Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

*****

LÊ MINH ĐỨC

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI, HÀNH VI CÔNG DÂN CỦA

KHÁCH HÀNG, ĐỘNG LỰC BÊN TRONG CỦA NHÂN

VIÊN, VÀ SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN: TRƢỜNG HỢP

NGÀNH DỊCH VỤ DU LỊCH

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

*****

LÊ MINH ĐỨC

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI, HÀNH VI CÔNG DÂN CỦA

KHÁCH HÀNG, ĐỘNG LỰC BÊN TRONG CỦA NHÂN

VIÊN, VÀ SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN: TRƢỜNG HỢP

NGÀNH DỊCH VỤ DU LỊCH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. TS. Nguyễn Hữu Lam

2. PGS. TS. Bùi Thị Thanh

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2023

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận án Tiến sĩ: ―Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách

hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên: trƣờng hợp

ngành dịch vụ du lịch‖ là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Tất cả các nội dung tham

khảo và kế thừa đƣợc trích dẫn nguồn đầy đủ và đƣợc liệt kê rõ ràng trong danh mục

các tài liệu tham khảo.

Nghiên cứu sinh

Lê Minh Đức

ii

LỜI CẢM ƠN

Quá trình học tập nghiên cứu mang đến cho tôi những thử thách và là một hành trình thú vị để

tƣơng tác, trải nghiệm với các kết quả tích cực. Nó góp phần giúp tôi nâng cao kiến thức, mở

rộng tầm nhìn và nhiều lợi ích khác. Tôi đã nhận đƣợc nhiều sự yêu thƣơng và chia sẻ.

Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến ngƣời hƣớng dẫn khoa học, TS. Nguyễn Hữu Lam,

ngƣời đã động viên và khích lệ tôi trong những năm qua. Thầy cũng là ngƣời hỗ trợ hiệu đính

bài viết. Tôi cũng xin cảm ơn rất nhiều tới PGS. TS. Bùi Thị Thanh, cô đã đƣa ra các góp ý

xây dựng nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của luận án.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của viện Đào tạo Sau Đại học - Trƣờng Đại học

Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, đặc biệt là thầy Viện Trƣởng – PGS. TS. Hồ Viết Tiến, đã tạo điều

kiện tốt để tôi hoàn thành luận án này. Tôi rất biết ơn tất cả những ngƣời đã sẵn sàng tham gia

vào nghiên cứu, nhờ họ mà tôi đã có thể thu thập dữ liệu và hoàn thành nghiên cứu. Tôi cũng

xin gởi lời cảm ơn đến quý Thầy, Cô trong hội đồng bảo vệ đề cƣơng, các chuyên đề, luận án

cấp cơ sở và các phản biện độc lập đã có những phản biện và góp ý để giúp tôi có những điều

chỉnh, bổ sung nhằm làm phong phú thêm nội dung và nâng cao chất lƣợng của luận án.

Xa hơn, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo ở các bậc học, những ngƣời đã dạy dỗ

tôi, đặc biệt là Thầy Lê Nƣ, Thầy Huỳnh Tấn Linh – Trƣờng Trung học Cơ sở Phổ Ninh, ….

Tôi muốn cảm ơn ông tôi vì tình thƣơng mà ông đã dành cho tôi. Tôi muốn cảm ơn ba tôi: Lê

Vĩnh và má tôi: Đỗ Thị Minh Ngọc, những ngƣời đã khích lệ tôi trong quá trình nghiên cứu.

Tôi muốn thực sự cảm ơn vợ tôi, các con của tôi đã ủng hộ và hiểu việc học của tôi khi đã kiên

nhẫn và bỏ qua một số dịp giải trí với tôi. Tôi đã giảm các kỳ nghỉ bên gia đ nh để dành thời

gian cho việc đọc, nghiên cứu và viết trong những năm qua.

Cuối cùng, tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả những ngƣời khác đã ủng hộ và giúp đỡ

tôi trong suốt chặng đƣờng này bằng cách này hay cách khác.

Lê Minh Đức

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................. ii

MỤC LỤC ................................................................................................................................. iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................................... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................................... x

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................................... xi

ĐỊNH NGHĨA CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH TRONG LUẬN ÁN ............................................ xii

TÓM TẮT ................................................................................................................................ xiii

CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU ......................................................................................................... 1

1.1. Bối cảnh nghiên cứu ..................................................................................................... 1

1.1.1. Các đóng góp của ngành du lịch Việt Nam .......................................................... 1

1.1.2. Lý do nghiên cứu sự sáng tạo của ngƣời lao động trong ngành du lịch Việt Nam 3

1.2. Bối cảnh lý thuyết ........................................................................................................ 4

1.2.1. Vai trò của nhân viên dịch vụ tiền tuyến .............................................................. 4

1.2.2. Vai trò của sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến trong ngành du lịch ................. 5

Sự cần thiết phải nghiên cứu các mối quan hệ của các khái niệm về lãnh đạo 1.2.3. chuyển đổi, hành vi của công dân, động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên ........ 6

Tình hình các nghiên cứu quốc tế về chủ đề này ................................................................ 7

Tình hình nghiên cứu về chủ đề này trong ngành du lịch và khách sạn của Việt Nam .... 13

1.3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 15

1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát ........................................................................... 15

1.3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ................................................................................. 15

1.4. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................... 16

1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 16

1.6. Tổng quan về phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 18

1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu .......................................................... 21

iv

1.7.1. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu ....................................................................... 21

1.7.2. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 23

1.8. Hạn chế....................................................................................................................... 25

1.9. Cấu trúc của luận án ................................................................................................... 26

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT ................................. 28

2.1. Lý thuyết nền.................................................................................................................. 28

2.1.1. Lý thuyết về sự sáng tạo ..................................................................................... 30

2.1.2. Lý thuyết tự quyết ............................................................................................... 32

2.1.3. Lý thuyết trọng dịch vụ ....................................................................................... 34

Lý thuyết cùng tạo ra giá trị .............................................................................................. 35

2.1.4. Lý thuyết về trao đổi xã hội ................................................................................ 38

Trao đổi xã hội giữa lãnh đạo chuyển đổi và nhân viên .................................................... 40

Trao đổi xã hội giữa khách hàng và nhân viên .................................................................. 42

Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự trao đổi xã hội .................................................................... 43

2.1.5. Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc ......................................................................... 44

Sự lây lan cảm xúc giữa lãnh đạo và nhân viên ................................................................ 46

Sự lây lan cảm xúc giữa lãnh đạo chuyển đổi và ngƣời đi theo ........................................ 47

Sự lây lan cảm xúc từ nhân viên sang khách hàng ............................................................ 48

Sự lây lan cảm xúc từ khách hàng sang nhân viên ............................................................ 50

Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự lây lan cảm xúc .................................................................. 50

2.1.6. Lý thuyết sự kiện tình cảm ................................................................................. 52

2.1.7. Lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực ....................................... 53

2.2. Các khái niệm nghiên cứu .............................................................................................. 55

2.2.1. Lãnh đạo chuyển đổi ............................................................................................... 55

2.2.2. Hành vi công dân của khách hàng ........................................................................... 58

2.2.3. Động lực bên trong của nhân viên ........................................................................... 63

2.2.4. Sự sáng tạo của nhân viên ....................................................................................... 66

2.3. Phát triển giả thuyết ....................................................................................................... 68

2.3.1. Sự lãnh đạo chuyển đổi và động lực bên trong của nhân viên ................................ 68

2.3.2. Hành vi công dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên ................ 70

v

2.3.3. Động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên ............................ 72

2.3.4. Lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên ................................................ 73

2.3.5. Hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên ............................ 76

2.3.6. Vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên ....................................................................................... 78

2.3.7. Vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên ................................................................... 81

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 87

3.1 Quy trình nghiên cứu ...................................................................................................... 87

3.2. Quy mô đo lƣờng (measurement scale) ......................................................................... 99

3.2.1. Lãnh đạo chuyển đổi ............................................................................................. 100

3.2.2. Hành vi công dân của khách hàng ......................................................................... 101

3.2.3. Động lực bên trong của nhân viên ......................................................................... 104

3.2.4. Sự sáng tạo của nhân viên ..................................................................................... 104

3.3. Quy trình phân tích dữ liệu .......................................................................................... 105

3.4. Tiêu chí phân tích dữ liệu (data analysis criterion) ...................................................... 107

3.5. Độ chệch phƣơng pháp chung và độ chệch nguồn giống nhau .................................... 110

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH .................................................................................. 112

4.1. Kết quả nghiên cứu định lƣợng .................................................................................... 112

4.1.1. Kết quả thống kê mô tả mẫu (sample profiles result) ............................................ 112

Kích cở mẫu..................................................................................................................... 112

Đặc điểm mẫu .................................................................................................................. 113

4.1.2. Đánh giá đo lƣờng ................................................................................................. 113

Đánh giá độ tin cậy sơ bộ của các thang đo (the scales) ................................................. 113

Kiểm định 1 yếu tố của Harman ...................................................................................... 114

Đánh giá tính hợp lệ sơ bộ của các thang đo (the scales) ................................................ 114

Kiểm định phân phối chuẩn các thang đo và lựa chọn phƣơng pháp phân tích SEM ..... 114

Đánh giá tính đơn hƣớng của các thang đo ..................................................................... 115

4.1.3. Đánh giá mô h nh .................................................................................................. 115

Mô h nh đo lƣờng ............................................................................................................ 116

vi

Mô hình cấu trúc .............................................................................................................. 118

4.2. Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................................... 120

4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 132

4.3.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu định lƣợng ............................................................. 132

4.3.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu định tính ................................................................ 135

4.3.3. Khả năng vận dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ du lịch ................................................................................................................................... 135

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CỦA NGHIÊN CỨU .............................................. 139

5.1. Những kết luận về việc thực hiện các mục tiêu nghiên cứu ........................................ 139

5.2. Đóng góp lý thuyết ....................................................................................................... 140

5.2.1. Về việc sử dụng các lý thuyết để làm nền tảng lý luận cho nghiên cứu ................ 141

5.2.2. Điểm mới của nghiên cứu ..................................................................................... 144

5.3. Hàm ý quản trị .............................................................................................................. 145

5.3.1. Hàm ý quản trị liên quan đến lý thuyết nền........................................................... 145

5.3.2. Hàm ý quản trị liên quan đến các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ............... 145

5.4. Gợi ý chính sách ........................................................................................................... 152

5.5. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................... 156

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN

ĐẾN LUẬN ÁN ..................................................................................................................... 159

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 160

PHỤ LỤC ............................................................................................................................... PL1

vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

Affective Events Theory Lý thuyết sự kiện tình cảm AET

Average Variance Extracted AVE Phƣơng sai trung b nh đƣợc trích xuất

Advocacy Vận động AD

Artificial Intelligence Trí tuệ nhân tạo AI

Augmented Reality Thực tế tăng cƣờng AR

The British Standards Institution Viện tiêu chuẩn Anh Quốc BSI

CB-SEM Covariance-Based SEM - CB-SEM Phƣơng pháp SEM dựa trên hiệp phƣơng sai

Customer Citizenship Behavior CCB Hành vi công dân của khách hàng

Managing Director Giám đốc điều hành CEO

Cognitive Evaluation Theory Lý thuyết đánh giá nhận thức CET

Confirmatory Factor Analyses Phân tích yếu tố khẳng định CFA

Comparative Fit Index Chỉ số phù hợp so sánh CFI CFI

COVID-19 Coronavirus Disease Dịch bệnh hô hấp do virus corona chủng mới gây ra

Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp CR

Customer Value Co-Creation CVC Cùng tạo ra giá trị của khách hàng

Employee Creativity Sự sáng tạo của nhân viên EC

Confirmatory Factor Analyses Phân tích yếu tố khám phá EFA

Food and Beverage F&B Bộ phận thực phẩm & Đồ uống

Feedback Phản hồi FB

Frontline Service Employee Nhân viên dịch vụ tiền tuyến FSE

viii

Gross domestic product Tổng sản phẩm trong nƣớc GDP

Goodness-of-Fit Index Chỉ số độ phù hợp GFI GFI

General manager GM Quản lý cấp cao trong doanh nghiệp

Helping Giúp đỡ HE

HSE Health – Safety, Security, Social – Environment Sức khỏe - An toàn, An ninh, Xã hội – Môi trƣờng

HTMT heterotrait-monotrait Giá trị heterotrait-monotrait

I 4.0/CMCN 4.0 Industrial revolution 4.0 Cách mạng công nghiệp 4.0

Interpersonal Emotion Transfer IET Chuyển giao cảm xúc giữa các cá nhân

Intrinsic Motivation Động lực bên trong IM

Job Safety Analysis Phân tích an toàn công việc JSA

Information Technology Công nghệ thông tin IT

Kaiser-Meyer-Olkin test Kiểm định KMO KMO

Leader–Member Exchange LMX Trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên

Meeting, incentive, conference, and events MICE Du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, khen thƣởng

OCB Organizational Citizenship Behavior Hành vi công dân tổ chức

PLS-SEM Partial Least Squares SEM - PLS- SEM Phƣơng pháp b nh phƣơng nhỏ nhất từng phần

Public Relations Quan hệ công chúng PR

QHSE Quality, Health, Safety and Environment Chất lƣợng - Sức khỏe - An toàn và Môi trƣờng

Quick Response code Công nghệ quét mã thẻ QR

Robust Maximum Likelihood RML Phƣơng pháp khả năng xảy ra tối đa mạnh mẽ

ix

Square Error of RMSEA Root Mean Approximation Sai số trung bình gốc của phép gần đúng

SD Logic Service – Dominant Logic Logic trọng dịch vụ

Self-Determination Theory Lý thuyết tự quyết SDT

Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Social Exchange Theory Lý thuyết trao đổi xã hội SET

Transformational Leadership Lãnh đạo chuyển đổi TFL

Tucker-Lewis Index Chỉ số Tucker- Lewis TLI TLI

Team–Member Exchange Trao đổi giữa đội - thành viên TMX

Tolerance Khoan dung TO

Television Commercial Quảng cáo trên truyền hình TVC

UNESCO United Nations Educational Scientific and Cultural Organization Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa Liên Hợp Quốc

UNWTO World Tourism Organization. Tổ chức Du lịch Thế giới.

Virtual Reality Thực tế ảo VR

The World Economic Forum Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF

Word-of-mouth Tiếp thị truyền miệng WOM

World Travel Awards Giải thƣởng du lịch thế giới WTA

WTTC World Travel and Tourism Council Hội đồng du lịch lữ hành thế giới

Inbound tour Dịch vụ du lịch dành cho khách quốc tế đến Việt Nam

Outbound tour Dịch vụ du lịch dành cho khách Việt Nam đi du lịch quốc tế

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng Bảng 2.1. Định nghĩa hành vi công dân của khách hàng Trang 59

Bảng 2.2. Định nghĩa động lực bên trong 64

Bảng 3.1. Thang đo của khái niệm lãnh đạo chuyển đổi 101

Bảng 3.2. Thang đo của khái niệm hành vi công dân của khách hàng 102

Bảng 3.3. Thang đo của khái niệm động lực bên trong của nhân viên 104

Bảng 3.4. Thang đo của khái niệm sự sáng tạo của nhân viên 105

Bảng 4.1. Phân bố các đặc điểm nhân khẩu học của ngƣời trả lời (N = 279) 113

Bảng 4.2. Tóm tắt CFA của các cấu trúc 115

Bảng 4.3. Mối tƣơng quan và giá trị phân biệt của mô h nh đo lƣờng 117

Bảng 4.4. Kết quả phân tích mô h nh phƣơng tr nh cấu trúc 119

Bảng 4.5. Một số giải thích về hành vi công dân của khách hàng 121

Bảng 4.6. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ 122

giữa IM-EC

123

124

124

126

128

129

Bảng 4.7. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ giữa TFL-IM Bảng 4.8. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ giữa TFL-EC Bảng 4.9. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ giữa TFL-IM-EC Bảng 4.10. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ giữa CCB-IM Bảng 4.11. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ giữa CCB-EC Bảng 4.12. Một số giải thích đƣợc rút ra từ nghiên cứu định tính về mối quan hệ giữa CCB-IM-EC

xi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình Hình 2.1. Mô hình lý thuyết và các giả thuyết. Trang 85

Hình 3.1. Lƣu đồ quy trình nghiên cứu của luận án 88

Hình 4.1. Tƣơng quan của các cấu trúc trong mô h nh đo lƣờng 116

Hình 4.2. Hệ số chuẩn hóa của mô h nh phân tích đƣờng dẫn 118

xii

ĐỊNH NGHĨA CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH TRONG LUẬN ÁN

Khái niệm Hành vi lãnh đạo Định nghĩa ―Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp những Bass Nguồn and Riggio

chuyển đổi ngƣời đi theo trƣởng thành và phát triển thành (2006, p. 3)

(Transformational những nhà lãnh đạo bằng cách đáp ứng nhu

leadership) cầu của từng cá nhân bằng cách trao quyền

cho họ và bằng cách sắp xếp các mục đích và

mục tiêu của cá nhân những ngƣời đi theo,

ngƣời lãnh đạo, nhóm và tổ chức lớn hơn.‖

Hành vi công dân Hành vi công dân của khách hàng là ―những Groth (2005, p. 11)

của khách hàng hành vi tự nguyện và tùy ý không bắt buộc để

sản xuất và / hoặc cung cấp dịch vụ thành (Customer

công, nhƣng xét về tổng thể lại giúp tổ chức citizenship

dịch vụ nói chung.‖ behavior)

Động lực bên trong Động lực bên trong đƣợc định nghĩa là ―việc Ryan and Deci

(Intrinsic thực hiện một hoạt động vì sự hài lòng vốn có (2000a, p. 56)

motivation) của nó.‖

Sự sáng tạo Sự sáng tạo nhƣ là ―khả năng tạo ra sản phẩm Sternberg and

(Creativity) vừa mới lạ (tức là nguyên bản, bất ngờ) và Lubart (1999, p. 3)

thích hợp (tức là hữu ích, thích ứng liên quan

đến các ràng buộc nhiệm vụ).‖

―Hành vi sáng tạo liên quan đến việc hình Yuan and Woodman

thành ý tƣởng mới‖ (2010, p. 324)

Sự đổi mới ―Hành vi đổi mới bao gồm cả việc tạo ra và Yuan and Woodman

(Innovation) thực hiện các ý tƣởng mới‖. (2010, p. 324)

xiii

TÓM TẮT Xây dựng trên lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết tự quyết, lý

thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết

mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực và lý thuyết các thành phần sáng tạo, nghiên cứu

này kiểm tra các mối liên hệ đồng thời giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách

hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.

Nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại các công ty (khách sạn và công ty du lịch lữ hành)

trong lĩnh vực dịch vụ du lịch tại Việt Nam. Trong nghiên cứu định lƣợng, những ngƣời trả lời

đƣợc chọn dựa trên việc lấy mẫu thuận tiện. Một thiết kế khảo sát cắt ngang và phƣơng pháp

bảng câu hỏi đã đƣợc sử dụng để thu thập dữ liệu. Trong nghiên cứu định tính, tác giả thực

hiện kỹ thuật phỏng vấn sâu dựa trên dàn bài phỏng vấn định tính.

Kết quả phân tích thực nghiệm cho thấy: động lực bên trong của nhân viên có liên quan

đáng kể với sự sáng tạo của nhân viên, cả lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách

hàng đều có liên quan tích cực đến động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân

viên, và động lực bên trong của nhân viên làm trung gian tích cực cho tác động của cả lãnh

đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng đối với sự sáng tạo của nhân viên. Kết

quả phân tích định tính cung cấp thêm những giải thích cho các khái niệm và mối quan hệ

giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu từ thực tiễn của những ngƣời làm trong ngành

dịch vụ du lịch. Kết quả có thể giúp các nhà quản lý tập trung vào hành vi lãnh đạo chuyển

đổi, hành vi công dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên để đạt đƣợc sự

sáng tạo của nhân viên cao hơn.

Nghiên cứu này mang lại một số điểm mới và có giá trị. Nghiên cứu về mối quan hệ của

hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân

viên có tầm quan trọng đáng kể nhƣng cho đến nay vẫn chƣa đƣợc kiểm tra. Nghiên cứu này

giải quyết khoảng trống quan trọng đó trong các tài liệu về marketing.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi; hành vi công dân của khách hàng; động lực bên trong của

nhân viên; sự sáng tạo của nhân viên; lý thuyết sự kiện tình cảm; lý thuyết cùng tạo ra giá trị.

xiv

ABSTRACT

Building on service-dominant logic theory, value co-creation theory, self-determination

theory, social exchange theory, emotional contagion theory, affective events theory, broaden-

and-build theory of positive emotions, and the componential theory of creativity, this study

investigates the simultaneous relationships among transformational leadership (TFL),

customer citizenship behavior (CCB), employee intrinsic motivation (IM) and employee

creativity (EC).

This study was conducted in companies (hotels and tour operators) from the hospitality

sector in Vietnam. In quantitative research, the respondents were selected based on

convenience sampling. A cross-sectional survey design and questionnaire method was used

for data collection. In qualitative research, the author implements an in-depth interview

technique based on a qualitative interview outline.

The results of the empirical analysis suggest that: employee intrinsic motivation is

significantly associated with employee creativity, both transformational leadership and

customer citizenship behavior are positively related to employee intrinsic motivation and

employee creativity and employee intrinsic motivation positively mediates the effects of both

transformational leadership and customer citizenship behavior on employee creativity from

the practice of people working in the tourism service industry. The results of the qualitative

analysis provide explain for the concepts and relationships between the concepts in the

research model. The results may help managers focus on transformational leadership behavior,

customer citizenship behavior and employee intrinsic motivation to achieve higher employee

creativity.

This study brings some new and valuable points. Research on relationships of customer

citizenship behavior, employee intrinsic motivation and employee creativity is of significant

importance but has not been examined to date. It is hoped that this study addresses that

important gap in the marketing literature.

Keywords: Transformational leadership; customer citizenship behaviour; employee intrinsic

motivation; employee creativity; affective events theory; value co-creation theory.

1

CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU

Giới thiệu chương 1

Chương 1 nhằm giới thiệu tổng quan về nghiên cứu. Chương này bắt đầu bằng cách

nêu bối cảnh của ngành, bối cảnh lý thuyết, các khoảng trống nghiên cứu, từ đó đưa ra

mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu. Chương này cũng trình bày đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, tổng quan về phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực

tiễn của ngành, hạn chế của nghiên cứu và cấu trúc của luận án.

1.1. Bối cảnh nghiên cứu

1.1.1. Các đóng góp của ng nh du ịch Việt Na

Nền kinh tế Việt Nam cũng phụ thuộc nhiều vào hoạt động du lịch. Trƣớc năm 2020

(trƣớc đại dịch COVID-19), ngành du lịch và khách sạn của Việt Nam đang phát triển

bùng nổ với mức doanh thu cao kỹ lục, cùng với các xu hƣớng rất đáng ghi nhận khác.

Ngành khách sạn và du lịch là một trong những ngành quan trọng trong sự phát

triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Ngành du lịch đã đƣợc xác định để trở thành ngành

kinh tế mũi nhọn của Việt Nam (Foreign Press Center, 2018). Theo báo cáo của Hội

đồng Du lịch và Lữ hành Thế giới, tổng đóng góp của lĩnh vực du lịch và lữ hành vào

GDP ở Việt Nam là 20,61 tỷ USD, chiếm 9,4% tổng GDP năm 2017 (WTTC, 2018).

Tổng đóng góp của lĩnh vực du lịch và lữ hành vào việc làm là 4,1 triệu việc làm (bao

gồm cả việc làm đƣợc hỗ trợ gián tiếp bởi ngành), chiếm 7,6% tổng số việc làm của

Việt Nam (WTTC, 2018). Doanh thu xuất khẩu từ khách du lịch đạt 8,84 tỷ USD,

chiếm 4,0% tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2017 (WTTC, 2018). Năm 2017, đầu tƣ

vào du lịch lữ hành là 5,14 tỷ USD, tăng 7% so với năm 2018 (WTTC, 2018). Việt

Nam đƣợc coi là một trong những điểm du lịch yêu thích và hấp dẫn nhất của nhiều du

khách quốc tế. Năm 2017, Việt Nam đón nhận hơn 12,9 triệu lƣợt khách quốc tế, tăng

29,1% so với năm 2016 và chia sẻ 4,0% doanh thu du lịch quốc tế (UNWTO, 2018).

2

Việt Nam ghi nhận mức tăng trƣởng lƣợng khách nhanh nhất ở Đông Nam Á vào năm

2017 (UNWTO, 2018) và đã đƣợc xếp hạng tƣ trong số 10 quốc gia trên thế giới, ghi

nhận mức tăng trƣởng nhanh nhất về lƣợng khách du lịch quốc tế trong năm 2017 so

với năm 2016.

Khách quốc tế đến và đóng góp doanh thu đều tăng sau mỗi năm kể từ những năm

2010, kéo theo sự phát triển nhanh chóng của ngành du lịch và khách sạn trong nƣớc.

Năm 2019, lƣợng khách quốc tế đến Việt Nam đạt 18 triệu lƣợt khách, tăng 16.2% so

với năm 2018 (Tổng cục du Lịch Việt Nam, 2020). Khách du lịch nội địa năm 2019 đạt

85 triệu lƣợt khách, tăng trên 6% so với năm 2018. Tổng thu từ khách du lịch quốc tế

đạt 18,3 tỷ USD, từ khách du lịch nội địa đạt 14,5 tỷ USD; tổng thu từ khách du lịch

năm 2019 đạt 726 nghìn tỷ đồng, tăng 17,1% so với cùng kỳ năm 2018 (Tổng cục du

Lịch Việt Nam., 2020). Giai đoạn 2015-2019, lƣợng khách quốc tế đạt tăng trƣởng

b nh quân 22,7%/năm, khách nội địa tăng b nh quân 10,5% mỗi năm. Ngành du lịch

đóng góp trực tiếp vào GDP cả nƣớc trên 9,2%; tạo ra 2,2 triệu việc làm trực tiếp và 4

triệu việc làm gián tiếp. Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam (2020), trƣớc khi dịch bệnh

xảy ra, tốc độ tăng trƣởng của ngành du lịch trong giai đoạn 2015-2019 đạt 22,7%.

Đại dịch COVID-19 ảnh hƣởng nghiêm trọng đến du lịch Việt Nam trong năm

2020, và 2021. Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam (2020), tổng thu từ khách du lịch đạt

312 ngh n tỷ đồng, giảm 58,7% - tƣơng đƣơng 19 tỷ USD. Lƣợng khách quốc tế đến

Việt Nam chỉ đạt khoảng 3,7 triệu lƣợt, giảm 79,5% so với năm 2019; khách nội địa

đạt 56 triệu lƣợt, giảm 34,1%; khoảng 95% doanh nghiệp lữ hành quốc tế ngừng hoạt

động. Nhiều khách sạn phải đóng cửa, công suất sử dụng phòng có thời điểm chỉ đạt từ

10-15%. Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công.

Đến tháng 7 năm 2021, khi Việt Nam bƣớc vào làn sóng dịch COVID-19 lần thứ

tƣ, ngành du lịch rơi vào t nh trạng đóng băng. Hầu hết các doanh nghiệp lữ hành quốc

tế và nội địa phải đóng cửa, các cơ sở lƣu trú ngừng đón khách du lịch trong khi một số

ít cơ sở lƣu trú chỉ phục vụ cho khách thực hiện việc cách ly. Nhiều nhân sự trong

3

ngành du lịch đã ngừng việc, một số chuyển sang làm ở các ngành nghề khác: nhƣ bán

bảo hiểm, bất động sản, … Trong giai đoạn mới (sau đại dịch), lĩnh vực du lịch đƣợc

kỳ vọng sẽ phục hồi và phát triển mạnh mẽ.

Giới thiệu tổng quan về ngành du lịch Việt Nam đƣợc trình bày ở Phụ lục 1.

1.1.2. Lý do nghiên cứu sự sáng tạo của ngƣời ao động trong ngành du lịch Việt

Nam

Để tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành và đạt đƣợc sự phát triển lâu dài và

bền vững, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam không chỉ cần tập trung vào tính bền

vững về môi trƣờng và cơ sở hạ tầng dịch vụ du lịch (WEF, 2017), … mà còn thúc đẩy

đổi mới các sản phẩm dịch vụ và du lịch (Foreign Press Center, 2018). Một số nghiên

cứu đã xem xét việc thúc đẩy tăng trƣởng (Kumar, 2014; Hampton et al., 2018), xóa

đói giảm nghèo (Truong et al., 2014), quản lý môi trƣờng (Le et al., 2006; Luu, 2017),

phát triển bền vững (Di Giovine, 2009; Long and Nguyen, 2018; Nguyen et al., 2018),

giáo dục (Buzinde et al., 2018), và sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

(Cong, 2016; Le & Dong, 2017; Truong et al., 2017) trong ngành khách sạn và du lịch

Việt Nam. Trong khi sự sáng tạo là cần thiết để tạo ra ấn tƣợng độc đáo về cảm xúc

cho du khách, thu hút sự chú ý của họ và tạo ra giá trị gia tăng cao (Foreign Press

Center, 2018), rất ít nghiên cứu tập trung vào bối cảnh của ngành khách sạn và du lịch

Việt Nam.

Nhu cầu nghiên cứu các vấn đề này trong bối cảnh du lịch và khách sạn của Việt

Nam đƣợc nhấn mạnh trong nền kinh tế đang chuyển đổi này, khác với thị trƣờng

phƣơng Tây. Trong nền kinh tế kế hoạch, vai trò của khách hàng thƣờng thụ động hơn

và ít có vai trò chính trong quá trình dịch vụ (dịch vụ còn mang nặng tính ―cấp phát‖

và khách hàng thƣờng ít có tiếng nói). Trong nền kinh tế thị trƣờng của các nƣớc

phƣơng Tây, các bên liên quan trong nền kinh tế thị trƣờng thƣờng có sự tham gia

nhiều vào quá tr nh tƣơng tác trong quá tr nh tạo ra và bàn giao dịch vụ. Nền kinh tế

chuyển đổi của Việt Nam là nền kinh tế có sự chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa

4

tập trung sang nền kinh tế thị trƣờng. Một trong những đặc điểm của nền kinh tế

chuyển đổi là phát huy mọi nguồn lực trong phát triển kinh tế, thúc đẩy sự cởi mở và

sự tham gia có hiệu quả của các thành phần bên ngoài trong các mối quan hệ kinh tế

(khuyến khích từng bƣớc áp dụng cơ chế mở của thị trƣờng tự do). Trong nền kinh tế

chuyển đổi những năm gần đây, cùng với vai trò của nhân viên đƣợc trao quyền nhiều

hơn, vai trò của khách hàng cũng đã trở nên quan trọng và có ý nghĩa hơn trong quá

trình dịch vụ. Với sự phát triển của thƣơng mại quốc tế, công nghệ kỹ thuật số, và

mạng xã hội, … sự đóng góp và trao đổi đa dạng các nguồn lực ở tầm vĩ mô và vi mô

của nền kinh tế gia tăng (không chỉ tập trung từ trên xuống dƣới và từ trong ra ngoài

mà bắt đầu có những tác động từ dƣới lên trên và từ ngoài vào trong). Nguồn lực đƣợc

chia sẽ liên ngành, đa cấp độ, đa hƣớng diễn ra ở cấp độ trong khu vực, quốc gia,

ngành, và doanh nghiệp. Nghiên cứu này kiểm tra một số tƣơng tác từ các bên liên

quan (lãnh đạo, nhân viên, khách hàng) trong quá trình cùng tạo ra giá trị trong ngành

dịch vụ du lịch ở nền kinh tế chuyển đổi nhƣ Việt Nam.

1.2. Bối cảnh lý thuyết

1.2.1. Vai trò của nhân viên dịch vụ tiền tuyến

Nhân viên dịch vụ tiền tuyến (frontline service employee - FSE) là nhân viên tƣơng tác

cao với khách hàng. Nhân viên dịch vụ tiền tuyến của tổ chức dịch vụ đóng vai trò

quan trọng trong việc xác định thành công trên thị trƣờng và hiệu quả tài chính của

doanh nghiệp vì họ là thành phần quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ xuất sắc

(Wirtz & Jerger, 2016). Các nhân viên dịch vụ là một yếu tố dịch vụ dễ nhìn thấy đối

với khách hàng, đƣợc coi là ngƣời phát ngôn cho tƣơng tác công ty - khách hàng, định

h nh đáng kể trải nghiệm dịch vụ của khách hàng, có xu hƣớng hiểu rõ về nhu cầu và

mong muốn của khách hàng, giúp thiết lập các mối quan hệ cá nhân hóa với khách

hàng (Cambra-Fierro et al., 2014; Wirtz & Jerger, 2016), cũng nhƣ giúp tạo ra trải

nghiệm tích cực, độc đáo, đáng nhớ (Kandampully et al., 2018).

5

Hơn nữa, theo Cambra-Fierro et al. (2014), nhân viên tiền tuyến là ngƣời cung cấp

dịch vụ và thƣờng đóng vai trò là quan hệ công chúng, bằng cách trở thành đại sứ của

công ty khi họ giao tiếp và tƣơng tác với đối tƣợng bên ngoài (ví dụ: khách hàng).

Những nhân viên này hoạt động nhƣ một kênh giao tiếp và họ đôi khi đƣợc coi là

những ngƣời phát ngôn thực sự của công ty (Cambra-Fierro et al., 2014).

1.2.2. Vai trò của sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến trong ngành du lịch

Môi trƣờng kinh doanh ngày càng trở nên không chắc chắn, phức tạp và hỗn loạn

(Tidd, 2001; Wiggins and Ruefli, 2005; Nilsson, 2006; Mason et al., 2007; Hormiga et

al., 2013) khiến các tổ chức phải tìm kiếm sự đổi mới để cải thiện khả năng đáp ứng

của họ đối với những thay đổi của môi trƣờng. Theo West and Farr (1990), sự sáng tạo

là khái niệm tốt nhất, nhƣ là bƣớc đầu tiên cần thiết cho sự đổi mới tiếp theo. Nhân

viên sáng tạo đƣợc coi là một yếu tố quan trọng trong quá tr nh đổi mới (Amabile,

1988). Klijn and Tomic (2010) định nghĩa sáng tạo là sự sản sinh ra các ý tƣởng hoặc

giải pháp mới và hữu ích của một hoặc nhiều cá nhân trong môi trƣờng làm việc. Sự

sáng tạo của nhân viên (employee creativity - EC) đóng một vai trò quan trọng trong sự

tồn tại lâu dài của các tổ chức bằng cách cho phép họ đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và

tăng trƣởng (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996; Shalley et al., 2004). Các tổ

chức đầu tƣ một lƣợng lớn thời gian và tiền bạc để nâng cao quá tr nh sáng tạo của

nhân viên (Martins & Terblanche, 2003).

Trong ngành dịch vụ, nhân viên tiền tuyến đóng vai trò quan trọng trong việc sáng

tạo và đổi mới. Nhân viên tiền tuyến đóng vai trò mở rộng ranh giới (a boundary -

spanning) (Coelho et al., 2011), là liên kết chính giữa tổ chức và khách hàng (Suan &

Nasurdin, 2014). Họ giao dịch với nhiều ngƣời trong và ngoài tổ chức (ví dụ: ngƣời

giám sát, đồng nghiệp và khách hàng) (Coelho et al., 2011). Các hành vi của họ không

chỉ bị ảnh hƣởng bởi thực tiễn tổ chức mà còn bị ảnh hƣởng bởi hành vi của khách

hàng (Limpanitgul et al., 2013). Nhân viên tiền tuyến có thể đóng vai trò quan trọng

trong việc đảm bảo kết quả hoạt động của tổ chức (Coelho et al., 2011) bởi vì họ định

6

hình trải nghiệm của khách hàng và đóng góp vào sự hài lòng và lòng trung thành của

khách hàng (Garma & Bove, 2011). Nhân viên tiền tuyến - những nhà cung cấp dịch

vụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (Barnes et al., 2015), dành nhiều thời gian tƣơng

tác với khách hàng (Coelho et al., 2011; Garma & Bove, 2011). Theo Coelho et al.

(2011), nhân viên tiền tuyến nắm giữ một tiềm năng sáng tạo quan trọng vì họ chiếm

một vị trí đặc quyền để thu thập thông tin thị trƣờng trực tiếp (first - hand), khám phá

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.

Hơn nữa, lĩnh vực du lịch là các dịch vụ tiếp xúc cao (Garma & Bove, 2011;

Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012), nhân viên tiền tuyến đóng vai trò quan trọng

để đảm bảo chất lƣợng dịch vụ và sự thành công của các dịch vụ này (Garma & Bove,

2011; Jaiswal & Dhar, 2015). Các nhân viên tiền tuyến ―đại diện cho nguồn lực quan

trọng nhất của một khách sạn, vì họ thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp hoặc nói chuyện

mặt đối mặt với khách hàng để giúp họ phân biệt chất lƣợng cung cấp dịch vụ của

khách sạn với các đối thủ cạnh tranh‖ (Suan & Nasurdin, 2014, p. 346). Bên cạnh đó,

khách hàng thƣờng tiếp cận nhân viên ở tuyến đầu (Suan & Nasurdin, 2014). Khách

hàng thƣờng mong đợi nhận đƣợc chất lƣợng dịch vụ vƣợt trội (Suan & Nasurdin,

2014). Ngoài ra, nhân viên tiền tuyến đƣợc mong đợi sẽ cung cấp trải nghiệm mới và

dịch vụ cao cấp. Những nhân viên này thƣờng làm những công việc không có cấu trúc

(unstructured), thƣờng xuyên phải đối mặt với nhu cầu riêng của từng khách hàng

(Coelho et al., 2011). Do đó, sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến đóng một vai trò

quan trọng trong việc nâng cao lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng

(Jaiswal & Dhar, 2015).

1.2.3. Sự cần thiết phải nghiên cứu các mối quan hệ của các khái niệm về lãnh

đạo chuyển đổi, hành vi của công dân, động lực bên trong và sự sáng tạo

của nhân viên

7

Sự sáng tạo của nhân viên đã đƣợc tổng hợp và đánh giá trong nghiên cứu của

Anderson et al. (2014). Trong đó, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo và đổi mới đã

đƣợc trình bày. Trong nghiên cứu này, tác giả giải quyết và phát triển 1 số vấn đề từ

gợi ý của Anderson et al. (2014) (về các hƣớng nghiên cứu tiếp theo trong tƣơng lai).

Tình hình các nghiên cứu quốc tế về chủ đề này

Mặc dù bằng chứng trƣớc đây nhất quán ủng hộ quan điểm rằng động lực bên trong

(instrinsic motivation - IM) trong các nhân viên dịch vụ dẫn đến mức độ sáng tạo cao

hơn của các nhân viên (e.g., Amabile, 1997; Amabile et al., 1990; Tierney et al., 1999),

một số nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ không đáng kể (e.g., Perry-Smith,

2006). Perry-Smith (2006) nhận thấy rằng động lực bên trong không liên quan đáng kể

đến sự sáng tạo của cá nhân nhà nghiên cứu khoa học. Do đó, George (2007, p. 445)

gợi ý rằng ―thay v cho rằng động lực bên trong làm nền tảng cho sự sáng tạo, các nhà

nghiên cứu cần giải quyết mối liên kết lý thuyết này trực tiếp và sâu sắc hơn‖. Trƣớc

những thông tin đã nói ở trên, vẫn cần điều tra thực nghiệm mối quan hệ giữa động lực

bên trong và sự sáng tạo của nhân viên để tổng quát hóa các kết quả.

Tổ chức không chỉ cần xác định và lựa chọn những nhân viên sáng tạo hoặc duy trì

động lực bên trong của nhân viên mà còn cần các điều kiện bối cảnh sáng tạo để tạo

điều kiện hoặc thúc đẩy sự sáng tạo (Rego et al., 2014). Amabile (1988) đã khám phá

môi trƣờng làm việc có thể thúc đẩy động lực bên trong và sự sáng tạo. Các lý thuyết

tâm lý xã hội từ lâu đã thừa nhận rằng công việc diễn ra trong một mối quan hệ xã hội

(Kanfer, 2009). Các yếu tố quan hệ xã hội là những yếu tố dự báo tốt về động lực làm

việc (Anderfuhren-Biget et al., 2010). Gagné et al. (2010) đề xuất kiểm tra xem các

loại động lực làm việc khác nhau có thể bị ảnh hƣởng nhƣ thế nào bởi các yếu tố tình

huống (ví dụ: chất lƣợng của các mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và

khách hàng). Coelho et al. (2011, p. 32) nhận định rằng: ―Một môi trƣờng làm việc hỗ

trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và vui mừng về nội dung công việc của họ và

8

sự sôi nổi này sẽ làm tăng tính sáng tạo‖. Nhân viên có thể đƣợc thúc đẩy bởi một môi

trƣờng làm việc dễ chịu và bầu không khí tôn trọng (Cruz et al., 2009). Quan hệ nhân

viên - khách hàng có thể củng cố động lực làm việc (Grant, 2009; Kanfer, 2009). Hơn

nữa, Amabile (1983, p. 358) tin rằng sự sáng tạo đƣợc khái niệm hóa tốt nhất ―nhƣ một

hành vi xuất phát từ các chòm sao (constellations) cụ thể về đặc điểm cá nhân, khả

năng nhận thức và môi trƣờng xã hội‖. Tƣơng tự, Coelho et al. (2011, p. 34) nhận định

rằng ―bản chất của công việc, cũng nhƣ các mối quan hệ xã hội trong công việc là hai

động lực quan trọng của sự sáng tạo‖. Môi trƣờng xã hội bao gồm đồng nghiệp, các đội

nhóm, các lãnh đạo và các khách hàng (Zhou & Hoever, 2014). ―Trong các tổ chức

dịch vụ, đồng nghiệp đƣợc xem là yếu tố quan trọng của công việc dịch vụ‖

(Limpanitgul et al., 2013, p. 24). Đồng nghiệp có thể là nguồn kinh nghiệm quan trọng

cho nhân viên dịch vụ (Limpanitgul et al., 2013). Tuy nhiên, Coelho et al. (2011) đã

tìm thấy đồng nghiệp có thể không ảnh hƣởng đến động lực bên trong và sự sáng tạo

của nhân viên tiền tuyến (y tá, bác sĩ, … của bệnh viện). Điều này có thể đƣợc giải

thích bởi vì có thể có sự cạnh tranh lẫn nhau trong công việc giữa các đồng nghiệp. Vì

vậy, các phần còn lại là lãnh đạo và khách hàng, họ có thể chiếm những vai trò quan

trọng trong việc thúc đẩy động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên. Lãnh đạo là

một thành phần quan trọng ảnh hƣởng đến cách cảm nhận công việc của nhân viên

(Christian et al., 2011). ―Khách hàng có thể là nguồn kinh nghiệm quan trọng cho nhân

viên dịch vụ‖ (Limpanitgul et al., 2013, p. 26).

Trong các tài liệu, nhiều học giả đã chỉ ra lãnh đạo chuyển đổi (transformational

leadership - TFL) là một yếu tố đặc biệt ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của ngƣời đi theo

(Bass, 1985; Mayer et al., 1995). Tuy nhiên, phân tích tổng hợp cho thấy có các kết

quả hỗn hợp về mối quan hệ giữa hai cấu trúc này. Một số học giả đã t m thấy mối

quan hệ tích cực điển hình giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên

(Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jaiswal & Dhar, 2015; Jyoti & Dev, 2015; Khalili, 2016;

Mittal & Dhar, 2015), trong khi các học giả khác báo cáo không có ảnh hƣởng tích cực

9

(Kim & Lee, 2011). Jaiswal and Dhar (2015) tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh

đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của cá nhân trong các nhân viên tiếp xúc với khách hàng

của ngành khách sạn du lịch ở Ấn Độ. Kim and Lee (2011) chứng minh rằng mối quan

hệ giữa lãnh đạo và hành vi sáng tạo của nhân viên không nên đƣợc coi là quan hệ

nhân quả một cách trực tiếp. Họ chứng minh rằng lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng gián

tiếp đến hành vi sáng tạo của nhân viên thông qua các biến trung gian liên quan đến cá

nhân và công việc, chẳng hạn nhƣ động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc,

trong ngành công nghiệp bán dẫn ở Hàn Quốc. Nghiên cứu này tiếp tục điều tra những

tác động của sự lãnh đạo chuyển đổi đối với sự sáng tạo của nhân viên.

Các tài liệu tiết lộ tác động tích cực của sự lãnh đạo chuyển đổi đối với động lực

bên trong (e.g., Charbonneau et al., 2001; Kim and Lee, 2011) trong ngành bán dẫn và

trong lĩnh vực thể thao ở các nƣớc phát triển. Tuy nhiên, tác động của lãnh đạo chuyển

đổi đối với động lực bên trong ở môi trƣờng khách sạn và du lịch vẫn chƣa đƣợc

nghiên cứu ở Việt Nam, vì vậy vẫn còn tồn tại nhu cầu nghiên cứu mối quan hệ này.

Logic trọng dịch vụ (Service-Dominant Logic - SD Logic) của tiếp thị ngày càng

thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu và các nhà thực hành (Merz et al., 2018;

Tommasetti et al., 2017; Vargo & Lusch, 2016). Logic trọng dịch vụ (SD Logic) của

marketing (Vargo & Lusch, 2004, 2008) nhấn mạnh rằng khách hàng luôn là ngƣời

cùng tạo ra giá trị. Grönroos & Voima (2013, p. 133) định nghĩa ―tạo ra giá trị là việc

khách hàng tạo ra giá trị sử dụng; cùng tạo ra là một chức năng của tƣơng tác‖. Logic

trọng dịch vụ ―ƣu tiên cho sự tƣơng tác giữa công ty và khách hàng‖ (Grissemann &

Stokburger-Sauer, 2012, p. 1483) và ―đầu vào của khách hàng là trọng tâm để xác định

dịch vụ‖ (Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012, p. 1484). Cùng tạo ra giá trị có tầm

quan trọng đối với sự bền vững của các tổ chức dịch vụ (Fuchs & Schreier, 2011; Poetz

& Schreier, 2012; Prahalad & Ramaswamy, 2004b; Vega-Vazquez et al., 2013). ―Mức

độ cùng tạo ra ảnh hƣởng tích cực hơn nữa đến sự hài lòng của khách hàng đối với

10

công ty dịch vụ‖ (Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012, p. 1483). Một trong những

yếu tố quan trọng nhất trong môi trƣờng tổ chức là mối quan hệ của nhân viên với

đồng nghiệp và cấp trên (Perry & Porter, 1982). Trong dịch vụ cùng tạo ra, sự tham gia

của khách hàng cũng là yếu tố quan trọng trong môi trƣờng trực tiếp của nhân viên. Sự

tham gia của khách hàng giúp cải thiện việc xây dựng lòng tin, cải thiện giao tiếp, tăng

sự tin cậy lẫn nhau, giảm nỗ lực thu thập thông tin liên quan, giảm xung đột và xây

dựng sự gắn kết (Peled & Dvir, 2012). Theo cách tƣơng tác giữa công ty và khách

hàng, nhà cung cấp có thể trở thành ngƣời cùng tạo ra giá trị với khách hàng của mình

(Grönroos, 2008). Do đó, vai trò của khách hàng đã thay đổi từ vai trò của một ngƣời

tiêu dùng đơn thuần thành ngƣời cùng tạo ra giá trị (Martelo et al., 2013). Khách hàng

có thể tạo ra giá trị thông qua sự tham gia của họ trong suốt quá trình dịch vụ (Yi &

Gong, 2013).

Lĩnh vực khách sạn là một ngành dịch vụ độc đáo, luôn đòi hỏi sự sáng tạo và

tƣơng tác mạnh mẽ, do đó, hành vi ―cùng tạo ra của khách hàng đóng vai trò chính‖

(Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012, p. 1483). Khách hàng là thành viên thiết yếu

của sự gặp gỡ dịch vụ, đƣợc coi là yếu tố quan trọng của công việc dịch vụ

(Limpanitgul et al., 2013). Mặc dù hành vi của khách hàng là quan trọng đối với các

dịch vụ nói chung, điều này thậm chí còn quan trọng hơn trong bối cảnh du lịch. Hành

vi cùng tạo ra của khách hàng là cực kỳ quan trọng và đƣợc coi là không thể thiếu

trong mỗi chuyến đi.

Các xu hƣớng nghiên cứu tiếp thị gần đây đã nhận ra ranh giới giữa công ty và

khách hàng đang đƣợc làm mờ và xóa nhòa (Djelassi & Decoopman, 2013; Jaakkola &

Alexander, 2014). Trong quá trình cung cấp dịch vụ, khách hàng không phải là ngƣời

tiếp nhận thụ động mà có vai trò tích cực hơn (Groth, 2005), ảnh hƣởng tích cực đến

thái độ và hành vi của nhân viên (Grandey et al., 2004; Yi et al., 2011). ―Trong mối

quan hệ giữa công ty và khách hàng, khách hàng trở thành một nguồn lực quý giá bắt

11

nguồn từ mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các thành viên trong công ty‖ (Yi,

Nataraajan, & Gong, 2011, p. 88). Khách hàng trong quá trình cùng tạo ra dịch vụ với

tƣ cách là nhân viên một phần (Bowen, 1986; Garma & Bove, 2011; Larsson &

Bowen, 1989; Mills & Morris, 1986; Revilla-Camacho et al., 2015) với khách hàng

đóng vai trò là thành viên tổ chức; hoặc là nguồn nhân lực thực sự (Bettencourt &

Brown, 1997; Groth, 2005; Yi et al., 2011) thậm chí có thể thay thế nhân viên trong tổ

chức dựa trên dịch vụ (Yi & Gong, 2008b). Trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ, hành vi

cùng tạo ra giá trị (value co-creation) của khách hàng bao gồm hai khía cạnh: hành vi

tham gia của khách hàng và hành vi công dân của khách hàng (Customer citizenship

behavior - CCB) (Yi & Gong, 2013). Giá trị cùng tạo ra (Co-creation value) bao gồm

giá trị kinh tế (Economic value), giá trị trải nghiệm (cảm xúc, hạnh phúc và sự ghi nhớ)

và giá trị mối quan hệ (Relational value). Hành vi tham gia là hành vi bắt buộc để dịch

vụ thành công. Hành vi công dân là hành vi có tính gợi mở, mang tính phóng khoáng

của khách hàng, rất phù hợp cho nghiên cứu về sự sáng tạo. ―Khi khách hàng đƣợc coi

là một phần của nhóm dịch vụ, lập luận về ảnh hƣởng của hành vi của họ đối với thái

độ của nhân viên dịch vụ đƣợc tăng cƣờng‖ (Limpanitgul et al., 2013, p. 26). Hành vi

tích cực của khách hàng với tƣ cách là sự hợp tác (hành vi công dân) của khách hàng

có thể cùng tạo ra những trải nghiệm dịch vụ thú vị (Limpanitgul et al., 2013). Nó làm

giảm khối lƣợng công việc của nhân viên và giúp giảm căng thẳng trong công việc của

nhân viên (Garma & Bove, 2009). Ngoài ra, nghiên cứu ở các nhà tạo mẫu tóc của

Madjar & Ortiz-Walters (2008) cho thấy rằng môi trƣờng xã hội nhƣ là đầu vào của

khách hàng và niềm tin từ cơ sở tình cảm của khách hàng cũng thúc đẩy sự sáng tạo

của nhân viên. Khách hàng cũng có thể coi là các nguồn lực quan trọng đƣa đến (drive)

kết quả của nhân viên dịch vụ (Shannahan et al., 2017).

Anderson et al. (2014) nhận xét rằng ngƣời ta ít chú ý đến cách các tác nhân bên

ngoài tổ chức nhƣ khách hàng ảnh hƣởng đến sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên.

Đánh giá của họ tiết lộ thiếu các nghiên cứu đã xem xét nguyên nhân, quá tr nh hoặc

12

tác động của đổi mới xuyên biên giới (cross - boundary) từ bên ngoài vào bên trong; từ

đây, họ đề xuất rằng các nghiên cứu trong tƣơng lai có thể xem xét những ảnh hƣởng

bên ngoài này liên quan đến cách thức và lý do tại sao nhân viên tham gia vào sự sáng

tạo và đổi mới trong khi đặc biệt chú ý đến vai trò của khách hàng trong quá trình này.

Grissemann and Stokburger-Sauer (2012) kêu gọi nghiên cứu sâu hơn về cùng tạo ra

của khách hàng trong bối cảnh dịch vụ và dịch vụ du lịch. Trong bối cảnh dịch vụ, ảnh

hƣởng của các hoạt động của khách hàng hỗ trợ bối cảnh xã hội và tâm lý nhƣ hành vi

công dân của khách hàng đối với phản ứng hành vi tâm lý của nhân viên dịch vụ vẫn

chƣa đƣợc biết đến nhiều (Yi et al., 2011; Limpanitgul et al., 2013) và Balaji (2014) và

Shannahan et al. (2017) đề nghị kiểm tra thêm hành vi công dân của khách hàng. Mối

quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên phần lớn

vẫn chƣa đƣợc khám phá. Theo hƣớng này, nghiên cứu này tập trung vào vai trò của

hành vi công dân của khách hàng trong ảnh hƣởng của cùng tạo ra giá trị đối với sự

sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực du lịch và khách sạn. Đây là khoảng trống

nghiên cứu thứ nhất. Kết quả của cuộc điều tra này đƣợc xem là mới và có giá trị.

Khi khách hàng thực hiện các hành vi công dân, nó có tác động tích cực đến tinh

thần của nhân viên và sự hài lòng trong công việc (Garma & Bove, 2009, 2011). Các

hành vi hỗ trợ giúp nhân viên cảm thấy thích thú và hào hứng (Coelho et al., 2011). Sự

hài lòng trong công việc đƣợc coi là một trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực

(Limpanitgul et al., 2013; Locke, 1976). Tâm trạng tích cực có thể mang lại cho ngƣời

đó niềm vui (Isen et al., 1976; Garma and Bove, 2011) và do đó, có khả năng nâng cao

động lực bên trong của nhân viên. Nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi công dân

của khách hàng và động lực bên trong có tầm quan trọng đáng kể. Do đó, nghiên cứu

này cố gắng khám phá ảnh hƣởng của hành vi công dân của khách hàng đối với động

lực bên trong của nhân viên. Đây là khoảng trống nghiên cứu thứ hai. Nghiên cứu

này sẽ giải quyết khoảng trống quan trọng này trong tài liệu tiếp thị.

13

Mặc dù các nghiên cứu khái niệm đã cho thấy sự liên kết cảm xúc (emotional

ponding) là tiền đề của sự sáng tạo, công việc vẫn cần phải làm để xác định và nghiên

cứu các biến trung gian của động lực bên trong giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng

tạo của nhân viên để mở rộng nghiên cứu dựa trên lý thuyết. Ngoài ra, nhƣ đã phân tích

ở khoảng trống nghiên cứu thứ nhất và thứ hai, việc kiểm tra tác động trung gian của

động lực bên trong trong mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng và sự

sáng tạo của nhân viên là chƣa đƣợc thực hiện. Đây là khoảng trống nghiên cứu thứ

ba.

Tình hình nghiên cứu về chủ đề này trong ngành du lịch và khách sạn của Việt

Nam

Nhƣ đã đề cập trong phần trƣớc, nghiên cứu này tập trung vào vai trò của lãnh đạo

chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng. Đây là những khái niệm chƣa đƣợc

chú ý nhiều trong các nghiên cứu ở Việt Nam. Phần sau đây xem xét các nghiên cứu ở

Việt Nam liên quan đến hai khái niệm này trong lĩnh vực kinh tế nói chung và dịch vụ

du lịch nói riêng. Nghiên cứu này cũng điều tra xem liệu các nghiên cứu có xem xét

mối quan hệ đồng thời giữa các khái niệm trong mô hình dự kiến hay không.

Có thể phân loại các nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến đề tài thành 2 phần:

Nghiên cứu trong nƣớc đăng trên tạp chí khoa học trong nƣớc, nghiên cứu trong nƣớc

đăng trên tạp chí khoa học quốc tế.

Các nghiên cứu trong nƣớc đƣợc đăng trên tạp chí khoa học trong nƣớc về chủ đề

cùng tạo ra giá trị, hành vi tham gia của khách hàng đã đƣợc các nhà nghiên cứu Việt

Nam bắt đầu và thực hiện từ năm 2015 (Diệu & Thúy, 2015; Dự & Thúy, 2015; Hậu &

Quyên, 2015; Liên & Thúy, 2015; Quyên & Hậu, 2015; Thanh & Tuân, 2015). Hầu hết

các ấn phẩm về chủ đề này đƣợc trình bày chủ yếu bởi các nhà nghiên cứu từ Trƣờng

Đại học Bách khoa TP.HCM. Một số ít đến từ các các trƣờng đại học khác nhƣ Trƣờng

Đại học Kinh tế - Luật - Đại học Quốc gia TP.HCM (Thúy, 2017).

14

Tƣơng tự, các nghiên cứu trong nƣớc đƣợc đăng trên các tạp chí khoa học quốc tế

(các tạp chí đƣợc xếp hạng trong danh mục ISI, Scopus, ABDC và các tạp chí bằng

tiếng Anh) về chủ đề cùng tạo ra giá trị, hành vi tham gia của khách hàng với số lƣợng

còn hạn chế (Hau & Thuy, 2016; Huynh & Olsen, 2015; Mai & Olsen, 2015; Olsen &

Mai, 2013; Tuan, 2016). Các công bố ban đầu liên quan đến chủ đề này đƣợc trình bày

chủ yếu bởi các nhà nghiên cứu đến từ Trƣờng Đại học Bách khoa TP.HCM, Đại học

Kinh tế TP.HCM, Trƣờng Đại học Nha Trang. Đây là những nghiên cứu quan trọng,

đóng góp vào tri thức khoa học quốc tế về chủ đề này.

Nghiên cứu về cùng tạo ra giá trị, hành vi tham gia của khách hàng tập trung vào

các ngành dịch vụ có sự tƣơng tác cao giữa khách hàng (ví dụ: bệnh nhân, sinh viên,

khách du lịch) với nhân viên (nhân viên dịch vụ tiền tuyến) nhƣ dịch vụ chuyển đổi

con ngƣời (dịch vụ chăm sóc sức khỏe, giáo dục đại học), dịch vụ khách sạn và du lịch.

Rất ít nghiên cứu điều tra tiền đề, quá trình và/hoặc hậu quả của nó (ví dụ: Thanh &

Tuân (2015): dịch vụ chăm sóc cá nhân; Dự & Thúy (2015): dịch vụ chăm sóc sức

khỏe; Tuân & Châu (2017): dịch vụ giáo dục). Hơn nữa, nghiên cứu về sự kết hợp của

nguồn lực bên trong (từ công ty, nhân viên), nguồn lực bên ngoài (hành vi của khách

hàng) trên cả quá trình và giá trị kết quả vẫn còn hạn chế trong các nghiên cứu ở Việt

Nam. Do đó, điều này cần đƣợc nghiên cứu thêm.

Nhìn chung, thiếu nghiên cứu điều tra sự tƣơng tác giữa lãnh đạo, khách hàng (đặc

biệt là hành vi công dân của khách hàng) và nhân viên để thúc đẩy sự sáng tạo của

nhân viên trong lĩnh vực khách sạn và du lịch của Việt Nam. Theo tìm hiểu của tác giả,

tại Việt Nam chƣa có công tr nh nào nghiên cứu đồng thời các khái niệm này. Đây là

khoảng trống nghiên cứu thứ tư. Nghiên cứu này cố gắng lấp đầy khoảng trống này.

Cụ thể, mục đích của nghiên cứu này là phân tích tác động của lãnh đạo chuyển đổi và

hành vi công dân của khách hàng đối với động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân

viên trong lĩnh vực khách sạn và du lịch tại Việt Nam. Kết quả của nghiên cứu này có

thể giúp các nhà cung cấp dịch vụ hiểu đƣợc cách thức mà các nhà lãnh đạo và khách

15

hàng có thể đóng góp vào sự sáng tạo của nhân viên trong quá trình cùng tạo ra giá trị

và theo cách ấy, tạo ra các công cụ, chƣơng tr nh và chính sách để thúc đẩy những

hành vi quan trọng này.

Tóm lại, tác giả xác định cần thiết nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo chuyển đổi,

hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của

nhân viên. Ngành dịch vụ du lịch là ngành mà nhân viên có sự tƣơng tác, tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng, rất thích hợp để nghiên cứu các mối quan hệ của các khái niệm

này. Sự năng động, phát triển và cạnh tranh của ngành du lịch và khách sạn Việt Nam,

rất phù hợp để nghiên cứu mối quan hệ của sự lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân

của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, sự sáng tạo của nhân viên. Vì vậy

nghiên cứu này cần đƣợc thực hiện trong bối cảnh du lịch Việt Nam.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Nhƣ phần bối cảnh đã tr nh bày, mục tiêu nghiên cứu của luận án là kiểm tra mối quan

hệ đồng thời giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên

trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch và

khách sạn.

1.3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Nghiên cứu cần đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

1- Xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi

công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của

nhân viên;

2- Kiểm định mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của

khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên;

16

3- Kiểm định vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với ảnh

hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên và đối với ảnh

hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên;

4- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm góp phần nâng cao sự sáng tạo của nhân

viên trong ngành dịch vụ du lịch.

1.4. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu đã nêu, đề tài cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu nhƣ

sau:

(a) Động lực bên trong có ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của nhân viên hay không?

(b) Hành vi lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng đến động lực bên trong và sự sáng

tạo của nhân viên hay không?

(c) Hành vi công dân của khách hàng có ảnh hƣởng đến động lực bên trong và sự

sáng tạo của nhân viên hay không?

(d) Động lực bên trong của nhân viên có giữ vai trò trung gian đối với ảnh hƣởng

của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân

viên hay không?

(e) Có những hàm ý quản trị và chính sách nào để các doanh nghiệp trong ngành

dịch vụ du lịch Việt Nam có thể vận dụng để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên?

1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu

17

Đối tƣợng nghiên cứu (the object of research) là các khái niệm lãnh đạo chuyển đổi,

hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của

nhân viên. Đề tài xem xét ở cấp độ cá nhân, không xem xét ở cấp độ nhóm làm việc.

Đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu định lƣợng là nhân viên tƣơng tác khách hàng

trong các khách sạn / công ty dịch vụ du lịch. Nhân viên dịch vụ tiền tuyến đƣợc chọn

để khảo sát v có tƣơng tác trực tiếp với lãnh đạo và khách hàng của họ. Các nhân viên

trong các bộ phận khác nhƣ hành chính, kế toán, kỹ thuật bảo trì không tham gia tƣơng

tác trực tiếp với khách hàng nên không thuộc đối tƣợng nghiên cứu của luận án này.

Đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu định tính là các nhà quản trị hoạt động trong

ngành du lịch, các chuyên gia này sẽ cung cấp các thông tin chi tiết hơn để có đƣợc

một bức tranh toàn cảnh hơn, nhằm hiểu r hơn các lý do của các mối liên hệ giữa các

khái niệm trong mô h nh nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu

Tiền đề của sự sáng tạo và đổi mới tại nơi làm việc đƣợc các nhà nghiên cứu tập trung

chú ý (Zhou & Hoever, 2014). Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của nhân

viên (xem Anderson et al. (2014) để có cái nhìn tổng quan). Theo Anderson et al.

(2014), các yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của một cá nhân nhân viên bao gồm:

- Sự khác biệt của từng cá nhân: tính cách, định hƣớng mục tiêu, giá trị, phong

cách tƣ duy, khái niệm bản thân (self-concepts), kiến thức, khả năng, trạng thái

tâm lý, động lực và các nhân tố khác nhƣ: niềm tin,….

- Bối cảnh công việc: mức độ phức tạp của công việc, mục tiêu và yêu cầu công

việc (công việc yêu cầu tính sáng tạo / đổi mới, áp lực thời gian, phần thƣởng).

- Bối cảnh xã hội: lãnh đạo và giám sát, ảnh hƣởng của đồng nghiệp, ảnh hƣởng

của khách hàng (đầu vào của khách hàng / khách hàng ảnh hƣởng dựa trên niềm

18

tin (customer affect-based trust)), ảnh hƣởng xã hội khác (phản hồi, đánh giá /

công bằng), mạng xã hội.

- Yếu tố khác: sẵn sàng chấp nhận rủi ro / cam kết nghề nghiệp / nguồn lực để

sáng tạo / xác định tổ chức (organizational identification)/ tham gia công việc /

bảo mật thông tin (information privacy), tham gia quy trình sáng tạo (creative

process engagement).

Trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả chỉ chú trọng xem xét đến các yếu tố:

lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân

viên, xoay quanh việc tìm hiểu các yếu tố này có tác động đến sự sáng tạo của nhân

viên nhƣ thế nào mà không phân tích sâu các yếu tố khác ảnh hƣởng đến sự sáng tạo

của nhân viên nhƣ thế nào. Lĩnh vực du lịch đƣợc xác định là bối cảnh phù hợp cho các

nghiên cứu liên quan đến các tƣơng tác giữa nhân viên dịch vụ tiền tuyến với lãnh đạo

và khách hàng (Nicholls, 2010; Rihova et al., 2013).

Nghiên cứu định lƣợng chỉ khảo sát nhân viên dịch vụ tiền tuyến tại các khách sạn /

công ty dịch vụ du lịch tại các tỉnh thuộc Nam Trung Bộ và Đông Nam Bộ của Việt

Nam. Nghiên cứu định tính khảo sát các chuyên gia là các nhà quản trị hoạt động trong

ngành du lịch tại các tỉnh thuộc Nam Trung Bộ, Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ của

Việt Nam. Các địa phƣơng đƣợc đề cập diễn ra sôi động các dịch vụ du lịch và lƣu trú.

1.6. Tổng quan về phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp với việc kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định

tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng.

Phƣơng pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật chủ yếu là nghiên cứu tại bàn,

phỏng vấn chuyên gia. Nghiên cứu tại bàn (nghiên cứu tài liệu) đƣợc sử dụng để xác

định và luận giải về khoảng trống nghiên cứu, nghiên cứu các lý thuyết, khái niệm các

biến, tổng quan lý thuyết, lập luận giả thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu, lựa chọn

thang đo gốc, xác định thang đo cho các khái niệm trong nghiên cứu, so sánh kết quả

19

nghiên cứu của đề tài với kết quả nghiên cứu đã có từ các tài liệu trƣớc. Thực hiện

phỏng vấn sâu với các chuyên gia giúp hiểu đƣợc thực tế ngành dịch vụ du lịch của

Việt Nam, thu thập thêm các trải nghiệm, phân tích sâu các nội dung nghiên cứu, giải

thích thêm cho các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu dƣới góc

độ của chuyên gia để góp phần làm phong phú các kết luận nghiên cứu (đƣợc thực

hiện sau phần nghiên cứu định lƣợng). Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia cũng

để thu thập thêm các gợi ý cho các hàm ý quản trị và gợi ý chính sách nhằm đƣa ra các

hàm ý này sát với thực tiễn hơn.

Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này để thu

thập dữ liệu giải quyết các câu hỏi nghiên cứu, kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu. Dựa

trên đánh giá tài liệu của các nghiên cứu trƣớc, thang đo đƣợc phát triển để sử dụng.

Nghiên cứu định lƣợng thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu dựa trên thông tin trả lời

trên phiếu khảo sát (bảng câu hỏi).

Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

Dữ liệu sơ cấp (dữ liệu điều tra) đƣợc thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia,

thảo luận trực tiếp với nhà quản lý (trong nghiên cứu định tính) và kỹ thuật điều tra

khảo sát bằng phiếu khảo sát/bảng câu hỏi với nhân viên tiền tuyến trong ngành (trong

nghiên cứu định lƣợng).

Đề tài sử dụng kỹ thuật nghiên cứu tại bàn để thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn

dữ liệu đáng tin cậy. Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập, tổng hợp, phân tích từ các bài báo

học thuật, các báo cáo, các tài liệu thống kê liên quan đến ngành dịch vụ du lịch, …

liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Nghiên cứu định ƣợng khảo sát nhân viên

Trong nghiên cứu định lƣợng, tác giả sử dụng phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện. Đối

tƣợng tham gia khảo sát mục tiêu sẽ là nhân viên dịch vụ tiền tuyến tại các công ty du

lịch / khách sạn. Các nhân viên dịch vụ tiền tuyến trong ngành du lịch và khách sạn

đƣợc liên hệ để tham gia cuộc khảo sát. Nhân viên dịch vụ tiền tuyến ở khách sạn,

20

hƣớng dẫn viên du lịch ở đại lý du lịch lữ hành đƣợc mời để tham gia vào nghiên cứu.

Mục tiêu là các công ty lữ hành, khách sạn ở Nam Trung Bộ và Đông Nam Bộ.

Tác giả liên hệ các công ty du lịch, khách sạn đƣợc để xin phép thực hiện khảo sát

hoặc tác giả dựa vào mối quan hệ của m nh để phân phối bảng câu hỏi khảo sát đến các

nhân viên trong các công ty này. Ngoài ra, tác giả có thể tiếp cận để phân phát bảng

câu hỏi khảo sát bằng cách khảo sát tại chỗ tại các khu du lịch. Những nhân viên của

các công ty du lịch có thể đƣợc mời tham gia khi họ nghỉ ngơi tại khu vực bãi biển,

khu du lịch hoặc giữa các hoạt động của du khách.

Với tiêu chí về sức mạnh thống kê, độ chệch trong ƣớc tính tham số, và tính đúng

đắn của giải pháp tổng thể, ngƣời ta thƣờng đặt ra các yêu cầu về kích cỡ mẫu (Wolf et

al., 2013). Quy tắc thông thƣờng đƣợc trích dẫn nhiều là: a) cỡ mẫu tối thiểu là 100

hoặc 200; b) cỡ mẫu tối thiểu là 5 hoặc 10 quan sát cho mỗi tham số ƣớc tính hoặc c)

10 trƣờng hợp trên 1 biến (variable) (Wolf et al., 2013).

Dữ liệu đƣợc thu thập từ cuộc khảo sát tự báo cáo và đƣợc phân tích bằng phần

mềm SPSS 20 và AMOS 20. SPSS đƣợc sử dụng để thực hiện các phân tích thống kê

mô tả, kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy, và phân tích hồi quy của công cụ đo lƣờng

(measuring instrument). AMOS 20 đƣợc sử dụng để thực hiện phân tích yếu tố khẳng

định nhằm đánh giá sự phù hợp của dữ liệu và kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu

thông qua đánh giá mô h nh phƣơng tr nh cấu trúc.

Nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia

Trong nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia, tác giả sử dụng phƣơng pháp lấy

mẫu có mục đích. Các cuộc thảo luận đƣợc tiến hành với các chuyên gia, các nhà quản

lý đang công tác tại các doanh nghiệp/ tổ chức, các nhà quản lý cấp trung trở lên. Việc

lựa chọn đối tƣợng phỏng vấn định tính là các nhà quản trị nhƣ vậy thỏa mãn các tiêu

chí về học thuật (Welch et al. 2002). Tác giả chỉ phỏng vấn các chuyên gia, ngƣời có

sự thoải mái, vui vẻ, và sẵn sàng trong việc chia sẽ thông tin, kiến thức và kinh

nghiệm.

21

Cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia trong nghiên cứu này

đƣợc xác định là 6 (nằm trong khoảng cở mẫu từ 5 đến 50, cỡ mẫu thông thƣờng mà

các nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia tiến hành thực hiện (Dworkin, 2012)).

Dàn bài phỏng vấn, danh sách tham gia phỏng vấn và kết quả thu về đƣợc trình bày

ở mục 4.2 và phụ lục 12. Các bƣớc thực hiện sẽ đƣợc trình bày chi tiết ở chƣơng 3.

Dữ liệu định tính từ các phát biểu của chuyên gia đƣợc tổng hợp, đánh giá, phân

tích và trình bày. Tác giả cũng xem xét các tài liệu chuyên sâu để làm nền tảng cho các

phát biểu định tính minh họa.

1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này có liên quan đến nhiều ngành khác nhau nhƣ lãnh đạo, hành vi tổ chức

và tâm lý học, …. Phần này cung cấp các ý nghĩa lý thuyết, ý nghĩa thực tiễn trong việc

phát triển vai trò của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng nhằm

nâng cao động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên, điều này sẽ

mang lại các lợi ích cho khoa học và cho các doanh nghiệp du lịch.

1.7.1. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu

Nghiên cứu này có những đóng góp có ý nghĩa nhƣ sau:

Đầu tiên, nghiên cứu này khẳng định sự cần thiết của việc thúc đẩy sự sáng tạo của

nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch của Việt Nam. Từ đó đề tài đi t m các hƣớng

nghiên cứu mới và các yếu tố quan trọng, có ý nghĩa để xem xét mối quan hệ giữa các

yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của nhân viên, đó là: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi

công dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên. Đặc biệt, trong đó có

một cách tiếp cận mới khi đề xuất mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng

với động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.

22

Thứ hai, nghiên cứu đã tổng quan khá đầy đủ về các lý thuyết cơ sở bao gồm: lý

thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết

cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết

sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực để làm nền tảng

cho nghiên cứu. Nghiên cứu đã kết hợp các lý thuyết này để giải thích cho mối quan hệ

giữa các khái niệm. Đề tài cũng đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hành vi lãnh

đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và

sự sáng tạo của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu. Phần tổng quan các lý thuyết

này có thể đƣợc sử dụng để giảng dạy, đào tạo cho các sinh viên và học viên cao học

và dùng làm tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong các ngành tâm lý học,

marketing, quản trị kinh doanh, ngành dịch vụ du lịch hay các ngành khoa học xã hội

khác.

Thứ ba, đề tài đã sử dụng các kỹ thuật phân tích hiện đại trong nghiên cứu định

lƣợng nhƣ phân tích Cronbach‘s Alpha, EFA, CFA, SEM, …. Kết quả nghiên cứu định

lƣợng cho thấy đã chứng minh đƣợc các điểm mới về các mối quan hệ giữa các khái

niệm.

- Có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng đến sự

sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch.

- Có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng với

động lực bên trong của nhân viên.

- Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân

viên thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên.

- Việc kết hợp đồng thời nguồn lực bên trong (lãnh đạo chuyển đổi) và nguồn lực

bên ngoài (hành vi công dân của khách hàng) sẽ thúc đẩy động lực bên trong

của nhân viên và dẫn đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du

lịch/khách sạn.

23

Đây là nghiên cứu cơ bản. Những phát hiện mới của luận án về mối quan hệ giữa

các khái niệm này chƣa đƣợc kiểm tra ở các nghiên cứu thực nghiệm trƣớc. Vì vậy các

kết quả này góp phần vào việc phát triển các lý thuyết hiện có.

Thứ tƣ, đề tài đã sử dụng phƣơng pháp định lƣợng kết hợp với phƣơng pháp định

tính. Nghiên cứu định tính nhằm giải thích thêm kết quả nghiên cứu định lƣợng, và

khám phá các nội dung mới có liên quan đến đề tài, cung cấp những lập luận và ví dụ

thực tiễn, mang lại những hiểu biết sâu sắc, phong phú hơn, và tổng hợp hơn, nâng cao

tính thuyết phục của kết quả nghiên cứu. Vì vậy, phƣơng pháp tuần tự hai giai đoạn

nghiên cứu kết hợp định lƣợng và định tính cho thấy đây là phƣơng pháp hữu ích và

cần thiết.

1.7.2. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này cũng có ý nghĩa thực tiễn hữu ích đối với nhà quản lý trong bối cảnh

khách sạn và du lịch.

Kết quả nghiên cứu bối cảnh của ngành dịch vụ du lịch Việt Nam giúp các nhà

quản lý nhận thức r hơn t nh h nh phát triển và nhu cầu về sự sáng tạo của ngành du

lịch Việt Nam, từ đó có những phƣơng pháp, chiến lƣợc trong quản trị doanh nghiệp

dịch vụ du lịch.

Kết quả tổng quan về lý thuyết và các cơ sở lý luận giúp các nhà quản lý nhận diện

đƣợc các nguyên lý để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên. Phần tổng quan lý thuyết

cho thấy khả năng áp dụng có hiệu quả các lý thuyết này vào việc quản trị doanh

nghiệp. Ngoài ra kết quả từ mô h nh nghiên cứu giúp các nhà quản lý hiểu r vai trò và

tầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và động lực

bên trong của nhân viên trong việc nâng cao sự sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt, kết

quả đƣa đến gợi ý cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch nên hấp thụ và khuyến khích

các hành vi công dân của khách hàng.

24

Đề tài còn tr nh bày những gợi ý hữu ích cho các nhà quản lý và tiếp thị. Kết quả

nghiên cứu cũng đƣa ra những hàm ý về mặt chính sách có liên quan đến việc thúc đẩy

sự sáng tạo và đổi mới cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch để có thể góp phần vào

việc phát triển ngành dịch vụ du lịch ở Việt Nam cũng nhƣ gián tiếp góp phần vào việc

phát triển nền kinh tế Việt Nam trong thời gian tới.

Ý nghĩa thực tiễn iên quan đến ãnh đạo chuyển đổi

Nghiên cứu này sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị du lịch và khách sạn,

rằng họ phải quan tâm nhiều hơn đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi của các nhà

quản lý / giám sát, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hiện nay. Các doanh nghiệp du

lịch và khách sạn nên tìm cách kích hoạt sự lãnh đạo chuyển đổi trong những ngƣời

quản trị doanh nghiệp.

Ý nghĩa thực tiễn iên quan đến hành vi công dân của khách hàng

Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản trị du lịch và khách sạn hiểu r hơn về vai trò và

tầm quan trọng của hành vi công dân của khách hàng đối với doanh nghiệp của họ và

từ đó sẽ có những giải pháp thiết thực trong công tác quản lý để thu hút, duy trì và gia

tăng hành vi công dân của khách hàng. Khi sự sáng tạo của nhân viên có tầm quan

trọng cao, các nhà quản lý du lịch và khách sạn nên khuyến khích hành vi công dân của

khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng tƣơng tác nhiều nhất có thể trong quá trình

cung cấp dịch vụ, điều đó sẽ khiến nhân viên cảm nhận đƣợc cảm xúc tích cực và sẽ

thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên. Nhân viên cũng nên tập trung vào việc tƣơng tác

tích cực với khách hàng trong tất cả các giai đoạn của quá trình dịch vụ.

Ý nghĩa thực tiễn iên quan đến động lực bên trong

Kết quả nghiên cứu này cung cấp cơ sở cho việc sử dụng động lực bên trong của nhân

viên để nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, điều này có thể nâng cao năng lực

cạnh tranh của các công ty du lịch và khách sạn. Các kết quả của nghiên cứu này giúp

25

các nhà quản trị t m cách xác định và khơi dậy động lực bên trong của nhân viên, để

giúp họ thực hiện các công việc quan trọng của khách sạn và cải thiện dịch vụ du lịch.

Ngƣời quản lý nên quan tâm đến các kết quả nghiên cứu nhƣ một đầu vào cho các

chƣơng tr nh hỗ trợ nhân viên có cảm xúc tích cực hơn. Ngƣời quản lý có thể nâng cao

cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách cung cấp cho họ nhiều kiến thức hơn. Ngƣời

quản lý có thể cung cấp trang phục, cải thiện vóc dáng để nhân viên trở nên xinh đẹp

và chuyên nghiệp hơn. Ngƣời quản lý có thể cung cấp tinh thần biết ơn đối với nhân

viên và đối xử đúng mực với nhân viên để họ đối xử tốt với khách hàng. Ngƣời quản lý

có thể hƣớng đến phong cách nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng nhƣ thực hiện nhiều cách

làm khác để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên. Các hàm ý quản trị sẽ đƣợc trình bày

ở chƣơng 5.

