of the organization.



 

innovations

When confronted with decision-making

situations involving uncertainty, adopt a

bold, aggressive posture in order to

maximize the probability of exploiting

264

potential opportunities….

PART 3: MEASUREMENT OF INTERNAL LOCUS OF CONTROL

Your personal views on the following

Strongly

Disagree

Neutral

Agree

Strongly

statements:

disagree

agree



 



Efforts can change my life



 



The level of my involvement determines the

outcome



 



A proactive approach to my life.

PART 4: PROSPECTOR STRATEGY

Strongly

Disag

Neutral

Agree

Strongly

In your industry, when choosing a strategy for

disagree

-ree

agree

your firm, do you have an opinion that firm

will/have:



 



The firm leads in innovations in its industry



 



The firm operates in a broad product domain.



 



The firm product domain is periodically redefined



 



Not all the firm’s efforts invested in being ’first-in’

in the industry in development of new products

prove to be profitable.



 



The firm responds rapidly to early signals of

opportunities in the environment



 



The firm ‘s actions often lead to a new round of

competitive activity in the industry



 

The firm doesn’t maintain market strength in all the

areas in which it operates.

265

PART 5: USING MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM

INFORMATION

Please mark (×) in the box

from Rarely used to Always used on each question:

The behavior of using management accounting

Some

Used

Rarely

-

quite

Used

Always

system information to make decisions about the

used

times

a

a lot

used

implementation of the chosen strategy

used

Lot

    

Information that relates to possible future events (new

rules and laws)

    

Non-financial

information

that relates

to market

information such as growth share.

    

Non-economic

information,

such

customer

references, relations, attitudes of government and

consumer bodies, competitive threat

    

Information on broad

factors external

to your

organisation, such as economic conditions, population

growth, technological developments, etc.

Budget information (sale , production, cash budget ....)     

    

Non-financial information related to manufacturing

industry (machine hours, fuel consumption, employee

absenteeism, quality product...)

    

Requested

information arrives

immediately upon

request.

    

Information supplied to you automatically upon its

receipt

into

information systems or as soon as

processing is completed

There is no delay between an event occurring and the     

relevant information being reported to you

    

Reports are provided frequently on a systematic, regular

basis, e.g., daily reports, weekly reports.

    

Information in forms, which enable you to conduct

what if analysis.

    

Information on the effects of events on particular time

periods

(e.g., monthly/quarterly/annual summaries,

trends, comparisons.

    

Information in formats suitable for input into decision

models (such as: discounted cash flow analysis or

incremental/marginal analysis).

    

Cost and price information of departments of your

business unit.

    

Presence of precise targets for each activity performed

in all sections within your department

    

Information that relates to the impact that your

decisions have on the performance of other

departments.

    

Information on the impact of your decisions through out

your business unit, and

the

influence of other

individual’s decision on your area of responsibility.

266

Financial performance of your firm in the last year

Much

(or most recently) compared to competitors closed

Lower

Equal

Higher

to the same field:

PART 6: FINANCIAL PERFORMANCE



 

Return on inverstment (ROI)



 

Return on revenue (ROS)



 

Revenue growth rate



 

Return on assets (ROA)



 

Profit after tax of the firms

267

268

PHỤ LỤC 15

Hệ số tải ngoài và giá trị phương sai trích trung bình các thang đo

Biến quan sát Hệ số tải ngoài Biến (Outer loading)

Xu hướng chấp nhận rủi ro quản trị RT1

(AVE = 0,628) 0,784 0,831 RT2

0,791 RT3

0,761 RT4

PRO1

0,840 0,769 PRO2

Chiến lược thăm dò 0,883 PRO3

(AVE = 0,671) 0,860 PRO4

0,804 PRO5

0,765 PRO6

0,805 PRO7

Thông tin MAS (AVE = 0,561)

MAS phạm vi rộng (AVE = 0,727) 0,824

BS1

0,873 0,831 BS2

0,826 BS3

0,835 BS4

0,872 BS5

0,876 BS6

MAS mang tính kịp thời (AVE = 0,807) 0,857

TL1 0,922

269

0,897 TL2

0,923 TL3

0,848 TL4

0,862 MAS mang tính tổng hợp (AVE = 0,815)

AG1

0,893 0,921 AG2

0,894 AG3

0,869 MAS mang tính tích hợp (AVE = 0,790)

IG1

0,863 0,905 IG2

0,890 IG3

0,897 IG4

0,838 ILOC1 Điểm kiểm soát nội tại

(AVE = 0,598) 0,759 ILOC2

0,717 ILOC3

PER1

0,859 0,820 PER2 Hiệu quả tài chính (AVE = 0,673) 0,787 PER3

0,816 PER4

0,816 PER5

Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập

270

PHỤ LỤC 16: Hệ số tải chéo (Cross-Loading)

Tuổi

Rủi ro

Học vấn

Thăm dò

Phạm vi rộng

Kịp thời

Tổng hợp

Tích hợp

Hiệu quả tài chính_

Age

1.000

-0,139

-0,321

-0,473

-0,452

-0,412

-0,429

-0,378

- 0,439

1,000 0,376

0,438

0,316

0,322

0,305

0,289

0,555

EDU

0,296 0,840

0,405

0,360

0,347

0,307

0,456

0,558

PRO1

0,273 0,769

0,291

0,286

0,285

0,287

0,384

0,494

PRO2

0,267 0,883

0,449

0,277

0,313

0,316

0,458

0,537

PRO3

0,302 0,860

0,428

0,282

0,345

0,340

0,372

0,563

PRO4

0,330 0,804

0,379

0,329

0,388

0,383

0,419

0,565

PRO5

0,333 0,765

0,406

0,266

0,285

0,324

0,443

0,471

PRO6

0,351 0,805

0,378

0,416

0,387

0,420

0,342

0,597

PRO7

0,390 0,407

0,873

0,411

0,556

0,498

0,436

0,460

BS1

0,322 0,340

0,831

0,444

0,545

0,465

0,425

0,383

BS2

0,436 0,437

0,826

0,435

0,478

0,510

0,409

0,476

BS3

0,311 0,395

0,835

0,477

0,535

0,485

0,404

0,370

BS4

0,411 0,443

0,872

0,421

0,504

0,533

0,465

0,487

BS5

0,371 0,427

0,876

0,477

0,510

0,450

0,396

0,439

BS6

0,287 0,344

0,458

0,922

0,646

0,653

0,486

0,509

TL1

0,270 0,327

0,427

0,897

0,631

0,616

0,466

0,477

TL2

0,298 0,287

0,470

0,923

0,681

0,667

0,522

0,457

TL3

0,280 0,437

0,514

0,848

0,630

0,661

0,485

0,545

TL4

- 0,139 - 0,407 - 0,317 - 0,399 - 0,351 - 0,337 - 0,347 - 0,355 - 0,229 - 0,309 - 0,247 - 0,314 - 0,256 - 0,288 - 0,420 - 0,439 - 0,398 - 0,443