1.8. Hạn chế

Nghiên cứu này có một số hạn chế. Tất cả các cấu trúc (constructs) chỉ đƣợc đo bằng

con mắt của nhân viên bằng cách họ tự báo cáo trong nghiên cứu định lƣợng. Các

thang đo đƣợc lấy từ các thang đo của các nghiên cứu trƣớc đây trong ngành dịch vụ,

các ngành có đặc điểm tƣơng tự nhƣ ngành dịch vụ du lịch, đã đƣợc sửa đổi, mặc dù

kết quả kiểm tra chứng minh các thang đo phù hợp với nghiên cứu nhƣng nghiên cứu

này không thực hiện phỏng vấn định tính để phát triển thêm các biến quan sát trong các

thang đo, do đó có thể có các biến quan sát khác trong mỗi thang đo. Kỹ thuật lấy mẫu

là thuận tiện. Mẫu nhỏ và giới hạn về khu vực địa lý. Mặc dù nghiên cứu nhắm vào tất

cả các lãnh đạo / giám sát chuyển đổi, khách hàng và nhân viên trong lĩnh vực khách

sạn và du lịch Việt Nam, tuy nhiên dữ liệu đƣợc thu thập từ mẫu lấy từ Nam Bộ và

Nam Trung bộ của Việt Nam.

26

1.9. Cấu trúc của luận án

Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu (research objective), luận án đƣợc cấu trúc gồm 5

chƣơng khác nhau. Chƣơng 1 của nghiên cứu giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao

gồm bối cảnh nghiên cứu, khoảng trống nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, câu hỏi

nghiên cứu, đối tƣợng nghiên cứu (research object), phạm vi nghiên cứu, tổng quan về

phƣơng pháp luận, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu và giới hạn nghiên

cứu. Các chƣơng tiếp theo của luận án đƣợc tổ chức nhƣ sau.

Chƣơng 2 trình bày tổng quan tài liệu, luận cứ lý thuyết, và xây dựng mô hình

nghiên cứu. Các cơ sở lý thuyết đƣợc trình bày dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu

trƣớc. Đánh giá tài liệu liên quan đến các khái niệm khác nhau xuất hiện trong mô hình

nghiên cứu nhƣ: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên

trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên. Khái niệm, định nghĩa, vai trò của

các cấu trúc chính đƣợc sử dụng trong nghiên cứu sẽ đƣợc trình bày và phân tích. Các

giả thuyết của nghiên cứu đƣợc đề xuất và mô hình khái niệm đƣợc thiết lập.

Chƣơng 3 tập trung tr nh bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm trình bày chiến

lƣợc tìm kiếm tài liệu, xây dựng thang đo lƣờng, bảng câu hỏi định lƣợng, lựa chọn

mẫu, quy trình thu thập dữ liệu, và dàn bài phỏng vấn định tính, quy trình khảo sát định

lƣợng và định tính, quy trình phân tích kết quả định lƣợng, định tính.

Chƣơng 4 báo cáo kết quả phân tích bao gồm kết quả nghiên cứu định lƣợng (kết

quả mẫu khảo sát, đánh giá thang đo lƣờng (the measurement validation), phân tích mô

h nh đo lƣờng và mô hình cấu trúc, kiểm tra các mối liên kết trong mô hình) và kết quả

phân tích nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để giải thích kết quả nghiên cứu

định lƣợng (từ góc nhìn của các chuyên gia).

Cuối cùng, chƣơng 5 thảo luận về những đóng góp về mặt lý thuyết và hàm ý thực

tiễn của các phát hiện của nghiên cứu đối với các học giả cũng nhƣ đối với các nhà

quản trị, nêu bật những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các hƣớng đi cho các nghiên

27

cứu trong tƣơng lai.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quan cho đề tài nghiên cứu, bao gồm bối cảnh nghiên cứu,

luận cứ lý thuyết, chỉ ra những khoảng trống nghiên cứu, tình hình nghiên cứu về chủ

đề này ở Việt Nam, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng khảo sát và

phạm vi nghiên cứu, tổng quan phương pháp luận, tiềm năng đóng góp và hạn chế.

Chương này giúp định hình các nội dung được trình bày ở các chương tiếp theo.

28

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT

Giới thiệu chương 2

Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết như lý thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết

tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội,

lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây

dựng của cảm xúc tích cực. Tiếp theo là giới thiệu các khái niệm nghiên cứu. Phần

nghiên cứu lý thuyết này là cơ sở để biện luận các mối liên hệ trong các giả thuyết và

từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết.

2.1. Lý thuyết nền

Tùy theo mô hình nghiên cứu (gồm có các biến độc lập, biến trung gian, biến kiểm

duyệt, biến phụ thuộc) mà mỗi mô hình có thể sử dụng một hay nhiều lý thuyết để giải

thích cho các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu. Một mối

quan hệ giữa hai khái niệm cũng có thể có nhiều lý thuyết/nhiều quan điểm khác nhau

để giải thích. Sử dụng 1 lý thuyết có thể có những hạn chế trong việc giải thích mối

quan hệ trong mô hình nghiên cứu. Sử dụng nhiều lý thuyết sẽ đƣa ra sự hiểu biết sâu

sắc hơn trong việc giải thích các mối quan hệ này. Kết hợp nhiều lý thuyết để giải thích

cho các mối quan hệ giữa các biến là cần thiết để giải thích thỏa đáng các mối quan hệ

đó, cung cấp sự giải thích toàn diện hơn cho các mối quan hệ giữa các khái niệm.Ngoài

ra, việc vận dụng một lý thuyết nào đó để giải thích cho một mối quan hệ mà trƣớc đây

lý thuyết đó chƣa đƣợc vận dụng để giải thích cũng là vấn đề quan tâm nghiên cứu của

các đề tài. Vì vậy, đề tài này cố gắng để sử dụng nhiều lý thuyết để giải thích cho các

mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu này xác định nhiều khuôn khổ lý thuyết khác nhau có liên quan nhƣ: lý

thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết

cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết

sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực. Các lý thuyết

29

này có đặc điểm chung là các lý thuyết về tâm lý và xã hội học. Các lý thuyết này đƣợc

kết hợp với nhau một cách hợp lý để cho biết hành vi lãnh đạo chuyển đổi và hành vi

công dân của khách hàng ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến động lực bên trong và sự sáng tạo

của nhân viên. Gần đây các tài liệu sử dụng lý thuyết trọng dịch vụ để giới thiệu hành

vi công dân của khách hàng và sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội để làm khung lý

thuyết chính trong mô hình nghiên cứu liên quan đến hành vi công dân của khách

hàng. Nghiên cứu này vẫn lấy lý thuyết trọng dịch vụ và lý thuyết trao đổi xã hội làm

nền tảng chính của nghiên cứu nhƣng có xem xét một số lý thuyết khác để giải thích

cho các mối quan hệ giữa các khái niệm. Lý thuyết các thành phần sáng tạo (The

Componential Theory of Creativity) (Amabile, 2013) để giải thích rằng các yếu tố môi

trƣờng dịch vụ đƣợc tạo ra từ lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng

ảnh hƣởng đến động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên. Lý thuyết tự quyết

(Self-Determination Theory - SDT) (Ryan & Deci, 2000a) để giới thiệu động lực bên

trong của nhân viên và giải thích các tiền đề và kết quả của động lực bên trong của

nhân viên. Lý thuyết trọng dịch vụ (SD Logic) (Vargo & Lusch, 2008) để giới thiệu

hành vi công dân của khách hàng. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory,

SET) (Blau, 1964); (Cropanzano & Mitchell, 2005) nhƣ một lăng kính lý thuyết để

xem xét hành vi lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến sự phát triển hành vi sáng tạo của

nhân viên tại nơi làm việc (Xerri, 2013). Lý thuyết trao đổi xã hội cũng đƣợc sử dụng

để giải thích ảnh hƣởng của hành vi lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên

thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên. Đặc biệt, lý thuyết trao đổi xã

hội để giải thích ảnh hƣởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của

nhân viên, và mối quan hệ này cũng thông qua trung gian động lực bên trong của nhân

viên. Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc (Emotional Contagion Theory) (Hatfield et al.,

2014) đƣợc sử dụng để giải thích ảnh hƣởng của hành vi lãnh đạo chuyển đổi và hành

vi công dân của khách hàng đến động lực bên trong của nhân viên. Lý thuyết về sự lây

lan cảm xúc cũng để giải thích ảnh hƣởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự

30

sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên. Lý

thuyết sự kiện tình cảm (Affective Events Theory - AET) (Weiss and Cropanzano,

1996) để giải thích cho vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với

ảnh hƣởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên và đối với ảnh

hƣởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên. Lý thuyết

mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực (broaden-and-build theory of positive

emotions) (Fredrickson, 2004) để giải thích cho mối quan hệ giữa động lực bên trong

của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.

Ngoài ra, vẫn còn ít các nghiên cứu kiểm tra sự chuyển giao cảm xúc của khách

hàng đến nhân viên và các hành vi liên quan đƣợc biểu lộ trong quá tr nh tƣơng tác

dịch vụ. Thiếu các nghiên cứu sử dụng các lý thuyết để giải thích ảnh hƣởng của hành

vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian động

lực bên trong của nhân viên. Phần sau sẽ trình bày cách thức và giải thích chi tiết hơn

lý do tại sao các lý thuyết này lại hữu ích để giải thích các mối quan hệ giữa các khái

niệm trong nghiên cứu này.

2.1.1. Lý thuyết về sự sáng tạo

Cả sự sáng tạo và đổi mới đã đƣợc xem là có bản chất phức tạp và năng động

(Woodman et al., 1993), dựa trên sự tƣơng tác xã hội giữa con ngƣời, nhiệm vụ và môi

trƣờng (Glǎveanu, 2013; King & Gurland, 2007; Mumford & McIntosh, 2017).

Sáng tạo về cơ bản khác với đổi mới. Yuan & Woodman (2010, p. 324) cho rằng

―hành vi sáng tạo liên quan đến việc h nh thành ý tƣởng mới, trong khi hành vi đổi mới

bao gồm cả việc tạo ra và thực hiện các ý tƣởng mới‖. ―Sáng tạo và đổi mới trong công

việc là quá trình, kết quả và sản phẩm của nỗ lực phát triển và giới thiệu cải tiến và

cách làm mới. Giai đoạn sáng tạo của quá tr nh này đề cập đến sự h nh thành ý tƣởng,

và đổi mới sang giai đoạn tiếp theo của việc triển khai ý tƣởng hƣớng tới các thủ tục,

thực hành hoặc sản phẩm tốt hơn‖ Anderson et al. (2014, p.1298). Tuy nhiên, sự sáng

tạo và đổi mới đôi khi đƣợc sử dụng nhƣ một biến duy nhất. Để hiểu r bản chất của sự

31

sáng tạo, phụ lục 3 giới thiệu một số nghiên cứu nền tảng liên quan. Sự sáng tạo và đổi

mới có thể xảy ra ở cấp độ cá nhân, nhóm làm việc, tổ chức (Anderson et al, 2014).

Nhƣ vậy, tổ chức cần khuyến khích một môi trƣờng làm việc mà ở đó có các tác

nhân có thể thúc đẩy động lực bên trong của đội ngủ. Các tổ chức cần cởi mở với các ý

tƣởng. Amabile (1997, p. 55), có lời khuyên nhƣ sau: ―Duy tr sự sáng tạo của bạn

trong công việc phụ thuộc vào việc duy tr động lực bên trong của bạn‖. Điều này có

nghĩa là ―bạn nên làm những gì bạn yêu thích, và bạn nên yêu những gì bạn làm‖

Amabile (1997, p. 55). Câu nói ―M nh thích th m nh làm thôi‖ cho thấy sự nhấn mạnh

đến động lực bên trong của hành động.

Theo các nghiên cứu đƣợc trình bày ở Phụ lục 3, có thể nhận thấy rằng động lực

bên trong, nguồn lực và môi trƣờng xã hội là ba trong số các yếu tố quan trọng nhất

ảnh hƣởng đến sự sáng tạo. Yếu tố động lực bên trong là yếu tố cơ bản đƣợc nhấn

mạnh nhiều lần trong hầu hết các nghiên cứu về sự sáng tạo. Nguồn lực là thành phần

rất quan trọng của sự sáng tạo (Amabile, 1988), tuy nhiên Amabile (1988) chỉ đề cập

đến các nguồn lực bên trong của tổ chức mà chƣa đề cập đến các nguồn lực khác nhƣ

các nguồn lực bên ngoài, cũng nhƣ môi trƣờng làm việc do bên ngoài tổ chức tạo ra.

Tƣơng tự, môi trƣờng xã hội của cá nhân làm việc (bối cảnh/môi trƣờng làm việc)

có vai trò quan trọng đến sự sáng tạo của cá nhân đó. Nhiều tác giả (Amabile et al.

1996; Amabile 1997; Amabile, 2013; Oldham & Cummings, 1996; Zhou & Shalley,

2003) nhấn mạnh đến môi trƣờng bên trong tổ chức (giám sát, các tác nhân bên trong

tổ chức) ảnh hƣởng trực tiếp đến sự sáng tạo mà thiếu đề cập đến môi trƣờng bên ngoài

tổ chức (khách hàng, các tác nhân bên ngoài tổ chức của hệ sinh thái dịch vụ).

Thêm vào đó, v các cá nhân sáng tạo trong quá trình làm việc chịu ảnh hƣởng của

môi trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức nên để khuyến khích sự sáng tạo cần chú ý

đến nguồn lực và môi trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức, đó là: lãnh đạo và khách

hàng – hai đại diện quan trọng của các tác nhân bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh

hƣởng trực tiếp đến nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch. Phần tiếp theo trình bày lý

32

thuyết các khái niệm nghiên cứu.

2.1.2. Lý thuyết tự quyết

Lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory - SDT) (Deci & Ryan, 2000; Gagné &

Deci, 2005) là một lý thuyết về động lực. Động lực trả lời cho câu hỏi lý do tại sao để

một ngƣời hành động. Động lực có thể đƣợc định nghĩa là ―lực lƣợng tràn đầy năng

lƣợng khởi xƣớng hành vi liên quan đến công việc và xác định hình thức, hƣớng,

cƣờng độ và thời gian của nó‖ (Pinder, 2008, p. 11). Theo Vroom (1962, p. 160), động

lực tại nơi làm việc là ―động lực của một ngƣời để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ có

thể là một hàm của mức độ mà sự tự đánh giá của họ đƣợc tăng lên khi đạt hiệu suất

cao và giảm đi khi hiệu suất thấp‖

Lý thuyết SDT khái niệm 3 nhu cầu tâm lý cơ bản về quyền tự chủ, năng lực và sự

liên quan nhƣ là bẩm sinh và cần thiết để cá nhân đạt đƣợc sự phát triển tâm lý đƣợc

biểu hiện bằng động lực bên trong (Van den Broeck et al., 2016).

―Nhu cầu tự chủ nhƣ là cá nhân cần hành động với ý thức làm chủ hành vi của mình

và cảm thấy tự do về mặt tâm lý‖ (Van den Broeck et al., 2016). ―Tính tự chủ đƣợc coi

là tính xác thực có nghĩa là một hành động nhất quán với thái độ, giá trị, thiên hƣớng

và kế hoạch cuộc sống của ngƣời đó‖ (Miller, 1981, p. 24). Nhân viên tự lựa chọn với

ý chí của mình sẽ đạt đƣợc cảm giác tự chủ (Van den Broeck et al., 2016). Quyền tự

chủ trong công việc đƣợc định nghĩa là ―… mức độ mà nhân viên có tiếng nói chính

trong việc lên lịch công việc của họ, lựa chọn thiết bị mà họ sẽ sử dụng và quyết định

các thủ tục cần tuân theo‖ (Hackman & Lawler, 1971, p. 265).

―Nhu cầu về năng lực là nhu cầu để cảm thấy có cảm giác làm chủ môi trƣờng và

phát triển các kỹ năng mới‖ (Van den Broeck et al., 2016) và cơ hội để thành công.

Việc mở rộng chuyên môn và kỹ năng, việc khám phá và vận dụng môi trƣờng, cũng

nhƣ trong việc tìm kiếm những thách thức tối ƣu, phản hồi tích cực sẽ giúp nhân viên

đạt đƣợc nhu cầu về năng lực (Vallerand & Reid, 1984; Van den Broeck et al., 2016).

―Nhu cầu liên quan thể hiện nhu cầu cảm thấy đƣợc kết nối với ít nhất một số ngƣời

33

khác, nghĩa là yêu thƣơng và chăm sóc ngƣời khác và đƣợc ngƣời khác yêu thƣơng và

chăm sóc‖ (Van den Broeck et al., 2016, p. 1199). Nhu cầu về sự liên quan đạt đƣợc

―khi mọi ngƣời thấy mình là thành viên của một nhóm, trải nghiệm cảm giác hiệp

thông và phát triển các mối quan hệ gần gũi‖ (Van den Broeck et al., 2016).

Theo lý thuyết tự quyết, con ngƣời bắt đầu một hoạt động để thỏa mãn ba nhu cầu

tâm lý cơ bản (Ryan & Frederick, 1997). Lý thuyết tự quyết (SDT) xem xét các yếu tố

tạo điều kiện và duy trì các loại động lực và sức khỏe tâm lý của con ngƣời trong tổ

chức và xã hội. Theo lý thuyết này, khi ba nhu cầu tâm lý cơ bản (nhu cầu tự chủ, nhu

cầu năng lực, và nhu cầu liên quan) của nhân viên đƣợc thỏa mãn là điều kiện tiên

quyết cần thiết cho động lực của cá nhân (Gagne & Deci, 2005); họ sẽ có sự phát triển

tâm lý, nhân cách, nội tâm hóa, sức khỏe, làm tăng sức sống chủ quan, hạnh phúc, và

giảm kiệt sức về mặt tinh thần (Ng et al., 2012; Quested & Duda, 2011; Reinboth &

Duda, 2006; Van den Broeck et al., 2016). SDT đóng vai trò quan trọng trong việc phát

triển nhân cách, và sự tự điều chỉnh hành vi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của con

ngƣời trong bối cảnh xã hội (Ryan et al., 1997).

Lý thuyết tự quyết (SDT; (Deci & Ryan, 1985a)) phân biệt giữa các loại khác nhau

của động lực, bao gồm: động lực bên trong, động lực bên ngoài, và không có động lực,

sắp xếp theo thứ tự giảm dần mức độ tự quyết trong công việc. Chi tiết sơ đồ các loại

động lực và bản chất của mỗi loại động lực trong lý thuyết tự quyết có thể đƣợc xem ở

(Deci & Ryan, 2008), Gagne &Deci (2005, fig. 1, p. 336) và Ryan and Deci (2000b,

fig. 1, p. 72).

"Động lực bên trong đề cập đến việc tham gia vào một hoạt động vì niềm vui và sự

hài lòng vốn có trong hoạt động đó (Deci & Ryan, 1985a; Ryan & Deci, 2000b). Động

lực bên trong phản ánh xu hƣớng tự nhiên của con ngƣời để tìm hiểu và tiếp thu (Ryan

& Deci, 2000a). Động lực bên trong nhấn mạnh đến thƣ giản, niềm vui và sự thích thú

và hạnh phúc.

―Động lực bên ngoài liên quan đến nhiều loại hành vi trong đó các mục tiêu của

34

hành động vƣợt ra ngoài những gì vốn có trong bản thân hoạt động đó‖ Guay et al.

(2000, p. 176). Động lực bên ngoài đề cập đến việc làm một cái g đó bởi vì bên ngoài,

áp lực, khen thƣởng (Ryan & Deci, 2000a). Động lực bên ngoài đặc trƣng bởi hành vi

đƣợc thúc đẩy bởi những phần thƣởng nhƣ thực phẩm hoặc tiền (Ryan & Deci, 2000a).

Ngƣời có động lực bên ngoài thƣờng có cảm giác áp lực.

Loại động lực bên ngoài thứ 1: Điều chỉnh bên ngoài (External regulation) cho thấy

một ngƣời hành động vì có sự điều khiển bên ngoài, điều tiết bên ngoài, tránh sự trừng

phạt, hoặc phần thƣởng bên ngoài chứ không phải vì họ tìm thấy nó thú vị (Ryan &

Deci, 2000a). Một ngƣời hành động để đáp ứng một nhu cầu từ bên ngoài hoặc có

đƣợc một phần thƣởng áp đặt từ bên ngoài (Ryan & Deci, 2000a), cảm giác liên quan.

Loại động lực bên ngoài thứ 2: Điều chỉnh bởi nội tâm (Introjected regulation) cho

thấy một ngƣời hành động do áp lực bên trong họ để tránh cảm giác tội lỗi hay lo lắng;

hoặc để đạt đƣợc cái tôi cải tiến hoặc niềm tự hào; cảm thấy xấu hổ hoặc tội lỗi nếu họ

không tham gia; hoặc để có đƣợc sự công nhận, sự chấp thuận của công chúng, xã hội;

(Ryan & Deci, 2000a; Van den Broeck et al., 2016). Loại động lực bên ngoài thứ 3:

Điều chỉnh bởi nhận dạng (Identified regulation) cho thấy một ngƣời hành động vì xác

định, tự xác định với tầm quan trọng để thực hiện một hành vi, xem sự việc là mục tiêu

sống (Ryan & Deci, 2000a). Loại động lực bên ngoài thứ 4: Điều chỉnh tích hợp

(Integrated regulation) cho thấy một ngƣời hành động vì thấy có tƣơng đồng hoặc có

liên quan đến các hoạt động đó, hoặc phù hợp với các giá trị đƣợc nắm giữ bởi ngƣời

đó (Ryan & Deci, 2000a; Van den Broeck et al., 2016).

Cuối cùng, không có động lực (Amotivation) cho thấy một ngƣời không có năng

lực để làm điều đó, hoặc không tin rằng nó sẽ mang lại một kết quả nhƣ mong muốn

(Ryan & Deci, 2000a).

2.1.3. Lý thuyết trọng dịch vụ

SD Logic đƣa ra khái niệm trọng tâm là các tài nguyên mở (operant resources) - hoạt

động dựa trên các nguồn lực khác để tạo ra lợi ích (Vargo & Akaka, 2009; Vargo et al.,

35

2010). Các tài nguyên mở này (ví dụ: kiến thức và kỹ năng) là nguồn giá trị cơ bản và

là động lực của việc tạo ra giá trị. SD Logic nhấn mạnh rằng các nguồn lực tạo ra giá

trị không chỉ giới hạn trong phạm vi công ty; mà còn các nguồn lực đa dạng khác nhƣ

nhà cung cấp và các bên liên quan khác (ví dụ, chính phủ hoặc toàn xã hội), đặc biệt là

khách hàng trong bối cảnh dịch vụ (Akaka & Vargo, 2015; Vargo & Akaka, 2009;

Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2008; Vargo et al., 2010).

SD Logic nhấn mạnh việc cùng tạo ra giá trị trong hệ sinh thái dịch vụ năng động

và phức tạp (Prahalad & Ramaswamy, 2004a). Lý thuyết trọng dịch vụ cũng nhấn

mạnh đến sự tƣơng tác giữa các tác nhân với nhau (giữa khách hàng / đối thủ cạnh

tranh / ngƣời dân địa phƣơng với/hoặc nhà cung cấp dịch vụ) và với hệ sinh thái dịch

vụ (cấu hình gồm con ngƣời, công nghệ, thể chế, và các nguồn lực khác tƣơng tác với

các hệ thống dịch vụ khác để tạo ra giá trị chung) (Vargo & Lusch, 2016). Trong đó, sự

tƣơng tác bao gồm tiếp xúc vật lý, ảo hoặc tinh thần của các tác nhân (Gronroos and

Voima, 2013, p. 140). Hƣớng đến sự tiếp cận và tham gia b nh đẳng của các tác nhân

vào quá trình cùng tạo ra giá trị đƣợc coi trọng (không đặt trọng tâm vào khách hàng

hay nhà cung cấp). Theo Heinonen & Strandvik (2015, p. 473) ―SD Logic tập trung

vào các hệ thống và sự cùng tạo ra giữa các tác nhân chung ở cấp độ xã hội‖. Thể chế

xã hội (social institutions) và các yếu tố xã hội khác là rất quan trọng trong trải nghiệm

dịch vụ trong quá tr nh tƣơng tác của các tác nhân (Akaka & Vargo, 2015).

Theo SD Logic, các công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tạo ra giá trị

của khách hàng. Trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ, khi các nhà cung cấp dịch vụ và khách

du lịch tích hợp các nguồn lực bằng cách tham gia, tƣơng tác, và phụ thuộc lẫn nhau

đƣợc gọi là quá trình cùng tạo ra giá trị (Agrawal & Rahman, 2015; Grönroos &

Voima, 2013; Vargo & Lusch, 2004, 2008).

Lý thuyết cùng tạo ra giá trị

Lý thuyết cùng tạo ra giá trị đang nhận đƣợc sự quan tâm lớn từ cộng đồng nghiên cứu

dịch vụ v đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các hình thức tạo giá trị mới cho

36

khách hàng, tổ chức và các tác nhân xã hội nói chung. Cùng tạo ra giá trị đƣợc định

nghĩa là ―việc tạo ra giá trị chung của công ty và khách hàng; cho phép khách hàng

cùng xây dựng trải nghiệm dịch vụ để phù hợp với bối cảnh của họ‖ (Prahalad &

Ramaswamy, 2004b, p. 8). ―Cùng tạo ra giá trị đƣợc xem là quá trình hai hoặc nhiều

bên hợp tác hoặc tham gia để tạo ra giá trị cho chính họ hoặc ngƣời khác‖ (Sarmah et

al., 2017). Điều này đƣợc hỗ trợ bởi nhu cầu tƣơng tác rộng rãi với ngƣời khác và các

xu hƣớng hành vi tiêu dùng gần đây, theo đó ngày càng nhiều khách hàng cùng tham

gia vào quá trình tạo ra dịch vụ.

Từ quan điểm cùng tạo ra giá trị, vai trò của khách hàng và nhà cung cấp không

phải loại trừ lẫn nhau mà có thể song hành cùng nhau (Chathoth et al., 2016). Hành vi

cùng tạo ra giá trị là ―quá tr nh chung, hợp tác, đồng thời, giống nhƣ đồng đẳng để tạo

ra giá trị, cả về vật chất và biểu tƣợng‖ (Galvagno & Dalli, 2014, p. 644). Từ quan

điểm này, các nhà cung cấp và khách hàng, không còn ở phía đối diện, mà tƣơng tác

đối thoại với nhau để phát triển các giá trị mới (Galvagno & Dalli, 2014). Điều này

khác biệt hoàn toàn so với mô hình cung và cầu truyền thống (Galvagno & Dalli,

2014), cho thấy tầm quan trọng từ cả khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ (Jensen &

Prebensen 2015). Cùng tạo ra giá trị trái ngƣợc với việc dịch vụ đƣợc tạo ra và bàn

giao tập trung vai trò và trách nhiệm vào một phía từ ngƣời cung cấp dịch vụ, chuyển

sang vai trò và trách nhiệm từ cả hai phía bao gồm cả ngƣời nhận dịch vụ. Khách hàng

không phải là đối tƣợng để quản lý mà là để cùng tạo ra giá trị. ―Khách hàng đƣợc xem

là ngƣời chủ động cùng tạo ra giá trị chứ không phải là ngƣời thụ động nhận giá trị‖

(Chen & Wang, 2016). Vì vậy trong cùng tạo ra giá trị không phải là việc phủ nhận vai

trò, nhiệm vụ của nhân viên hay tổ chức, cũng không phải xem nhẹ nhiệm vụ của nhân

viên hay hay tổ chức cung cấp dịch vụ mà là thu hút nguồn lực của các thành phần bên

ngoài tổ chức, nghĩa là cùng nhau tham gia, cùng nhau quyết định. Khách hàng đang

có đƣợc nhiều quyền lực hơn và kiểm soát những g đƣợc cung cấp cho họ (Mathis et

al., 2016). Khách hàng tham gia về thể chất, tinh thần, và cảm xúc (Campos et al.,

37

2016; Rihova et al., 2013; Rodie & Kleine, 2012).

Kết quả dịch vụ phụ thuộc vào đầu vào và tài nguyên từ hai phía. Khách hàng và

nhà cung cấp dịch vụ cần chấp nhận các tài nguyên tƣơng ứng của nhau và nhấn mạnh

vào các khoản đầu tƣ của khách hàng (Chathoth et al., 2016). Thông tin đƣợc chia sẽ

giữa các bên là công cụ cần thiết để hợp tác tốt và giải quyết vấn đề thành công hơn.

Sự kết hợp đồng thời từ nhiều tác nhân để giảm bớt sự trùng lặp và nhàm chán

trong các sản phẩm đƣợc tạo ra, để có kết quả với ít sai sót hơn, cho phép có đƣợc sự

đa dạng, tạo ra nhiều giá trị hơn, dịch vụ thành công vƣợt trội, mang lại hiệu quả cao

và tối ƣu hơn cho khách hàng và doanh nghiệp. Cùng tạo ra sẽ tạo ra các dịch vụ cá

nhân hóa cao (Minkiewicz et al., 2014) và giảm các rủi ro từ công nghệ, và về sức

khỏe, kinh tế, văn hóa và xã hội, ―một dịch vụ có lợi hơn đƣợc tạo ra và giá trị đƣợc

thêm vào‖ (Mathis et al., 2016). ―Dịch vụ cuối cùng đƣợc định giá cao hơn‖ (Mathis et

al., 2016).

Ngày càng có nhiều sự công nhận rằng sự tham gia trực tiếp tích cực của khách

hàng là rất quan trọng. ―Sự tham gia tích cực của các tác nhân với tƣ cách là đối tác và

ngƣời tham gia vào các hoạt động hợp tác với hƣớng dẫn viên, cƣ dân và khách du

lịch‖ (Jensen & Prebensen 2015). Cùng tạo ra giá trị diễn ra trong việc chia sẽ ý tƣởng,

lên phƣơng án, quyết định, cách thức triển khai, thực hiện, phân phối, tiếp nhận, cùng

chi trả, khai thác trong tất cả các hoạt động khác nhau. Trƣớc, trong, và sau khi du lịch,

du khách thảo luận, lựa chọn, lập kế hoạch một chƣơng tr nh du lịch hấp dẫn, họ phải

hợp tác với nhân viên du lịch và chủ động thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ các

mong muốn và nhu cầu của họ để booking một chuyến đi an toàn và lịch trình tối ƣu,

tạo ra nhiều trải nghiệm tích cực hơn. Khách du lịch tham gia trải nghiệm, livestream

và chia sẽ trên điện thoại thông minh. Trong dịch vụ du lịch, cùng tạo ra giá trị giúp

khách du lịch xây dựng những câu chuyện của riêng họ (Mathis et al., 2016) tạo ra

những trải nghiệm đáng nhớ (Chathoth et al. 2016). Tạo điều kiện cho cùng tạo ra dịch

vụ của khách hàng có thể thúc đẩy việc giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng

38

mới.

Nhƣ đã tr nh bày, hành vi cùng tạo ra giá trị của khách hàng có thể chia ra làm hai

loại hành vi: hành vi tham gia và hành vi công dân của khách hàng. Tuy nhiên, một số

tác giả không phân loại cùng tạo ra giá trị thành 2 khái niệm thành phần, mà chỉ nhấn

mạnh đến việc cùng tạo ra giá trị nói chung. Bên cạnh đó, một số bài báo khác đƣợc

xuất bản trên các tạp chí hàng đầu đã thảo luận về cùng tạo ra giá trị nhƣng chỉ sử dụng

các thang đo nhằm đánh giá hành vi tham gia hoặc hành vi công dân của khách hàng,

là hành vi thành phần của nó. Tuy nhiên, việc phân loại cùng tạo ra giá trị thành 2 khái

niệm và có những nghiên cứu riêng biệt về hai khái niệm này cũng có nhiều ý nghĩa

khoa học và thực tiễn. Nghiên cứu này nhấn mạnh vào hành vi công dân của khách

hàng.

2.1.4. Lý thuyết về trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) đã đƣợc Homans (1958)

giới thiệu và Blau (1964b), Kelley and Thibaut (1978) phát triển. Lý thuyết trao đổi xã

hội dựa trên lý thuyết tƣơng hỗ (nguyên tắc có đi có lại, the norm of reciprocity)

(Cropanzano & Mitchell, 2005; Gouldner, 1960). ―Lý thuyết có đi có lại dựa trên giả

định rằng một hành động hoặc sự trao đổi tốt từ một thực thể sẽ đƣợc ngƣời nhận hành

động hoặc trao đổi tốt đó trả lại vào một thời điểm nào đó‖ (Xerri, 2013). Bên kia, ―sau

khi đã nhận đƣợc thứ g đó có giá trị, phát triển ý thức về nghĩa vụ phải đáp lại‖

(Masterson, 2001, p. 596).

Lý thuyết trao đổi xã hội là một quan điểm tâm lý xã hội và xã hội học giải thích sự

thay đổi xã hội nhƣ một quá tr nh trao đổi tƣơng tác hoặc thƣơng lƣợng giữa những

ngƣời khác nhau trong xã hội (Emerson, 1976; Yutyunyong & Scott, 2009). Lý thuyết

trao đổi xã hội đã đƣợc nghiên cứu trong nhiều ngành khoa học khác nhau nhƣ xã hội

học, linh trƣởng học, khoa học thần kinh, tâm lý học và nhân chủng học, sinh học, và

lịch sử.

39

Lawler et al. (2000, p. 616–617) đã mô tả trao đổi xã hội là ―một hoạt động chung

trong đó hai hoặc nhiều tác nhân cố gắng tạo ra lợi ích tốt hơn những gì họ có thể đạt

đƣợc một mình hoặc trong các mối quan hệ khác‖. Trao đổi xã hội tạo ra kỳ vọng về sự

trở lại một số lợi tức trong tƣơng lai (Blau, 1964). ―Các hành động qua lại tạo ra một

chu trình tự củng cố thúc đẩy mối quan hệ phát triển‖ (Ng, 2017).

Blau (1964a), Konovsky & Pugh (1994) phân biệt mối quan hệ trao đổi kinh tế và

mối quan hệ trao đổi xã hội. Trao đổi kinh tế (economic exchange) dựa trên sự giao

dịch, đề cập đến lợi nhuận (monetary gains), quy định rõ sự đáp lại nhƣ thế nào, đƣợc

ràng buộc bằng các điều khoản với nghĩa vụ cụ thể, rõ ràng cần thực hiện đối với mỗi

bên tham gia, chịu sự điều chỉnh của pháp luật (Konovsky & Pugh, 1994). Ngƣời tham

gia trao đổi kinh tế mang đến các nguồn lực hữu h nh. Trao đổi kinh tế hình thành nên

loại hợp đồng giao dịch. Các hợp đồng giao dịch là ―các thỏa thuận ngắn hạn có thể

kiếm tiền với sự tham gia hạn chế của mỗi bên vào cuộc sống và hoạt động của bên

kia‖ (Rousseau & Parks, 1993, p. 10).

Trao đổi xã hội nằm bên ngoài các hợp đồng chính thức, dựa trên mối quan hệ làm

nền tảng (relational contracts), những thỏa thuận không xác định, mơ hồ, đặc trƣng bởi

niềm tin cá nhân và phát triển theo thời gian, không đòi hỏi xác định nghĩa vụ tƣơng

lai/ không xác định lợi nhuận, không có bảng thời gian đền đáp cụ thể, những gì các

bên trao đổi là không r ràng nhƣng hƣớng đến sự cân xứng/công bằng giữa trao và

nhận, không dựa trên quy định và sự tính toán và điều kiện ký kết, phần nhiều ảnh

hƣởng bởi tình cảm xã hội và có kết thúc mở (open-end) (Konovsky & Pugh, 1994).

Trao đổi xã hội hình thành nên một loại hợp đồng là hợp đồng quan hệ. Trao đổi xã hội

là một khái niệm rất phù hợp với tính dịch vụ và ngành dịch vụ.

Ngƣời tham gia trao đổi xã hội mang đến lợi ích xã hội vô hình (tôn trọng, sự quan

tâm tình bạn và danh dự) (respect, caring, friendship and honour) thay vì lợi nhuận

(Cropanzano, & Mitchell, 2005; King & Burgess, 2008; Xerri, 2013). Các nguồn lực

về tình cảm xã hội đƣợc trao đổi ―tạo ra cảm giác về nghĩa vụ cá nhân, lòng biết ơn và

40

sự tin tƣởng‖ (Blau, 1964, p. 94) giúp mỗi bên đạt đƣợc một kết quả tốt đẹp. Mọi

ngƣời trao đổi xã hội bằng nguồn lực vật chất và cả nguồn lực tinh thần (cảm xúc). Các

phần trao đổi cũng có thể đƣợc mở rộng ra là tri thức, tài chính và sự hi sinh trong quá

tr nh tƣơng tác.

Trong sự trao đổi xã hội, không có sự đảm bảo chắc chắn rằng lợi ích đƣợc cung

cấp trong một cuộc trao đổi sẽ đƣợc bên kia đáp lại, chính vì vậy nó tùy ý (Xerri,

2013). Cá nhân tham gia trao đổi xã hội mong đợi sự đáp lại từ tƣơng lai và phần đáp

lại của mỗi ngƣời là tùy ý. Mối quan hệ trao đổi xã hội đƣợc coi là ―ngƣời này làm ơn

đối với ngƣời khác và trong khi có một kỳ vọng chung về một số lợi nhuận trong tƣơng

lai, thì bản chất chính xác của nó chắc chắn không đƣợc quy định trƣớc‖ (Blau, 1964a).

Các cá nhân tham gia vào trao đổi xã hội sẽ biết khi nào thích hợp để đáp trả các lợi ích

và lựa chọn các nguồn lực nhƣ thế nào để đáp trả một cách thích hợp (Dabos &

Rousseau, 2004). Do đó, một mối quan hệ trao đổi xã hội đƣợc kết thúc mở. Theo Blau

(1964, p. 93), ―những ủng hộ tạo ra những nghĩa vụ lan tỏa trong tƣơng lai, không phải

những nghĩa vụ đƣợc xác định chính xác, và bản chất của sự hoàn trả không thể đƣợc

mặc cả mà phải để cho ngƣời thực hiện nó quyết định.‖ Ngƣời nhận sẽ tự quyết định

thời gian, địa điểm và cách thức để đáp lại.

Trao đổi xã hội giữa ãnh đạo chuyển đổi và nhân viên

―Trao đổi xã hội liên quan đến một loạt các tƣơng tác trong một khoảng thời gian tạo ra

nghĩa vụ và quyền tự do giữa các thành viên mạng xã hội tại nơi làm việc‖ (Xerri,

2013). Khi các tƣơng tác liên tục giữa nhân viên với đồng nghiệp và ngƣời giám sát,

quá tr nh trao đổi cho và nhận sẽ xảy ra (Gould-Williams & Davies, 2005). Chuẩn mực

công bằng (Homans, 1961) và có đi có lại (Gouldner, 1960) cũng đƣợc áp dụng trong

trƣờng hợp mối quan hệ trao đổi xã hội giữa các nhân viên khi tƣơng tác với mọi ngƣời

trong tổ chức.

Nhân viên tham gia vào trao đổi xã hội với ngƣời giám sát trực tiếp của họ, và với

41

toàn bộ tổ chức của anh ấy/ cô ấy (Tse et al., 2013). Tuân theo nguyên tắc trao đổi xã

hội, khi các nhân viên nhận đƣợc lợi ích từ sự hỗ trợ phù hợp, và sự quan tâm đến hạnh

phúc từ đồng nghiệp, ngƣời giám sát và tổ chức của họ, quan điểm tin cậy dựa trên mối

quan hệ chất lƣợng cao của những nhân viên này sẽ thể hiện thái độ và hành vi tích cực

đáp lại các lợi ích đó (Blau, 1964b), thúc đẩy họ hỗ trợ tổ chức hoàn thành mục tiêu

(Eisenberger et al., 1986).

Theo quy tắc có đi có lại (Gouldner, 1960) của lý thuyết trao đổi xã hội, khi lãnh

đạo cung cấp cho nhân viên những đối xử thuận lợi nhƣ sự hỗ trợ, các nguồn lực có giá

trị, ngƣời đi theo nhận thấy cần phải có nghĩa vụ đáp lại nhà lãnh đạo của họ

(Dulebohn et al., 2012; Martin et al., 2016). Khi đó, ngƣời đi theo có niềm tin vào lãnh

đạo sẽ tham gia vào hành vi công dân tổ chức (Konovsky & Pugh, 1994). Ngoài ra,

theo lý thuyết trao đổi xã hội, chất lƣợng trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX), chất

lƣợng trao đổi thành viên trong nhóm (TMX) làm trung gian cho mối quan hệ giữa chia

sẻ kiến thức và đổi mới dịch vụ (Hu et al., 2012). Những ngƣời đi theo duy tr trao đổi

xã hội cân bằng và tham gia vào OCB (Ilies et al., 2007). Nhân viên nhận thấy sự hỗ

trợ của ngƣời giám sát và sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hƣởng tiêu cực đến ý định bỏ việc

của nhân viên (Maertz et al., 2007).

Theo Bass (1990a), hành vi lãnh đạo chuyển đổi bắt nguồn phần lớn từ lý thuyết

trao đổi xã hội. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra một môi trƣờng thân thiện,

thoải mái và đáng tin cậy (Blau, 1964b). Các lãnh đạo chuyển đổi phát triển mối quan

hệ tinh thần chặt chẽ với những ngƣời đi theo họ theo thời gian, tạo ra sự tin tƣởng cao

hơn. Lãnh đạo chuyển đổi thành công trong việc xây dựng ―sự tin tƣởng giữa các cá

nhân, lòng trung thành lẫn nhau, sự đồng nhất mạnh mẽ và liên tục có đi có lại với

những ngƣời giám sát của họ‖ (Tse et al., 2013). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi sử dụng

kích thích trí tuệ có thể nâng cao nhận thức về vai trò trong công việc và xác định các

vấn đề của tổ chức của những ngƣời đi theo. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sự

cân nhắc cá nhân làm cho nhân viên ở lại với tổ chức (Hughes et al., 2010). Nhân viên

42

có thể cảm nhận đƣợc tổ chức có định hƣớng nhƣ thế nào đối với sự phát triển của họ

(Xerri, 2013). Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, sự lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng

đến sự thay đổi của nhân viên (Tse et al., 2013).

Những ngƣời đi theo lãnh đạo chuyển đổi cảm thấy mang ơn sự ủng hộ sẽ trả ơn

ngƣời giám sát và tổ chức của họ bằng cách thể hiện các nhận thức, hành vi và thái độ

tích cực (Walumbwa et al., 2009) dƣới dạng kết quả công việc thuận lợi hơn. Theo

Ilies et al. (2009), kết quả tích cực của mối quan hệ trao đổi xã hội đƣa đến sự hài lòng

trong công việc tăng lên và từ đó họ đáp lại bằng việc tham gia vào hành vi công dân tổ

chức nhiều hơn.

Lý thuyết trao đổi xã hội đã đƣợc sử dụng để củng cố hàm ý của sự lãnh đạo

chuyển đổi đối với các kết quả công việc quan trọng của cấp dƣới bao gồm sự hài lòng

trong công việc, hiệu suất công việc, hành vi giúp đỡ, khả năng sáng tạo (Tse et al.,

2013), cam kết của tổ chức, hành vi của công dân trong tổ chức (Gerstner & Day,

1997) và giảm các ý định nghỉ việc (Tse et al., 2013).

Trao đổi xã hội giữa khách hàng và nhân viên

Mối quan hệ trao đổi xã hội giữa các thành viên trong môi trƣờng tổ chức đã đƣợc chú

ý (Gould-Williams & Davies, 2005), tuy nhiên giữa khách hàng và nhân viên vẫn chƣa

đƣợc nghiên cứu đầy đủ. Khách hàng và nhân viên dịch vụ trong các cuộc gặp gỡ xã

hội trong trải nghiệm du lịch thƣờng xuyên tƣơng tác với nhau. Tƣơng tự nhƣ lập luận

của (Xerri, 2013) về mối quan hệ xã hội giữa ngƣời giám sát và cấp dƣới, có thể lập

luận rằng khách hàng là một tác nhân của dịch vụ, đảm nhận vị trí trung tâm khi xem

xét cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho các mối quan hệ xã hội với nhân viên, đƣợc xây

dựng dựa trên sự tin tƣởng và công bằng lẫn nhau tại nơi trải nghiệm (nhƣ điểm tham

quan) và đƣợc coi là trụ cột hỗ trợ khuôn khổ trao đổi xã hội.

Khách hàng phát triển các mối quan hệ độc đáo với nhân viên của công ty phục vụ

họ. Sự trao đổi qua lại thuận lợi giữa khách hàng và nhân viên tạo nên mối quan hệ

43

chất lƣợng cao. Khách hàng cung cấp sự tin tƣởng, hỗ trợ và phần thƣởng. Các hành vi

công dân của khách hàng không những khơi gợi phản ứng tích cực mà còn và xây dựng

mối quan hệ tƣơng tác với nhân viên. Hành vi công dân của khách hàng liên quan đến

năng lực, và thể hiện sự hy sinh, không ích kỷ của khách hàng. Hành vi công dân của

khách hàng thể hiện sự vị tha của khách hàng, nhân từ và thân thiện với các nhân viên,

quan tâm đến các nhu cầu về vật chất và tình cảm xã hội và cũng nhƣ quan tâm đến

hạnh phúc của nhân viên dịch vụ. Khách hàng phát triển mối quan hệ chặt chẽ hoặc sâu

sắc với nhân viên. Khách hàng kỳ vọng về vai trò và sự hoàn thành của nhân viên trong

việc bàn giao dịch vụ. Những nhân viên nhận thấy mức hành vi công dân của khách

hàng cao và có giá trị sẽ có nhiều khả năng cảm thấy có tinh thần trách nhiệm, quan

tâm đến sự trải nghiệm chất lƣợng cao của khách hàng và sẽ giúp khách hàng đạt đƣợc

mục tiêu. Các mối quan hệ trao đổi xã hội có đi có lại đƣợc phát triển giữa ngƣời khách

hàng và nhân viên. Trên cơ sở lý thuyết trao đổi xã hội, hành vi công dân của khách

hàng thúc đẩy quy tắc có đi có lại dẫn đến nghĩa vụ của nhân viên trong việc giúp đỡ

khách hàng đạt đƣợc mục tiêu, kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ đƣợc khách hàng cảm kích bằng

lời khen hoặc khen tặng, ….

Khi các nhân viên nhận ra khách hàng của họ đang hỗ trợ, quan tâm và chăm sóc,

nhận đƣợc sự đối xử đặc biệt từ khách hàng cho thấy giá trị của khách hàng, khiến họ

có ý định đáp lại khách hàng với các hành vi đặc biệt. Sự trao đổi xã hội giữa khách

hàng và nhân viên phục vụ ảnh hƣởng đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ, nâng

cao trải nghiệm. Từ đó thúc đẩy hai bên tiếp tục xây dựng những hành vi tốt đẹp.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự trao đổi xã hội

Trao đổi xã hội phụ thuộc vào bản sắc xã hội, chuẩn mực xã hội, giá trị và văn hóa,

môi trƣờng tổ chức, kiểu tƣơng tác, xếp hạng quyền lực, định lƣợng về mức độ quan

trọng, động cơ, khả năng đóng góp của các cá nhân tham gia trao đổi và hoàn cảnh cụ

thể (De Clercq et al., 2010; Xerri, 2013). Ngoài ra, quyền lực, công bằng và cam kết

44

giữa các bên cũng đƣợc chú ý trong trao đổi xã hội (Cook & Emerson, 1978). Công lý

theo thủ tục (procedural justice) và công lý tƣơng tác (interactional justice) trong tổ

chức cũng có vai trò quan trọng trong trao đổi xã hội (Cropanzano et al., 2002). Một

trao đổi tốt sẽ làm cho nhân viên ―đƣa bản thân vào vai trò công việc của mình một

cách trọn vẹn hơn và dành nhiều nguồn lực hơn về nhận thức, tình cảm và thể chất, là

một cách rất sâu sắc để các cá nhân đáp ứng với tổ chức hành động‖ (Saks, 2006, p.

603). Cảm giác đƣợc ngƣời khác coi trọng và chấp nhận dẫn đến cảm giác an toàn về

giá trị quan hệ, tạo điều kiện cho sự trao đổi xã hội diễn ra tốt đẹp (Simon et al., 2015).

2.1.5. Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc

Sự lây lan cảm xúc (emotional contagion) là ―một nhóm các hiện tƣợng nhận thức, tâm

sinh lý, hành vi và hiện tƣợng xã hội‖ (Hatfield et al., 2014). Sự lây lan cảm xúc đƣợc

định nghĩa là ―xu hƣớng tự động bắt chƣớc và đồng bộ các biểu hiện trên khuôn mặt,

giọng nói, tƣ thế và chuyển động của ngƣời khác và do đó, hội tụ cảm xúc‖ (Hatfield et

al., 1994, p.5). Sự lây lan cảm xúc là ―quá tr nh một ngƣời hoặc một nhóm ngƣời ảnh

hƣởng đến cảm xúc hoặc hành vi của một ngƣời hoặc nhóm khác thông qua sự cảm

ứng có ý thức hoặc vô thức của các trạng thái cảm xúc và thái độ hành vi‖

(Schoenewolf, 1990, p. 50).

Sự lây lan cảm xúc (Hatfield et al., 2014) còn đƣợc biểu diễn bằng các thuật ngữ

khác nhau nhƣ lây lan tâm trạng (mood contagion) (Bono & Ilies, 2006; Johnson,

2009) hoặc chuyển giao cảm xúc giữa các cá nhân (interpersonal emotion

transfer (IET)) (Parkinson, 2011).

Sự lây lan cảm xúc bao gồm cơ chế hai bƣớc. Một quá tr nh hai giai đoạn của lây

lan cảm xúc bao gồm sự bắt chƣớc cảm xúc (mimicry), và phản hồi trạng thái cảm xúc

(feedback) (Hatfield et al., 1993; 1994). Giai đoạn đầu tiên đƣợc mô tả là ―mọi ngƣời

bắt chƣớc một cách tự động và liên tục và đồng bộ hóa các chuyển động của họ với nét

mặt, giọng nói, tƣ thế, chuyển động và hành vi cụ thể của ngƣời khác‖ và giai đoạn thứ

45

hai đƣợc mô tả là ―trải nghiệm cảm xúc chủ quan bị ảnh hƣởng theo từng thời điểm bởi

sự kích hoạt và / hoặc phản hồi từ việc bắt chƣớc khuôn mặt, giọng nói, tƣ thế và cử

động‖ (Hatfield et al., 1993).

Sự lây lan cảm xúc dƣờng nhƣ là nền tảng cơ bản của sự tƣơng tác giữa con ngƣời

với nhau, là một thành phần quan trọng của sự đồng cảm (Hatfield et al., 2014).

Sự lây lan cảm xúc xảy ra trong tƣơng tác mặt đối mặt và/hoặc thông qua video, và

mạng xã hội (Barger & Grandey, 2006; Kramer et al., 2014; Lewinski et al., 2014).

Cảm xúc từ thiết bị phát đƣợc truyền sang ngƣời xem, khi đó một ngƣời sẽ bắt chƣớc

ngƣời khác thông qua video mà không có tƣơng tác trực tiếp mặt đối mặt với ngƣời

khác (Hess & Blairy, 2001).

Bởi vì cảm xúc có tính chất vòng lặp/vòng xoáy tình cảm (chu kỳ cảm xúc, emotion

cycles) (Barsade, 2002; Hareli & Rafaeli, 2008), cảm xúc lan truyền từ ngƣời phát đến

ngƣời nhận, và từ đó quay trở lại ngƣời phát (Hareli & Rafaeli, 2008). Cũng nhƣ vậy,

theo Côté (2005), ngƣời gửi và ngƣời nhận hiển thị cảm xúc trong các vòng phản hồi

cảm xúc. ―Quy định (regulation) cảm xúc của ngƣời gửi và các biểu hiện tiếp theo tác

động đến phản ứng của ngƣời nhận, do đó, tác động đến việc điều chỉnh và hiển thị

cảm xúc tiếp theo của ngƣời gửi‖ (p. 514). ―Trong phần đầu tiên của vòng phản hồi,

quy định cảm xúc của ngƣời gửi ảnh hƣởng đến việc thể hiện cảm xúc công khai của

chính họ‖ (p. 515). ―Trong phần thứ hai của vòng phản hồi, biểu hiện cảm xúc của

ngƣời gửi là các sự kiện tình cảm đƣợc đánh giá bởi và tạo ra phản hồi từ ngƣời nhận.‖

―Màn h nh cảm xúc thể hiện mục tiêu, ý định và thái độ của ngƣời gửi với ngƣời nhận‖

(p. 515). Hareli & Rafaeli (2008) cho rằng trong quá tr nh tƣơng tác, các cảm xúc, suy

nghĩ và hành vi trƣớc đó từ ngƣời phát sẽ ảnh hƣởng đến cảm xúc, suy nghĩ và hành vi

của ngƣời nhận và gây phản ứng cảm xúc của ngƣời nhận hiện tại, ảnh hƣởng đến các

tƣơng tác trong tƣơng lai của ngƣời nhận hiện tại với cá nhân thể hiện cảm xúc ban đầu

cũng nhƣ ảnh hƣởng đến cảm xúc, suy nghĩ và hành vi trong tƣơng lai của ngƣời đã

phát.

46

Sự lây lan cảm xúc là quan trọng trong môi trƣờng tổ chức (Elfenbein, 2014). Sự

lây lan cảm xúc ảnh hƣởng đến cảm xúc của ngƣời nhận sự lây lan sau đó có thể dẫn

đến các kết quả về mặt thái độ, nhận thức và hành vi tiếp theo của họ (Barsade, 2002).

Cảm xúc có thể tác động lan tỏa đến các thành viên khác trong tổ chức (van Kleef,

2014). Những cảm xúc tích cực và tiêu cực ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng công

việc của những ngƣời đang giao tiếp, hợp tác, và làm việc cùng nhau (Elfenbein,

2014).

Nội dung tiếp theo sẽ trình bày sự lây lan cảm xúc trong quá tr nh tƣơng tác giữa

quản lý /giám sát với cấp dƣới, nhân viên - khách hàng, khách hàng - nhân viên.

Sự lây lan cảm xúc giữa ãnh đạo và nhân viên

―Các nhà lãnh đạo thành công có khả năng khơi dậy cảm xúc trong những ngƣời đi

theo họ‖ (Elfenbein, 2014). Các nhà lãnh đạo truyền sức hút, sự lôi cuốn, tâm trạng

tích cực, cảm hứng của họ cho những ngƣời đi theo thông qua sự lây lan của cảm xúc,

đƣa đến tâm trạng tích cực, niềm nở, sự phối hợp và nỗ lực của ngƣời đi theo (Becker

et al., 2014; Damen et al., 2008; Erez et al., 2008; Sy et al., 2005; Sy et al., 2013; Sy &

Choi, 2013; Visser et al., 2013; Volmer, 2012) giúp cải thiện kết quả của ngƣời đi theo

nhƣ các hành vi công dân tổ chức, niềm tin tiềm năng về khả năng làm việc, và chất

lƣợng hiệu suất của họ (Volmer, 2012). Theo Chan & Mallett (2011), thông qua sự lây

lan cảm xúc, trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence) của lãnh đạo có thể nâng cao khả

năng của huấn luyện viên trong việc lãnh đạo và chỉ đạo tạo ra thành tích cao với đội

ngũ nhân viên và vận động viên của họ.

Ngƣợc lại cũng có sự lây lan cảm xúc từ nhân viên đến lãnh đạo (Tee et al., 2013)

nhƣng không có nhiều nghiên cứu đề cập đến ảnh hƣởng cảm xúc của nhân viên đối

với lãnh đạo. Theo Tee (2015), ―điều ít đƣợc hiểu hơn là các quá tr nh lây lan cảm xúc

ngầm và rõ ràng của ảnh hƣởng của những ngƣời đi theo đối với ảnh hƣởng và hành vi

của ngƣời lãnh đạo‖. Khi xem xét sự lây lan cảm xúc từ nhân viên đến lãnh đạo, các

47

nghiên cứu lấy nhân viên làm trung tâm (Tee et al., 2013). Khi đó, nhân viên là ngƣời

truyền cảm hứng cho những ngƣời lãnh đạo.

Theo Tee et al. (2013, p. 496), ―tâm trạng và hiệu suất nhiệm vụ của một nhà lãnh

đạo có thể đƣợc xác định một phần bởi biểu hiện tâm trạng của ngƣời đi theo‖. Khi đó,

―tâm trạng của những ngƣời đi theo ảnh hƣởng đến tâm trạng của ngƣời lãnh đạo và

hiệu suất nhiệm vụ‖ (Tee et al., 2013, p. 496). Tee et al. (2013, p. 496) phát hiện thêm

trong nghiên cứu định tính rằng ―tâm trạng của ngƣời đi theo ảnh hƣởng đến tác động

và hành vi của ngƣời lãnh đạo‖.

Theo Tee (2015, p. 661) đôi khi ―những ngƣời đi theo có thể cố tình và có chủ ý sử

dụng những biểu hiện rõ ràng về cảm xúc để tác động đến kết quả lãnh đạo.‖ Những

nhân viên có ảnh hƣởng cảm xúc tích cực đến cảm xúc của lãnh đạo thƣờng là những

nhân viên có kiến thức, năng lực làm việc vƣợt trội và hiệu quả hoặc nhân viên có

động lực bên trong ở mức cao.

Những ngƣời lãnh đạo đƣợc truyền cảm hứng nếu là ngƣời hấp thụ và tiếp thu đƣợc

năng lƣợng tốt có thể thể hiện/đạt đƣợc kết quả công việc quản lý tốt hơn (ví dụ: tiếp

tục mục tiêu tìm kiếm nhiều hợp đồng công việc mới và tiếp tục sự giúp đỡ nhân viên,

…). Tuy nhiên cảm xúc của ngƣời đi theo trong quá tr nh lây lan thƣờng có tính thăm

dò và đƣợc điều chỉnh khi nhận đƣợc phản hồi cảm xúc của ngƣời lãnh đạo, tùy theo

mức độ hấp thụ của lãnh đạo.

Tee et al. (2013, p. 496) kết luận rằng tâm trạng của nhân viên – lãnh đạo có ảnh

hƣởng qua lại và đôi khi là cùng ảnh hƣởng đến nhau. Tuy nhiên, cảm xúc bắt nguồn

và ảnh hƣởng từ nhà lãnh đạo đến nhân viên sẽ mạnh hơn nhiều so với hƣớng ngƣợc

lại (Sy, Cote and Saavedra, 2005).

Sự lây lan cảm xúc giữa ãnh đạo chuyển đổi v ngƣời đi theo

Thông qua sự lây lan cảm xúc, lãnh đạo chuyển đổi cũng truyền tải ảnh hƣởng tích cực

đến ngƣời đi theo (Bommer et al., 2005; Bono & Ilies, 2006; Tee, 2015). Ví dụ, những

48

ngƣời đi theo đã trải nghiệm sự lạc quan, hạnh phúc và nhiệt t nh khi đi theo lãnh đạo

chuyển đổi (Bono et al., 2007). Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến sự tham gia vào

công việc của ngƣời đi theo thông qua việc điều tiết (moderation) của sự lây lan cảm

xúc (Cheng et al., 2012). Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến cảm xúc tích cực của

ngƣời đi theo từ đó dẫn đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của ngƣời đi theo (Liang &

Chi, 2013). Tâm trạng tích cực của nhân viên nhƣ là biến trung gian trong liên kết giữa

lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên (Tsai et al., 2009). Chi et al.

(2011) tìm thấy lãnh đạo chuyển đổi nâng cao tâm trạng tích cực (positive mood) của

nhóm và kết quả nâng cao kết quả của nhóm. Menges et al. (2011) cho thấy lãnh đạo

chuyển đổi ảnh hƣởng đến môi trƣờng tình cảm tích cực thông qua lây lan cảm xúc, và

từ đó tăng trƣởng năng suất tổng thể của nhân viên, hành vi thực hiện nhiệm vụ tổng

hợp, và hành vi công dân của tổ chức tổng hợp. Theo Stenling & Tafvelin (2014), cảm

xúc tích cực đƣợc thể hiện bởi huấn luyện viên chuyển đổi đƣợc chuyển trực tiếp đến

các vận động viên thông qua quá trình lây lan cảm xúc, những huấn luyện viên nhƣ vậy

cũng ảnh hƣởng đến hạnh phúc của nhân viên một cách gián tiếp thông qua sự thỏa

mãn nhu cầu tâm lý cơ bản của vận động viên.

Sự lây lan cảm xúc từ nhân viên sang khách hàng

Sự lây lan cảm xúc cũng diễn ra giữa nhân viên và khách hàng trong quá trình truyền

tải cảm xúc (transmission of emotions) từ nhân viên và/hoặc khách hàng; và cảm xúc

của họ ảnh hƣởng lẫn nhau (Hareli & Rafaeli, 2008). Trong quá trình bàn giao dịch vụ,

nhân viên dịch vụ và khách hàng tƣơng tác nhƣ các thành viên trong cùng một đội, do

đó, theo lý thuyết về lây lan cảm xúc, trạng thái tình cảm, cảm xúc của khách hàng và

nhân viên có xu hƣớng hội tụ (Elfenbein, 2014; Zablah et al., 2017). Theo Elfenbein

(2014), những ngƣời làm dịch vụ cố gắng khơi gợi trạng thái cảm xúc ở khách hàng

của họ, và bị ảnh hƣởng bởi trạng thái cảm xúc của khách hàng. Khi xem khách hàng

và nhân viên là cùng một nhóm với một mục tiêu, tâm trạng của họ có thể lây lan cho

49

nhau với cơ chế vòng xoáy tình cảm (affective spiral) làm cho sự lây lan cảm xúc có

thể tăng lên theo cấp số nhân (Hareli & Rafaeli, 2008).

Trong quá tr nh tƣơng tác dịch vụ, sự lây lan cảm xúc từ nhân viên dịch vụ sang

khách hàng khiến họ thay đổi trạng thái tình cảm của khách hàng và do đó ảnh hƣởng

đến đánh giá sản phẩm của khách hàng (Barger & Grandey, 2006; Howard & Gengler,

2001; Kim & Yoon, 2012; Pugh, 2001; Söderlund & Rosengren, 2008; Verbeke,

1997). Theo lý thuyết về sự lây lan cảm xúc (Hatfield et al., 1993; 1994), qua quá trình

lây lan cảm xúc, khách hàng có thể nắm bắt cảm xúc của nhân viên dịch vụ, khi đó nụ

cƣời, cƣờng độ của nụ cƣời của nhân viên làm cho khách hàng bắt chƣớc khuôn mặt,

nụ cƣời của nhân viên dẫn đến nụ cƣời của khách hàng trong cuộc gặp gỡ dịch vụ điều

đó có thể ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong cuộc gặp gỡ và tâm trạng tốt sau cuộc gặp

gỡ của khách hàng và giá trị cảm nhận của khách hàng (Barger & Grandey, 2006; Tsai

& Huang, 2002). Theo nghiên cứu của Pugh (2001), khi các giao dịch viên tiền sảnh

của ngân hàng thể hiện cảm xúc tích cực nhƣ sự chào hỏi, mĩm cƣời, giao tiếp bằng

mắt, nói lời cảm ơn trong các giao dịch với khách hàng, khách hàng ―nắm bắt‖ ảnh

hƣởng của nhân viên thông qua các quá trình lây lan cảm xúc, khách hàng thể hiện cảm

xúc tích cực tƣơng ứng và chất lƣợng dịch vụ khách hàng đƣợc đánh giá cao hơn. Cảm

xúc tích cực của nhân viên nhƣ một dòng điện cảm xúc truyền qua và chạy trong ngƣời

của khách hàng có tác động tích cực đến thái độ của khách hàng, làm tăng sự hài lòng,

sẵn sàng quay trở lại cửa hàng và chuyển những nhận xét tích cực cho bạn bè của

khách hàng (Barger & Grandey, 2006; Hennig-Thurau et al., 2006; Pugh, 2001;

Söderlund & Rosengren, 2008; Tsai & Huang, 2002).

Mặc khác, bên cạnh sự lây lan cảm xúc tích cực, lây lan cảm xúc tiêu cực cũng diễn

ra từ nhân viên sang khách hàng và dẫn đến kết quả tiêu cực của khách hàng (Du et al.,

2011). Trong trƣờng hợp này, sự lây lan cảm xúc còn gọi là lây nhiễm cảm xúc.

50

Sự lây lan cảm xúc từ khách hàng sang nhân viên

Nhƣ đã nêu, khách hàng cũng có thể đóng vai trò là tác nhân, kích thích và truyền cảm

xúc cho nhân viên trong quá tr nh tƣơng tác dịch vụ (Groth & Grandey, 2012; Tan et

al., 2004). Cảm xúc hoặc hành vi của khách hàng có thể gợi lên cảm xúc hoặc hành vi

của nhân viên. Nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc tích cực cao khi họ tiếp xúc với khách

hàng có đặc điểm tích cực (Barger & Grandey, 2006; Tan et al., 2004). Vì vậy, khách

hàng cũng đóng vai trò trung tâm trong các tổ chức dịch vụ (McColl-Kennedy &

Smith, 2006).

Vì những khách hàng đi du lịch là những ngƣời thƣờng mang tâm trạng vui tƣơi,

phấn khởi, họ chuyển những cảm xúc đó cho nhân viên dịch vụ. Khi các nhân viên

dịch vụ du lịch tiếp nhận, nắm bắt những cảm xúc tích cực tại điểm tham quan du lịch

sẽ làm cho nhân viên dịch vụ cảm thấy thoải mái về mặt tinh thần, tăng khả năng lắng

nghe, tăng phản ứng giao tiếp, tăng cảm giác hoàn thành công việc và cảm thấy công

việc có ý nghĩa.

Mặc khác, bên cạnh sự lây lan cảm xúc tích cực, sự lây lan cảm xúc tiêu cực cũng

diễn ra từ khách hàng sang nhân viên. Sự giận dữ của ngƣời tiêu dùng có thể bắt đầu

quá trình lây lan cảm xúc và thông qua sự lây lan cảm xúc các nhân viên dễ bắt đƣợc

cảm xúc tiêu cực từ cơn giận của ngƣời tiêu dùng (Dallimore et al., 2007; Gyung Kim

et al., 2010).

Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự lây lan cảm xúc

Sự lây lan cảm xúc giải thích xu hƣớng cảm nhận và thể hiện cảm xúc hoặc hành vi

của một ngƣời tƣơng tự với ngƣời khác (Hatfield et al., 1994; Panksepp & Lahvis,

2011). Sự lây lan cảm xúc phụ thuộc vào sự khuyếch tán/khả năng lây lan và truyền

cảm xúc của ngƣời gởi, sự nhạy cảm/khả năng hấp thụ của ngƣời nhận (tính dễ bị lây

lan), sự thông minh cảm xúc, ý thức hệ, quan điểm tôn giáo, chính trị và bối cảnh xã

hội lúc tƣơng tác. Ngoài ra, tính chân thực về tình cảm của ngƣời phát cũng có vai trò

51

quan trọng trong quá trình lây truyền cảm xúc (Hennig-Thurau et al., 2006). Cảm xúc

có thể đƣợc mở rộng về thuộc tính và không gian (ảnh hƣởng đến những ngƣời xung

quanh) đồng thời phụ thuộc vào giới tính và vị trí xã hội của những ngƣời tham gia

hoặc chịu ảnh hƣởng (Hareli & Rafaeli, 2008).

Kết quả của sự lây lan cảm xúc cũng phụ thuộc vào khả năng tiếp nhận của khách

hàng đối với cảm xúc của nhân viên tiền tuyến (Howard & Gengler, 2001), và khả

năng nắm bắt cảm xúc của nhân viên tiền tuyến đối với khách hàng (Verbeke, 1997).

Ngoài ra, cảm xúc tích cực dễ lây hơn cảm xúc tiêu cực. Dựa trên lý thuyết của

Eysenck (1967), Mitchell & Kumari (2016) phát biểu rằng ngƣời có tính cách hƣớng

ngoại là ngƣời có tình cảm tích cực (positive affectivity), đƣợc đánh dấu bằng sự tƣơng

tác rõ rệt với thế giới bên ngoài và đƣợc đặc trƣng bởi tính hòa đồng cao, nói nhiều,

năng lƣợng và quyết đoán. Hƣớng ngoại và ngƣời hƣớng nội có tính cách khác nhau

bởi sự thay đổi trong kích thích vỏ não (Mitchell & Kumari, 2016). Những ngƣời

hƣớng nội có ngƣỡng phản ứng thấp hơn và dễ bị kích động hơn những ngƣời hƣớng

ngoại (Mitchell & Kumari, 2016). Ngƣời hƣớng ngoại thƣờng hạnh phúc hơn ngƣời

hƣớng nội (Lischetzke & Eid, 2006). Ngƣời hƣớng ngoại thƣờng mang theo bên mình

những cảm xúc tích cực tràn đầy năng lƣợng, họ truyền đạt thông điệp cảm xúc rõ

ràng, chính xác và mạnh mẽ hơn ngƣời hƣớng nội khi truyền tải đến ngƣời khác: mọi

ngƣời hiểu loại cảm xúc đƣợc truyền đạt (Barsade, 2002).

Giới tính cũng có vai trò quan trọng trong sự lây lan cảm xúc. Doherty et al. (1995,

p. 355) chỉ ra rằng ―phụ nữ nhạy cảm với sự lây lan cảm xúc hơn nam giới.‖ Phụ nữ dễ

bộc lộ cảm xúc hơn nam giới, phụ nữ có thể ra tín hiệu hoặc liên kết với ngƣời khác

bằng nụ cƣời của họ nhiều hơn nam giới (Fischer & Lafrance, 2015). Hơn nữa, phụ nữ

nhạy cảm cao hơn so với nam giới trong việc nhận biết và giải mã các biểu hiện cảm

xúc trên khuôn mặt của ngƣời khác (Demenescu et al., 2014; Montagne et al., 2005;

Thompson & Voyer, 2014). Điều này giải thích tại sao các công ty trong lĩnh vực du

lịch thƣờng ƣu tiên lựa chọn quản lý và nhân viên là nữ hơn là nam.

52

Ngƣời có tính hƣớng ngoại có xu hƣớng thích làm việc trong ngành khách sạn và

du lịch. Grobelna (2015) đã xác nhận rằng nhân viên khách sạn có trải nghiệm hƣớng

ngoại cao hơn có mức độ hài lòng trong công việc cũng nhƣ khi tƣơng tác mạnh hơn

với khách hàng. Đặc điểm tính cách này giúp ích trong các quyết định của nhà tuyển

dụng, đặc biệt đối với các vị trí tuyển dụng là nhân viên tiếp xúc khách hàng trong

khách sạn.

Do có sự tƣơng đồng (Sy & Choi, 2013) về tính cách giữa lãnh đạo chuyển đổi,

hành vi công dân của khách hàng và đặc điểm của nhân viên tiền tuyến, những ngƣời

thể hiện tính cách hành vi rất gần với tính hƣớng ngoại nên tạo thuận lợi cho quá tr nh

lây lan cảm xúc. V vậy, sự lây lan cảm xúc đặc biệt dễ xảy ra trong ngành dịch vụ du

lịch.

2.1.6. L thu ết sự kiện tình cảm

Lý thuyết sự kiện tình cảm (Affective Events Theory - AET) đƣợc phát triển bởi Weiss

and Cropanzano (1996), là một lý thuyết về các phản ứng tình cảm (cảm xúc và tâm

trạng) (affect (emotion and moods)) trƣớc các sự kiện tại nơi làm việc (Weiss &

Cropanzano, 1996). Lý thuyết này đề cập đến mối liên hệ giữa các sự kiện và trạng thái

t nh cảm và thái độ công việc (work attitudes). T nh cảm (affective) tại một thời điểm

của một ngƣời đƣợc định nghĩa là phạm vi của cảm xúc tiêu cực và tích cực phụ thuộc

vào tình huống do ngƣời đó trải qua trong bối cảnh môi trƣờng của họ (Weiss &

Cropanzano, 1996, p. 37). Lý thuyết sự kiện tình cảm giả định rằng các sự kiện đƣợc

gây ra bởi các đặc điểm của môi trƣờng làm việc, một số sự kiện công việc nhất định

có thể dẫn đến phản ứng tình cảm của nhân viên, do đó, ảnh hƣởng đến thái độ của

nhân viên đối với nơi làm việc (Weiss & Beal, 2005;Weiss & Cropanzano, 1996).

Theo AET, các sự kiện tại nơi làm việc tạo ra các phản ứng cảm xúc và dẫn đến một số

hành vi nhất định. Trong AET, môi trƣờng diễn ra sự kiện ngay trƣớc đó làm cho

một ngƣời xảy ra các cảm xúc, môi trƣờng làm việc cũng có ảnh hƣởng trực tiếp

53

đến thái độ làm việc của nhân viên. Những cá nhân trải qua các sự kiện tích cực tại nơi

làm việc tạo ra các phản ứng cảm xúc tích cực nhƣ hƣng phấn về mặt tinh thần, dẫn

đến các hành vi tốt ở nơi làm việc.

Lý thuyết sự kiện tình cảm chủ yếu đƣợc áp dụng trong nghiên cứu về sự hài lòng

trong công việc và cam kết của tổ chức (Mignonac & Herrbach, 2004). Sự hài lòng

trong công việc là kết quả của mô h nh đánh giá đặc điểm về thái độ làm việc (Weiss &

Cropanzano, 1996). Các đặc điểm của lý thuyết sự kiện tình cảm đã đƣợc áp dụng để

giải thích phản ứng cảm xúc đối với các sự kiện công việc tình cảm là yếu tố quyết

định chính đến sự hài lòng trong công việc và hiệu suất công việc và kết quả tại nơi

làm việc của cá nhân; trải nghiệm cảm xúc ảnh hƣởng đến thái độ ở nơi làm việc. Mô

h nh của Weiss and Cropanzano (1996) đề cập đến thái độ làm việc nhƣng không đề

cập đến sự sáng tạo của nhân viên trong công việc. Trong khi lãnh đạo chuyển đổi

đƣợc xem là sự kiện công việc (Menges at al. 2011) và hành vi công dân của khách

hàng cũng có thể đƣợc xem là sự kiện công việc, thiếu nghiên cứu áp dụng các giả định

của lý thuyết sự kiện tình cảm vào nghiên cứu ảnh hƣởng của hành vi công dân của

khách hàng đến trạng thái cảm xúc và thái độ công việc của nhân viên. Điều này cho

thấy một khoảng trống nghiên cứu.

Phù hợp với các nguyên lý chính của AET, nghiên cứu này xem xét ảnh hƣởng của

các sự kiện công việc cụ thể là lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách

hàng đối với trạng thái tình cảm (đƣợc biểu diễn thông qua động lực bên trong của

nhân viên) và đối với thái độ công việc (cụ thể là sự sáng tạo của nhân viên).

2.1.7. L thu ết ở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực

Lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực (broaden-and-build theory of

positive emotions) (Fredrickson, 2004, p. 1369) phát biểu rằng ―cảm xúc tích cực xuất

hiện để mở rộng các tiết mục suy nghĩ - hành động nhất thời của mọi ngƣời và xây

dựng nguồn lực cá nhân lâu dài của họ‖.

―Lý thuyết mở rộng và xây dựng mô tả hình thức và chức năng của một nhóm nhỏ

54

các cảm xúc tích cực, bao gồm niềm vui, sự thích thú, mãn nguyện và t nh yêu‖

(Fredrickson, 2004, p. 1367). Những cảm xúc tích cực này mở rộng tiết mục suy nghĩ -

hành động nhất thời của một cá nhân:

- Niềm vui khơi dậy sự thôi thúc vui chơi, vƣợt qua giới hạn và sáng tạo.

- Sự thích thú khơi dậy sự thôi thúc khám phá, tiếp nhận thông tin và trải nghiệm

mới, đồng thời mở rộng bản thân trong quá trình này.

- Sự mãn nguyện khơi dậy sự thôi thúc để ngồi lại và thƣởng thức những hoàn cảnh

hiện tại của cuộc sống, và hòa nhập những hoàn cảnh này vào những quan điểm

mới về bản thân và thế giới.

- T nh yêu khơi dậy một chu kỳ lặp đi lặp lại của mỗi sự thôi thúc để cùng vui

chơi, khám phá và thƣởng thức những điều yêu mến của chúng ta trong các mối

quan hệ an toàn, gần gũi (Fredrickson, 2004).

Theo Fredrickson (2004), bằng cách mở rộng miền tƣ tƣởng - hành động nhất thời

của một cá nhân, ―cảm xúc tích cực thúc đẩy khám phá các hành động, ý tƣởng mới và

sáng tạo và mối quan hệ xã hội, từ đó xây dựng nguồn lực cá nhân của ngƣời đó; từ các

nguồn lực vật chất và trí tuệ, đến các nguồn lực xã hội và tâm lý‖ (Fredrickson, 2004,

p. 1367). Những cảm xúc tích cực có thể thúc đẩy khả năng phục hồi tâm lý của các cá

nhân (Fredrickson, 2004). ―Cảm xúc tích cực mở rộng phạm vi chú ý và nhận thức, cho

phép tƣ duy linh hoạt và sáng tạo, chúng cũng sẽ tăng cƣờng nguồn lực đối phó lâu dài

của mọi ngƣời‖ (Fredrickson, 2004, p. 1372). ―Thông qua trải nghiệm của những cảm

xúc tích cực, con ngƣời tự biến đổi mình, trở thành những cá nhân sáng tạo, hiểu biết,

kiên cƣờng, hòa nhập xã hội và lành mạnh hơn‖ (Fredrickson, 2004, p. 1369). ―Khi

những cảm xúc tích cực đƣợc cung cấp dồi dào, mọi ngƣời sẽ cất cánh. Họ trở nên tái

tạo, sáng tạo, kiên cƣờng, khả năng chín mùi và có nét đẹp tổng thể. Lý thuyết mở rộng

và xây dựng truyền đạt cách cảm xúc tích cực thúc đẩy con ngƣời tiến lên và nâng họ

lên tầng cao hơn của hạnh phúc tối ƣu‖ (Fredrickson 2004, p. 1375). Kết quả là những

tƣ duy mở rộng này góp phần đƣa đến cho cá nhân đó sức khỏe, thành công, và hạnh

55

phúc (Fredrickson, 2004).

2.2. Các khái niệm nghiên cứu

2.2.1. Lãnh đạo chuyển đổi

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi đƣợc Burns giới thiệu vào năm 1978. Theo Bass and

Riggio (2006, p. 3), ―các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp những ngƣời đi theo trƣởng

thành và phát triển thành những nhà lãnh đạo bằng cách đáp ứng nhu cầu của từng cá

nhân bằng cách trao quyền cho họ và bằng cách sắp xếp các mục đích và mục tiêu của

cá nhân những ngƣời đi theo, ngƣời lãnh đạo, nhóm và tổ chức lớn hơn.‖ Hơn nữa,

những ngƣời khác đã xác định những đóng góp của các nhà lãnh đạo chuyển đổi nhƣ

cung cấp cho những ngƣời đi theo cơ hội lựa chọn và quyết định (Hetland et al., 2011)

và thu hút những ngƣời đi theo có giá trị tinh thần (moral) cao hơn (Singh and

Krishnan, 2008).

Có tác giả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là kích thƣớc bậc hai. Podsakoff et al.

(1990) đã xác định sáu hành vi lãnh đạo chuyển đổi chính sau đây: (1) nêu r tầm nhìn,

(2) đƣa ra mô h nh thích hợp, (3) thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu của nhóm, (4)

kỳ vọng về hiệu suất cao, (5) hỗ trợ cá nhân, (6) kích thích trí tuệ. Bass (1985) đã xác

định một tập hợp bốn hành vi cơ bản của lãnh đạo chuyển đổi, đó là ảnh hƣởng lý

tƣởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và xem xét cá nhân.

Ảnh hƣởng lý tƣởng hóa (thuộc tính và hành vi) cho thấy các nhà lãnh đạo thể hiện

sự lôi cuốn, ngƣời thƣờng có tiêu chuẩn cao về hành vi tinh thần và đạo đức

(Northouse, 2015), họ tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh

(Antonakis et al., 2003), do đó, họ đƣợc ngƣỡng mộ, tôn trọng và tin cậy (Avolio &

Bass, 2004). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện các hành vi gƣơng mẫu, phi thƣờng

với sức hút và sự thông minh làm cho nhân viên ngƣỡng mộ, tôn trọng và thúc đẩy

lòng tin của nhân viên với ngƣời lãnh đạo (Ng, 2017). Parry & Proctor-Thomson

(2002) cho thấy các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặc trƣng bởi bản chất đạo đức tốt của họ

nhƣ tính chính trực, công bằng, hiệu quả và có trách nhiệm với ngƣời khác.