0,344 0,375

0,598

0,621

271

0,893

0,607

0,435

0,463

AG1

0,285 0,409

0,568

0,656

0,921

0,645

0,439

0,540

AG2

0,242 0,332

0,489

0,676

0,894

0,630

0,396

0,436

AG3

0,262 0,363

0,511

0,623

0,596

0,863

0,358

0,467

IG1

0,275 0,356

0,540

0,615

0,618

0,905

0,384

0,482

IG2

0,290 0,399

0,480

0,650

0,625

0,890

0,461

0,486

IG3

0,259 0,364

0,513

0,683

0,631

0,897

0,452

0,492

IG4

0,158 0,383

0,370

0,385

0,267

0,313

0,784

0,316

RR1

0,283 0,471

0,476

0,408

0,358

0,362

0,831

0,439

RR2

0,208 0,391

0,425

0,459

0,480

0,433

0,791

0,357

RR3

0,255 0,335

0,285

0,480

0,369

0,361

0,761

0,434

RR4

0,502 0,579

0,489

0,460

0,462

0,454

0,460

0,859

PER1

0,472 0,526

0,360

0,454

0,390

0,436

0,382

0,820

PER2

0,457 0,506

0,410

0,438

0,455

0,459

0,348

0,787

PER3

0,438 0,538

0,332

0,473

0,355

0,413

0,419

0,816

PER4

0,406 0,564

0,495

0,445

0,513

0,459

0,399

0,816

PER5

- 0,409 - 0,428 - 0,387 - 0,324 - 0,357 - 0,420 - 0,366 - 0,342 - 0,329 - 0,340 - 0,352 - 0,343 - 0,258 - 0,311 - 0,329 - 0,306

Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập

272

PHỤ LỤC 17

Tiêu chí Fornell-Larcker

MAS

Rủi ro

Tuổi

Học vấn

Kịp thời

Phạm vi rộng

Thăm dò

Tích hợp

Tổng hợp

Hiệu quả tài chính_

tài

0,820

Hiệu quả chính_ Học vấn

0,555

1,000

Kịp thời

0,553

0,316

0,898

0,627

0,415

0,857

0,874

0,511

0,438

0,521

0,824

0,853

MAS Phạm vi rộng Rủi ro

0,491

0,289

0,546

0,583

0,495

0,792

Thăm dò

0,663

0,376

0,389

0,504

0,479

0,501

0,819

Tuổi

-0,378

-0,139

-0,473

-0,478

-0,321

-0,429

-0,439

1,000

0,542

0,305

0,723

0,869

0,575

0,465

0,417

-0,412 0,889

0,532

0,322

0,721

0,862

0,612

0,469

0,412

-0,452 0,695 0,903

Tích hợp Tổng hợp

Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập

273

PHỤ LỤC 18: Tiêu chí HTMT

MAS

Tuổi

Học vấn

Kịp thời

Rủi ro

Thăm dò

Tích hợp

Tổng hợp

Phạm vi rộng

Hiệu quả tài chính_

0,592 0,617 0,330 0,684 0,430

0,906

0,565 0,456

0,565 0,896

Hiệu quả tài chính_ Học vấn Kịp thời MAS Phạm vi rộng Rủi ro Thăm dò Tuổi Tích hợp Tổng hợp

0,580 0,318 0,736 0,392 0,403 0,139 0,606 0,320 0,601 0,341

0,635 0,664 0,570 0,421 0,540 0,519 0,581 0,494 0,486 0,334 0,480 0,458 0,790 0,927 0,626 0,542 0,454 0,432 0,798 0,932 0,675 0,551 0,455 0,480 0,773

Nguồn: Xử lý của tác giá từ dữ liệu thu thập)

274

PHỤ LỤC 19

Mô hình 1: Số hạng tương tác của tuổi và ILOC

Nguồn: Từ kết quả phân tích dữ liệu

Mô hình 2: Số hạng tương tác của nền tảng học vấn và ILOC

275

Nguồn: Từ kết quả phân tích dữ liệu

276

Mô hình 3: Số hạng tương tác của xu hướng chấp nhận rủi ro và ILOC

Nguồn: Từ kết quả phân tích dữ liệu

277

PHỤ LỤC 20: DANH SÁCH CEO, TỔNG GIÁM ĐỐC VÀ GIÁM ĐỐC

TRONG MẪU NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

STT Tên người trả lời

Tên doanh nghiệp

Địa chỉ

Nguyễn Mạnh Đức Công ty TNHH Tàu Thủy Sài Gòn

TP.HCM

Ngô Tấn Lợi

Công ty TNHH sản xuất sắt thép Vạn Phú Đức

TP.HCM

Bùi Văn Lộc

Công ty TNHH sản xuất Thương mại và Xuất nhập khẩu Bao bì Mai Hoa Sen

Từ Mỹ Lệ

Công ty TNHH sản xuất giày dép Việt Hưng

TP.HCM

Minh

Công ty TNHH In bao bì Duy Hưng

TP.HCM

Nguyễn Hưng

Nguyễn Văn Phước Công ty cổ phần nhựa Tân Tiến

TP.HCM

Trần Văn Đô

Công ty TNHH May mặc An Đô

TP.HCM

Lư Tấn Đông

Công ty TNHH May mặc Mạnh Trường

TP.HCM

Phạm Thị Hiếu

TP.HCM

Công ty TNHH Thương mại và sản xuất giày Tuấn Khải

Công ty TNHH May FT Fashiom

TP.HCM

Phạm Thị Huyền Trang

Phạm Văn Bưởi

Công ty TNHH Dệt kim Đoàn Tất Thành

TP.HCM

Vưu Viễn Khiêm

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất thương mại Nhựa Thuận Thành

Nguyễn Duy Thanh Công ty TNHH bao bì Mạnh Hùng

TP.HCM

Lê Thị Bích Hồng

Công ty TNHH May thời trang Kelsey

TP.HCM

Tạ Đức Trinh

Công ty TNHH Gỗ mỹ nghệ Minh Sang

TP.HCM

Trần Ngọc Tông

Công ty Cổ phần nhựa Thành Công

TPHCM.

Công ty TNHH Kiến Hòa

TPHCM

Nguyễn Thị Ái Thanh

Thuận Thị Trụ

Công ty TNHH sản xuất Huy Thuận

TPHCM

Bùi Ngọc Hải

Công ty TNHH dệt may Hoàng Hải

TP.HCM

Dương Tuấn Phát

Công ty TNHH Tân Thuận Phát

TPHCM

Nguyễn Kim Hía

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất Thương mại Phát Hưng

Huỳnh Thị Kiều

Công ty CP Thuận Thiên

TP.HCM

Kha Đức

Công ty TNHH sản xuất Minh Đạt

TP.HCM

Nguyễn Huy Tuệ

Công ty Dệt kim Phong Lan

TP.HCM

Lê Tử Kỳ

Công ty TNHH May mặc Đan Phượng

TP.HCM

Lê Thị Lan

Công ty TNHH Dệt Thiên Nam

TP.HCM

Ngô Mộc Hà

Công ty TNHH Dệt Kim Vinh Quang

TP.HCM

Nguyễn Thị Ánh Tuyết

Công ty TNHH Dệt Len xuất Khẩu Rạng Đông

Công ty TNHH May mặc Ánh Minh

TP.HCM

Nguyễn Thị Châu Trinh

Tăng Kiến Oanh

Công ty TNHH dệt kim Tín Uy

TP.HCM

Công ty TNHH Thêu may Tinh Hoa

TP.HCM

Nguyễn Thị Hồng Lan

Bùi Thị Thu Hồng Công ty TNHH sản xuất điện lạnh Xuân

TP.HCM

Thiên

Trương Huỳnh Tiền Công ty TNHH Thương mại sản xuất may

TP.HCM

Như Huỳnh

Âu Dương Quốc Vi Công ty TNHH nhựa Vi Lữ

TP.HCM

Trần Thanh Lãm

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất chế biến cao su Thống Nhất