56

Động lực truyền cảm hứng liên quan đến việc các nhà lãnh đạo hành xử theo cách

thúc đẩy và truyền cảm hứng cho cấp dƣới bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức

cho công việc của những ngƣời theo họ (Bass & Riggio, 2006), đồng thời nêu rõ và

thuyết phục một tầm nhìn (Avolio & Bass, 2004). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi nuôi

dƣỡng những cảm xúc thuận lợi và sự tin tƣởng lẫn nhau đƣa đến việc truyền cảm

hứng cho ngƣời khác (Harms & Credé, 2010).

Kích thích trí tuệ đề cập đến việc các nhà lãnh đạo kích thích những ngƣời đi theo

nỗ lực sáng tạo và đổi mới bằng cách đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề

và tiếp cận các tình huống cũ theo những cách mới (Bass et al., 2003). Lãnh đạo

chuyển đổi kích thích tƣ duy trí tuệ (stimulates the intellectual thinking) trao quyền cho

nhân viên bằng cách khuyến khích nhân viên suy nghĩ mở (tƣ duy đột phá/suy nghĩ

sáng tạo) (think ―outside of the box‖) (Bass & Riggio, 2006; Herrmann & Felfe, 2014;

Jung et al., 2003; Kark et al., 2003; Schmitt et al., 2016; Sosik et al., 1997).

Xem xét cá nhân bao gồm cung cấp hỗ trợ xã hội - tinh thần, môi trƣờng hỗ trợ và

cơ hội học tập mới (Bass & Riggio, 2006), lời khuyên và phản hồi (Bass & Avolio,

1992), nhận ra nhu cầu và mong muốn khác biệt của cá nhân cấp dƣới để giúp ngƣời đi

theo đạt đƣợc (Bass, 1997) thành công các mức tiềm năng cao hơn. Các nhà lãnh đạo

chuyển đổi quan tâm đến từng cá nhân một, giúp những ngƣời đi theo đạt đƣợc tiềm

năng đầy đủ của họ (Bass & Avolio, 1990), trở nên độc lập và có thể đƣa ra quyết định

của riêng mình. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp các cá nhân nâng cao khả năng, đƣa

đến hiệu suất cao trong công việc (Geyery & Steyrer, 199); Jung & Avolio, 200);

Waldman & Atwater, 1994).

Một số tác giả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là kích thƣớc bậc một (ví dụ: Aragón-

Correa et al., 2007; Chang & Lee, 2007; García-Morales et al., 2006; García-Morales,

Matías-Reche, et al., 2008; García-Morales et al., 2012; García-Morales, Lloréns-

Montes, et al., 2008; Men, 2014; Nielsen, Randall, et al., 2008). Carless, Wearing, &

Mann (2000) mô tả các nhà lãnh đạo chuyển đổi có bảy hành vi là: (1) truyền đạt tầm

57

nhìn, (2) phát triển đội ngũ nhân viên, (3) cung cấp hỗ trợ, (4) trao quyền cho nhân

viên, (5) là sáng tạo, (6) dẫn dắt bằng ví dụ, và (7) có sức lôi cuốn.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích trao đổi thông tin cởi mở (Jyoti & Dev,

2015). ―Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một môi trƣờng và hệ thống giao tiếp cởi

mở, đối xứng, tƣơng hỗ, theo chiều ngang và lấy nhân viên làm trung tâm và do đó thu

hút nhân viên vào mối quan hệ chất lƣợng với tổ chức‖ (Men, 2014, p. 272). Thông

qua việc phát triển văn hóa tham gia trong tổ chức, các nhà lãnh đạo chuyển đổi trao

quyền tự chủ cho những ngƣời đi theo tạo ra nhiều ý tƣởng và nâng cao hiệu suất của

tổ chức (Jung & Avolio, 1999). Những ngƣời đi theo lãnh đạo chuyển đổi cảm thấy

thoải mái hơn về tâm lý, có nhiều tự do hơn, và có thể tự chủ đƣa ra quyết định của

riêng họ. Nhân viên theo lãnh đạo chuyển đổi sẽ cảm thấy tự giác tham gia vào

công việc hơn (Bono & Judge, 2003).

Một loạt các phân tích thực nghiệm đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa lãnh

đạo chuyển đổi và các biến số kết quả, chẳng hạn nhƣ sau: tạo ra kiến thức tổ chức

(Hoon Song et al., 2012); khí hậu đổi mới (Jaiswal & Dhar, 2015); học tập tổ chức và

đổi mới tổ chức (Aragón-Correa et al., 2007; García-Morales, Lloréns-Montes, et al.,

2008; García-Morales et al., 2012; García‐Morales et al., 2006); xác định

(identification) tổ chức và cam kết tinh thần kinh doanh (entrepreneurial) của nhân viên

(Moriano et al., 2014); sự tin tƣởng (Podsakoff et al., 1996); sự gắn kết (engagement)

vào công việc của nhân viên (Hoon Song et al., 2012; Salanova et al., 2011); cam kết

với nhà lãnh đạo của những ngƣời đi theo (Kovjanic et al., 2012); và cam kết với tổ

chức (B. J. Avolio et al., 2004; Erkutlu, 2008; Jackson et al., 2013; Podsakoff et al.,

1996); hành vi công dân của tổ chức (Podsakoff et al., 1996; Piccolo and Colquitt,

2006); sự hài lòng trong công việc (Podsakoff et al., 1996; Erkutlu, 2008; Kovjanic et

al., 2012; Muterera et al., 2015); (Walumbwa et al., 2005); hạnh phúc của nhân viên

(Nielsen, Yarker, et al., 2008); kết quả thực hiện nhiệm vụ (Piccolo & Colquitt, 2006);

kết quả hoạt động của tổ chức (Muterera et al., 2015; Peterson et al., 2009).

58

2.2.2. Hành vi công dân của khách hàng

Khái niệm hành vi công dân của khách hàng đã nhận đƣợc sự quan tâm ngày càng

nhiều từ các nghiên cứu trong những năm qua (e.g., Shannahan et al., 2017). Các tài

liệu về quản lý và tiếp thị nhấn mạnh vai trò chủ chốt của hành vi công dân của khách

hàng là nguồn lợi thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp (Bove et al., 2009; Yi & Gong,

2008b).

Hành vi công dân của khách hàng đƣợc các học giả phát triển dựa trên khái niệm

của hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior - OCB). Organ

(1988, p. 4) đã định nghĩa hành vi công dân tổ chức là ―hành vi tùy ý của cá nhân,

không đƣợc hệ thống khen thƣởng chính thức công nhận trực tiếp hoặc rõ ràng, và tổng

thể nó thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức‖.

Hành vi công dân của khách hàng đƣợc định nghĩa là những hành vi tự nguyện và

quyết tâm thực hiện dựa trên quyết định của riêng họ ra ngoài hành vi bắt buộc để thực

hiện việc cung cấp dịch vụ (Anaza, 2014; Curth et al., 2014). Những hành vi này là

hữu ích và mang tính xây dựng hƣớng đến các khách hàng khác và công ty (Anaza,

2014), đồng thời cung cấp sự trợ giúp và hỗ trợ, tập hợp lại thành chất lƣợng dịch vụ

cao hơn và thúc đẩy hoạt động hiệu quả của các tổ chức dịch vụ (Bove et al., 2009;

Groth, 2005; Yi & Gong, 2006).

Trong tài liệu quản lý, hành vi công dân của khách hàng đã đƣợc mô tả bằng nhiều

thuật ngữ bao gồm hành vi công dân tổ chức của khách hàng (Bove et al., 2009), hành

vi tự nguyện của khách hàng (Bettencourt, 1997), hành vi tùy ý của khách hàng (Ford,

1995), hành vi ngoài vai trò của khách hàng (Yi et al., 2013), và các hành vi vì xã hội

của khách hàng (Balaji, 2014; Limpanitgul et al., 2013; Shannahan et al., 2017).

59

Bảng 2.1. Định nghĩa hành vi công dân của khách hàng

Định nghĩa hành vi công dân của khách hàng Tác giả

Hành vi công dân của khách hàng thƣờng đƣợc gọi là ―những cử Gruen (1995, p. 461).

chỉ mang tính xây dựng hữu ích đƣợc thể hiện bởi khách hàng

đƣợc xem là có giá trị hoặc đƣợc đánh giá cao bởi doanh nghiệp,

nhƣng không liên quan trực tiếp đến các yêu cầu rõ ràng hoặc bắt

buộc về vai trò của cá nhân‖

―Hành vi công dân của khách hàng là ―những hành vi hữu ích, tùy Bettencourt (1997, p.

ý của khách hàng hỗ trợ khả năng của doanh nghiệp để cung cấp 384).

dịch vụ có chất lƣợng‖

Hành vi công dân của khách hàng là ―những hành vi tự nguyện và Groth (2005, p. 11).

tùy ý không bắt buộc để sản xuất và / hoặc cung cấp dịch vụ thành

công, nhƣng xét về tổng thể lại giúp tổ chức dịch vụ nói chung‖

Hành vi công dân của khách hàng là ―các hành vi tự nguyện nằm Bove et al. (2009, p.

ngoài vai trò đƣợc yêu cầu của khách hàng đối với việc cung cấp 699).

dịch vụ, nhằm mục đích cung cấp sự trợ giúp và hỗ trợ và có lợi

cho tổ chức hoạt động hiệu quả‖

Hành vi công dân của khách hàng hƣớng đến nhân viên dịch vụ là Garma and Bove

―một dạng hành vi ngoài vai trò của khách hàng và đƣợc định (2011, p. 634).

nghĩa là những hành vi hữu ích, tử tế, ân cần hoặc chu đáo do

khách hàng tự nguyện thực hiện nhằm mang lại lợi ích cho nhân

viên dịch vụ theo một cách nào đó‖.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Có những thành phần khác biệt phong phú của hành vi công dân của khách hàng.

Bove et al. (2009) gợi ý rằng hành vi công dân của khách hàng bao gồm các khía cạnh

sau: truyền miệng tích cực; đề xuất cải tiến dịch vụ; kiểm soát khách hàng khác; tiếng

nói; các hành vi nhân từ tạo điều kiện cho dịch vụ; hiển thị liên kết mối quan hệ; linh

hoạt; và tham gia vào các hoạt động của công ty. Yi and Gong (2013) đã phân loại

60

hành vi công dân của khách hàng thành 4 khía cạnh: phản hồi, vận động, giúp đỡ và

khoan dung. Garma and Bove (2011) đã giới thiệu thêm hai khía cạnh: hỗ trợ xã hội và

lịch sự.

Phản hồi liên quan đến sự sẵn lòng của khách hàng trong việc cung cấp thông

tin hữu ích cho nhân viên và nhà cung cấp dịch vụ để cải thiện dịch vụ (Balaji,

2014).

Vận động hoặc bênh vực được định nghĩa là “hành vi của khách hàng thể hiện

sự cam kết với nhân viên phục vụ và thường được thể hiện là thúc đẩy, giới thiệu

hoặc là nói thay mặt hoặc ủng hộ nhân viên phục vụ” (Garma & Bove, 2011, p.

640).

Giúp đỡ đề cập đến hành vi của khách hàng nhằm hỗ trợ khách hàng khác (Yi

& Gong, 2013) và công ty (Garma & Bove, 2011), bao gồm các hành vi như tư vấn

cho khách hàng khác, dạy khách hàng khác sử dụng dịch vụ đúng cách (Yi & Gong,

2013), giúp tăng tốc dịch vụ, tạo điều kiện cho dịch vụ và giải quyết vấn đề (Garma

& Bove, 2011).

Khoan dung đề cập đến việc khách hàng sẵn sàng kiên nhẫn, linh hoạt, hạ mình

khi việc cung cấp dịch vụ không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ

đầy đủ (Yi & Gong, 2013; Garma & Bove, 2011) mà không có khiếu nại, kháng

cáo, buộc tội, đe dọa và bất bình (Garma & Bove, 2011) và khách hàng sẵn sàng

thích nghi với các tình huống ngoài tầm kiểm soát của họ để hỗ trợ nhân viên cung

cấp dịch vụ (Bove et al., 2009).

Hỗ trợ xã hội được định nghĩa là hành vi của khách hàng thể hiện sự khen ngợi,

sự cảm thông bằng lời nói, sự đồng cảm với nhân viên phục vụ, hỗ trợ khả năng

của nhân viên phục vụ để đối phó với các tình huống căng thẳng tại nơi làm việc

hoặc làm cho công việc của họ trở nên thú vị (Garma & Bove, 2011).

61

Hành vi lịch sự với khách hàng được định nghĩa là hành vi bao gồm sự thân

thiện, lịch sự, hòa đồng hoặc cảm xúc tích cực đối với nhân viên phục vụ (Garma &

Bove, 2011).

Do hành vi công dân của khách hàng tập trung vào nhu cầu và lợi ích của ngƣời

khác trƣớc tiên, nó có tiềm năng mang lại lợi ích cho cả nhà cung cấp dịch vụ, nhân

viên bán hàng, khách hàng khác và chính họ (Balaji, 2014; Limpanitgul et al., 2013;

Shannahan et al., 2017). Sự đóng góp tự nguyện của khách hàng là điều cần thiết đối

với công ty (Jaakkola & Alexander, 2014) và hành vi công dân của khách hàng góp

phần to lớn vào việc phát triển danh tiếng tích cực của công ty và gia tăng cơ sở khách

hàng (customer base) (Yi & Gong, 2013). Những hành vi công dân của khách hàng

nâng cao trải nghiệm, sự hài lòng của khách du lịch và mang lại cơ hội tiếp thị cho

doanh nghiệp du lịch. Sự kết nối (the association) của khách hàng với khách hàng khác

trên mạng xã hội ảnh hƣởng đến khách truy cập hiện tại và tiềm năng, cung cấp sự vận

động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút

khách hàng mới. Hành vi công dân của khách hàng có lợi cho hoạt động hiệu quả của

tổ chức (Bartikowski and Walsh, 2011; Yi et al., 2013) và ―giúp đỡ tổ chức dịch vụ

tổng thể‖ (Groth, 2005, p. 11). Có thể xem hành vi công dân của khách hàng là mạch

máu của dịch vụ, là tài sản đối với các công ty. Những hành vi này đƣợc coi là thiết

yếu đối với sự thành công của một công ty (Balaji, 2014) và cung cấp cho công ty một

nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng (Bove et al., 2009).

Theo Shannahan et al. (2017), hành vi công dân đƣợc cảm nhận của ngƣời bán hàng

ảnh hƣởng trực tiếp và tích cực đến kết quả bán hàng có sự tham gia của khách hàng

(customer involved sales performance), do đó thúc đẩy kết quả hành vi và năng suất

đạt đƣợc của ngƣời bán hàng. Đề xuất của khách hàng cũng có thể cải thiện khả năng

hình thành một kế hoạch và giải quyết các vấn đề thích hợp (Groth, 2005; Shannahan

et al., 2017). Hành vi công dân của khách hàng giúp giảm bớt khối lƣợng công việc của

nhân viên và ―nhân viên có khả năng đạt đƣợc thái độ tích cực đối với công việc của

62

họ, chẳng hạn nhƣ năng lƣợng, tận tâm và vui sƣớng trong công việc‖ (Suan and

Nasurdin, 2014, p. 347). Hành vi công dân của khách hàng cũng góp phần vào sự hài

lòng và hạnh phúc của nhân viên dịch vụ (Garma & Bove, 2011) và ―tăng khả năng của

ngƣời bán hàng trong việc thích ứng với môi trƣờng thay đổi‖ (Shannahan et al., 2017,

p. 40).

Suan and Nasurdin (2014, p. 346) đã phát biểu, ―các yếu tố ngữ cảnh đóng một vai

trò nổi bật hơn trong việc h nh thành thái độ của một ngƣời‖. Khách hàng ảnh hƣởng

đến thái độ và hành vi của nhân viên (Grandey et al., 2004). Hành vi công dân của

khách hàng tạo ra cảm giác an toàn cho nhân viên, tạo ra sợi dây liên kết tình cảm giữa

khách hàng và nhân viên. Các nghiên cứu trƣớc đây cho thấy rằng nhận thức của nhân

viên về một cảm xúc cụ thể của khách hàng (niềm vui) dẫn đến tình cảm tích cực

(positive affect) của nhân viên, từ đó ảnh hƣởng tích cực đến cam kết tình cảm của

nhân viên (Barnes et al., 2015). Ngoài ra, Yi, Nataraajan, and Gong (2011) nói rằng

hành vi công dân của khách hàng cũng có thể gắn liền với nhận thức của nhân viên

dịch vụ tiền tuyến rằng công ty là nơi khách hàng đối xử với nhân viên bằng sự tử tế và

cân nhắc, kết quả là nhân viên có cam kết ở mức cao hơn.

Hành vi công dân của khách hàng là một lợi ích cho các khách hàng và có thể giúp

khách hàng khác vƣợt qua khó khăn và mang lại niềm vui cho họ (Rosenbaum &

Massiah, 2007), dẫn đến nâng cao trải nghiệm khách hàng, chất lƣợng và sự hài lòng

đƣợc cảm nhận cao hơn (Limpanitgul et al., 2013).

Ngoài ra, theo lý thuyết trao đổi xã hội (Prebensen, Woo, et al., 2013), giá trị dịch

vụ tốt mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng sẽ thúc đẩy cùng tạo ra giá trị tạo ra

giá trị chung cho tất cả các bên thông qua tƣơng tác cũng có thể dựa trên quy tắc có đi

có lại (Cropanzano & Mitchell, 2005; Wieseke et al., 2014). Khi đó khách hàng sẽ thể

hiện hành vi công dân để đáp lại. Hành vi công dân của khách hàng sẽ mang lại sự

thuận lợi cho chính họ (nhƣ cảm thấy tốt hơn, vui vẻ hơn, hạnh phúc hơn, giao tiếp trở

nên cởi mở hơn, đƣợc yêu thƣơng, đƣợc nhìn nhận, đƣợc tin tƣởng, đƣợc chào đón,

63

đƣợc đáp lại những lợi ích tốt trong tƣơng lai) hoặc đơn giản là tránh những thiệt hại

lớn hơn cũng nhƣ giúp chính họ hoàn thiện bản thân, nâng cao sự hiểu biết, tạo ấn

tƣợng với những ngƣời xung quanh, tạo danh tiếng, đƣợc thiết lập các mối quan hệ

mới, đƣợc kết nối xã hội, cho thấy lòng tự trọng, lòng nhân từ của khách hàng.

Chất lƣợng dịch vụ tổng thể (Verleye et al., 2014); cảnh quan dịch vụ; xã hội hóa

(socialization) tổ chức (Guo et al., 2013); danh tiếng của tổ chức (Bartikowski và

Walsh, 2011); trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; cam kết, lòng nhân từ

(benevolence) của nhân viên (Bove et al., 2009), hành vi công dân của nhân viên (Chan

et al., 2017); hành vi công dân của khách hàng khác (Yi et al., 2013); sự hiện diện

trong cộng đồng (community presence) thúc đẩy khách hàng thể hiện hành vi công dân

trong quá trình dịch vụ.

Những khách hàng có tính cách ủng hộ xã hội (proposal personality); tính cách cởi

mở, tận tâm, hƣớng ngoại, dễ chịu; tính cách chủ động (proactive personality); nguồn

lực hoạt động của khách hàng (hiệu quả của bản thân (self-efficacy), kết nối vốn xã hội

(bridging social capital) và kiến thức chuyên môn (customer expertise) của khách

hàng) (Alves et al., 2016); các đặc điểm cá nhân của khách hàng (Achterberg et al.,

2003); niềm đam mê thƣơng hiệu, sự yêu thƣơng đối với thƣơng hiệu, có xu hƣớng thể

hiện hành vi công dân hƣớng tới nhân viên, doanh nghiệp dịch vụ và khách hàng khác.

2.2.3. Động lực bên trong của nhân viên

Lý thuyết tự quyết (SDT) quan tâm đến cách một ngƣời đƣợc hỗ trợ để có động lực,

học tập, phát triển lành mạnh, dẫn đến trải nghiệm động lực bên trong, đạt đƣợc thành

tích cao hơn, và tạo ra kết quả tích cực (Deci & Ryan, 2000). Theo SDT, hỗ trợ tự chủ

thúc đẩy động lực bên trong (Ryan & Deci, 2017). Động lực bên trong là một nguyên

mẫu của hoạt động tự quyết (Ryan & Deci, 2000a). Sự tự chủ và năng lực là những yếu

tố cần thiết để duy tr động lực bên trong (Deci et al., 1994; White, 1959). Một ngƣời

trải qua về nhu cầu năng lực, tự chủ và sự liên quan th có động lực bên trong cao

(Ryan & Deci, 2000a). Động lực bên trong là dạng động lực tự chủ và tự xác định

64

nhất. Động lực bên trong đƣợc định nghĩa nhƣ việc thực hiện một hoạt động vì lợi ích

riêng của nó bởi vì nó hấp dẫn, thú vị và sự thỏa mãn vốn có (Gagné et al., 2010, 2015;

Tremblay et al., 2009). Bảng 2.2 nêu một số định nghĩa về động lực bên trong.

Bảng 2.2. Định nghĩa động lực bên trong

Định nghĩa động lực bên trong Tác giả

―Mọi ngƣời đƣợc định hƣớng bên trong nếu họ thấy công việc Sujan (1986, p. 42)

của họ vốn dĩ rất bổ ích‖.

―Do đó, nếu nhân viên bán hàng nhận đƣợc sự thích thú từ việc

thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công việc nhƣ ảnh hƣởng

đến khách hàng và tìm hiểu thêm về sản phẩm của công ty họ,

thì họ có định hƣớng bên trong‖.

―Các cá nhân có động lực bên trong khi họ tìm kiếm sự thích thú, Amabile (1993, p. 188)

mối quan tâm, thỏa mãn sự tò mò, thể hiện bản thân, hoặc thách

thức cá nhân trong công việc‖.

―Động lực bên trong đề cập đến việc thực hiện một hoạt động vì Guay et al. (2000, p.

chính hoạt động đó (an activity for itself), để trải nghiệm niềm 176)

vui và sự hài lòng vốn có trong hoạt động đó‖.

Động lực bên trong đƣợc định nghĩa là ―việc thực hiện một hoạt Ryan and Deci (2000a,

động vì sự hài lòng vốn có của nó‖. p. 56)

―Động lực bên trong liên quan đến việc mọi ngƣời thực hiện một Gagne and Deci (2005,

hoạt động vì họ thấy nó thú vị và có đƣợc sự thỏa mãn tự phát từ p. 331)

chính hoạt động đó‖.

―Động lực bên trong đòi hỏi việc thực hiện một hành vi vì những Ratelle et al. (2007, p.

lý do vốn có của nó, chẳng hạn nhƣ niềm vui và sự hài lòng‖. 735)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

65

Động lực bên trong đƣợc đặc trƣng bởi ―sự phấn khích, hứng thú, hạnh phúc, tự

quyết, năng lực, tò mò và mức độ cao của sự tham gia vào nhiệm vụ‖ (Dave et al.,

2011, p. 102). Động lực bên trong tồn tại khi một ngƣời trải qua những tác động tích

cực nhƣ vui sƣớng, phấn khích, thích thú, hứng thú, vui vẻ và niềm vui trong nhiệm vụ

(Thomas and Velthouse, 1990; Deci et al., 1999; Guay et al., 2000), điều này làm cho

họ hoàn thành công việc, tăng cam kết và giảm căng thẳng. Hơn nữa, động lực bên

trong là ―xu hƣớng cố hữu để tìm kiếm sự mới lạ và thách thức, để mở rộng và luyện

tập các khả năng của một ngƣời, để khám phá và để học hỏi‖ (Ryan and Deci, 2000b,

p. 70). Ngƣời có động lực bên trong cho thấy mức năng lƣợng cao (Ryan & Deci,

2008). Động lực bên trong có liên quan tích cực đến sự bền bỉ (Vallerand &

Blssonnette, 1992), và liên quan tiêu cực đến kiệt sức (Fernet et al., 2004) và ý định bỏ

việc (Dysvik & Kuvaas, 2010). Do đó, động lực bên trong đƣợc xem xét rộng rãi là

một năng lực quan trọng và là yếu tố quan trọng để đạt đƣợc kết quả nhiệm vụ (Piccolo

& Colquitt, 2006; Zapata-Phelan et al., 2009) và kết quả công việc (Joo et al., 2010).

Kuvaas et al. (2017) xác nhận rằng động lực bên trong đƣợc kết hợp đồng nhất với kết

quả tích cực của nhân viên.

Lý thuyết tự quyết cho rằng các yếu tố tinh thần xã hội và môi trƣờng tạo điều kiện

thúc đẩy hoặc làm suy yếu, điều chỉnh, cản trở tâm lý xã hội, động lực bên trong của cá

nhân (Gagné & Deci, 2005; Ryan & Deci, 2000a; Vallerand, 1997). Lý thuyết đánh giá

nhận thức (Cognitive Evaluation Theory-CET), một lý thuyết phụ của lý thuyết tự

quyết, đề cập đến việc ảnh hƣởng của các lực lƣợng bên ngoài (ví dụ nhƣ yếu tố bối

cảnh tổ chức) đối với động lực bên trong (Deci & Ryan, 1985b). Những ảnh hƣởng

của điều kiện ngữ cảnh trƣớc mắt có thể hỗ trợ hoặc cản trở các nhu cầu về năng

lực và tự chủ (Ryan & Deci, 2000a). Ryan and Deci (2000a) nhấn mạnh rằng bối

cảnh xã hội tạo ra sự biến đổi trong động lực bên trong của nhân viên. Môi trƣờng làm

việc hỗ trợ nâng cao động lực bên trong của nhân viên (Tremblay et al., 2009). Môi

trƣờng có thể thúc đẩy con ngƣời trong đó làm chủ, học hỏi, phát triển, và kết nối các

66

mối quan hệ có ý nghĩa giữa các cá nhân. ―Các điều kiện theo ngữ cảnh xã hội hỗ trợ

cảm xúc năng lực, độc lập và sự liên quan, là cơ sở cho việc duy tr động lực bên

trong‖ (Ryan & Deci, 2000a).

Ngoài ra, còn một số tiền đề khác của động lực bên trong. Những hoạt động có

sức hấp dẫn về tính mới, thách thức hoặc giá trị thẩm mỹ cho một ngƣời sẽ mang

lại động lực bên trong cho cá nhân đó (Ryan & Deci, 2000a). Các sự kiện và cấu

trúc giữa các cá nhân (ví dụ: phản hồi tích cực về thực hiện công việc, thông tin liên

lạc và phần thƣởng) dẫn đến ―các cảm giác năng lực trong khi hành động có thể nâng

cao động lực bên trong cho hành động đó bởi vì chúng cho phép thỏa mãn nhu cầu tâm

lý cơ bản về năng lực‖ (Ryan and Deci, 2000a, p. 58). Hơn nữa, công bằng liên quan

đến quá trình ra quyết định (công lý theo thủ tục, procedural justice) (Kim &

Mauborgne, 1998; Leventhal, 1980) có ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong

(Olafsen et al., 2015; Zapata-Phelan et al., 2009). Ngoài ra, sự linh hoạt trong lựa chọn

làm tăng động lực bên trong của một nhiệm vụ.

Các nghiên cứu trƣớc đã đƣa ra các thang đo động lực bên trong. Ví dụ thang đo

động lực bên trong của Sujan (1986) hoặc thang đo động lực t nh huống (The

Situational Motivation Scale - SIMS) (Guay et al. (2000)). Thang đo động lực bên

trong của Sujan (1986): bạn nhận đƣợc rất nhiều sự hài lòng và phần thƣởng khi làm

công việc của mình; bán hàng mang lại nhiều niềm vui; nếu bạn có thể bắt đầu lại, bạn

vẫn sẽ chọn làm loại công việc mà bạn đang làm bây giờ. Thang đo động lực t nh

huống (The Situational Motivation Scale - SIMS) trả lời cho câu hỏi: Tại sao bạn hiện

đang tham gia vào hoạt động này? V tôi nghĩ rằng hoạt động này là thú vị; Bởi vì tôi

nghĩ rằng hoạt động này là hài lòng; Vì hoạt động này là vui; Bởi vì tôi cảm thấy tốt

khi thực hiện hoạt động này.

2.2.4. Sự sáng tạo của nhân viên

Sternberg and Lubart (1999, p. 3) định nghĩa sự sáng tạo nhƣ là ―khả năng tạo ra sản

phẩm vừa mới lạ (tức là nguyên bản, bất ngờ) và thích hợp (tức là hữu ích, thích ứng

67

liên quan đến các hạn chế của nhiệm vụ.‖ Sáng tạo có liên quan tích cực đối với kết

quả tổng thể của tổ chức (Isaksen & Akkermans, 2011; Mathisen & Einarsen, 2004;

Tierney và Farmer, 2011). Amabile et al. (2005), Tierney and Farmer (2004) tìm ra

rằng để duy tr tăng trƣởng liên tục và phát triển bền vững, các tổ chức cần phải tăng

cƣờng sự sáng tạo của nhân viên.

Các học giả đã t m ra nhiều yếu tố có ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân

viên, chẳng hạn nhƣ: động lực bên trong (Grant and Berry, 2011; Fischer et al., 2019);

tính cách chủ động (Kim et al., 2010); trí thông minh (Squalli & Wilson, 2014); cảm

giác tràn đầy sức sống (Kark & Carmeli, 2009); quá trình nhận thức (Hayes, 1989;

Runco & Chand, 1995); nhiệm vụ đa dạng (Duverger, 2012; Montani et al., 2014), và

trải nghiệm mới (Edwards et al., 2014; Gouthier & Rhein, 2011; Joy, 2004); yêu cầu

sáng tạo trong công việc (Kim et al., 2010); đặc điểm công việc (Oldham &

Cummings, 1996); sự công bằng (Organ & Konovsky, 1989); công bằng liên quan đến

quá trình ra quyết định (Simmons, 2011); giá trị đƣợc chia sẻ và niềm tin của nhân viên

trong tổ chức (Martins & Terblanche, 2003); gắn kết công việc và trao quyền tâm lý

(Mubarak & Noor, 2018); môi trƣờng hỗ trợ (Madjar et al., 2002; Shalley et al., 2004);

lãnh đạo (Malik et al., 2016; Hughes et al., 2018; Mubarak and Noor, 2018); sự hỗ trợ

từ đồng nghiệp (Shalley et al., 2004); văn hóa tổ chức (Hahn et al., 2015); và phần

thƣởng (Fischer et al., 2019); tính hƣớng ngoại, sự dễ chịu, nhạy cảm, tính dễ bị lây lan

cảm xúc, tính cách cởi mở (openness), hoặc ủng hộ xã hội (prosocial).

Ngoài ra, các nghiên cứu cho thấy động lực bên trong nhƣ một động lực chính với

vai trò trung tâm cho sự sáng tạo và đổi mới (Amabile et al., 1996; Deci & Ryan, 2000;

Hon, 2012; Hon & Leung, 2011; Scott & Bruce, 1994). Đó là lý do v sao ngƣời ta

thƣờng xuyên kiểm tra động lực bên trong trong mối quan hệ với sự sáng tạo.

Nghiên cứu của Coelho et al. (2011) cho thấy đồng nghiệp có vai trò quan trọng đối

với nhân viên nhƣng có thể không nâng cao sự sáng tạo của nhân viên. Theo Coelho et

al. (2011), đồng nghiệp có thể là một nguồn tốt cho việc thu thập thông tin phản hồi về

68

tầm quan trọng của mục tiêu công việc, mức độ hiệu suất cũng nhƣ về hành vi công

việc thích hợp. Tuy nhiên, Coelho et al. (2011) quan sát thấy một mối quan hệ tiêu cực

giữa các mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp (đồng nghiệp trung thành; đồng

nghiệp dễ chịu; đồng nghiệp thân thiện) và sự sáng tạo bởi sự sáng tạo liên quan đến

những ý tƣởng mới có thể vấp phải sức cản của đồng nghiệp. Thêm vào đó, kết quả

nghiên cứu của Coelho et al. (2011) cũng cho thấy mối quan hệ giữa nhân viên dịch vụ

tiền tuyến với ngƣời đồng nghiệp của họ không ảnh hƣởng đáng kể đến sự sáng tạo

thông qua động lực bên trong. Theo Coelho et al. (2011), trong một số trƣờng hợp để

duy trì mối quan hệ với đồng nghiệp, nhân viên tiền tuyến (y tá, bác sĩ, … của bệnh

viện) có thể ngƣng tr nh bày ý tƣởng mới lạ v điều đó có thể làm đồng nghiệp khó

chịu. Trong môi trƣờng nội bộ, nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh đến ảnh hƣởng của

ngƣời lãnh đạo đến sự sáng tạo của nhân viên.

2.3. Phát triển giả thuyết

2.3.1. Sự ãnh đạo chuyển đổi v động lực bên trong của nhân viên

Nghiên cứu trƣớc đây chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đến động lực bên

trong của nhân viên. Ví dụ, Avolio et al. (2004) và Joo and Lim (2013) tìm ra rằng lãnh

đạo chuyển đổi có liên quan đáng kể với sự trao quyền tâm lý ―psychological

empowerment‖ cho những ngƣời đi theo. Thomas and Velthouse (1990) định nghĩa

trao quyền (cảm giác tác động, năng lực, ý nghĩa và sự lựa chọn) nhƣ là động lực bên

trong thực hiện nhiệm vụ tăng lên. Các nghiên cứu khác, chẳng hạn nhƣ Hetland et al.

(2011) và Kovjanic et al. (2012), cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi và việc đáp ứng

đầy đủ ba nhu cầu tâm lý cơ bản tại nơi làm việc của những ngƣời đi theo là có mối

quan hệ tích cực. Lãnh đạo chuyển đổi đáp ứng 3 nhu cầu tâm lý cơ bản của nhân viên

(khía cạnh động lực truyền cảm hứng với tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, truyền đạt

những kỳ vọng cao giúp nhân viên đạt đƣợc cảm giác tự chủ; kích thích trí tuệ khuyến

khích nhân viên đặt câu hỏi và ―suy nghĩ thấu đáo‖ (to ―think outside the box‖), và giải

quyết vấn đề theo cách mới, thúc đẩy sự thay đổi cùng với việc xem xét cá nhân hóa,

69

cung cấp huấn luyện và lắng nghe, thấu hiểu các mối quan tâm (concern) của từng

nhân viên giúp nhân viên tối ƣu khả năng và phát triển tiềm năng hoạt động của nhân

viên và quan tâm đến nhu cầu của từng nhân viên, giúp nhân viên đạt đƣợc cảm giác có

năng lực; ảnh hƣởng đƣợc lý tƣởng hóa với các hình mẫu cho hành vi đạo đức, khơi

dậy cảm xúc mạnh mẽ từ những ngƣời theo dõi, phát triển cảm giác kết nối (Bass,

1985; Bass & Avolio, 1995; Bass & Riggio, 2006; Hetland et al., 2011). Lãnh đạo

chuyển đổi khơi dậy cảm xúc mạnh mẽ, và cung cấp phản hồi mang tính xây dựng

(Bass, 1985). Goldman et al. (2017) chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu tâm lý

của học sinh (tức là tính tự chủ, năng lực và sự liên quan) có mối quan hệ tích cực đối

với động lực bên trong để học tập. Hơn nữa, Schneider and Kwan (2013) đã báo cáo

rằng động lực bên trong để tập thể dục ở thanh thiếu niên có thể đƣợc tăng cƣờng khi

môi trƣờng hỗ trợ đƣợc cảm nhận, năng lực, sự liên quan và sự tự chủ. Jõesaar et al.

(2011) đã chứng minh rằng nhu cầu đƣợc cảm nhận của các vận động viên thanh niên

đối với sự thỏa mãn về quyền tự chủ, năng lực và sự liên quan có liên quan trực tiếp

đến động lực bên trong của họ. Ngoài ra, Nielsen et al. (2008) chỉ ra rằng lãnh đạo

chuyển đổi cải thiện hạnh phúc của nhân viên. Cụ thể, các nghiên cứu của Kim and Lee

(2011) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến động lực bên trong

của nhân viên trong ngành công nghiệp bán dẫn. Trong bối cảnh thể thao, lãnh đạo

chuyển đổi đặc biệt phù hợp để dự đoán động lực bên trong trong việc thực hiện nhiệm

vụ (Charbonneau et al., 2001). Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi làm cho nhân viên tham gia

vào công việc với niềm vui và sự hài lòng vốn có (động lực bên trong).

Ngoài ra, theo Thomas W.H.Ng. (2017), lãnh đạo chuyển đổi là một sự kiện làm

việc tích cực (affective events) làm cho ngƣời đi theo cảm thấy tích cực về công việc

của mình. Có thể hiểu quá trình này bằng cơ chế lây lan cảm xúc, và ngƣời nhân viên

nắm bắt đƣợc cảm xúc của lãnh đạo chuyển đổi và tổ chức của họ. Lãnh đạo chuyển

đổi có thể ảnh hƣởng đến cảm xúc tích cực của nhân viên thông qua quá trình lây lan

cảm xúc (Bono và Ilies, 2006; Bono et al. 2007; Sy et al. 2005). Những lập luận này

70

dẫn đến giả thuyết sau:

H1. Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên.

2.3.2. Hành vi công dân của khách h ng v động lực bên trong của nhân viên

Nghiên cứu này kỳ vọng rằng hành vi công dân của khách hàng sẽ có tác động tích cực

đến động lực bên trong của nhân viên theo một số cách. Đầu tiên, hành vi công dân của

khách hàng có thể ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên thông qua

sự lây lan cảm xúc. ―Sự lây lan cảm xúc là một quá trình ảnh hƣởng xã hội trong đó

một ngƣời hoặc một nhóm ngƣời ảnh hƣởng đến những trạng thái tình cảm hoặc hành

vi của một ngƣời hoặc một nhóm ngƣời khác thông qua sự cảm ứng có ý thức hoặc vô

thức của các trạng thái tình cảm và thái độ hành vi‖ (Rego, Sousa, Marques, & Pina e

Cunha, 2014, p. 202). Pugh (2001, p. 1020) đã chỉ ra rằng ―việc tiếp xúc với một cá

nhân thể hiện cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực có thể tạo ra sự thay đổi tƣơng ứng trong

trạng thái cảm xúc của ngƣời quan sát‖. Hiện tƣợng truyền cảm xúc có thể chảy từ

khách hàng sang nhân viên tiền tuyến (Barnes et al., 2015; Homburg & Stock, 2004).

Hành vi công dân của khách hàng có thể nâng cao lợi ích của khách hàng (Lengnick‐

Hall et al., 2000) và là yếu tố quyết định có mối quan hệ đáng kể đến sự hài lòng của

khách hàng (Groth, 2005; Garma and Bove, 2011; Fatima and Razzaque, 2013;

Limpanitgul et al., 2013; Vega-Vazquez et al., 2013). Khi khách hàng hài lòng hơn, họ

trải qua một hiệu ứng tích cực gia tăng đƣợc truyền một cách r ràng đến nhân viên

thông qua quá trình lan tỏa cảm xúc trong những cuộc gặp gỡ thỏa đáng (satisfatory

encounters) (Homburg & Stock, 2004; Pugh, 2001; Rego et al., 2014); do đó, nhân

viên trải nghiệm ―t nh cảm tích cực‖ (positive affectivity) (Homburg et al., 2009;

Barnes et al., 2015; Hur et al., 2015). Tình cảm tích cực (positive affectivity) là ―mức

độ mà một ngƣời cảm thấy nhiệt t nh, năng động và hoạt bát‖ (Watson et al., 1988, p.

1063). Theo Isen and Reeve (2005), t nh cảm tích cực (positive affect) nâng cao động

lực bên trong của ngƣời tham gia một cách r ràng đối với hoạt động thú vị. Những

trải nghiệm nhƣ vậy đƣợc mong đợi đặc biệt trong mẫu của nghiên cứu này v

71

công việc chủ yếu của nhân viên trong công ty du lịch và khách sạn bao gồm các

nhiệm vụ thƣờng vui vẻ và thú vị. Vì vậy, có thể phát biểu rằng, trong quá tr nh bàn

giao dịch vụ của các hoạt động du lịch, trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ thú vị (dễ chịu),

t nh cảm tích cực (positive affect) nâng cao động lực bên trong của nhân viên. Khi

nhân viên dịch vụ du lịch tham gia vào một hoạt động công việc thú vị, sự hiện diện

của chức năng t nh cảm tích cực (positive affect) nhƣ một ―tín hiệu‖ cho thấy động lực

bên trong đang hiện hữu trong họ (Isen & Reeve, 2005).

Thứ hai, hành vi công dân của khách hàng có thể tác động tích cực đến động lực

bên trong của nhân viên thông qua nghĩa vụ đáp lại. Theo lý thuyết trao đổi xã hội

(Blau, 1964a; Cropanzano & Mitchell, 2005), ―khi khách hàng cung cấp cho nhân viên

những lợi ích chẳng hạn nhƣ hành vi công dân của khách hàng, nhân viên cảm thấy có

nghĩa vụ phải đáp lại; hành vi hiệu quả của nhân viên và thái độ tích cực của nhân viên

có thể xảy ra nhƣ một hình thức đáp lại‖ (Yi, Nataraajan, & Gong, 2011, p. 90). Hành

vi công dân của khách hàng là lòng tốt và hành vi tích cực (Garma & Bove, 2011; Yi &

Gong, 2006). Qua đó hành vi công dân của khách hàng có thể nâng cao động lực của

nhân viên (Isen & Reeve, 2005).

Thứ ba, hành vi công dân của khách hàng có thể tác động tích cực đến động lực bên

trong của nhân viên thông qua việc đạt đƣợc năng lực. sự liên quan và sự tự chủ.

Những khách hàng tham gia feedback là ngƣời có năng lực xã hội và năng lƣợng cao.

Khách hàng đầu tƣ thời gian và năng lƣợng để giúp đỡ nhân viên làm cho nhân viên

đạt đƣợc năng lực cao. Hành vi công dân của khách hàng là hành vi của những khách

hàng có động cơ xã hội cao, cho thấy họ quan tâm, kết nối và liên quan đến ngƣời

khác. Sự khoan dung của khách hàng cho thấy sự ấm áp, thân thuộc và gắn kết của

khách hàng đối với nhân viên, và đo đó làm cho nhân viên thấy họ có ý nghĩa đối với

khách hàng và cho công việc của họ. Hành vi công dân của khách hàng thể hiện sự tin

tƣởng, và cảm giác gắn bó của khách hàng với nhân viên dịch vụ giúp nhân viên đạt

đƣợc cảm giác có liên quan. Hành vi công dân của khách hàng cho thấy khách hàng

72

tôn trọng, giúp nhân viên cảm thấy có vai trò quan trọng trong công việc của họ. Hành

vi công dân của khách hàng cho thấy khách hàng là ngƣời truyền cảm hứng cho nhân

viên trong công việc, giúp nhân viên tăng thêm cảm giác tự chủ. Do đó, giả thuyết sau

cố gắng tổng hợp các lập luận trƣớc đó:

H2. Có một mối liên hệ tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng và động lực

bên trong của nhân viên.

2.3.3. Động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên

Mối quan hệ giữa động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên đã nhận đƣợc nhiều

sự quan tâm về mặt khái niệm trong các tài liệu tiếp thị (e.g., Amabile, 1988, 1997;

Hennessey & Amabile, 2010; Ryan & Deci, 2000a; Shalley et al., 2004). Động lực bên

trong là xu hƣớng động lực tự nhiên. Động lực bên trong đề cập đến việc làm một cái

g đó bởi vì nó vốn đã thích thú hoặc thú vị, không có roi vọt hoặc phần thƣởng (Ryan

& Deci, 2000a). Khi một ngƣời thực hiện một việc với động lực bên trong, họ thể hiện

sự tò mò, vui tƣơi, sẵn sàng để tìm hiểu và khám phá, và không yêu cầu ƣu đãi (Ryan

& Deci, 2000a). Động lực bên trong là một khuynh hƣớng vốn có của sinh vật, sự quan

tâm đến điều mới lạ, tích cực tiếp thu và vận dụng sáng tạo các kỹ năng, mang lại hiệu

suất, sự kiên trì, và hạnh phúc (Ryan & Deci, 2000a). Động lực bên trong có thể làm

tăng tính linh hoạt nên cần thiết cho sự sáng tạo (Amabile, 1996). Động lực bên trong

có ảnh hƣởng tƣơng ứng đến tính sáng tạo, tính linh hoạt trong nhận thức và học hỏi

khái niệm (Deci & Ryan, 2000).

Dựa trên lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực (Fredrickson, 2001;

Lyubomirsky et al., 2005), khi nhân viên có cảm xúc tích cực trong các tình huống

công việc, họ có xu hƣớng thể hiện nhiều hành vi tốt hơn nhƣ t m kiếm các cách suy

nghĩ thay thế, tìm kiếm các giải pháp, các hành vi sáng tạo để cải thiện hoạt động, các

hành vi ủng hộ xã hội, vị tha, tham gia vào các tƣơng tác xã hội và cùng tạo ra giá trị

với khách du lịch. ―Những ngƣời trải qua t nh cảm tích cực (positive affect) cho thấy

73

những kiểu suy nghĩ đặc biệt khác thƣờng, linh hoạt, sáng tạo, tích hợp, cởi mở với

thông tin và hiệu quả‖ (Fredrickson, 2004, p. 1370). Họ ―cho thấy sự ƣa thích nhiều

hơn đối với sự đa dạng và chấp nhận một loạt các lựa chọn hành vi rộng hơn‖

(Fredrickson, 2004, p. 1370). Những ngƣời có cảm xúc tích cực thƣờng tìm tòi sáng

tạo, khơi gợi cảm xúc tích cực ở ngƣời khác, tạo ra một bối cảnh xã hội hỗ trợ

(Fredrickson, 2004). Khi một ngƣời có cảm xúc tích cực cao, họ có ―cách tiếp cận cuộc

sống lạc quan, vui vẻ và tràn đầy năng lƣợng, tò mò và cởi mở với những trải nghiệm

mới‖ (Fredrickson, 2004). ―Tình cảm tích cực (positive states) — nhƣ hạnh phúc chủ

quan, lạc quan và thành công‖ (Fredrickson, 2004, p. 1370). V vậy, động lực bên

trong của nhân viên là một yếu tố dự báo quan trọng sự sáng tạo của nhân viên.

Bằng chứng khái niệm này cũng đƣợc hỗ trợ bởi nghiên cứu thực nghiệm. Ví dụ,

Coelho et al. (2011) nhận thấy rằng động lực bên trong có một tác động tích cực đáng

kể đến khả năng sáng tạo của nhân viên dịch vụ tiền tuyến và Kim and Lee (2011)

cũng đã chứng minh rằng động lực bên trong khuyến khích hành vi sáng tạo của nhân

viên. Phù hợp với các tài liệu, giả thuyết sau đƣợc đƣa ra:

H3. Động lực bên trong của nhân viên ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân

viên.

2.3.4. Lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên

Lãnh đạo đƣợc xem xét là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao khả

năng sáng tạo của nhân viên (Mumford & Hunter, 2005). ―Lãnh đạo hỗ trợ có thể tạo

điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên bằng cách tạo ra các điều kiện tâm lý, nuôi

dƣỡng các mối quan hệ trao đổi chất lƣợng và tạo ra năng lƣợng tích cực, và cung cấp

phản hồi mang tính xây dựng‖ (Carmeli et al., 2013). Các nhà lãnh đạo với các hành vi

hỗ trợ và khuyến trích trao đổi tri thức (nhƣ khuyến khích trao đổi thông tin giữa các

thành viên, khuyến khích sự cởi mở trong các cuộc họp thảo luận, khuyến khích các

thành viên chia sẻ ý kiến với nhau, là một hình mẫu cho sự hợp tác và trao đổi kiến

thức) tạo điều kiện cho cả việc chia sẻ kiến thức bên trong và bên ngoài cũng nhƣ năng

74

lực giải quyết vấn đề sáng tạo của nhân viên, do đó cải thiện hiệu suất sáng tạo của

nhân viên (Carmeli et al., 2013).

Nuôi dƣỡng môi trƣờng cho sự sáng tạo có tầm quan trọng đặc biệt (Carmeli et al.,

2013). Các nghiên cứu nhận thấy khí hậu tổ chức thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân

nhân viên (Amabile et al., 1996; Ekvall & Ryhammar, 1999; Hunter et al., 2007;

Mathisen & Einarsen, 2004; Sarros et al., 2008; Yuan & Woodman, 2010). Quá trình

sáng tạo luôn có những rủi ro, các nhà lãnh đạo định h nh môi trƣờng làm việc và các

nguồn lực thích hợp, tạo ra một môi trƣờng an toàn về mặt tâm lý, giúp nhân viên vƣợt

qua đƣợc những đỉnh cao khó khăn gặp phải trong quá trình sáng tạo sẽ kích thích sự

sáng tạo của nhân viên, thúc đẩy nhân viên đề xuất, tạo ra các ý tƣởng và phƣơng pháp

mới có lợi cho tổ chức. Shanker et al. (2017, p. 69) đã lƣu ý rằng ―khi sự thất bại đƣợc

chấp nhận và nỗi sợ hãi về việc đƣa ra một ý tƣởng phi lý không tồn tại, thì sự sáng tạo

đƣợc khuyến khích‖.

Có bằng chứng hỗ trợ mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của

nhân viên. Bằng chứng khái niệm chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự sáng tạo

của nhân viên (Bass, 1985; Zhou & Shalley, 2003).

Lãnh đạo chuyển đổi có vai trò nỗi trội và là phong cách lãnh đạo chính trong việc

nâng cao khả năng sáng tạo của ngƣời đi theo họ. Theo Carmeli et al. (2013), lãnh đạo

chuyển đổi là ch a khóa để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi

thể hiện sự tôn trọng nhân viên, xem xét thuộc tính đạo đức của các quyết định, xem

xét lòng tự trọng nhân viên; xây dựng một tầm nhìn hấp dẫn về tƣơng lai, nhấn mạnh

việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty hơn là kiểm soát; chia sẻ niềm vui và

khó khăn với cấp dƣới; nhấn mạnh việc sử dụng trí thông minh của nhân viên; tìm

kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyến khích nhân viên nhìn vấn

đề từ nhiều góc độ khác nhau, đề xuất những cách nhìn mới để hoàn thành công việc,

phƣơng pháp mới để hoàn thành nhiệm vụ; dành thời gian giảng dạy và huấn luyện;

thúc đẩy và hƣớng dẫn nhân viên trong công việc; xem xét những nhu cầu, khả năng và

75

nguyện vọng của mỗi cá nhân; giúp nhân viên phát huy thế mạnh của họ (Bass &

Avolio, 1995; Chang & Lee, 2007; García-Morales, Matías-Reche, et al., 2008; García-

Morales et al., 2012; Podsakoff et al., 1996) làm cho nhân viên cảm thấy tràn đầy năng

lƣợng để t m ra các ý tƣởng sáng tạo, và hƣớng họ đến cách làm sáng tạo.

Ngƣời giám sát / quản lý ―cũng có thể tạo điều kiện hoặc cản trở việc chuyển giao

kiến thức, thông tin, nguồn lực và hỗ trợ‖ để nhân viên xác định vấn đề, đƣa ra và thực

hiện các ý tƣởng và giải pháp sáng tạo (Xerri, 2012). Theo SET, khi nhân viên và cấp

trên của họ phát triển niềm tin lẫn nhau, tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau, thỏa thuận có đi

có lại sẽ phát triển và đan xen lẫn nhau mang lại lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức

(Cole et al., 2002). Lãnh đạo chuyển đổi là ngƣời khởi xƣớng lợi ích hƣớng đến nhân

viên, … do đó nhân viên sẽ hƣớng các nỗ lực của họ và thực hiện các hoạt động có lợi

cho tổ chức trong công việc. Lãnh đạo chuyển đổi nâng cao chất lƣợng trao đổi giữa

các nhà lãnh đạo và những ngƣời đi theo (Chun et al., 2016; Song et al., 2009) và thành

công trong việc thúc đẩy những ngƣời đi theo đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức

(Barrick et al., 2015). Trong một môi trƣờng làm việc hiệu quả, những nhân viên cảm

thấy nhận đƣợc nhiều sự hỗ trợ của tổ chức hơn sẽ thực hiện các nhiệm vụ ngoài mô tả

công việc, thực hiện công việc theo cách riêng của họ, tăng khả năng sáng tạo (Luksyte

& Spitzmueller, 2016). Nhân viên có thể tham gia vào mối quan hệ trao đổi xã hội với

nhà lãnh đạo chuyển đổi của họ và đáp lại các hành vi của họ bằng cách tham gia vào

sự sáng tạo. Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên dịch vụ nhận đƣợc lợi ích

hoặc đáp ứng dịch vụ từ một trao đổi quan hệ có thể sẽ đáp lại cho tổ chức bằng cách

vƣợt qua các rào cản, cống hiến hơn, sẽ chủ động hơn trong việc ra quyết định, để nỗ

lực tham gia đƣa ra nhiều ý tƣởng sáng tạo hơn. Lãnh đạo và khách hàng là ngƣời

hƣởng lợi từ việc tăng hiệu suất sáng tạo đó của nhân viên.

Các nghiên cứu thực nghiệm trƣớc đây đã nhấn mạnh mối quan hệ giữa lãnh đạo

chuyển đổi và hành vi sáng tạo thông qua các cơ chế trung gian nhƣ sau: trao quyền

tâm lý (Gumusluoglu & Ilsev, 2009); an toàn tâm lý và tính phản xạ (Carmeli,

76

Sheaffer, et al., 2014); tự tin vào năng lực sáng tạo của bản thân nhân viên (Mittal &

Dhar, 2015); tập trung vào việc thăng tiến của nhân viên (Henker et al., 2015); nhận

thức của nhân viên về môi trƣờng hỗ trợ đổi mới (Khalili, 2016); môi trƣờng đổi mới

(Jaiswal & Dhar, 2015); và sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc bên trong

của nhân viên (Kim & Lee, 2011). Bằng chứng thực nghiệm cũng tiết lộ rằng lãnh đạo

chuyển đổi có tác động tích cực đáng kể trực tiếp đến khả năng sáng tạo của nhân viên

(Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jyoti & Dev, 2015; Khalili, 2016; Mittal & Dhar, 2015).

Do đó, giả thuyết sau đƣợc đề xuất:

H4. Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên.

2.3.5. Hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên

Nghiên cứu hiện tại kỳ vọng rằng hành vi công dân của khách hàng sẽ tác động tích

cực đến sự sáng tạo của nhân viên theo một số cách. Đầu tiên, hành vi công dân của

khách hàng có thể tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua hành vi

phản hồi. Trong quá trình gặp gỡ dịch vụ, khách hàng với những trải nghiệm độc đáo

của họ và là chuyên gia từ quan điểm khách hàng sẽ đƣa ra những đề xuất, hƣớng dẫn

và phản hồi thích hợp nhất đến nhân viên và công ty để cải thiện việc cung cấp dịch vụ

(Balaji, 2014; Bettencourt, 1997; Bettencourt & Brown, 1997; Garma & Bove, 2011;

Groth, 2005; Groth et al., 2005; Revilla-Camacho et al., 2015; Yi & Gong, 2006,

2013). Thông tin từ phản hồi của khách hàng dƣới dạng chia sẻ thông tin và kiến thức

là hữu ích (Coelho et al., 2011), là nguồn thông tin, ý kiến đóng góp, kiến thức và kỹ

năng có giá trị cho quá trình dịch vụ (Djelassi & Decoopman, 2013; Grissemann &

Stokburger-Sauer, 2012; Grönroos, 2008; Revilla-Camacho et al., 2015). Hành vi phản

hồi của khách hàng cũng có thể tăng cƣờng học hỏi, tăng thêm kiến thức, nâng cao

năng lực của nhân viên và trau dồi kỹ năng cho nhân viên khi tƣơng tác giữa khách

hàng và nhân viên (Coelho et al., 2011). Khách hàng với tƣ cách là ―ngƣời tạo ra nội

dung‖ (Plé et al., 2010), nhƣ một nguồn ý tƣởng, cung cấp sự đa dạng hơn trong các

quá tr nh suy nghĩ của nhân viên. Phản hồi phản ánh sự trao đổi xã hội tích cực giữa

77

nhân viên dịch vụ tiền tuyến với khách hàng, có thể làm giảm sự mơ hồ về vai trò,

nâng cao vai trò rõ ràng của nhân viên (Yi et al., 2011). Do đó, phản hồi đƣợc đƣa ra

có khả năng đóng góp các nguồn lực tiềm năng dẫn đến cải tiến bổ sung cho dịch vụ,

giúp cải thiện quy trình cung cấp dịch vụ (Groth, 2005), có thể giúp cải thiện liên tục

dịch vụ khách hàng của họ (Yi & Gong, 2006) và giúp cải thiện quy trình tạo dịch vụ

về lâu dài (Yi & Gong, 2013). Thông qua việc khách hàng bày tỏ những gì họ muốn

trong tƣơng lai, từ đó giúp nhân viên tăng cƣờng hiểu biết về nhu cầu của khách hàng

(Yi et al., 2011), cho phép họ tinh chỉnh các hành động và quy trình của m nh, tăng

cƣờng mức độ mà họ đáp ứng một cách sáng tạo với nhu cầu của khách hàng (Coelho

et al., 2011). Mặt khác, phản hồi làm cho nhân viên giải quyết nhu cầu của khách hàng

theo cách sáng tạo hơn và có thể thúc đẩy phản ứng sáng tạo (Coelho et al., 2011), từ

đó dẫn đến nhiều ý tƣởng sáng tạo hơn.

Thứ hai, hành vi công dân của khách hàng có thể tác động tích cực đến sự sáng tạo

của nhân viên thông qua môi trƣờng làm việc hỗ trợ. Các yếu tố bối cảnh đề cập đến

các yếu tố môi trƣờng làm việc có khả năng ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của nhân viên

(Shalley et al., 2004; Coelho et al., 2011). Phản hồi có mối quan hệ trực tiếp với sự

sáng tạo (Anderson et al., 2014). Lời giới thiệu hoặc truyền miệng tích cực có thể kích

thích nhân viên h nh thành ý tƣởng và thúc đẩy nhân viên học hỏi và tìm kiếm những

cách thức mới (Coelho et al., 2011). Các hành vi hợp tác, giúp đỡ và tử tế thúc đẩy một

môi trƣờng xã hội tích cực (Yi & Gong, 2006). Hành vi khoan dung của khách hàng

làm giảm căng thẳng trong công việc của nhân viên. Hành vi công dân của khách hàng

nâng cao vai trò và cung cấp sự rõ ràng và hỗ trợ tinh thần cho nhân viên. ―Một môi

trƣờng làm việc hỗ trợ giúp nhân viên cảm thấy thích thú và hào hứng với nội dung

công việc của họ và sự hào hứng này chuyển thành tăng khả năng sáng tạo‖ (Coelho et

al., 2011, p. 32). Nghiên cứu này kỳ vọng rằng hành vi công dân của khách hàng sẽ có

tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua một môi trƣờng làm việc hỗ

trợ.

78

Thứ ba, lý thuyết trao đổi xã hội nhƣ một lăng kính để phát triển sự hiểu biết về tác

động của khách hàng với các hành vi của nhân viên. Ta nhận thấy rằng, khi nhân viên

hài lòng hơn, họ có xu hƣớng phản hồi đối với giám sát hoặc tổ chức sử dụng lao động

với hiệu suất cao hơn tại nơi làm việc (Shaw et al., 2009). Điều này cũng có thể lập

luận cho trƣờng hợp tƣơng tự với ngƣời đối tốt với nhân viên là khách hàng với hành

vi công dân của khách hàng. Sự tin tƣởng, công nhận và tôn trọng từ khách hàng đối

với nhân viên sẽ tạo sức mạnh cho họ vƣợt qua các khó khăn và họ thực sự chấp nhận

rủi ro trong quá trình sáng tạo. Nhân viên sẽ hƣớng nỗ lực của họ và sẽ trao lại cho

khách hàng những thứ có giá trị nhƣ sự sáng tạo của họ nhƣ một hình thức có đi có lại.

Những nhân viên tận hƣởng hành vi tốt và các nguồn lực có giá trị nhƣ hành vi công

dân của khách hàng sẽ cảm thấy có nghĩa vụ đóng góp cho khách hàng của họ thông

qua việc tham gia vào các hành vi sáng tạo trong công việc. Do đó, giả thuyết sau đây

nghiên cứu các lập luận trƣớc đó:

H5. Hành vi công dân của khách hàng có ảnh hƣởng tích cực trực tiếp đến sự sáng tạo

của nhân viên.

2.3.6. Vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa lãnh đạo

chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên

Nghiên cứu này sử dụng bốn lý thuyết: lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, lý

thuyết tự quyết, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết sự kiện tình cảm để giải thích cho

vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi

và sự sáng tạo của nhân viên.

Theo lý thuyết đánh giá nhận thức (Cognitive Evaluation Theory-CET) và lý thuyết

các thành phần của sự sáng tạo (Componential Theory of Creativity), lãnh đạo chuyển

đổi nhƣ là một yếu tố bối cảnh tổ chức có thể ảnh hƣởng đến chuyên môn, động lực

bên trong thực hiện nhiệm vụ và kỹ năng sáng tạo, từ đó ảnh hƣởng đáng kể đến sự

sáng tạo (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jaiswal & Dhar, 2015; Shin & Zhou, 2003; Si &

79

Wei, 2012).

Theo lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory), lãnh đạo chuyển đổi cung cấp

việc trao quyền tâm lý cho nhân viên (giúp thúc đẩy động lực bên trong và sự tự chủ

của họ) dẫn đến việc nhân viên sáng tạo hơn (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Tự chủ để

hoạt động và lựa chọn phƣơng pháp tăng sẽ làm tăng mức độ sự tham gia vào công

việc sáng tạo và thử các quy trình làm việc mới (Volmer et al., 2012). Tính tự chủ

trong công việc tăng lên giúp nhân viên phát triển những ý tƣởng mới, hữu ích, thử

những cách kết hợp và các quy trình làm việc mới, và thể hiện tính độc đáo trong công

việc và tìm ra giải pháp tốt nhất (Volmer et al., 2012).

Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, các các học giả cũng đã t m ra hành vi đổi mới

của nhân viên tại nơi làm việc để đáp lại lãnh đạo chuyển đổi (Choi et al., 2016; Xerri

& Brunetto, 2013). Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến chất lƣợng trao đổi giữa các nhà

lãnh đạo và những ngƣời đi theo bằng cách cân nhắc cá nhân (Zacher et al., 2014). Sự

xuất sắc và hình mẫu của các nhà lãnh đạo chuyển đổi làm cho nhân viên cảm thấy có

niềm tin trong việc thực hiện nhiệm vụ, truyền cảm hứng khiến ngƣời đi theo cảm thấy

công việc có ý nghĩa, kích thích trí tuệ giúp đảm bảo công việc cho nhân viên, với bản

chất đạo đức tốt làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc tích cực, xem xét cá nhân làm

cho nhân viên thấy lãnh đạo của họ thật đặc biệt và có thể phát triển đƣợc nghề nghiệp

của mình (Ng, 2017). Theo Thomas W.H. Ng (2017), khi mối quan hệ phát triển và

tiêu chuẩn tƣơng hỗ tiếp tục đƣợc củng cố, những ngƣời đi theo lãnh đạo chuyển đổi có

khả năng dần dần trải qua những thay đổi chức năng nhƣ ảnh hƣởng tích cực (positive

affect) gia tăng, cảm thấy hài lòng và cam kết hơn, cảm thấy có động lực, nhận dạng

(identification) hơn, và ―đƣợc tiếp thêm sinh lực để đóng góp, cảm giác đồng nhất với

ngƣời lãnh đạo và tổ chức, đồng thời coi ngƣời lãnh đạo và tổ chức là công bằng và

đáng tin cậy‖. Lãnh đạo chuyển đổi cung cấp sự hỗ trợ của tổ chức nhƣ coi trọng nhân

viên và những đóng góp của nhân viên đáp ứng nhu cầu tâm lý cơ bản của nhân viên

dẫn đến phản ứng thuận lợi về chiều dọc, cảm xúc và hành vi từ nhân viên (Ng, 2017).

80

Những hành vi của lãnh đạo chuyển đổi làm cho nhân viên cảm thấy tự tin hơn, quản

lý đƣợc các tình huống trong công việc và có sức mạnh khi đối mặt với những thất bại

(Ng, 2017) thu hút giá trị tinh thần cao hơn của ngƣời đi theo (nghĩa là nâng cao động

lực bên trong) cùng với việc khuyến khích hành vi đổi mới của nhân viên. Những nhân

viên cảm thấy đƣợc tổ chức của họ hỗ trợ sẽ có động lực để không chỉ đóng góp vào

cốt lõi kỹ thuật là thực hiện nhiệm vụ nhƣ một cách để đáp lại tổ chức mà còn tham gia

vào hành vi công dân tổ chức và hành vi đổi mới nhƣ một cách mang lại lợi ích cho

nhà lãnh đạo, để giúp tổ chức duy trì quy trình xã hội suôn sẻ và cải thiện hệ thống sản

xuất của mình (Ng, 2017). Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên có giá trị tinh

thần cao, họ sẽ đền đáp bằng nỗ lực sáng tạo hơn nhƣ mong muốn của nhà quản lý.

Ngƣời quản lý thể hiện các kỳ vọng về vai trò tham gia vào công việc sáng tạo đối với

nhân viên càng lớn, thì sự tham gia vào công việc sáng tạo của nhân viên càng cao

(Volmer et al., 2012).

Lý thuyết sự kiện tình cảm (AET; Weiss và Cropanzano, 1996) cho rằng các sự

kiện xảy ra tại nơi làm việc ảnh hƣởng đến phản ứng tâm lý và cảm xúc của nhân viên

và trải nghiệm cảm xúc của họ ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi của họ. Đƣợc rút ra

từ AET, tác giả nhận thấy các hành vi lãnh đạo chuyển đổi của các nhà lãnh đạo nhƣ

một sự kiện công việc tích cực; có liên quan tích cực đến cảm xúc tích cực (positive

feelings) của ngƣời đi theo (Menges et al. 2011), làm tăng động lực bên trong của nhân

viên và từ đó thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên. Các sự kiện công việc tích cực từ

hành vi lãnh đạo chuyển đổi có tính chất dài hạn. Các sự kiện tích cực liên quan đến

khuyến khích, động viên, hỗ trợ là nguồn gốc chính của những cảm xúc tích cực nhƣ

vui vẻ, hạnh phúc, quan tâm và biết ơn. Các sự kiện công việc này làm tăng sự nhiệt

t nh, niềm tin vào công việc. Sự công nhận hiệu suất ảnh hƣởng đến cảm giác tự hào

của nhân viên trong lĩnh vực du lịch. Nhân viên khi đó có trạng thái giống nhƣ là tăng

động lực bên trong và hƣớng đến các hành động sáng tạo.

Mặc dù, vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa lãnh đạo

81

chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên là cho thấy kết quả hỗn hợp trong một số

nghiên cứu. Tuy nhiên, trong lĩnh vực khách sạn và du lịch, đây là bối cảnh tƣơng tác

cao giữa các tác nhân (quản lý, nhân viên, khách hàng) (Jaiswal & Dhar, 2015). Tác

giả hy vọng rằng động lực bên trong có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh

đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên.

H6. Động lực bên trong làm trung gian ảnh hƣởng của sự lãnh đạo chuyển đổi và sự

sáng tạo của nhân viên.

2.3.7. Vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa hành vi

công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên

Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, lý thuyết về sự lây

lan cảm xúc, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết sự kiện tình cảm để giải thích cho vai

trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa hành vi công dân của

khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên.

Hành vi công dân của khách hàng là hành vi ủng hộ xã hội của khách hàng

(Shannahan et al., 2017). Những hoạt động đó của khách hàng hỗ trợ bối cảnh xã hội

và tâm lý cho nhân viên dịch vụ (Garma & Bove, 2011). Trong nghiên cứu của họ,

(Garma & Bove, 2011) nhấn mạnh lợi ích của sáu hành vi quan trọng. Những hành vi

này giúp nhân viên không chỉ vƣợt quá kỳ vọng về hiệu suất/kết quả ban đầu của họ

(Shannahan et al., 2017) mà còn có thể ―tạo ra giá trị cho nhân viên phục vụ, thúc đẩy

cảm xúc tích cực của họ và tạo điều kiện để đạt đƣợc các mục tiêu chung về sự thoải

mái, kích thích, trạng thái, xác nhận hành vi và tình cảm‖ (Garma & Bove, 2011, p.

647). Lợi ích của việc đảm nhận vai trò nhân viên chủ yếu tập trung vào việc giảm khối

lƣợng công việc, thời gian dành cho nhiệm vụ và giúp công việc của nhân viên trở nên

dễ dàng hơn (Garma & Bove, 2011). Hành vi vận động dẫn đến kết quả là nhân viên

phục vụ cảm thấy nỗ lực của họ đƣợc đánh giá cao, có niềm vui, là một nhân viên có

giá trị, tự hào về thành tích của họ, cải thiện sự tự tin và sự hài lòng của họ (Garma &

82

Bove, 2011). Tƣ vấn thƣờng tập trung vào kết quả học tập và phát triển bản thân nhân

viên (Garma & Bove, 2011). Tinh thần thể thao / hành vi khoan dung làm giảm căng

thẳng cho nhân viên, mang lại cho họ cảm giác nhẹ nh m và giúp duy tr môi trƣờng

hòa bình cho các khách hàng khác (Garma & Bove, 2011), giúp đảm bảo mối quan hệ

tốt đẹp của nhân viên với khách hàng. Hành vi hỗ trợ xã hội làm cho nhân viên phục vụ

cảm thấy đƣợc trân trọng và đánh giá cao (Garma & Bove, 2011), cảm thấy thật tuyệt

vời, và thú vị. Hành vi khách hàng lịch sự giữa khách hàng và nhân viên phục vụ là

hành vi xây dựng mối quan hệ, khuyến khích, tƣơng tác xã hội thú vị, hạnh phúc

(Garma & Bove, 2011). Những lợi ích này có khả năng mang lại cho ngƣời nhân viên

đó cảm xúc thƣờng gắn với động lực bên trong nhƣ vui lòng, vui vẻ, hứng thú và phấn

khích (Güntert, 2015). Theo lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, bối cảnh xã hội

đƣợc hỗ trợ bởi khách hàng cho nhân viên sẽ thúc đẩy động lực bên trong thực hiện

nhiệm vụ, kỹ năng liên quan đến lĩnh vực, và quy trình liên quan đến sự sáng tạo, từ đó

dẫn đến sự sáng tạo của nhân viên.

Dựa trên sự lây lan cảm xúc, hành vi công dân của khách hàng làm tăng tình cảm

tích cực của nhân viên. Tình cảm tích cực ―thúc đẩy mối liên lạc/ kết nối xã hội giữa

các nhân viên, do đó làm cho các cá nhân xây dựng trạng thái cảm xúc mở rộng, mở ra

khả năng sáng tạo, từ đó dẫn họ đến việc thử những điều mới‖ (Rego et al., 2014).

Lý thuyết trao đổi xã hội dự đoán rằng mối quan hệ giữa hành vi công dân của

khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên của khách hàng đƣợc làm trung gian bởi động

lực bên trong của nhân viên. Khách hàng có những đặc điểm nhất định nhƣ cung cấp

một môi trƣờng làm việc hấp dẫn hơn, khi đó nhân viên có nhiều sự khuyến khích,

năng lƣợng và thời gian, tăng động lực bên trong. Khi khách hàng thể hiện lòng biết ơn

làm cho nhân viên dịch vụ cảm thấy yêu nghề hơn và nhƣ đƣợc tiếp thêm ngọn lửa

đam mê trong công việc của họ, nâng cao quyền tự chủ. Khi khách hàng thể hiện lời

khen ngợi dành cho nhân viên, sẽ giúp cho nhân viên duy tr đƣợc hiệu suất chuyên

môn của họ. Hành vi vận động cho thấy khách hàng đánh giá kết quả dịch vụ tích cực,

83

điều đó giúp nhân viên cảm nhận rằng họ có năng lực. Lòng khoan dung của khách

hàng giúp cho nhân viên thoát khỏi các lo lắng về rủi ro khi áp dụng vấn đề mới lạ,

đồng thời giúp nhân viên tự tin để triển khai các ý tƣởng độc đáo của họ. Hành vi giúp

đỡ làm cho các cá nhân gần nhau hơn dẫn đến cảm giác có liên quan của nhân viên.

Hành vi phản hồi góp phần làm cho nhân viên tò mò, thích thử nghiệm với những cái

mới và tập trung năng lƣợng vào sự sáng tạo. Phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội,

nhân viên càng nhận đƣợc nhiều sự khuyến khích, sự cho phép, và nguồn lực mong

muốn từ khách hàng dẫn đến động lực bên trong của nhân viên càng cao và họ càng có

động lực và nghĩa vụ phải đáp lại bằng cách tham gia nhiều hơn vào hoạt động sáng

tạo nhƣ thực hiện các ý tƣởng.

Ở một khía cạnh khác, lý thuyết sự kiện t nh cảm cũng có thể đƣợc áp dụng cho các

cuộc gặp gỡ dịch vụ. Thật vậy, theo lý thuyết sự kiện tình cảm, những sự kiện của

khách hàng có thể gợi lên phản ứng tình cảm trong nhân viên, sau đó có thể ảnh hƣởng

đến đánh giá và thái độ của nhân viên. Tác giả giả định rằng việc tƣơng tác với khách

hàng có các hành vi công dân là một sự kiện thu hút cho nhân viên. Khi các nhân viên

trải qua sự kiện khách hàng thể hiện hành vi công dân, họ đánh giá và nhận thấy tầm

quan trọng của các hành vi này. Dựa trên lý thuyết sự kiện tình cảm, có thể nhận định

rằng hành vi công dân của khách hàng đƣợc cảm nhận của nhân viên nhƣ là một sự

kiện t nh cảm tích cực trong bối cảnh nơi làm việc ảnh hƣởng đến trạng thái cảm xúc,

đóng vai trò là động lực cho các thái độ, hành vi công việc của nhân viên.

Hành vi công dân của khách hàng đƣợc xem là hành vi hỗ trợ xã hội của khách

hàng. Hỗ trợ xã hội có thể bao gồm sự trợ giúp về tâm lý (đƣa ra lời khuyên, quan tâm,

động viên, phản hồi tích cực, đồng cảm) hoặc các công cụ khác (nhƣ là thông tin,

phƣơng tiện, thiết bị, tài chính). Các nguồn lực xã hội giúp nhân viên vƣợt qua những

căng thẳng, khó khăn trong công việc, đƣa đến sự tôn trọng và công bằng, góp phần

xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng và nhân viên. Dựa trên lý thuyết sự

kiện tình cảm, nhân viên có đánh giá tốt về các hỗ trợ xã hội của khách hàng đối với

84

nhân viên (nhƣ một sự kiện công việc hoặc trải nghiệm có liên quan) sẽ định h nh phản

ứng cảm xúc tích cực của nhân viên, kích hoạt những trạng thái cảm xúc tích cực của

nhân viên, từ đó, h nh thành những hành vi tích cực tƣơng ứng. Khi nhân viên tin rằng

hành vi công dân của khách hàng là hành vi có lợi cho bản thân và tổ chức của họ,

động lực để nhân viên tham gia vào những cảm xúc tích cực tăng lên và họ sẽ thể hiện

các hành vi tích cực cho khách hàng và tổ chức của mình.

Nhân viên coi hành vi hành vi công dân của khách hàng là tƣơng tác thú vị từ xã

hội, các hành vi thân mến mà khách hàng thực hiện. Hành vi công dân của khách hàng

khiến nhân viên trải qua nhận thức và cảm nhận về sự tích cực từ khách hàng. Trong

trƣờng hợp đó, nhân viên cảm thấy họ có sự tƣơng xứng về giá trị với khách hàng.

Hành vi công dân của khách hàng cho thấy khách hàng và nhân viên có sự tƣơng thích

về lợi ích hoặc nhu cầu và có chung các mục tiêu. Hành vi công dân của khách hàng

giúp thắt chặt mối quan hệ và tăng sự đồng cảm giữa các khách hàng và nhân viên.

Điều này có thể khiến họ cảm thấy gần gũi với khách hàng để hiểu r hơn vấn đề của

khách hàng. Nhân viên cảm thấy sẽ tăng năng lƣợng nếu họ gặp phải bầu không khí dễ

chịu tại nơi làm việc. Cảm giác tích cực của nhân viên về nơi làm việc của họ dẫn đến

hành vi tích cực. Hành vi công dân của khách hàng là các sự kiện công việc tích cực

ảnh hƣởng đến sức khỏe tinh thần của nhân viên. Theo lý thuyết sự kiện tình cảm, có

thể xem hành vi công dân của khách hàng là các sự kiện làm việc tình cảm. Phản ứng

tình cảm của nhân viên đối với nhận thức về hành vi công dân của khách hàng của

nhân viên có thể dẫn đến bổ sung nguồn cảm xúc cho họ, nhƣ vui vẻ, hạnh phúc.

Những mối quan hệ tốt từ khách hàng đƣợc nhận thức này cho thấy mối quan hệ hòa

hợp (harmony) giữa khách hàng và nhân viên nên tăng động lực dẫn đến kết quả tích

cực trong hành vi của nhân viên nhƣ sự nhiệt tình và giao tiếp hoặc tƣơng tác năng

động. Hành vi công dân của khách hàng có thể là nguồn tác động tích cực khiến nhân

viên có năng lƣợng hơn, tạo ra môi trƣờng để giải quyết vấn đề một cách sinh động

hơn với khách hàng của họ giúp nhân viên có thể khôi phục các nguồn lực của họ để

85

phát triển các ý định, ý tƣởng sáng tạo và thực hiện hành vi sáng tạo. Do đó, dựa trên

lý thuyết sự kiện tình cảm (AET), sự hiện diện tốt của khách hàng sẽ gây ra những tác

động tích cực đến sự hài lòng về công việc, cũng nhƣ sự sáng tạo của nhân viên. Do

đó, chúng tôi hy vọng rằng động lực bên trong có vai trò trung gian trong mối quan hệ

giữa hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên.

H7. Động lực bên trong làm trung gian ảnh hƣởng của hành vi công dân của khách

hàng và sự sáng tạo của nhân viên.

Hình 2.1 tóm tắt mô h nh đề xuất và các giả thuyết đƣợc kiểm tra.

Lãnh đạo chuyển đổi

Động lực bên trong

Sự sáng tạo của nhân viên

Hành vi công dân của khách hàng

H nh 2.1. Mô hình lý thuyết và các giả thuyết.

Nguồn: Được phát triển từ luận án H1. Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên.

H2. Có một mối liên hệ tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng và động lực

bên trong của nhân viên.

H3. Động lực bên trong của nhân viên ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân

viên.

H4. Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên.

H5. Hành vi công dân của khách hàng có ảnh hƣởng tích cực trực tiếp đến sự sáng tạo

của nhân viên.

86

H6. Động lực bên trong làm trung gian ảnh hƣởng của lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng

tạo của nhân viên.

H7. Động lực bên trong làm trung gian ảnh hƣởng của hành vi công dân của khách

hàng và sự sáng tạo của nhân viên.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày khung lý thuyết nghiên cứu như lý thuyết các thành phần sáng tạo,

lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao

đổi xã hội, lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở

rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực. Chương này cũng trình bày tổng quan các

khái niệm có trong mô hình nghiên cứu. Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra các lập luận

để thiết lập 7 giả thuyết và đề xuất một mô hình mối quan hệ giữa các khái niệm

nghiên cứu (lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên

trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên). Điểm đặc biệt trong mô hình

nghiên cứu là mong đợi sự tác động tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng,

động lực bên trong của nhân viên, sự sáng tạo của nhân viên (đây là những khoảng

trống nghiên cứu được nêu ở chương 1). Chương tiếp theo trình bày sự lựa chọn

phương pháp nghiên cứu phù hợp để thực hiện.

87

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Giới thiệu chương 3

Chương 3 sẽ cung cấp chi tiết về phương pháp nghiên cứu được sử dụng. Nội dung

chương 3 trình bày tổng quan về quy trình nghiên cứu, cách thức thực hiện tổng quan

tài liệu và nghiên cứu lý thuyết, xây dựng thang đo nghiên cứu định lượng, nêu lên quy

trình thu thập dữ liệu để thực hiện nghiên cứu định lượng, quy trình phân tích dữ liệu

định lượng, tiêu chí phân tích dữ liệu, độ lệch phương pháp chung và độ lệch nguồn

giống nhau. Chương này cũng trình bày phương pháp nghiên cứu định tính. Mục tiêu

trọng tâm của chương 3 sẽ là nêu ra bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng và dàn bài

phỏng vấn cho nghiên cứu định tính.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp: vừa tiếp cận lý thuyết tổng quát, vừa

tiếp cận thực tế về đo lƣờng và phỏng vấn chuyên gia. Quy trình nghiên cứu đƣợc thiết

lập theo theo bốn bƣớc nhƣ sau:

 Tổng quan tài liệu và nghiên cứu lý thuyết

 Xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lƣợng và dàn bài phỏng vấn cho

nghiên cứu định tính

 Nghiên cứu định lƣợng và nghiên cứu định tính (nghiên cứu định lƣợng

đƣợc thực hiện trƣớc, nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện sau)

 Nêu ý nghĩa của nghiên cứu: hàm ý lý thuyết, và hàm ý quản trị và đề xuất

các nghiên cứu trong tƣơng lai.

Tổng quan về quy trình nghiên cứu của luận án đƣợc trình bày theo hình 3.1 và

đƣợc giải thích ở các bƣớc sau:

88

BƢỚC 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU & NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

Mô hình mối quan hệ Khoảng trống nghiên cứu Cơ sở lý thuyết và phát triển giả thuyết giữa các khái niệm

BƢỚC 2: XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI CHO KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG

& DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHO NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Bảng câu hỏi cho khảo sát định lƣợng Dàn bài phỏng vấn cho nghiên cứu định tính

BƢỚC 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG VÀ ĐỊNH TÍNH

Khảo sát định lƣợng

Đánh giá mô h nh SEM và phân tích kết quả định lƣợng

Khảo sát định tính

Đánh giá và phân tích kết quả định tính

BƢỚC 4: HÀM Ý CỦA NGHIÊN CỨU

Hàm ý lý thuyết Hàm ý quản trị Đề xuất các nghiên cứu trong tƣơng lai

Hình 3.1. Lƣu đồ quy trình nghiên cứu của luận án

Nguồn: Đề xuất của tác giả

89

Bƣớc 1. Tổng quan tài liệu và nghiên cứu lý thuyết

Phần này đã thực hiện một nghiên cứu mô tả (descriptive study) với cách tiếp cận định

tính (a qualitative approach). Xác định vấn đề nghiên cứu và chiến lƣợc tìm kiếm tài

liệu (literature search strategy) đƣợc trình bày ở Phụ lục 4.

Việc tìm kiếm các tài liệu đã cung cấp cho tác giả các cơ sở lý thuyết liên quan và

đã phát triển đƣợc các giả thuyết và xây dựng đƣợc mô hình mối quan hệ giữa các khái

niệm (trình bày ở chƣơng 2).

Bƣớc 2. Xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định ƣợng và dàn bài phỏng vấn

cho nghiên cứu định tính

Xây dựng bảng câu hỏi cho khảo sát định ƣợng

Xác định đối tượng khảo sát định lượng

Nghiên cứu này thực hiện khảo sát nhân viên: phòng lễ tân, bộ phận tiếp thị, bán hàng,

thực phẩm và đồ uống (ẩm thực), nhân viên buồng phòng, giải trí, thể dục & spa của

khách sạn, và hƣớng dẫn viên.

Giải thích chi tiết về việc lựa chọn đối tƣợng để khảo sát định lƣợng đƣợc trình bày ở

Phụ lục 5.

Chuẩn bị thang đo (scale)

Chuẩn bị thang đo gồm các bƣớc:

- Thu thập các thang đo có sẵn của các nghiên cứu trƣớc đây và thực hiện điều

chỉnh thang đo (scale).

- Dịch các thang đo từ tiếng Anh sang tiếng Việt và kiểm tra ý nghĩa của các thang

đo bởi chuyên gia ngôn ngữ.

Các thang đo đƣợc tham khảo kỹ lƣỡng từ các nghiên cứu quốc tế trong các ngành

dịch vụ và các thang đo gốc này đã đƣợc các tác giả khác sử dụng trong các nghiên cứu

90

trƣớc đó nên có thể tham khảo sử dụng cho nghiên cứu này. Thang đo của mỗi biến

tiềm ẩn gồm các biến quan sát chủ yếu lấy từ 1 thang đo chính. Các biến thêm vào rất

ít so với biến hiện có và chuyển tải cùng khái niệm. Tác giả chỉ bổ sung thêm 1 hoặc 2

biến từ các thang đo có ý nghĩa tƣơng tự của các tác giả khác để bao quát và chuyển tải

r hơn các nội dung khái niệm phong phú của mỗi biến tiềm ẩn. Biến đƣợc bổ sung

chuyển tải đƣợc khái niệm nghiên cứu của thang đo gốc, và không làm thay đổi bản

chất của các thang đo, khái niệm. Đối với thang đo hành vi công dân của khách hàng,

thay vì khảo sát khách hàng về hành vi công dân của khách hàng (nhƣ trong nghiên

cứu khảo sát khách hàng của Yi & Gong (2013)) thì tác giả đã chuyển đổi sang khảo

sát nhân viên về hành vi công dân của khách hàng. Đây là một cách tiếp cận khác so

với nghiên cứu của Yi & Gong (2013). V vậy, tác giả đã chuyển đại từ nhân xƣng

trong các câu hỏi của Yi & Gong (2013) để phù hợp với ngƣời trả lời là nhân viên.

Tất cả các thang đo (measure) đƣợc sử dụng trong cuộc khảo sát ban đầu đƣợc soạn

thảo bằng tiếng Anh và sau đó đƣợc dịch cẩn thận sang tiếng Việt. Các thang đo

(measure) đã đƣợc dịch ngƣợc lại và kiểm tra trƣớc để đảm bảo sự tƣơng đƣơng về

ngôn ngữ. Các chuyên gia ngôn ngữ, ngƣời đủ tiêu chuẩn tiếng Anh học thuật đã thực

hiện việc kiểm tra. Phụ lục 6.1 hiển thị danh sách các chuyên gia ngôn ngữ. Kết quả

thang đo sau điều chỉnh ngôn ngữ nhƣ ta thấy có sự hợp lý về ngữ nghĩa và phù hợp

với bối cảnh nghiên cứu trong ngành dịch vụ du lịch.

Bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng

Các thang đo đã đƣợc xác định và đƣợc trình bày ở Bảng 3.1 đến Bảng 3.4. Để tránh sự

e ngại của ngƣời trả lời và giảm độ dài của bảng câu hỏi, nghiên cứu không bao gồm

các câu hỏi về mức thu nhập. Bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lƣợng đã hoàn thiện

để đƣa vào khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 9.

91

Xây dựng dàn bài phỏng vấn cho nghiên cứu định tính

Bảng câu hỏi nghiên cứu định tính (đƣợc trình bày ở Phụ lục 12) gồm 3 phần chính.

Phần 1 là giới thiệu (thƣ xin phép phỏng vấn)

Phần 2 là thông tin về chuyên gia

Phần 3 là nội dung phỏng vấn và thảo luận:

- Một số đặc điểm của ngành dịch vụ du lịch.

- Nhu cầu về sự sáng tạo trong doanh nghiệp du lịch.

- Các khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực

bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên.

- Mối quan hệ giữa các khái niệm.

- Tình huống CMCN 4.0 và COVID-19 trong mối quan hệ với mô hình nghiên

cứu.

- Về các giải pháp và gợi ý chính sách để thúc đẩy sự sáng tạo.

Bƣớc 3. Nghiên cứu định ƣợng và nghiên cứu định tính

Nghiên cứu này kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và định tính. Nghiên cứu

định lƣợng gồm khảo sát định lƣợng, phân tích thang đo, đánh giá mô h nh đo lƣờng,

mô hình SEM và phân tích kết quả định lƣợng. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc tiến hành

bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu này thực hiện khảo

sát định lƣợng thông qua việc khảo sát nhân viên. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập

theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện, chủ yếu tại các điểm du lịch, tham quan giải trí

có diễn ra nhiều hoạt động du lịch và ở các khách sạn.

Khảo sát định ƣợng - Thiết lập nghiên cứu, mẫu và quy trình (procedure)

Nhƣ đã tr nh bày, nghiên cứu này xem xét từ một nguồn, đó là khảo sát nhân viên để

đánh giá cảm nhận của họ về bản thân, lãnh đạo và khách hàng.

92

Nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại các công ty (khách sạn và công ty lữ hành) trong

lĩnh vực du lịch tại Việt Nam. Mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên dịch vụ tiền

tuyến, nhân viên tiếp xúc với khách hàng (buồng phòng, F&B, nhà hàng, phòng gym

và bán hàng) và hƣớng dẫn viên du lịch.

Một thiết kế khảo sát cắt ngang và phƣơng pháp bảng câu hỏi đã đƣợc sử dụng để

thu thập dữ liệu. Những ngƣời trả lời đƣợc lựa chọn dựa trên kỹ thuật lấy mẫu thuận

tiện do lịch trình bận rộn của các nhân viên dịch vụ tiền tuyến cũng nhƣ chi phí về thời

gian và tiền bạc. Sau khi bảng câu hỏi đƣợc xác định, bảng câu hỏi đƣợc phân phối để

thu thập dữ liệu. Nghiên cứu này có 36 biến quan sát, do đó kích thƣớc mẫu cần thiết

tối thiểu là 180 quan sát (= 5 x 36) hoặc 200 quan sát (Wolf et al. 2013).

Khi mời các nhân viên tham gia trả lời cuộc khảo sát, chúng tôi cam kết với họ rằng

sự tham gia là tự nguyện (voluntary), sẽ đảm bảo (guarantee) ẩn danh (anonymous),

quyền riêng tƣ (with privacy) và tính kín đáo (confidentiality). Điều này là để khuyến

khích sự trả lời cũng nhƣ đảm bảo hạn chế các thiên vị khi trả lời.

Nhân viên ở các khách sạn tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Nha Trang, Bà Rịa-Vũng Tàu

và một số công ty dịch vụ lữ hành tại TP.HCM và các tỉnh phía Nam có hoạt động du

lịch tại Vũng Tàu đƣợc khảo sát.

Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách tiếp cận trực tiếp với các hƣớng dẫn

viên trong hoạt động tham quan du lịch tại Bà Rịa - Vũng Tàu (bãi biển, khu du lịch,

khu vui chơi giải trí (80 phiếu). Tác giả tiếp cận trực tiếp với các hƣớng dẫn viên và

mời họ tham gia trong cuộc khảo sát. Thời điểm mời họ là khi các nhân viên nghỉ ngơi

và thƣ giãn. Hầu hết họ đều đồng ý và vui vẻ tham gia. Một số hƣớng dẫn viên du lịch

cảm thấy thú vị khi tham gia bởi vì họ nhận thấy có ngƣời quan tâm đến nghề nghiệp

của họ và do đó họ có thể giúp đỡ một điều g đó cho tác giả. Phụ lục 10 giới thiệu 1

hình ảnh một số bạn hƣớng dẫn viên du lịch tham gia cuộc khảo sát.

93

Để đẩy nhanh việc thu thập dữ liệu nhằm đạt yêu cầu về số lƣợng mẫu cho nghiên

cứu, tác giả dựa vào mối quan hệ, các bạn bè của tác giả làm trong các công ty du lịch

lữ hành và khách sạn để chuyển các bảng câu hỏi đến các đại diện là đầu mối tại khách

sạn/công ty du lịch để họ tiến hành khảo sát giúp với số lƣợng phiếu còn lại. Trƣờng

hợp ngƣời đầu mối ở gần (Tp. Vũng Tàu), chúng tôi đến gởi trực tiếp cho ngƣời đầu

mối; trƣờng hợp ngƣời đầu mối ở xa nhƣ Đà Nẵng, Hội An, Nha Trang, chúng tôi gởi

bảng khảo sát bằng đƣờng bƣu điện. Sau đó những ngƣời đầu mối sẽ dành thời gian để

phân phát đến nhân viên cần thu thập dữ liệu. Ngƣời đầu mối đƣợc hƣớng dẫn cách

phân phối và thu thập bảng câu hỏi. Tác giả nhờ 12 ngƣời đại diện làm việc trong

ngành du lịch và khách sạn, mỗi ngƣời nhận 20-25 bảng câu hỏi để phân phối lại cho

nhân viên dịch vụ tiền tuyến nhƣ house keeping, nhân viên thực phẩm đồ uống, nhân

viên nhà hàng, nhân viên chăm sóc sắc đẹp, sale, … trong công ty khách sạn và hƣớng

dẫn viên du lịch trong công ty lữ hành (Phụ lục 6.2 & Phụ lục 6.3).

Sau khi chấp nhận lời mời tham gia nghiên cứu, những ngƣời đƣợc hỏi đƣợc yêu

cầu để xác nhận họ có phải là các nhân viên giao dịch khách hàng hay không. Nếu

ngƣời đƣợc hỏi không phải là nhân viên giao dịch khách hàng/tiền tuyến, sẽ không tiếp

tục đánh giá các phát biểu trong bảng câu hỏi. Sau khi nhân viên điền xong vào bảng

khảo sát, ngƣời đầu mối sẽ thu thập lại, chuyển đến cho ngƣời nghiên cứu.

Đánh giá ô h nh SEM và phân tích kết quả định ƣợng

Dữ liệu đƣợc đánh giá độ tin cậy của các thang đo (Cronbach‘s Alpha), phân tích yếu

tố khám phá (EFA) bằng phần mềm SPSS. Tiếp theo nghiên cứu tiến hành phân tích

yếu tố khẳng định (CFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định sự phù hợp

của mô h nh đo lƣờng với dữ liệu thị trƣờng và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

bằng phần mềm AMOS.

94

Khảo sát định tính

Nghiên cứu định tính sử dụng các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc (semi-structured

interviews), đƣợc thực hiện (conducting) bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu các chuyên

gia. Kỹ thuật này để thảo luận làm rõ thêm cũng nhƣ nhằm tìm hiểu sâu và phân

tích các lý do của các mối quan hệ mà khi thực hiện nghiên cứu định lƣợng chƣa

đƣợc giải thích hết. Các chuyên gia sẽ cung cấp nhiều thông tin thực tế bổ sung

cho bài nghiên cứu cũng nhƣ đƣa ra cách nh n đa chiều về mối quan hệ giữa các

khái niệm. Việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia cũng nhằm giúp tác giả bổ

sung các hàm ý quản trị sát với thực tiễn hơn. Các ý kiến đóng góp phong phú giúp

ích cho tác giả trong việc hoàn thiện luận án. Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo ý

kiến chuyên gia về khả năng ứng dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch.

Lý do chọn k thu t phỏng vấn chuyên gia

Khó triển khai kỹ thuật phỏng vấn nhóm do khó tập hợp cùng lúc các cá nhân vào một

thời điểm tại một địa điểm. Cá nhân trong ngành dịch vụ du lịch thƣờng rất bận rộn

trong công việc, hơn nữa việc tập hợp các cá nhân trong giai đoạn COVID – 19 trở nên

khó khăn. Vì vậy nghiên cứu này thực hiện kỹ thuật phỏng vấn tay đôi với các chuyên

gia trong ngành.

Đối tượng phỏng vấn chuyên gia

Những ngƣời trả lời đƣợc mời là giới tinh hoa của công ty/tổ chức nhƣ đƣợc hƣớng

dẫn trong nghiên cứu của Welch et al. (2002) về việc lựa chọn ngƣời cung cấp thông

tin để nghiên cứu định tính. Theo Welch et al. (2002, p. 613), giới tinh hoa là ―ngƣời

giữ vị trí quản lý cấp cao hoặc cấp trung; có trách nhiệm chức năng trong một lĩnh vực

có địa vị cao phù hợp với các giá trị của công ty; có kinh nghiệm đáng kể trong ngành

và thƣờng xuyên làm việc lâu dài với công ty; sở hữu mạng lƣới quan hệ cá nhân rộng

lớn; và có sự tiếp xúc quốc tế đáng kể‖.

95

Các chuyên gia có thể là nhà quản lý (giám đốc khách sạn, giám đốc nhân sự), nhà

khoa học (giảng viên đại học), các cán bộ ở các Sở du lịch và nhân viên dịch vụ có

kinh nghiệm ở các doanh nghiệp du lịch và khách sạn. Các chuyên gia là ngƣời trực

tiếp tham gia vào công việc quản lý, điều hành, giám sát, và có nhiều kinh nghiệm

trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Những ngƣời đƣợc hỏi có kiến thức chuyên môn, kinh

nghiệm tham gia trong công việc cũng nhƣ là quan sát đƣợc rộng hơn những hoạt động

của doanh nghiệp, họ dễ dàng nắm bắt tâm lý, tình cảm, diễn biến, nguyên nhân, kết

quả hoạt động của doanh nghiệp (do vị trí quản lý của họ). Các chuyên gia trong

nghiên cứu này công tác từ miền Trung trở vào Nam.

Những ngƣời trả lời đƣợc lựa chọn từ các bộ phận khác nhau (ví dụ: CEO, Giám

đốc nhân sự hoặc trƣởng phòng chăm sóc khách hàng, …) ở các khách sạn khác nhau

và các cơ quan khác nhau để đảm bảo dữ liệu mang tính đại diện. Quy tr nh này đảm

bảo rằng những ngƣời đƣợc hỏi có hiểu biết sâu rộng về sự tƣơng tác giữa các bên liên

quan trong ngành du lịch và khách sạn. Việc lựa chọn ngƣời trả lời từ các môi trƣờng

làm việc khác nhau cho thấy tính hợp lệ của mẫu. Tính hợp lệ của mẫu nhƣ vậy sẽ thúc

đẩy mức độ đáng tin cậy của các kết quả của nghiên cứu (Willis et al., 2007).

Kích thước mẫu

Kích thƣớc mẫu trong phỏng vấn định tính thƣờng đƣợc đặt ra và câu trả lời của nó

thƣờng không r ràng và còn mơ hồ (Dworkin, 2012). Ít có biện minh về các quyết

định về cỡ mẫu trong các nghiên cứu định tính (Boddy, 2016). ―Trong nghiên cứu định

tính, việc xác định cỡ mẫu là theo ngữ cảnh và phụ thuộc một phần vào mô hình khoa

học mà cuộc điều tra đang diễn ra‖ (Boddy, 2016, p. 426). Đôi khi cỡ mẫu là một

trƣờng hợp duy nhất cũng có thể mang tính thông tin cao và có ý nghĩa trong một số

nghiên cứu (Boddy, 2016). Theo Dworkin (2012), ―độ bão hòa là yếu tố quan trọng

nhất để cân nhắc các quyết định về cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính‖. Độ bão hòa lý

thuyết có thể đạt đƣợc trong nghiên cứu định tính với cỡ mẫu 12 trong một quần thể

96

tƣơng đối đồng nhất (Boddy, 2016). Thông thƣờng các nghiên cứu định tính thực hiện

phỏng vấn từ 5 đến 50 ngƣời tham gia (Dworkin, 2012). Nhiều nghiên cứu định tính

thực hiện phỏng vấn với số lƣợng 20 ngƣời. Các tạp chí không muốn định lƣợng cỡ

mẫu một cách cứng nhắc trong các nghiên cứu định tính (Dworkin, 2012). Nghiên cứu

này thực hiện phỏng vấn 6 chuyên gia cho nghiên cứu định tính.

Nghiên cứu này thực hiện phỏng vấn sâu để làm rõ, tìm hiểu sâu hơn và phân tích

lý do của các mối quan hệ mà nghiên cứu định lƣợng chƣa giải thích hết đƣợc nên độ

bảo hòa không phải là mục tiêu chính trong phần này. Tác giả sử dụng phƣơng pháp

lấy mẫu có mục đích (purposive sampling method) nhƣ một quy trình lấy mẫu thích

hợp cho nghiên cứu này.

Phương pháp tổ chức phỏng vấn

Trƣớc khi tiến hành phỏng vấn, các chuyên gia phù hợp đã đƣợc mời để tham gia trả

lời phỏng vấn. Tác giả gọi điện đến các cơ quan quản lý du lịch/khách sạn để tr nh bày

việc nghiên cứu của mình và mong muốn đƣợc giúp đỡ. Sau đó, nhân viên lễ tân sẽ

giới thiệu tác giả đến gặp ngƣời đại diện của cơ quan quản lý du lịch/khách sạn

(thƣờng là trƣởng phòng/giám đốc nhân sự) để tác giả trình bày mong muốn của m nh.

Trong một số trƣờng hợp, tác giả liên hệ trực tiếp với các quản lý ở các khách sạn/công

ty du lịch lữ hành bằng mối quan hệ bạn b trên facebook, những ngƣời quen và là

những ngƣời dễ gần.

Tác giả đã giới thiệu sơ bộ về đề tài nghiên cứu và tr nh bày mục đích cơ bản của

cuộc thảo luận khi mời các chuyên gia. Những ngƣời tham gia đã nhận đƣợc thông tin

bằng lời nói và/hoặc bằng văn bản về mục tiêu và quy tr nh nghiên cứu. Tất cả những

ngƣời tham gia đã đồng ý để tham gia vào nghiên cứu. Sau khi có sự đồng ý, tác giả

hẹn để tiến hành phỏng vấn chuyên gia.

Các cuộc phỏng vấn diễn ra giữa các giai đoạn đại dịch xảy ra. Đây là một bối cảnh

độc đáo. Chấp nhận phỏng vấn các nhà quản lý từ xa (thông qua điện thoại) là điều

97

kiện thuận lợi mà những ngƣời trả lời mang lại cho nhà nghiên cứu. Đối với bối cảnh

nghiên cứu trong đại dịch COVID-19, phần lớn các cuộc phỏng vấn đều đƣợc thực

hiện thông qua các h nh thức gọi điện thoại hoặc họp trực tuyến (google meet) hoặc

mạng xã hội (facebook messenger) để thuận tiện cho ngƣời đƣợc phỏng vấn. Một số

cuộc phỏng vấn đƣợc thực hiện trực tiếp tại văn phòng, nơi làm việc của chuyên gia

(nhƣ văn phòng Sở du lịch, văn phòng của khách sạn) và quán cà phê, … với thời gian

thích hợp cho các chuyên gia. Các không gian phỏng vấn lịch sự, thông thoáng, và khá

yên tĩnh. Các cuộc phỏng vấn đƣợc thực hiện trong giai đoạn từ tháng 11 năm 2020

đến tháng 3 năm 2022.

Buổi phỏng vấn đƣợc thực hiện bằng h nh thức phỏng vấn tay đôi. Công cụ để thu

thập dữ liệu là dàn bài phỏng vấn (Phụ lục 12). Tác giả dựa vào dàn bài phỏng vấn để

thảo luận.

Mở đầu cuộc thảo luận, tác giả giới thiệu qua về tác giả và về quá tr nh thực hiện đề

tài nghiên cứu, ngỏ lời cảm ơn chuyên gia và trò chuyện một vài nội dung về công việc

và cuộc sống của tác giả và chuyên gia để có bầu không khí cởi mở, thân thiện. Tiếp

theo, ngƣời đƣợc phỏng vấn đƣợc mời tự giới thiệu.

Hƣớng dẫn phỏng vấn bao gồm các câu hỏi tập trung vào mô tả cảm nhận, trải

nghiệm và kinh nghiệm của ngƣời tham gia. Tác giả bắt đầu phỏng vấn bằng việc đặt

câu hỏi tổng quát về các khái niệm trong ngành du lịch; một số đặc điểm của ngành

dịch vụ du lịch; nhu cầu về sự sáng tạo trong doanh nghiệp du lịch; các khái niệm lãnh

đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong, và sự sáng tạo

của nhân viên. Sau đó, tác giả đi vào phỏng vấn các mối quan hệ giữa các khái niệm

nghiên cứu; những ngƣời trả lời đƣợc yêu cầu mô tả các thực tiễn một cách chi tiết, để

giúp xác định mối liên hệ giữa các khái niệm. Tác giả cũng hỏi về 2 t nh huống là công

nghệp du lịch 4.0 và COVID-19; và cuối cùng là về các giải pháp.

98

Tác giả tạo bầu không khí thảo luận cởi mở. Cuộc phỏng vấn đƣợc trao đổi cởi mở

để các chuyên gia tr nh bày các quan điểm của mình. Các cuộc trò chuyện diễn ra nhẹ

nhàng, thân mến. Tùy tình huống mà tác giả có thể giảm bớt nội dung hoặc bổ sung các

câu hỏi phụ để làm rõ. Ngƣời trả lời đƣợc khuyến khích thể hiện bản thân một cách tự

do trong mọi câu hỏi. Trong quá tr nh thảo luận, tác giả luôn khuyến khích chuyên gia

đƣa ra các ví dụ thực tế và quan điểm riêng của m nh thông qua các câu hỏi mở. Một

số câu hỏi mở đƣợc sử dụng nhƣ ―xin cho biết v sao nhƣ vậy‖, ―tại sao‖, ―phải giải

thích nhƣ thế nào‖, ―có thể cho một số ví dụ‖, ―anh/chị/em có thể cho biết thêm‖, ―hãy

cho một số gợi ý về …‖. Tác giả là ngƣời đặt câu hỏi, khiêm tốn, lắng nghe, khuyến

khích chuyên gia đƣa ra các ý kiến đánh giá. Một số câu hỏi dùng để khơi gợi vấn đề,

nhằm hƣớng đến các câu trả lời của các chuyên gia một cách cụ thể và bao quát. Dữ

liệu thu đƣợc theo hiểu biết tốt nhất của ngƣời trả lời.

Các cuộc phỏng vấn đƣợc thực hiện khoảng từ 30 phút đến 1 giờ 30 phút, đủ thời

gian để ngƣời đƣợc phỏng vấn suy nghĩ sâu sắc về từng câu hỏi. Tác giả sẽ ghi âm

cuộc phỏng vấn khi các chuyên gia đồng ý, và ghi chép khi không ghi âm.

Các cuộc phỏng vấn đƣợc đánh máy lại để thuận lợi cho việc hiểu rõ dữ liệu và

phân tích sâu. Các thông tin sau cuộc phỏng vấn đƣợc tập hợp để đƣa vào phân tích.

Đánh giá v phân tích dữ liệu định tính

Nhà nghiên cứu là công cụ chính để phân tích dữ liệu thông qua phép lý luận suy diễn

và so sánh. Nhà nghiên cứu diễn giải từ quan điểm cá nhân, có sự tham chiếu đến các

tài liệu khác trên nền tảng lý thuyết. Dựa trên các phát biểu của các chuyên gia, tác giả

đã phân loại, đánh giá, phân tích nội dung các ý kiến của chuyên gia, rút ra các nhận

định và tổng hợp lại và tr nh bày những nội dung chính cần đƣợc chú ý và trích dẫn các

phát biểu của các chuyên gia để minh họa và giải thích kết quả nghiên cứu định lƣợng.

Đây là những tr nh bày gợi mở mà nghiên cứu định lƣợng không có đƣợc.

99

Kết quả phỏng vấn chuyên gia

Nghiên cứu cũng tổng hợp đƣợc một số phát biểu có sự nhất trí cao của các chuyên gia.

Kết quả phỏng vấn đã ủng hộ kết quả nghiên cứu định lƣợng. Kết quả phỏng vấn đƣợc

trình bày ở mục 4.2 và Phụ lục 14.

Bƣớc 4. Ý nghĩa của nghiên cứu: hàm ý lý thuyết, hàm ý quản trị v đề xuất các

nghiên cứu trong tƣơng ai

Từ các nghiên cứu lý thuyết, kết hợp với các phân tích của khảo sát định lƣợng và định

tính, đề tài trình bày các hàm ý lý thuyết, hàm ý quản trị, đặc biệt là tr nh bày các điểm

mới của nghiên cứu. Cuối cùng đề tài cũng nêu các gợi ý cho các nghiên cứu trong

tƣơng lai.

3.2. Qu ô đo ƣờng (measurement scale)

Khi đo lƣờng tâm lý của một đối tƣợng có thể sử dụng thang đo gồm nhiều mục (biến

quan sát) (Ví dụ: Overstreet et al. (2013) sử dụng 9 mục và Chang & Lee (2007) sử

dụng 11 mục để đánh giá khái niệm lãnh đạo chuyển đổi) hay thang đo chỉ 1 mục

(Petrescu, 2013). Theo Fisher et al. (2016), có sự đồng thuận chung là các thƣớc đo

nhiều hạng mục có tính chất đo lƣờng tâm lý tốt hơn các thƣớc đo đơn mục. Các thang

đo nhiều mục đƣợc ƣu tiên hơn từ quan điểm đo lƣờng tâm lý, trong khi các thang đo

lƣờng đơn mục có thể cung cấp thông tin hữu ích để nắm bắt thông tin về các cấu trúc

trong một số trƣờng hợp (Fisher et al., 2016). Trong nghiên cứu của Bergkvist &

Rossiter (2007), so sánh giá trị dự đoán của các thang đo một mục và nhiều mục về

thái độ đối với quảng cáo và thái độ đối với thƣơng hiệu, họ kết luận rằng không có sự

khác biệt về giá trị dự đoán của các thang đo nhiều mục và một mục trong một số

trƣờng hợp cụ thể. Thang đo đơn mục có thể đƣợc chấp nhận hợp lệ để sử dụng trong

mô hình cấu trúc tuyến tính, rất phù hợp khi yêu cầu đối tƣợng xem xét các khía cạnh

của một hiện tƣợng (một khái niệm) và chúng rất lý tƣởng để đƣa ra một đánh giá duy

nhất (Youngblut & Casper, 1993). Thang đo đơn mục cho phép đối tƣợng tính đến các

100

đặc điểm nổi bật của tình huống khi đƣa ra phản hồi (Youngblut & Casper, 1993). Tuy

nhiên, theo Diamantopoulos et al. (2012) các thang đo gồm nhiều hạng mục vƣợt trội

hơn các các thang đo đơn mục (chỉ có 1 biến quan sát) về giá trị dự đoán (predictive

validity). Vì vậy, thang đo đơn mục ít đƣợc sử dụng hơn trong các nghiên cứu tiếp thị

và quản lý và tổ chức. Nghiên cứu này sử dụng các thang đo nhiều mục để đánh giá

các khái niệm. Tất cả các mục/biến quan sát (items) đƣợc đo bằng thang điểm Likert 5

mức độ.

3.2.1. Lãnh đạo chuyển đổi

TFL đƣợc đánh giá bằng cách sử dụng chín mục (items) đƣợc thu nhận và sử dụng

(adopted) từ các thang đo (measures) của Overstreet et al. (2013). Thang đo này có

nguồn gốc là thang đo của Carless et al. (2000) có mức độ hợp lệ hội tụ cao và đo

lƣờng ngắn hơn Bộ thang đo lãnh đạo đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionaire)

của Bass & Avolio (1995); Nielsen & Daniels (2012). Thang đo này đã đƣợc sử dụng

rộng rãi trong nghiên cứu trƣớc đây để đo TFL. Thang đo TFL của Carless et al. (2000)

có 7 mục, Overstreet et al. (2013) sử dụng thang đo này và tách 2 mục (số 6 và số 7) để

đƣợc thang đo có 9 mục: Mục số 6 – ―hiểu rõ về giá trị của anh ấy/cô ấy và làm những

gì anh ấy/cô ấy phát biểu” và mục số 7 – ―khơi dậy niềm tự hào và tôn trọng từ người

khác và truyền cảm hứng cho tôi bởi vì có năng lực cao” đƣợc đổi thành: ―Hiểu rõ về

giá trị của anh ấy/cô ấy; Làm những gì anh ấy/cô ấy phát biểu; Khơi dậy niềm tự hào

và tôn trọng từ người khác; Truyền cảm hứng cho tôi bởi vì có năng lực cao”. Thang

đo của khái niệm TFL đƣợc giới thiệu trong Bảng 3.1.

Những ngƣời trả lời đƣợc yêu cầu đánh giá quan điểm của họ về một số mục của

thang đo TFL (1 = hoàn toàn không đồng ý và 5 = hoàn toàn đồng ý).

101

Bảng 3.1. Thang đo của khái niệm lãnh đạo chuyển đổi

Thang đo Nguồn gốc

Lãnh đạo chuyển đổi

1. Truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tƣơng lai

2. Coi nhân viên nhƣ những cá nhân riêng biệt, hỗ trợ và khuyến

khích nhân viên phát triển

3. Đƣa ra sự khích lệ và công nhận cho nhân viên

4. Thúc đẩy sự tin tƣởng, sự tham gia và hợp tác giữa các thành Carless et al. (2000); viên trong nhóm Overstreet et al. 5. Khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách thức mới (2013) và với những câu hỏi giả định

6. Hiểu rõ về giá trị của anh ấy/cô ấy

7. Làm những gì anh ấy/cô ấy phát biểu

8. Khơi dậy niềm tự hào và tôn trọng từ ngƣời khác

9. Truyền cảm hứng cho tôi bởi v có năng lực cao

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.2.2. Hành vi công dân của khách hàng

CCB đƣợc đo bằng thang đo hiện có do Yi and Gong (2013) phát triển theo bốn chiều:

phản hồi, giúp đỡ, khoan dung và vận động (13 mục) và hai mục đƣợc bổ sung dựa

trên Garma and Bove (2009) và một mục đƣợc bổ sung dựa trên Garma and Bove

(2011). Các mục đã đƣợc sửa đổi để phù hợp với quan điểm của nhân viên dịch vụ.

Trong đó, hành vi phản hồi có 3 mục đƣợc lấy từ Yi and Gong (2013). Tác giả chỉnh

sửa thang đo, ví dụ: “Nếu tôi có ý tưởng hữu ích để cải thiện dịch vụ, tôi để cho nhân

viên biết” đƣợc đổi thành: ―Khách hàng đưa ra những ý tưởng hữu ích để cải thiện

dịch vụ.‖ Về thang đo vận động, tác giả chỉnh sửa cụm từ ―XYZ” thành cụm từ: ―công

ty du lịch/khách sạn này”, thay đại từ nhân xƣng “tôi” thành “khách hàng”, ví dụ:

“Tôi khuyến khích bạn bè và người thân sử dụng XYZ” đƣợc đổi thành “Khách hàng

102

khuyến khích bạn bè và người thân sử dụng dịch vụ của công ty du lịch/khách sạn

này.” Ngoài ra, tác giả thêm 1 thang đo: “Khách hàng tự hào nói với những người

khác về các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhân viên và công ty du lịch/khách sạn

này” từ Garma and Bove (2009) và “Sau khi tôi phục vụ khách hàng, họ đã trở lại và

sử dụng thêm dịch vụ của tôi” từ Garma and Bove (2011). Hai phát biểu này là cảm

nhận của nhân viên đối với các hành vi của khách hàng nên không cần đổi lại đại từ

nhân xƣng. Về thang đo khoan dung: tác giả chuyển cụm từ “nếu” từ phát biểu của

khách hàng sang cảm nhận của nhân viên về các hành động của khách hàng, ví dụ:

“nếu dịch vụ không được giao như mong đợi, tôi sẵn sàng chịu đựng nó” đƣợc đổi

thành “Khách hàng thể hiện sự tha thứ khi dịch vụ không được giao như mong đợi”.

Tác giả bổ sung một mục: “Khách hàng chấp nhận các sản phẩm/dịch vụ thay thế nếu

một trong những điều họ muốn là không có sẵn”. Thang đo của khái niệm CCB đƣợc

giới thiệu trong Bảng 3.2.

Ngƣời trả lời đƣợc yêu cầu cho biết họ đồng ý hoặc không đồng ý với từng mục

trong thang đo lƣờng CCB (1 = hoàn toàn không đồng ý và 5 = hoàn toàn đồng ý).

Bảng 3.2. Thang đo của khái niệm hành vi công dân của khách hàng

Thang đo Nguồn gốc

Phản hồi

1. Khách hàng đƣa ra những ý tƣởng hữu ích để cải thiện dịch vụ.

2. Khi khách hàng nhận đƣợc dịch vụ tốt từ các nhân viên, họ nhận Yi and Gong (2013) xét về điều đó.

3. Khi khách hàng gặp vấn đề, họ cho tôi biết về nó.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

103

Thang đo Nguồn gốc

Vận động

1. Khách hàng nói những điều tích cực về các nhân viên và công ty

du lịch/khách sạn này cho những ngƣời khác.

2. Khách hàng giới thiệu nhân viên và công ty du lịch/khách sạn Yi and Gong (2013) này cho những ngƣời khác.

3. Khách hàng khuyến khích bạn b và ngƣời thân sử dụng dịch vụ

của công ty du lịch/khách sạn này.

4. Khách hàng tự hào nói với những ngƣời khác về các dịch vụ mà Garma and Bove

họ nhận đƣợc từ các nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này. (2009)

5. Sau khi tôi phục vụ khách hàng, họ đã trở lại và sử dụng thêm Garma and Bove

(2011) dịch vụ của tôi.

Giúp đỡ

1. Khách hàng hỗ trợ cho khách hàng khác khi họ cần sự giúp đỡ.

2. Khách hàng giúp đỡ khách hàng khác khi họ dƣờng nhƣ có vấn

đề. Yi and Gong (2013) 3. Khách hàng hƣớng dẩn cho các khách hàng khác sử dụng dịch

vụ một cách đúng đắn.

4. Khách hàng đƣa ra lời khuyên cho khách hàng khác.

Khoan dung

1. Khách hàng thể hiện sự tha thứ khi dịch vụ không đƣợc giao

nhƣ mong đợi.

2. Khách hàng kiên nhẫn khi nhân viên có sai lầm trong quá trình Yi and Gong (2013) cung cấp dịch vụ.

3. Khi khách hàng phải chờ đợi lâu hơn dự kiến để nhận đƣợc dịch

vụ, khách hàng sẵn sàng thích nghi.

4. Khách hàng chấp nhận các sản phẩm / dịch vụ thay thế nếu một Garma and Bove

trong những điều họ muốn là không có sẵn. (2009)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

104

3.2.3. Động lực bên trong của nhân viên

Về IM, nghiên cứu này sử dụng thang đo từ Guay et al. (2000) và thêm hai mục từ

Coelho et al. (2011) đƣợc phát triển bởi Sujan (1986). Một mục đƣợc thay đổi cụm từ

“hoạt động này” đƣợc đổi thành “công việc của tôi” của mục: “Tôi cảm thấy tốt khi

thực hiện hoạt động này” đƣợc đổi thành “Tôi cảm thấy tốt khi thực hiện công việc

của tôi”. Những ngƣời trả lời đƣợc hỏi câu hỏi sau: "Vì sao anh chị làm công việc hiện

tại của anh chị?" Các câu trả lời có thể có từ 1 (―hoàn toàn không đồng ý‖) đến 5

(―hoàn toàn đồng ý‖). Thang đo của các khái niệm IM đƣợc giới thiệu trong Bảng 3.3.

Bảng 3.3. Thang đo của khái niệm động lực bên trong của nhân viên

Thang đo Nguồn gốc

Động lực bên trong

1. Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là dễ chịu.

2. Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là thú vị. Guay et al. (2000) 3. Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là niềm vui.

4. Tôi cảm thấy tốt khi thực hiện công việc của tôi.

5. Công việc của tôi là một trong những phần của cuộc sống mang

lại cho tôi sự hài lòng hơn. Sujan (1986); Coelho

et al. (2011) 6. Nếu tôi có thể bắt đầu lại, tôi sẽ vẫn chọn làm công việc mà tôi

đang làm bây giờ.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.2.4. Sự sáng tạo của nhân viên

EC đƣợc đo bằng cách sử dụng ba mục từ Coelho et al. (2011) có nguồn gốc đƣợc phát

triển bởi Ganesan and Weitz (1996), với một mục đƣợc bổ sung dựa trên Ganesan and

Weitz (1996), và một mục đƣợc bổ sung dựa trên định nghĩa của Amabile (1997, p. 40)

về sự sáng tạo. Tác giả điều chỉnh cụm từ: “nhà cung cấp của tôi” trong phát biểu:

“Tôi tìm kiếm những ý tưởng mới từ nhà cung cấp của tôi” đƣợc đổi thành cụm từ

105

“khách hàng của tôi” để phản ánh với bối cảnh nghiên cứu trọng tâm tƣơng tác giữa

khách hàng và nhân viên, và đƣợc phát biểu: “Tôi đang tìm kiếm những ý tưởng mới từ

khách hàng của tôi”. Thang đo của các khái niệm EC đƣợc giới thiệu trong Bảng 3.4.

Năm mục đƣợc đo trên thang điểm từ 1 (―hoàn toàn không đồng ý‖) đến 5 (―hoàn

toàn đồng ý‖).

Bảng 3.4. Thang đo của khái niệm sự sáng tạo của nhân viên

Thang đo Nguồn gốc

Sự sáng tạo của nhân viên

1. Tôi đang t m kiếm những ý tƣởng mới từ khách hàng của tôi. Ganesam and Weitz

(1996)

2. Tôi cố gắng sáng tạo nhất có thể trong công việc của tôi. Coelho et al. (2011);

Ganesam and Weitz 3. Tôi thử nghiệm các cách tiếp cận mới trong việc thực hiện công

(1996) việc của tôi.

4. Trong công việc, tôi là ngƣời sáng tạo trong việc khắc phục các Coelho et al. (2011)

rào cản.

5. Tôi tạo những ý tƣởng mới và phù hợp. Amabile (1997)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.3. Quy trình phân tích dữ liệu

Nghiên cứu hiện tại đã sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để thực hiện đánh giá dữ

liệu sơ bộ. Tập dữ liệu thu đƣợc từ các câu trả lời có thể đƣợc xử lý bằng các phƣơng

pháp sau: a) kiểm tra chẩn đoán cơ bản: hồ sơ nhân khẩu học, sàng lọc dữ liệu, phƣơng

pháp thiên vị phổ biến, thống kê mô tả; b) phân tích sơ bộ: thống kê mô tả các cấu trúc

(constructs) tiềm ẩn, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s alpha), phân tích

yếu tố khám phá (EFA).

Kiểm định mô hình phƣơng tr nh cấu trúc tuyến tính (SEM) và các giả thuyết

nghiên cứu có thể đƣợc thực hiện bằng 2 phƣơng pháp chính là phƣơng pháp SEM dựa

106

trên hiệp phƣơng sai (Covariance-Based SEM - CB-SEM) hoặc phƣơng pháp b nh

phƣơng nhỏ nhất từng phần (Partial Least Squares SEM - PLS-SEM), tƣơng ứng là

việc sử dụng phần mềm AMOS hoặc phần mềm SmartPLS. Phƣơng pháp SEM b nh

phƣơng nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) là một phƣơng pháp tiếp cận phi tham số

(non-parametric approach) bằng phần mềm SmartPLS đƣợc các nhà nghiên cứu sử

dụng để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu (Chin, 1998; Davcik, 2014; do Valle &

Assaker, 2016; Ringle et al., 2015) với ƣu điểm nhƣ: không dựa trên giả định phân

phối chuẩn (normality distribution) của mẫu (có thể xử lý dữ liệu không b nh thƣờng

(non-normal data) hoặc hoặc rất không b nh thƣờng (highly non-normal data)) và

không yêu cầu tập dữ liệu lớn (kích cở mẫu nhỏ, cở mẫu có thể chỉ có 100 trƣờng hợp),

hoặc cho các mô hình phức tạp với phân tích đa nhóm (Hair et al., 2012; Hair, Babin,

et al., 2017), đơn giản và trực quan. Tác giả sử dụng phần mềm AMOS-SEM để phân

tích dữ liệu về các cấu trúc và kiểm tra giả thuyết các mối quan hệ vì tính thông dụng,

sự quen thuộc, và dễ tiếp cận.

Phân tích SEM bằng cách sử dụng AMOS Graphics phiên bản 20 đƣợc sử dụng để

kiểm tra ―tất cả các giả thuyết đƣợc đƣa ra đồng thời trong mô hình. Khung công việc

(framework) SEM trong AMOS là một cách tiếp cận hai bƣớc (Brown, 2006; Byrne,

2010): (1) điều tra ―sự phù hợp của mô h nh đo lƣờng bằng phƣơng tiện phân tích yếu

tố khẳng định (CFA)‖ để xác nhận các thang đo (measures), (2) ƣớc tính và đánh giá

mô hình lý thuyết và các giả thuyết ―bằng mô h nh phƣơng tr nh cấu trúc với ƣớc tính

khả năng xảy ra tối đa‖.

Mô h nh đo lƣờng đƣợc kiểm tra để đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của các kích

thƣớc và các mục (items), phân tích mối tƣơng quan giữa các cấu trúc (constructs) và

các chỉ số điều chỉnh để so sánh dữ liệu với mô hình lý thuyết (Brown, 2006; Milfont

& Fischer, 2010).

107

Có rất nhiều phƣơng pháp để ƣớc tính sai số tiêu chuẩn của các tác động trực tiếp

và gián tiếp nhƣ phƣơng pháp khả năng xảy ra tối đa (Maximum Likelihood - ML) và

các phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp Bootstrap: phƣơng pháp phần trăm (the

percentile method) hoặc phƣơng pháp tiếp cận đƣợc điều chỉnh sai lệch (the bias-

corrected) và tăng tốc (accelerated approach). Tùy thuộc vào sự phân bố của các biến

và cỡ mẫu mà các ƣớc lƣợng có thể khác nhau và đƣa ra các đánh giá kết quả khác

nhau. Hệ số đƣờng dẫn trực tiếp có thể đáng kể khi sử dụng phƣơng pháp ML và hệ số

này không đáng kể khi sử dụng phƣơng pháp Bootstrap. Các nhà khoa học khuyên rằng

nên sử dụng phƣơng pháp khả năng xảy ra tối đa mạnh mẽ (Robust Maximum

Likelihood - RML) khi dữ liệu có phân phối chuẩn hoặc sử dụng phƣơng pháp b nh

phƣơng nhỏ nhất không có trọng số (unweighted) hoặc có trọng số (weighted least-

squares methods) khi dữ liệu phân phối không đồng đều.

3.4. Tiêu chí phân tích dữ liệu (data analysis criterion)

Phân tích độ tin cậy và hiệu lực của các thang đo (scales) là bƣớc phân tích đầu tiên

đƣợc sử dụng trong nghiên cứu hiện nay. Độ tin cậy đối với tính nhất quán nội bộ đƣợc

đánh giá bằng hệ số tải đã đƣợc chuẩn hóa, Cronbach‘s alpha (Bagozzi & Yi, 1988;

Cronbach, 1951; McCrae et al., 2011) và độ tin cậy tổng hợp (CR) (Raykov, 1997). Hệ

số tải vƣợt quá 0,5 cho thấy độ tin cậy của từng mục. Khi hệ số Cronbach‘s alpha cao

hơn 0,7 và tƣơng quan giữa Biến - Tổng số tƣơng quan đƣợc hiệu chỉnh vƣợt quá

ngƣỡng 0,4, cho thấy các biến đều có ý nghĩa thống kê, do đó, biện giải cho các thang

đo đạt đƣợc phép đo đáng tin cậy bởi tính nhất quán nội bộ. Kiểm định Kaiser-Meyer-

Olkin (KMO) để đo lƣờng sự đầy đủ (adequacy) của việc lấy mẫu với kỹ thuật phân

tích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax.

Nghiên cứu này không sử dụng kỹ thuật phân tích Principal Component Analysis vì

đây là một kỹ thuật đƣợc sử dụng để giảm số lƣợng lớn các biến quan sát thành các

thành phần nhỏ hơn, đƣợc sử dụng trong quá trình phát triển thang đo ban đầu, thang

108

đo có khái niệm đơn giản và rõ ràng, và cấu trúc đơn giản. Trong trƣờng hợp nghiên

cứu này, cấu trúc yếu tố cơ bản của thang đo đã đƣợc biết trƣớc nên việc sử dụng

phƣơng pháp Principal Axis Factoring là phù hợp.

Chúng ta mong đợi tạo ra một thang đo với nhiều kích thƣớc của một cấu trúc có

tƣơng quan. Yếu tố tƣơng quan là phổ biến trong khoa học xã hội. Phép quay xiên là

phƣơng pháp quay thƣờng đƣợc sử dụng trong khoa học xã hội. Đối với các phƣơng

pháp xoay khác nhƣ Varimax (phép quay trực giao, Orthogonal), giả định các yếu tố

không tƣơng quan và chúng có thể dẫn đến mất dữ liệu có giá trị nếu đƣợc sử dụng khi

các yếu tố đang đƣợc nghiên cứu có tƣơng quan. Kết quả sẽ đƣa đến các yếu tố rất

khác nhau không mong đợi. Phép xoay Promax cho phép các yếu tố tƣơng quan với

nhau (Fabrigar et al., 1999; Russell, 2002). Phƣơng pháp trích Principal Axis Factoring

với phép xoay Varimax phù hợp với mục tiêu giảm số lƣợng biến quan sát không có

tƣơng quan và ngăn chặn các vấn đề đa cộng tuyến (Fabrigar, et al. 1999). Trong khi

đây là một nghiên cứu khoa học xã hội, nghiên cứu trên các yếu tố mục tiêu có tƣơng

quan với nhau về mặt lý thuyết (đã nghiên cứu lý thuyết) và tiềm năng có tƣơng quan

trong thực tế cuộc sống, và có thể giải thích đƣợc nên cần sử dụng phƣơng pháp trích

Principal Axis Factoring với phép xoay Promax (phép quay xiên - Oblique). Vì vậy,

nghiên cứu này sử dụng kiểm định KMO với kỹ thuật phân tích Principal Axis

Factoring với phép xoay Promax.

Các phân tích thống kê mạnh mẽ (Satorra & Bentler, 1988) bằng phân tích yếu tố

khẳng định (CFA) đã đƣợc sử dụng để đánh giá một mô hình. Tất cả các hạng mục

(items) của yếu tố tƣơng ứng đều có ý nghĩa (p <0,05) và tải của chúng cao hơn 0,6 là

thƣờng đƣợc coi là mong muốn (Bagozzi & Yi, 1988) cho thấy bằng chứng về giá trị

hội tụ. Trong các giai đoạn xác nhận, giá trị độ tin cậy tổng hợp (CR) cao hơn 0,6 là có

thể chấp nhận đƣợc, cho thấy độ tin cậy nhất quán nội bộ có thể đƣợc khẳng định

(Bagozzi & Yi, 1988). Tính hợp lệ của các cấu trúc phản chiếu đƣợc đánh giá bởi hai

109

thành phần quan trọng: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Theo Carlson & Herdman

(2012), tính hợp lệ hội tụ là ―mức độ mà hai thang đo (measures) chiếm lấy một cấu

trúc chung‖. Giá trị hội tụ có thể đƣợc giả định nếu phƣơng sai trung b nh đƣợc trích

xuất (AVE) lớn hơn 0,5 cho tất cả các cấu trúc (constructs) (Fornell & Larcker, 1981).

Sau đó, tính hợp lệ phân biệt của các cấu trúc (constructs) đƣợc đánh giá bằng cách sử

dụng các tiêu chí Fornell và Larcker (Fornell & Larcker, 1981) hoặc giá trị heterotrait-

monotrait (HTMT) (Henseler et al., 2015). Tiêu chí Fornell và Larcker đề nghị rằng

căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn lớn hơn các giá trị tƣơng quan với cấu trúc

tiềm ẩn khác (Fornell & Larcker, 1981) cho thấy các cấu trúc đạt đƣợc giá trị phân biệt.

Theo tiêu chí của Henseler et al. (2015), giá trị HTMT có thể chấp nhận đƣợc không

lớn hơn 0,90 đƣa đến kết luận các cấu trúc đạt đƣợc giá trị phân biệt. Nghiên cứu này

sử dụng tiêu chí Fornell-Larcker (1981) để đánh giá do phƣơng pháp này đƣợc chấp

nhận và đƣợc sử dụng rộng rãi.

Khi đánh giá một mô hình, các chỉ số phù hợp thƣờng gặp là: tỷ lệ chi-b nh phƣơng

trên bậc tự do (X2/df), sai số trung bình gốc của phép gần đúng (RMSEA), chỉ số độ

phù hợp (GFI), chỉ số Tucker - Lewis (TLI) và chỉ số phù hợp so sánh (CFI). Cụ thể,

giá trị (χ2/df) là 3:1 hoặc nhỏ hơn cho thấy sự phù hợp tốt (Kline, 2011; Milfont &

Fischer, 2010). Giá trị RMSEA từ 0,06 trở xuống (Hu & Bentler, 1998, 1999; Milfont

& Fischer, 2010) là bằng chứng về sự phù hợp tốt mặc dù Browne & Cudeck (1993) đã

đề xuất ngƣỡng (a cut – off of) là 0,05. Browne & Cudeck (1993) cũng đề xuất giá trị

RMSEA giữa 0,05 và 0,08 thể hiện sự phù hợp thỏa đáng (adequate) và giá trị cao hơn

0,10 cho thấy sự phù hợp mô hình kém. Tuy nhiên, nhƣ một qui luật ngón tay cái, các

giá trị RMSEA nhỏ hơn 0,08 là đƣợc chấp nhận (Fabrigar et al., 1999). Giá trị GFI lớn

hơn 0,90 cho thấy phù hợp tốt. Giá trị CFI và TLI cao hơn 0,95 đƣợc xem xét nhƣ là

phù hợp tốt (Bentler, 1990; Hu & Bentler, 1995, 1999). Giá trị GFI, CFI, giá trị TLI

bằng hoặc lớn hơn 0,80 dƣờng nhƣ là giá trị phổ biến nhất thể hiện sự điều chỉnh hợp

lý.

110

Đánh giá sự ủng hộ các giả thuyết đã xây dựng bằng cách sử dụng mức ý nghĩa của

giá trị p <0,05 và / hoặc giá trị t-values vƣợt quá ngƣỡng 1,96 (Hair et al., 2006).

Việc tính toán ảnh hƣởng trung gian đƣợc thực hiện thông qua một phần mềm

online của (Preacher & Leonardelli, 2010).

3.5. Độ chệch phƣơng pháp chung v độ chệch nguồn giống nhau

Phƣơng sai phƣơng pháp phổ biến (Common method bias and same source bias) là một

mối đe dọa tiềm tàng. Vấn đề tiềm ẩn này có thể xảy ra vì nó dựa vào việc thu thập dữ

liệu từ bảng câu hỏi tự báo cáo và các trạng thái đƣợc đo bằng thang điểm Likert từ

cùng một nguồn tại cùng một thời điểm (hoặc các thuộc tính thang đo chung) (Chang

et al., 2010; Podsakoff et al., 2003, 2012).

Trong trƣờng hợp thu thập các đánh giá tự báo cáo từ nhân viên, việc đảm bảo tính

ẩn danh và bảo mật dữ liệu của ngƣời trả lời là một cách để tránh sai lệch về phƣơng

pháp phổ biến theo hƣớng dẫn của Podsakoff et al. (2003). Thông điệp thƣờng đƣợc

đƣa ra là không có câu trả lời nào là đúng hay sai để ngƣời trả lời đánh giá bảng câu

hỏi yên tâm và trả lời một cách chân thật.

Ngoài ra, Podsakoff et al. (2012, p. 540) chỉ ra rằng ―bất kể ngƣời ta có coi các kiểu

đánh giá phản hồi khác nhau, đặc điểm của mục (item) và các khía cạnh của bối cảnh

đo lƣờng là các yếu tố 'phƣơng pháp' hay không, chúng đều là nguồn gây ra lỗi đo

lƣờng hệ thống đe dọa tính hợp lệ của các kết quả phát hiện của một nghiên cứu‖. Hơn

nữa, những ngƣời trả lời chính ―chỉnh sửa câu trả lời của họ sao cho phù hợp với xã hội

hơn, khoan dung, từ tốn và phù hợp với cách họ nghĩ rằng nhà nghiên cứu muốn họ

phản hồi‖ (Podsakoff et al., 2003, p. 888).

Nghiên cứu này có thể đánh giá độ chệch của phƣơng pháp phổ biến bằng cách sử

dụng kiểm định một yếu tố của Harman (Harman‘s one – factor test). Khi hệ số đầu

tiên của kết quả tài khoản kiểm tra một nhân tố của Harman hiển thị dƣới 50% của

111

tổng phƣơng sai, gợi ý rằng sai lệch phƣơng pháp chung không phải là vấn đề

(Podsakoff & Organ, 1986).

Tóm tắt chương 3

Chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên

cứu định tính. Nghiên cứu định lượng được thực hiện trước, nghiên cứu định tính được

thực hiện sau. Chương này đã xây dựng được bảng câu hỏi định lượng để tiến hành

khảo sát định lượng và dàn bài phỏng vấn định tính để tiến hành phỏng vấn chuyên

gia. Chương tiếp theo trình bày các kết quả phân tích .

112

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

iới thiệu chương 4

Chương 4 sẽ trình bày kết quả nghiên cứu định lượng và kết quả nghiên cứu định tính.

Theo đó, ở nghiên cứu định lượng, phần này trình bày kết quả mẫu khảo sát, kết quả

đánh giá thang đo (đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach s anpha), đánh giá

phân tích yếu tố khám phá EF , phân tích yếu tố khẳng định CF ), kết quả kiểm định

giả thuyết mô hình nghiên cứu bằng mô hình hóa cấu trúc tuyến tính SEM, giải thích

vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch,

khách sạn).

Chương 4 cũng sẽ trình bày kết quả nghiên cứu phỏng vấn định tính. Theo đó,

Phần định tính sẽ trình bày các ý chính rút ra từ quá trình phỏng vấn chuyên gia. Phần

này cũng trích dẫn các phát biểu của chuyên gia để dẫn chứng cho các phân tích.

Những phát biểu định tính này mang đến sự khác biệt và thú vị vì cách tiếp cận linh

hoạt và gợi mở của việc phỏng vấn định tính mà ở khảo sát định lượng sẽ không có

được. Điều này làm phong phú cho các kết quả của nghiên cứu.

Cuối chương 4 là phần trình bày thảo luận kết quả nghiên cứu và liên hệ so sánh

các kết quả đạt được với các nghiên cứu trước.

4.1. Kết quả nghiên cứu định ƣợng

4.1.1. Kết quả thống kê mô tả mẫu (sample profiles result)

Kích cở ẫu

Từ 350 bảng câu hỏi đã đƣợc phân phát, 288 bảng đƣợc trả về (tỷ lệ trả lời là 82%). Do

các ngoại lệ và dữ liệu bị thiếu, tổng số bảng câu hỏi có thể sử dụng đƣợc là 279 bảng,

dẫn đến tỷ lệ trả lời là 80%.

Nhƣ đã tr nh bày, kích thƣớc mẫu nhƣ vậy là đủ lớn để phân tích dữ liệu bằng

phƣơng pháp mô h nh hóa phƣơng tr nh cấu trúc. Mặc khác, Hair, Babin, et al. (2017)

113

đã kết luận rằng SEM không nhạy cảm (sensitive) với kích cỡ mẫu nhỏ nhƣ đã từng

nghĩ.

Đặc điểm mẫu

Trong số 279 ngƣời đƣợc hỏi, 35% là nam và 65% là nữ. Gần 80% có độ tuổi dƣới 30

và hơn 90% đã làm việc với các công ty dƣới 7 năm. Cuối cùng, về tr nh độ học vấn,

khoảng 42% có tr nh độ cử nhân, khoảng 36% có tr nh độ cao đẳng, 14% có tr nh độ

đào tạo nghề và 8% có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông. Chi tiết nhân khẩu học

của những ngƣời đƣợc hỏi đƣợc đƣa ra trong Bảng 4.1.

Bảng 4.1. Phân bố các đặc điểm nhân khẩu học của ngƣời trả lời (N = 279)

Biến (Variable) Giới tính Tuổi Thâm niên công tác Học vấn Phần trăm 35 65 44 34 14 6 1 1 75 15 8 3 0 0 8 14 36 42 0 Tần số 98 181 123 94 39 16 4 3 208 42 21 8 0 0 21 40 101 116 1 Đặc tính Nam Nữ Dƣới 25 tuổi 25-30 31-35 36-40 41-50 trên 50 Ít hơn 4 năm 4-7 năm 8-14 năm 15-21 năm Hơn 21 năm Trung học cơ sở Trung học phổ thông Trƣờng nghề Cao đẳng Đại học Trên đại học Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

4.1.2. Đánh giá đo ƣờng

Phần này đánh giá chất lƣợng đo lƣờng tâm lý của biến.

Đánh giá độ tin cậ sơ bộ của các thang đo (the scales)

114

Hệ số Cronbach‘s alpha đƣợc sử dụng nhƣ một đánh giá độ tin cậy sơ bộ của các thang

đo. Tƣơng quan biến - tổng của tất cả các mục items trong thang đo đều trên 0,3. Hệ số

của ba cấu trúc đơn hƣớng (unidimensional), tức là TFL, IM và EC, lần lƣợt là 0,93,

0,89 và 0,85. Hệ số của bốn kích thƣớc của CCB nhƣ sau: α phản hồi = 0,83; α vận

động = 0,86; α giúp đỡ = 0,79; và α khoan dung = 0,86 (Chi tiết đƣợc trình bày ở Phụ

lục 11.1). Theo đó, các thang đo này đáp ứng các yêu cầu về tính nhất quán và đồng

nhất bên trong.

Kiể định 1 yếu tố của Harman

Theo kết quả kiểm tra một yếu tố của Harman, yếu tố đầu tiên chiếm 35,30% tổng

phƣơng sai (Phụ lục 11.2). Vì vậy, điều này cho thấy sai lệch phƣơng pháp phổ biến

không phải là mối quan tâm của nghiên cứu này (Podsakoff & Organ, 1986).

Đánh giá tính hợp lệ sơ bộ của các thang đo (the scales)

Sau khi đánh giá độ tin cậy sơ bộ, các thang đo (measures) đƣợc phân tích yếu tố khám

phá (EFA) trong SPSS 20. Cỡ mẫu của nghiên cứu này đạt tỷ lệ 7,75 trƣờng hợp cho

mỗi mục (items). Sự phù hợp nhất của dữ liệu đạt đƣợc với phân tích principal axis

factoring sử dụng phép quay Promax. Kết quả cho thấy rằng tất cả các phép đo đƣợc tải

trên các yếu tố dự kiến với tải trên 0,4 và với tổng phƣơng sai đƣợc giải thích là 58,9%

(Phụ lục 11.3). Nhƣ vậy, kết quả phân tích EFA cho thấy các thang đo đạt đƣợc độ

phân biệt và hội tụ. Hơn nữa, giá trị Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) tổng thể là 0,929 và

thử nghiệm của Bartlett về độ hình cầu có ý nghĩa ở mức 0,000. Do đó, tính hợp lệ

tổng thể của các cấu trúc đƣợc hỗ trợ.

Kiể định phân phối chuẩn các thang đo v ựa chọn phƣơng pháp phân tích

SEM

Khi giá trị tuyệt đối của tất cả các mục của skweness (độ lệch) tiến gần đến giá trị 0 và

kurtorsis (độ gù) tiến gần đến giá trị 3 thì kết luận một biến định lƣợng có phân phối

chuẩn. Kết quả kiểm định phân phối chuẩn đƣợc các giá trị skewness từ -0,941 đến

+0,184 và kurtosis từ -0,680 đến +1,524 (Phụ lục 11.4) cho thấy các thang đo có độ bất

115

thƣờng vừa phải, phân phối dữ liệu gần với phân phối chuẩn (Hair, Hult, et al., 2017).

Theo Lei và Lomax (2005), mặc dù tính bất thƣờng (nonnormality) có ảnh hƣởng đáng

kể đến độ chệch của các ƣớc lƣợng tham số (bias of parameter estimates), chúng ta có

thể không cần quá quan tâm đến ảnh hƣởng của chúng do độ chệch này không phải là

yếu tố quyết định đáng kể đến việc giải thích các ƣớc lƣợng tham số SEM. Lei and

Lomax (2005, p. 16) nhấn mạnh rằng ―cách giải thích thông thƣờng của các ƣớc lƣợng

tham số SEM có thể đƣợc chấp nhận, ngay cả trong các điều kiện bất thƣờng nghiêm

trọng.‖ Nhƣ vậy, phƣơng pháp mô h nh phƣơng tr nh cấu trúc dựa trên hiệp phƣơng sai

(Covariance-Based Structural Equation Modeling - CB-SEM) ƣớc tính khả năng xảy ra

tối đa (maximum likelihood estimation) là phù hợp.

Đánh giá tính đơn hƣớng của các thang đo

Các thang đo bậc 1 và bậc 2 đều đạt đƣợc tính đơn hƣớng. Phụ lục 11.5 trình bày chi

tiết kết quả phân tích yếu tố khẳng định (CFA) các thang đo. Bảng 4.2 trình bày tóm tắt

CFA cho tất cả các cấu trúc của mô hình.

Bảng 4.2. Tóm tắt CFA của các cấu trúc

Các thang đo (Scales)

χ2/df

GFI

CFI

TLI

RMSEA

Lãnh đạo chuyển đổi

3,04

0,94

0,96

0,95

0,086

2,08

0,92

0,95

0,94

0,062

Hành vi công dân của khách hàng

1,30

0,99

0,997

0,99

0,033

Động lực bên trong của nhân viên

Sự sáng tạo của nhân viên

2,49

0,98

0,99

0,97

0,073

Nguồn: Tính toán của tác giả

4.1.3. Đánh giá ô h nh

Mô h nh hai bƣớc do Anderson and Gerbing (1988): đề xuất: (1) đánh giá độ tin

cậy, tính hợp lệ hội tụ và phân biệt của mô h nh đo lƣờng, và (2) đánh giá mô h nh cấu

trúc.

116

Mô h nh đo ƣờng

Mô h nh đo lƣờng bao gồm tất cả các cấu trúc đƣợc phân tích bằng cách sử dụng phân

tích yếu tố khẳng định (CFA) trong phần mềm AMOS 20 để xác minh tính hợp lệ hội

tụ, độ tin cậy, tính đơn hƣớng (unidimensionality) và giá trị phân biệt của các cấu trúc

trong cấu trúc đo lƣờng tâm lý (the psychometric structure).

Mô h nh đo lƣờng cung cấp sự phù hợp hợp lý với dữ liệu (χ2 [df = 584, N = 279] =

965,95; p = 0,000; tỉ lệ χ2/df = 1,65; GFI = 0,85; CFI = 0,93; TLI = 0,93; RMSEA =

0,049), với tất cả các chỉ số phù hợp trong phạm vi chấp nhận đƣợc (Hair et al., 2006).

Hình 4.1. Tƣơng quan của các cấu trúc trong mô h nh đo lƣờng

Nguồn: Tính toán của tác giả

Độ tin cậy của các thang đo đƣợc đánh giá thông qua hai chỉ số thông thƣờng: chỉ

số tin cậy tổng hợp Bagozzi and Yi (1988) và chỉ số AVE của Fornell and Larcker

117

(1981). Giá trị độ tin cậy tổng hợp của tất cả các cấu trúc nằm trong khoảng từ 0,83

đến 0,93, cao hơn giá trị chấp nhận đƣợc tối thiểu 0,6 (Bagozzi & Yi, 1988). Trong khi

đó, tất cả các giá trị AVE từ 0,54 đến 0,59 đều vƣợt quá ngƣỡng khuyến nghị 0,5

(Bagozzi & Yi, 1988; Hair et al., 1998; Nunnally, 1978) (xem Phụ lục 11.6). Tất cả các

kết quả này ngụ ý rằng các điều kiện về độ tin cậy đƣợc đáp ứng (fulfilled) cho các cấu

trúc.

Nhƣ đƣợc báo cáo trong Phụ lục 11.6, tất cả các tải đƣợc ƣớc tính của các biến chỉ

báo (indicators) đều lớn hơn 0,5 (phạm vi từ 0,695 đến 0,829) và có ý nghĩa (giá trị t >

1,96; p < 0,05), cho thấy giá trị hội tụ có thể chấp nhận đƣợc cho tất cả các thang đo

(measures) (Anderson and Gerbing, 1988).

Bảng 4.3 trình bày các hệ số tƣơng quan và căn bậc hai của AVE. Tất cả các hệ số

tƣơng quan giữa các biến trong mô h nh đều dƣới 0,9 và có ý nghĩa (p <0,01). Hơn

nữa, căn bậc hai của AVE cho mỗi cấu trúc lớn hơn mối tƣơng quan của nó với các cấu

trúc khác (Bảng 4.3), chứng tỏ tính hợp lệ phân biệt của mô hình (Fornell & Larcker,

1981).

Bảng 4.3. Mối tƣơng quan và giá trị phân biệt của mô h nh đo lƣờng

1

2

3

4

Các biến

Lãnh đạo chuyển đổi

0,767

Hành vi công dân của khách hàng

0,615**

0,738

Động lực bên trong của nhân viên

0,726**

0,700**

0,754

Sự sáng tạo của nhân viên

0,669**

0,669**

0,709**

0,735

Ghi chú:

N = 279.

Căn bậc hai của phƣơng sai trung b nh trích xuất (AVE) cho mỗi cấu trúc đƣợc trình bày ở đƣờng

chéo (in đậm). Các mối tƣơng quan nằm dƣới đƣờng chéo.

Nguồn: Tính toán của tác giả

118

Các hệ số tƣơng quan nhỏ hơn 0,8, nhƣ mong muốn thông thƣờng, cho thấy các

biến không có tƣơng quan lớn với nhau. Căn bậc 2 của AVE cho thấy các biến tiềm ẩn

đạt đƣợc giá trị phân biệt.

Mô hình cấu trúc

Phần mềm AMOS 20.0 đƣợc sử dụng để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu của mô

hình thông qua mô h nh hóa phƣơng tr nh cấu trúc. Mô hình giả thuyết cung cấp sự phù

hợp có thể chấp nhận đƣợc với dữ liệu (Satorra-Bentler-scaled χ2 = 1053,55; df = 585;

tỉ lệ χ2/df = 1,80; p = 0,000; GFI = 0,84; CFI = 0,92; TLI = 0,91; RMSEA = 0,054).

Ghi chú: H: các giả thuyết; ** p< 0.01, *** p< 0.001

Hình 4.2. Hệ số chuẩn hóa của mô h nh phân tích đƣờng dẫn.

Nguồn: Tính toán của tác giả

119

Hình 4.2 cho thấy các hệ số chuẩn hóa của mô h nh đƣờng dẫn. H1 phát biểu rằng

mối quan hệ giữa TFL và IM. Nhƣ mong đợi, ảnh hƣởng của TFL lên IM là tích cực và

có ý nghĩa (β = 0,60; p <0,001). Do đó, H1 đƣợc hỗ trợ. H2 mong đợi rằng CCB sẽ có

liên quan tích cực đến IM. Kết quả cho thấy CCB có ảnh hƣởng trực tiếp, tích cực và

có ý nghĩa đến IM (β = 0,43; p <0,001); do đó, H2 đƣợc hỗ trợ. H3 dự đoán mối quan

hệ tích cực giữa IM và EC. Kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa

IM và EC (β = 0,32; p <0,01), hỗ trợ H3. H4 dự đoán rằng TFL có mối liên hệ tích cực

với EC. Tƣơng tự, có một mối liên hệ tích cực và có ý nghĩa giữa TFL và EC (β =

0,34; p <0,001). Do đó, H4 đƣợc hỗ trợ. H5 giả định rằng CCB có mối quan hệ tích

cực trực tiếp với EC. Kết quả của nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ có ý nghĩa cao (β =

0,29; p <0,001). Do đó, H5 đƣợc hỗ trợ.

Bảng 4.4. Kết quả phân tích mô h nh phƣơng tr nh cấu trúc

Giả

Đƣờng dẫn

Ƣớc tính

t-

p-

Thẩm

thuyết

value

value

định

giả

Chƣa

Sai số

Chuẩn

thuyết

chuẩn hóa

chuẩn

hóa

H1

Lãnh đạo chuyển đổi

0,49

0,055

0,60

8,84

0,000

Chấp nhận

Động lực bên trong

H2

Hành vi công dân của khách hàng

0,40

0,067

0,43

5,99

0,000

Chấp nhận

Động lực bên trong

H3

Động lực bên trong

0,31

0,095

0,32

3,25

0,001

Chấp nhận

Sự sáng tạo của nhân viên

H4

Lãnh đạo chuyển đổi

0,27

0,066

0,34

4,05

0,000

Chấp nhận

Sự sáng tạo của nhân viên

H5

Hành vi công dân của khách hàng

0,25

0,072

0,29

3,52

0,000

Chấp nhận

Sự sáng tạo của nhân viên

Nguồn: Tính toán của tác giả

Hơn nữa, các tác động gián tiếp đã đƣợc kiểm tra. Ảnh hƣởng trung gian cũng đƣợc

thực hiện dựa trên phép kiểm định Sobel (xem Baron and Kenny (1986) and Bollen

(1989) để tính toán). Tác động gián tiếp của TFL lên EC thông qua IM đã đƣợc đánh

120

giá. TFL dự đoán IM (β = 0,60; SE = 0,055; p <0,001) và IM dự đoán EC (β = 0,32;

SE = 0,095; p <0,01). Có một tác động gián tiếp của TFL lên EC thông qua trung gian

IM (β = 0,60 x 0,32 = 0,192; z = 3,218; SE = 0,059; p <0,01).

Cuối cùng, tác động gián tiếp của CCB lên EC thông qua IM cũng đƣợc đánh giá.

CCB dự đoán IM (β = 0,43; SE = 0,067; p <0,001) và IM dự đoán EC (β = 0,32; SE =

0,095; p <0,01). Có một tác động gián tiếp của CCB lên EC thông qua trung gian IM (β

= 0,43 x 0,32 = 0,14; z = 2,982; SE = 0,046; p <0,01).

Nhƣ vậy nghiên cứu định lƣợng cho thấy tất cả 7 giả thuyết nghiên cứu đã đƣợc

chấp nhận.

4.2. Kết quả nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia ghi nhận đƣợc các ý kiến đóng góp hữu

ích của 6 chuyên gia (đƣợc đánh số từ P1 đến P6). Các ý kiến của chuyên gia là rất

quan trọng bởi vì họ hiểu rõ bối cảnh và đặc thù của ngành dịch vụ du lịch, nơi họ đã

làm việc và trải nghiệm về ngành. Các chuyên gia cảm thấy thoải mái và cởi mở trong

các cuộc thảo luận. Phƣơng pháp lấy mẫu có mục đích và các chuyên gia có vị trí công

việc quản lý ở các mức độ khác nhau cho phép có đƣợc những quan điểm đa dạng nhất

có thể về nội dung nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu áp dụng cách tiếp cận suy diễn dựa

trên phân tích dữ liệu định tính và phƣơng pháp phân tích theo chủ đề và có xem xét lý

thuyết nền trong quá trình phân tích.

Các phần nội dung chi tiết trong các thảo luận định tính sẽ đƣợc trình bày ở phần

Phụ lục 14. Phụ lục 14 trình bày một số đặc điểm của ngành du lịch, quan niệm về các

khái niệm nghiên cứu: sự sáng tạo, một số yếu tố tác động đến sự sáng tạo, động lực

bên trong của nhân viên, phong cách lãnh đạo, vai trò của khách hàng và hành vi công

dân của khách hàng và mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu. Ngoài ra, Phụ lục

14 cũng tr nh bày kết quả định tính phỏng vấn chuyên gia xem xét về sự liên quan của

nghiên cứu với bối cảnh hiện nay là CMCN 4.0 và COVID-19 và về các giải pháp, gợi

121

ý chính sách để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên và thúc đẩy sự phát triển ngành

dịch vụ du lịch.

Dữ liệu định tính tƣơng đối nhiều và do giới hạn số trang viết đƣợc trình bày trong

nội dung chính của luận án, nên tác giả chỉ nêu ra một số ví dụ minh họa. Phần này

trình bày một số ý kiến của các chuyên gia về mối quan hệ giữa các khái niệm: lãnh

đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên,

sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt nhấn mạnh đến hành vi công dân của khách hàng,

vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên và các lý thuyết liên quan

tƣơng ứng với các ví dụ minh họa.

Bảng 4.5. Một số giải thích về hành vi công dân của khách hàng

Khái niệm Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Hoặc người ta thấy nhân viên nữ bưng bê nhà hàng đó,

khi mà cái đĩa thức ăn chưa chạm tới bàn thì cũng có Hành vi công dân của khách hàng Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết trọng dịch vụ, Lý thuyết cùng tạo ra giá trị những người khách hàng, người ta đỡ, bê gi m, còn

nóng chẳng hạn. Người ta tự động đứng lên bưng bê đồ

nóng. Xuất phát từ cá nhân khách hàng, người ta muốn

giúp đỡ người khác. (P3)

Ví dụ như khách sạn em cái hồi mới mở cửa thì cái việc

phục vụ tại phòng ý, room service ấy chỉ mở tới 1 h tối

thôi nhưng mà khách hàng gợi ý là các dịch vụ này ở

các khách sạn khác là mở 24 24 nên là mình phải thay

đổi đi . Và sau khi thay đổi như vậy là hoạt động này

diễn ra rất tốt. (P4)

Nguồn: Phân tích của tác giả

122

Khái niệm Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

khi mà khách hàng họ muốn đặt 1 cái tour đi, em ví

dụ trường hợp đây là tour đoàn, , 1 nhóm khách thì Hành vi công dân của khách hàng Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết trọng dịch vụ, Lý thuyết cùng tạo ra giá trị khi mà họ đặt ra 1 cái tour mình cũng sẽ có 1 cái

chương trình tour mình gợi ý cho họ họ đi được điểm A,

B, C, D, E, F, nhưng mà họ sẽ feedback lại cho mình. À

họ sẽ nói là thôi, tôi nghĩ là nên thay điểm , điểm C với

điểm F (3 điểm này đi). Đấy, ví dụ như vậy. Giống như 1

nhân viên thiết kế tour cùng với mình vậy đó, để mình ra

1 cái chương trình tour nó hoàn thiện hơn. (P6)

Nguồn: Phân tích của tác giả

Bảng 4.6. Một số giải thích về mối quan hệ giữa IM-EC

Định tính

Định lƣợng Ví dụ từ phát biểu của chuyên gia Lý thuyết liên quan để giải thích Theo em nghĩ là có, khi người nhân viên có động lực Lý thuyết tự quyết bên trong thì họ yêu nghề, quan sát nhiều hơn (có động

lực sẽ khác hẵn). Nếu nhân viên không có động lực thì:

ôi vấn đề này bình thường, không ảnh hưởng gì đến tôi. Động lực bên trong của nhân viên có ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên Nếu nhân viên có động lực thì họ sẽ quan tâm đến hành

vi của khách, đưa ra những điều mới mẻ, để giúp công

việc mình tốt hơn. (P5)

Em nghĩ là nó vui, emotion, có tình cảm, tức là có dấu

hiệu gì đó, hoặc là buồn hoặc là vui, hoặc là thất vọng

Lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực hay là có cái gì đó thì nó ảnh hưởng đến cái này [sự

sáng tạo của nhân viên]. (P1)

Nguồn: Phân tích của tác giả

123

Bảng 4.7. Một số giải thích về mối quan hệ giữa TFL-IM

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia Lý thuyết liên quan để giải thích T y một môi trường làm việc mà mình cảm thấy mình Lý thuyết tự quyết đi làm giống như mình đang sống cuộc sống bình

thường của mình vậy, mình cảm thấy mình hạnh phúc,

mình happy, mình cảm thấy mình thoải mái thì mình

Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên có thể cống hiến được cho công việc nó nhiều hơn. .

Lãnh đạo biết cách để truyền cảm hứng cho người

nhân viên của mình thì sẽ tạo động lực bên trong cho

nhân viên. (P3)

Chắc chắn, và em xác nhận là trong khách sạn của em

và những khách sạn trước em đã làm là cái lãnh đạo

chuyển đổi là ảnh hưởng nhiều tới cái gọi là tâm trạng

cũng như là năng suất làm việc của nhân viên nhiều.