Nguyễn Văn Thuần Công ty Cổ phần dệt may Việt Nam

TP.HCM

Lã Minh Tuấn

Công ty TNHH May mặc Ngọc Nghĩa

TP.HCM

Trần Hoàng Dũng

Công ty TNHH Acecook Việt Nam

TP.HCM

Ngô Hữu Thọ

Công ty TNHH sản xuất Tú Hào

TP.HCM

Công Ty TNHH Mai Loan

Bình Dương

Nguyễn Thị Tuyết Mai

Trần Thúy Yên

Công ty TNHH sản xuất Hong Da

Long An

Đào Lê Mỹ Phụng Công ty TNHH bao bì Cạnh Giai

Long An

278

Thái Quỳnh Như

Công ty TNHH Nhựa Tongchuangda

Long An

Huỳnh Văn Đẻo

Công ty TNHH May gia công Thanh Ngọc

Long An

Đỗ Thị Mỹ Dung

Long An

Công ty Cổ phẩn sản xuất thương mại sắt thép Sunrise

Nguyễn Văn Tánh

Công ty Cổ phần bao bì giấy An Hạ Long An Long An

Ninh Quang Thành Công ty TNHH Tôn Thép Vạn Đạt Thành

Long An

Vương Chí Hòa

Long An

Công ty TNHH MTV Dệt và May mặc Tường Phát

Nguyễn Văn Long Công ty TNHH sản xuất thương mại Đạt Phát

Long An

Tài Long An

Nguyễn Văn Bảy

Long An

Công ty TNHH sản xuất thương mại Garment LA

Vương Ngọc Cúc

Công ty TNHH SX-TM nhựa Thịnh Phát

Long An

Lưu Tiểu Huệ

Long An

Công ty TNHH sản xuất thương mại Cơ khí Quang Long

Khưu Đức Vinh

Công ty TNHH Nhựa Di Đại Hưng

Long An

Lê Minh Thuận

Công ty TNHH Bao bì nhựa Quỳnh Như

Long An

Võ Thị Thanh Hằng Công ty TNHH May Quốc Minh

Long An

Trịnh Hùng Dũng

Công ty TNHH Dệt nhuộm Đức Nhân

Long An

Ker Uei Yang

Công ty TNHH Dệt SJ

Long An

Dỗ Quốc Vương

Công ty TNHH May mặc Gia Bảo LA

Long An

Lê Thị Xuyến

Công ty TNHH XNK May mặc Gia Thịnh

Long An

Thành

Công ty cổ phần thép Thành Nhân

Long An

Nguyễn Chung

Trần Nam Phong

Công ty TNHH SX & TM Dệt Win Win

Long An

Kazunori Uetsuji

Công ty TNHH May mặc ATACO Việt Nam Bình Dương

Công ty TNHH May mặc DO & Do

Bình Dương

Phan Hạnh Thủy Vân

Trần Thị Thảo

Công ty TNHH MTV Dệt Kim Thuận An

Bình Dương

Lê Thanh Tân

Công ty TNHH sản xuất may mặc XNK Tân Bình Dương

279

Thành Phát

Nguyễn Thị Thảo

Công ty TNHH May mặc J-Sport Việt Nam

Bình Dương

Đặng Văn Thế

Công ty Cổ Phần Nhựa Minh Hòa

Bình Dương

Hồ Quang Hiệp

Công ty TNHH Gỗ Hợp Lực

Bình Dương

Nguyễn Thành Tài Công ty TNHH sản xuất Gỗ Tài Đức

Bình Dương

Công ty TNHH May mặc Mỹ Thái Hòa

Bình Dương

Nguyễn Đức Long Bình

Lê Diễm Hằng

Công ty TNHH giày da Kiết Phong

Bình Dương

Đoàn Thị Mai

Công ty sản xuất giấy Nhật Tâm

Bình Dương

Công ty TNHH Dệt may Phúc Quang

Đồng Nai

Nguyễn Phan Anh Tâm

Trần Đức Sơn

Công ty TNHH Công nghiệp Nhơn Trạch

Đồng Nai

Quyết

DN sản xuất thương mại Tân Hưng Lộc

Đồng Nai

Hoàng Thằng

Cần Thơ

Lê Hữu Vũ Linh

Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC

Bạc Liêu

77 Mai Quốc Việt

Công ty CP dược vật tư y tế Bạc Liêu

Rịa-

Liêu Cẩm Loan

Công ty TNHH Sheng shing Việt Nam

Bà Vũng Tàu

Tây Ninh

Trần Hữu Hậu

Công TNHH Cơ khí Tây Ninh

Hà Nội

Nguyễn Thị Trang Công ty TNHH Mỹ phẩm Mỹ Duy

Nguyễn Thủy Tiên Công ty TNHH sản xuất và phân phối mỹ

Hà Nội

phẩm Tiên Tiên

Phan Thị Huyền

Hà Nội

Công ty TNHH sản xuất mỹ phẩm Phan Huyền

Đỗ Văn Mạnh

Hà Nội

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ bao bì T & T

Nguyễn Văn Phước Công ty TNHH sản xuất và phân phối thiết bị

Hà Nội

xây dựng PTL.