(P4)

Người lao động khi đến một môi trường làm việc thì

có nhiều học vấn, chuyên môn khác nhau, trình độ

khác nhau. Khi lãnh đạo định hướng, trao quyền, đánh

giá đúng năng lực và bố trí công việc phù hợp sẽ làm

nhân viên phát triển, tạo động lực cho nhân viên. (P5)

Khi mà mình tác động với 1 người nhân viên bên cạnh

mình hoặc là với người có thể là nhân viên đó có cấp

Lý thuyết về sự lan cảm lây xúc dưới của mình nữa, nổi cáu với người phía dưới, nói

chung là cảm xúc nó sẽ lan truyền. (P3)

Nguồn: Phân tích của tác giả

124

Bảng 4.8. Một số giải thích về mối quan hệ giữa TFL-EC

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Mấy cái đó lúc mà mình làm marketing đấy, lúc mà

mình ngồi bàn với tất cả mọi người mình phải nói ra,

Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết các thành phần sáng tạo nghĩ ra, sáng tạo cái gì đó. tiếng nh là think out of

the box. (P1) Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên Khi mà một nhân viên họ ý thức được hoặc là họ nhận

thấy được cái lãnh đạo sáng tạo/ chuyển đổi đó thì họ Lý thuyết trao đổi xã hội cũng sẽ có những cái gọi là phát kiến, sáng kiến,

những cái nỗ lực ha. (P6)

Nguồn: Phân tích của tác giả

Bảng 4.9. Một số giải thích về mối quan hệ giữa TFL-IM-EC

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Có. Vì cái sự sáng tạo nó liên quan đến nghệ thuật và

cảm xúc bên trong của 1 con người. Mà cảm xúc đến từ

Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết các thành phần sáng tạo đâu Đến từ cuộc sống. nghĩa là môi trường của anh

không bị bó h p, nghĩa là anh có thể làm việc sáng tạo.

Ừ, bước 1 phải đưa cho người ta cái này, bước 2

phải đưa cho người ta cái kia. Sáng tạo phụ thuộc vào Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. môi trường, phong cách lãnh đạo, nó là 1 dạng văn hóa

của tổ chức nữa,

Văn hóa nó cởi mở, không gò bó 1 người nào đó vô 1

khuôn khổ nào đó thì các người đó sẽ có cảm giác, có

khả năng là ừ mình có thể biến tấu trong cái chuyện

này, việc đó. (P3)

125

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Nhưng người lãnh đạo kiểu tư duy chuyển đổi thì

người ta sẽ: trong phạm vi này em có thể: Ừ, như thế

Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết các thành phần sáng tạo này, như thế kia, được. Cho ph p như vậy, họ sẽ cảm

giác người lãnh đạo của mình người ta linh động. .

Đó, nói chung nó sẽ tạo một môi trường rộng hơn 1

chút để cho người ta di chuyển, chuyển đổi của họ ở Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. trong công việc, cho nên sáng tạo cũng nằm ở một chổ

đó, linh hoạt đó. (P3)

người lãnh đạo cũng tác động nhiều tới họ là ví dụ Lý thuyết tự quyết như người lãnh đạo họ sẽ có phương pháp tới từng cái

bạn nhân viên, thì ví dụ như có một số bạn nhân viên.

Thì họ sẽ cầm tay chỉ việc chẳng hạn bởi vì là họ chỉ

làm tốt khi được chỉ dẫn, còn có những bạn tiềm năng

thì người lãnh đạo sẽ chỉ nói các kết quả thôi và hầu

như là họ ủy quyền cho người nhân viên đó các bước

mà họ tự tìm kiếm, mày mò các bước làm thế nào để

đạt được kết quả đó nên cũng là thúc đẩy cái sự sáng

tạo của người nhân viên đó. (P4)

Người lãnh đạo của họ tin tưởng, trao quyền cho họ,

rồi tin tưởng vào cái việc mà họ sẽ làm tốt cho khách Lý thuyết trao đổi xã hội hàng ấy, thì khi đó trong cái phục vụ của họ họ sẽ có

sự sáng tạo và sự tận tâm với khách hàng. Dạ. (P4)

Nguồn: Phân tích của tác giả

126

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia Lý thuyết liên quan để giải thích Em nghĩ là nó vui, emotion, có tình cảm, tức là có dấu

hiệu gì đó, hoặc là buồn hoặc là vui, hoặc là thất vọng Lý thuyết sự kiện tình cảm hay là có cái gì đó thì nó ảnh hưởng đến cái này [sự

sáng tạo của nhân viên . Nhiều lúc bị la quá , la

quá , sau đó mất hứng, mình không muốn làm nữa, thì

cái đấy chổ này nè, lúc đấy không làm được cái này Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. [động lực bên trong của nhân viên thì cái này [sự sáng

tạo của nhân viên khỏi phải nói luôn. Còn quá vui đấy

thì chắc chắn sẽ tới đấy [sự sáng tạo của nhân viên].

(P1)

Nguồn: Phân tích của tác giả

Bảng 4.10 Một số giải thích về mối quan hệ giữa CCB-IM

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Trong cảm xúc thì nó truyền đi, giống như kiểu truyền

cảm xúc tốt cho đi cho 1 người, ừ người ta sẽ gieo tiếp, Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc tiếp tục à, truyền tiếp, truyền tiếp. Thay vì cảm xúc xấu

người ta sẽ tiếp tục như vậy. Đó. (P3)

Ví dụ khách review tốt hay gì đó, (xấu tốt) thì đầu tiên Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên nó sẽ tới đây (động lực bên trong của nhân viên). Nhất

là người mà bị ảnh hưởng trực tiếp đấy, nhất là nếu

khách biết tên của người ta: Oh, cái người này làm tốt

hay cái gì đó tự nhiên nó vui hơn . (P1)

Nguồn: Phân tích của tác giả

127

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Như anh có thường nghe đến câu: “Người ta gieo đi Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết trao đổi xã hội thái độ tốt sẽ nhận được những tươi tốt ”. Tức là

khách hàng người ta vui vẻ. Tự nhiên có 1 ngày nào đó

anh vừa mới bước vào công ty, có 1 người nào đó nở 1

nụ cười chào anh, nó khác hẵn với 1 người cứ nhìn anh Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên chằm chằm mà không nói gì hết với cái mặt bí xị, nó

khác nhau. (P3)

Trong khách sạn có 1 vài trường hợp thế này: nh

bellman này được boa nhiều hơn anh bellman kia, tại vì

kiểu như anh đó luôn luôn cười với khách, người ta vừa

đặt chân tới khách sạn thì anh đã ra chào mừng khách

rồi, thay vì bị động. Em đã nhìn thấy. Thì anh bellman

như vậy thì nhiều tiền boa hơn, khách người ta thích

hơn, khách người ta đi đâu người ta quay về cũng nhắc

là: hôm nay anh bellman anh đó đi làm ở đâu rồi, hỏi

han đồ, làm cho anh đó cũng vui theo. Cũng tác động

tâm lý của nhân viên, khi khách hàng khen ngợi, boa, thì

nhân viên lại vui vẻ, vâng. Em nghĩ có tác động. (P3)

thuyết tự Thì em vẫn có giữ những miếng note mà khách ghi cái Lý quyết feedback cho riêng bản thân em để khi em đọc tới, em

cảm thấy vui nữa, đó là động lực cho riêng chính bản

thân em. Khách sạn của em nó có như vậy. (P3)

Nguồn: Phân tích của tác giả

128

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia Lý thuyết liên quan để giải thích thì em ví dụ như là cái phần feedback ý tưởng mới, à Lý thuyết tự quyết feedback của khách hàng về 1 cái vấn đề, mà mình là

1 cái người mà mình đặt mình ở 1 cái vị trí nhân viên

nè, mình lắng nghe, những cái chia sẽ thật tâm hoặc là

chân thành từ phía khách hàng á, thì mình mới nhìn Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên nhận ra được những cái điểm để thứ 1 mình khắc phục,

mình hoàn thiện được chất lượng dịch vụ, thứ 2, đôi khi

mà mình kết nối được tốt với khách hàng, họ còn góp ý

cho mình, họ còn họ chỉ (mình d ng cái từ mà đơn

giản trong văn nói của mình á), họ chỉ cho mình rất

nhiều cái điều thú vị. (P6)

Nguồn: Phân tích của tác giả

Bảng 4.11 Một số giải thích về mối quan hệ giữa CCB-EC

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia Lý thuyết liên quan để giải thích Sáng tạo phụ thuộc vào môi trường, phong cách lãnh

đạo, nó là 1 dạng văn hóa của tổ chức nữa, khách cũng

tạo 1 văn hóa của tổ chức nữa đúng không? (P3)

Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên Lý thuyết các thành phần sáng tạo (Ở nghiên cứu này xem khách hàng là môi trƣờng thúc đẩy sự sáng tạo). Nguồn: Phân tích của tác giả

129

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Có tác động, đúng rồi, thì nó ảnh hưởng. Ví dụ khách Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết trao đổi xã hội có feedback có tên của nhân viên mình trong đó, có tên

khách sạn mình trong đó thì cái người nhân viên đó sẽ

cố gắng làm hài lòng khách hoặc là làm cho khách

Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên vui, tạo cảm hứng, giao tiếp, hoặc đưa ra các ý tưởng

các sản phẩm dịch vụ độc đáo hơn, mới lạ hơn với

khách hàng như thế kia để tạo 1 feedback tốt hơn nữa.

(P3)

Nguồn: Phân tích của tác giả

Bảng 4.12 Một số giải thích về mối quan hệ giữa CCB-IM-EC

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Có sự ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng

đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua động lực bên Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết các thành phần sáng tạo trong của nhân viên. Hành vi công dân đó của khách

khuyến khích nhân viên đi làm với tâm thế phấn khởi

(khác với đi làm cho có) rồi từ đó làm cho nhân viên

nghĩ ra được nhiều đề xuất cải tiến dịch vụ, tìm tòi cách

Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. làm mới, đưa tới trải nghiệm cho khách. Em nghĩ nó

đương nhiên rồi. (P5)

Nguồn: Phân tích của tác giả

130

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Ví dụ như là khách hàng họ checkin chẳng hạn, khi mà Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc họ làm thủ tục checkin đấy, ví dụ như họ thuộc tuýp tử tế

với lại là biết điều ấy thì trong những thời điểm mà

khách hàng cao điểm ấy (thường thì checkin rất là

đông) thì họ sẽ chịu khó, họ chờ, hoặc là họ xếp hàng

đến lượt với thái độ mà kiên nhẫn đấy thì người nhân

Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. viên họ cũng cảm thấy là: h, mặc d là người nhân

viên đã nói trấn an khách hàng và họ đã thông báo là sẽ

tốn thời gian để checkin rồi, mà nếu như cái người

khách đó là người lịch sự và hiểu biết về văn hóa xếp

hàng đấy, họ sẵn sàng chờ đấy thì người nhân viên họ

cũng cảm thấy tâm lý thoải mái để họ làm được cho

những khách hàng theo lượt ấy, họ hoàn thành việc của

họ được tốt, còn nếu như gặp những người mà giống

như là họ không muốn xếp hàng mà họ chỉ muốn là làm

cho họ càng nhanh càng tốt và muốn làm được trước

những người khác ấy thì sẽ gây ra cái việc là cải vã,

tranh giành này kia thì nhân viên họ bị tác động tâm lý

và khó hoàn thành được công việc trong những lúc mà

khách hàng như thế. Dạ. (P4)

Nguồn: Phân tích của tác giả

131

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia

Và khi người khách về họ thấy là: h, cái người nhân Lý thuyết liên quan để giải thích Lý thuyết trao đổi xã hội viên này là một cái người không phải là người thân ruột

thịt gì hết mà quan tâm đến sức khỏe của họ như vậy họ

cảm thấy rất là vui và từ đó họ cũng tìm gặp cái người

nhân viên này để nói cảm ơn và cũng gọi là có món quà

k niệm này nọ đấy trước lúc ra về. Thì cái người nhân

Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. viên này khi mà nhận được như thế thì họ cũng rất là

vui. Đó, thành ra là 2 bên tác động lẫn nhau.

Khi đó nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Họ thấy

rằng là cái việc quan tâm của họ, về công việc của họ

được khách hàng cảm thấy hài lòng và làm cho khách

hàng hạnh phúc thì họ sẽ nỗ lực hơn để mà sau này

cũng có thể mang lại nhiều cái dịch vụ tốt như thế cho

những khách hàng khác nữa, từ đó họ đưa ra những

dịch vụ sáng tạo hơn để đáp lại cái hành động của

khách. (P4)

Có sự ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng

đến động lực bên trong của nhân viên. Hành vi công

dân làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ, cảm thấy hài

lòng hơn trong công việc. Hành vi công dân tạo cho

nhân viên sự cố gắng của mình. Cảm thấy khách hàng

công nhận dịch vụ được chất lượng cho thấy: Ah dịch vụ

tôi làm ra được khách công nhận, chứng tỏ tôi làm việc

tốt. Khi có sự nhìn nhận đánh giá tốt thì tôi sẽ duy trì sự

phục vụ với nhóm khách khác. (P5)

Nguồn: Phân tích của tác giả

132

Định tính

Định lƣợng Ví dụ minh họa từ phát biểu của chuyên gia Lý thuyết liên quan để giải thích Khách hàng của anh, người ta đối xử, ví dụ: buổi sáng Lý thuyết sự kiện tình cảm người ta dô [đi vào người ta gặp: trời ơi Sao cô b

này xinh quá. Tự nhiên vui cả ngày luôn [cười . Đó thì,

trời ơi con b dễ thương quá, cười dễ thương quá, làm

nhanh quá, ờ, hỗ trợ anh checkin sớm tốt quá thế này

thế kia. Vui, tự nhiên vui, chẳng làm gì hết tự nhiên vui,

Hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian của động lực bên trong của nhân viên. chẳng cho anh tiền luôn [cười nhưng mà người ta lại

thấy vui. (P3)

Nguồn: Phân tích của tác giả

Kết quả từ nghiên cứu định tính đã đƣa ra một số ví dụ và lý thuyết tƣơng ứng để

hỗ trợ cho mô hình lý thuyết đƣợc đề xuất và chứng minh thêm cho các mối quan hệ

giữa các khái niệm. Những phát hiện từ các cuộc thảo luận đã giúp hiểu thêm về thực

tế tại doanh nghiệp du lịch. Các phát hiện định tính cho thấy 7 lý thuyết đƣợc sử dụng

để giải thích cho các mối quan hệ giữa các khái niệm là phù hợp. Kết quả của thảo luận

đã làm r và chi tiết hóa các kết quả thu đƣợc từ nghiên cứu định lƣợng. Những kết quả

định tính này sẽ bổ sung thêm lý luận và thực tiễn cho các kết quả của nghiên cứu định

lƣợng cũng nhƣ để làm phong phú thêm các kết quả và dẫn chứng cho bài nghiên cứu.

4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu

4.3.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu định ƣợng Sáng tạo đã trở thành ƣu tiên của các công ty và các doanh nghiệp trên khắp thế giới

đang tăng cƣờng sự tập trung vào các hoạt động sáng tạo của nhân viên. Nghiên cứu

thực nghiệm trƣớc đây kiểm tra mối quan hệ giữa động lực bên trong và sự sáng tạo

của nhân viên đã đƣa ra bằng chứng không nhất quán. Phát hiện trong nghiên cứu này

133

cho thấy rằng mức độ động lực bên trong cao dẫn đến sự gia tăng khả năng sáng tạo

của các nhân viên dịch vụ tiền tuyến. Điều này phù hợp với những phát hiện của

Tierney et al. (1999) và không nhất quán với Perry-Smith (2006) and Dewett (2007),

và có thể giải thích tại sao các nhân viên dịch vụ tiền tuyến, đặc biệt trong ngành du

lịch và khách sạn, đòi hỏi động lực bên trong nhiều hơn các ngành khác (ví dụ: kỹ

thuật, nghiên cứu) vốn đòi hỏi mức độ cao về độc lập trong công việc. Các nhân viên

dịch vụ tiền tuyến trong lĩnh vực khách sạn và du lịch trải qua mức độ nhu cầu tâm lý

cao để thúc đẩy sự sáng tạo.

Ngoài ra, kết quả phân tích đƣờng dẫn chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động

tích cực đáng kể đến động lực bên trong của nhân viên dịch vụ tiền tuyến. Điều này

phù hợp với khái niệm và các bằng chứng thực nghiệm trƣớc đây (e.g., Charbonneau et

al., 2001) chỉ ra vai trò cốt lõi của lãnh đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy động lực

bên trong trong các nhân viên dịch vụ tiền tuyến. Điều này cũng phù hợp với nghiên

cứu của Coelho et al. 2011, rằng mối quan hệ với giám sát nói chung (ngƣời giám sát

thực sự tìm kiếm ý tƣởng của nhân viên; ngƣời giám sát đã đối xử công bằng với nhân

viên; ngƣời giám sát ghi công và khen ngợi nhân viên vì công việc hoàn thành tốt;

ngƣời giám sát giúp nhân viên giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc; nhân viên

có mối quan hệ tốt với ngƣời giám sát của mình; nhân viên nhận đƣợc hỗ trợ công việc

tốt từ ngƣời giám sát của mình) ảnh hƣởng đến động lực bên trong của nhân viên.

Nhƣ đã thảo luận trƣớc đó, các nghiên cứu thực nghiệm đã đƣa ra các kết quả khác

nhau (mixed results) về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân

viên (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Kết quả phân tích hiện tại cho thấy rằng lãnh đạo

chuyển đổi có ảnh hƣởng trực tiếp tích cực đến khả năng sáng tạo của nhân viên và

lãnh đạo chuyển đổi là một trong những yếu tố quyết định đáng kể đến sự sáng tạo của

nhân viên. Điều này phù hợp với nghiên cứu của Jaiswal and Dhar (2015) trong lĩnh

vực khách sạn và du lịch nhƣng lại mâu thuẫn với nghiên cứu của Kim and Lee (2011)

134

trong lĩnh vực công nghiệp bán dẫn. Kết quả này cũng không hỗ trợ cho nghiên cứu

của Coelho et al. (2011) trong lĩnh vực y tế (các mối quan hệ với ngƣời giám sát không

có tác dụng trực tiếp vào sự sáng tạo của nhân viên y tế). Theo kết quả nghiên cứu này,

lãnh đạo chuyển đổi đƣợc coi là yếu tố then chốt liên quan đến việc thúc đẩy việc thực

hiện các ý tƣởng và hành vi đổi mới của các nhân viên dịch vụ tiền tuyến trong các

công ty khách sạn và du lịch. Do đó, những phát hiện của nghiên cứu này cũng cung

cấp những cái nhìn sâu sắc vào sự hiểu biết về tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối

với sự sáng tạo của nhân viên.

Đặc biệt, tác giả cũng t m thấy rằng hành vi công dân của khách hàng dẫn đến động

lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên. Điều này ủng hộ 1 phần kết quả nghiên cứu

của Coelho et al. (2011). Trong nghiên cứu của Coelho et al. (2011) ở bối cảnh bệnh

viện công, mối quan hệ với khách hàng đƣợc tìm thấy không liên quan đến động lực

bên trong của các nhân viên y tế, v đối phó với các vấn đề sức khỏe của bệnh nhân có

thể có một tác động bất lợi về động lực bên trong của nhân viên. Nghiên cứu của

Coelho et al. (2011) cho thấy các mối quan hệ với khách hàng trực tiếp góp phần thúc

đẩy những hành vi sáng tạo của nhân viên y tế. Coelho et al. (2011, p.40) giải thích

rằng bởi v ―nhân viên tiền tuyến tƣơng tác với và có đƣợc thông tin trực tiếp từ những

ngƣời nhận những nỗ lực của mình, các thông tin thêm mà họ có đƣợc trong khi phục

vụ khách hàng cho phép họ tinh chỉnh các hành động và các quá trình của họ, thúc đẩy

hơn nữa mức độ mà họ có câu trả lời một cách sáng tạo với nhu cầu của khách hàng.‖

Ngoài ra, trong nghiên cứu của Coelho et al. (2011), mối quan hệ với khách hàng đƣợc

định nghĩa và đo lƣờng qua 3 chỉ số (sự đáng tin cậy, sống theo lời hứa của họ, và

trung thành) là khác với thang đo hành vi công dân của khách hàng trong nghiên cứu

này. Tầm quan trọng của hành vi công dân của khách hàng đã đƣợc nhấn mạnh trong

tài liệu nhƣng vai trò cụ thể của nó đối với động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân

viên vẫn chƣa nhận đƣợc sự quan tâm đầy đủ. Kết quả này là một bổ sung mới và hữu

ích vào các tài liệu nghiên cứu hiện có. Các đặc điểm khác nhau của hành vi công dân

135

của khách hàng, cụ thể là phản hồi, ủng hộ, giúp đỡ, khoan dung giúp tăng động lực

bên trong của nhân viên và thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.

Ngoài ra, nghiên cứu này đã tích hợp và kiểm tra tác động liên kết của lãnh đạo

chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong và sự sáng tạo của

nhân viên, chứng minh vai trò hàng đầu của lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân

của khách hàng trong việc nâng cao sự sáng tạo của nhân viên. Kết quả cho thấy rằng

động lực bên trong làm trung gian cho ảnh hƣởng của lãnh đạo chuyển đổi và hành vi

công dân của khách hàng đối với sự sáng tạo của nhân viên. Kết quả cho thấy rằng lãnh

đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng là những nguồn lực quan trọng

(bên trong và bên ngoài) ảnh hƣởng đến động lực bên trong và nâng cao tính sáng tạo

giữa các nhân viên dịch vụ tiền tuyến (các vị trí ranh giới mở rộng, boundary-spanding

positions) trong lĩnh vực khách sạn và du lịch. Đây là một phát hiện mới và thú vị của

nghiên cứu này.

4.3.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu định tính Nhƣ đã tr nh bày, kết quả nghiên cứu định tính ủng hộ và khẳng định thêm các kết quả

nghiên cứu định lƣợng. Kết quả nghiên cứu định tính cũng đã làm rõ, giải thích thêm

cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực

bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.

4.3.3. Khả năng vận dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ du lịch Các những nhà quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch cho rằng:

- Luận án này rất hữu ích đối với doanh nghiệp trong việc cung cấp các kết quả

nghiên cứu chuyên sâu trong bối cảnh doanh nghiệp thƣờng chỉ tiếp cận đƣợc

các báo cáo tổng hợp, thống kê, phân tích một cách tổng quát.

- Kết quả nghiên cứu của luận án đã cung cấp thêm những thông tin tham khảo

rất hữu ích, những kiến thức tốt để ứng dụng trong hoạt động của doanh nghiệp,

136

giúp ích cho doanh nghiệp, các nhà quản lý cấp trung lẫn cấp cao của doanh

nghiệp có những nhận thức đúng đắn hơn về các nội dung đề tài đã đề cập.

- Kết quả nghiên cứu từ đề tài này là cơ sở để các doanh nghiệp du lịch tìm ra các

giải pháp thiết thực và có chiến lƣợc quản trị phù hợp để nâng cao sự sáng tạo

của nhân viên và nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp du lịch.

Nhƣ cảm nhận của 2 chuyên gia:

Những cái vị nghiên cứu sinh, họ làm những cái đề tài này, họ sẽ có thời gian

họ nghiên cứu được rất nhiều những mô hình và rất nhiều những kiến thức,

trong đó có những kiến thức liên quan đến sự đổi mới sáng tạo mà họ mới cập

nhật được thông tin. Tại vì anh biết ở doanh nghiệp làm sao mà tụi em đâu

có quá nhiều thời gian để mà: đọc quá nhiều thông tin, tin tức, hoặc là nghiên

cứu sâu. Tụi em chỉ có 1 cái khoản nào đó thôi, mà chủ yếu là cũng hướng tới

những cái trang mà nó đưa ra những kết quả thống kê phân tích báo cáo dữ liệu

một cách thực tế. Đó, phần lớn là như vậy. Đó thì khi mà có cái sự liên kết như

vậy [giữa doanh nghiệp và trường đại học] thì đó là một giải pháp em thấy nó

rất là tốt, nó sẽ tác động vào cái sự đổi mới ở lãnh đạo, những lãnh đạo doanh

nghiệp. Tại vì chính những thông tin như anh vừa chia sẻ nó sẽ giúp cho những

cái vị à leader manager, cũng như những cái vị quản lý cấp trung lẫn cấp cao

đó, họ sẽ có những cái nhận thức đúng đắn hơn. À: ví dụ như là: hôm nay em sẽ

biết thêm cái khái niệm là về gì đó (à hành vi công dân của khách hàng, đó, ví

dụ như vậy) rồi những cái sự tương tác qua lại, những cái kết quả của mô hình

này khi anh chạy ra nó như thế nào để mà từ đó mình có những cái educate

nhất định, training nhất định cho đối tượng nhân viên của công ty mình. À, nó

ảnh hưởng tới cái hình thức đào tạo nội bộ thực tế tại doanh nghiệp á. Dạ, thì

em nghĩ là đó là những cái giải pháp thiết thực nhất. (P6)

137

Thì khi mà cái bài nó xong, hoàn thiện rồi á, mình có gì nhớ cho em xin cái link

thông tin tham khảo thêm. Tại vì cái bài này em thấy rất là hay. Rồi có dịp nào

đó khi mà có dịp gặp anh Tổng giám đốc bên em á, em cũng sẽ share lại cái mô

hình này cho ảnh xem. (P6)

Đôi khi các cuộc gặp [phỏng vấn như vậy đấy thì em cũng rất là biết ơn. Và

thứ 2 là em cũng có cách nào đó để em suy nghĩ lại về những vấn đề đó. Tức là

anh cũng tạo ra một cơ hội để em suy nghĩ những vấn đề đấy.

Em cũng vui là có thể giúp đỡ được anh. Em cũng rất muốn đọc sau khi anh ra,

viết xong.

Hy vọng cái đấy nó sẽ giúp anh. (P1)

Ngành dịch vụ du lịch là động lực của nền kinh tế, tạo ra việc làm, …, thúc đẩy

mạnh mẽ nền kinh tế, đóng góp lớn vào tăng trƣởng kinh tế, có vai trò quan trọng đối

với sự phát triển kinh tế xã hội. Phát triển ngành dịch vụ du lịch góp phần thúc đẩy

Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ hơn trong quá tr nh chuyển đổi nền kinh tế. Luận án

hƣớng đến sự phát triển ngành dịch vụ du lịch Việt Nam, vì vậy góp phần tác động đến

xã hội.

Kết lu n chương 4

Chương này đã trình bày kết quả kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết của nghiên

cứu định lượng. Tất cả các thang đo đều đạt được độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá

trị hội tụ. Mô hình lý thuyết đề xuất ph hợp với dữ liệu thị trường. Tất cả 7 giả thuyết

trong mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận. Theo đó, lãnh đạo chuyển đổi ảnh

hưởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên;

hành vi công dân của khách hàng ảnh hưởng tích cực đến động lực bên trong của nhân

viên và sự sáng tạo của nhân viên; động lực bên trong của nhân viên ảnh hưởng tích

cực đến sự sáng tạo của nhân viên. Động lực bên trong của nhân viên làm trung gian

138

ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng với sự sáng tạo

của nhân viên.

Chương này cũng đã trình bày kết quả nghiên cứu định tính. Theo đó, hầu hết các

chuyên gia đều cho rằng mô hình nghiên cứu là ph hợp và khẳng định các mối quan

hệ trong mô hình nghiên cứu là có diễn ra trong thực tiễn hoạt động doanh nghiệp. Kết

quả nghiên cứu định tính đã khẳng định và giải thích được mối quan hệ giữa các khái

niệm trong mô hình nghiên cứu. Đồng thời các chuyên gia cũng đưa ra nhiều ví dụ để

minh họa cho các mối quan hệ này. Kết quả nghiên cứu định tính đã ủng hộ kết quả

nghiên cứu định lượng. Thêm vào đó, các chuyên gia còn gợi ý các hàm ý quản trị để

bổ sung cho nghiên cứu này.

139

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CỦA NGHIÊN CỨU

iới thiệu chương 5

Chương 5 trình bày những đóng góp của nghiên cứu hiện tại. Đầu tiên chương này

trình bày các mục tiêu nghiên cứu đã được thực hiện. Tiếp theo, chương này thảo luận

đóng góp về mặt lý thuyết (đặc biệt là trình bày các điểm đóng góp mới của đề tài

này). Phần này cũng trình bày các hàm ý quản trị từ nghiên cứu. Tác giả cũng dựa

trên các kết quả nghiên cứu trước về tiền đề của các khái niệm để mở rộng hơn các

hàm ý quản trị của nghiên cứu. Cuối c ng, các hạn chế và định hướng nghiên cứu

tương lai được đề xuất.

5.1. Những kết luận về việc thực hiện các mục tiêu nghiên cứu

Kết quả thực hiện đã giải quyết đƣợc các mục tiêu nghiên cứu. Nghiên cứu đã xây

dựng mô hình mối quan hệ giữa sự lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách

hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên. Nghiên cứu này

đã chỉ ra đƣợc các lý thuyết nền để hỗ trợ cho việc giải thích các mối quan hệ giữa các

khái niệm nghiên cứu. Các lý thuyết đó là lý thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết

tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội,

lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây

dựng của cảm xúc tích cực. Đồng thời nghiên cứu này nêu r vai trò của lãnh đạo

chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng trong ngành dịch vụ du lịch lữ hành và

khách sạn. Đặc biệt mô hình nghiên cứu đã khám phá vai trò của động lực bên trong

của nhân viên trong các mối quan hệ này tập trung vào ngành khách sạn và du lịch. Vì

vậy mục tiêu thứ nhất của luận án đã hoàn thành.

Nghiên cứu này đã xây dựng đƣợc thang đo các khái niệm, bảng câu hỏi định

lƣợng, và tiến hành khảo sát định lƣợng, phân tích SEM mô h nh nghiên cứu, nghiên

cứu về mối quan hệ giữa các khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của

khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên. Đề tài

140

cũng đã thực hiện nghiên cứu định tính nhằm giải thích r hơn kết quả của nghiên cứu

định lƣợng. Mô hình nghiên cứu đã đƣợc xác nhận bằng cách sử dụng các công cụ

khác nhau có độ tin cậy và hiệu lực, cả định tính (ví dụ, phỏng vấn các chuyên gia) và

định lƣợng (ví dụ, phân tích SEM). Đề tài đã t m ra mối quan hệ trực tiếp giữa các khái

niệm bằng nghiên cứu định lƣợng thông qua bảng câu hỏi định lƣợng, và giải thích các

mối quan hệ này thông qua phỏng vấn định tính. Hơn nữa, đề tài cũng đã kiểm định

đƣợc vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với ảnh hƣởng của

lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên và đối với ảnh hƣởng của hành vi

công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu

định tính cũng ủng hộ các kết quả nghiên cứu định lƣợng. Kết quả nghiên cứu định tính

cũng đã cung cấp thêm một số dẫn chứng từ thực tế doanh nghiệp để góp phần vào

việc giải thích cho kết quả nghiên cứu định lƣợng. V vậy, mục tiêu thứ hai và thứ ba

của luận án đã hoàn thành.

Dựa trên những khoảng trống nghiên cứu đƣợc nêu ở chƣơng 1, cơ sở lý thuyết

đƣợc tr nh bày ở chƣơng 2, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc tr nh bày ở chƣơng 3,

kết quả nghiên cứu định lƣợng và định tính đƣợc tr nh bày ở các chƣơng 4, phần tiếp

theo dƣới đây sẽ tr nh bày những đóng góp về mặt lý luận và hàm ý thực tiễn trong

việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch. Những phát hiện

của nghiên cứu này là những bổ sung có giá trị cho cơ sở kiến thức hiện có và mang lại

những kết quả (consequences) hữu ích cho các nhà quản trị. V vậy, mục tiêu thứ tƣ

của luận án đã hoàn thành. Có thể nói rằng cuối cùng tất cả các mục tiêu của nghiên cứu

đã đạt đƣợc.

5.2. Đóng góp thu ết

Ngoài những kết quả từ nghiên cứu định lƣợng và định tính, những lập luận lý thuyết

đã giúp biện minh cho mối liên hệ nhân quả trong các giả thuyết của nghiên cứu.

141

5.2.1. Về việc sử dụng các lý thuyết để làm nền tảng lý luận cho nghiên cứu

Sử dụng lý thuyết các thành phần sáng tạo

Hai thành phần của sự sáng tạo đƣợc nhấn mạnh trong nghiên cứu này là động lực bên

trong thực hiện nhiệm vụ và môi trƣờng xã hội mà cá nhân đó làm việc. Lý thuyết các

thành phần của sự sáng tạo đề cập rằng môi trƣờng làm việc do các nhà quản lý tạo ra.

Nghiên cứu này lập luận rằng những ngƣời bên trong tổ chức dịch vụ (ví dụ: lãnh đạo)

có vai trò thúc đẩy sự sáng tạo. Ngoài ra, nghiên cứu này đƣa ra cách tiếp cận mới là

những ngƣời bên ngoài tổ chức dịch vụ (khách hàng) cũng tạo thành một bối cảnh xã

hội của sự sáng tạo. Bối cảnh làm việc trong đó nhân viên cảm thấy đƣợc hỗ trợ sẽ thúc

đẩy các ý tƣởng sáng tạo và giải quyết các vấn đề tự phát (Bos-Nehles & Veenendaal,

2019).

Sử dụng lý thuyết tự quyết

Nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết tự quyết để giới thiệu động lực bên trong của nhân

viên và giải thích mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và động lực bên trong của

nhân viên, mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng và động lực bên trong

của nhân viên. Dựa trên lý thuyết tự quyết, nghiên cứu này cũng cung cấp cái nhìn rõ

hơn về vai trò của động lực bên trong trong việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.

Sử dụng lý thuyết cùng tạo ra giá trị

Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết cùng tạo ra giá trị để giới thiệu và giải thích hành vi

công dân của khách hàng. Hoạt động du lịch là cơ hội để mọi ngƣời có thể dễ dàng thể

hiện hành vi công dân của mình với ngƣời khác. Hành vi công dân của khách hàng là

một hoạt động xã hội, khi đó khách hàng là ngƣời cùng tích hợp tài nguyên, cung cấp

năng lƣợng, có hằng tâm, sự tôn trọng với ngƣời đối diện. Khách hàng còn mang đến

những bài học quý cho doanh nghiệp. Những hành vi nhƣ vậy của khách hàng cho thấy

142

họ là ngƣời tốt bụng, có tấm lòng, có tính nhân bản và khai phóng. Nghiên cứu này cho

thấy hành vi công dân của khách hàng nhƣ là con đƣờng sống của doanh nghiệp.

Sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội

Tác động của lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng đến nhân viên

không chỉ đơn thuần là một quá trình tâm lý mà nó còn mang tính xã hội. Nghiên cứu

này áp dụng lý thuyết trao đổi xã hội (SET) để xem xét mối quan hệ tích hợp giữa lãnh

đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên

và sự sáng tạo của nhân viên. Lý thuyết trao đổi xã hội là một nền tảng lý luận quan

trọng để giải thích cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi tìm kiếm sự sáng tạo của nhân

viên. Lý thuyết trao đổi xã hội cũng làm nền tảng cho việc giải thích sự tƣơng tác trao

đổi xã hội giữa khách hàng và nhân viên dịch vụ. Sử dụng lăng kính trao đổi xã hội để

xem xét tác động trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với mối quan hệ

giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân

viên cũng là một đóng góp cho tài liệu hiện tại.

Sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến trong lĩnh vực du lịch và khách sạn là một

trong những mục tiêu của họ. Khi nhân viên của công ty du lịch/khách sạn nhận thấy

rằng họ nhận đƣợc những giá trị tinh thần cao (ví dụ: động lực bên trong, vai trò rõ

ràng, truyền tải tích cực, hạnh phúc, khoan dung, …) và các nguồn lực chất lƣợng khác

(ví dụ: kiến thức, lời khuyên, sự giúp đỡ, sự tham gia vào các hoạt động trực tuyến,

phần thƣởng kinh tế của khách hàng) giúp phát triển nhân viên, tạo ra một môi trƣờng

văn hóa - xã hội tốt, an toàn trong quá trình cung cấp dịch vụ, làm cho nhân viên cảm

thấy thân thuộc và hoạt động tốt họ sẽ đáp lại bằng cách cung cấp các dịch vụ độc đáo,

dịch vụ sáng tạo, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Điều này phù hợp với

khía cạnh ―cho và nhận‖ của lý thuyết trao đổi xã hội (Assiouras et al., 2019).

143

Sử dụng lý thuyết lây lan cảm xúc

Lý thuyết lây lan cảm xúc đã đƣợc sử dụng để giải thích cho mối quan hệ giữa lãnh

đạo chuyển đổi và ngƣời đi theo nhƣng có ít nghiên cứu sử dụng lý thuyết lây lan cảm

xúc để làm nền tảng cho hành vi của khách hàng ảnh hƣởng đến nhân viên. Lây lan

cảm xúc cho thấy hiệu quả của lãnh đạo và khách hàng có thể chuyển thành hiệu quả

của nhân viên dịch vụ.

Sử dụng lý thuyết sự kiện t nh cả

Lý thuyết sự kiện t nh cảm (AET, Weiss & Cropanzano (1996), đại diện cho một lăng

kính lý thuyết thú vị để phát triển nghiên cứu theo hƣớng nó giải thích sự sáng tạo của

nhân viên đƣợc ảnh hƣởng bởi sự kiện công việc cả từ bên trong và bên ngoài tổ chức

thông qua phản ứng tình cảm.

Đƣợc hƣớng dẫn bởi lý thuyết sự kiện t nh cảm nghiên cứu này đã phát triển một

mô hình giải thích mối quan hệ nhân quả giữa các sự kiện công việc (hành vi lãnh đạo

chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng) và trạng thái tình cảm tích cực (động

lực bên trong của nhân viên) và thái độ (sự sáng tạo) của nhân viên. Đặc biệt, cách thức

hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng đến động lực bên trong của nhân viên và

sự sáng tạo của nhân viên tại nơi làm việc đƣợc giải thích bởi lý thuyết sự kiện t nh

cảm bằng cách coi hành vi công dân của khách hàng là sự kiện tình cảm thúc đẩy động

lực bên trong của nhân viên, và từ đó tác động đến kết quả hành vi nhƣ sự sáng tạo của

nhân viên. Điều này đã giúp giải quyết khoảng trống nghiên cứu trƣớc đó, chƣa có

nghiên cứu nào từ các tạp chí du lịch và khách sạn đã khảo sát mối quan hệ này trong

tƣơng tác giữa khách hàng và nhân viên thông qua lý thuyết sự kiện t nh cảm.

Trong nghiên cứu này, các tác động của hành vi công dân của khách hàng, với tƣ

cách là một sự kiện công việc, đối với các trạng thái tâm lý của nhân viên đã đƣợc chú

trọng. Ngoài ra, vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên, với tƣ cách là

144

một trạng thái tâm lý trong mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng đến sự

sáng tạo của nhân viên đã đƣợc xem xét. Nghiên cứu này đóng góp một phần lý thuyết

liên quan đến lý thuyết sự kiện t nh cảm và làm phong phú thêm tài liệu hiện tại về tác

động của các trạng thái tình cảm (ví dụ: cảm xúc và tâm trạng) đối với sự sáng tạo

trong công việc. Ngoài ra, kết quả của phân tích làm nổi bật vai trò của hành vi công

dân của khách hàng: Hành vi công dân của khách hàng có thể là các sự kiện tình cảm,

nguồn gốc khiến nhân viên phản ứng một cách sáng tạo.

Tác động của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, nhƣ các sự

kiện tích cực trong công việc, là những yếu tố dự báo đáng kể cho động lực bên trong

của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên trong các công ty du lịch. Đây là một đóng

góp quan trọng cho tài liệu về khách sạn và du lịch, bởi vì theo hiểu biết tốt nhất của

tác giả, đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên áp dụng lý thuyết sự kiện t nh cảm

để phân tích các tƣơng tác giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng,

động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.

Sử dụng lý thuyết ở rộng v â dựng của cả úc tích cực

Lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực góp phần giúp làm phong phú

hơn cho cách giải thích về mối liên hệ giữa động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân

viên.

5.2.2. Điểm mới của nghiên cứu

Nghiên cứu đã t m đƣợc các điểm mới sau:

Thứ 1, có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng đến

sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch.

Thứ 2, có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng với

động lực bên trong của nhân viên.

145

Thứ 3, hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng tích cực đến sự sáng tạo của

nhân viên thông qua động lực bên trong của nhân viên.

Thứ 4, việc kết hợp đồng thời nguồn lực bên trong (lãnh đạo chuyển đổi) và nguồn

lực bên ngoài (hành vi công dân của khách hàng) sẽ thúc đẩy động lực bên trong của

nhân viên và dẫn đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch/khách sạn.

Đây là nghiên cứu cơ bản. Những phát hiện mới của luận án về mối quan hệ giữa

các khái niệm này chƣa đƣợc kiểm tra ở các nghiên cứu thực nghiệm trƣớc. Vì vậy các

kết quả này góp phần vào việc phát triển các lý thuyết hiện có.

5.3. Hàm ý quản trị

Dựa trên nghiên cứu lý thuyết và kết quả phân tích định lƣợng cùng với những thông

tin phản hồi từ các chuyên gia trong nghiên cứu định tính kết hợp với đặc điểm và hiện

trạng của ngành dịch vụ du lịch, phần tiếp theo sẽ trình bày các hàm ý quản trị.

5.3.1. Hàm ý quản trị iên quan đến lý thuyết nền

Doanh nghiệp nên ứng dụng các lý thuyết nền trong nghiên cứu này vào việc quản trị

của doanh nghiệp. Hàm ý quản trị liên quan đến lý thuyết nền đƣợc trình bày ở Phụ lục

16.

5.3.2. Hàm ý quản trị liên quan đến các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Từ góc nhìn thực tế, nghiên cứu này cũng có những hàm ý thú vị sau đây liên quan đến

các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đối với các nhà quản lý. Đầu tiên, kết quả cho

thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp tích cực đến động lực bên trong và

khả năng sáng tạo của nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi cũng có tác động gián tiếp đến

sự sáng tạo của nhân viên thông qua động lực bên trong. Do đó, các nhà quản lý cần

thể hiện những phẩm chất và phong cách lãnh đạo có tính chuyển đổi. Ví dụ, một nhà

lãnh đạo tạo ra cảm xúc và nhận dạng (identification) (Elkins & Keller, 2003), nêu rõ

tầm nhìn hấp dẫn cho tƣơng lai, khuyến khích trao đổi hai chiều trong giao tiếp, xây

146

dựng một khí hậu an toàn, cung cấp huấn luyện, hỗ trợ, và phát triển và trao quyền cho

những ngƣời đi theo và lắng nghe ý tƣởng của họ có khả năng tăng cƣờng động lực bên

trong và góp phần cải thiện sự sáng tạo của nhân viên. Các nhà quản lý cần đƣợc nhắc

nhở để cởi mở khi giao tiếp, khoan dung khi đối xử với nhân viên. Các nhà quản lý nên

tự đánh giá phong cách lãnh đạo của họ để có những điều chỉnh phù hợp. Các nhà quản

lý nên thiết lập các quy tắc hoặc cơ chế để thúc đẩy các hành vi lãnh đạo chuyển đổi ở

các cấp quản lý thấp hơn nhƣ giám sát, điều hành tour, trƣởng nhóm. Bộ phận nhân sự

của các tổ chức nên sử dụng các tiêu chí lựa chọn phù hợp (dựa trên thang đo hành vi

lãnh đạo chuyển đổi đã nêu trong luận án) để tuyển đƣợc các nhà quản lý thể hiện đƣợc

phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Nohe & Hertel, 2017) hoặc có tiềm năng trở thành

một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Các kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi có thể đƣợc học và

phát triển thông qua các chƣơng tr nh đào tạo lãnh đạo doanh nghiệp.

Các nhà quản lý dịch vụ nên nói chuyện, gần gũi, quan tâm đến đời sống nhân viên

cả về mặt tinh thần và vật chất (để tạo ra một môi trƣờng dịch vụ thân mến trong nội

bộ doanh nghiệp). Quản lý doanh nghiệp cần phối hợp với tổ chức công đoàn quan tâm

đến từng nhân viên, trợ cấp cho ngƣời lao động gặp khó khăn, tổ chức thăm hỏi ngƣời

lao động và ngƣời thân của ngƣời lao động bị ốm đau, bị tai nạn phải nằm viện, phẩu

thuật, tặng quà chúc mừng sinh nhật ngƣời lao động, ngƣời lao động kết hôn, lao động

nữ sinh con. Các nhà quản lý nên giữ liên lạc thƣờng xuyên với nhân viên, sắp xếp giờ

nghỉ ngơi cho nhân viên, khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể nhân viên (lao động trực

tiếp, gián tiếp, lao động nam và lao động nữ) mỗi năm 1 lần. Doanh nghiệp cần tổ chức

phong trào thể dục thể thao, liên hoan văn nghệ, phong trào thi đua lao động, học tập

nâng cao tr nh độ, kỹ năng nghề nghiệp, phong trào lao động sáng tạo; khuyến khích tổ

chức các hoạt động tham quan du lịch cho nhân viên, khen thƣởng động viên con cán

bộ công nhân viên trong công ty là học sinh giỏi; tổ chức các hoạt động xã hội, từ

thiện, giúp gia đ nh ngƣời lao động gặp thiên tai bão lũ. Doanh nghiệp cần tổ chức đối

thoại định kỳ mỗi năm 3 lần với ngƣời lao động tại nơi làm việc và giải đáp các ý kiến

147

của ngƣời lao động, giải quyết kịp thời các khó khăn của ngƣời lao động, và tổ chức

hội nghị ngƣời lao động hàng năm, xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, tiến bộ.

Thứ hai, nghiên cứu này cũng chứng minh rằng hành vi công dân của khách hàng

ảnh hƣởng tích cực đến động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên. Hành vi công

dân của khách hàng đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong đó thúc đẩy sự sáng tạo

của nhân viên. Để ghi nhận rõ ràng những phát hiện này, các tổ chức cần thực hiện các

hành động cụ thể, chẳng hạn nhƣ tạo cơ chế phản hồi của khách hàng thông qua trang

web của họ để cho phép khách hàng cung cấp các ý tƣởng hữu ích về việc cải thiện

dịch vụ và về mong muốn của họ. Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tạo ra các chƣơng

tr nh độc đáo và khó quên với dịch vụ chất lƣợng cao và khách hàng đƣợc cá nhân hóa

để tạo ra những trải nghiệm du lịch độc đáo, xác thực và đáng nhớ cho khách hàng

(Prebensen et al., 2013; Johnson & Neuhofer, 2017) để họ quay lại và giới thiệu doanh

nghiệp cho ngƣời khác. Các tổ chức phải trao quyền cho khách hàng (Yi et al., 2011)

để thúc đẩy hành vi giúp đỡ của họ. Các nhà quản lý nên cung cấp một môi trƣờng

thoải mái về thể chất và gắn kết về mặt tinh thần để khơi dậy lòng khoan dung của

khách hàng và thúc đẩy hành vi công dân của khách hàng nói chung. Các tổ chức phải

đầu tƣ vào công nghệ tƣơng tác, chẳng hạn nhƣ các công cụ khuếch tán các hành vi

gắn kết (engagement behaviors), công cụ kết nối, công cụ phản hồi, công cụ sáng tạo

(xem Harmeling et al., 2017 để biết thêm chi tiết), để xác định, có đƣợc (acquire) và

tận dụng các nguồn lực do khách hàng sở hữu (ví dụ: kiến thức của khách hàng, vốn /

kỹ năng thuyết phục, sự sáng tạo và sự kết nối/ tài sản mạng lƣới) và động lực của

khách hàng (sự tin cậy, sự cam kết, niềm đam mê về thƣơng hiệu) để tạo điều kiện cải

thiện cho khách hàng nhằm đƣa hành vi công dân của khách hàng đến công ty

(Harmeling et al., 2017; Merz et al., 2018). Tổ chức cũng phải sử dụng internet và

phƣơng tiện truyền thông xã hội di động để mở rộng kết nối giữa khách hàng với nhân

viên và các khách hàng khác để lan truyền hành vi công dân của khách hàng rộng rãi

hơn. Tổ chức phải thiết lập và giới thiệu các chƣơng tr nh khen thƣởng và khuyến

148

khích cho những khách hàng - ngƣời tham gia nhiều vào hành vi công dân và sau đó là

quảng bá các hành vi công dân này với xã hội. Các tổ chức cần tìm hiểu về mong muốn

và nhu cầu về hành vi công dân của khách hàng để khám phá giá trị mà khách hàng tìm

kiếm (Jaakkola & Alexander, 2014) và điều mà thúc đẩy sự sáng tạo.

Quy trình kinh doanh của tổ chức du lịch cần có không gian và thuộc tính để khách

du lịch có hành vi ứng xử công dân. Các quy trình kinh doanh này có thể đƣợc hỗ trợ

bởi cơ sở hạ tầng và hệ thống công nghệ thông tin, thiết bị du lịch. Vì hành vi công dân

là hành vi tự do của khách du lịch nên doanh nghiệp cũng phải có sự cởi mở tƣơng

ứng, điều này sẽ tạo ra sự tƣơng tác hai chiều và cũng nhƣ thúc đẩy việc tiếp thu các

phản hồi từ khách du lịch. Kết quả trải nghiệm đến từ nhiều phía nên tổ chức cần có

các chính sách quản lý mở và đa hƣớng, tạo không gian cho phát triển và tận dụng tối

đa các nguồn lực. Tổ chức cần có các cơ chế xử lý các phản hồi (feedback) từ khách

hàng và ngƣời dân địa phƣơng một cách hiệu quả. Tổ chức cần bỏ cách tiếp cận chung

chung (generic approach), và áp dụng cách tiếp cận cá nhân hóa, theo đặc điểm của

ngƣời dùng. Nhà quản trị xuất sắc nên hấp thụ các năng lực, sự thông minh và sự sáng

tạo của khách hàng, tiếp thu quan điểm của khách hàng để theo kịp (to keep pace), đáp

ứng tốt hơn nhu cầu và mong đợi của khách. Doanh nghiệp nên tiếp thu các góp ý từ

khách hàng (bên ngoài tổ chức) để giảm và tránh những sai lầm có thể xảy ra trong

cung cấp dịch vụ. Doanh nghiệp cần đối thoại đầy đủ với khách hàng để đƣa ra đƣợc

các giải pháp hiệu quả và đem lại giá trị tối ƣu cho khách hàng. Với mỗi khách hàng,

doanh nghiệp cần tìm hiểu thông tin về quá tr nh sử dụng dịch vụ, mong muốn, nghề

nghiệp, đặc điểm tính cách, sở thích, thể chất và tinh thần, khả năng tài chính của

khách hàng. Hiểu biết về đặc điểm của mỗi khách hàng là cần thiết giúp doanh nghiệp

có đƣợc tƣơng tác hiệu quả với khách. Doanh nghiệp cần phát huy tính chất xã hội đa

văn hóa của Việt Nam để thúc đẩy hành vi phản hồi, vận động, giúp đỡ và khoan dung,

… trong các chiến lƣợc marketing của m nh.

149

Thứ ba, các tổ chức cũng cần phải thực hiện các nỗ lực liên quan đến nhân viên để

tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở ra các hành vi công dân từ phía khách hàng và phải

đào tạo đội ngũ nhân viên để thích ứng với hành vi công dân của khách. Các nhà quản

lý nên khích lệ nhân viên thể hiện thái độ vui vẻ, lịch sự, thân thiện, đồng cảm, ân cần

và chu đáo với khách hàng để thúc đẩy khách hàng tham gia vào các hành vi công dân.

Nhân viên phải tận tâm, quý trọng khách hàng để làm cho khách hàng nở một nụ cƣời

và chiếm trọn trái tim của khách hàng. Nhân viên cần có những hiểu biết văn hóa, xã

hội và nhân văn. Nhân viên cần có hiểu biết đa văn hóa, có kỹ năng tiếng Anh phù hợp

và khả năng dự đoán trƣớc đƣợc nhu cầu của khách. Nhân viên cần nâng cao những kỹ

năng ngôn ngữ, thái độ để lắng nghe từ bên ngoài. Ngoài việc lắng nghe khách hàng và

thị trƣờng thì nhân viên cần phải nâng cao kiến thức, có kiến thức và kỹ năng liên quan

đến các nhu cầu và mong đợi khác biệt của khách hàng. Có đủ kiến thức giúp cho việc

lắng nghe hiệu quả hơn, để hiểu và tiếp thu đƣợc những kiến thức từ khách hàng, từ đó

vận dụng và triển khai thực hiện đƣợc những góp ý từ khách hàng để đƣa đến các giải

pháp sáng tạo và hiệu quả. Nhân viên cần có tâm thế cởi mở, tƣ duy khai sáng và đón

nhận sự hỗ trợ từ bên ngoài. Nhân viên cần cho phép ngƣời khác nh n đƣợc vào các

khuyết điểm của m nh.

Tổ chức cần trao quyền cho nhân viên trong quá trình khuyến khích các hành vi

công dân của khách hàng. Tổ chức nên tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc tích lũy các

mối quan hệ để triển khai công việc đƣợc thuận lợi. Nhân viên cần hòa mình với khách

nếu muốn biết thông tin từ họ. Nhân viên có thể kết nối xã hội với khách hàng trong

cộng đồng thƣơng hiệu ảo. Các nhà quản lý nên cho phép nhân viên đƣợc tham gia vào

quá trình tìm kiếm thông tin của khách hàng, tìm hiểu vấn đề của khách hàng từ các

nguồn khác nhau. Nhân viên cần xem xét, phân tích để hiểu các đánh giá trực tuyến

của khách hàng v đó là nguồn thông tin trực tiếp để đánh giá trải nghiệm của khách

đối với dịch vụ đƣợc cung cấp. Các nhà quản lý nên khuyến khích và ghi nhận những

nhân viên dành thời gian lắng nghe khách hàng và hỗ trợ nhân viên tiếp thu, chia sẻ và

150

sử dụng kiến thức một cách hiệu quả từ khách hàng của họ. Các nhà quản trị cần cho

phép nhân viên đƣợc tặng tiền thƣởng, các phiếu mua hàng cho những khách hàng thực

hiện các hành vi công dân. Doanh nghiệp cần có cơ chế cho nhân viên đƣợc phép tùy

chỉnh trong việc cung cấp dịch vụ.

Thứ tƣ, bản thân khách hàng cần nâng cao kiến thức, kỹ năng, sự bản lĩnh, mạnh

mẽ và phát triển các quyền lực để thực hiện hành vi công dân của m nh. Theo Rahman

and Bjork (2016), ―trên lĩnh vực chuyển đổi hƣớng tới khách hàng, khách hàng cần

phải có và / hoặc phát triển năng lực, sự cởi mở và nguồn lực để nhận ra và có thể tạo

ra lợi ích của những thay đổi có ý nghĩa cho bản thân cũng nhƣ cho gia đ nh và cộng

đồng rộng lớn hơn‖.

Thứ năm, kết quả của nghiên cứu này xác nhận rằng động lực bên trong ảnh hƣởng

tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên và chứng minh rằng động lực bên trong của

nhân viên là một vấn đề quan trọng mà các nhà quản lý phải giải quyết (Bande et al.,

2016). Các nhà quản lý nên cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ, năng lực và sự liên

quan để kích thích sự sáng tạo (Grant and Berry, 2011). Nhân viên cần đƣợc khỏe

mạnh cả về tâm lý bên cạnh việc khỏe mạnh về thể chất (Garma and Bove, 2011). Tổ

chức cần quan tâm đến nhu cầu tâm lý xã hội của nhân viên. Các tổ chức cần có cơ chế

để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Lãnh đạo cần trao quyền cho nhân

viên giải quyết các vấn đề của khách, trao cho nhân viên sự tự do trong công việc của

họ. Doanh nghiệp cần có cơ chế để nhân viên đƣợc phép tiến hành ngay một số giải

pháp của họ mà không cần phải tr nh các thủ tục để đƣợc phê duyệt. Nhân viên dịch vụ

tiền tuyến cần đƣợc phép tùy chỉnh dịch vụ, đƣợc khuyến khích suy nghĩ, t m kiếm các

giải pháp độc đáo để đáp ứng các nhu cầu và mong đợi khác biệt của mỗi khách hàng.

Nhân viên dịch vụ tiền tuyến cần đƣợc trao quyền để sáng tạo và tham gia vào quá

trình sáng tạo. Tổ chức cần có các buổi đối thoại định kỳ với nhân viên một cách thiết

thực để nắm bắt tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên từ đó có những tiếp thu điều chỉnh

151

phù hợp cho các hoạt động giúp nâng cao động lực bên trong của nhân viên. Các tổ

chức nên tuyển dụng các cá nhân có động lực bên trong cao. Các tổ chức cũng cần

thƣờng xuyên đào tạo nhân viên để nâng cao năng lực của họ, góp phần gia tăng động

lực bên trong của nhân viên. Tổ chức cần thúc đẩy các tƣơng tác ở ngoài nơi làm việc,

tƣơng tác xã hội giữa các nhân viên, và khách hàng, sẽ h nh thành mối quan hệ quan

trọng và thực sự có ý nghĩa. Doanh nghiệp cần thiết lập một nơi công cộng để mọi

ngƣời có thể làm quen với nhau (nhƣ tổ chức các buổi văn nghệ, các hoạt động ngoài

trời,…), khuyến khích sự giúp đỡ lẫn nhau để tăng cƣờng sự gắn kết.

Ngoài ra, cần lƣu ý rằng các nhà quản lý nên cung cấp sự công nhận mang tính biểu

tƣợng, khen ngợi cá nhân, đánh giá cao, khen thƣởng và khuyến khích cho những nỗ

lực sáng tạo của nhân viên cũng nhƣ động lực bên trong để thúc đẩy sự sáng tạo của

nhân viên (Fischer et al., 2019). Tổ chức cần có sự công nhận và phần thƣởng cho

những nhân viên có ý tƣởng độc đáo và biết giải quyết vấn đề, sử dụng các phần

thƣởng thích hợp để thúc đẩy sự sáng tạo tại nơi làm việc (Vila et al., 2012). Đánh giá

khen thƣởng công bằng và phần thƣởng công bằng (cho sự sáng tạo) sẽ làm tăng động

lực bên trong và từ đó dẫn đến sự sáng tạo. Cần có quy chế lƣơng hợp lý bên cạnh việc

thực hiện đánh giá kết quả công việc r ràng, công bằng để khuyến khích sự sáng tạo

của nhân viên.

Bên cạnh đó, để thúc đẩy động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên tiền

tuyến, cần phải trau dồi trí tuệ cảm xúc của họ. Trí tuệ cảm xúc là những yếu tố dự báo

quan trọng cho sự sáng tạo (Darvishmotevali et al., 2018; Khalid & Zubair, 2014; Silva

& Coelho, 2019), hơn nữa nó còn hỗ trợ cho quá trình lây lan cảm xúc. Tự hiệu quả,

hào phóng (generosity) và mạnh mẽ (vigor) có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy

sự sáng tạo (Carmeli, McKay et al., 2014; Khalid & Zubair, 2014). Doanh nghiệp nên

tổ chức các khóa học về quản lý cảm xúc cho nhân viên. Các nhà quản lý nên hƣớng

dẫn tâm lý cho nhân viên với các tình huống cụ thể.

152

Các tổ chức cần nỗ lực cải thiện cam kết tình cảm của nhân viên, v những nhân

viên có mức độ cam kết cao đối với tổ chức luôn đƣa ra các giải pháp sáng tạo cho các

vấn đề (Xerri & Brunetto, 2013). Trong đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng

kích thích mức độ gắn kết của nhân viên cao hơn (Breevaart & Bakker, 2018).

Lãnh đạo cần nhận ra vai trò quan trọng của khí hậu tổ chức. Ngƣời quản lý phải

phát triển môi trƣờng làm việc thân thiện và tháo vát để thúc đẩy sự sáng tạo. Coelho et

al. (2011) đề nghị rằng các nhà quản lý nên cố gắng tạo ra một môi trƣờng nuôi dƣỡng

sự sáng tạo, nơi mà những ngƣời đƣa ra những ý tƣởng mới lạ mà sợ không bị chỉ trích

hay trừng phạt. Nhân viên đƣợc tiếp cận các quan điểm khác nhau để đƣa ra các giải

pháp thay thế.

Thứ sáu, các nhà quản lý nên tạo ra các tiêu chuẩn xuất sắc về văn hóa tổ chức, xây

dựng niềm tin vào các nhân viên dịch vụ tiền tuyến, khuyến khích hành vi công dân

của khách hàng và nhấn mạnh lãnh đạo chuyển đổi để thúc đẩy cải thiện động lực bên

trong và do đó, nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên.

Cuối cùng, doanh nghiệp cần phải thích ứng tốt với các tình huống nhƣ CMCN 4.0

và COVID-19. Ngày nay, khi CMCN 4.0 đƣợc phát triển và ảnh hƣởng mạnh đến mỗi

tƣơng tác giữa khách hàng và nhân viên trong ngành công nghiệp du lịch, vì vậy các

bên liên quan cần tận dụng một cách hiệu quả các lợi ích mà CMCN 4.0 mang lại (chi

tiết xem Đức (2022)). Ngoài ra, dịch bệnh COVID-19 cũng ảnh hƣởng mạnh đến

ngành du lịch và trong tất cả các hoạt động của các bên liên quan, vì vậy doanh nghiệp

du lịch cần nâng cao công tác an toàn và vệ sinh để đảm bảo rằng quá tr nh tƣơng tác

giữa các bên trong hệ sinh thái dịch vụ du lịch đƣợc thuận lợi (xem thêm ở Phụ lục 15).

5.4. Gợi ý chính sách

Để thúc đẩy quá trình sáng tạo, các ban ngành cần chú trọng đến việc đào tạo nguồn

nhân lực có tƣ duy sáng tạo, thúc đẩy một văn hóa của quốc gia khuyến khích sự sáng

tạo, khuyến khích sự đa dạng. Mặc khác, v quá tr nh tƣơng tác đòi hỏi phải hiểu biết

153

ngôn ngữ và văn hóa nƣớc ngoài, do đó các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực du lịch nhƣ

các trƣờng đào tạo nghề và các đại học đào tạo ngành du lịch cần chú trọng đến việc

mở rộng các chƣơng tr nh đào tạo ngôn ngữ và văn hóa các nƣớc. Mặc dù điều này đã

đƣợc nhắc đến nhiều và đã đƣợc triển khai, nhƣng đáng ngạc nhiên, ngôn ngữ và hiểu

biết văn hóa trong và ngoài nƣớc của nhân sự trong ngành du lịch hiện nay vẫn còn

những khoảng trống cần đƣợc bồi đắp.

Cơ quan quản lý du lịch cũng cần hỗ trợ doanh nghiệp du lịch nâng cao năng lực

quản lý cho các nhà quản lý du lịch và nâng cao năng lực nghiệp vụ cho nhân viên

trong các doanh nghiệp du lịch để làm nền tảng cho quá trình sáng tạo.

Các hiệp hội du lịch cần khuyến khích các doanh nghiệp chú trọng đến sự sáng tạo

để đƣa ra các sản phẩm dịch vụ du lịch mới, không trùng lắp, đặc biệt là các sản phẩm

sáng tạo dựa trên văn hóa truyền thống bản địa, lịch sử, gắn liền với thiên, thời tiết địa

phƣơng, nông nghiệp, và thủy sản, …. Mỗi vùng miền đều có địa chất, lịch sử, những

nét văn hóa, tôn giáo đặc trƣng, các món ăn thức uống, lời ca tiếng hát, trang phục,

phong tục tập quán, thơ văn, khoa học công nghệ, cốt cách con ngƣời riêng biệt và xác

thực. Đó là sức mạnh để các doanh nghiệp du lịch thu hút du khách và tạo nên lợi thế

cạnh tranh.

Nhƣ đã phân tích, ngoài sự tham gia của lãnh đạo, nhân viên và khách hàng thì cần

sự hợp tác đồng bộ của các bên liên quan (nhƣ: hiệp hội du lịch, các tổ chức nghề

nghiệp, chính quyền địa phƣơng, cộng đồng dân cƣ, và cả cơ sở y tế) trong việc cùng

tạo ra giá trị. Trong quá trình cùng tạo ra giá trị cần đƣa ra các kết quả dự kiến của việc

cùng tạo ra giá trị để mỗi bên liên quan thấy đƣợc lợi ích của họ khi tham gia vào cùng

tạo ra giá trị (ví dụ: sự tham gia của ngƣời dân tại điểm đến cũng mang lại hạnh phúc

cho chính họ). Hành vi vì xã hội có ảnh hƣởng tích cực đến hạnh phúc của cả ngƣời

đƣa và ngƣời nhận (Pressman et al., 2015; Weinstein & Ryan, 2010). Cơ quan quản lý

154

du lịch và các nhà tiếp thị điểm đến cần hƣớng dẫn cách thức cùng tạo ra giá trị cho các

bên liên quan trong hệ sinh thái du lịch.

Các nhà hoạch định chính sách cũng cần đƣa ra các chỉ thị thúc đẩy cải thiện môi

trƣờng điểm đến du lịch an toàn về cảm xúc nhƣ sự chào đón thân thiện, ấm áp cùng

với tấm lòng mến khách và sự tin tƣởng. Các chính sách đƣợc đƣa ra cần có sự phối

hợp liên ngành giữa du lịch và các ngành khác nhƣ đào tạo, ngoại giao, truyền thông,

thƣơng mại và văn hóa nghệ thuật. Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trƣờng hỗ trợ xã

hội từ bên trong nội bộ doanh nghiệp để tạo ra một môi trƣờng lây lan cảm xúc tích

cực giữa bên trong và bên ngoài tổ chức, làm nền tảng cho sự sáng tạo. Doanh nghiệp

cần khuyến khích quản lý, nhân viên và khách du lịch cần thực hiện ứng xử văn minh

du lịch, tạo ra môi trƣờng du lịch thuận lợi cho tƣơng tác. Các bên tham gia cần thể

hiện sự thân thiện, giúp đỡ, khoan dung và tôn trọng trong quá tr nh tƣơng tác. Cơ quan

quản lý địa phƣơng không để xảy ra việc đeo bám, ch o kéo, ép khách mua hàng, gây

phiền hà cho khách du lịch sẽ ảnh hƣởng đến trải nghiệm cảm xúc của khách du lịch.

Các doanh nghiệp du lịch (các cơ sở lƣu trú, đơn vị lữ hành, đơn vị vận chuyển khách

du lịch, nhà hàng phục vụ du khách, điểm đến du lịch), các cơ sở kinh doanh dịch vụ,

các trung tâm mua sắm, cơ sở vui chơi, giải trí phục vụ khách du lịch không đƣợc tùy

tiện nâng giá, chặt chém, đặc biệt trong những dịp lễ, mùa cao điểm.

Để việc tƣơng tác diễn ra tốt đẹp, rất cần sự đảm bảo an toàn sức khỏe cho tất cả

các bên liên quan trong dịch vụ du lịch. Ngành du lịch cần đảm bảo sức khỏe cho du

khách để họ yên tâm, đạt đƣợc tâm lý an toàn và từ đó tham gia vào các hành vi công

dân. Vấn đề an toàn, vệ sinh cho khách sạn/phƣơng tiện phải đƣợc kiểm tra, giám sát,

kê khai và thống kê thực chất, đảm bảo rằng các thực hiện ở doanh nghiệp đáp ứng các

nội dung trên giấy chứng nhận. Doanh nghiệp cần mời các công ty đánh giá Hệ thống

Quản lý Chất lượng, Sức khỏe nghề nghiệp, n toàn và Môi trường (QHSE) vào doanh

nghiệp kiểm tra, đánh giá định kỳ hàng năm để đảm bảo rằng doanh nghiệp đáp ứng,

155

áp dụng và tuân thủ các tiêu chí về an toàn, sức khỏe, môi trƣờng. Môi trƣờng vệ sinh

cũng cần đƣợc chú ý, thƣờng xuyên thu gom rác thải tại các điểm du lịch. Nhà vệ sinh

phục vụ du khách phải luôn sạch sẽ. Các điểm đến cần đảm bảo an toàn thực phẩm cho

khách du lịch, không sử dụng thực phẩm kém chất lƣợng, sử dụng hóa chất trong chế

biến thực phẩm làm ảnh hƣởng không tốt đến sức khỏe của khách du lịch. Cơ quan

quản lý du lịch cần hƣớng dẫn, hỗ trợ cho khách du lịch, có biện pháp cứu hộ, cứu nạn

kịp thời cho du khách. Trong quá trình thực hiện sự công tác an ninh, an toàn du lịch,

ngành du lịch và cơ quan quản lý nhà nƣớc cần chú ý đảm bảo cung cấp sự thoải mái

cho khách du lịch. Các cơ quan chức năng cần thƣờng xuyên kiểm tra công tác tuân thủ

quy định an toàn đối với chủ phƣơng tiện giao thông, các thiết bị vui chơi giải trí,….

Cơ quan ngoại giao, y tế, điều trị, lĩnh vực nghiên cứu vắc xin và tiêm chủng cũng cần

tham gia để đảm bảo an toàn cho hoạt động du lịch.

Quá tr nh thúc đẩy sự sáng tạo cũng cần sự trợ giúp của công nghệ kỹ thuật số. Do

đó, các nhà hoạch định chính sách và các cơ quan chính phủ cần nâng cao năng lực kỹ

thuật số của cơ quan quản lý du lịch và có các chƣơng tr nh để nâng cao hiểu biết của

ngƣời dân trong việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số. Ngành du lịch cần đẩy nhanh

việc đa dạng hóa dữ liệu điểm đến và khuyến khích sự chia sẽ dữ liệu số hóa từ cộng

đồng. Ngành du lịch cần mở rộng khả năng tiếp cận công nghệ cho mọi ngƣời bằng các

công nghệ mới (nhƣ 5G, gia tăng độ phủ sóng rộng rãi của mạng 5G để thúc đẩy xã hội

tƣơng tác trên không gian số) nhƣng đảm bảo tuân thủ việc bảo mật dữ liệu. Tăng

cƣờng việc áp dụng du lịch 4.0 một cách hợp lý và chú trọng việc lấy con ngƣời làm

trung tâm, hƣớng tới hạnh phúc và sự phát triển bền vững cho xã hội.

Việt nam là một nƣớc có số dân hơn 97,76 triệu ngƣời, xếp hạng 15 trên thế giới về

số lƣợng dân số (tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2020), đây là một nguồn khách du lịch

nội địa rất lớn mà lâu nay các doanh nghiệp nội địa thƣờng ít chú trọng so với nguồn

khách nƣớc ngoài. Sự hiểu biết về tâm tính của ngƣời Việt cùng với cơ sở du lịch bản

156

địa hiện có là nền tảng để các doanh nghiệp nội địa có thể dựa vào đó để phát triển.

Cùng với sự khuyến khích ngƣời dân trong nƣớc đi du lịch nội địa, doanh nghiệp cần

phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên để đáp ứng nhu cầu của du khách, từ cách

niềm nở chào đón khách du lịch nội địa đến sự tôn trọng dành cho họ, hay lắng nghe

các hành vi công dân của khách du lịch nội địa, lắng nghe thị trƣờng nội địa, tìm hiểu

nhu cầu của họ tại điểm đến và những hành vi của họ trên không gian mạng.

Cơ quan quản lý du lịch cần, hỗ trợ cho doanh nghiệp du lịch những lúc khó khăn,

kích cầu, cũng nhƣ xây dựng các liên kết du lịch giữa các ngành, vùng và triển khai các

chiến lƣợc hợp tác quốc tế, đẩy mạnh công tác xúc tiến quảng bá du lịch quốc tế.

Doanh nghiệp cần xây dựng hoạt động hợp tác, liên kết với các tập đoàn lữ hành và

khách sạn quốc tế. Các nhà quản lý du lịch cũng cần đƣa các chƣơng tr nh giao lƣu văn

hóa để làm không gian và cầu nối cho phát triển du lịch.

5.5. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Có một số hạn chế cần đƣợc nghiên cứu thêm. Đầu tiên, nghiên cứu định lƣợng xem

xét các mối quan hệ từ quan điểm của nhân viên. Mặc dù dữ liệu đƣợc thu thập từ một

nguồn là nhân viên, kết quả kiểm tra chỉ ra rằng sai lệch phƣơng pháp phổ biến không

phải là vấn đề trong nghiên cứu hiện tại. Tuy nhiên, cung cấp dịch vụ là một quá trình

bao gồm nhiều bên liên quan trong hệ sinh thái dịch vụ. Để có một thƣớc đo khách

quan hơn và đảm bảo tránh sai lệch về phƣơng pháp phổ biến tiềm năng, nghiên cứu

trong tƣơng lai nên áp dụng phƣơng pháp thu thập dữ liệu từ các nguồn khác nhau vào

những thời điểm khác nhau (Podsakoff et al., 2003) (tiếp cận bộ 3 tác nhân (actors)

nhƣ: khảo sát nhân viên về động lực bên trong của họ, hành vi của các nhà lãnh đạo

của họ; khảo sát khách hàng về hành vi của khách hàng; khảo sát lãnh đạo về sự sáng

tạo của nhân viên hoặc tiếp cận bộ 2 tác nhân: hỏi khách hàng cho hành vi công dân

của khách hàng và hỏi nhân viên cho các hành vi còn lại).

157

Thứ hai, nghiên cứu đã thu thập dữ liệu cắt ngang tại một thời điểm (singular

point), gây khó khăn cho việc đƣa ra các giải thích nhân quả mạnh mẽ về các mối quan

hệ đƣợc kiểm tra. Do đó, trong tƣơng lai, các nghiên cứu có thể sử dụng các nghiên

cứu dọc tại nhiều thời điểm của quá trình dịch vụ để hiểu sâu hơn về các mối quan hệ

này và khám phá cách các mối quan hệ phát triển theo thời gian.

Thứ ba, nghiên cứu đã sử dụng phỏng vấn sâu để cung cấp những hiểu biết sâu sắc

hơn về sự sáng tạo của nhân viên gắn liền với sự lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công

dân của khách hàng. Tuy nhiên, số lƣợng chuyên gia đƣợc phỏng vấn còn ít, và chƣa

đa dạng. Nghiên cứu trong tƣơng lai có thể phỏng vấn nhiều chuyên gia hơn, và đa

dạng thành phần hơn để mở rộng và tổng quát hóa đƣợc kết quả nghiên cứu.

Thứ tƣ, nghiên cứu này sử dụng phần mềm AMOS-SEM để đánh giá mô h nh cấu

trúc. Nghiên cứu tiếp theo cũng có thể sử dụng phần mềm PLS-SEM, để khắc phục về

kích cở mẫu (Hair et al., 2019).

Thứ năm, dữ liệu đƣợc thu thập trong ngành du lịch là của một nền kinh tế mới nổi.

Để tăng tính khái quát của các phát hiện, nghiên cứu trong tƣơng lai có thể đƣợc tiến

hành trong bối cảnh văn hóa phƣơng Tây. Nghiên cứu tƣơng lai cũng có thể kiểm tra

các giả thuyết của mô hình nghiên cứu này tại các hãng hàng không và dịch vụ bán lẻ,

và trong lĩnh vực giáo dục và lĩnh vực quản lý công.

Thứ sáu, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra mức độ tham gia cao, can dự

cảm xúc cao đôi khi không cần thiết làm cho nhân viên có thể bị kiệt sức theo thời gian

(Nohe & Hertel, 2017). Bên cạnh đó, sự nhạy cảm với cảm xúc của khách hàng có thể

dẫn đến nguy cơ kiệt sức do hậu quả về căng thẳng vai trò của nhân viên (Verbeke,

1997). Vì vậy nghiên cứu tƣơng lai có thể nghiên cứu khi nào hành vi lãnh đạo chuyển

đổi và hành vi công dân của khách hàng có thể gây ra sự kiệt sức ở nhân viên và điều

đó ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự sáng tạo của nhân viên.

158

Cuối cùng, nghiên cứu này tập trung vào lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân

của khách hàng nhƣ một tiền đề của sự sáng tạo. Nghiên cứu trong tƣơng lai có thể

điều tra các yếu tố khác, chẳng hạn nhƣ các hành vi lãnh đạo khác và hành vi cùng tạo

ra trên các mạng truyền thông xã hội. Ngoài ra, trong các cuộc gặp gỡ xã hội trong trải

nghiệm du lịch, khách du lịch không chỉ tƣơng tác với nhân viên, các thành viên trong

nhóm du lịch của họ mà còn tƣơng tác với các khách du lịch khác và cả ngƣời dân địa

phƣơng tại điểm đến (Bock, 2015). Vì vậy nghiên cứu trong tƣơng lai có thể xem xét

thêm các tƣơng tác của nhân viên với các tác nhân khác của hệ sinh thái dịch vụ.

Kết lu n chương 5

Chương 5 tổng kết các kết quả đã đạt được trong nghiên cứu. Hơn nữa, chương này đã

đưa ra đóng góp lý thuyết cho các học giả và hàm ý quản trị cho các nhà quản trị

doanh nghiệp. Thêm vào đó, chương này cũng đưa ra một số gợi ý chính sách mà các

cơ quan quản lý nhà nước có thể tham khảo. Cuối c ng, chương này cũng chỉ ra một

vài giới hạn và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

159

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ

LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

Xuất bản ở tạp chí quốc tế:

1. Minh-Duc, L. and Huu-Lam, N. (2019). Transformational leadership, customer citizenship

behavior, employee intrinsic motivation, and employee creativity. Journal of Asian

Business and Economic Studies, Vol. 26 No. 2, pp. 286-300.

https://doi.org/10.1108/JABES-10-2018-0070 (ISSN: 2515-964X, Emerald Publishing,

SCOPUS, ESCI). [Cited: 18]

Xuất bản ở hội thảo quốc tế:

1. Minh-Duc Le, (2018). The Influence of Employee Attitude on Customer Affection and

Customer Engagement Behavior. In C. Cobanoglu, L. M. Thanh, & K. Corbaci (Eds.),

Proceedings of the global conference on business, hospitality, and tourism research (Vol.

1, pp. 123-142). Sarasota: ANAHEI Publishing. ISBN: 978-1-7321275-2-4. [Cited: 1]

2. Minh-Duc Le, (2018). Customer Citizenship Behavior, Psychological Capital, Affective

Organizational Commitment of Employee: The Employee‘s Perspective. In C. Cobanoglu,

L. M. Thanh, & K. Corbaci (Eds.), Proceedings of the global conference on business,

hospitality, and tourism research (Vol. 1, pp. 164-178). Sarasota: ANAHEI Publishing.

ISBN: 978-1-7321275-2-4.

Xuất bản ở tạp chí trong nƣớc:

1. Lê Minh Đức (2021). Ảnh hƣởng của đổi mới dịch vụ và hành vi cùng tạo ra giá trị đến

trải nghiệm của khách du lịch, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á

(JABES), 31(11), trang 57 – 83. ISSN: 2615-9112 [Đề tài nghiên cứu khoa học cấp

trƣờng, đợt 2-2019].

2. Lê Minh Đức (2022). Một số giải pháp cho ngành du lịch và khách sạn Việt Nam trong bối

cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0. Tạp chí Khoa học Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu,

03/07, trang 1 – 11. ISSN: 2734-9802.

160

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT

Diệu, H. H., & Thúy, P. N. (2015). Nguồn lực tƣơng tác, hành vi hƣớng tới ngƣời học và vai

trò đồng tạo sinh giá trị của học viên trong dịch vụ đào tạo. Tạp Chí Khoa Học Trường

Đại Học Mở Tp.HCM, 41(2), 80–90.

Dự, B. V., & Thúy, P. N. (2015). Ảnh hƣởng của nguồn lực tƣơng tác lên giá trị đồng tạo sinh

và hiệu ứng truyền miệng – một nghiên cứu trong ngành dịch vụ y tế. Tạp Chí Phát Triển

Khoa Học và Công Nghệ, 18(4), 94–103.

Đức, L. M. (2022). Một số giải pháp cho ngành du lịch và khách sạn Việt Nam trong bối cảnh

Cách mạng công nghiệp 4.0. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu,

03/07, 1 – 11.

Hậu, L. N., & Quyên, M. T. M. (2015). Các tiền tố giúp khách hàng tham gia tích cực vào quá

trình dịch vụ -một nghiên cứu trong ngành dịch vụ đào tạo. Tạp Chí Phát Triển Khoa

Học và Công Nghệ, 18(2), 18–29.

Liên, V. T. N., & Thúy, P. N. (2015). Trong đồng tạo sinh giá trị dịch vụ, sự hài lòng của

khách hàng đến từ bên nào? Một nghiên cứu trong ngành du lịch lữ hành. Tạp Chí Phát

Triển Khoa Học và Công Nghệ, 18(4), 73–83.

Quyên, M. T. M., & Hậu, L. N. (2015). Có tiền vẫn chƣa đủ: vai trò của sự tham gia của khách

hàng trong quá tr nh đồng tạo sinh dịch vụ và cảm nhận giá trị. Một nghiên cứu trong

ngành đào tạo đại học. Tạp Chí Khoa Học Trường Đại Học Mở Tp.HCM, 42(3), 51–62.

Thanh, T. T., & Tuân, N. M. (2015). Các tiền tố xã hội của đồng tạo sinh dịch vụ. Tạp Chí

Phát Triển Khoa Học và Công Nghệ, 18(4), 64–72.

Thúy, V. T. N. (2017). Tác động của các yếu tố nguồn lực tƣơng tác của tổ chức và hành vi

hƣớng tới khách hàng của nhân viên đến hành vi tham gia của khách hàng vào dịch vụ

ngân hàng. Tạp Chí Khoa Học–Đại Học Huế, 126(5A), 17–27.

Tổng cục du Lịch. (2020). Báo cáo thường niên du lịch Việt Nam 2019.

Tuân, N. M., & Châu, H. T. M. (2017). Một số tiền tố và hậu tố của hành vi tham gia của

khách hàng. Tạp Chí Kinh Tế & Phát Triển, 239, 47–55.

161

Vietnamplus. (2019). Khám phá bí ẩn bất tận ở ―Vƣơng quốc hang động‖ Quảng Bình.

https://www.vietnamplus.vn/kham-pha-bi-an-bat-tan-o-vuong-quoc-hang-dong-quang-

binh/583261.vnp

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH

Achterberg, W., Pot, A. M., Kerkstra, A., Ooms, M., Muller, M., & Ribbe, M. (2003). The

effect of depression on social engagement in newly admitted Dutch nursing home

residents. Gerontologist, 43(2), 213–218. https://doi.org/10.1093/geront/43.2.213

Agrawal, A. K., & Rahman, Z. (2015). Roles and Resource Contributions of Customers in

Value Co-creation. International Strategic Management Review, 3(1–2), 144–160.

https://doi.org/10.1016/j.ism.2015.03.001

Akaka, M. A., & Vargo, S. L. (2015). Extending the context of service: from encounters to

ecosystems. Journal of Services Marketing, 29(6/7), 453–462.

https://doi.org/10.1108/JSM-03-2015-0126

Alves, H., Ferreira, J. J., & Fernandes, C. I. (2016). Customer‘s operant resources effects on

co-creation activities. Journal of Innovation and Knowledge, 1, 69–80.

https://doi.org/10.1016/j.jik.2016.03.001

Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity: A componential

conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357–376.

https://doi.org/10.1037/0022-3514.45.2.357

Amabile, T. M. (1988). A Model of Creativity and Innovation in Organizations. In B. M. Staw

& L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 10, pp. 123–167).

Greenwich, CT: JAI Press. https://doi.org/Article

Amabile, T. M. (1997). Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love

and Loving What You Do. California Management Review, 40(1), 39–58.

https://doi.org/10.2307/41165921

Amabile, T. M. (2013). Componential Theory of Creativity. In E. H. Kessler (Ed.),

Encyclopedia of Management Theory (pp. 135–140). Thousand Oaks, CA: SAGE

Publications Inc.

162

Amabile, T. M., Barsade, S. G., Mueller, J. S., & Staw, B. M. (2005). Affect and Creativity at

Work. Administrative Science Quarterly, 50(3), 367–403.

https://doi.org/10.2189/asqu.2005.50.3.367

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work

environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154–1184.

https://doi.org/10.2307/256995

Amabile, T. M., Goldfarb, P., & Brackfield, S. C. (1990). Social Influences on Creativity:

Evaluation, Coaction, and Surveillance. Creativity Research Journal, 3(1), 6–21.

https://doi.org/10.1080/10400419009534330

Anaza, N. A. (2014). Personality Antecedents of Customer Citizenship Behaviors in Online

Shopping Situations. Psychology and Marketing, 31(4), 251–263.

https://doi.org/10.1002/mar.20692

Anaza, N. A. (2015). Relations of fit and organizational identification to employee-customer

identification. Journal of Managerial Psychology, 30(8), 925–939.

https://doi.org/10.1108/JMP-12-2012-0389

Anderfuhren-Biget, S., Varone, F., Giauque, D., & Ritz, A. (2010). Motivating employees of

the public sector: Does public service motivation matter? International Public

Management Journal, 13(3), 213–246. https://doi.org/10.1080/10967494.2010.503783

Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural Equation Modeling in Practice: A

Review and Recommended Two-Step Approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411–

423. https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and Creativity in Organizations: A

State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework.

Journal of Management, 40(5), 1297–1333. https://doi.org/10.1177/0149206314527128

Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An

examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor

Leadership Questionnaire. Leadership Quarterly, 14(3), 261–295.

https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00030-4

Aragón-Correa, J. A., García-Morales, V. J., & Cordón-Pozo, E. (2007). Leadership and

163

organizational learning‘s role on innovation and performance: Lessons from Spain.

Industrial Marketing Management, 36(3), 349–359.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2005.09.006

Assiouras, I., Skourtis, G., Giannopoulos, A., Buhalis, D., & Koniordos, M. (2019). Value co-

creation and customer citizenship behavior. Annals of Tourism Research, 78(102742).

https://doi.org/10.1016/j.annals.2019.102742

Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational Leadership and

Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and

Moderating Role of of Structural Distance. Journal of Organizational Behavior,

25(May), 951–968. https://doi.org/10.1002/job.283

Avolio, Bruce J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor leadership questionnaire: Manual and

sampler set (3rd ed.). Redwood City, CA: Mind Garden.

Bagozzi, R., & Yi, Y. (1988). On the Evaluation of Structural Equation Models. Journal of the

Academy of Marketing Science, 16(1), 74–94.

https://doi.org/10.1177/009207038801600107

Balaji, M. S. (2014). Managing customer citizenship behavior: A relationship perspective.

Journal of Strategic Marketing, 22(3), 222–239.

https://doi.org/10.1080/0965254X.2013.876076

Bande, B., Fernández-Ferrín, P., Varela-Neira, C., & Otero-Neira, C. (2016). Exploring the

relationship among servant leadership, intrinsic motivation and performance in an

industrial sales setting. Journal of Business and Industrial Marketing, 31(2), 219–231.

https://doi.org/10.1108/JBIM-03-2014-0046

Barger, P. B., & Grandey, A. A. (2006). Service with a smile and encounter satisfaction:

Emotional contagion and appraisal mechanisms. Academy of Management Journal,

49(6), 1229–1238. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.23478695

Barnes, D. C., Ponder, N., & Hopkins, C. D. (2015). The impact of perceived customer delight

on the frontline employee. Journal of Business Research, 68(2), 433–441.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2014.06.005

Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social

164

Psychological Research. Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of

Personality and Social Psychology, 51(6), 1173–1182. https://doi.org/10.1037/0022-

3514.51.6.1173

Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015). Collective

organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation,

and firm performance. Academy of Management Journal, 58, 111–135.

https://doi.org/10.5465/amj.2013.0227

Barsade, S. G. (2002). The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group

Behavior Part of the Human Resources Management Commons, and the Organizational

Behavior and Theory Commons. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.

Bartikowski, B., & Walsh, G. (2011). Investigating mediators between corporate reputation

and customer citizenship behaviors. Journal of Business Research, 64(1), 39–44.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.09.018

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The multifactor leadership questionnaire - 5X short form.

Redwood City: Mind Garden.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York, NY: Free

Press. https://doi.org/10.5465/AMR.1987.4306754

Bass, Bernard M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm

transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52(2), 130–

139. https://doi.org/10.1037/0003-066X.52.2.130

Bass, Bernard M., & Avolio, B. J. (1992). Developing Transformational Leadership: 1992 and

Beyond. Journal of European Industrial Training, 14(5), 21–27.

https://doi.org/10.1108/03090599010135122

Bass, Bernard M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance

by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied

Psychology, 88(2), 207–218. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.207

Bass, Bernard M, & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah,

NJ: Lawrence Erlbaum Associates. https://doi.org/10.1002/1521-

3773(20010316)40:6<9823::AID-ANIE9823>3.3.CO;2-C

165

Becker, E. S., Goetz, T., Morger, V., & Ranellucci, J. (2014). The importance of teachers‘

emotions and instructional behavior for their students‘ emotions - An experience

sampling analysis. Teaching and Teacher Education, 43, 15–26.

https://doi.org/10.1016/j.tate.2014.05.002

Bentler, P. M. (1990). Comparative fit indexes in structural models. Psychological Bulletin,

107, 238–246. https://doi.org/10.1037/0033-2909.107.2.238

Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness of fit in the analysis of

covariance structures. Psychological Bulletin, 88(3), 588–606.

https://doi.org/10.1037/0033-2909.88.3.588

Bergkvist, L., & Rossiter, J. R. (2007). The predictive validity of multiple-item versus single-

item measures of the same constructs. Journal of Marketing Research, 44(2), 175–184.

https://doi.org/10.1509/jmkr.44.2.175

Bettencourt. (1997). Customer voluntary performance: Customers as partners in service

delivery. Journal of Retailing, 73(3), 383–406. https://doi.org/10.1016/S0022-

4359(97)90024-5

Bettencourt, L. A., & Brown, S. W. (1997). Contact employees: Relationships among

workplace fairness, job satisfaction and prosocial service behaviors. Journal of Retailing,

73(1), 39–61. https://doi.org/10.1016/S0022-4359(97)90014-2

Blau, P. M. (1964a). Exchange and Power in Social Life. New York Wiley.

https://doi.org/10.2307/2091154

Blau, P. M. (1964b). Justice in Social Exchange. Sociological Inquiry, 34, 193–206.

https://doi.org/10.1111/j.1475-682X.1964.tb00583.x

Bock, K. (2015). The changing nature of city tourism and its possible implications for the

future of cities. European Journal of Futures Research, 3(20), 1–8.

https://doi.org/10.1007/s40309-015-0078-5

Boddy, C. R. (2016). Sample size for qualitative research. Qualitative Market Research: An

International Journal, 19(4), 426–432. https://doi.org/10.1108/QMR-06-2016-0053

Bollen, K. A. (1989). Structural Equations with Latent Variable. New York: John Wiley and

Sons, Inc. https://doi.org/10.1002/9781118619179

166

Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change:

Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about

organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26, 733–753.

https://doi.org/10.1002/job.342

Bono, J. E., Foldes, H. J., Vinson, G., & Muros, J. P. (2007). Workplace Emotions: The Role

of Supervision and Leadership. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1357–1367.

https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1357

Bono, J. E., & Ilies, R. (2006). Charisma, positive emotions and mood contagion. Leadership

Quarterly, 17(4), 317–344. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.04.008

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the

motivational effects of transformational leaders. Academy of Management Journal, 46(5),

554–571. https://doi.org/10.2307/30040649

Bos-Nehles, A. C., & Veenendaal, A. A. R. (2019). Perceptions of HR practices and

innovative work behavior: the moderating effect of an innovative climate. International

Journal of Human Resource Management, 30(18), 2661–2683.

https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1380680

Bove, L. L., Pervan, S. J., Beatty, S. E., & Shiu, E. (2009). Service worker role in encouraging

customer organizational citizenship behaviors. Journal of Business Research, 62(7), 698–

705. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2008.07.003

Bowen, D. E. (1986). Managing customers as human resources in service organizations.

Human Resource Management, 25(3), 371–383. https://doi.org/10.1002/hrm.3930250304

Breevaart, K., & Bakker, A. B. (2018). Daily job demands and employee work engagement:

The role of daily transformational leadership behavior. Journal of Occupational Health

Psychology, 23(3), 338–349. https://doi.org/10.1037/ocp0000082

Brown, T. A. (2006). Confirmatory factor analysis for applied research. New York: Guilford

Press.

Browne, M. W., & Cudeck, R. (1989). Single Sample Cross-Validation Indices for Covariance

Structures. Multivariate Behavioral Research, 24(4), 445–455.

https://doi.org/10.1207/s15327906mbr2404_4

167

Browne, M. W., & Cudeck, R. (1993). Alternative Ways of Assessing Model Fit. In K.A.

Bollen & J. S. Long (Eds.), Testing Structural Equation Models (pp. 136–162). Newbury

Park, CA: Sage.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Buzinde, C. N., Vogt, C. A., Andereck, K. L., Pham, L. H., Ngo, L. T., & Do, H. H. (2018).

Tourism students‘ motivational orientations: the case of Vietnam. Asia Pacific Journal of

Tourism Research, 23(1), 68–78. https://doi.org/10.1080/10941665.2017.1399918

Byrne, B. M. (2010). Structural equation modeling with AMOS: Basic concepts, applications,

and programming (2nd ed.). Routledge/Taylor & Francis Group.

Cambra-Fierro, J., Melero-Polo, I., & Vázquez-Carrasco, R. (2014). The role of frontline

employees in customer engagement. Revista Española de Investigación En Marketing

ESIC, 18(2), 67–77. https://doi.org/10.1016/j.reimke.2014.06.005

Campos, A. ., Mendes, J., Oom do Valle, P., & Scott, N. (2016). Co-creation experiences:

attention andmemorability. Journal of Travel & TourismMarketing, 33(9), 1309–1336.

https://doi.org/10.1080/10548408.2015.1118424

Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000). A Short Measure of Transformational

Leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389–405.

https://doi.org/10.2307/25077344

Carlson, K. D., & Herdman, A. O. (2012). Understanding the impact of convergent validity on

research results. Organizational Research Methods, 15(1), 17–32.

https://doi.org/10.1177/1094428110392383

Carmeli, A., Gelbard, R., & Reiter-Palmon, R. (2013). Leadership, Creative Problem-Solving

Capacity, and Creative Performance: The Importance of Knowledge Sharing. Human

Resource Management, 52(1), 95–122. https://doi.org/10.1002/hrm.21514

Carmeli, A., McKay, A. S., & Kaufman, J. C. (2014). Emotional intelligence and creativity:

The mediating role of generosity and vigor. Journal of Creative Behavior, 48(4), 290–

309. https://doi.org/10.1002/jocb.53

Carmeli, A., Sheaffer, Z., Binyamin, G., Reiter-Palmon, R., & Shimoni, T. (2014).

Transformational leadership and creative problem-solving: The mediating role of

168

psychological safety and reflexivity. Journal of Creative Behavior, 48(2), 115–135.

https://doi.org/10.1002/jocb.43

Chan, J., & Mallett, C. (2011). The value of emotional intelligence for high performance

coaching. International Journal of Sports Science and Coaching, 6(3), 315–328.

https://doi.org/10.1260/1747-9541.6.3.315

Chan, K. W., Gong, T., Zhang, R., & Zhou, M. (2017). Do Employee Citizenship Behaviors

Lead to Customer Citizenship Behaviors? The Roles of Dual Identification and Service

Climate. Journal of Service Research, 20(3), 259–274.

https://doi.org/10.1177/1094670517706159

Chang, S. C., & Lee, M. S. (2007). A study on relationship among leadership, organizational

culture, the operation of learning organization and employees‘ job satisfaction. Learning

Organization, 14(2), 155–185. https://doi.org/10.1108/09696470710727014

Chang, S. J., Van Witteloostuijn, A., & Eden, L. (2010). From the Editors: Common method

variance in international business research. Journal of International Business Studies,

41(2), 178–184. https://doi.org/10.1057/jibs.2009.88

Charbonneau, D., Barling, J., & Kelloway, E. K. (2001). Transformational Leadership and

Sports Performance: The Mediating Role of Intrinsic Motivation. Journal of Applied

Social Psychology, 31(7), 1521–1534. https://doi.org/10.1111/j.1559-

1816.2001.tb02686.x

Chathoth, P. K., Ungson, G. R., Harrington, R. J., & Chan, E. S. W. (2016). Co-creation and

higher order customer engagement in hospitality and tourism services: A critical review.

International Journal of Contemporary Hospitality Management, 28(2), 222–245.

https://doi.org/10.1108/IJCHM-10-2014-0526

Chen, B. T. (2017). Service Innovation Performance in the Hospitality Industry: The Role of

Organizational Training, Personal-Job Fit and Work Schedule Flexibility. Journal of

Hospitality Marketing and Management, 26(5), 474–488.

https://doi.org/10.1080/19368623.2017.1264344

Chen, C.-F., & Wang, J.-P. (2016). Customer participation, value co-creation and customer

loyalty - A case of airline online check-in system. Computers in Human Behavior, 62,

169

346–352. https://doi.org/10.1016/j.chb.2016.04.010

Chen, X., Chen, Y., & Guo, S. (2019). Relationship between organizational legitimacy and

customer citizenship behavior: A social network perspective. Social Behavior and

Personality, 47(1), 1–12. https://doi.org/10.2224/sbp.7443

Cheng, Y. N., Yen, C. L., & Chen, L. H. (2012). Transformational Leadership and Job

Involvement: The Moderation of Emotional Contagion. Military Psychology, 24(4), 382–

396. https://doi.org/10.1080/08995605.2012.695261

Chi, N. W., Chung, Y. Y., & Tsai, W. C. (2011). How Do Happy Leaders Enhance Team

Success? The Mediating Roles of Transformational Leadership, Group Affective Tone,

and Team Processes. Journal of Applied Social Psychology, 41(6), 1421–1454.

https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2011.00767.x

Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach for structural equation modeling. In G.

A. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business research (pp. 295–336). Lawrence

Erlbaum Associates.

Choi, S. B., Kim, K., Ullah, S. M. E., & Kang, S. W. (2016). How transformational leadership

facilitates innovative behavior of Korean workers: Examining mediating and moderating

processes. Personnel Review, 45(3), 459–479. https://doi.org/10.1108/PR-03-2014-0058

Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative

review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel

Psychology, 64(1), 89–136. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x

Chun, J. U., Cho, K., & Sosik, J. J. (2016). A multilevel study of group-focused and

individual-focused transformational leadership, social exchange relationships, and

performance in teams. Journal of Organizational Behavior, 37, 374–396.

https://doi.org/10.1002/job.2048

Coelho, F., Augusto, M., & Lages, L. F. (2011). Contextual Factors and the Creativity of

Frontline Employees: The Mediating Effects of Role Stress and Intrinsic Motivation.

Journal of Retailing, 87(1), 31–45. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2010.11.004

Cole, M. S., Schaninger, W. S., & Harris, S. (2002). The workplace social network exchange:

a multilevel conceptual examination. Group & Organization Management, 27, 142-167.

170

Cole, S. (2015). Space tourism: prospects, positioning, and planning. Journal of Tourism

Futures, 1(2), 131–140. https://doi.org/10.1108/JTF-12-2014-0014

Cong, L. C. (2016). A formative model of the relationship between destination quality, tourist

satisfaction and intentional loyalty: An empirical test in Vietnam. Journal of Hospitality

and Tourism Management, 26, 50–62. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2015.12.002

Cook, K. S., & Emerson, R. M. (1978). Power, Equity and Commitment in Exchange

Networks. American Sociological Review, 43(5), 721–739.

https://doi.org/10.2307/2094546

Côté, S. (2005). A social interaction model of the effects of emotion regulation on work strain.

Academy of Management Review, 30(3), 509–530.

https://doi.org/10.5465/AMR.2005.17293692

Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika,

16, 297–334. https://doi.org/10.1007/BF02310555

Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An Interdisciplinary

review. Journal of Management, 31(6), 874–900.

https://doi.org/10.1177/0149206305279602

Cropanzano, R., Prehar, C. A., & Chen, P. Y. (2002). Using social exchange theory to

distinguish procedural from interactional justice. Group and Organization Management,

27(3), 324–351. https://doi.org/10.1177/1059601102027003002

Cross, M. E., Brashear, T. G., Rigdon, E. E., & Bellenger, D. N. (2007). Customer orientation

and salesperson performance. European Journal of Marketing, 41(7/8), 821–835.

https://doi.org/10.1108/03090560710752410

Cruz, N. M., Pérez, V. M., & Cantero, C. T. (2009). The influence of employee motivation on

knowledge transfer. Journal of Knowledge Management, 13(6), 478–490.

https://doi.org/10.1108/13673270910997132

Curth, S., Uhrich, S., & Benkenstein, M. (2014). How commitment to fellow customers

affects the customer-firm relationship and customer citizenship behavior. Journal of

Services Marketing, 28(2), 147–158. https://doi.org/10.1108/JSM-08-2012-0145

Dabos, G. E., & Rousseau, D. M. (2004). Mutuality and Reciprocity in the Psychological

171

Contracts of Employees and Employers. Journal of Applied Psychology, 89(1), 52–72.

https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.52

Damen, F., Van Knippenberg, D., & Van Knippenberg, B. (2008). Leader affective displays

and attributions of charisma: The role of arousal. Journal of Applied Social Psychology,

38(10), 2594–2614. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2008.00405.x

Darvishmotevali, M., Altinay, L., & De Vita, G. (2018). Emotional intelligence and creative

performance: Looking through the lens of environmental uncertainty and cultural

intelligence. International Journal of Hospitality Management, 73, 44–54.

https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.01.014

Davcik, N. S. (2014). The use and misuse of structural equation modeling in management

research: A review and critique. Journal of Advances in Management Research, 11(1),

47–81. https://doi.org/10.1108/JAMR-07-2013-0043

Dave, D. S., Dotson, M. J., Cazier, J. A., Chawla, S. K., & Badgett, T. F. (2011). The impact

of intrinsic motivation on satisfaction with extrinsic rewards in a nursing environment.

Journal of Management & Marketing in Healthcare, 4(2), 101–107.

https://doi.org/10.1179/175330311X12943314049493

De Clercq, D., Dimov, D., & Thongpapanl, N. (Tek). (2010). The moderating impact of

internal social exchange processes on the entrepreneurial orientation-performance

relationship. Journal of Business Venturing, 25(1), 87–103.

https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.01.004

Deci, E. L., Eghrari, H., Patrick, B. C., & Leone, D. R. (1994). Facilitating Internalization:

The Self‐Determination Theory Perspective. Journal of Personality, 62(1), 119–142.

https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1994.tb00797.x

Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments

examining the effectfs of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological

Bulletin, 125(6), 627–668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985a). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human

Behavior. New York: Plenum. https://doi.org/10.1007/978-1-4899-2271-7

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985b). The general causality orientations scale: Self-

172

determination in personality. Journal of Research in Personality, 19(2), 109–134.

https://doi.org/10.1016/0092-6566(85)90023-6

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The " What " and " Why " of goal pursuits : Human needs

and the delf-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-

being across life‘s domains. Canadian Psychology, 49(1), 14 –23.

https://doi.org/10.1037/0708-5591.49.1.14

Delpechitre, D., Beeler-Connelly, L. L., & Chaker, N. (2018). Customer value co-creation

behavior: A dyadic exploration of the influence of salesperson emotional intelligence on

customer participation and citizenship behavior. Journal of Business Research, 92, 9–24.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.007

Demenescu, L. R., Mathiak, K. A., & Mathiak, K. (2014). Age-and gender-related variations

of emotion recognition in pseudowords and faces. Experimental Aging Research, 40,

187–207. https://doi.org/10.1080/0361073X.2014.882210

Dewett, T. (2007). Linking intrinsic motivation, risk taking, and employee creativity in an

R&D environment. R and D Management, 37(3), 197–208.

https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2007.00469.x

Di Giovine, M. A. (2009). Revitalization and counter-revitalization: Tourism, heritage, and the

lantern festival as catalysts for regeneration in hôi an, viêtnam. Journal of Policy

Research in Tourism, Leisure and Events, 1(3), 209–230.

https://doi.org/10.1080/19407960903204364

Diamantopoulos, A., Sarstedt, M., Fuchs, C., Wilczynski, P., & Kaiser, S. (2012). Guidelines

for choosing between multi-item and single-item scales for construct measurement: A

predictive validity perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(3),

434–449. https://doi.org/10.1007/s11747-011-0300-3

Djelassi, S., & Decoopman, I. (2013). Customers‘ participation in product development

through crowdsourcing: Issues and implications. Industrial Marketing Management,

42(5), 683–692. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2013.05.006

173

do Valle, P. O., & Assaker, G. (2016). Using Partial Least Squares Structural Equation

Modeling in Tourism Research: A Review of Past Research and Recommendations for

Future Applications. Journal of Travel Research, 55(6), 695–708.

https://doi.org/10.1177/0047287515569779

Doherty, R. W., Orimoto, L., Singelis, T. M., Hatfield, E., & Hebb, J. (1995). Emotional

contagion: Gender and Occupational Differences. Psychology of Women Quarterly, 19,

355–371. https://doi.org/10.1111/j.1471-6402.1995.tb00080.x

Du, J., Fan, X., & Feng, T. (2011). Multiple emotional contagions in service encounters.

Journal of the Academy of Marketing Science, 39(3), 449–466.

https://doi.org/10.1007/s11747-010-0210-9

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A Meta-

Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the

Past With an Eye Toward the Future. Journal of Management, 38(6), 1715–1759.

https://doi.org/10.1177/0149206311415280

Duverger, P. (2012). Variety is the spice of innovation: Mediating factors in the service idea

generation processcaim. Creativity and Innovation Management, 21(1), 106–119.

https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2011.00621.x

Dworkin, S. L. (2012). Sample size policy for qualitative studies using in-depth interviews.

Archives of Sexual Behavior, 41, 1319–1320. https://doi.org/10.1007/s10508-012-0016-6

Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2010). Exploring the relative and combined influence of mastery-

approach goals and work intrinsic motivation on employee turnover intention. Personnel

Review, 39(5), 622–638. https://doi.org/10.1108/00483481011064172

Edwards, R. A., Kirwin, J., Gonyeau, M., Matthews, S. J., Lancaster, J., & DiVall, M. (2014).

A reflective teaching challenge to motivate educational innovation. American Journal of

Pharmaceutical Education, 78(5), 1–8. https://doi.org/10.5688/ajpe785103

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived Organizational

Support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-

9010.71.3.500

Ekvall, G., & Ryhammar, L. (1999). The creative climate: Its determinants and effects at a

174

Swedish University. Creativity Research Journal, 12(4), 303–310.

https://doi.org/10.1207/s15326934crj1204_8

Elfenbein, H. A. (2014). The many faces of emotional contagion: An affective process theory

of affective linkage. Organizational Psychology Review, 4(4), 326–362.

https://doi.org/10.1177/2041386614542889

Elkins, T., & Keller, R. T. (2003). Leadership in research and development organizations: A

literature review and conceptual framework. The Leadership Quarterly, 14(4–5), 587–

606. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00053-5

Emerson, R. M. (1976). Social Exchange Theory. Annual Review of Sociology, 2, 335–362.

https://doi.org/10.1146/annurev.so.02.080176.002003

Erez, A., Misangyi, V. F., Johnson, D. E., LePine, M. A., & Halverson, K. C. (2008). Stirring

the Hearts of Followers: Charismatic Leadership as the Transferal of Affect. Journal of

Applied Psychology, 93(3), 602–616. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.3.602

Erkutlu, H. (2008). The impact of transformational leadership on organizational and

leadership effectiveness: The Turkish case. Journal of Management Development, 27(7),

708–726. https://doi.org/10.1108/02621710810883616

Eysenck, H. J. (1967). The biological basis of personality. Springfield, IL: Thomas.

Fabrigar, L. R., Wegener, D. T., MacCallum, R. C., & Strahan, E. J. (1999). Evaluating the

use of exploratory factor analysis in psychological research. Psychological Methods,

4(3), 272–299. https://doi.org/10.1037//1082-989x.4.3.272

Fatima, J. K., & Razzaque, M. A. (2013). Roles of customer involvement in rapport and

satisfaction. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 25(3), 452–471.

https://doi.org/10.1108/APJML-09-2012-0092

Fernet, C., Guay, F., & Senécal, C. (2004). Adjusting to job demands: The role of work self-

determination and job control in predicting burnout. Journal of Vocational Behavior,

65(1), 39–56. https://doi.org/10.1016/S0001-8791(03)00098-8

Fischer, A., & Lafrance, M. (2015). What drives the smile and the tear: Why women are more

emotionally expressive than men. Emotion Review, 7(1), 22–29.

https://doi.org/10.1177/1754073914544406

175

Fischer, C., Malycha, C. P., & Schafmann, E. (2019). The influence of intrinsic motivation

and synergistic extrinsic motivators on creativity and innovation. Frontiers in

Psychology, 10(February), 1–15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00137

Fisher, G. G., Matthews, R. A., & Gibbons, A. M. (2016). Developing and investigating the

use of single-item measures in organizational research. Journal of Occupational Health

Psychology, 21(1), 3–23. https://doi.org/10.1037/a0039139

Ford, W. S. Z. (1995). Evaluation of the Indirect Influence of Courteous Service on Customer

Discretionary Behavior. Human Communication Research, 22(1), 65–89.

https://doi.org/10.1111/j.1468-2958.1995.tb00362.x

Foreign Press Center. (2018). Creating breakthrough with innovative travel products.

http://www.presscenter.org.vn/creating-breakthrough-with-innovative-travel-

products_t221c11n70243tn.aspx

Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable

variances and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50.

https://doi.org/10.2307/3150980

Fredrickson, B. L. (2001). The Role of Positive Emotions in Positive Psychology. American

Psychologist, 56(3), 218–226. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.218

Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions. Philosophical

Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, 1367–1377.

https://doi.org/10.1098/rstb.2004.1512

Frow, P., Nenonen, S., Payne, A., & Storbacka, K. (2015). Managing Co-creation Design: A

Strategic Approach to Innovation. British Journal of Management, 26(3), 463–483.

https://doi.org/10.1111/1467-8551.12087

Fuchs, C., & Schreier, M. (2011). Customer empowerment in new product development.

Journal of Product Innovation Management, 28(1), 17–32.

https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2010.00778.x

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of

Organizational Behavior, 26(4), 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322

Gagné, M., Forest, J., Gilbert, M. H., Aubé, C., Morin, E., & Malorni, A. (2010). The

176

motivation at work scale: Validation evidence in two languages. Educational and

Psychological Measurement, 70(4), 628–646. https://doi.org/10.1177/0013164409355698

Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Broeck, A. van den, Aspeli, A.

K., Bellerose, J., Benabou, C., Chemolli, E., Güntert, S. T., Halvari, H., Indiyastuti, D.

L., Johnson, P. A., Molstad, M. H., Naudin, M., Ndao, A., Olafsen, A. H., Roussel, P.,

Wang, Z., & Westbye, C. (2015). The Multidimensional Work Motivation Scale:

Validation evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work

and Organizational Psychology, 24(2), 178–196.

https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.877892

Galvagno, M., & Dalli, D. (2014). Theory of value co-creation: A systematic literature review.

Managing Service Quality, 24(6), 643–683. https://doi.org/10.1108/MSQ-09-2013-0187

Ganesan, S., & Weitz, B. A. (1996). The impact of staffing policies on retail buyer job

attitudes and behaviors. Journal of Retailing, 72(1), 31–56.

https://doi.org/10.1016/S0022-4359(96)90004-4

García-Morales, V. J., Jiménez-Barrionuevo, M. M., & Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012).

Transformational leadership influence on organizational performance through

organizational learning and innovation. Journal of Business Research, 65(7), 1040–1050.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.03.005

García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., & Verdú-Jover, A. J. (2008). The effects of

transformational leadership on organizational performance through knowledge and

innovation. British Journal of Management, 19(4), 299–319.

https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00547.x

García-Morales, V. J., Llorens-Montes, F. J., & Verdú‐Jover, A. J. (2006). Antecedents and

consequences of organizational innovation and organizational learning in

entrepreneurship. Industrial Management & Data Systems, 106(1), 21–42.

https://doi.org/10.1108/02635570610642940

García-Morales, V. J., Matías-Reche, F., & Hurtado-Torres, N. (2008). Influence of

transformational leadership on organizational innovation and performance depending on

the level of organizational learning in the pharmaceutical sector. Journal of

177

Organizational Change Management, 21(2), 188–212.

https://doi.org/10.1108/09534810810856435

Garma, R., & Bove, L. L. (2009). Customer Citizenship Behaviours Directed at Service

Personnel: What the Experts have to Say. In Australian and New Zealand Marketing

Academy (ANZMAC) - Conference 2009: Sustainable Management and Marketing, 30

November 2009-02 December 2009, Crown Promenade, Melbourne, Australia.

Garma, R., & Bove, L. L. (2011). Contributing to well-being: Customer citizenship behaviors

directed to service personnel. Journal of Strategic Marketing, 19(7), 633–649.

https://doi.org/10.1080/0965254X.2011.599495

George, J. M. (2007). Creativity in Organizations. The Academy of Management Annals, 1(1),

439–477. https://doi.org/10.1080/078559814

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange

theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827–844.

https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827

Geyery, A. L. J., & Steyrer, J. M. (1998). Transformational Leadership and Objective

Performance in Banks. Applied Psychology, 47(3), 397–420.

https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1998.tb00035.x

Glǎveanu, V. P. (2013). Rewriting the language of creativity: The five A‘s framework. Review

of General Psychology, 17, 69–81. https://doi.org/10.1037/a0029528

Glomb, T. M., Bhave, D. P., Miner, A. G., & Wall, M. (2011). Doing good, feeling good:

Examining the role of organizational citizenship behaviors in changing mood. Personnel

Psychology, 64(1), 191–223. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01206.x

Goldman, Z. W., Goodboy, A. K., & Weber, K. (2017). College Students‘ Psychological

Needs and Intrinsic Motivation to Learn: An Examination of Self-Determination Theory.

Communication Quarterly, 65(2), 167–191.

https://doi.org/10.1080/01463373.2016.1215338

Gould-Williams, J., & Davies, F. (2005). Using social exchange theory to predict the effects

of HRM practice on employee outcomes: An analysis of public sector workers. Public

Management Review, 7(1), 1–24. https://doi.org/10.1080/1471903042000339392

178

Gouldner, A. W. (1960). The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement. American

Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623

Gouthier, M. H. J., & Rhein, M. (2011). Organizational pride and its positive effects on

employee behavior. Journal of Service Management, 22(5), 633–649.

https://doi.org/10.1108/09564231111174988

Grandey, A. A., Dickter, D. N., & Sin, H. P. (2004). The customer is not always right:

Customer aggression and emotion regulation of service employees. Journal of

Organizational Behavior, 25(3), 397–418. https://doi.org/10.1002/job.252

Grant, A. M. (2009). Putting Self-Interest Out of Business? Contributions and Unanswered

Questions From Use-Inspired Research on Prosocial Motivation. Industrial and

Organizational Psychology, 2(01), 94–98. https://doi.org/10.1111/j.1754-

9434.2008.01113.x

Grant, A. M., & Berry, J. W. (2011). The necessity of others is the mother of invention:

Intrinsic and prosocial motivations, perspective taking, and creativity. Academy of

Management Journal, 54(1), 73–96. https://doi.org/10.5465/amj.2011.59215085

Grissemann, U. S., & Stokburger-Sauer, N. E. (2012). Customer co-creation of travel services:

The role of company support and customer satisfaction with the co-creation performance.

Tourism Management, 33(6), 1483–1492. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2012.02.002

Grobelna, A. (2015). Extraversion and its Importance in the Hospitality Workplace. Analysing

the Selected Job Outcomes. Ekonomiczne Problemy Turystyki, 3(31), 105–124.

https://doi.org/10.18276/ept.2015.3.31-06

Grönroos, C. (2008). Service logic revisited: who creates value? And who co‐creates?

European Business Review, 20(4), 298–314. https://doi.org/10.1108/09555340810886585

Grönroos, C., & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and

co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133–150.

https://doi.org/10.1007/s11747-012-0308-3

Groth, M. (2005). Customers as good soldiers: Examining citizenship behaviors in internet

service deliveries. Journal of Management, 31(1), 7–27.

https://doi.org/10.1177/0149206304271375

179

Groth, M., & Grandey, A. A. (2012). From Bad to Worse: Negative Exchange Spirals in

Employee-Customer Service Interactions. Organizational Psychology Review, 2(3), 208–

233.

Groth, M., Mertens, D. P., & Murphy, R. O. (2005). Customers as good soldiers: Extending

organizational citizenship behavior research to the customer domain. In D. L. Turnipseed

(Ed.), Handbook of organizational citizenship behavior (pp. 415–433). Nova Science

Publishers. https://doi.org/10.1177/0149206304271375

Gruen, T. W. (1995). The outcome set of relationship marketing in consumer markets.

International Business Review, 4(4), 447–469. https://doi.org/10.1016/0969-

5931(95)00026-7

Guay, F., Vallerand, R. J., & Blanchard, C. (2000). On the Assessment of Situational Intrinsic

and Extrinsic Motivation: The Situational Motivation Scale (SIMS). Motivation and

Emotion, 24(3), 175–213. https://doi.org/10.1023/A:1005614228250

Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and

organizational innovation. Journal of Business Research, 62(4), 461–473.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2007.07.032

Güntert, S. T. (2015). The impact of work design, autonomy support, and strategy on

employee outcomes: A differentiated perspective on self-determination at work.

Motivation and Emotion, 39(1), 74–87. https://doi.org/10.1007/s11031-014-9412-7

Guo, L., Arnould, E. J., Gruen, T. W., & Tang, C. (2013). Socializing to Co-Produce:

Pathways to Consumers‘ Financial Well-Being. Journal of Service Research, 16(4), 549–

563. https://doi.org/10.1177/1094670513483904

Gyung Kim, M., Wang, C., & Mattila, A. S. (2010). The relationship between consumer

complaining behavior and service recovery: An integrative review. International Journal

of Contemporary Hospitality Management, 22(7), 975–991.

https://doi.org/10.1108/09596111011066635

Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of

Applied Psychology, 55, 259–286. https://doi.org/10.1037/h0031152

Hahn, M. H., Lee, K. C., & Lee, D. S. (2015). Network structure, organizational learning

180

culture, and employee creativity in system integration companies: The mediating effects

of exploitation and exploration. Computers in Human Behavior, 42, 167–175.

https://doi.org/10.1016/j.chb.2013.10.026

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). Multivariate Data

Analysis (5th ed.). Upper Saddle River: Prentice-Hall, Inc.

http://www.pearsonhighered.com/educator/product/Multivariate-Data-

Analysis/9780138132637.page

Hair, J. F., Babin, B. J., & Krey, N. (2017). Covariance-Based Structural Equation Modeling

in the Journal of Advertising: Review and Recommendations. Journal of Advertising,

46(1), 163–177. https://doi.org/10.1080/00913367.2017.1281777

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006). Multivariate

Data Analysis (6th ed.). Pearson Prentice Hall.

https://doi.org/10.1080/19447013008687143

Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A Primer on Partial Least

Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). London: Sage.

Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report

the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2–24.

https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203

Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of

partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the

Academy of Marketing Science, 40(3), 414–433. https://doi.org/10.1007/s11747-011-

0261-6

Hall, C. M. (2005). Biosecurity and wine tourism. Tourism Management, 26(6), 931–938.

https://doi.org/10.1016/j.tourman.2004.06.011

Hampton, M. P., Jeyacheya, J., & Long, P. H. (2018). Can Tourism Promote Inclusive

Growth? Supply Chains, Ownership and Employment in Ha Long Bay, Vietnam. Journal

of Development Studies, 54(2), 359–376.

https://doi.org/10.1080/00220388.2017.1296572

Hareli, S., & Rafaeli, A. (2008). Emotion cycles: On the social influence of emotion in

181

organizations. Research in Organizational Behavior, 28, 35–59.

https://doi.org/10.1016/j.riob.2008.04.007

Harmeling, C. M., Moffett, J. W., Arnold, M. J., & Carlson, B. D. (2017). Toward a theory

of customer engagement marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(3),

312–335. https://doi.org/10.1007/s11747-016-0509-2

Harms, P. D., & Credé, M. (2010). Emotional intelligence and transformational and

transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Leadership and Organizational

Studies, 17(1), 5–17. https://doi.org/10.1177/1548051809350894

Hatfield, E., Bensman, L., Thornton, P. D., & Rapson, R. L. (2014). New Perspectives on

Emotional Contagion: A Review of Classic and Recent Research on Facial Mimicry and

Contagion. Interpersona: An International Journal on Personal Relationships, 8(2), 159–

179. https://doi.org/10.5964/ijpr.v8i2.162

Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1993). Emotional Contagion. Current

Directions in Psychological Science, 2(3), 96–100. https://doi.org/10.1111/1467-

8721.ep10770953

Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1994). Emotional Contagion. New York, NY:

Cambridge University Press.

Hau, L. N., & Thuy, P. N. (2016). Customer participation to co-create value in human

transformative services: a study of higher education and health care services. Service

Business, 10(3), 603–628. https://doi.org/10.1007/s11628-015-0285-y

Hayes, J. R. (1989). Cognitive Processes in Creativity. In J. A. Glover, R. R. Ronning, & C. R.

Reynolds (Eds.), Handbook of Creativity (pp. 135–145). New York: Plenum.

https://doi.org/10.1007/978-1-4757-5356-1_7

Heinonen, K., & Strandvik, T. (2015). Customer-dominant logic: foundations and

implications. Journal of Services Marketing, 29(6/7), 472 – 484.

https://doi.org/10.1108/JSM-02-2015-0096

Henderson, I. L., & Tsui, W. H. K. (2019). The Role of Niche Aviation Operations as Tourist

Attractions. In A. Graham & F. Dobruszkes (Eds.), Air Transport - A Tourism

Perspective (pp. 233–244). Amsterdam: Elsevier. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-

182

812857-2.00017-8

Henker, N., Sonnentag, S., & Unger, D. (2015). Transformational Leadership and Employee

Creativity: The Mediating Role of Promotion Focus and Creative Process Engagement.

Journal of Business and Psychology, 30(2), 235–247. https://doi.org/10.1007/s10869-

014-9348-7

Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Review of Psychology, 61(1),

569–598. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.093008.100416

Hennig-Thurau, T., Groth, M., Paul, M., & Gremler, D. D. (2006). Are All Smiles Created

Equal? How Emotional Contagion and Emotional Labor Affect Service Relationships.

Journal of Marketing, 70(3), 58–73. https://doi.org/10.1509/jmkg.70.3.058

Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant

validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of

Marketing Science, 43(1), 115–135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8

Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal

initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25(2), 209–227.

https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x

Hess, U., & Blairy, S. (2001). Facial mimicry and emotional contagion to dynamic emotional

facial expressions and their influence on decoding accuracy. International Journal of

Psychophysiology, 40(2), 129–141. https://doi.org/10.1016/S0167-8760(00)00161-6

Hetland, H., Hetland, J., Andreassen, C. S., Pallesen, S., & Notelaers, G. (2011). Leadership

and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development

International, 16(5), 507–523. https://doi.org/10.1108/13620431111168903

Hibbert, S., Winklhofer, H., & Temerak, M. S. (2012). Customers as Resource Integrators:

Toward a Model of Customer Learning. Journal of Service Research, 15(3), 247–261.

https://doi.org/10.1177/1094670512442805

Homans, G. C. (1958). Social Behavior as Exchange. American Journal of Sociology, 63(6),

597–606. https://doi.org/10.1086/222355

Homans, G. C. (1961). The humanities and the social sciences. American Behavioral Scientist,

4(8), 3–6.

183

Homburg, C., & Stock, R. M. (2004). The Link Between Salespeople‘s Job Satisfaction and

Customer Satisfaction in a Business-to-Business Context: A Dyadic Analysis. Journal of

the Academy of Marketing Science, 32(2), 144–158.

https://doi.org/10.1177/0092070303261415

Homburg, C., Wieseke, J., & Hoyer, W. D. (2009). Social identity and the service–profit

chain. Journal of Marketing, 73(March), 38–54. https://doi.org/10.1509/jmkg.73.2.38

Hon, A. H. Y. (2012). Shaping environments conductive to creativity: The role of intrinsic

motivation. Cornell Hospitality Quarterly, 53(1), 53–64.

https://doi.org/10.1177/1938965511424725

Hon, A. H. Y., & Leung, A. S. M. (2011). Employee creativity and motivation in the Chinese

context: The moderating role of organizational culture. Cornell Hospitality Quarterly, 52,

125–134. https://doi.org/10.1177/1938965511403921

Hoon Song, J., Kolb, J. A., Hee Lee, U., & Kyoung Kim, H. (2012). Role of transformational

leadership in effective organizational knowledge creation practices: Mediating effects of

employees‘ work engagement. Human Resource Development Quarterly, 23(1), 65–101.

https://doi.org/10.1002/hrdq.21120

Hormiga, E., Hancock, C., & Valls‐Pasola, J. (2013). The relationship between employee

propensity to innovate and their decision to create a company. Management Decision,

51(5), 938–953. https://doi.org/10.1108/MD-08-2012-0591

Howard, D. J., & Gengler, C. (2001). Emotional contagion effects on product attitudes.

Journal of Consumer Research, 28(2), 189–201. https://doi.org/10.1086/322897

Hoyle, R. H., & Panter, A. T. (1995). Writing about structural equation models. In R. H.

Hoyle (Ed.), Structural Equation Modeling: Concepts, Issues, and Applications (pp. 158–

176). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Hu, L. T., & Bentler, P. M. (1995). Evaluating model fit. In R. H. Hoyle (Ed.), Structural

equation modeling: Concepts, issues, and applications. Thousand Oaks, CA: Sage

Publications.

Hu, L. T., & Bentler, P. M. (1998). Fit Indices in Covariance Structure Modeling: Sensitivity

to Underparameterized Model Misspecification. Psychological Methods, 3, 424–453.

184

https://doi.org/10.1037/1082-989X.3.4.424

Hu, L. T., & Bentler, P. M. (1999). Cut-off criteria for fit indexes in covariance structure

analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling, 6,

1–55. https://doi.org/10.1080/10705519909540118

Hu, M. L. M., Ou, T. L., Chiou, H. J., & Lin, L. C. (2012). Effects of social exchange and trust

on knowledge sharing and service innovation. Social Behavior and Personality, 40(5),

783–800. https://doi.org/10.2224/sbp.2012.40.5.783

Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A. (2018). Leadership,

creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. Leadership

Quarterly, 29(5), 549–569. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.03.001

Hughes, L. W., Avey, J. B., & Nixon, D. R. (2010). Relationships between leadership and

followers‘ quitting intentions and job search behaviors. Journal of Leadership and

Organizational Studies, 17(4), 351–362. https://doi.org/10.1177/1548051809358698

Hunter, S. T., Bedell, K. E., & Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative

review. Creativity Research Journal, 19(1), 69–90.

https://doi.org/10.1080/10400410709336883

Hur, W. M., Moon, T. W., & Jung, Y. S. (2015). Customer response to employee emotional

labor: the structural relationship between emotional labor, job satisfaction, and customer

satisfaction. Journal of Services Marketing, 29(1), 71–80. https://doi.org/10.1108/JSM-

07-2013-0161

Huynh, M. T. X., & Olsen, S. O. (2015). Personality, Personal Values, and Consumer

Participation in Self-Production: The Case of Home Meal Preparation. Psychology and

Marketing, 32(7), 709–724. https://doi.org/10.1002/mar.20812

Ilies, R., Fulmer, I. S., Spitzmuller, M., & Johnson, M. D. (2009). Personality and Citizenship

Behavior: The Mediating Role of Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 94(4),

945–959. https://doi.org/10.1037/a0013329

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and

citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269–277.

https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.269

185

Isaksen, S. G., & Akkermans, H. J. (2011). Creative climate: A leadership lever for

innovation. Journal of Creative Behavior, 45(3), 161–187.

https://doi.org/10.1002/j.2162-6057.2011.tb01425.x

Isen, A. M., Clark, M., & Schwartz, M. F. (1976). Duration of the effect of good mood on

helping: ―Footprints on the sands of time.‖ Journal of Personality and Social Psychology,

34(3), 385–393. https://doi.org/10.1037/0022-3514.34.3.385

Isen, A. M., & Reeve, J. (2005). The influence of positive affect on intrinsic and extrinsic

motivation: Facilitating enjoyment of play, responsible work behavior, and self-control.

Motivation and Emotion, 29(4), 297–325. https://doi.org/10.1007/s11031-006-9019-8

Jaakkola, E., & Alexander, M. (2014). The Role of Customer Engagement Behavior in Value

Co-Creation: A Service System Perspective. Journal of Service Research, 17(3), 247–

261. https://doi.org/10.1177/1094670514529187

Jackson, T. A., Meyer, J. P., & Wang, X. H. (2013). Leadership, commitment, and culture: A

meta-analysis. Journal of Leadership and Organizational Studies, 20(1), 84–106.

https://doi.org/10.1177/1548051812466919

Jaiswal, N. K., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership, innovation climate,

creative self-efficacy and employee creativity: A multilevel study. International Journal

of Hospitality Management, 51, 30–41. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.07.002

Jensen, Ø., & Prebensen, N. (2015). Innovation and Value Creation in Experience-based

Tourism. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 15(1), 1–8.

https://doi.org/10.1080/15022250.2015.1066093

J esaar, H., Hein, V., & Hagger, M. S. (2011). Peer influence on young athletes‘ need

satisfaction, intrinsic motivation and persistence in sport: A 12-month prospective study.

Psychology of Sport and Exercise, 12(5), 500–508.

https://doi.org/10.1016/j.psychsport.2011.04.005

Johnson, A.-G., & Neuhofer, B. (2017). Airbnb – an exploration of value co-creation

experiences in Jamaica. International Journal of Contemporary Hospitality Management,

29(9), 2361–2376. https://doi.org/10.1108/IJCHM-08-2016-0482

Johnson, S. K. (2009). Do you feel what I feel? Mood contagion and leadership outcomes.

186

Leadership Quarterly, 20(5), 814–827. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.012

Joo, B. K., Jeung, C. W., & Yoon, H. J. (2010). Investigating the influences of core self-

evaluations, job autonomy, and intrinsic motivation on in-role job performance. Human

Resource Development Quarterly, 21(4), 353–371. https://doi.org/10.1002/hrdq.20053

Joo, B. K., & Lim, T. (2013). Transformational Leadership and Career Satisfaction: The

Mediating Role of Psychological Empowerment. Journal of Leadership &

Organizational Studies, 20(3), 316–326. https://doi.org/10.1177/1548051813484359

Joy, S. (2004). Innovation motivation: The need to be different. Creativity Research Journal,

16(2–3), 313–330. https://doi.org/10.1207/s15326934crj1602&3_13

Jung, D. I., & Avolio, B. J. (1999). Effects of leadership style and followers‘ cultural

orientation on performance in group and individual task conditions. Academy of

Management Journal, 42(2), 208–218. https://doi.org/10.2307/257093

Jung, D. I., & Avolio, B. J. (2000). Opening the black box: An experimental investigation of

the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional

leadership. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 949–964.

https://doi.org/10.1002/1099-1379(200012)21:8<949::AID-JOB64>3.0.CO;2-F

Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing

organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. Leadership

Quarterly, 14(4–5), 525–544. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00050-X

Jung, N. Y., & Seock, Y. K. (2017). Effect of service recovery on customers‘ perceived

justice, satisfaction, and word-of-mouth intentions on online shopping websites. Journal

of Retailing and Consumer Services, 37, 23–30.

https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2017.01.012

Jyoti, J., & Dev, M. (2015). The impact of transformational leadership on employee creativity:

the role of learning orientation. Journal of Asia Business Studies, 9(1), 78–98.

https://doi.org/10.1108/JABS-03-2014-0022

Kandampully, J., Zhang, T., & Jaakkola, E. (2018). Customer experience management in

hospitality: A literature synthesis, new understanding and research agenda. International

Journal of Contemporary Hospitality Management, 30(1), 21–56.

187

https://doi.org/10.1108/IJCHM-10-2015-0549

Kanfer, R. (2009). Work Motivation: Advancing Theory and Impact. Industrial and

Organizational Psychology, 2(01), 118–127. https://doi.org/10.1111/j.1754-

9434.2008.01120.x

Karatepe, O. M., & Kilic, H. (2007). Relationships of supervisor support and conflicts in the

work-family interface with the selected job outcomes of frontline employees. Tourism

Management, 28(1), 238–252. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2005.12.019

Karatepe, O. M., & Uludag, O. (2007). Conflict, exhaustion, and motivation: A study of

frontline employees in Northern Cyprus hotels. International Journal of Hospitality

Management, 26(3), 645–665. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2006.05.006

Kark, R., & Carmeli, A. (2009). Alive and creating: The mediating role of vitality and

aliveness in the relationship between psychological safety and creative work

involvement. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 785–804.

https://doi.org/10.1002/job.571

Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership:

Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246-255.

https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.246

Kelley, H. H., & Thibaut, J. W. (1978). Interpersonal Relations: A Theory of Interdependence.

New York : John Wiley & Sons.

Khalid, S., & Zubair, A. (2014). Emotional Intelligence, Self-Efficacy, and Creativity among

Employees of Advertising Agencies. Pakistan Journal of Psychological Research, 29(2),

203–221.

Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-

supportive climate. Management Decision, 54(9), 2277–2293.

https://doi.org/10.1108/MD-03-2016-0196

Kim, E., & Yoon, D. J. (2012). Why does service with a smile make employees happy? A

social interaction model. Journal of Applied Psychology, 97(5), 1059– 1067.

https://doi.org/10.1037/a0029327

Kim, J.-G., & Lee, S.-Y. (2011). Effects of transformational and transactional leadership on

188

employees‘ creative behaviour: mediating effects of work motivation and job satisfaction.

Asian Journal of Technology Innovation, 19(2), 233–247.

https://doi.org/10.1080/19761597.2011.632590

Kim, M. J., Hall, C. M., & Bonn, M. (2021). Can the value-attitude-behavior model and

personality predict international tourists‘ biosecurity practice during the pandemic?

Journal of Hospitality and Tourism Management, 48, 99–109.

https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2021.05.014

Kim, S. (Sam), Kim, J., Badu-Baiden, F., Giroux, M., & Choi, Y. (2021). Preference for robot

service or human service in hotels? Impacts of the COVID-19 pandemic. International

Journal of Hospitality Management, 93(102795), 1–12.

https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102795

Kim, T. Y., Hon, A. H. Y., & Lee, D. R. (2010). Proactive personality and employee

creativity: The effects of job creativity requirement and supervisor support for creativity.

Creativity Research Journal, 22(1), 37–45. https://doi.org/10.1080/10400410903579536

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (1998). Procedural justice, strategic decision making, and the

knowledge economy. Strategic Management Journal, 19(4), 323–338.

https://doi.org/10.1002/(sici)1097-0266(199804)19:4<323::aid-smj976>3.0.co;2-f

King, L., & Gurland, S. T. (2007). Creativity and experience of a creative task: Person and

environment effects. Journal of Research in Personality, 41(6), 1252–1259.

https://doi.org/10.1016/j.jrp.2007.01.005

King, S. F., & Burgess, T. F. (2008). Understanding success and failure in customer

relationship management. Industrial Marketing Management, 37(4), 421–431.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.02.005

Klijn, M., & Tomic, W. (2010). A review of creativity within organizations from a

psychological perspective. Journal of Management Development, 29(4), 322–343.

https://doi.org/10.1108/02621711011039141

Kline, R. B. (2011). Principles and practice of structural equation modeling. Guilford

Publications. https://doi.org/10.5840/thought194520147

Konovsky, M. A., & Pugh, S. D. (1994). Citizenship Behavior and Social Exchange. Academy

189

of Management Journal, 37(3), 656–669. https://doi.org/10.5465/256704

Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas, K., Van Quaquebeke, N., & Van Dick, R. (2012). How do

transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determination-based

analysis of employees‘ needs as mediating links. Journal of Organizational Behavior,

33(8), 1031–1052. https://doi.org/10.1002/job.1771

Kramer, A. D. I., Guillory, J. E., & Hancock, J. T. (2014). Experimental evidence of massive-

scale emotional contagion through social networks. Proceedings of the National Academy

of Sciences of the United States of America, 111(24), 8788–8790.

https://doi.org/10.1073/pnas.1320040111

Kumar, R. R. (2014). Exploring the role of technology, tourism and financial development:

An empirical study of Vietnam. Quality and Quantity, 48(5), 2881–2898.

https://doi.org/10.1007/s11135-013-9930-5

Kuvaas, B., Buch, R., Weibel, A., Dysvik, A., & Nerstad, C. G. L. (2017). Do intrinsic and

extrinsic motivation relate differently to employee outcomes? Journal of Economic

Psychology, 61, 244–258. https://doi.org/10.1016/j.joep.2017.05.004

Laato, S., Islam, A. K. M. N., Farooq, A., & Dhir, A. (2020). Unusual purchasing behavior

during the early stages of the COVID-19 pandemic: The stimulus-organism-response

approach. Journal of Retailing and Consumer Services, 57(102224), 1–12.

https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2020.102224

Larsson, R., & Bowen, D. E. (1989). Organization and Customer: Managing Design and

Coordination of Services. Academy of Management Review, 14(2), 213–233.

https://doi.org/10.5465/AMR.1989.4282099

Lawler, E. J., Thye, S. R., & Yoon, J. (2000). Emotion and group cohesion in productive

exchange. American Journal of Sociology, 106(3), 616–657.

https://doi.org/10.1086/318965

Lazarus, D., Krishna, A., & Dhaka, S. (2014). Co-creation Willingness Matrix and Capability

Continuum for Classification and Scaling of Services. Journal of Global Marketing, 27,

213–225. https://doi.org/10.1080/08911762.2014.909551

Le, C. C., & Dong, D. X. (2017). Factors affecting European tourists‘ satisfaction in Nha

190

Trang city: perceptions of destination quality. International Journal of Tourism Cities,

3(4), 350–362. https://doi.org/10.1108/IJTC-04-2017-0022

Le, Y., Hollenhorst, S., Harris, C., McLaughlin, W., & Shook, S. (2006). Environmental

management: A study of Vietnamese hotels. Annals of Tourism Research, 33(2), 545–

567. https://doi.org/10.1016/j.annals.2006.01.002

Lei, M., & Lomax, R. G. (2005). The effect of varying degrees of nonnormality in structural

equation modeling. Structural Equation Modeling, 12(1), 1–27.

https://doi.org/10.1207/s15328007sem1201_1

Lengnick‐Hall, C. A., Claycomb, V. (Cindy), & Inks, L. W. (2000). From recipient to

contributor: examining customer roles and experienced outcomes. European Journal of

Marketing, 34(3/4), 359–383. https://doi.org/10.1108/03090560010311902

Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the

study of fairness in social relationships. In K. Gergen, J. Greenberg, & R. Willis (Eds.),

Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27–55). New York, NY: Plenum.

Lewinski, P., Den Uyl, T. M., & Butler, C. (2014). Automated facial coding: Validation of

basic emotions and FACS AUs in facereader. Journal of Neuroscience, Psychology, and

Economics, 7(4), 227–236. https://doi.org/10.1037/npe0000028

Liang, S. G., & Chi, S. C. S. (2013). Transformational leadership and follower task

performance: The role of susceptibility to positive emotions and follower positive

emotions. Journal of Business & Psychology, 28(1), 17–29.

https://doi.org/10.1007/s10869-012-9261-x

Liao, H. (2007). Do it right this time: The role of employee service recovery performance in

customer-perceived justice and customer loyalty after service failures. Journal of Applied

Psychology, 92(2), 475–489. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.2.475

Limpanitgul, T., Robson, M. J., Gould-Williams, J., & Lertthaitrakul, W. (2013). Effects of

co-worker support and customer cooperation on service employee attitudes and

behaviour: Empirical evidence from the airline industry. Journal of Hospitality and

Tourism Management, 20, 23–33. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2013.05.004

Lischetzke, T., & Eid, M. (2006). Why extraverts are happier than introverts: The role of

191

mood regulation. Journal of Personality, 74(4), 1127–1162.

https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.2006.00405.x

Locke, E. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.),

Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1349). Chicago, IL:

Rand McNally. http://www.appliedpsyj.org/paper/other/sfwang/Locke1976 The nature

and causes of job satisfaction.pdf

Lončarić, D., Prodan, M. P., & Dlačić, J. (2019). The role of market mavens in co-creating

tourist experiences and increasing loyalty to service providers. Economic Research-

Ekonomska Istrazivanja, 32(1), 2252–2268.

https://doi.org/10.1080/1331677X.2019.1645713

Long, N. T., & Nguyen, T. L. (2018). Sustainable development of rural tourism in an Giang

Province, Vietnam. Sustainability (Switzerland), 10(4), 953.

https://doi.org/10.3390/su10040953

Luksyte, A., & Spitzmueller, C. (2016). When are overqualified employees creative? It

depends on contextual factors. Journal of Organizational Behavior, 37(5), 635–653.

https://doi.org/10.1002/job.2054

Luu, T. T. (2017). CSR and organizational citizenship behavior for the environment in hotel

industry: The moderating roles of corporate entrepreneurship and employee attachment

style. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 29(11), 2867–

2900. https://doi.org/10.1108/IJCHM-02-2016-0080

Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does

happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131(6), 803–855.

https://doi.org/10.1037/0033-2909.131.6.803

MacCallum, R. C., Widaman, K. F., Preacher, K. J., & Hong, S. (2001). Sample size in factor

analysis: The role of model error. Multivariate Behavioral Research, 36(4), 611–637.

https://doi.org/10.1207/S15327906MBR3604_06

Madjar, N., Oldham, G. R., & Pratt, M. G. (2002). There‘s no place like home? The

contributions of work and nonwork creativity support to employees‘ creative

performance. Academy of Management Journal, 45(4), 757–767.

192

https://doi.org/10.2307/3069309

Madjar, N., & Ortiz-Walters, R. (2008). Customers as contributors and reliable evaluators of

creativity in the service industry. Journal of Organizational Behavior, 29(7), 949–966.

https://doi.org/10.1002/job.522

Maertz, C. P., Griffeth, R. W., Campbell, N. S., & Allen, D. G. (2007). The effects of

perceived organizational support and perceived supervisor support on employee turnover.

Journal of Organizational Behavior, 28(8), 1059–1075. https://doi.org/10.1002/job.472

Mai, H. T. X., & Olsen, S. O. (2015). Consumer participation in virtual communities: The role

of personal values and personality. Journal of Marketing Communications, 21(2), 144–

164. https://doi.org/10.1080/13527266.2012.736086

Malik, N., Dhar, R. L., & Handa, S. C. (2016). Authentic leadership and its impact on

creativity of nursing staff: A cross sectional questionnaire survey of Indian nurses and

their supervisors. International Journal of Nursing Studies, 63, 28–36.

https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2016.08.004

Martelo, S., Barroso, C., & Cepeda, G. (2013). The use of organizational capabilities to

increase customer value. Journal of Business Research, 66(10), 2042–2050.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.02.030

Martin, R., Guillaume, Y., Thomas, G., Lee, A., & Epitropaki, O. (2016). Leader–Member

Exchange (LMX) and Performance: A Meta-Analytic Review. Personnel Psychology,

69(1), 67–121. https://doi.org/10.1111/peps.12100

Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building organisational culture that stimulates

creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6(1), 64–74.

https://doi.org/10.1108/14601060310456337

Mason, R. B., Africa, S., & Staude, G. (2007). A Marketing Mix Model for a Complex and

Turbulent Environment. Acta Commercii, 7(1), 236–254.

Masterson, S. S. (2001). A trickle-down model of organizational justice: Relating employees‘

and customers‘ perceptions of and reactions to fairness. Journal of Applied Psychology,

86(4), 594–604. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.4.594

Mathis, E. F., Kim, H. L., Uysal, M., Sirgy, J. M., & Prebensen, N. K. (2016). The effect of

193

co-creation experience on outcome variable. Annals of Tourism Research, 57, 62–75.

https://doi.org/10.1016/j.annals.2015.11.023

Mathisen, G. E., & Einarsen, S. (2004). A Review of Instruments Assessing Creative and

Innovative Environments Within Organizations. Creativity Research Journal, 16(1),

119–140. https://doi.org/10.1207/s15326934crj1601_12

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational

trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.

https://doi.org/10.5465/AMR.1995.9508080335

McColl-Kennedy, J. R., Hogan, S. J., Witell, L., & Snyder, H. (2017). Cocreative customer

practices: Effects of health care customer value cocreation practices on well-being.

Journal of Business Research, 70, 55–66. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.07.006

McColl-Kennedy, J. R., & Smith, A. K. (2006). Customer Emotions in Service Failure and

Recovery Encounters. In W. J. Zerbe, N. M. Ashkanasy, & C. E. J. Härtel (Eds.),

Research on Emotion in Organizations: Individual and Organizational Perspectives on

Emotion Management and Display (pp. 237–268). UK Elsevier.

https://doi.org/10.1016/S1746-9791(06)02010-4

McColl-Kennedy, J. R., Vargo, S. L., Dagger, T. S., Sweeney, J. C., & van Kasteren, Y.

(2012). Health Care Customer Value Cocreation Practice Styles. Journal of Service

Research, 15(4), 370–389. https://doi.org/10.1177/1094670512442806

McCrae, R. R., Kurtz, J. E., Yamagata, S., & Terracciano, A. (2011). Internal consistency,

retest reliability, and their implications for personality scale validity. Personality and

Social Psychology Review, 15(1), 28–50. https://doi.org/10.1177/1088868310366253

McGinley, S. P., Hanks, L., & Line, N. D. (2017). Constraints to attracting new hotel workers:

A study on industrial recruitment. International Journal of Hospitality Management, 60,

114–122. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2016.10.010

Meer, C. G. (1984). Customer education. Lanham, MD: Rowman & Littlefield.

Mehrabian, A. (1972). Nonverbal Communication. Chicago: Aldine-Atherton.

Men, L. R. (2014). Why Leadership Matters to Internal Communication: Linking

Transformational Leadership, Symmetrical Communication, and Employee Outcomes.

194

Journal of Public Relations Research, 26(3), 256–279.

https://doi.org/10.1080/1062726X.2014.908719

Menges, J. I., Walter, F., Vogel, B., & Bruch, H. (2011). Transformational leadership climate:

Performance linkages, mechanisms, and boundary conditions at the organizational level.

Leadership Quarterly, 22(5), 893–909. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.07.010

Merz, M. A., Zarantonello, L., & Grappi, S. (2018). How valuable are your customers in the

brand value co-creation process? The development of a Customer Co-Creation Value

(CCCV) scale. Journal of Business Research, 82, 79–89.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.08.018

Mignonac, K., & Herrbach, O. (2004). Linking work events, affective states, and attitudes: An

empirical study of managers‘ emotions. Journal of Business and Psychology, 19, 221–

240. https://doi.org/10.1007/s10869-004-0549-3

Milfont, T. L., & Fischer, R. (2010). Testing measurement invariance across groups:

applications in cross-cultural research. International Journal of Psychological Research,

3(1), 111–121. https://doi.org/10.21500/20112084.857

Miller, B. L. (1981). Autonomy & the Refusal of Lifesaving Treatment. The Hastings Center

Report, 11(4), 22–28. https://doi.org/10.2307/3561339

Mills, P. K., & Morris, J. H. (1986). Clients as ―Partial‖ Employees of Service Organizations:

Role Development in Client Participation. Academy of Management Review, 11(4), 726–

735. https://doi.org/10.5465/AMR.1986.4283916

Minkiewicz, J., Evans, J., & Bridson, K. (2014). How do consumers co-create their

experiences? An exploration in the heritage sector. Journal of Marketing Management,

30(1–2), 30–59. https://doi.org/10.1080/0267257X.2013.800899

Mitchell, R. L. C., & Kumari, V. (2016). Hans Eysenck‘s interface between the brain and

personality: Modern evidence on the cognitive neuroscience of personality. Personality

and Individual Differences, 103, 74–81. https://doi.org/10.1016/j.paid.2016.04.009

Mittal, S., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership and employee creativity:

Mediating role of creative self-efficacy and moderating role of knowledge sharing.

Management Decision, 53(5), 894–910. https://doi.org/10.1108/MD-07-2014-0464

195

Mody, M., Hanks, L., & Dogru, T. (2019). Parallel pathways to brand loyalty: Mapping the

consequences of authentic consumption experiences for hotels and Airbnb. Tourism

Management, 74, 65–80. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2019.02.013

Montagne, B., Kessels, R. P. C., Frigerio, E., De Haan, E. H. F., & Perrett, D. I. (2005). Sex

differences in the perception of affective facial expressions: Do men really lack

emotional sensitivity? Cognitive Processing, 6(2), 136–141.

https://doi.org/10.1007/s10339-005-0050-6

Montani, F., Odoardi, C., & Battistelli, A. (2014). Individual and contextual determinants of

innovative work behaviour: Proactive goal generation matters. Journal of Occupational

and Organizational Psychology, 87(4), 645–670. https://doi.org/10.1111/joop.12066

Moriano, J. A., Molero, F., Topa, G., & Lévy Mangin, J.-P. (2014). The influence of

transformational leadership and organizational identification on intrapreneurship.

International Entrepreneurship and Management Journal, 10(1), 103–119.

https://doi.org/10.1007/s11365-011-0196-x

Mubarak, F., & Noor, A. (2018). Effect of authentic leadership on employee creativity in

project-based organizations with the mediating roles of work engagement and

psychological empowerment. Cogent Business and Management, 5(1).

https://doi.org/10.1080/23311975.2018.1429348

Mumford, M. D., & Hunter, S. T. (2005). Innovation in Organizations: A Multi-Level

Perspective on Creativity. In F. J. Yammarino & F. Dansereau (Eds.), Research in Multi-

Level Issues: Volume IV (pp. 11–74). Oxford, England: Elsevier.

https://doi.org/10.1016/S1475-9144(05)04001-4

Mumford, M. D., & McIntosh, T. (2017). Creative Thinking Processes: The Past and the

Future. Journal of Creative Behavior, 51(4), 317–322. https://doi.org/10.1002/jocb.197

Muterera, J., Hemsworth, D., Baregheh, A., & Garcia-Rivera, B. R. (2015). The Leader–

Follower Dyad: The Link Between Leader and Follower Perceptions of Transformational

Leadership and Its Impact on Job Satisfaction and Organizational Performance.

International Public Management Journal, 1–32.

https://doi.org/10.1080/10967494.2015.1106993

196

Ng, J. Y. Y., Ntoumanis, N., Thøgersen-Ntoumani, C., Deci, E. L., Ryan, R. M., Duda, J. L.,

& Williams, G. C. (2012). Self-Determination Theory Applied to Health Contexts: A

Meta-Analysis. Perspectives on Psychological Science, 7(4), 325–340.

https://doi.org/10.1177/1745691612447309

Ng, T. W. H. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of

multiple mediation pathways. Leadership Quarterly, 28, 385–417.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.008

Nguyen, T. Q., Long, N. T., & Nguyen, T.-L. (2018). Impacts of corporate social

responsibility on the competitiveness of tourist enterprises An empirical case of Ben Tre,

Vietnam. Tourism Economics, 25(4), 539–568.

https://doi.org/10.1177/1354816618805318

Nielsen, K., & Daniels, K. (2012). Does shared and differentiated transformational leadership

predict followers‘ working conditions and well-being? Leadership Quarterly, 23(3), 383–

397. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.09.001

Nielsen, K., Randall, R., Yarker, J., & Brenner, S. O. (2008). The effects of transformational

leadership on followers‘ perceived work characteristics and psychological well-being: A

longitudinal study. Work and Stress, 22(1), 16–32.

https://doi.org/10.1080/02678370801979430

Nielsen, K., Yarker, J., Brenner, S. O., Randall, R., & Borg, V. (2008). The importance of

transformational leadership style for the well-being of employees working with older

people. Journal of Advanced Nursing, 63(5), 465–475. https://doi.org/10.1111/j.1365-

2648.2008.04701.x

Nilsson, F. (2006). Logistics management in practice – towards theories of complex logistics.

The International Journal of Logistics Management, 17(1), 38–54.

https://doi.org/10.1108/09574090610663428

Nohe, C., & Hertel, G. . (2017). Transformational Leadership and Organizational Citizenship

Behavior: A Meta-Analytic Test of Underlying Mechanisms. Front. Psychol, 8(1364), 1–

13. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01364

Northouse, P. G. (2015). Leadership: Theory and Practice (7th ed.). Sage Publications.

197

Nunnally, J. C. (1978). Psychometric Theory. McGraw-Hill. https://doi.org/10.1037/018882

Oh, I. S., Guay, R. P., Kim, K., Harold, C. M., Lee, J. H., Heo, C. G., & Shin, K. H. (2014).

Fit happens globally: A meta-analytic comparison of the relationships of person-

environment fit dimensions with work attitudes and performance across East Asia,

Europe, and North America. Personnel Psychology, 67(1), 99–152.

https://doi.org/10.1111/peps.12026

Olafsen, A. H., Halvari, H., Forest, J., & Deci, E. L. (2015). Show them the money? The role

of pay, managerial need support, and justice in a self-determination theory model of

intrinsic work motivation. Scandinavian Journal of Psychology, 56(4), 447–457.

https://doi.org/10.1111/sjop.12211

Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors

at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607–634.

https://doi.org/10.2307/256657

Olsen, S. O., & Mai, H. T. X. (2013). Consumer Participation: The Case of Home Meal

Preparation. Psychology and Marketing, 30(1), 1–11. https://doi.org/10.1002/mar.20584

Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome.

Lexington Books/D. C. Heath and Com, Lexington, MA.

Organ, Dennis W., & Konovsky, M. (1989). Cognitive Versus Affective Determinants of

Organizational Citizenship Behavior. Journal of Applied Psychology, 74(1), 157–164.

https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.1.157

Overstreet, R. E., Hanna, J. B., Byrd, T. A., Cegielski, C. G., & Hazen, B. T. (2013).

Leadership style and organizational innovativeness drive motor carriers toward sustained

performance. The International Journal of Logistics Management, 24(2), 247–270.

https://doi.org/10.1108/IJLM-12-2012-0141

Panksepp, J. B., & Lahvis, G. P. (2011). Rodent empathy and affective neuroscience.

Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 35, 1864–1875.

https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2011.05.013

Parkinson, B. (2011). Interpersonal emotion transfer: Contagion and social appraisal. Social

and Personality Psychology Compass, 5(7), 428–439. https://doi.org/10.1111/j.1751-

198

9004.2011.00365.x

Parry, K. W., & Proctor-Thomson, S. B. (2002). Perceived integrity of transformational

leaders in organisational settings. Journal of Business Ethics, 35(2), 75–96.

https://doi.org/10.1023/A:1013077109223

Peled, M., & Dvir, D. (2012). Towards a contingent approach of customer involvement in

defence projects: An exploratory study. International Journal of Project Management,

30(3), 317–328. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2011.08.001

Perry-Smith, J. E. (2006). Social yet creative: The role of social relationships in facilitating

individual creativity. Academy of Management Journal, 49(1), 85–101.

https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20785503

Perry, J. L., & Porter, L. W. (1982). Factors Affecting the Context for Motivation in Public

Organizations. Academy of Management Review, 7(1), 89–98.

https://doi.org/10.5465/AMR.1982.4285475

Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Byron, K., & Myrowitz, J. (2009). CEO positive

psychological traits, transformational leadership, and firm performance in high-

technology start-up and established firms. Journal of Management, 35(2), 348–368.

https://doi.org/10.1177/0149206307312512

Petrescu, M. (2013). Marketing research using single-item indicators in structural equation

models. Journal of Marketing Analytics, 1, 99–117. https://doi.org/10.1057/jma.2013.7

Pfefferbaum, B., & North, C. S. (2020). Mental Health and the Covid-19 Pandemic. New

England Journal of Medicine, 383(6), 510–512. https://doi.org/10.1056/nejmp2008017

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The

mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327–

340. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786079

Pikkemaat, B., & Zehrer, A. (2016). Innovation and service experiences in small tourism

family firms. International Journal of Culture, Tourism, and Hospitality Research, 10(4),

343–360. https://doi.org/10.1108/IJCTHR-06-2016-0064

Pinder, C. (2008). Work motivation in organizational behavior (2nd ed.). New York, NY:

Psychology Press.

199

Plé, L., Lecocq, X., & Angot, J. (2010). Customer-integrated business models: A theoretical

framework. Management, 13(4), 226–265. https://doi.org/10.3917/mana.134.0226

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational leader

behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction,

commitment, trust, and organizational citize. Journal of Management, 22(2), 259–298.

https://doi.org/10.1016/S0149-2063(96)90049-5

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common Method

Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended

Remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903. https://doi.org/10.1037/0021-

9010.88.5.879

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational

leader behaviors and their effects on followers‘ trust in leader, satisfaction, and

organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142.

https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Podsakoff, N. P. (2012). Sources of method bias in

social science research and recommendations on how to control it. Annual Review of

Psychology, 63(1), 539–569. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120710-100452

Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. (1986). Self-Reports in Organizational Research: Problems

and Prospects. Journal of Management, 12(4), 531–544.

https://doi.org/10.1177/014920638601200408

Poetz, M. K., & Schreier, M. (2012). The value of crowdsourcing: Can users really compete

with professionals in generating new product ideas? Journal of Product Innovation

Management, 29(2), 245–256. https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2011.00893.x

Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004a). Co-creation experiences: The next practice in

value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5–14.

https://doi.org/10.1002/dir.20015

Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004b). Co‐creating unique value with customers.

Strategy & Leadership, 32(3), 4–9. https://doi.org/10.1108/10878570410699249

Preacher, K. ., & Leonardelli, G. J. (2010). Calculation for the Sobel test: An interactive

200

calculation tool for mediation tests [Computer software]. http://quantpsy.org/sobel/sobel

Prebensen, N. K., Vittersø, J., & Dahl, T. I. (2013). Value Co-creation significance of tourist

resources. Annals of Tourism Research, 42, 240–261.

https://doi.org/10.1016/j.annals.2013.01.012

Prebensen, N. K., Woo, E., Chen, J. S., & Uysal, M. (2013). Motivation and Involvement as

Antecedents of the Perceived Value of the Destination Experience. Journal of Travel

Research, 52(2), 253–264. https://doi.org/10.1177/0047287512461181

Pressman, S. D., Kraft, T. L., & Cross, M. P. (2015). It‘s good to do good and receive good:

The impact of a ‗pay it forward‘ style kindness intervention on giver and receiver well-

being. Journal of Positive Psychology, 10(4), 293–302.

https://doi.org/10.1080/17439760.2014.965269

Pugh, S. D. (2001). Service with a smile: Emotional contagion in the service encounter.

Academy of Management Journal, 44(5), 1018–1027. https://doi.org/10.2307/3069445

Quested, E., & Duda, J. L. (2011). Antecedents of burnout among elite dancers: A longitudinal

test of basic needs theory. Psychology of Sport and Exercise, 12(2), 159–167.

https://doi.org/10.1016/j.psychsport.2010.09.003

Rahman, A., & Björk, P. (2016). Transformative Service: Leveraging Future Progresses

through an Inclusive Approach. Procedings of 14th International Research Conference in

Service Management. La Londe Les Maures, France.