Hà Nội

Nguyễn Thị Hoàng Yến

Công ty TNHH sản xuất và thương mại đồ gỗ nội thất Đoàn Minh

Nguyễn Hữu Bình

Công ty TNHH sản xuất và thương mại đồ gỗ Hà Nội

280

Thành Công

Nguyễn Văn Lập

Công ty TNHH Cơ khí Công Nông

Hà Nội

Đinh Căn Hà

Công ty TNHH Cơ khí Trường Xuân

Hà Nội

Trần Thế Tôn

Công ty CP cơ khí Tân Quang

Hà Nội

Giang Thị Hằng

Công ty TNHH sản xuất Tân Việt Anh

Hà Nội

Cao Thị Bạch Yến Công TNHH sản xuất giấy Ngọc Diệp

Hà Nội

Hòa Quang Thiệp

Công ty Cổ phần Sivico

Hải Phòng

Nguyễn Thị Dư

Công ty Cổ phần Sô Cô la

Hà Nội

Tống Văn Tuyển

Công ty CP Đầu tư và Phát triển Minh Kha

Bắc Ninh

Phạm Thi Ngân

Công ty TNHH Bao bì Lâm Việt An

Hưng Yên

Võ Đáng

Công ty sản xuất bánh kẹo Võ Đáng

Đà Năng

Thị

Công ty TNHH Đồng Tiến

Đà Nẵng

Nguyễn Phương Lan

Nguyễn Nhường

Công ty CP in và bao bì Bình Định

Bình Định

Lê Hồng Hòa

Công ty Cổ phần Trường Xuân

Đà Nẵng

100 Đặng Hòa

Công ty TNHH Hoàng Giang

Đà Nẵng

Xuân

Xí nghiệp Cơ khí 30/4

Huế

101 Hoàng Phương

102 Trần Lê Vũ Huyền Công ty TNHH Giang Hải

Phú Yên

103 Trần Văn Hậu

Đà Nẵng

Công ty TNHH sản xuất thương mại thực phẩm Bảo Khôi Phát

104 Phan Thế Phú

Đà Nẵng

Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hưng Phú Phong

105 Nguyễn Hữu Quyết Công ty TNHH sản xuất và thương mại Gia

Đà Nẵng

Khang Phát

Ngọc

Đà Nẵng

106 Nguyễn Cường

Công ty TNHH MTV sản xuất Thương mại Khánh Nguyên Bảo

Trường

Đà Nẵng

107 Nguyễn Nhuận

Công ty TNHH sản xuất nhôm kính Thiên Phú

108 Nguyễn

Thành Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hala Đà Nẵng

281

Luân

Food

109 Phan Kiến Quốc

Công ty TNHH sản xuất Trung Phát

Đà Nẵng

110 Nguyễn Thị Thanh Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Minh

Khánh Hòa

Ngân

111 Tô Đông Thoạn

Đà Nẵng

Công ty TNHH MTV sản xuất Phước Đông Hải

112 Robert Tan Li

Đà Nẵng

Công ty TNHH Công nghiệp thực phẩm Liwayway Đà Nẵng

113 Nguyễn Văn Nam

Quảng Trị

Công ty cổ phần kinh doanh và chế biến Lâm Sản Toàn Thắng

282

283

PHỤ LỤC 21: DANH SÁCH CEO, TỔNG GIÁM ĐỐC VÀ GIÁM ĐỐC

TRONG MẪU NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

STT Tên người trả lời

Tên công ty

Địa chỉ công ty

Trang Tấn Phước Công ty TNHH sản xuất -thương mại

TP.HCM

Phước Tâm

Lữ Tố Bình

Công ty Cổ phần dệt may Đại Phá

Bình Dương

Công ty TNHH Kiến Hòa

TP.HCM

Nguyễn Thị Ái Thanh

Thuận Thị Trụ

Công ty TNHH dệt may Thổ Cẩm

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất Kiến Hòa

TP.HCM

Nguyễn Thị Ái Thanh

Bùi Ngọc Hải

Công ty TNHH Dệt may Hoàng Hải

TP.HCM

Huỳnh Thị Kiều

Công ty Cổ phần sản xuất Thuận Thiên

TP.HCM

Kha Đức

Công ty TNHH sản xuất Minh Đạt

TP.HCM

Nguyễn Huy Tuệ Công ty TNHH Dệt may Phong Lan

TP.HCM

Ngô Mộc Hà

Công ty TNHH Dệt may Vinh Quang

TP.HCM

Công ty TNHH Ánh Minh

TP.HCM

Nguyễn Thị Châu Trinh

Tăng Kiết Oanh

Công ty TNHH Dệt may Tín Uy

TP.HCM

Công ty CP Sợi Thế Kỷ

TP.HCM

Nguyễn Thị Ngọc Bình

Tuấn

Công ty CP dệt may Tân Tuấn Kiệt

TP.HCM

Nguyễn Phương

Trần Ngọc Qúy

Công ty TNHH Sản xuất Việt Thành

TP.HCM

Trần Huệ Linh

Công ty TNHH Trà My Anh

Hà Nội

Trần Đoàn Viên

Công ty TNHH Dệt may Khải Minh

TP,HCM

Triệu Vũ Khiêm

TP,HCM

Công ty TNHH sản xuất Thương mại Đại Lộc

Hoàng Văn Dũng Công ty TNHH sản xuất San Hoàng

Bình Dương

Fok Wai Ming

Long An

Công ty TNHH May mặc Iz Direct Việt Nam

Nguyễn Thị Thủy Công ty TNHH sản xuất may mặc Hồng

Long An

Phát

Xuân

Long An

Nguyễn Khang

Công ty TNHH May mặc Fashion Tân Tiến

Công ty TNHH MTV May mặc Tùng Bách Long An

Nguyễn Trần Bích Thủy

Long An

Trương Thị Thu Thúy

Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu May mặc Thúy Minh

Thanh

Công ty TNHH May mặc Hiếu Hòa

Long An

Nguyễn Bảo

Nguyễn Văn Vũ

Công ty TNHH May mặc Trương Vũ

Long An

Công ty TNHH May mặc Li Tai

Long An

Bùi Thị Thúy Quỳnh

Lê Thị Mộng Thi Công ty TNHH May mặc Kim Lâm

Long An

Trần Minh Tiến

Công ty TNHH May mặc Minh Tiến

Long An

Huỳnh Văn Nên

Bình Dương

Công ty TNHH May mặc Huỳnh Ngọc Châu

Thị Kim

Bình Dương

Lê Nguyệt

Công ty TNHH MTV may mặc Phương Nguyệt

Công ty TNHH May mặc Minh An Gia

Bình Dương

Nguyễn Hồ Thanh Thảo

Minh

Công ty TNHH May mặc Phong Phú

Bình Dương

Phạm Hương

Tấn

Bình Dương

Nguyễn Thắng

Công ty TNHH MTV may mặc Thành Thắng

Thị

Bình Dương

Nguyễn Huyền Trân

Công ty TNHH MTV may mặc XNK Gia Minh

Phan Duy Huân

Công ty TNHH MTV Dệt May Duy Nam

Bình Dương

Văn

Bình Dương

Dương Phương

Công ty TNHH Xuất nhập khẩu dệt may TFC

Phạm Đức Tú

Công ty TNHH sản xuất -thương mại-dịch Bình Dương

284

vụ Dệt may Phúc Gia Khang

Bình Dương

Lương Thị Thu Hà

Công ty TNHH Công nghệ dệt may New Top

Bình Dương

Đặng Thị Kim Kiều

Công ty TNHH Dệt may Công nghệ Ding Liang Việt Nam

Bình Dương

Hoàng Thị Thúy An

Công ty TNHH Dệt May Hua Xun Việt Nam

Hà Nội

Nguyễn Thị Hồng Thơm

Công ty TNHH TM XNK Dệt may Kim Ngân

Định Thị Hồng

Công ty TNHH Dệt May Hồng Minh

Hà Nội

Công ty TNHH Dệt may Dowon Việt Nam Hà nội

Đồng Thị Minh Châm

Hoàng Thị Hằng

Công ty TNHH Dệt May Thiện An

Hà Nội

Trần Văn Thịnh

Hà Nội

Công ty TNHH Thương Mai và Dệt may Huy Hoàng

Hà Nội

Nguyễn Thị Minh Trang

Công ty cổ phần đầu tư thương mại dệt may Thành Đô

Hồng

Công ty TNHH Dệt May GAIA

Hà Nội

Nguyễn Loan

Hữu

Long An

Nguyễn Cường

Công ty TNHH sản xuất Thương Mại Thiên Ân

Công ty TNHH sản xuất Việt T&P

Bình Dương

Trần Thị Bích Nga

Ngô Thành Thư

Công ty Cổ phần 3/2

TP.HCM

Quốc

Công ty TNHH sản xuất Kim Tường

TP.HCM

Huỳnh Hạnh

Vòng Ánh Nga

Cơ sở dép xốp BiBy

TP.HCM

Tăng Mỹ Phụng

Công ty TNHH Trường Phát

TP.HCM

Công ty TNHH Phúc Huỳnh

TP.HCM

Trần Thị Quỳnh Anh

Trần Quang Vinh Công ty TNHH giày Thái Dương

TP.HCM

Nguyễn

Văn Công ty TNHH Thuận Buồm

Bình Dương

285

Chiến

Định Ngọc Tuấn

Công ty TNHH Tín Thành

Đồng Nai

Trần Dục Dân

Công ty Cổ phần giày dép cao su Dân Tín Đồng Nai

Nguyễn Văn Vinh Công ty Cổ phần Sao Việt

Bình Dương

Khắc

Công ty Cổ phần giày Phú Lâm

TP.HCM

Nguyễn Thành

Đoàn Công Thành Công ty TNHH S.S.

TP,HCM

Đặng Trang

Khánh Hòa

Công ty Cổ phẩn sản xuất phụ liệu may Nha Trang

Phạm Văn Bảy

Xí nghiệp Nam Bình

Bình Định

Trung

Xí nghiệp chế biến lâm nghiệp xuất khấu

Bình Định

Hoàng Trực

Nguyễn Minh Lý Công ty TNHH chế biến gỗ xuất khẩu Thái

Bình Dương

Bình

Nguyễn Liêm

Công ty TNHH Lâm Việt

Bình Dương

Phan Văn Huyên

Công ty TNHH Phan Huy Hoàng

Bình Dương

Lê Tiến Dũng

Công ty TNHH sản xuất Sơn Tây Phi

Bình Dương

Thái Vy Ngân

Công ty TNHH Tân Đức Huy

Bình Định

Hoàng

Phú Yên

Nguyễn Nhân

Công ty TNHH sản xuất Thương Mại Phú Hà

Nguyễn Văn Xuân Công ty TNHH MTV Chế biến gỗ Xuân

Bình Dương

Hồng

Nguyễn Đức

Công ty cổ phần chế biến gỗ Tín Đức

Bình Dương

Nguyễn Văn Tỏ

Bình Dương

Công ty TNHH Thương mại xuất nhập khẩu chế biến gỗ Lâm Duy

Lê Minh Phúc

Công ty TNHH Chế biến gỗ Minh Phúc

Bình Dương

Lưu Thị Kim Cúc Công ty TNHH Chế biến gỗ Hưng Thịnh

Bình Dương

Phạm Văn Tài

Bình Dương

Công ty TNHH sản xuất thương mại và chế biến gỗ Lộc Phát

Đình

Công ty TNHH MTV Chế biến gỗ Tân Phú Bình Phước

Nguyễn Tuyên

286

Trần Văn Quyền

Công ty TNHH Chế biến gỗ Gia Bảo

Bình Phước

Phạm Đức Cần

Công ty TNHH Chế biến gỗ Phúc Thành

Bình Phước

Nguyễn Bách Việt Công ty TNHH sản xuất thương mại xuất

TP.HCM

nhập khẩu gỗ và đồ gỗ Vân An

Đoàn Hải Sơn

Công ty TNHH Chế biến gỗ Đại Hưng

Khánh Hòa

Võ Đình Thiên

Công ty TNHH Chế biến gỗ Ninh Tây

Khánh Hòa

Vũ Đình Phước

Khánh Hòa

Công ty TNHH Đồ gỗ mỹ nghệ Toàn Phước

Văn

Công ty cổ phần chế biến gỗ Hải Lăng

Quảng Trị

Nguyễn Dũng

Quảng Trị

Nguyễn Văn Nam Công ty cổ phần kinh doanh và chế biến Lâm Sản Toàn Thắng

Đức

Công ty Cổ phần Gỗ Hải Quảng

Quảng Trị

Nguyễn Hùng

Nguyễn Văn Bốn Công ty TNHH chế biến đồ gỗ Hoàng Bốn Thanh Hóa

Hữu

Công ty TNHH chế biến gỗ Chung Quân

Thanh Hóa

Nguyễn Chung

Trương Sỹ Bình

Công ty TNHH chế biến gỗ Bình Sâm

Thanh Hóa

Nguyễn Tiến Đạt Công ty TNHH Kinh doanh và chế biến gỗ

Hà Nội

Việt Nam

Phạm Văn Hoan

Hà Nội

Công ty TNHH Chế biến tre gỗ Chương Mỹ

Đỗ Hải Nguyên

Công ty TNHH Chế biến gỗ Hải Yến

Hà Nội

Phùng Ưng Linh

Long An

Công ty TNHH thương Mại - sản xuất nhưa Thuận Phong

Nguyễn Thế Hùng Công ty TNHH Cao sư – Nhựa Vạn Phát

Long An

Trần Thị Thùy

Công ty TNHH Nhựa Kỳ Phong Việt Nam Long An

Ngô Nhật Văn

ty TNHH nhựa và khuôn

Long An

Công OMNICELL

Lý Quốc Oai

Long An

Công ty TNHH Công nghiệp nhưa Cao cấp Việt

Nguyễn

Ngọc Công ty TNHH Thương Mại và XNK Long An

287

Xuân

Nhựa VN

100 Tất Chí Dũng

Công ty TNHH bao bì nhựa PPE

Long An

101 Lê Thị Kim Ngân Công ty TNHH Một thành viên nhựa Tài

Long an

Phú

102 Lã Sơn Hà

Công ty Cổ phần nhựa Ngọc Nghĩa

TP.HCM

103 Huỳnh

Quốc

Công ty TNHH sản xuất nhựa Kim Tường TP.HCM

Hạnh

104 Trần Ngọc Huyền Công ty TNHH Nhựa D & T

Bình Dương

105 Phan Ngọc Mỹ

Công ty TNHH Nhựa Hợp Việt Nam

Bình Dương

106 Lâm Quy Chương Công Ty Cổ phần Cáp – Nhựa Vĩnh Khánh Bình Dương

107 Hồ Hữu Đức

Công ty Cổ phần nhựa GBP

Bình Dương

108 Trần Qúy

Công ty Cổ phần nhựa Thái Dương

Bình Dương

109 Đặng Quốc Dũng Công ty Cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền phong Phía Nam