Rasoolimanesh, S. M., Seyfi, S., Rastegar, R., & Hall, C. M. (2021). Destination image during

the COVID-19 pandemic and future travel behavior: The moderating role of past

experience. Journal of Destination Marketing and Management, 21, 1–11.

https://doi.org/10.1016/j.jdmm.2021.100620

Ratelle, C. F., Guay, F., Vallerand, R. J., Larose, S., & Senécal, C. (2007). Autonomous,

Controlled, and Amotivated Types of Academic Motivation: A Person-Oriented

Analysis. Journal of Educational Psychology, 99(4), 734–746.

https://doi.org/10.1037/0022-0663.99.4.734

Rather, R. A. (2021). Monitoring the impacts of tourism-based social media, risk perception

and fear on tourist‘s attitude and revisiting behaviour in the wake of COVID-19

201

pandemic. Current Issues in Tourism, 1–9.

https://doi.org/10.1080/13683500.2021.1884666

Raykov, T. (1997). Estimation of composite reliability for congeneric measures. Applied

Psychological Measurement, 21, 173–184. https://doi.org/10.1177/01466216970212006

Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Cunha, M. P. e. (2014). Hope and positive affect

mediating the authentic leadership and creativity relationship. Journal of Business

Research, 67(2), 200–210. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.10.003

Reinboth, M., & Duda, J. L. (2006). Perceived motivational climate, need satisfaction and

indices of well-being in team sports: A longitudinal perspective. Psychology of Sport and

Exercise, 7(3), 269–286. https://doi.org/10.1016/j.psychsport.2005.06.002

Revilla-Camacho, M. Á., Vega-Vázquez, M., & Cossío-Silva, F. J. (2015). Customer

participation and citizenship behavior effects on turnover intention. Journal of Business

Research, 68(7), 1607–1611. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.02.004

Rihova, I., Buhalis, D., Moital, M., & Gouthro, M. B. (2013). Social layers of customer-to-

customer value co-creation. Journal of Service Management, 24(5), 553–566.

https://doi.org/10.1108/JOSM-04-2013-0092

Ringle, C. M., Wende, S., & Becker, J. M. (2015). Smart PLS 3. SmartPLS GmbH.

Rodie, A. R., & Kleine, S. S. (2012). Customer Participation in Services Production and

Delivery. In T. Swartz & D. Iacobucci (Eds.), Handbook of Services Marketing &

Management (pp. 111– 125). Thousand Oaks, CA: Sage.

https://doi.org/10.4135/9781452231327.n10

Rosenbaum, M. S. (2015). Transformative service research: Focus on well-being. Service

Industries Journal, 35(7–8), 363–367. https://doi.org/10.1080/02642069.2015.1025061

Rosenbaum, M. S., & Massiah, C. A. (2007). When customers receive support from other

customers: Exploring the influence of intercustomer social support on customer voluntary

performance. Journal of Service Research, 9(3), 257–270.

https://doi.org/10.1177/1094670506295851

Rousseau, D., & Parks, J. (1993). The contracts of individuals and organizations. In B. M.

Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (pp. 1–43).

202

Greenwich, CT: JAI Press.

Runco, M. A., & Chand, I. (1995). Cognition and creativity. Educational Psychology Review,

7(3-Toward an Educational Psychology of Creativity, Part II), 243–267.

https://doi.org/10.1007/BF02213373

Russell, D. W. (2002). In Search of Underlying Dimensions: The Use (and Abuse) of Factor

Analysis. Personality and Social Psychology Bulletin, 28(12), 1629–1646.

Russo, G., Tartaglione, A. M., & Cavacece, Y. (2019). Empowering patients to co-create a

sustainable healthcare value. Sustainability (Switzerland), 11(1315), 1–20.

https://doi.org/10.3390/su11051315

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000a). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definition

and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54–67.

https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000b). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic

motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.

https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2008). From Ego Depletion to Vitality: Theory and Findings

Concerning the Facilitation of Energy Available to the Self. Social and Personality

Psychology Compass, 2(2), 702–717. https://doi.org/10.1111/j.1751-9004.2008.00098.x

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in

Motivation, Development, and Wellness. New York, NY: Guilford.

Ryan, R. M., & Frederick, C. (1997). On Energy, Personality, and Health: Subjective Vitality

as a Dynamic Reflection of Well-Being. Journal of Personality, 65(3), 529–565.

https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1997.tb00326.x

Ryan, R. M., Kuhl, J., & Deci, E. L. (1997). Nature and autonomy: An organizational view of

social and neurobiological aspects of self-regulation in behavior and development.

Development and Psychopathology, 9, 701–728.

https://doi.org/10.1017/s0954579497001405

Sacavém, A., Martinez, L. F., da Cunha, J. V., Abreu, A. M., & Johnson, S. K. (2017).

Charismatic Leadership: A Study on Delivery Styles, Mood, and Performance. Journal of

203

Leadership Studies, 11(3), 21–38. https://doi.org/10.1002/jls.21519

Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of

Managerial Psychology, 21(7), 600–619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169

Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., & Martínez, I. M. (2011). Linking transformational

leadership to nurses‘ extra-role performance: The mediating role of self-efficacy and

work engagement. Journal of Advanced Nursing, 67(10), 2256–2266.

https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2011.05652.x

Sarmah, B., Kamboj, S., & Rahman, Z. (2017). Co-creation in hotel service innovation using

smart phone apps: an empirical study. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, 29(10), 2647–2667. https://doi.org/10.1108/IJCHM-12-2015-0681

Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through

transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership and

Organizational Studies, 15(2), 145–158. https://doi.org/10.1177/1548051808324100

Satorra, A., & Bentler, P. M. (1988). Scaling corrections for chi-square statistics in covariance

structure analysis. American Statistical Association Proceedings of the Business and

Economics Section, 208–313.

Schmitt, A., Den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2016). Transformational leadership and

proactive work behaviour: A moderated mediation model including work engagement

and job strain. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(3), 588–610.

https://doi.org/10.1111/joop.12143

Schneider, M. L., & Kwan, B. M. (2013). Psychological need satisfaction, intrinsic motivation

and affective response to exercise in adolescents. Psychology of Sport and Exercise,

14(5), 776–785. https://doi.org/10.1016/j.psychsport.2013.04.005

Schoenewolf, G. (1990). Emotional contagion: Behavioral induction in individuals and

groups. Modern Psychoanalysis, 15(1), 49–61.

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of

Individual Innovation in the Workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580–

607. https://doi.org/10.5465/256701

Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual

204

characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management,

30(6), 933–958. https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.007

Shanker, R., Bhanugopan, R., van der Heijden, B. I. J. M., & Farrell, M. (2017).

Organizational climate for innovation and organizational performance: The mediating

effect of innovative work behavior. Journal of Vocational Behavior, 100, 67–77.

https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.02.004

Shannahan, R. J., Bush, A. J., Shannahan, K. L. J., & Moncrief, W. C. (2017). How

salesperson perceptions of customers‘ pro-social behaviors help drive salesperson

performance. Industrial Marketing Management, 62, 36–50.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.05.004

Shaw, J., Dineen, B., Fang, R., & Vellella, R. (2009). Employee-organization exchange

relationships, hrm practices, and quit rates of good and poor performers. Academy of

Management Journal, 52(5), 1016–1033. https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.44635525

Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity:

Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46(6), 703–714.

https://doi.org/10.2307/30040662

Si, S., & Wei, F. (2012). Transformational and transactional leaderships, empowerment

climate, and innovation performance: A multilevel analysis in the Chinese context.

European Journal of Work and Organizational Psychology, 21(2), 299–320.

https://doi.org/10.1080/1359432X.2011.570445

Silva, D., & Coelho, A. (2019). The impact of emotional intelligence on creativity, the

mediating role of worker attitudes and the moderating effects of individual success.

Journal of Management and Organization, 25(2), 284–302.

https://doi.org/10.1017/jmo.2018.60

Simmons, A. L. (2011). The influence of openness to experience and organizational justice on

creativity. Creativity Research Journal, 23(1), 9–23.

https://doi.org/10.1080/10400419.2011.545707

Simon, L. S., Hurst, C., Kelley, K., & Judge, T. A. (2015). Understanding cycles of abuse: A

multimotive approach. Journal of Applied Psychology, 100(6), 1798 –1810.

205

https://doi.org/10.1037/apl0000031

Singh, N., & Krishnan, V. R. (2008). Self‐sacrifice and transformational leadership: mediating

role of altruism. Leadership & Organization Development Journal, 29(3), 261–274.

https://doi.org/10.1108/01437730810861317

Skavronskaya, L., Moyle, B., Scott, N., & Kralj, A. (2020). The psychology of novelty in

memorable tourism experiences. Current Issues in Tourism, 23(21), 2683–2698.

https://doi.org/10.1080/13683500.2019.1664422

Söderlund, M., & Rosengren, S. (2008). Revisiting the smiling service worker and customer

satisfaction. International Journal of Service Industry Management, 19(5), 552–574.

https://doi.org/10.1108/09564230810903460

Song, L. J., Tsui, A. S., & Law, K. S. (2009). Unpacking employee responses to

organizational exchange mechanisms: The role of social and economic exchange

perceptions. Journal of Management, 35, 56–93.

https://doi.org/10.1177/0149206308321544

Sosik, J. J., Avolio, B. J., & Kahai, S. S. (1997). Effects of leadership style and anonymity on

group potency and effectiveness in a group decision support system environment.

Journal of Applied Psychology, 82(1), 89−103. https://doi.org/10.1037/0021-

9010.82.1.89

Squalli, J., & Wilson, K. (2014). Intelligence, creativity, and innovation. Intelligence, 46(1),

250–257. https://doi.org/10.1016/j.intell.2014.07.005

Stenling, A., & Tafvelin, S. (2014). Transformational Leadership and Well-Being in Sports:

The Mediating Role of Need Satisfaction. Journal of Applied Sport Psychology, 26(2),

182–196. https://doi.org/10.1080/10413200.2013.819392

Sternberg, R. J., & Lubart, T. I. (1999). The concept of creativity: Prospects and paradigms. In

R.J. Sternberg (Ed.), Handbook of creativity (Vol. 1, pp. 3–15). Cambridge University

Press. https://doi.org/http://ebooks.cambridge.org/ebook.jsf?bid=CBO9780511763205

Suan, C. L., & Nasurdin, A. M. (2014). An empirical investigation into the influence of human

resource management practices on work engagement: The case of customer-contact

employees in Malaysia. International Journal of Culture, Tourism, and Hospitality

206

Research, 8(3), 345–360. https://doi.org/10.1108/IJCTHR-12-2013-0083

Subramony, M., Groth, M., Hu, X. ‗Judy,‘ & Wu, Y. (2021). Four Decades of Frontline

Service Employee Research: An Integrative Bibliometric Review. Journal of Service

Research, 24(2), 230–248. https://doi.org/10.1177/1094670521999721

Suh, M., Greene, H., Israilov, B., & Rho, T. (2015). The Impact of Customer Education on

Customer Loyalty Through Service Quality. Services Marketing Quarterly, 36(3), 261–

280. https://doi.org/10.1080/15332969.2015.1046776

Sujan, H. (1986). Smarter versus Harder: An Exploratory Attributional Analysis of

Salespeople‘s Motivation. Journal of Marketing Research, 23(1), 41–49.

https://doi.org/10.2307/3151775

Sy, T., & Choi, J. N. (2013). Contagious leaders and followers: Exploring multi-stage mood

contagion in a leader activation and member propagation (LAMP) model. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 127–140.

https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2013.06.003

Sy, T., Choi, J. N., & Johnson, S. K. (2013). Reciprocal interactions between group

perceptions of leader charisma and group mood through mood contagion. Leadership

Quarterly, 24(4), 463–476. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.02.002

Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of the leader‘s mood

on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of

Applied Psychology, 90(2), 295–305. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.2.295

Tan, H. H., Foo, M. Der, & Kwek, M. H. (2004). The effects of customer personality traits on

the display of positive emotions. Academy of Management Journal, 47(2), 287–296.

https://doi.org/10.2307/20159579

Tee, E. Y. J. (2015). The emotional link: Leadership and the role of implicit and explicit

emotional contagion processes across multiple organizational levels. Leadership

Quarterly, 26(4), 654–670. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.05.009

Tee, E. Y. J., Ashkanasy, N. M., & Paulsen, N. (2013). The influence of follower mood on

leader mood and task performance: An affective, follower-centric perspective of

leadership. Leadership Quarterly, 24(4), 496–515.

207

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.03.005

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An

―Interpretive‖ Model of Intrinsic Task Motivation. The Academy of Management Review,

15(4), 666–681. https://doi.org/10.2307/258687

Thompson, A. E., & Voyer, D. (2014). Sex differences in the ability to recognise non-verbal

displays of emotion: A meta-analysis. Cognition and Emotion, 28, 1164–1195.

https://doi.org/10.1080/02699931.2013.875889

Tidd, J. (2001). Innovation management in context: environment, organization and

performance. International Journal of Management Reviews, 3(3), 169–183.

https://doi.org/10.1111/1468-2370.00062

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity. Journal

of Management, 30(3), 413–432. https://doi.org/10.1016/j.jm.2002.12.001

Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and

employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology,

52(3), 591–620. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00173.x

Tommasetti, A., Troisi, O., & Vesci, M. (2017). Measuring customer value co-creation

behavior: Developing a conceptual model based on service-dominant logic. Journal of

Service Theory and Practice, 27(5), 930–950. https://doi.org/10.1108/JSTP-10-2015-

0215

Tremblay, M. A., Blanchard, C. M., Taylor, S., Pelletier, L. G., & Villeneuve, M. (2009).

Work Extrinsic and Intrinsic Motivation scale: its value for organizational psychology

research. Canadian Journal of Behavioural Science, 41(4), 213–226.

https://doi.org/10.1037/a0015167

Truong, N., Nisar, T., Knox, D., & Prabhakar, G. (2017). The influences of cleanliness and

employee attributes on perceived service quality in restaurants in a developing country.

International Journal of Culture, Tourism, and Hospitality Research, 11(4), 608–627.

https://doi.org/10.1108/IJCTHR-11-2016-0111

Truong, V. D., Hall, C. M., & Garry, T. (2014). Tourism and poverty alleviation: Perceptions

and experiences of poor people in Sapa, Vietnam. Journal of Sustainable Tourism, 22(7),

208

1071–1089. https://doi.org/10.1080/09669582.2013.871019

Tsai, W.-C., Chen, H.-W., & Cheng, J.-W. (2009). Employee positive moods as a mediator

linking transformational leadership and employee work outcomes. International Journal

of Human Resource Management, 20(1), 206–219.

https://doi.org/10.1080/09585190802528714

Tsai, W.-C., & Huang, Y.-M. (2002). Mechanisms linking employee affective delivery and

customer behavioral intentions. Journal of Applied Psychology, 87(5), 1001–1008.

https://doi.org/10.1037//0021-9010.87.5.1001

Tse, H. H. M., Huang, X., & Lam, W. (2013). Why does transformational leadership matter

for employee turnover? A multi-foci social exchange perspective. Leadership Quarterly,

24(5), 763–776. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.07.005

Tuan, L. T. (2016). How HR flexibility contributes to customer value co-creation behavior.

Marketing Intelligence and Planning, 34(5), 646–670. https://doi.org/10.1108/MIP-09-

2015-0186

UNWTO. (1994). Recommendations on Tourism Statistics, Series M No 83. USA-New York:

United Nations.

UNWTO. (2008). Glossary tourism terms. https://www.unwto.org/glossary-tourism-terms.

UNWTO. (2018). UNWTO Tourism Highlights, 2018 Edition. In World Tourism

Organization. https://doi.org/https://doi.org/10.18111/9789284419876.

Valenzano, A., Scarinci, A., Monda, V., Sessa, F., Messina, A., Monda, M., Precenzano, F.,

Mollica, M. P., Carotenuto, M., Messina, G., & Cibelli, G. (2020). The social brain and

emotional contagion: Covid-19 effects. Medicina (Lithuania), 56(640), 1–10.

https://doi.org/10.3390/medicina56120640

Vallerand, R. J. (1997). Toward A Hierarchical Model of Intrinsic and Extrinsic Motivation.

Advances in Experimental Social Psychology, 29, 271–360.

https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60019-2

Vallerand, R. J., & Blssonnette, R. (1992). Intrinsic, Extrinsic, and Amotivational Styles as

Predictors of Behavior: A Prospective Study. Journal of Personality, 60(3), 599–620.

https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1992.tb00922.x

209

Vallerand, R. J., & Reid, G. (1984). On the Causal Effects of Perceived Competence on

Intrinsic Motivation: A Test of Cognitive Evaluation Theory. Journal of Sport

Psychology, 6(1), 94–102. https://doi.org/10.1123/jsp.6.1.94

Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C. H., & Rosen, C. C. (2016). A Review of Self-

Determination Theory‘s Basic Psychological Needs at Work. Journal of Management,

42(5), 1195–1229. https://doi.org/10.1177/0149206316632058

van Kleef, G. A. (2014). Understanding the positive and negative effects of emotional

expressions in organizations: EASI does it. Human Relations, 67(9), 1145–1164.

https://doi.org/10.1177/0018726713510329

Vargo, S. L., & Akaka, M. A. (2009). Service-Dominant Logic as a Foundation for Service

Science: Clarifications. Service Science, 1(1), 32–41. https://doi.org/10.1287/serv.1.1.32

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing.

Journal of Marketing, 68(1), 1–17. https://doi.org/10.1509/jmkg.68.1.1.24036

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: Continuing the evolution.

Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 1–10.

https://doi.org/10.1007/s11747-007-0069-6

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2016). Institutions and axioms: an extension and update of

service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5–23.

https://doi.org/10.1007/s11747-015-0456-3

Vargo, S. L., Lusch, R. F., & Akaka, M. A. (2010). Advancing Service Science with Service-

Dominant Logic Clarifications and Conceptual Development. In P. P. Maglio, J. A.

Kieliszewski, & J. C. Spohrer (Eds.), Handbook of Service Science (pp. 133–156).

Springer, New York.

Vega-Vazquez, M., Revilla-Camacho, M. Á., & Cossío-Silva, F. J. (2013). The value co-

creation process as a determinant of customer satisfaction. Management Decision,

51(10), 1945–1953. https://doi.org/10.1108/MD-04-2013-0227

Verbeke, W. (1997). Individual differences in emotional contagion of salespersons: Its effect

on performance and burnout. Psychology and Marketing, 14(6), 617–636.

https://doi.org/10.1002/(SICI)1520-6793(199709)14:6<617::AID-MAR6>3.0.CO;2-A

210

Verleye, K., Gemmel, P., & Rangarajan, D. (2014). Managing Engagement Behaviors in a

Network of Customers and Stakeholders: Evidence From the Nursing Home Sector.

Journal of Service Research, 17(1), 68–84. https://doi.org/10.1177/1094670513494015

Vila, M., Enz, C., & Costa, G. (2012). Innovative practices in the spanish hotel industry.

Cornell Hospitality Quarterly, 53(1), 75–85. https://doi.org/10.1177/1938965511426562

Visser, V. A., van Knippenberg, D., van Kleef, G. A., & Wisse, B. (2013). How leader

displays of happiness and sadness influence follower performance: Emotional contagion

and creative versus analytical performance. Leadership Quarterly, 24(1), 172–188.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.09.003

Volmer, J. (2012). Catching Leaders‘ Mood: Contagion Effects in Teams. Administrative

Sciences, 2(3), 203–220. https://doi.org/10.3390/admsci2030203

Volmer, J., Spurk, D., & Niessen, C. (2012). Leader-member exchange (LMX), job autonomy,

and creative work involvement. Leadership Quarterly, 23(3), 456–465.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.10.005

Vroom, V. H. (1962). Ego-involvement, job satisfaction, and job performance. Personnel

Psychology, 15(2), 159–177. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1962.tb01858.x

Waldman, D. A., & Atwater, L. E. (1994). The nature of effective leadership and championing

processes at different levels in a R&D hierarchy. Journal of High Technology

Management Research, 5(2), 233–245. https://doi.org/10.1016/1047-8310(94)90004-3

Walumbwa, F. O., Cropanzano, R., & Hartnell, C. A. (2009). Organizational justice, voluntary

learning behavior, and job performance: A test of the mediating effects of identification

and leader-member exchange. Journal of Organizational Behavior, 30(8), 1103–1126.

https://doi.org/10.1002/job.611

Walumbwa, F. O., Onva, B., Wang, P., & Lawler, J. J. (2005). Transformational leadership,

organizational commitment, and job satisfaction: A comparative study of kenyan and

U.S. financial firms. Human Resource Development Quarterly, 16(2), 235–256.

https://doi.org/10.1002/hrdq.1135

Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief

measures of positive and negative affect: The PANAS scales. Journal of Personality and

211

Social Psychology, 54(6), 1063–1070. https://doi.org/10.1037/0022-3514.54.6.1063

WEF. (2017). The Travel and Tourism Competitiveness Report 2017: Paving the way for a

more sustainable and inclusive future. In The World Economic Forum.

http://www3.weforum.org/docs/WEF_TTCR_2017_web_0401.pdf

Weinstein, N., & Ryan, R. M. (2010). When Helping Helps: Autonomous Motivation for

Prosocial Behavior and Its Influence on Well-Being for the Helper and Recipient.

Journal of Personality and Social Psychology, 98(2), 222–244.

https://doi.org/10.1037/a0016984

Weiss, H. M., & Beal, D. J. (2005). Reflections on Affective Events Theory. Research on

Emotion in Organizations. Elsevier Ltd., 1, 1–21. https://doi.org/10.1016/s1746-

9791(05)01101-6

Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory. Research in Organizational

Behavior, 18(1), 1–74.

Welch, C., Marschan-Piekkari, R., Penttinen, H., & Tahvanainen, M. (2002). Corporate elites

as informants in qualitative international business research. International Business

Review, 11, 611–628. https://doi.org/10.1016/S0969-5931(02)00039-2

West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation at work. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.),

Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies (pp. 3–

13). Chichester: Wiley.

White, R. W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological

Review, 66(5), 297–333. https://doi.org/10.1037/h0040934

WHO. (2020). Coping with stress during the 2019-nCoV outbreak.

https://www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/coping-with-

stress.pdf?sfvrsn=9845bc3a_2#:~:text=Contact your friends and family,mental health

needs if required

Wieseke, J., Alavi, S., & Habel, J. (2014). Willing to pay more, eager to pay less: The role of

customer loyalty in price negotiations. Journal of Marketing, 78(6), 17–37.

https://doi.org/10.1509/jm.13.0104

Wiggins, R. R., & Ruefli, T. W. (2005). Schumpeter‘s ghost: Is hypercompetition making the

212

best of times shorter? Strategic Management Journal, 26(10), 887–911.

https://doi.org/10.1002/smj.492

Willis, J. W., Jost, M., & Nilakanta, R. (2007). Foundations of Qualitative Research:

Interpretive and Critical Approaches. In Sage Publications. Sage Publications.

Wirtz, J., & Jerger, C. (2016). Managing service employees: literature review, expert opinions,

and research directions. The Service Industries Journal, 36(15–16), 757–788.

https://doi.org/10.1080/02642069.2016.1278432

Wolf, E. J., Harrington, K. M., Clark, S. L., & Miller, M. W. (2013). Sample Size

Requirements for Structural Equation Models: An Evaluation of Power, Bias, and

Solution Propriety. Educational and Psychological Measurement, 76(6), 913–934.

https://doi.org/10.1177/0013164413495237

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational

Creativity. Academy of Management Review, 18(2), 293–321.

https://doi.org/10.5465/amr.1993.3997517

WTTC. (2018). Travel and tourism economic impact 2018. Vietnam. In World Travel and

Tourism Council. https://www.wttc.org/-/media/files/reports/economic-impact-

research/countries-2018/vietnam2018.pdf

Xerri, M. J. (2013). Workplace relationships and the innovative behaviour of nursing

employees: A social exchange perspective. Asia Pacific Journal of Human Resources,

51(1), 103–123. https://doi.org/10.1111/j.1744-7941.2012.00031.x

Xerri, M. J., & Brunetto, Y. (2013). Fostering innovative behaviour: The importance of

employee commitment and organisational citizenship behaviour. International Journal of

Human Resource Management, 24(16), 3163–3177.

https://doi.org/10.1080/09585192.2013.775033

Yacoub, L., & ElHajjar, S. (2021). How do hotels in developing countries manage the impact

of COVID-19? The case of Lebanese hotels. International Journal of Contemporary

Hospitality Management, 33(3), 929–948. https://doi.org/10.1108/IJCHM-08-2020-0814

Yi, Y., & Gong, T. (2006). The Antecedents and Consequences of Service Customer

Citizenship and Badness Behavior. Seoul Journal of Business, 12(2), 145–176.

213

Yi, Y., & Gong, T. (2008a). If employees ―go the extra mile,‖ do customers reciprocate with

similar behavior? Psychology and Marketing, 25(10), 961–986.

https://doi.org/10.1002/mar.20248

Yi, Y., & Gong, T. (2008b). The effects of customer justice perception and affect on customer

citizenship behavior and customer dysfunctional behavior. Industrial Marketing

Management, 37(7), 767–783. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2008.01.005

Yi, Y., & Gong, T. (2013). Customer value co-creation behavior: Scale development and

validation. Journal of Business Research, 66(9), 1279–1284.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.02.026

Yi, Y., Gong, T., & Lee, H. (2013). The impact of other customers on customer citizenship

behavior. Psychology and Marketing, 30(4), 341–356. https://doi.org/10.1002/mar.20610

Yi, Y., Nataraajan, R., & Gong, T. (2011). Customer participation and citizenship behavioral

influences on employee performance, satisfaction, commitment, and turnover intention.

Journal of Business Research, 64(1), 87–95.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.12.007

Youngblut, J. M., & Casper, G. R. (1993). Single-Item Indicators in Nursing Research.

Research in Nursing & Health, 16(6), 459–465.

Yu, J., Park, J., & Hyun, S. S. (2021). Impacts of the COVID-19 pandemic on employees‘

work stress, well-being, mental health, organizational citizenship behavior, and

employee-customer identification. Journal of Hospitality Marketing and Management,

30(5), 529–548. https://doi.org/10.1080/19368623.2021.1867283

Yuan, F., & Woodman, R. W. (2010). Innovative behavior in the workplace: The role of

performance and image outcome expectations. Academy of Management Journal, 53(2),

323–342. https://doi.org/10.5465/amj.2010.49388995

Yutyunyong, T., & Scott, N. (2009). The integration of social exchange theory and social

representations theory: A new perspective on residents‘ perception research. 18th

Tourism and Hospitality Education and Research Conference: Change: Tourism and

Hospitality in Dynamic World, Curtin University of Technology, Fremantle, Western

Australia, 10-13, Http:// Utcc2.Utcc.Ac.Th/Amsar/.

214

Zablah, A. R., Sirianni, N. J., Korschun, D., Gremler, D. D., & Beatty, S. E. (2017). Emotional

Convergence in Service Relationships: The Shared Frontline Experience of Customers

and Employees. Journal of Service Research, 20(1), 76–90.

https://doi.org/10.1177/1094670516675405

Zacher, H., Pearce, L. K., Rooney, D., & McKenna, B. (2014). Leaders‘ Personal Wisdom and

Leader-Member Exchange Quality: The Role of Individualized Consideration. Journal of

Business Ethics, 121(2), 171–187. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1692-4

Zapata-Phelan, C. P., Colquitt, J. A., Scott, B. A., & Livingston, B. (2009). Procedural justice,

interactional justice, and task performance: The mediating role of intrinsic motivation.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(1), 93–105.

https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.08.001

Zhou, J., & Hoever, I. J. (2014). Research on Workplace Creativity: A Review and

Redirection. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior,

1(1), 333–359. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091226

Zhou, J., & Shalley, C. E. (2003). Research on employee creativity: A critical review and

directions for future research. In J. J. Martocchio & G. R. Ferris (Eds.), Research in

Personnel and Human Resources Management (Vol. 22, pp. 165–217). Oxford: Elsevier

Science Ltd. https://doi.org/10.1016/S0742-7301(03)22004-1

PL1

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM

1.1. Các khái niệm của ngành dịch vụ du lịch

Có một số định nghĩa về du lịch. ―Du lịch bao gồm các hoạt động của những ngƣời đi đến và

lƣu trú tại những nơi bên ngoài môi trƣờng thông thƣờng của họ trong thời gian không quá

một năm liên tục để giải trí, kinh doanh và các mục đích khác‖ UNWTO (1994, p. 5). ―Du lịch

là một hiện tƣợng xã hội, văn hóa và kinh tế kéo theo sự di chuyển của con ngƣời đến các

quốc gia hoặc địa điểm bên ngoài môi trƣờng thông thƣờng của họ vì mục đích cá nhân hoặc

kinh doanh / nghề nghiệp. Những ngƣời này đƣợc gọi là khách tham quan (visitors) (có thể là

khách du lịch (tourists) hoặc du ngoạn (excursionists); cƣ trú (residents) hoặc không cƣ trú

(non-residents)) và du lịch liên quan đến các hoạt động của họ, một số liên quan đến chi phí

du lịch (tourism expenditure)‖ (UNWTO, 2008).

Theo UNWTO (1994), du lịch có thể đƣợc phân loại nhƣ sau:

(a) Du lịch nội địa (Domestic tourism), liên quan đến cƣ dân của một quốc gia nhất định

chỉ đi du lịch trong quốc gia này;

(b) Du lịch đến trong nƣớc (Inbound tourism), liên quan đến những ngƣời không cƣ trú

đến du lịch tại một quốc gia nhất định;

(c) Du lịch đi nƣớc ngoài (Outbound tourism), liên quan đến việc cƣ dân đi du lịch ở một

nƣớc khác.

Theo UNWTO (1994) có các loại hình du lịch sau:

(a) Du lịch trong nƣớc (Internal tourism), bao gồm du lịch nội địa (domestic tourism) và

du lịch đến trong nƣớc (inbound tourism);

(b) Du lịch quốc gia (National tourism), bao gồm du lịch nội địa (domestic tourism) và du

lịch đi nƣớc ngoài (outbound tourism);

PL2

(c) Du lịch quốc tế (International tourism), bao gồm du lịch đến trong nƣớc (inbound

tourism) và du lịch đi nƣớc ngoài (outbound tourism).

Có thể phân loại các sản phẩm du lịch theo nhiều mục đích/ các hoạt động chính: du lịch

thành thị, du lịch nông thôn, du lịch thăm viếng bạn b / ngƣời thân, du lịch sinh thái, du lịch

ẩm thực, du lịch biển, du lịch văn hóa (hoặc di sản), du lịch tôn giáo, du lịch thể thao, du lịch

kinh doanh, du lịch MICE, du lịch giáo dục, du lịch sức khỏe, du lịch chữa bệnh, du lịch mạo hiểm, du lịch vũ trụ1 (space tourism), và một số loại hình du lịch khác. Trong đó, đa số các

hoạt động du lịch hiện nay diễn ra trên trái đất, trong khi số ít các hoạt động du lịch khác diễn

ra trong vũ trụ (du lịch vũ trụ).

Các nhóm dịch vụ liên quan đến du lịch:

- Dịch vụ lữ hành (lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế)

- Dịch vụ lƣu trú du lịch (lƣu trú thời gian ngắn nhƣ: khách sạn, Airbnb,…)

- Dịch vụ ăn uống, mua sắm, hàng lƣu niệm

- Dịch vụ thể thao, văn hóa tâm linh

- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe

- Dịch vụ vui chơi và giải trí

- Giao thông vận chuyển khách du lịch.

1.2. Một số đặc trƣng của ngành dịch vụ du lịch

Du lịch bao gồm một chuyến đi khứ hồi. V vậy ngành công nghiệp du lịch phụ thuộc nhiều

vào sự di chuyển (phƣơng tiện đi lại và khoa học kỹ thuật) nguồn lực của điểm đến (vẻ đẹp

thiên nhiên, thái độ của ngƣời dân, ngôn ngữ, lực lƣợng lao động, vốn đầu tƣ, cơ sở hạ tầng

1 ―Du lịch vũ trụ là thuật ngữ đƣợc sử dụng để chỉ các thành viên b nh thƣờng của công chúng mua vé để du hành vào không gian và quay trở lại‖ Cole (2015, p. 133). Công chúng tham gia vào vũ trụ và có các hoạt động du hành vào không gian bên ngoài trái đất, lƣu trú ngắn hạn trong không gian đƣợc gọi là du lịch vũ trụ. Du lịch vũ trụ ―cung cấp cho khách du lịch khả năng trở thành phi hành gia và trải nghiệm du hành vũ trụ‖ (Henderson & Tsui, 2019).

vật chất (nhƣ đƣờng xá, bệnh viện), … các hạ tầng xã hội (văn hóa, lịch sử, …).

PL3

Ngành du lịch là ngành thâm dụng lao động, trong đó chủ yếu là lao động địa phƣơng. Đa

số nhân sự trong ngành là phụ nữ, làm việc cả ca đêm, thời gian làm việc dài. Các nhân viên

trong ngành du lịch thƣờng đƣợc yêu cầu về nét đẹp h nh thể, sự linh hoạt trong ứng xử bên

cạnh những yêu cầu khác nhƣ: hiểu biết về xã hội và nhân văn, hiểu biết và ứng dụng đƣợc

công nghệ trong công việc.

Sản phẩm của ngành du lịch mang đặc tính vô hình của dịch vụ và thƣờng không đồng

nhất. Các du khách khác nhau thƣờng có những trải nghiệm khác nhau, và mỗi du khách cũng

có các trải nghiệm khác nhau sau mỗi chuyến đi ở cùng một điểm đến.

Sản phẩm thông thƣờng của ngành du lịch rất dễ bị bắt chƣớc. Trong khi khách du lịch

ngày nay có thị hiếu thay đổi nhanh, họ yêu cầu dịch vụ du lịch tùy chỉnh và đa dạng, các

doanh nghiệp du lịch cần sự sáng tạo để cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm cá nhân

hóa, độc đáo, mới lạ, và xác thực. Vì vậy, hành vi đổi mới dịch vụ có thể đƣợc coi là nhu cầu

cốt lõi của nhân viên dịch vụ du lịch và của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ du lịch (Chen,

2017).

Kết quả trải nghiệm du lịch của du khách gắn liền với sự tham gia của họ, giá trị trải

nghiệm đƣợc tạo ra khi có sự tham gia của khách hàng, sự tƣơng tác giữa cá nhân khách hàng

với các bên liên quan trong hệ sinh thái du lịch. Ngành du lịch có môi trƣờng làm việc và tính

chất công việc là giao lƣu và giao tiếp tƣơng tác cao. Trong ngành dịch vụ du lịch, khách hàng

thƣờng hiểu biết rõ từng công đoạn của quá trình dịch vụ du lịch đƣợc tạo ra nên họ dễ dàng

và nhanh chóng tham gia vào việc cùng tạo ra sản phẩm dịch vụ với nhà cung cấp. Trong

ngành dịch vụ, thời gian giữa tạo ra dịch vụ và tiêu thụ dịch vụ ngắn, và đôi khi diễn ra ngay

lập tức. Điều này cho thấy ngành dịch vụ khác với ngành sản xuất. Trong ngành sản xuất

khách hàng thƣờng không nắm vững việc chế tạo sản phẩm và không tham gia sâu vào quá

trình chế tạo ra sản phẩm mà khách hàng thƣờng chỉ có kiến thức và đƣợc đào tạo về vận hành

sản phẩm.

Việc cung cấp dịch vụ du lịch dựa trên sự hiếu khách, thông qua sự tiếp xúc của con

ngƣời. Sở thích phục vụ và đối xử tình cảm với ngƣời khác là đặc điểm của nhân viên khách

sạn. Khách đi du lịch thƣờng có nhu cầu tƣơng tác với nhân viên lữ hành và khách sạn bằng

các cuộc trò chuyện, giao tiếp bằng mắt, nụ cƣời, sự khích lệ, quan tâm và tôn trọng lẫn nhau.

PL4

Các dịch vụ du lịch nhƣ vậy dựa trên nền tảng xã hội và nhân văn. V vậy, tâm lý chiếm vai

trò quan trọng trong quá trình dịch vụ của ngành du lịch và cảm xúc có ý nghĩa quan trọng

trong trải nghiệm du lịch.

1.3. Vai trò của ngành dịch vụ du lịch

Các đóng góp của ng nh du ịch trên thế giới

Ngành du lịch & lữ hành là một trong những ngành kinh tế lớn nhất thế giới, là một hoạt động

kinh tế quan trọng ở hầu hết các quốc gia trên thế giới (WTTC - Vietnam 2018). Các lĩnh vực

đặc trƣng của du lịch là khách sạn, đại lý du lịch, hãng hàng không, sân bay, và các dịch vụ

nhà hàng, các trung tâm mua sắm, công viên giải trí và thƣ giãn và các sự kiện văn hóa và lịch

sử.

Năm 2017, ngành du lịch & khách sạn tiếp tục tạo ra sự khác biệt thực sự đối với cuộc

sống của hàng triệu ngƣời là động lực tăng trƣởng kinh tế đáng kể, tạo công ăn việc làm, giảm

ngh o và thúc đẩy sự phát triển và tạo ra sự thịnh vƣợng (WEF, 2017). Đƣợc công nhận rộng

rãi là một trong những ngành kinh tế lớn nhất thế giới, ngành công nghiệp du lịch & khách sạn

đã đóng góp 10,4% cho nền kinh tế toàn cầu, và tạo ra 313 triệu việc làm, tƣơng đƣơng 9,9%

tổng số việc làm vào năm 2017 (WTTC, 2018), cung cấp 7% thƣơng mại toàn cầu, chiếm

30% xuất khẩu dịch vụ thế giới (WEF, 2017).

Ngành công nghiệp này là một động lực tốt, mang đến những cơ hội để cải thiện sự phát

triển kinh tế của địa phƣơng, phát triển cộng đồng bản địa ở vùng sâu vùng xa, các quốc gia

đang phát triển và mới nổi (WEF, 2017). Du lịch tạo ra các liên kết giữa các ngành. Ngành du

lịch thúc đẩy sản phẩm địa phƣơng, tăng thu nhập, tr nh độ của ngƣời dân, giúp giao lƣu văn

hóa, góp phần hiểu biết lẫn nhau giữa các quốc gia và giúp chuyển giao các công nghệ mới.

Ngoài ra, ngành du lịch còn góp phần tạo ra danh tiếng cho quốc gia. Tuy nhiên, ngành du lịch

cũng có những thách thức: thiên tai (động đất, sóng thần, bão, lũ), xung đột thƣơng mại, biến

động kinh tế, khủng hoảng tài chính, khủng hoảng dịch tể học (ví dụ: dịch bệnh COVID -19)

và sự bất ổn địa chính trị, biểu tình/chiến tranh/khủng bố.

PL5

1.4. Các thế ạnh của ng nh du ịch Việt Na

Việt Nam là đất nƣớc xinh đẹp và là điểm đến rất thuận lợi cho khách du lịch, là điểm du lịch

tuyệt vời với ảnh quan thiên nhiên tƣơi đẹp, phong cảnh rất đa dạng, văn hóa đặc sắc và hấp

dẫn, con ngƣời nơi đây thân thiện và cởi mở, ẩm thực rất phong phú. Thiên nhiên Việt Nam

với nhiều biển đảo đẹp, biển với bãi cát trắng phẳng, trải dài không có đá và nƣớc ấm. Địa

h nh đa dạng và nhiều hang động. Việt Nam có nền văn hóa đa dạng với 64 dân tộc giàu bản

sắc văn hóa. Việt Nam có nhiều di sản thiên nhiên, di sản văn hóa đƣợc UNESCO công nhận.

Một số điểm đến có kiến trúc độc đáo, mang đậm bản sắc văn hóa địa phƣơng. Việt Nam có

nhiều lễ hội văn hóa ở các địa phƣơng. Nhiều sự kiện quốc tế đƣợc tổ chức ở các địa phƣơng

nhƣ: Lễ hội khinh khí cầu quốc tế Huế, festival biển Nha Trang, lễ hội pháo hoa Đà Nẵng, lễ

hội hoa Đà Lạt, liên hoan ẩm thực quốc tế, liên hoan võ thuật Vovinam, diễn đàn APEC, …. .

Ngƣời Việt rất chân tình nên khách du lịch có thể tƣơng tác với ngƣời dân rất dễ dàng, họ có

thể trò chuyện thoải mái và nhờ giúp đỡ mà thƣờng không có một trở ngại nào. Việt Nam có

văn hóa ẩm thực rất ngon và thu hút khách: cơm, phở, bún thịt nƣớng, hủ tiếu, bánh mì, gỏi

cuốn, ram, nem chua, bánh x o, bia hơi, đậu hủ, chè. Các món ăn tƣơi ngon đƣợc chế biến rất

nhanh và nóng hỗi, mang theo t nh cảm của những ngƣời nấu ăn, hƣơng vị gia truyền và vùng

đất. Việt Nam cũng có các sản vật: yến sào Hòn Nội, cháo tôm hùm Bình Ba, cá ngừ đại

dƣơng Phú Yên, tỏi Lý Sơn, quế Trà Bồng, bánh tráng Quảng Ngãi, nƣớc nắm Phan Thiết,….

Trái cây nhiệt đới ngon và phong phú nhƣ: thơm, măng cụt, sầu riêng, vải thiều, xoài, bƣởi,

nhãn, artiso. Đặc biệt, Việt Nam là điểm đến rất thuận lợi cho khách với chi phí du lịch khá rẻ.

Sự tăng trƣởng kinh tế và hội nhập quốc tế trong những năm qua cũng góp phần phát triển

ngành du lịch của Việt Nam. Kinh tế phát triển, thu nhập, điều kiện sống của ngƣời dân đƣợc

nâng lên đáng kể nên ngƣời dân Việt Nam ngày càng có nhu cầu đi du lịch nhiều hơn và chi

tiêu cho du lịch ngày càng nhiều hơn (Tổng cục du lịch Việt Nam, 2020). Đời sống đƣợc nâng

cao vì vậy mọi ngƣời có nhiều thời gian hơn để đi du lịch. Theo số liệu thống kê của (Tổng

cục Du lịch Việt Nam, 2020), hệ thống cơ sở lƣu trú du lịch ngày càng phát triển, đến hết năm

2019, tổng số cơ sở lƣu trú du lịch cả nƣớc ƣớc tính khoảng 30.000 cơ sở với 650.000 buồng.

Trong đó, 165 khách sạn 5 sao, 302 khách sạn 4 sao, 13 căn hộ du lịch 5 sao, 4 căn hộ du lịch

4 sao, 446 khách sạn 3 sao, 4781 khách sạn và căn hộ du lịch từ 1 đến 2 sao, và 173 tàu thủy

PL6

lƣu trú du lịch từ 1 đến 2 sao. Giai đoạn 2015-2019, số lƣợng cơ sở lƣu trú du lịch tăng b nh

quân 12,0%/năm. Công suất buồng phòng bình quân cả nƣớc năm 2019 đạt khoảng 52%

(Tổng cục Du lịch Việt Nam, 2020).

Những năm gần đây, cơ sở hạ tầng đƣợc nâng cấp cùng với các chính sách ƣu đãi thị thực

và chính sách phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế trọng điểm quốc gia cũng góp phần

thúc đẩy ngành du lịch Việt Nam tăng trƣởng và phát triển. Cơ sở hạ tầng giao thông nhƣ

đƣờng cao tốc, hạ tầng cho du lịch đƣợc đầu tƣ xây dựng. Chính sách miễn thị thực du lịch

cho công dân một số quốc gia đƣợc mở rộng, việc kết nối các đƣờng bay trong nƣớc và quốc

tế đƣợc cải thiện (UNWTO, 2018). Phát triển dịch vụ du lịch cũng là một trong những ƣu tiên

của các địa phƣơng. Việt Nam đã khẳng định đƣợc là điểm trung chuyển lớn trong khu vực

khu vực và thế giới với các trung tâm trung chuyển lớn nhƣ: TP.HCM, Bà Rịa-Vũng Tàu, Đà

Nẵng, và Hà Nội. Nhiều sân bay đƣợc xây dựng, nâng cấp nhƣ Sân bay Chu Lai, Phù Cát …,

nhiều hãng hàng không quốc tế đã mở đƣờng bay thẳng đến Việt Nam. Có 70 hãng hàng

không nƣớc ngoài tham gia khai thác thị phần hàng không Việt Nam cùng với 5 hãng hàng

không nội địa gồm: Vietnam Airlines, Vietjet Air, Jetstar Pacific, Bamboo Airways, Vasco và

Viettravel Airlines. Các cảng quốc tế nhƣ cảng Cái Mép, cảng Hải Phòng, cảng Phú Mỹ, cảng

tàu khách du lịch quốc tế Hạ Long và bến du thuyền Ana Marina Nha Trang cũng thƣờng đón

tàu khách biển hạng sang, trọng tải lớn.

Một số thƣơng hiệu du lịch và khách sạn nổi tiếng trên thế giới đã có mặt ở Việt Nam nhƣ

các tập đoàn khách sạn Marriott International, Hilton Worldwide, InterContinental Hotels

Group (IHG), Wyndham Hotel Group, Choice Hotels International (CHI), Accor Hotels, … .

Bên cạnh đó, có nhiều khách sạn đẳng cấp quốc tế nhƣ: New World Saigon Hotel, Hotel

Majestic Saigon, Hotel Grand Saigon, Park Hyatt Saigon, The Reverie Saigon, Melia Hanoi,

Capella Hanoi, Sofitel Metropole Hà Nội, InterContinental Hanoi Landmark72,

Intercontinental Danang Sun Penisula Resort, Mƣờng Thanh Luxury Đà Nẵng, Vinpearl

Resort & Spa Da Nang, Crowne Plaza Danang, Life Heritage Resort Hội An, Shilla

Monogram Quangnam Danang, Naman Retreat Resort, JW Marriott Phu Quoc Emerald Bay,

Salinda Resort Phu Quoc Island, Regent Phu Quoc Resort, InterContinental Hotel & Resort

Phu Quoc, La Veranda Resort Phu Quoc, Six Senses Côn Đảo, InterContinental Grand Ho

PL7

Tram (The Grand Ho Tram Strip), Azerai La Residence Hue, Anantara Quy Nhon Villas,

Vinpearl Nha Trang Resort, Amanoi Resort Ninh Thuan, Hotel de la Coupole Sapa, Sea Links

Villa Resort & Golf, Dalat Edensee Resort & Spa, … . Các doanh nghiệp lữ hành của Việt

Nam cũng từng bƣớc lớn mạnh và phát triển. Một số doanh nghiệp lữ hành Việt Nam đã xây

dựng đƣợc thƣơng hiệu có uy tín trên thế giới nhƣ Vietravel, Saigontourist, Hanoitourist,

Vietrantour, BenthanhTourist, Fiditour,…. cung cấp các dịch vụ hấp dẫn cho khách du lịch

quốc tế (international visistor) và khách du lịch nội địa (domestic visistor). Năm 2019, Việt

Nam có 2.667 doanh nghiệp lữ hành quốc tế, và 27.683 hƣớng dẫn viên du lịch, ―trong đó có

17.825 hƣớng dẫn viên du lịch quốc tế, 9.134 hƣớng dẫn viên du lịch nội địa và 724 hƣớng

dẫn viên du lịch tại điểm. Đội ngũ hƣớng dẫn viên có tr nh độ từ đại học trở lên chiếm 71,3%,

tốt nghiệp cao đẳng chiếm 18%, tr nh độ khác chiếm 10,7%‖ (Tổng cục du lịch Việt Nam,

2020).

Du lịch Việt Nam đã đƣợc vinh danh là ―điểm đến hàng đầu châu Á‖ năm 2018 (Foreign

Press Center, 2018), ―điểm đến di sản hàng đầu thế giới‖, ―điểm đến hàng đầu châu Á‖, ―điểm

đến văn hóa hàng đầu châu Á‖, và ―điểm đến ẩm thực hàng đầu châu Á‖ năm 2019 tại các Lễ

trao giải Giải thƣởng du lịch thế giới (World Travel Awards - WTA) (Tổng cục du lịch Việt

Nam, 2020).

Việt Nam có đa dạng các loại hình du lịch: Du lịch công tác, du lịch MICE (meeting,

incentive, conference, and events), du lịch giải trí, du lịch văn hóa, cảnh quan, thiên nhiên, du

lịch nhân văn, du lịch văn hóa văn hóa - lịch sử, du lịch thể thao, du lịch sinh thái, du lịch cộng

đồng, du lịch nghỉ dƣỡng và chăm sóc sức khỏe, du lịch chữa bệnh, du lịch đô thị, du lịch sòng

bài, du lịch nông nghiệp, nông thôn, trang trại, du lịch di sản, du lịch biển, đảo, du lịch bảo vệ

môi trƣờng. Đặc biệt là du lịch nghỉ dƣỡng biển và các hoạt động thể thao biển nhƣ lặn biển,

lƣớt ván, đi dù bay bằng ca nô, kinh khí cầu, hay bằng máy bay trực thăng để ngắm biển.

Những thế mạnh đã nêu cho thấy triển vọng của ngành dịch vụ du lịch Việt Nam trong dài

hạn. Một ngành du lịch đang tăng trƣởng nhƣ vậy đƣợc xem là bối cảnh phù hợp để nghiên

cứu các nội dung liên quan đến ngành du lịch. Sau đây là phần giới thiệu một số điểm đến hấp

dẫn ở Việt Nam.

PL8

Các điể đến thu hút khách ở Việt Na

Việt Nam hiện là một trong những quốc gia đƣợc nhiều khách du lịch trên thế giới ghé thăm.

Trải theo chiều dài của đất nƣớc là nhiều điểm đến rất thu hút khách du lịch quốc tế và khách

du lịch nội địa. Sau đây tác giả liệt kê một số điểm đến đại diện cho các vùng miền nhƣ: Phú

Quốc, Sài Gòn, Vũng Tàu, Đà Lạt, Mũi Né, Nha Trang, Kỳ Co Quy Nhơn, Đảo Lý Sơn, Phố

Cổ Hội An, Đà Nẵng, Huế, Quảng Bình, Hà Nội, quần thể danh thắng Tràng An - Ninh Bình,

Cát Bà, Vịnh Hạ Long, Mã Pí Lằng và Sapa.

Vùng Tây Nam Bộ

Phú Quốc là đảo ngọc với biển cát trắng mịn, thiên nhiên hoang sơ. Phú Quốc rất phù hợp

để du khách thỏa thích tắm biển, lặn ngắm những rạn san hô nhiều màu sắc và độc đáo. Du

khách có thể tham quan Safari bán hoang dã. Đặc biệt du khách có thể đi thuyền thúng hay đi

tàu ra biển đánh cá nhƣ những ngƣ dân địa phƣơng hoặc tham gia vào các tour du lịch sinh

thái nhƣ đi xuyên qua các khu rừng nguyên sinh. Với những khách du lịch thích nghỉ dƣỡng,

Phú Quốc có nhiều khách sạn cao cấp và sang trọng. Nƣớc mắm Phú Quốc là đặc sản nỗi tiếng

trên thế giới.

Vùng Đông Na Bộ

Sài Gòn là địa danh năng động và hào sảng. Thành phố Sài Gòn có nhiều điểm tham quan

thu hút khách du lịch nhƣ Hội trƣờng Thống Nhất, chợ Bến Thành, viện bảo tàng, … . Ở đây

có nhiều loại h nh du lịch: du lịch kinh doanh, du lịch MICE, du lịch về đầu tƣ, du lịch sức

khỏe, du lịch y tế (phẩu thuật, sinh sản, …), du lịch spa, du lịch thể thao (ví dụ: v thuật

Vovinam), .... Du khách có thể tham gia vào các hoạt động du lịch về đêm trên đƣờng phố. Du

khách cũng dễ dàng thƣởng thức các món ăn ngon miệng (ví dụ: cơm tấm Sài Gòn), hay

thƣởng thức những ly cà phê vĩa h thơm ngon. Đặc biệt Sài Gòn có cảnh ngƣời xe qua lại tấp

nập với xe gắn máy là phƣơng tiện giao thông rất đặc trƣng. Trải nghiệm khám phá thành phố

bằng xe gắn máy mang lại cảm giác xác thực cho du khách.

Vũng T u

Thế mạnh của du lịch Vũng Tàu là biển đảo. Đến Vũng Tàu, khách du lịch còn có thể tắm

suối khoáng nóng tự nhiên và rừng nguyên sinh nằm dọc biển ở B nh Châu hoặc tham gia

PL9

casino ở Hồ Tràm. Vũng Tàu có nhiều quán bar, lounge. Món hàu sống chấm mù tạt là món ăn

hấp dẫn với nhiều du khách khi đến Vũng Tàu.

Tây Nguyên

Đ ạt (Lâ Đồng , thành phố sƣơng mù rất đẹp và nổi tiếng với những rừng thông

đẹp, không khí trong lành, thời tiết mát mẻ và những cánh đồng hoa rực rỡ. Núi Langbiang là

điểm đến nỗi bật. Dâu tây, atiso là những đặc sản của Đà lạt.

Nam Trung Bộ

Mũi N – Phan Thiết (B nh Thuận rất nổi tiếng với sản phẩm du lịch nghỉ dƣỡng biển.

Mũi Né đặc trƣng bởi văn hóa biển và văn hóa Chăm. Các sản vật đặc trƣng của Mũi Né là

tôm mũ ni, mực một nắng và nƣớc mắm Phan Thiết. Hoạt động bay khinh khí cầu ngắm thành

phố Phan Thiết đƣợc nhiều du khách yêu thích.

Nha Trang (Khánh Hòa) đƣợc mệnh danh là hòn ngọc của biển Đông. Vịnh Nha Trang

là một trong những vịnh biển đẹp nhất thế giới. Ở Nha Trang có thiên nhiên tƣơi đẹp, không

gian du lịch thoáng đãng, lịch sự, sang trọng và quyến rũ. Biển Nha Trang có bờ cát mịn màng

nhƣ một tấm lụa làm cho ngƣời ta say đắm, là nơi b nh yên cho du khách phơi m nh tắm nắng.

Bờ biển trải dài là điểm lý tƣởng để tổ chức các trò chơi thể thao trên cát. Nƣớc biển trong

xanh, sóng nhỏ và ấm áp quanh năm, rất tốt cho du khách bơi hoặc lặn biển ngắm những rạn

san hô và tham gia các hoạt động thể thao trên biển. Du khách có thể đi thuyền vui nhộn để

tham quan các đảo xa bờ. Đến đây du khách có thể cảm nhận đƣợc thiên nhiên hoang sơ tại

các khu nghỉ dƣỡng tĩnh lặng. Tháp bà Ponagar là nơi đƣợc nhiều du khách ghé thăm. Nha

Trang có nhiều hải sản tƣơi ngon nhƣ: Bún sứa Nha Trang, tôm hùm B nh Ba, nhum nƣớng.

K Co Qu Nhơn (B nh Định có thiên nhiên tuyệt đẹp, làm say mê lòng ngƣời. Du

khách đi qua một con đƣờng vòng quanh núi để đến Kỳ Co, một bãi tắm thiên đƣờng với một

khung cảnh tuyệt vời, choáng ngợp. Du lịch Kỳ Co nhƣ châu báu của tạo hóa với cảnh núi non

hùng vĩ kết hợp với biển cả hoang sơ, quyến rũ. Không khí ở Kỳ Co thoáng đãng và trong

lành. Bãi biển Kỳ Co có h nh trăng non tạo cảm giác nhƣ ôm lấy một hồ bơi trong xanh 2

màu.

Bạn có thể yên tâm tắm biển bởi nƣớc ở đây rất mát và nông. Bãi cát trắng mịn, yên tỉnh,

rất lý tƣởng để du khách nằm phơi nắng, nghe những chuyển động của sóng dƣới lƣng m nh.

PL10

Các món hải sản nhƣ nhum nƣớng, cua Huỳnh Đế, ghẹ biển Quy Nhơn là đặc sản rất tƣơi ngọt

tự nhiên từ biển mà khó nơi nào có đƣợc. Du khách có thể mua cá của ngƣ dân để nƣớng ăn

ngay trên bờ. Ngoài ra, du khách có thể tham gia các trò chơi biển rất thích thú nhƣ lặn ngắm

san hô tại bãi Dứa, ca nô kéo dù bay, ca nô kéo lƣớt ván. Từ Kỳ Co du khách có thể đến ngắm

cảnh ở Cầu Thị Nại, Cầu Hang Yến, Làng chài Nhơn Lý và có cho m nh những bức h nh đẹp.

Kỳ Co Quy Nhơn sẽ là điểm đến hàng đầu thế giới trong tƣơng lai. Bạn hãy ghé thăm Kỳ Co

Quy Nhơn khi nơi đây còn chƣa đƣợc phổ biến với nhiều ngƣời.

Đảo L Sơn là điểm du lịch rất xinh đẹp bên cạnh các địa danh nỗi tiếng khác của của

Quảng Ngãi nhƣ biển Sa Huỳnh (nơi lƣu giữ nền văn hóa Sa Huỳnh & văn hóa Champa). Tại

Lý Sơn du khách đƣợc tắm ở làn nƣớc biển trong xanh và có những khung h nh bên ngọn núi

Thới Lới sang và đẹp, khó nơi nào so sánh đƣợc. Đến đây vào mùa xuân, du khách có thể

chứng kiến Lễ khao lề thế lính Hoàng Sa, di sản văn hoá phi vật thể cấp quốc gia. Tỏi Lý Sơn

là một đặc sản nổi tiếng thế giới. Đến Lý Sơn, du khách có thể thƣởng thức các món ăn ngon

lành của Quảng Ngãi nhƣ: don, canh chua cá chuồn lá giang, nem chua lá ổi, bánh x o, bánh

hỏi, rau câu chân vịt.

Phố cổ Hội An (Quảng Na là một thƣơng cảng hàng hải quốc tế thời trung đại của Việt

Nam, nay là viên ngọc du lịch của Việt nam với sự quyến rũ của một thành phố yên bình bên

cạnh một con sông đẹp. Nơi đây đƣợc UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới. Đến

Phố cổ Hội An du khách sẽ thấy thƣ thái, nhẹ nhàng và không lo nghĩ về điều gì. Hội An có

nét đẹp văn hóa phố cổ truyền thống và con ngƣời thân thiện. Sự hài hòa giữa những ngôi nhà,

con đƣờng, con ngƣời và thiên nhiên tạo nên một nét đẹp tổng thể.

Hội An mang vẻ đẹp nghệ thuật của kiến trúc và văn hoá. Phố cổ Hội An đƣợc bảo tồn khá

nguyên vẹn. Nét đặc trƣng nhất của Hội An là những dãy nhà cổ xinh xắn màu vàng nghệ

tƣơi, với cửa gỗ cổ kính, độc đáo, ng nhỏ rêu mọc bình dị và mộc mạc bên cạnh những giàn

hoa giấy trƣớc cửa nhà và góc phố rực rỡ trong nắng mặt trời. Chùa cầu gỗ có kiến trúc độc

đáo, nơi mà du khách không thể bỏ qua khi đến đây. Du khách có thể dạo bộ quanh phố cổ

một cách thoải mái và bình yên. Khung cảnh Hội An nhƣ điện ảnh và cổ tích. Hội An trong

trẻo, bình lặng, và dung dị.

PL11

Lồng đ n cũng là một nét đặc trƣng của phố cổ hội An. Lồng đ n Hội An đƣợc làm từ tre

và vải lụa Hội An. Vào đêm rằm hoặc mùng một (âm lịch), khắp các con phố của phố cổ sẽ

đƣợc thắp sáng bằng những ánh sáng đ n lồng lung linh đầy màu sắc. Hoạt động đi thuyền

trên sông và thả đ n hoa đăng là văn hóa phi vật thể đặc sắc.

Ngƣời dân Hội An vẫn sinh sống trong lòng di sản vì vậy du khách có thể thấy đƣợc đời

sống sinh hoạt thƣờng ngày của họ, cảm nhận đƣợc sự ấm áp từ nụ cƣời thân thiện, gần gũi,

chân thành và tử tế của họ. Ngƣời dân nơi đây có tấm lòng hồn hậu, bình dị, chân chất và hiếu

khách. Họ luôn mỉm cƣời và chào hỏi khách. Du khách dễ dàng bắt gặp hình ảnh những nữ

sinh thƣớt tha trong tà áo trắng đến trƣờng cùng chiếc nón lá, những cô phục vụ đon đả chào

đón khách. Ở Hội An, các cửa hàng đƣa ra các dịch vụ với giá rất là phải chăng.

Hội An có nhiều cửa hàng may mặc. Du khách có thể thoải mái lựa chọn loại vải, kiểu

dáng và phụ kiện. Thợ may sẽ đo và may cho du khách các áo dài xinh đẹp và giao nhanh cho

khách ngay sau đó với chi phí rất b nh dân. Du khách cũng có thể chọn mua các trang phục có

sẵn đƣợc trƣng bày ở các cửa hàng.

Ở Hội An cũng có các tour du lịch trải nghiệm xác thực nhƣ: tour làm nông dân ở Hội An

với trải nghiệm cày ruộng sau lƣng trâu; tour đi chợ, học làm bánh xèo, bánh tráng, nem chua;

tour chèo thuyền thúng, làm dân chài; hay đạp xe về các làng quê cùng sinh hoạt đời thƣờng

với ngƣời dân địa phƣơng.

Tại Hội An, du khách có thể ghé thăm thánh địa Mỹ Sơn (địa điểm đƣợc UNESCO công

nhận), bảo tàng văn hoá Sa Huỳnh. Các đặc sản có ở Hội An là bia hơi, sâm ngọc Linh. Hội

An sẽ mang lại những trải nghiệm khó quên cho du khách.

Đ Nẵng là thành phố ở Miền Trung có mật độ dân số không đông và có nhiều điểm đến

hấp dẫn. Bà Nà Hill mang khung cảnh Châu u đƣợc rất nhiều du khách yêu thích. Bãi biển

Mỹ Khê là một bãi biển tuyệt đẹp với bờ cát trắng và làn nƣớc trong xanh. Bảo tàng Điêu khắc

Chăm tại Đà Nẵng là nơi cất giữ và trƣng bày nhiều hiện vật về nghệ thuật điêu khắc độc đáo

của vƣơng quốc Champa cổ. Bạn cũng có thể trải nghiệm những chuyến đi cáp treo rất ấn

tƣợng.

PL12

Bắc Trung Bộ

Huế có vẻ đẹp cổ kính. Kinh thành Huế với nét kiến trúc độc đáo đƣợc UNESCO công

nhận là di sản văn hóa thế giới. Ngoài ra Huế có nhiều điểm đến đặc sắc để bạn ghé thăm nhƣ

sông Hƣơng, núi Bạch Mã, biển Lăng Cô, biển Thuận An, chợ Đông Ba và cầu Tràng Tiền.

Quảng B nh có hệ sinh thái hang động đá vôi rất phong phú, đặc biệt là hang động Sơn

Đoòng nguyên sơ, kỳ vĩ và bí ẩn. Hang động Sơn Đoòng phù hợp cho khách du lịch có niềm

đam mê phiêu lƣu, mạo hiểm, thích khám phá và thám hiểm các điểm đến dƣới lòng đất. Hang

Sơn Đoòng nằm trong Vƣờn quốc gia Phong Nha - Kẻ Bàng. Vƣờn quốc gia Phong Nha Kẻ

Bàng đƣợc UNESCO công nhận là di sản thiên nhiên thế giới. Để đến đƣợc các hang, du

khách phải trecking, lội suối có ngƣời hƣớng dẫn dƣới những khu rừng nhiệt đới nguyên sinh

rậm rạp và cắm trại qua đêm ở những bãi cát trong hang động.

Hang Sơn Đoòng là kỳ quan thiên nhiên hùng vĩ, mang lại sự kinh ngạc cho du khách.

Hang Sơn Đoòng đƣợc đánh giá là hệ thống hang động tự nhiên lớn nhất và rộng nhất thế giới

với chiều dài gần 9km, chiều rộng 175m, cao hơn 200m (Vietnamplus, 2019). Du khách sẽ

đƣợc chiêm ngƣỡng hệ thống đƣờng hầm khổng lồ, sông ngầm bí ẩn với những măng đá, nhũ

đá hóa thạch, núi đá vôi trong hang với vẻ đẹp tự nhiên vừa lộng lẫy, tráng lệ vừa cổ kính. Du

khách sẽ ngạc nhiên và choáng ngợp trƣớc một mê cung lung linh kỳ ảo và nguy nga dƣới

lòng đất. Khung cảnh trong hang đôi khi giống ở thiên hà của vũ trụ. Thạch nhủ đá vôi trông

nhƣ những vân tóc mềm mại của các nàng tiên. Bên trong hang có khí hậu rất mát mẻ, có các

thác nƣớc và các đầm nƣớc trong xanh màu ngọc bích. Du khách có thể bơi lội, đắm mình

trong đầm nƣớc nƣớc mát và cắm trại, nghỉ ngơi, thƣ giãn hay tận hƣởng.

Sự sinh trƣởng của hệ sinh thái của hang động vẫn tiếp tục diễn ra, các thạch nhủ vẫn đang

phát triển bên trong hang và cây vẫn xanh tƣơi ở các giếng trời. Hang động Sơn Đoòng là một

điểm đến ấn tƣợng để bạn khám phá và chụp ảnh, đem đến những trải nghiệm khác biệt, độc

đáo và khó quên.

Đồng bằng sông Hồng

Hà Nội có nhiều điểm đến rất hấp dẫn để khách du lịch đến thăm nhƣ: Bảo tàng Mỹ thuật

Việt Nam, Hoàng thành Thăng Long, Khu Phố Cổ, Chợ Đồng Xuân, và thắng cảnh hồ Gƣơm.

PL13

Du khách có thể xem biểu diễn múa rối nƣớc, kịch các show diễn tạp kỹ ở nhà hát. Một vài

món ăn nỗi tiếng ở Hà Nội là phở và bún thịt nƣớng.

Tràng An (Ninh Bình) là danh lam thắng cảnh Việt Nam đƣợc UNESCO công nhận.

Tràng An có những dòng sông uốn lƣợn, những ruộng lúa xanh mát cùng với núi non bao bọc

với những vách đá dốc đứng đẹp nhƣ tranh vẽ. Tràng An có nhiều hồ đầm, thung lũng và hang

động.

Cát bà (Hải Ph ng đƣợc UNESCO công nhận là khu dự trữ sinh quyển thế giới. Nơi đây

có thiên nhiên tuyệt đẹp, những bãi tắm quyến rũ và những món ăn thơm ngon bổ dƣỡng từ

hải sản biển tƣơi sống nhƣ: tu hài hấp, tôm hùm hấp bia, rắn biển xào xả ớt, …

Đông Bắc bộ

Vịnh Hạ Long (Quảng Ninh là một kỳ quan thiên nhiên của thế giới, là 1 trong 10 Vịnh

biển đẹp nhất thế giới, là một trong những thắng cảnh đẹp nhất Việt Nam. Vịnh Hạ Long với

hàng ngh n hòn đảo đá vôi trên mặt nƣớc màu ngọc lục bảo tạo nên một phong cảnh thiên

nhiên hùng vĩ. Đến Vịnh Hạ Long vào buổi sớm mai khi mặt trời chƣa lên, du khách sẽ đƣợc

thƣởng thức tại chổ món tép nhỏ tƣơi rói còn búng lách tách vừa đƣợc bắt lên thuyền với vị

thật ngọt ngào.

Mã Pí Lằng (Hà Giang) là một di sản thiên nhiên, là di tích danh lam thắng cảnh quốc gia

với khung cảnh đƣờng đ o ngoạn mục, hùng vĩ. Ngắm dòng sông Nho Quế xanh mƣớt hiền

hòa trong bầu không khí mát lành của đất trời từ đỉnh Mã Pí Lằng mang lại cho du khách một

cảm giác thơ mộng, vui sƣớng và hạnh phúc.

Tây Bắc Bộ

Sa Pa là di sản danh thắng cấp quốc gia với những cảnh sắc thiên nhiên kỳ diệu. Thành

phố Sa Pa trong sƣơng nhƣ chốn bồng lai tiên cảnh. Những thửa ruộng bậc thang tuyệt đẹp

cũng là nơi thu hút nhiều du khách.

1.5. Các điể c n hạn chế của ng nh du ịch Việt Nam

Bên cạnh những điểm mạnh, có thể liệt kê một số hạn chế mà ngành du lịch phải đối mặt nhƣ:

Cơ sở hạ tầng du lịch chƣa phát triển, sản phẩm du lịch còn đơn điệu, sự phát triển du lịch bền

vững chƣa đƣợc chú trọng đầy đủ, an toàn du lịch vẫn còn nhiều hạn chế, công nghệ thông

PL14

minh chƣa theo kịp với xu thế, chất lƣợng nguồn nhân lực du lịch và sự cạnh tranh của ngành

công nghiệp du lịch chƣa cao.

Về cơ sở hạ tầng du ịch

Cơ sở hạ tầng (về hạ tầng giao thông (đƣờng hàng không, đƣờng bộ, cảng biển), hạ tầng số,

…) phục vụ cho du lịch vẫn còn thiếu, chƣa hoàn thiện và đi sau nhiều quốc gia. Việt Nam

chƣa đƣa vào vận hành tàu siêu tốc trên cả nƣớc, hay hạ tầng viễn thông phục vụ xu hƣớng du

lịch 4.0. Việt Nam cũng chƣa có tàu vũ trụ vận chuyển ngƣời vào không gian.

Về sản phẩm du lịch

Việt Nam là điểm đến hàng đầu của khu vực, tuy nhiên Việt Nam chƣa phải là điểm đến du

lịch đẳng cấp thế giới. Ngành du lịch Việt Nam có đặc trƣng bởi một tỷ lệ lớn các doanh

nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (Tổng cục du lịch Việt Nam, 2020). Sản phẩm du lịch có nhiều

nét tƣơng đồng. Các hoạt động đi k m (hoạt động vui chơi giải trí) liên quan đến tài nguyên

du lịch còn thiếu.

Về sự phát triển du ịch bền vững

Công tác bảo tồn, bảo vệ di sản, di tích lịch sử văn hóa, phát triển bền vững văn hóa bản địa,

bảo tồn cảnh quan thiên nhiên, bảo vệ môi trƣờng vẫn còn nhiều hạn chế. Các tác động của

công tr nh xây dựng tới văn hóa, di sản, cảnh quan, môi trƣờng chƣa đƣợc chú ý đúng mức.

Về vấn đề an toàn trong du lịch

Vấn đề an toàn trong du lịch chƣa đƣợc chú trọng đúng mức làm ảnh hƣởng không thuận lợi

đến quyết định lựa chọn điểm đến của du khách. Ngành du lịch chƣa đáp ứng đầy đủ các yêu

cầu về vấn đề cứu nạn cứu hộ, công tác đảm bảo vệ sinh điểm đến. Bệnh viện để thăm khám

sức khỏe và điều trị cho du khách có chất lƣợng chƣa đồng đều ở các địa phƣơng trên cả nƣớc.

Vấn đề đảm bảo sự tự do và tính riêng tƣ, bảo mật thông tin cá nhân cần đƣợc cải thiện. Vấn

đề an toàn thực phẩm và cách kiểm soát dịch bệnh cũng là một thách thức đối với ngành du

lịch Việt Nam.

PL15

Về u thế công nghệ thông inh

Trong khi hiện nay thế giới đang bƣớc vào kỹ nguyên du lịch thông minh, du lịch 4.0 với việc

xuất hiện của robot dịch vụ, … và dịch vụ du lịch kỹ thuật cao dựa vào công nghệ (ví dụ: du

lịch vào vũ trụ, …), ngành du lịch Việt nam chủ yếu dựa vào tài nguyên du lịch (thiên nhiên,

phong cảnh, sự thân thiện của con ngƣời, ẩm thực, văn hóa, đền đài, di tích lịch sử). Các sản

phẩm du lịch còn đơn điệu, ít dựa vào công nghệ, thiếu ứng dụng công nghệ cao, công nghệ

thông minh, kỹ thuật số.

Về chất ƣợng nguồn nhân lực du lịch

Lao động phổ thông chƣa đƣợc đào tạo chuyên nghiệp về du lịch, chƣa đƣợc cấp thẻ hành

nghề vẫn còn nhiều trong cơ cấu nhân lực của ngành du lịch Việt Nam. Mặc dù ngành du lịch

đƣợc nhiều sinh viên yêu thích, tuy nhiên mức thu nhập của ngƣời lao động trong ngành chƣa

cao. Ngoài ra, v là ngành dịch vụ tƣơng tác cao nên các nhân lực sẽ không có nhiều lợi thế

khi bƣớc vào độ tuổi lớn, v vậy một số ngƣời lao động xem công việc của họ trong ngành là

tạm thời, .... Do đó, ngành đối diện với việc thiếu lao động.

Bên cạnh việc thiếu nguồn nhân lực để tăng trƣởng. Nhân lực của ngành cũng chƣa đáp

ứng tốt các yêu cầu hội nhập (Ví dụ: thiếu các hƣớng dẫn viên du lịch biết tiếng ngƣớc ngoài

(nhƣ: tiếng Tây Ban Nha, Ý, Ả Rập, Thổ Nhĩ Kỳ). Ngành du lịch cũng đối mặt với việc thiếu

hụt nguồn lao động quản lý cấp cao.

Về sự cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam

Khả năng cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam so với ngành du lịch các nƣớc khác đã đƣợc

cải thiện đáng kể trong những năm qua nhƣng vẫn chƣa tƣơng xứng với tiềm năng (xem WEF

(2017) để có thông tin chi tiết hơn về sự cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam). Ngành vẫn

thiếu sự liên kết, sự phối hợp giữa các bên liên quan trong hệ sinh thái du lịch (cơ sở lƣu trú,

ẩm thực, cơ sở vui chơi giải trí, cơ sở y tế), chƣa có sự kết nối giữa các sản phẩm du lịch và

các địa điểm du lịch và kết nối với ngƣời dân địa phƣơng trong việc tổ chức các hoạt động du

lịch. Sáng tạo và đổi mới trong việc cung cấp dịch vụ du lịch chƣa đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.

Trong bối cảnh du lịch hiện đại, khách du lịch có xu hƣớng cá nhân hóa trải nghiệm, luôn yêu

PL16

cầu sản phẩm mới, dịch vụ mới, … mang lại cho họ những trải nghiệm tích cực. Ngành du lịch

Việt Nam cần nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch nhằm duy trì khách

hàng cũ, thu hút nhiều khách hàng mới, đem lại sự thành công lâu dài cho các doanh nghiệp

du lịch.

PL17

PHỤ LỤC 2. SỐ LIỆU THỐNG KÊ CƠ SỞ LƢU TRÚ DU LỊCH, DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH, KHÁCH DU LỊCH VÀ TỔNG THU TỪ KHÁCH DU LỊCH

Phụ lục 2.1. Cơ sở ƣu trú du ịch giai đoạn 2000 - 2019

Năm Số buồng Số lƣợng cơ sở Tăng trƣởng (%) Tăng trƣởng (%) Công suất buồng bình quân (%)

72.200 - - 2000 3.267 -

92.500 28,1 - 2002 4.390 34,4

125.400 35,6 49,9 2004 5.847 33,2

160.500 28,0 60,0 2006 7.039 20,4

178.348 11,1 60,7 2007 9.080 29,0

202.776 13,7 59,9 2008 10.406 14,6

216.675 6,9 56,9 2009 11.467 10,2

237.111 9,4 58,3 2010 12.352 7,7

256.739 8,3 59,7 2011 13.756 11,4

277.661 8,1 58,8 2012 15.381 11,8

332.000 - 69,0 2014 16.000 -

370.000 11,4 55,0 2015 19.000 18,7

420.000 13,5 57,0 2016 21.000 10,5

508.000 21,0 56,5 2017 25.600 21,9

550.000 8,0 54,0 2018 28.000 9,0

650.000 18 52,0 2019 30.000 7,1

Nguồn: Tổng cục Du lịch, http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13461

(Thứ hai, 24 6 2 19 7:52: và cập nhật bổ sung từ Tổng cục du lịch Việt Nam (2 2 ))

PL18

Phụ ục 2.2. Số ƣợng cơ sở ƣu trú du ịch từ 3-5 sao (2013-2019)

Tổng số 5 sao 4 sao 3 sao Biệt thự và căn hộ du lịch cao cấp Năm

Số cơ sở Số buồng Số cơ sở Số buồng Số cơ sở Số buồng Số cơ sở Số buồng Số cơ sở Số buồng

2013 598 62.002 64 15.385 159 20.270 375 26.347 - -

2014 640 66.728 72 17.659 187 22.569 381 26.500 - -

2015 747 82.325 91 24.212 215 27.379 441 30.734 - -

2016 784 91.250 107 30.624 230 29.387 442 30.902 11 1.557

2017 882 104.315 118 34.444 261 33.764 490 34.332 12 1.713

2018 965 126.734 152 51.810 276 36.754 537 38.170 14 4647

2019 930 138.122 165 54.054 302 40.093 446 37.841 17 6134

Nguồn: Tổng cục Du lịch, http://vietnamtourism.gov.vn

PL19

Phụ lục 2.3. Doanh nghiệp lữ hành quốc tế giai đoạn 2005-2019

Loại h nh doanh nghiệp

Năm Tổng số Công ty TNHH Doanh nghiệp nhà nƣớc Doanh nghiệp cổ phần Doanh nghiệp tƣ nhân Doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài

74 119 222 3 10 428 2005

119 94 276 4 11 504 2006

169 85 350 4 12 620 2007

227 69 389 4 12 701 2008

249 68 462 4 12 795 2009

285 58 527 5 13 888 2010

327 13 621 4 15 980 2011

371 9 731 6 15 1.132 2012

428 9 845 8 15 1.305 2013

474 8 949 9 15 1.456 2014

475 7 1.012 10 15 1.519 2015

489 5 1.081 10 15 1.600 2016

556 5 1.164 11 16 1.752 2017

788 1.207 7 20 2.022 2018

967 1.665 7 28 2.667 2019

Nguồn: Tổng cục Du lịch, http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13466

(Thứ tư, 6 3 2 19 8:15:49 và cập nhật bổ sung từ Tổng cục du lịch Việt Nam (2 2 ))

PL20

Phụ lục 2.4. Khách du lịch nội địa giai đoạn 2000-2019

Khách nội địa Năm Tốc độ tăng trƣởng (%) (ngh n lƣợt khách)

11.200 2000

11.700 2001 4,5

13.000 2002 11,1

13.500 2003 3,8

14.500 2004 7,4

16.100 2005 11,0

17.500 2006 8,7

19.200 2007 9,7

20.500 2008 6,8

25.000 2009 22,0

28.000 2010 12,0

30.000 2011 7,1

32.500 2012 8,3

35.000 2013 7,7

38.500 2014 10,0

57.000 2015 48,0

62.000 2016 8,8

73.200 2017 18,1

80.000 2018 9,3

85.000 2019 6,3

Nguồn: Tổng cục Du lịch, http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13460

(Thứ tư, 13 2 2 19 9:49:18 và cập nhật bổ sung từ Tổng cục du lịch Việt Nam (2 2 ))

PL21

Phụ lục 2.5. Tổng thu từ khách du lịch giai đoạn 2000 – 2019

Năm Tổng thu từ khách du lịch (nghìn tỷ đồng) Tốc độ tăng trƣởng (%)

17,40 2000

20,50 2001 17,8

23,00 2002 12,2

22,00 2003 -4,3

26,00 2004 18,2

30,00 2005 15,4

51,00 2006 70,0

56,00 2007 9,8

60,00 2008 7,1

68,00 2009 13,3

96,00 2010 41,2

130,00 2011 35,4

160,00 2012 23,1

200,00 2013 25,0

230,00 2014 15,0

355,50 2015 *

417,20 2016 17,3

541,00 2017 29,7

637,00 2018 17,7

755,00 2019 18,5

* Theo phƣơng pháp thống kê mới,

Nguồn: Tổng cục Du lịch, http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13462

(Thứ năm, 24 1 2 19 8:27:31 và cập nhật bổ sung từ Tổng cục du lịch Việt Nam (2 2 ))

PL22

Nghiên cứu

Các nội dung cần chú ý

Amabile (1988)

Trình bày một số yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo.

Chất lƣợng của cá nhân ảnh hƣởng đến sự sáng tạo.

Theo Amabile (1988), ba thành phần sáng tạo của cá nhân gồm các nguồn

lực, công nghệ và động lực. Khu vực chung giữa các nguồn lực, công nghệ

và động lực mang lại sự sáng tạo cao nhất cho cá nhân và sự đổi mới cao

nhất cho tổ chức. Nguồn lực là những yếu tố cần thiết để thực hiện công

việc trong một lĩnh vực cụ thể. Đối với cá nhân, các nguồn lực bao gồm tài

năng, kiến thức và kỹ năng kỹ thuật. Đối với tổ chức, các nguồn lực bao

gồm kinh phí, vật liệu, hệ thống, con ngƣời và thông tin có sẵn để hỗ trợ

công việc.