110 Hà Chí Tâm

Công ty TNHH Hạt nhựa Phong Hòa

Bình Dương

111 Phan Ngọc Mỹ

Công ty TNHH Nhựa Hợp Việt Nam

Bình Dương

112 Phạm Lê Tuấn

Công ty TNHH nhựa Tuấn Anh

TP.HCM

113 Nguyễn Đức Lâm Công ty TNHH Nhựa Vĩnh Phát

TP.HCM

114 Nguyễn Xuân Đạt Công ty Cổ phần nhựa Đại Tín Thành

TP.HCM

115 Lưu Đức Minh

TP.HCM

Công ty TNHH Bao bì nhựa Đại Quang Minh

116 Nguyễn Tuấn Anh Công ty TNHH sản xuất nhựa Mỹ Anh

Hải Phòng

Hải phòng

117 Trần Thị Hải Yến Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu nhựa và may móc Quốc tế

118 Phùng Tự Phát

Hà Nội

Công ty TNHH Thương mại và sản xuất nhựa Hoàng Minh

119 Xu DingYu

Công ty TNHH Bao bì giấy Run Bao

Long An

120 Đỗ Thị Nghiêu

Long An

Công ty Cổ phần Màng bao bì Tân Vinh Nam Phát

121 Nguyễn Thị Kim Công ty TNHH Bao bì Tân Đại Tự Nhiên

Long An

288

Ngân

122 Võ Lê Tuấn Linh Công ty TNHH Bao bì Long An

Long An

123 Trang Minh Quân Công ty TNHH Thương mại sản xuất bao

Long An

bì Lục Lực

124 Lê Văn Lâm

Long An

Công ty TNHH sản xuất bao bì nhưa Nhật Minh

125 Trần Thị Liên

Long An

Công ty TNHH MTV bao bì Cao Hùng Việt Nam

126 Nguyễn Thị Út

Công ty TNHH In ấn bao bì Tiêu Tân

Bình Dương

127 Cao Vĩnh Phúc

Công ty TNHH Bao bì T & G

Bình Dương

128 Tà Đức Ngọc

Hà Nội

Công ty TNHH in và sản xuất bao bì Bảo Ngọc

129 Phạm Chí Công

Công ty TNHH in và bao bì King Box

Hà Nội

130 Lữ Minh Thanh

TPHCM

Công ty TNHH sản xuất thương mại bao bì Bảo Anh

131 Hoàng Trọng Kim Công ty Cổ phần Cơ khí Tân Bình

TP.HCM

132 Nguyễn

Ngọc

Công ty cổ phần cơ khí Lâm Thông

Bình Dương

Lâm

133 Trần Văn Ngôn

Công ty cơ phần cơ khí xây dựng Đức Tín Bình Dương

134 Trần Văn Phương Công ty Cổ phần xây dụng và cơ khí Phú

Bình Dương

Thạnh Phát

135 Phạm Văn Hòa

Bình Dương

Công ty Cô phần sản xuất và thương mại cơ khí chính xác PMS

136 Lê Văn Bằng

Bình Dương

Công ty cổ phần sản xuất thương mại cơ khí An Nam Phát

137 Trương Thị Mỹ

Bình Dương

Nga

Công ty cổ phần sản xuất và xây dựng cơ khí Thảo Nguyên Vina

138 Trần Ngọc Sơn

Công ty cổ phần cơ khí ANTACO

Bình Dương

139 Trịnh Văn Huyên Công ty cổ phần cơ khí công nghệ cao Đại

Long An

Dũng

140 Bùi Đình Hiếu

Long An

Công ty cổ phần cơ khí chính xác Hautech Việt Nam

289

141 Lương Thị Mộng

Long An

Công ty TNHH sản xuất thiết bị cơ khí Gia Hoàng

Thu

142 Lê Đài

Long An

Công ty TNHH sản xuất và xây dựng cơ khí Quốc Đại

143 Trần Đức Cương

Công ty TNHH sản xuất cơ khí Toàn Cầu

Long An

144 Trần Huy Hoàng

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất Thương mại cơ khí Đại La

145 Lý Thị Lai

Công ty cổ phần sản xuất cơ khí Liên Cơ

TP.HCM

146 Trương Thị Thùy

TP.HCM

Dương

Công ty Cổ phần sản xuất Cơ khí Tân Thanh

147 Lê Duy Anh Dũng Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng Hoàng

TP.HCM

Dũng

148 Hồ Xuân Địa

Công ty Cổ phần Cơ Khí Đại Xuân

TP.HCM

149 Mai Hữu Duy

TP.HCM

Công ty Cổ phần sản xuất Cơ khí Duy Thanh

150 Trần Chí

TP.HCM

Công ty TNHH Chế tạo máy móc Thành Phát

151 Lê Thanh Vũ

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất chế tạo máy Phú Khang

152 Hà Văn Nhàn

Công ty TNHH Chế tạo máy Hà Phát

TP.HCM

153 Trần Minh Nhựt

TP.HCM

Công ty TNHH Cơ khí chế tạo máy Minh Nhựt

154 Vũ Trí Luận

Hà Nội

Công ty Cổ phần chế tạo máy móc Vật tư Xây dựng công trình Hồng Liên Việt Nam

155 Đặng Thanh Sỹ

Hà Nội

Công ty cổ phần chế tạo máy alpha tech Việt Nam

156 Nguyễn Văn Tùng Công ty TNHH Chế tạo máy ADESIGN

Hà Nội

Việt Nam

157 Hoàng Quốc Việt Công ty cổ phần công nghệ chế tạo máy

Hà Nội

An Đại Phát

158 Lê Đức

Công ty TNHH MTV Cơ khí Bảo Uyên

Đà Nẵng

159 Dương Thị Bích

Công ty TNHH Dược phẩm ORGANIC

Hà Nội

Hạnh

290

160 Lê Anh Thoa

Hà Nội

Công ty cổ phần dược phẩm An Dược Linh

161 Vũ Ngọc Tuệ

Công ty TNHH dược phẩm Dược Tâm

Hà Nội

162 Đặng Thanh Bình Công ty TNHH Dược phẩm Tiên Dược

Hà Nội

163 Phạm Văn Hiển

Hà Nội

Công ty TNHH Dược phẩm Dược liệu Hà Nội

164 Huỳnh

Trung

TP.HCM

Hiếu

Công ty TNHH Thương mại và sản xuất Thuốc thú y Thủy Sản Đại Tây Dương

165 Trần Minh Hải

Công ty TNHH Gốm Đông Á

Bình Dương

166 Võ Đình Bảo

Công ty CP SX Hóa phẩm Thiên An

Long An

167 Nguyễn Thị Trang Công ty TNHH Mỹ phẩm Mỹ Duy

Hà Nội

168 Nguyễn

Thủy

Hà Nội

Tiên

Công ty TNHH sản xuất và phân phối mỹ phẩm Tiên Tiên

169 Phan Thị Huyền

Hà Nội

Công ty TNHH sản xuất mỹ phẩm Phan Huyền

170 Tạ Huy Thương

Hà Nội

Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Tân Hưng

171 Phan Văn Việt

Hà Nội

Công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Bánh kẹo Việt Pháp

Hữu

Hà Nội

172 Nguyễn Nguyên

Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Hoa Hồng

173 Ngô Mạnh Hà

Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

TP.HCM

174 Nguyễn Thị Đa

Công ty TNHH sản xuất Đại Viên Hãn

TP.HCM

175 Bùi Thị Mai Dung Công ty TNHH sản xuất Kim Luân

TP.HCM

176 Trần Quốc Khánh Công ty TNHH sản xuất Phương Tường

Vĩnh Long

177 Trần Mạnh Cương Công ty cổ phần giấy và bột giấy tái chế

Hà Nội

RCPP

178 Nguyễn

Văn

Hà Nội

Công ty TNHH Thương mại và sản xuất giấy Hưng Thịnh

Hưng

179 Nguyễn Thị Hà

Hà Nội

Công ty TNHH giấy và sản xuất bao bì Hà Nội

Trang

180 Lê Hoàng Sâm

Công ty TNHH sản xuất nhựa Tiến Đạt

Long An

291

181 Lê Thúc Đức

Công ty TNHH sản xuất Huỳnh Lê

TP.HCM

182 Nguyễn

Thế

Công ty TNHH Yên Chính

TP.HCM

Quyết

183 Phan Duy Hiếu

Công ty TNHH sản xuất A.T.L

TP.HCM

184 Đỗ Thành Tích

Công ty TNHH sản xuất Tân Tín Thành

TP.HCM

185 Hoàng Luật

Công ty TNHH sản xuất An Tiên

TP.HCM

186 Nguyễn Thị Cúc

Công ty TNHH Mạc Linh Tân

Đồng Nai

187 Lâm Minh Huệ

Công ty TNHH sản xuất Hoành Tráng

TP.HCM

188 Nguyễn Thị Cẩm

Công ty TNHH sản xuất Tân Hào Cơ

Bình Dương

Sương

189 Lê Thanh Hiệp

Công ty TNHH sản xuất Tân Phúc Thịnh

Bình Dương

190 Hoàng Thị Tuyết

Hà Nội

Mai

Công ty TNHH sản xuất gang thép Bảo Khánh

191 Huỳnh Văn Ân

Công ty TNHH sản xuất Dương Linh

TP.HCM

192 Trần Hữu Đức

Công ty TNHH sản xuất Tín Đức

TP.HCM

193 Lê Thị Hoa

Xí nghiệp kinh doanh sắt thép Hòa Hiệp

Đà Nẵng

TP.HCM

194 Dương Minh Tâm Công ty TNHH sản xuất đồ mỹ nghệ xuất khẩu Tài Đạt

195 Trần Văn Hiến

Công ty TNHH Đại Hiếu

Đồng Nai

196 Chung Kim

Công ty TNHH Kim Long

Bình Dương

197 Nguyễn Trí Công Công ty TNHH Công Trí

Đồng Nai

Long An

198 Tào Tú Anh

Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại cung cấp thực phẩm suất ăn công nghiệp Tú Anh Food

199 Nguyễn Hồng Ân Công ty TNHH suất ăn công nghiệp Hồng

Long An

Ân

200 Nguyễn Thị Kim

Long An

Kiều

Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ dầu ăn An Lạc

Thị

Quảng Ninh

201 Nguyễn Hương

Công ty TNHH Chế biến thực phẩm và cung cấp suất ăn Tâm An

202 Lê Mạnh Hà

Xí nghiệp thức ăn chăn nuôi An Khánh

Hà Nội

292

203 Montri

Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam Đồng Nai

Suwanposri

204 Nguyễn Phượng

Hà Nội

Bảo

Công ty Cổ phần sản xuất thức ăn chăn nuôi Mỹ Hà

205 Trần Anh Tùng

Tiền Giang

Công ty TNHH sản xuất thức ăn chăn nuôi Quang Đại

206 Trần Bá Dương

Long An

Công ty TNHH sản xuất heo giống và thức ăn chăn nuôi Việt Đan

207 Trần Kiều Tiên

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất Bột màu Tân Trần Hớn

208 Lê Văn Hưng

Công ty TNHH sản xuất bột cá Liêm Hưng TP.HCM

209 Đinh Vũ Hồng

Công ty TNHH sản xuất Bột ngũ cốc 3CE TP.HCM

Phượng

210 Bùi Tiến Giàu

TP.HCM

Công ty Cổ phần sản xuất thương mại tinh bột Á Châu

211 Ngô Thị Lan

TP.HCM

Công ty cổ phần sản xuất và phân phối tinh bột nghệ Mộc Lan

212 Nguyễn Thị Kim

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ bột mỳ Quyên Nguyễn

Quyên

213 Nguyễn

Thanh

Công ty TNHH sản xuất cà phê 86

Bình Dương

Hùng

214 Nguyễn

Văn

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất bảo hộ lao động Hợp Nhất

Thắng

215 Nguyễn Ngọc Huệ Công ty TNHH sản xuất gang tay bảo hộ

TP.HCM

lao động Thịnh Phát

216 Lê Sỹ Huỳnh

TP.HCM

Công ty TNHH sản xuất thiết bị bảo hộ lao động Đại Phú

217 Nguyễn Văn Đức Công ty TNHH sản xuất gốm Đức Minh

Bình Dương

218 Lưu Huỳnh Hiếu

Bình Dương

Công ty TNHH sản xuất cao su kỹ thuật Hòa Lập Phong

219 Bằng Lương

Long An

Công ty TNHH TM DV Chế biến nông sản Tân Xuân Lương

220 Hà Hoán Huỳnh

Công ty TNHH Tulip Home Việt Nam

Long An

293

221 Nguyễn

Thái

Công ty TNHH Sunraysia

Long An

Tuấn

222 Đăng Kim Anh

Long An

Công ty TNHH SX & TM Quốc Tế Đông Nam Á

223 Trần Quang Duyệt Công ty chế biến nông sản thực phẩm Thọ

Đà Nẵng

Quang

224 Tô Đông Thoạn

Đà Nẵng

Công ty TNHH MTV sản xuất Phước Đông Hải

225 Robert Tan Li

Đà Nẵng

Công ty TNHH công nghiệp thực phẩm Liwayway Đà Nẵng

226 Đặng Văn Mỹ

Công Ty TNHH Vạn Phúc Khánh

Đà Nẵng

227 Triệu Hùng

Công ty TNHH sản xuất Xương Long

TP.HCM

228 Ngô Thị Song

TP.HCM

Anh

Công ty TNHH sản xuất - Thương mại Sapai

229 Trần

Lương

Công ty TNHH sản xuất Hoàng Long

Huỳnh

Bà Rịa-Vũng Tàu

Kiên Giang

230 Nguyễn

Thanh

Tùng

Công ty Cổ phần sản xuất vật liệu Kiên Giang

231 Lê Thanh Việt

Công ty Cổ phần sản xuất Gileete

TP.HCM

232 Cao Hữu Bình

Bình Dương

Công ty TNHH sản xuất Đèn cao cấp Đại Việt

233 Phạm Anh Tuấn

Công ty TNHH Toàn Phát Tiến

Đồng Nai

234 Phạm Thị Thu

Xí nghiệp lương thực Safoco

TP.HCM

Hồng

294