―Những ngƣời chủ yếu có động lực bên trong sẽ có nhiều khả năng tạo ra

những ý tƣởng thực sự sáng tạo hơn những ngƣời chủ yếu có động lực bên

ngoài‖ (p. 143).

Theo Amabile (1988), chất lƣợng của môi trƣờng trong tổ chức thúc đẩy

động lực và sự sáng tạo.

Amabile et al. (1996) xem xét bối cảnh tâm lý của sự sáng tạo, nhận thức

Amabile et al. (1996)

môi trƣờng làm việc có thể ảnh hƣởng đến công việc sáng tạo đƣợc thực

hiện trong các tổ chức. Cơ chế tâm lý đặt nền tảng để giải thích các hành vi

sáng tạo, chủ yếu nhất là nguyên tắc động lực bên trong của sự sáng tạo, và

―hầu hết mọi ngƣời sẽ đƣợc sáng tạo khi họ có đƣợc chủ yếu bởi động lực

bên trong bởi sự quan tâm (interest), thích thú, sự hài lòng, và thách thức

của bản thân công việc‖ (p. 1158).

―Môi trƣờng xã hội có thể ảnh hƣởng đến cả mức độ và tần số của các hành

vi sáng tạo‖ (p. 1155). Cảm nhận về môi trƣờng làm việc (bao gồm: (a)

khuyến khích tổ chức, (b) khuyến khích giám sát, (c) hỗ trợ nhóm làm việc,

(d) tự do, (e) đủ nguồn lực và (f) công việc đầy thử thách.

Nguồn : Tổng hợp của tác giả

PHỤ LỤC 3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU CƠ BẢN VỀ SỰ SÁNG TẠO

Nghiên cứu

Các nội dung cần chú ý

Oldham

&

Oldham and Cummings (1996) cho thấy tính cách cá nhân của nhân viên, và

Cummings (1996)

bối cảnh tổ chức nhƣ (sự phức tạp của công việc, phong cách của ngƣời

giám sát) ảnh hƣởng trực tiếp đến sự sáng tạo của nhân viên.

Amabile (1997)

Amabile (1997) trình bày lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, tích hợp

tính sáng tạo cá nhân với môi trƣờng làm việc của tổ chức. Đặc điểm môi

trƣờng làm việc gồm các thành phần tổ chức: các nguồn lực để đổi mới,

động lực đổi mới của tổ chức và các thực hành quản trị. Trọng tâm của lý

thuyết này là các đặc điểm môi trƣờng làm việc này ảnh hƣởng đến sự sáng

tạo cá nhân hoặc nhóm.

Các tính năng quan trọng nhất của lý thuyết này là sự khẳng định rằng môi

trƣờng xã hội (môi trƣờng làm việc) ảnh hƣởng đáng kể đến sự sáng tạo

bằng cách ảnh hƣởng đến chuyên môn, động lực nhiệm vụ và kỹ năng sáng

tạo. Trong đó, môi trƣờng tác động vào động lực nhiệm vụ công việc ngay

lập tức và trực tiếp nhất.

Sự sáng tạo phát triển mạnh mẽ nhờ vào động lực bên trong. ―Động lực bên

trong là động lực để làm việc g đó v nó thú vị, liên quan, phấn khích, thỏa

mãn hoặc thách thức cá nhân‖ (p. 39). Động lực chủ yếu từ bên trong có lợi

để sáng tạo hơn những động lực chủ yếu từ bên ngoài. Mọi ngƣời sẽ sáng

tạo nhất khi họ chủ yếu đƣợc thúc đẩy bởi động lực bên trong, thay v đƣợc

thúc đẩy từ động lực bên ngoài bởi sự đánh giá, giám sát, cạnh tranh với

đồng nghiệp, lệnh của cấp trên hoặc lời hứa thƣởng. Động lực bên trong có

thể bù đắp cho sự thiếu hụt các kỹ năng chuyên môn hay tƣ duy sáng tạo.

Amabile (1997) cũng đề nghị quản lý cần tạo ra một môi trƣờng làm việc

nuôi dƣỡng sự sáng tạo. Amabile (1997) đề nghị rằng các tổ chức phải

chứng minh một định hƣớng mạnh mẽ hƣớng tới sự đổi mới, đƣợc truyền

đạt và ban hành rõ ràng, từ cấp cao nhất của quản lý, và xuyên suốt tổ chức.

Nguồn : Tổng hợp của tác giả

PL23

Nghiên cứu

Các nội dung cần chú ý

Zhou &

Shalley

Lý thuyết đánh giá nhận thức (cognitive evaluation theory) cho thấy ―các cá

(2003)

nhân sẽ trải nghiệm mức độ cao của động lực bên trong hƣớng đến nhiệm

vụ khi họ cảm thấy có năng lực (competent) và tự quyết định về một nhiệm

vụ nhất định‖ (Zhou and Shalley, 2003). Động lực bên trong có xu hƣớng

duy trì hoặc nâng cao, song hành với việc thể hiện mức độ cao của sự sáng

tạo. ―Động lực bên trong nhƣ một quá trình tâm lý mang lại sự sáng tạo cho

nhân viên‖ (Zhou and Shalley, 2003). Động lực bên trong đƣợc chú ý hơn

các loại động lực khác để chứng minh cơ chế cho sự sáng tạo cho nhân viên.

Tƣơng tác giữa các yếu tố định vị của cá nhân (individual's disposition) và

các yếu tố bối cảnh dự đoán mạnh mẽ hiệu quả sáng tạo.

Các tiền đề của sự sáng tạo – Sự khác biệt cá nhân

- Tính cách sáng tạo; Yếu tố 5 tính cách lớn; Tự hiệu quả và vai trò bản

sắc.

Các tiền đề của sự sáng tạo – Các yếu tố bối cảnh

- Các mục tiêu và sự mong đợi cho hoạt động sáng tạo.

- Ảnh hƣởng của sự đánh giá và feedback đến sự sáng tạo (Khi nhân

viên nhận đƣợc sự đánh giá và feedback tích cực, làm gia tăng cảm

nhận về năng lực và tự quyết định, dẫn đến trải nghiệm động lực bên

trong cao và từ đó thể hiện mức độ cao của sự sáng tạo).

- Sự ảnh hƣởng của xã hội đến sự sáng tạo của cá nhân – Vai trò của

những ngƣời khác trong doanh nghiệp.

- Các hành vi của lãnh đạo và giám sát (Lãnh đạo chuyển đổi đƣợc mong

đợi liên quan tích cực đến sự sáng tạo bằng cách thúc đẩy động lực bên

trong của ngƣời đi theo. Lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến sự sáng tạo

của ngƣời đi theo).

- Các đặc trƣng khác của môi trƣờng công việc (Sự tự chủ và toàn quyền

trong hành động (discretion)/Sự tự do làm theo ý m nh đã tƣơng tác với

các yếu tố bối cảnh ảnh hƣởng đến sự sáng tạo. Sự tự chủ của nhân

viên cùng với phản hồi giá trị, phong cách phản hồi đƣa đến mức độ

cao về sự sáng tạo trong công việc).

Nguồn : Tổng hợp của tác giả

PL24

Nghiên cứu

Các nội dung cần chú ý

Amabile (2013)

Sau quá trình chỉnh sửa và cập nhật, lý thuyết thành phần của sự sáng tạo

(The Componential Theory of Creativity) (Amabile, 2013) đề nghị rằng có

bốn thành phần cần thiết cho sự sáng tạo: ba thành phần bên trong cá nhân -

kỹ năng liên quan đến lĩnh vực, quy tr nh liên quan đến sáng tạo và động lực

bên trong thực hiện nhiệm vụ - và một thành phần bên ngoài cá nhân - môi

trƣờng xã hội mà cá nhân đó đang làm việc. Trong đó, môi trƣờng làm việc

do các nhà quản lý tạo ra, và môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến các kỹ

năng liên quan đến lĩnh vực và các quá tr nh liên quan đến kĩ năng sáng tạo

và ảnh hƣởng trực tiếp nhất đến động lực bên trong.

Nguồn : Tổng hợp của tác giả

PL25

PL26

PHỤ LỤC 4. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU & CHIẾN LƢỢC TÌM KIẾM TÀI

LIỆU

Xác định vấn đề nghiên cứu

Để xác định vấn đề nghiên cứu, tác giả tìm hiểu về các nội dung đang đƣợc chú ý hiện nay và

nhận thấy rằng vấn đề sáng tạo và đổi mới là một trong những vấn đề quản trị cần đƣợc nghiên

cứu ở bậc Tiến sĩ. Tiếp theo đó, tác giả nghiên cứu các lý thuyết về sự sáng tạo và nhận thấy

động lực là một yếu tố quan trọng của sự sáng tạo. Trong doanh nghiệp, lãnh đạo là một yếu tố

có tác động mạnh đến động lực của nhân viên. Do đó, tác giả đã chú trọng vào yếu tố này.

Trong quá trình quan sát thực tế cuộc sống, tác giả nhận thấy rằng khách hàng có vai trò

rất quan trọng trong việc tác động đến động lực của nhân viên bán hàng (ví dụ một em bé khi

nhận 1 cái bánh từ trong tay của ngƣời bán hàng, em bé rất vui và hớn hở làm cho ngƣời bán

hàng cũng vui vẻ và trên gƣơng mặt của ngƣời bán hàng xuất hiện một nụ cƣời). Vì vậy, tác

giả chú ý hơn đến vai trò của ngƣời mua hàng, ngƣời bán hàng và tìm các lý thuyết về sự

tƣơng tác giữa khách hàng và nhân viên dịch vụ.

Để luận án đảm bảo yếu tố mới và có ý nghĩa, tác giả đi t m bối cảnh nghiên cứu nào mà ở

đó diễn ra sự tƣơng tác đồng thời giữa lãnh đạo, nhân viên và khách hàng có thể thúc đẩy sự

sáng tạo. Ngành dịch vụ du lịch của Việt Nam có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí phù hợp cho

nghiên cứu và vì vậy tác giả tìm hiểu kỹ hơn vấn đề nghiên cứu trong ngành lữ hành và khách

sạn, đồng thời kết hợp với các lý thuyết nền để tìm khoảng trống nghiên cứu. Chi tiết về

khoảng trống nghiên cứu đã đƣợc trình bày ở chƣơng 1. Sau khi đi sâu vào phân tích, tác giả

nhận thấy rằng cần nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của

khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên.

Chiến ƣợc tìm kiếm tài liệu (literature search strategy)

Để có đƣợc các tài liệu lý thuyết nền và các nghiên cứu có liên quan đến đề tài, tác giả đã tiến

hành việc tìm kiếm các nghiên cứu khoa học. Tác giả tìm kiếm rộng rãi các tài liệu đƣợc xuất

bản với các từ khóa đƣợc sử dụng bao gồm các thuật ngữ điển hình và có liên quan trong mô

hình cấu trúc. Các từ khóa đƣợc t m nhƣ ―leadership‖ (lãnh đạo), ―transformational

leadership‖ (lãnh đạo chuyển đổi), ―customer citizenship behavior‖ (hành vi công dân của

PL27

khách hàng), ―intrinsic motivation‖ (động lực bên trong), ―creativity‖ (sáng tạo), ―innovation‖

(đổi mới). Tác giả cũng t m kiếm các thuật ngữ bổ sung, ví dụ: sự tham gia của khách hàng

(customer involvement). Các tìm kiếm tiếp theo là các lý thuyết liên quan (nhƣ: lý thuyết tự

quyết, lý thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội,

lý thuyết lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm

xúc tích cực). Dữ liệu đƣợc tìm kiếm từ cơ sở dữ liệu điện tử (ví dụ: Sage Journals, Emerald

Insight, ScienceDirect, Taylor and Francis Journals, JSTOR, Springer Link, ProQuest, Wiley

Online Library, ISI Web of Science, APAPsycNet, SciELO, DeepDyve Library, NCBI,

PubMed) và trên internet Google Scholar. Đặc biệt, gần đây có các nguồn cơ sở dữ liệu rất

hữu ích đó là Academia và Researchgate, tác giả cũng đã thu thập đƣợc các bài báo có giá trị

từ hai nguồn dữ liệu này, những bài báo dễ tìm, dễ đọc nhƣng có số trích dẫn cao hoặc từ các

tạp chí có yếu tố tác động cao. Trong số các bài nghiên cứu t m đƣợc, các bài phân tích tổng

hợp toàn diện và tƣơng đối mới đã cung cấp nhiều thông tin khoa học cần thiết cho nghiên

cứu. Tác giả cũng t m đọc, đọc các bài báo từ danh mục tài liệu tham khảo của các bài báo

đánh giá tổng quan có liên quan đã có sẵn trƣớc đó (nhƣ Anderson et al., 2014) để tìm kiếm

thêm các bài báo có liên quan khác mà khi dùng chiến lƣợc từ khóa đã không có kết quả nỗi

bật.

Để đảm bảo chất lƣợng học thuật, đối với nguồn tài liệu bằng Tiếng Anh, tác giả chủ yếu

chỉ tập trung vào việc chọn các bài báo khoa học (research paper) đã đƣợc bình duyệt và đƣợc

đăng trên các tạp chí có chất lƣợng cao từ các tạp chí đƣợc xếp hạng trong danh mục SCOPUS

hoặc SSCI (Chỉ số trích dẫn Khoa học Xã hội, ISI Web of Knowledge‘s Social Sciences

Citation Index) để trích dẫn. Đối với nguồn tài liệu bằng Tiếng Việt, tác giả chú trọng vào

những tạp chí đƣợc đánh giá cao trong danh mục các tạp chí chuyên ngành kinh tế đƣợc hội

đồng chức danh Giáo sƣ nhà nƣớc phân cấp để trích dẫn.

Để hạn chế tìm kiếm tài liệu, tác giả chú trọng các bài báo học thuật, luận án Tiến sĩ, các

bài xã luận (editorials), và các bài đánh giá (review papers); tác giả không chú trọng vào

chƣơng sách, kỷ yếu hội nghị, và bài hội thảo (working paper), luận văn Cử nhân, luận văn

Thạc sĩ, báo cáo ngắn, tóm tắt luận văn, bài b nh luận, đánh giá sách (mặc dù có trích dẫn).

Tác giả bỏ qua các các bản tin (news reports), các bài tin tức (news), tạp chí đời sống

PL28

(magazine) và chỉ trích dẫn để nêu bối cảnh nghiên cứu. Chỉ các nghiên cứu đƣợc viết bằng

ngôn ngữ Anh, Việt mới đƣợc xem xét.

Ngoài ra, các cuộc t m kiếm kỹ lƣỡng đƣợc thực hiện cũng nhằm kiểm tra mối quan hệ

giữa các khái niệm nghiên cứu đã đƣợc thực hiện. Tác giả cũng đã t m kiếm các nghiên cứu

trƣớc đây sử dụng các thang đo nào để đo lƣờng các khái niệm (lãnh đạo chuyển đổi, hành vi

công dân của khách hàng, …) để hiểu r định nghĩa và bản chất của chúng.

Tác giả xem xét các nghiên cứu đã xuất bản hoặc đang tiến hành xuất bản trong lĩnh vực

có liên quan, kể cả các nghiên cứu từ lĩnh vực nghiên cứu khác nhƣ giáo dục, thƣ viện, y tế

(nursing) và thể thao.

Hầu hết các tạp chí đƣợc trích dẫn có liên quan đến các lĩnh vực khoa học xã hội nhƣ quản

trị, marketing, và tâm lý học, kinh tế kinh doanh, khoa học hành vi, du lịch (tourism), ví dụ:

Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Administrative Science

Quarterly, American Psychologist, Annals of Tourism Research, Annual Review of

Psychology, Creativity Research Journal, Human Resource Management, Industrial

Management & Data Systems, Industrial Marketing Management, Jounal of Retailing, Journal

of Applied Psychology, Journal of Applied Social Psychology, Journal of Business and

Psychology, Journal of Business Research, Journal of Creative Behavior, Journal of

Hospitality and Tourism Management, Journal of Management, Journal of Marketing

Research, Journal of Marketing, Journal of Organizational Behavior, Journal of Personality

and Social Psychology, Journal of Service Research, Journal of Services Marketing, Journal of

Strategic Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Leadership Quarterly,

Motivation and Emotion, Organizational Behavior and Human Decision Processes,

Organizational Research Methods, Personnel Psychology, Psychological Bulletin, Psychology

and Marketing. Các tạp chí này đƣợc phân loại là các tạp chí xuất bản hàng đầu về khoa học

xã hội do có hệ số tác động đáng kể của chúng, ví dụ: chỉ số ảnh hƣởng (impact factor) của tạp

chí Journal of Management là 8,852 (đƣợc update tháng 4 năm 2021).

Quy trình lựa chọn các nghiên cứu để trích dẫn đƣợc thực hiện bằng cách: Tác giả

―search‖ các từ khóa, sau đó lấy tên của tạp chí t m đƣợc để ―search‖ lại trên trang Scimago

Journal Ranking (SJR) để xác định lại tạp chí đó có phải là tạp chí đƣợc phân cấp trên

PL29

Scimago hay không. Tác giả cũng chú ý đến năm xuất bản và số trích dẫn của bài báo đó, điều

này để kiểm tra sơ bộ xem bài báo đó có đƣợc chú ý nhiều hay không.

Sau khi xác định tên bài báo, tác giả sẽ xem trƣớc mô hình nghiên cứu (nếu bài báo có mô

hình nghiên cứu) vì nó trực quan và giúp cho tác giả nhanh chóng tìm ra nội dung chính để

nhận định sơ bộ bài báo đó có liên quan đến chủ đề đang t m kiếm hay không. Tác giả cũng

đọc phần tóm tắt để xem nó có phù hợp với nghiên cứu hay không. Cách lập luận để đƣa ra giả

thuyết của các bài báo tham khảo cũng đƣợc tác giả chú ý. Sau đó tác giả mới đi đến tìm các

lý thuyết liên quan. Nếu tác giả đọc trƣớc phần lý thuyết nền của các bài báo này, tác giả sẽ

cần nhiều thời gian hơn v sẽ có những lý thuyết chƣa cần thiết hoặc không liên quan đến

nghiên cứu của tác giả.

Bởi v phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và định tính cơ bản đã đƣợc đào tạo trong

chƣơng tr nh nghiên cứu sinh nên đây là lợi thế cho tác giả và v vậy phần này thƣờng chỉ

đƣợc tác giả đọc lƣớt qua trong các nghiên cứu tham khảo.

Vì nghiên cứu cũng quan tâm đến nguồn gốc của các lý thuyết nền nên tác giả không có

hạn chế về số năm của các nghiên cứu đƣợc đƣa vào thu thập. Các nghiên cứu sớm nhất đƣợc

trích dẫn có từ những năm 1960 (năm 1951, 1958, 1960, 1961, 1962, 1964, 1967). Kết quả có

hơn 480 bài báo đƣợc đƣa vào trích dẫn.

Việc tìm kiếm các tài liệu đã cung cấp cho tác giả các cơ sở lý thuyết liên quan và đã phát

triển đƣợc các giả thuyết và xây dựng đƣợc mô hình mối quan hệ giữa các khái niệm (trình

bày ở chƣơng 2).

PL30

PHỤ LỤC 5. XÁC ĐỊNH ĐỐI TƢỢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG

Tùy theo mục tiêu, kinh phí, thời gian,… mà nghiên cứu có thể lựa chọn đối tƣợng khảo sát

khác nhau. Lựa chọn đối tƣợng khảo sát phụ thuộc vào cách đánh giá một nội dung của một sự

vật, hiện tƣợng. Có nhiều cách khác nhau để đánh giá một nội dung của sự vật, hiện tƣợng đó.

Lấy ví dụ, trong việc đánh giá kết quả học tập của sinh viên, có thể dựa trên:

- Xem xét bảng điểm học tập của sinh viên

- Hỏi sinh viên về kết quả học tập của chính họ

- Hỏi các bạn cùng lớp của sinh viên đó

- Hỏi giáo viên về việc học của sinh viên

- Hỏi phụ huynh về việc học của sinh viên

Nghiên cứu này xác định đối tƣợng khảo sát là nhân viên dịch vụ tiền tuyến. Nghiên cứu

này đề cập đến đầu ra là sự sáng tạo của nhân viên. Tác giả tiếp cận nhân viên dịch vụ tiền

tuyến và hỏi họ về cảm nhận, cách nh n, quan điểm về hành vi của lãnh đạo và khách hàng của

họ để biết những hành vi này của lãnh đạo và khách hàng sẽ tác động nhƣ thế nào đến họ. Đây

cũng là điều thú vị của nghiên cứu. Việc khảo sát nhân viên về hành vi của khách hàng có thể

đƣợc biện luận nhƣ sau:

Nhƣ đã đề cập, nhân viên dịch vụ tiền tuyến là nhân viên tƣơng tác cao với khách hàng.

Các nhân viên dịch vụ tiền tuyến là bộ mặt của một công ty và việc họ cung cấp chất lƣợng

dịch vụ tốt sẽ dẫn đến kết quả dịch vụ xuất sắc và thành công (Karatepe & Kilic, 2007). Nhân

viên tiền tuyến thƣờng sát với thực tế công việc và quyết định sự thành công hay thất bại của

một dịch vụ. Những nhân viên này dành phần lớn thời gian làm việc để giao tiếp trực tiếp

tƣơng tác mặt đối mặt với khách hàng (Karatepe & Uludag, 2007). Trong lĩnh vực dịch vụ du

lịch và khách sạn, nhân viên tiền tuyến (họ là hƣớng dẫn viên, nhân viên lễ tân, buồng phòng,

…) là ngƣời tiếp xúc, xử lý công việc hàng ngày với khách hàng, là ngƣời cuối cùng đƣa dịch

vụ của công ty đến khách hàng và cố gắng đáp ứng mong đợi của khách hàng nên họ hiểu

đƣợc khách hàng cần g , mong muốn điều g và đặc biệt là nhận biết đƣợc các hành vi của

khách hàng. Những hành vi đó của khách hàng khi đƣợc thể hiện là hiện hữu trong quá tr nh

PL31

dịch vụ, sẽ đƣợc nhân viên tiền tuyến biết/thấy ngay đƣợc. Ngoài ra, nhân viên tiền tuyến cũng

biết đƣợc những hành vi tƣơng tác trên không gian mạng của khách hàng.

Trong bối cảnh dịch vụ, nhân viên dịch vụ tiền tuyến là ch a khóa trong đổi mới dịch vụ,

vì họ sở hữu thông tin trực tiếp sâu rộng về khách hàng, hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng

và biết đƣợc nhu cầu mà khách hàng quan tâm nhất, là ngƣời quản lý rủi ro, ngƣời tổ chức và

dẫn đƣờng đến những khoảnh khắc trải nghiệm thú vị và đáng nhớ, họ quyết định chất lƣợng

và tính năng của dịch vụ cuối cùng đƣợc cung cấp, và thƣờng có một số ý tƣởng mới về cách

cải thiện chất lƣợng dịch vụ (Chen, 2017). Các nhân viên dịch vụ tiền tuyến có thể tham gia

sáng tạo trong các nhiệm vụ của họ. Ví dụ, nhân viên lễ tân sáng tạo trong việc chào đón

khách và giải quyết vấn đề. Nhân viên dọn phòng có thể áp dụng các phƣơng pháp mới để làm

cho phòng sạch hơn. Nhân viên F&B có thể sáng tạo những món ăn mới để phục vụ khách

hàng và nhân viên nhà hàng sáng tạo trong việc xử lý công việc một cách linh hoạt. Nhân viên

kinh doanh ứng dụng công nghệ số hiện đại để cung cấp các dịch vụ du lịch mới cho du khách.

Hƣớng dẫn viên du lịch sáng tạo trong việc tìm kiếm các điểm đến và hành trình mới, trong

việc tổ chức các trò chơi mới. Hƣớng dẫn viên cũng sáng tạo trong cách giới thiệu hấp dẫn, xử

lý công việc theo cách linh hoạt hơn và áp dụng công nghệ kỹ thuật số hiện đại. Sự sáng tạo

này nhằm mang đến cho khách những trải nghiệm du lịch lôi cuốn, vui tƣơi, thú vị, hấp dẫn,

thôi miên và mới lạ.

Đối với hoạt động lữ hành, xuyên suốt chuyến đi, hƣớng dẫn viên ngoài việc tổ chức vận

chuyển, giới thiệu điểm đến, thực hiện các hoạt động tại điểm đến, triển khai các hoạt động

vui chơi giải trí, … họ còn thƣờng xuyên nắm bắt cảm xúc và hành vi của khách hàng để họ có

thể điều chỉnh dịch vụ của m nh. Ví dụ: Hƣớng dẫn viên thƣờng hỏi khách: Anh/chị có vui

không? Hôm nay/ hôm qua anh chị cảm thấy thế nào? M nh cần làm g tiếp theo? Khi đó

khách sẽ bộc lộ các suy nghĩ của họ và đề xuất các gợi ý. Trong chuyến đi, khách du lịch và

hƣớng dẫn viên nhƣ cùng ngồi trên một chiếc thuyền, vui / buồn họ đều cùng nhau trải qua,

các suy nghĩ, tâm lý và hành động của ngƣời này sẽ đƣợc ngƣời kia nắm bắt để cùng tạo ra

một kết quả dịch vụ tốt cho cả hai.

PL32

Tƣơng tự, đối với hoạt động lƣu trú, khách du lịch có thể để lại các dòng góp ý (comment)

nhƣ các phản hồi (note) trong phòng của họ, hoặc trả lời các phiếu khảo sát đánh giá ở cuối kỳ

nghỉ, … từ đó, nhân viên có thể biết r đƣợc hành vi của khách. Hơn nữa, bởi v vai trò của

nhân viên dịch vụ khách hàng là tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cung cấp dịch vụ của

khách sạn cho khách hàng, tiếp nhận xử lý các vấn đề hàng giờ, hàng ngày của khách nên họ

biết r từng hành vi của khách. Hoạt động du lịch là hoạt động mang tính chất cởi mở, nên

khách hàng không chỉ thể hiện hành vi có trách nhiệm mà khách hàng thƣờng thể hiện các

hành vi công dân của họ. Nhân viên khách sạn là ngƣời đồng hành cùng họ trong quá tr nh

dịch vụ nên sẽ nắm bắt đƣợc các hành vi công dân của khách hàng. Nhƣ vậy, đặc thù công

việc của các nhân viên dịch vụ tiền tuyến thuận lợi cho việc nghiên cứu về sự sáng tạo của

nhân viên và hành vi công dân của khách hàng.

Trong bối cảnh du lịch, nhân viên dịch vụ tiền tuyến là ngƣời dễ nhận thấy các hành vi của

khách hàng ở ngoại tuyến và trực tuyến. Khách hàng thƣờng thể hiện các hành vi của họ trong

quá trình khách hàng tham gia dịch vụ bằng cử chỉ, thái độ, lời nói, hành vi, hình ảnh lúc tham

gia ―on site‖, hoặc lúc khách hàng chia sẽ trên fan page/mạng xã hội. Khách hàng gởi lời nói,

email, … đến nhân viên khi sử dụng dịch vụ. Nhân viên dịch vụ tiền tuyến tƣơng tác trực tiếp

với khách hàng ở mức độ cao, họ tƣơng tác hàng ngày, hàng giờ, trao đổi, nói chuyện, tiếp xúc

với khách hàng nên nắm đƣợc khách hàng của họ có hành vi gì. Trong mỗi dịch vụ đƣợc cung

cấp, nhân viên dịch vụ tiền tuyến là những ngƣời gần gũi với khách hàng, những nhân viên

này thƣờng có thời gian tƣơng tác trực tiếp với khách hàng nhiều hơn với những đồng nghiệp

và giám sát của họ. Nhân viên tiền tuyến hoàn toàn có thể nhận thức đƣợc về hành vi của

khách hàng. Nhân viên dịch vụ tiền tuyến sẽ nhận biết đƣợc:

- Khách hàng giới thiệu nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này cho những người

khác hay không?

- Khách hàng khuyến khích bạn bè và người thân sử dụng dịch vụ của công ty du

lịch/khách sạn này hay không?

- Khách hàng có tự hào khi sử dụng dịch vụ không?

- Khách hàng có hỗ trợ cho khách hàng khác khi họ cần sự giúp đỡ hay không?

PL33

- Khách hàng giúp đỡ khách hàng khác khi họ dường như có vấn đề hay không?

- Khách hàng hướng dẫn cho các khách hàng khác hay không?

- Khách hàng đưa ra lời khuyên cho khách hàng khác hay không?

- Khách hàng của họ có giành đồ ăn, ghế ngồi với người khác hay không?

- .

Khách hàng là ngƣời có ảnh hƣởng đến nhân viên tiền tuyến ở nơi làm việc. Nghiên cứu

này không chỉ t m hiểu khách hàng thể hiện hành vi công dân nhƣ thế nào mà còn t m hiểu

những hành vi công dân đó có ảnh hƣởng trực tiếp đến tâm lý và hành vi của nhân viên hay

không? Nghiên cứu này t m hiểu cảm nhận của nhân viên dịch vụ về các hành vi công dân của

khách hàng mà họ cảm nhận đƣợc và nó ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến tâm lý và hành động của

nhân viên, cụ thể là động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên. Ở bài nghiên cứu này tác

giả hỏi cảm nhận của nhân viên. Tùy vào cảm nhận của nhân viên về việc có hay không các

hành vi công dân khách hàng của họ mà nhân viên sẽ đánh giá cảm nhận của họ đối với các

hành vi này ở các mức cao hoặc thấp. Có thể khách hàng thể hiện những hành vi công dân

nhƣng nhân viên không cảm nhận đƣợc, hoặc không cảm nhận đầy đủ v không đủ thông tin

hoặc v các lý do khác, nhƣng đây là cách mà nghiên cứu này hƣớng đến theo quan điểm của

nhân viên dịch vụ tiền tuyến. Có hay không những cảm nhận của nhân viên dịch vụ tiền tuyến

về những hành vi công dân của khách hàng và nó có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến động lực bên

trong và sự sáng tạo của nhân viên dịch vụ tiền tuyến.

Mặc khác, sáng tạo là một quá tr nh phát triển theo thời gian. Nếu nghiên cứu thực hiện

khảo sát một khách hàng hay một nhóm khách hàng về hành vi công dân của họ, sau đó thực

hiện khảo sát nhân viên về tâm lý của họ th có thể thấy đặc điểm tâm lý và ý định hành vi tức

thời của nhân viên nhƣng nó không thể hiện r đƣợc kết quả của một quá tr nh tích lũy các

hành vi đó ảnh hƣởng đến tâm lý và sự sáng tạo của nhân viên sau một thời gian nhƣ thế nào.

Một nhân viên dịch vụ không chỉ phục vụ cho một khách hàng mà họ phục vụ cho nhiều

khách hàng và nhiều đoàn khách đến từ các nơi khác nhau, v vậy hành vi của một ngƣời

khách cụ thể nào đó sẽ không chuyển tải đầy đủ vào tâm lý và hành vi của nhân viên dịch vụ;

cách tiếp cận nhƣ vậy có những hạn chế.

PL34

Nhân viên dịch vụ sẽ bị ảnh hƣởng bởi nhiều khách hàng của công ty du lịch, khách sạn

mà họ đang làm việc. Mặc dù khách du lịch là đa dạng, mỗi công ty du lịch/ khách sạn thƣờng

sẽ có một phân khúc khách du lịch nhất định và họ có những đặc điểm hành vi nhất định. Khi

hỏi nhân viên về hành vi công dân của khách hàng, nhân viên sẽ đánh giá đƣợc loại khách

hàng nào mà họ hay tiếp xúc (trong quá khứ, và hiện tại, chứ không chỉ là một nhóm ngƣời

đang có mặt ở hiện tại) trong công việc của họ. Họ xác định đƣợc hành vi của khách hàng của

họ là gì, từ đó ảnh hƣởng đến động lực bên trong và sự sáng tạo của họ nhƣ thế nào. Điều đó

sẽ đƣa đến một kết quả tổng quát hơn. Garma & Bove (2011, p. 634) phát biểu rằng chỉ nhân

viên dịch vụ mới có thể xác định xem hành vi công dân của khách hàng có mang lại lợi ích

cho bản thân ngƣời nhân viên hay không (hành vi công dân của khách hàng theo nhận thức

của nhân viên dịch vụ). Do đó, bài nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát nhân viên để

biết đƣợc cảm nhận của nhân viên dịch vụ về hành vi công dân của khách hàng nói chung của

họ nhƣ thế nào. Cho nên tác giả mạnh mẽ sử dụng cách làm hiện tại là khảo sát nhân viên về

hành vi công dân của khách hàng.

Các nghiên cứu có thể thực hiện khảo sát từ một nguồn để đánh giá nội dung liên quan đến

các đối tƣợng khác nhau. Ví dụ: Nghiên cứu của Coelho et al. (2011) sử dụng việc khảo sát từ

1 nguồn là nhân viên tiền tuyến (y tá, bác sĩ, kỹ thuật viên y học, nhân viên hành chính) để

đánh giá các nội dung liên quan đến: sự phức tạp của công việc; mối quan hệ của ngƣời nhân

viên với giám sát, đồng nghiệp, khách hàng; xung đột vai trò; động lực bên trong của nhân

viên; vai trò mơ hồ; và sự sáng tạo của nhân viên. Limpanitgul et al. (2013) đã yêu cầu nhân

viên dịch vụ tự đánh giá hành vi khách hàng của họ, ….

Nhiều các tác giả thƣờng sử dụng cách hỏi trực tiếp khách hàng về hành vi công dân của

họ. Một số ít tác giả khác hỏi nhân viên dịch vụ về hành vi công dân của khách hàng của họ

(Ví dụ: Shannahan et al. (2015); Limpanitgul et al. (2013)). Trong nghiên cứu của Garma and

Bove (2011), nghiên cứu về những hành vi công dân của khách hàng ảnh hƣởng nhƣ thế nào

đến hạnh phúc (well-being) của nhân viên dịch vụ, các tác tác giả này đã sử dụng cách tiếp cận

là hỏi nhân viên dịch vụ tiền tuyến về hành vi công dân của khách hàng. Những ví dụ này làm

cho lập luận về phƣơng pháp/ cách tiếp cận của tác giả trong việc khảo sát nhân viên để đánh

PL35

giá các khái niệm trong nghiên cứu hiện tại là chắc chắn hơn. Ngoài ra, việc thực hiện khảo sát

nghiên cứu đối với nhân viên cũng để tiết kiệm thời gian, tiền bạc và tận dụng sự thuận tiện.

Đây là cách thực hiện hợp lý.

Tóm lại, nghiên cứu này thực hiện khảo sát nhân viên: phòng lễ tân, bộ phận tiếp thị, bán

hàng, thực phẩm và đồ uống (ẩm thực), nhân viên buồng phòng, giải trí, thể dục & spa của

khách sạn, và hƣớng dẫn viên.

PL36

PHỤ LỤC 6. DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA VÀ CÁC PHỎNG VẤN VIÊN

Phụ ục 6.1. Danh sách chu ên gia ngôn ngữ kiể tra nội dung bảng câu hỏi

STT. Họ và tên Nền tảng học thuật

1 Nguyễn Hữu Lam

PhD in Human Resource Development, Texas A&M University, USA. Centre for Excellence in Management and Development, University of Economics Ho Chi Minh City, Ho Chi Minh City

Naval Architecture and Marine engineering, Ho Chi Minh City University of Technology,

2 Lê Minh Đức Master Business Administration, Hanoi University Science of Technology,

Bachelor of Business English, Ba Ria Vung Tau University.

Nguồn: Đề xuất của tác giả

PL37

Phụ ục 6.2. Danh sách phỏng vấn viên phân phát, thu thập bảng câu hỏi

Đơn vị công tác

STT. Họ và tên

Nền tảng học thuật

Chức danh trong công việc

1

Nguyễn Thị Quý Trâm

Tourism Management Bachelor

Human resource Executive

InterContinental Danang Sun Peninsula Resort

Vinpearl Nha Trang

Biện Thị Thu Lan

Executive Recruiter

2

Business Administration Bachelor

Tour Operator

3

Du Lịch Hải Vân Cát

Nguyễn Thị Thu Hƣơng

Tourism Management Bachelor

Trần Ngọc Lâm

Tourism Bachelor

The Grand Ho Tram Strip

4

Sinh viên tốt nghiệp, Food and Beverage employee

Nguyễn Thị Nhƣ Huệ

Novotel Danang Premier Han River Receptionist

5

Business Administration Bachelor

Nha Trang Inn

Trƣơng Anh Thƣ

Hotel CEO

6

Business English Bachelor

Phan Thị Mỹ Vĩnh

Receptionist

7

Hoi An Trails Resort & Spa

Bachelor of Tourism Administration

Rex Hotel

V Bích Hạnh

Sales specialist

8

Master Business Administration

Hilton Hotels & Resorts

Assistant food and beverage manager

Bùi Thị Loan

9

Tourism Management Bachelor

Carol's Homestay

Owner and Founder

10

Vũ Trà My

Bachelor of Tourism

Sales specialist

Grand Hotel Vũng Tàu

Saigon Tourist – Vũng Tàu

11

Giang Thuỳ Linh

Human resource Representative

Business Administration Bachelor

Celina Hotel

12

Cao Nhƣ Huỳnh

Administrative Body

Hotel Genager Manager

13

Lê Minh Đức

PhD researcher

Master Business Administration

Nguồn: Đề xuất của tác giả

PL38

Phụ ục 6.3. Số ƣợng bảng câu hỏi đã thu thập

STT. Họ và tên

Số phiếu đƣợc phát ra

Số phiếu thu đƣợc

Số phiếu đƣợc loại bỏ

Số phiếu đƣợc sử dụng

20

Nguyễn Thị Quý Trâm

25

1

20

0

20

25

Biện Thị Thu Lan

2

20

0

20

25

Trần Ngọc Lâm

3

20

0

23

Nguyễn Thị Thu Hƣơng

25

4

20

3

9

20

Nguyễn Thị Nhƣ Huệ

5

9

0

20

20

Trƣơng Anh Thƣ

6

20

0

20

20

Phan Thị Mỹ Vĩnh

7

20

0

10

20

V Bích Hạnh

8

10

0

18

20

Bùi Thị Loan

9

18

0

17

25

10

Vũ Trà My

13

4

12

20

11

Giang Thuỳ Linh

12

0

21

25

12

Cao Nhƣ Huỳnh

20

1

78

80

13

Lê Minh Đức

77

1

Tổng

350

288

279

9

Nguồn: Đề xuất của tác giả

PL39

STT

Đơn vị công tác

Ngƣời tham gia

Nền tảng học thuật

Chức danh trong công việc

H nh thức phỏng vấn và ngày phỏng vấn

Thời gian phỏng vấn

Trực tiếp,

92 phút

Tổng giám đốc (CEO)

Sandra Nguyen Si

1

28/11/2020

Khu nghỉ dƣỡng Salinda Resort Phu Quoc Island

Thạc sĩ quản trị du lịch & lữ hành

(Sandra)

Trực tiếp,

55 phút

Sở du lịch tỉnh BRVT

Thạc sĩ Quản trị

04/12/2020

2

Nguyễn Trƣơng Minh Trƣờng

Phó Trƣởng Phòng Quản lý – Phát triển Du lịch

(Anh Trƣờng)

điện

41 phút

Celina Hotel

Giám Đốc Khách sạn

Qua thoại,

Cao Nhƣ Huỳnh

3

Thạc sĩ quản trị kinh doanh

17/4/2021

(Huỳnh Nhƣ)

Hƣng Thân

Cử nhân

điện

32 phút

Shilla Hotel

Qua thoại,

4

(Hƣng Thân)

Trƣởng phòng nhân sự

18/4/2021

Trực tiếp,

50 phút

Trƣởng bộ phận nhân sự

Bùi Thị Thúy Vân

5

20/4/2021

Khách sạn Mƣờng Thanh Vũng Tàu

(Em Vân)

Cử nhân khoa học xã hội và nhân văn

48 phút

Đỗ Nhƣ Thảo

Thạc sĩ quản trị

Qua điện thoại/Online,

(Kat Joie)

6

04/3/2022

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành SaigonTourist

Phó Giám Đốc nhân sự, Trƣởng phòng Chăm sóc khách hàng

Phụ lục 6.4. Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn định tính về các giả thuyết nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

PL40

PHỤ LỤC 7. MỘT SỐ THANG ĐO CCB VÀ CÁC THANG ĐO KHÁC TRONG CÁC

NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN QUAN ĐIỂM/CẢM NHẬN TỪ NHÂN VIÊN

Nghiên cứu của Shannahan et al. (2015) trong bối cảnh B2B

Thang đo Perceived COCB (customer organizational citizenship behavior) từ quan điểm của

nhân viên

Thang đo bảng gốc Tiếng Anh Thang đo bảng đƣợc dịch sang Tiếng Việt

My current customers Khách hàng hiện tại của tôi

1. Take time to bring me up to speed with 1. Dành thời gian để giúp tôi nâng cao tốc độ

respect to their needs. theo nhu cầu của họ.

2. Are willing to lending a helping hand. 2. Sẵn sàng đƣa một bàn tay ra giúp đỡ.

3. Willingly give their time to help others. 3. Sẵn sàng dành thời gian của m nh để giúp đỡ

4. ―Keep up‖ with developments in my ngƣời khác.

company. 4. ―Theo kịp‖ với sự phát triển trong công ty của

5. Read and keep up with my company's tôi.

announcements or news about my 5. Đọc và cập nhật các thông báo của công ty tôi

company. hoặc tin tức về công ty của tôi.

6. Attend my company's functions when 6. Tham dự các chức năng của công ty tôi khi

asked. đƣợc yêu cầu.

7. Respect other people's rights to 7. Tôn trọng quyền của ngƣời khác đối với tài

common/shared resources. nguyên chung / đƣợc chia sẻ.

8. Consider the impact of their actions on 8. Xem xét tác động của hành động của họ đối

others. với ngƣời khác.

9. ―Touch base‖ with others before 9. ―Liên lạc để hiểu‖ ngƣời khác trƣớc khi thực

initiating actions that might affect them. hiện các hành động có thể ảnh hƣởng đến họ.

10. Try to avoid problems for others. 10. Cố gắng tránh những rắc rối cho ngƣời khác.

Nguồn: Shannahan et al. (2015)

PL41

Thang đo bảng gốc Tiếng Anh Thang đo bảng đƣợc dịch sang Tiếng Việt

My current customers Khách hàng hiện tại của tôi

11. Avoid spending a lot of time 11. Tránh dành nhiều thời gian để phàn nàn về

complaining about trivial matters. những vấn đề tầm thƣờng.

12. Never find fault with what I or my 12. Không bao giờ tìm thấy lỗi với những gì tôi

company is doing. hoặc công ty của tôi đang làm.

13. Avoid making mountains out of 13. Tránh làm to chuyện hoặc làm cho các vấn

molehills or making problems bigger than đề lớn hơn chúng.

they are. 14. Luôn tập trung vào mặt tích cực của một

14. Always focus on the positive side of a tình huống hơn là luôn tập trung vào những gì

situation rather than always focusing on sai với nó.

what is wrong with it. 15. Không bao giờ yêu cầu tôi bẻ cong các quy

15. Never ask me to bend my company's định và thủ tục của công ty tôi.

regulations and procedures. 16. Gọi lại các cuộc điện thoại của tôi và trả lời

16. Return my phone calls and respond to các tin nhắn và yêu cầu thông tin khác ngay lập

other messages and requests for tức.

information promptly. 17. Cung cấp thông tin cho tôi sớm hơn thời

17. Provide information to me earlier than gian đƣợc yêu cầu.

is required.

Nguồn: Shannahan et al. (2015)

PL42

Nghiên cứu của Limpanitgul et al. (2013) trong bối cảnh C2C

Đây là một nghiên cứu ở một hãng hàng không cở lớn với khảo sát cảm nhận của nhân viên

phục vụ cabin về sự hỗ trợ của đồng nghiệp, sự hợp tác của khách hàng, thái độ công việc và

hành vi công dân của nhân viên dịch vụ (Sự hỗ trợ của đồng nghiệp ảnh hƣởng dƣơng đến hài

lòng, sự hợp tác của khách hàng cũng ảnh hƣởng đến hài lòng của tiếp viên hàng không).

Theo Limpanitgul et al. (2013), sự hợp tác của khách hàng (Customer cooperation) là một

trong 3 thành phần của các thực hiện tự nguyện của khách hàng (Customer voluntary

performance-CVP) (bao gồm: sự trung thành, sự tham gia và hợp tác) do Bettencourt (1997)

đƣa ra. Vì vậy, có thể nói rằng thang đo sự hợp tác của khách hàng ở nghiên cứu của

Limpanitgul et al. (2013) là một thang đo hành vi công dân của khách hàng từ quan điểm của

nhân viên.

Thang đo bảng gốc tiếng Anh Thang đo đƣợc dịch sang tiếng Việt

1. Passengers try to keep the plane clean 1. Hành khách cố gắng giữ máy bay sạch sẽ (ví

(e.g. not leaving rubbish in the floor) dụ: không để rác dƣới sàn)

2. Passengers carefully observe the rules 2. Hành khách tuân thủ kỹ các quy định và

and policies of the airline chính sách của hãng hàng không

3. Passengers always treat the airline‘s staff 3. Hành khách luôn đối xử tử tế và tôn trọng với

with kindness and respect nhân viên của hãng hàng không

4. Passengers do things to make my job 4. Hành khách làm những việc để giúp công

easier (e.g. they are ready to accept việc của tôi trở nên dễ dàng hơn (ví dụ: họ sẵn

substitutes when something is not sàng nhận hàng thay thế khi không có thứ g đó)

available) 5. Hành khách hoàn toàn hợp tác với tôi khi

5. Passengers give me full cooperation đƣợc yêu cầu

when requested 6. Hành khách cố gắng tránh yêu cầu các nhiệm

6. Passengers endeavour to avoid vụ không yêu cầu của tôi (ví dụ: bỏ hành lý xách

requesting tasks that are not required of me tay vào thùng trên cao)

(e.g. putting carry-on bag in overhead bin)

Nguồn: Limpanitgul et al. (2013)

PL43

PHỤ LỤC 8. CÁC THANG ĐO BẢN GỐC TIẾNG ANH

Phụ ục 8.1. Các thang đo bản gốc tiếng Anh

Transformational Leadership

Carless et al. (2000)

1. Communicates a clear and positive vision of the future 2. Treats staff as individuals, supports and encourages their development 3. Gives encouragement and recognition to staff 4. Fosters trust, involvement and cooperation among team members 5. Encourages thinking about problems in new ways and questions assumptions 6. Is clear about his/her values and Practices what he/she preaches 7. Instills pride and respect in others and Inspires me by being highly competent

Feedback

Yi and Gong (2013)

1. If I have a useful idea on how to improve service, I let the employee know. 2. When I receive good service from the employee, I comment about it. 3. When I experience a problem, I let the employee know about it.

Advocacy

Yi and Gong (2013)

Garma and Bove (2009) Garma and Bove (2011) 1. I said positive things about XYZ and the employee to others. 2. I recommended XYZ and the employee to others. 3. I encouraged friends and relatives to use XYZ. 4. [Customers] ―proudly tell others of the service they received from service personnel‖ 5. ―After I served the customer, he came back and complemented my service.‖

Helping

Yi and Gong (2013)

1. I assist other customers if they need my help. 2. I help other customers if they seem to have problems. 3. I teach other customers to use the service correctly. 4. I give advice to other customers.

PL44

Tolerance

Yi and Gong (2013)

Garma and Bove (2009) 1. If service is not delivered as expected, I would be willing to put up with it. 2. If the employee makes a mistake during service delivery, I would be willing to be patient. 3. If I have to wait longer than I normally expected to receive the service, I would be willing to adapt. 4. ―Customers willingly accept alternative products/services if the one they want is unavailable‖

Employee Intrinsic Motivation

Guay et al. (2000)

Why are you currently engaged in this activity? 1. Because I think that this activity is interesting 2. Because I think that this activity is pleasant 3. Because this activity is fun 4. Because I feel good when doing this activity 5. You get a lot of satisfaction and reward out of just doing your job/ My job is one of the parts of my life that gives me more satisfaction Sujan (1986); Coelho et al. (2011)

Sujan (1986); Coelho et al. (2011)

6. If you could start over, you would still choose to do the kind of work that you are doing now/ If I started over, I would still choose to do the kind of work I am doing now

Employee Creativity

1. I am on the lookout for new ideas from my supplier Ganesam and Weitz (1996)

Ganesam and Weitz (1996); Coelho et al. 2011

Coelho et al. (2011)

Amabile (1997)

2. I try to be as creative as I can in my job 3. I experiment with new approaches to merchandising my product/ 3. I experiment with new approaches in performing my job 4. On the job I am inventive in over coming barriers 5. Creativity is defined as ―the production of novel, appropriate ideas in any realm of human activity, from science, to the arts, to education, to business, to everyday life‖

PL45

Phụ lục 8.2. Các thang đo tiếng Anh đã đƣợc điều chỉnh

Transformational Leadership

Carless et al. (2000); Overstreet et al. (2013)

1. Communicates a clear and positive vision of the future 2. Treats staff as individuals, supports and encourages their development 3. Gives encouragement and recognition to staff 4. Fosters trust, involvement and cooperation among team members 5. Encourages thinking about problems in new ways and questions assumptions 6. Is clear about his/her values 7. Practices what he/she preaches 8. Instills pride and respect in others 9. Inspires me by being highly competent

Feedback

Yi and Gong (2013)

1. Customers provide useful ideas on how to improve service 2. When customers receive good service from the employee, they comment about it. 3. When customers experience a problem, They let me know about it.

Advocacy

Yi and Gong (2013)

Garma and Bove (2009) Garma and Bove (2011) 1. Customers said positive things about the employee and the travel agency/ hotel to others. 2. Customers recommended the employee and the travel agency/ hotel to others. 3. Customers encouraged friends and relatives to use service of the travel agency/ hotel. 4. Customers proudly tell others of the service they received from the employee and the travel agency/ hotel. 5. After I served the customer, they came back and complemented my service. Helping

Yi and Gong (2013)

1. Customers assist other customers when they need help. 2. Customers help other customers when they seem to have problems. 3. Customers teach other customers to use the service correctly. 4. Customers give advice to other customers.

PL46

Tolerance

Yi and Gong (2013)

Garma and Bove (2009) 1. Customers express forgiveness when the service is not delivered as expected. 2. Customers are patient when the employee makes a mistake during service delivery. 3. When customers have to wait longer than they normally expected to receive the service, customers willingly adapt. 4. Customers accept alternative products/services if the one they want is unavailable.

Employee Intrinsic Motivation

1. I think that my job is interesting.

2. I think that my job is pleasant.

Guay et al. (2000) 3. I think that my job is fun.

4. I feel good when doing my job.

Coelho et al. (2011); Sujan (1986)

5. My job is one of the parts of my life that gives me more satisfaction. 6. If I could start over, I would still choose to do the kind of work that I am doing now.

Employee Creativity

1. I am on the lookout for new ideas from my customers

2. I try to be as creative as I can in my job 3. I experiment with new approaches in performing my job

Ganesam and Weitz (1996). Coelho et al. (2011); Ganesam and Weitz (1996) Coelho et al. (2011) Amabile (1997) 4. On the job I am inventive in over coming barriers 5. I generate novel, appropriate ideas

PL47

PHỤ LỤC . PHIẾU KHẢO SÁT - SURVEY QUESTIONNAIRE

Xin kính chào quý anh (chị),

Tôi đang thực hiện đề tài về: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong

ngành dịch vụ du lịch, khách sạn. Kết quả của cuộc khảo sát này chỉ nhằm mục đích nghiên

cứu, ngoài ra không nhằm mục đích nào khác. Những ý kiến đóng góp chân thành của anh

(chị) sẽ cung cấp thông tin giúp đáp ứng nhu cầu của quý khách hàng và nâng cao chất lƣợng

dịch vụ ngày càng tốt hơn. Trên cơ sở đó góp phần thúc đẩy phát triển hơn nữa ngành du lịch

trong tƣơng lai. V vậy, xin anh (chị) vui lòng dành ít phút để hoàn tất bảng khảo sát dƣới đây

bằng cách đánh dấu vào ô trả lời phù hợp nhất đối với anh (chị).

Nếu anh (chị) muốn nhận đƣợc một bản kết quả tổng thể của nghiên cứu này, xin vui lòng gởi

email cho tôi: Lmduc505@gmail.com

Tôi xin cảm ơn anh (chị) và đánh giá rất cao cho thời gian và sự hỗ trợ của anh (chị) trong

nghiên cứu quan trọng này.

Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ đồng ý của m nh về các phát biểu dƣới đây bằng cách

khoanh tròn (O) hoặc đánh dấu ( ) vào ô thích hợp:

2 3 4 5 1

Rất không đồng Không đồng ý Trung lập/ phân Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

vân/ vừa phải ý

1. Xin cho biết quản (cấp trên của anh (chị đã có các đặc điể n o sau đâ :

(Cấp trên, ví dụ: Quản , điều h nh, trƣởng ph ng, trƣởng bộ phận, tổ trƣởng, giá

sát, …

1 = Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Vừa phải, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý

PL48

1. Quản lý của tôi truyền đạt một tầm nh n r ràng và tích cực về tƣơng lai 1 2 3 4 5

2. Quản lý của tôi coi nhân viên nhƣ những cá nhân riêng biệt, hỗ trợ và 1 2 3 4 5 khuyến khích nhân viên phát triển

3. Quản lý của tôi đƣa ra sự khích lệ và công nhận cho nhân viên 1 2 3 4 5

4. Quản lý của tôi thúc đẩy sự tin tƣởng, sự tham gia và hợp tác giữa các 1 2 3 4 5 thành viên trong nhóm

5. Quản lý của tôi khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách 1 2 3 4 5 thức mới và với những câu hỏi giả định

6. Quản lý của tôi hiểu r về giá trị của anh ấy/cô ấy 1 2 3 4 5

7. Quản lý của tôi làm những g anh ấy/cô ấy phát biểu 1 2 3 4 5

8. Quản lý của tôi khơi dậy niềm tự hào và tôn trọng từ ngƣời khác 1 2 3 4 5

9. Quản lý của tôi truyền cảm hứng cho tôi bởi v có năng lực cao 1 2 3 4 5

2. Xin cho biết các khách h ng của anh (chị có các đặc điể n o sau đâ :

1 = Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Vừa phải, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý

.

1. Khách hàng đƣa ra những ý tƣởng hữu ích để cải thiện dịch vụ. 1 2 3 4 5

2. Khi khách hàng nhận đƣợc dịch vụ tốt từ các nhân viên, họ nhận xét về 1 2 3 4 5 điều đó.

3. Khi khách hàng gặp vấn đề, họ cho tôi biết về nó. 1 2 3 4 5

.

4. Khách hàng nói những điều tích cực về các nhân viên và công ty du 1 2 3 4 5 lịch/khách sạn này cho những ngƣời khác.

5. Khách hàng giới thiệu nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này cho 1 2 3 4 5 những ngƣời khác.

6. Khách hàng khuyến khích bạn b và ngƣời thân sử dụng dịch vụ của 1 2 3 4 5 công ty du lịch/khách sạn này.

PL49

7. Khách hàng tự hào nói với những ngƣời khác về các dịch vụ mà họ nhận 1 2 3 4 5 đƣợc từ các nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này.

8. Sau khi tôi phục vụ khách hàng, họ đã trở lại và sử dụng thêm dịch vụ 1 2 3 4 5 của tôi.

.

9. Khách hàng hỗ trợ cho khách hàng khác khi họ cần sự giúp đỡ. 1 2 3 4 5

10. Khách hàng giúp đỡ khách hàng khác khi họ dƣờng nhƣ có vấn đề. 1 2 3 4 5

11. Khách hàng hƣơ ng dẩn cho các khách hàng khác sử dụng dịch vụ một 1 2 3 4 5 cách đúng đắn.

12. Khách hàng đƣa ra lời khuyên cho khách hàng khác. 1 2 3 4 5

.

13. Khách hàng thể hiện sự tha thứ khi dịch vụ không đƣợc giao nhƣ mong 1 2 3 4 5 đợi.

14. Khách hàng kiên nhẫn khi nhân viên có sai lầm trong quá tr nh cung 1 2 3 4 5 cấp dịch vụ.

15. Khi khách hàng phải chờ đợi lâu hơn dự kiến để nhận đƣợc dịch vụ, 1 2 3 4 5 khách hàng sẵn sàng thích nghi.

16. Khách hàng chấp nhận các sản phẩm / dịch vụ thay thế nếu một trong 1 2 3 4 5 những điều họ muốn là không có sẵn.

3. V sao anh/chị công việc hiện tại của anh (chị ?

1 = Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Vừa phải, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý

1. Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là dễ chịu. 1 2 3 4 5

2. Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là thú vị. 1 2 3 4 5

3. Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là niềm vui. 1 2 3 4 5

4. Tôi cảm thấy tốt khi thực hiện công việc của tôi. 1 2 3 4 5

5. Công việc của tôi là một trong những phần của cuộc sống mang lại cho 1 2 3 4 5

PL50

tôi sự hài lòng hơn.

6. Nếu tôi có thể bắt đầu lại, tôi sẽ vẫn chọn làm công việc mà tôi đang làm 1 2 3 4 5 bây giờ.

4. Vui ng cho biết ức độ đồng của anh (chị cho các phát biểu dƣới đâ :

1 = Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Vừa phải, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý

1. Tôi đang t m kiếm những ý tƣởng mới từ khách hàng của tôi. 1 2 3 4 5

2. Tôi cố gắng sáng tạo nhất có thể trong công việc của tôi. 1 2 3 4 5

3. Tôi thử nghiệm các cách tiếp cận mới trong việc thực hiện công việc của 1 2 3 4 5 tôi.

4. Trong công việc, tôi là ngƣời sáng tạo trong việc khắc phục các rào cản. 1 2 3 4 5

5. Tôi tạo những ý tƣởng mới và phù hợp. 1 2 3 4 5

THÔNG TIN CHUNG - Đánh dấu vào ô thích hợp

1. Xin vui lòng cho biết giới tính của Anh (Chị)

Nam Nữ

2. Xin vui lòng cho biết tuổi của Anh (Chị)

dƣới 18 tuổi, 18-25 tuổi, 25-30 tuổi, 31-35 tuổi, 36-40 tuổi, 41-50 tuổi,

51-60 tuổi, Trên 60 tuổi

3. Thời gian anh (chị) làm việc tại khách sạn hiện tại?

ít hơn 4 năm, 4 đến 7 năm, 8 đến 14 năm, 15 đến 21 năm, Hơn 21 năm

4. Chức danh công việc của bạn là gì?

Hƣớng dẫn viên du lịch, Nhân viên lễ tân, Nhân viên Buồng, phòng, Nhân viên

bếp, Nhân viên nhà hàng, Nhân viên sự kiện, hội nghị, Nhân viên dịch vụ thể

PL51

thao &thƣ giãn, Nhân viên dịch vụ giải trí dành cho trẻ em, Nhân viên phòng Spa,

Bộ phận dịch vụ giải trí, Nhân viên Quầy bar, Nhân viên Quầy Cà phê, Chăm

sóc sắc đẹp, Nhân viên cứu hộ, Nhân viên phục vụ khách hàng, Nhân viên hỗ

trợ khách hàng, Ngƣời dẫn chƣơng tr nh, Nhân viên dịch vụ khách hàng, Khác

____________________

7. Xin cho biết mức độ học vấn cao nhất mà Anh (Chị) đã đạt đƣợc

Trung học cơ sở, Trung học phổ thông, Trung cấp, Cao đẳng, Đại học,

Thạc sĩ, Tiến Sĩ, Khác _______________________

9. Nếu có thêm ý kiến nào về nghiên cứu này, xin vui lòng viết ý kiến của anh (chị) vào các

dòng bên dƣới:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Xin cảm ơn sự tham gia của anh (chị) trong nghiên cứu này!

PL52

PHỤ LỤC 10. GIỚI THIỆU HÌNH ẢNH MỘT SỐ HƢỚNG DẪN VIÊN THAM GIA KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG

Hình 10.1. Các bạn hƣớng dẫn viên tham gia khảo sát

Nguồn: Chụp bởi tác giả.

PL53

PHỤ LỤC 11. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TỪ PHẦN MỀM SPSS VÀ AMOS

Phụ lục 11.1. Cronbach’s anpha các thang đo

Bảng 11.1.1. Thống kê biến-tổng thang đo TFL

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

TFL, Cronbach's Alpha : 0,927

20,473

30,53

0,791

0,915

TF1

21,191

30,54

0,695

0,921

TF2

20,653

30,53

0,727

0,919

TF3

21,277

30,55

0,697

0,921

TF 4

20,944

30,61

0,742

0,918

TF 5

20,528

30,56

0,738

0,918

TF 6

20,582

30,67

0,687

0,922

TF 7

20,264

30,59

0,759

0,917

TF 8

20,467

30,51

0,770

0,916

TF 9

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

Bảng 11.1.2. Thống kê biến-tổng thang đo FE

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

FE, Cronbach's Alpha : 0,828

8,39

1,893

0,689

0,765

FE1

8,23

1,988

0,735

0,713

FE2

8,26

2,309

0,645

0,804

FE3

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

PL54

Bảng 11.1.3. Thống kê biến-tổng thang đo AD

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

AD, Cronbach's Alpha : 0,862

6,908

15,89

0,690

0,831

AD1

7,045

15,85

0,653

0,841

AD2

6,904

15,77

0,735

0,818

AD3

7,427

15,72

0,667

0,836

AD4

7,541

15,66

0,664

0,838

AD5

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

Bảng 11.1.4. Thống kê biến-tổng thang đo TOL

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

TOL, Cronbach's Alpha : 0,864

3,109

11,05

0,737

0,817

TO1

3,114

11,18

0,638

0,862

TO2

3,178

11,04

0,741

0,816

TO3

3,178

10,96

0,749

0,813

TO4

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

Bảng 11.1.5. Thống kê biến-tổng thang đo HE

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

HE, Cronbach's Alpha : 0,788

3,040

11,12

0,591

0,741

HE1

3,272

11,04

0,588

0,741

HE2

3,220

11,12

0,611

0,729

HE3

3,183

11,15

0,598

0,735

HE4

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

PL55

Bảng 11.1.6. Thống kê biến-tổng thang đo CCB

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

CCB, Cronbach's Alpha : 0,775

2,111

11,33

0,583

0,720

FE

2,156

11,53

0,603

0,707

AD

2,379

11,78

0,589

0,717

HE

2,432

11,79

0,547

0,737

TOL

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

Bảng 11.1.7. Thống kê biến-tổng thang đo IM

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

IM, Cronbach's Alpha : 0,886

10,733

20,03

0,678

0,870

IM1

10,294

19,78

0,715

0,863

IM2

10,123

19,81

0,674

0,871

IM3

10,138

19,75

0,711

0,864

IM4

10,169

19,83

0,677

0,870

IM5

10,302

19,74

0,750

0,858

IM6

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

Bảng 11.1.8. Thống kê biến-tổng thang đo EC

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

EC, Cronbach's Alpha : 0,852

5,235

15,54

0,671

0,819

EC1

5,204

15,39

0,699

0,812

EC2

4,969

15,46

0,666

0,821

EC3

4,870

15,51

0,666

0,823

EC4

5,682

15,38

0,636

0,831

EC5

Nguồn: Phân tích số liệu khảo sát thu thập được của luận án này

PL56

Phụ lục 11.2. Kết quả kiể định 1 yếu tố của Harman

Total Variance Explained

Factor

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

13.333

37.036

12.709

35.303

35.303

1

3.116

8.655

2

1.758

4.884

3

1.700

4.723

4

1.669

4.635

5

1.306

3.628

6

1.166

3.238

7

.772

2.143

8

.731

2.030

9

.690

1.917

10

.655

1.820

11

.636

1.768

12

.600

1.667

13

.568

1.578

14

.523

1.453

15

.495

1.376

16

.476

1.322

17

.453

1.257

18

.443

1.229

19

.420

1.166

20

.409

1.136

21

.393

1.092

22

.374

1.040

23

.343

.952

24

.329

.915

25

.316

.877

26

.297

.825

27

.289

.804

28

.276

.768

29

.255

.709

30

.241

.670

31

37.036 45.691 50.575 55.298 59.934 63.562 66.800 68.943 70.974 72.891 74.711 76.479 78.146 79.724 81.177 82.553 83.875 85.132 86.361 87.528 88.664 89.757 90.796 91.749 92.664 93.540 94.365 95.169 95.937 96.645 97.315 97.943

.226

.627

32

.219

.607

33

.184

.511

34

.171

.475

35

.167

.465

98.550 99.060 99.535 100.000

36

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

PL57

Factor Matrixa

Factor

1

TF1

.707

TF2

.669

TF3

.658

TF4

.663

TF5

.681

TF6

.647

TF7

.644

TF8

.647

TF9

.661

FE1

.567

FE2

.582

FE3

.568

AD1

.558

AD2

.484

AD3

.526

AD4

.503

AD5

.559

HE1

.494

HE2

.418

HE3

.389

HE4

.444

TO1

.496

TO2

.615

TO3

.528

TO4

.542

IM1

.622

IM2

.667

IM3

.616

IM4

.675

IM5

.672

IM6

.684

EC1

.589

EC2

.638

EC3

.599

EC4

.535

EC5

.645

Extraction Method:

Principal Axis

Factoring.

a. 1 factors extracted.

3 iterations required.

PL58

PL59

Phụ lục 11.3. Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA)

Bảng 11.3.1. Kết quả của phân tích yếu tố khám phá (tải trên 0,4 đƣợc trình bày)

Yếu tố (Factor)

Cấu trúc (Construct)

Mục (Items)

1

2

3

4

5

6

7

TF1

0,781

1. Lãnh đạo chuyển đổi

TF2

0,616

TF3

0,770

TF4

0,671

TF5

0,774

TF6

0,778

TF7

0,636

TF8

0,860

TF9

0,855

0,629

AD1

2. Vận động

0,674

AD2

0,835

AD3

0,814

AD4

0,686

AD5

0,738

IM1

3. Động lực bên trong

0,726

IM2

0,731

IM3

0,633

IM4

0,587

IM5

0,787

IM6

Nguồn: Kết quả từ phân tích thống kê

Yếu tố (Factor)

Cấu trúc (Construct)

Mục (Items)

1

2

3

4

5

6

7

0,724

EC1

4. Sự sáng tạo của nhân viên

0,685

EC2

0,676

EC3

0,814

EC4

0,574

EC5

0,886

TO1

5. Khoan dung

0,530

TO2

0,781

TO3

0,839

TO4

0,629

HE1

6. Giúp đỡ

0,700

HE2

0,670

HE3

0,641

HE4

0,749

FE1

7. Phản hồi

0,812

FE2

0,657

FE3

Eigenvalues (Tổng)

13,333

3,116

1,758

1,700

1,669

1,306

1,166

35,907

43,432

47,246

50,865

54,407

56,839

58,931

Phần trăm tích lũy %

PL60

Ghi chú: Principal Axis Factoring - Promax với Kaiser Normalization

Đo lƣờng KMO mức độ đầy đủ của việc lấy mẫu: 0,929

Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích: 58,9%

Nguồn: Kết quả từ phân tích thống kê

PL61

Phụ lục 11.4. Kiể định phân phối chuẩn các thang đo

Descriptives

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum Mean

Std.

Skewness

Kurtosis

Deviation

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Std. Error

Statistic

Std. Error

5

3.86

.700

279

1

-.555

.146

.291

TF1

1.357

5

3.84

.676

279

2

-.291

.146

.191

.291

TF2

5

3.86

.725

279

1

-.401

.146

.813

.291

TF3

5

3.84

.662

279

2

-.262

.146

.193

.291

TF4

5

3.78

.674

279

1

-.341

.146

.682

.291

TF5

5

3.83

.734

279

1

-.488

.146

.901

.291

TF6

5

3.72

.770

279

1

-.181

.146

.197

.291

TF7

5

3.80

.752

279

1

-.410

.146

.613

.291

TF8

5

3.87

.716

279

1

-.402

.146

.557

.291

TF9

5

4.05

.864

279

1

-.941

.146

.291

FE1

1.161

5

4.21

.797

279

1

-.914

.146

.769

.291

FE2

5

4.18

.731

279

1

-.898

.146

.291

FE3

1.524

5

3.84

.870

279

1

-.301

.146

-.316

.291

AD1

5

3.87

.870

279

1

-.281

.146

-.411

.291

AD2

5

3.95

.834

279

1

-.355

.146

-.389

.291

AD3

5

4.00

.770

279

2

-.244

.146

-.680

.291

AD4

5

4.06

.747

279

1

-.511

.146

.350

.291

AD5

5

3.69

.786

279

2

.121

.146

-.644

.291

HE1

5

3.77

.708

279

2

-.069

.146

-.295

.291

HE2

5

3.69

.709

279

2

-.139

.146

-.162

.291

HE3

5

3.66

.731

279

2

.184

.146

-.502

.291

HE4

5

3.69

.682

279

2

-.069

.146

-.184

.291

TO1

5

3.56

.746

279

2

.019

.146

-.322

.291

TO2

5

3.70

.658

279

2

-.131

.146

-.075

.291

TO3

5

3.79

.653

279

2

.011

.146

-.296

.291

TO4

5

3.76

.727

279

2

.063

.146

-.536

.291

IM1

5

4.01

.782

279

2

-.331

.146

-.524

.291

IM2

5

3.97

.850

279

1

-.554

.146

.086

.291

IM3

5

4.04

.815

279

1

-.635

.146

.222

.291

IM4

5

3.96

.839

279

1

-.398

.146

-.337

.291

IM5

5

4.05

.752

-.338

.146

-.466

.291

2

279

IM6

5

3.78

.688

-.286

.146

.509

.291

1

279

EC1

5

3.92

.677

-.328

.146

.680

.291

1

279

EC2

5

3.86

.764

-.288

.146

.027

.291

1

279

EC3

5

3.81

.792

-.312

.146

-.046

.291

1

279

EC4

5

3.94

.591

-.303

.146

.829

.291

2

279

EC5

Valid N

279

(listwise)

PL62

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum Mean

Std.

Skewness

Kurtosis

Deviation

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Std. Error

Statistic Std. Error

5

3.82

.566

-.681

.146

.291

1

279

TFL

2.190

5

4.15

.689

-.994

.146

.291

1

279

FE

1.580

5

3.94

.658

-.136

.146

-.582

.291

2

279

AD

5

3.70

.574

-.012

.146

-.169

.291

2

279

HE

5

3.69

.578

-.114

.146

-.003

.291

2

279

TOL

5

3.96

.634

-.371

.146

-.266

.291

2

279

IM

5

3.86

.559

-.209

.146

.291

1

279

EC

1.428

Valid N

279

(listwise)

PL63

Phụ lục 11.5. Kết quả phân tích yếu tố khẳng định (CFA)

Hành vi công dân của khách hàng: nghiên cứu này đo lƣờng CCB nhƣ một cấu trúc bậc

hai bao gồm bốn chiều của hành vi này: phản hồi (độ tin cậy tổng hợp thang đo ρc CR

= 0,83; phƣơng sai trung b nh trích xuất ρvc AVE = 0,62); vận động (ρc CR = 0,86,

ρvc AVE = 0,56); giúp đỡ (ρc CR = 0,79, ρvc AVE = 0,48); và khoan dung (ρc CR =

0,87, ρvc AVE = 0,63). Bảng 11.5.2 cho thấy các mục của thang đo này.

Hình 11.5.1. Tƣơng quan của bốn biến số của CCB

Nguồn: Tính toán của tác giả

PL64

Bảng 11.5.1. Tính toán ρc và ρvc

λi

1- λi ^2

Cấu trúc

HE1

0,701

0,51

Σ (λi^2)

1,93

ρvc

0,48

0,70

HE2

0,665

0,56

Σ(1-i^2)

2,07

α

0,79

HE

0,709 HE3

0,50

Σ λi

2,78

ρc

0,79

HE4

0,706

0,50

(Σ λi)^2

7,73

FE1

0,792

0,37

Σ (λi^2)

1,87

ρvc

0,62

0,79

FE2

0,845

0,29

Σ(1-i^2)

1,13

α

0,83

FE

FE3

0,730

0,47

Σ λi

2,37

ρc

0,83

(Σ λi)^2

5,60

AD1

0,759

0,42

Σ (λi^2)

2,80

ρvc

0,56

0,75

AD2

0,714

0,49

Σ(1-i^2)

2,20

α

0,86

AD

AD3

0,801

0,36

Σ λi

3,74

ρc

0,86

AD4

0,714

0,49

(Σ λi)^2

13,95

AD5

0,747

0,44

TO1

0,815

0,34

Σ (λi^2)

2,50

ρvc

0,63

0,79

TO2

0,702

0,51

Σ(1-i^2)

1,50

α

0,86

TOL

TO3

0,814

0,34

Σ λi

3,16

ρc

0,87

TO4

0,826

0,32

(Σ λi)^2

9,97

Nguồn: Tính toán của tác giả

Ghi chú:

∑

∑

∑

∑ ∑

∑

PL65

Bảng 11.5.2. Tóm tắt đo lƣờng cấu trúc CCB: phân tích yếu tố khẳng định (EFA) và độ tin cậy của thang đo

t-value

Tải chuẩn hóa

Giới thiệu các mục

-a 13,46 12,00 -a 11,63 13,11 11,63 12,22 -a 9,45 9,95 9,91 -a 12,25 14,67 14,90

0,792 0,845 0,730 0,759 0,714 0,801 0,714 0,747 0,701 0,665 0,709 0,706 0,815 0,702 0,814 0,826

Độ tin cậy (CR, AVE) CR = 0,83 AVE = 0,62 CR = 0,86 AVE = 0,56 CR = 0,79 AVE = 0,49 CR = 0,87 AVE = 0,63

Phản hồi FE1 FE2 FE3 Vận động AD1 AD2 AD3 AD4 AD5 Giúp đỡ HE1 HE2 HE3 HE4 Khoan dung TO1 TO2 TO3 TO4 Ghi chú: Số liệu thống kê phù hợp cho mô h nh đo lƣờng của 16 biến chỉ báo cho cấu trúc CCB: χ2(98) = 207,26; GFI = 0,92; CFI = 0,95; TLI = 0,94; RMSEA = 0,063).

a Tham số cố định

Nguồn: Tính toán của tác giả

Phân tích bổ sung chứng minh rằng bốn chiều phản ánh cấu trúc bậc hai (Bảng 4.6).

Kết quả phân tích yếu tố khẳng định cho thấy sự phù hợp có thể chấp nhận đƣợc

của đặc điểm kỹ thuật bậc hai (χ2 = 208,19, df = 100; GFI = 0,92; CFI = 0,95; TLI =

0,94; RMSEA = 0,062) (Bảng 11.5.3). GFI, CFI và TLI đều lớn hơn 0,90 (Bentler &

Bonett, 1980; Hair et al., 2006; Hoyle & Panter, 1995). RMSEA nhỏ hơn 0,10 (Browne

& Cudeck, 1989; MacCallum et al., 2001) và χ2/df dƣới 3 (Hair et al., 2006). Do đó,

thang đo này là đơn hƣớng (unidimensional).

PL66

Hình 11.5.2. CFA của cấu trúc CCB

Nguồn: Tính toán của tác giả

Bảng 11.5.3. Phân tích yếu tố khẳng định (CFA) bậc hai của CCB

Mục (Item)

Bậc hai

Biến chỉ báo FE1 FE2 FE3 AD1 AD2 AD3 AD4 AD5 HE1 HE2 HE3 HE4 TO1 TO2 TO3 TO4

t-value -a 13,45 12,02 -a 11,67 13,12 11,62 12,22 -a 9,42 9,93 9,90 -a 12,23 14,64 14,91

t-value -a 7,62 7,31 7,38

Tải 0,793 0,844 0,731 0,760 0,715 0,800 0,713 0,746 0,699 0,665 0,710 0,707 0,815 0,702 0,814 0,827

Tải 0,747 0,758 0,781 0,670

Phản hồi Vận động Giúp đỡ Khoan dung Ghi chú: Số liệu thống kê phù hợp cho mô h nh đo lƣờng cho cấu trúc CCB: χ2(100) = 208,19; GFI = 0,92; CFI = 0,95; TLI = 0,94; RMSEA = 0,062).

a Tham số cố định

Nguồn: Tính toán của tác giả

PL67

TFL: một mô hình yếu tố bậc nhất đã đƣợc thiết kế cho cấu trúc TFL (Hình 11.5.3). Tác giả đã phát triển một phân tích yếu tố khẳng định để xác nhận thang đo (χ(27)2 =

81,98; GFI = 0,94; CFI = 0,96; TLI = 0,95) để chỉ ra rằng thang đo là đơn hƣớng

(unidimensional).

Hình 11.5.3. CFA của cấu trúc TFL

Nguồn: Tính toán của tác giả IM: phân tích yếu tố khẳng định đƣợc phát triển để xác nhận (validate) các thang đo (χ(9)2 = 11,74; GFI = 0,99; CFI = 0,997; TLI = 0,99) và cho thấy thang đo là đơn

hƣớng (unidimensional) (Hình 11.5.4).

Hình 11.5.4. CFA của cấu trúc IM Nguồn: Tính toán của tác giả

PL68

EC: một phân tích yếu tố xác nhận đã đƣợc phát triển để xác nhận các thang đo (χ(5)2 = 12,45; GFI = 0,98; CFI = 0,99; TLI = 0,97) và cho thấy rằng thang đo là đơn

hƣớng (Hình 11.5.5).

Hình 11.5.5. CFA của cấu trúc EC Nguồn: Tính toán của tác giả

PL69

Phụ lục 11.6 Kết quả phân tích yếu tố khẳng định (CFA) mô h nh đo ƣờng

Bảng 11.6.1. Độ tin cậy tổng hợp và phƣơng sai trung b nh đƣợc trích xuất của các cấu trúc

λi

1-λi^2

Cấu trúc

TL1

0,829

0,31

Σ (λi^2)

5,29

ρvc

0,59

0,767

TL2

0,725

0,47

Σ(1-i^2)

3,71

α

0,64

TL3

0,762

0,42

Σ λi

6,89

ρc

0,93

TL4

0,738

0,46

(Σ λi)^2

47,53

TFL

TL5

0,777

0,40

TL6

0,763

0,42

TL7

0,717

0,49

TL8

0,784

0,39

TL9

0,799

0,36

2,18

0,727

0,47

Σ (λi^2)

HE

ρvc

0,55

0,738

1,82

FE

0,775

0,40

Σ(1-i^2)

α

0,8

CCB

2,95

AD

0,754

0,43

Σ λi

ρc

0,83

8,71

TOO

0,695

0,52

(Σ λi)^2

3,41

IM1

0,726

0,47

Σ (λi^2)

ρvc

0,57

0,754

2,59

IM2

0,768

0,41

Σ(1-i^2)

α

0,78

4,52

IM3

0,724

0,48

Σ λi

ρc

0,89

IM

IM4

0,764

0,42

(Σ λi)^2

20,42

IM5

0,738

0,46

IM6

0,799

0,36

2,70

EC1

0,728

0,47

Σ (λi^2)

ρvc

0,54

0,735

2,30

EC2

0,775

0,40

Σ(1-i^2)

α

0,76

3,68

EC

EC3

0,741

0,45

Σ λi

ρc

0,85

EC4

0,710

0,50

(Σ λi)^2

13,51

EC5

0,721

0,48

Nguồn: Tính toán của tác giả

PL70

Bảng 11.6.2. Phân tích yếu tố xác nhận cho mô h nh đo lƣờng

t-value

Các cấu trúc và mục của thang đo

Ƣớc tính chuẩn hóa

Cronbach‘s Alpha

Độ tin cậy tổng hợp

Phƣơng sai trung bình đƣợc trích xuất

Lãnh đạo chuyển đổi

0,93

0,93

0,59

-a

0,829

TF1

13,71

0,725

TF2

14,70

0,762

TF3

14,07

0,738

TF4

15,12

0,777

TF5

14,74

0,763

TF6

13,51

0,717

TF7

15,33

0,784

TF8

15,77

0,799

TF9

0,78

0,83

0,55

-a

0,775

Hành vi công dân của khách hàng Phản hồi

8,24

0,754

Vận động

7,61

0,727

Giúp đỡ

8,12

0,695

Khoan dung

0,89

0,89

0,57

-a

0,726

Động lực bên trong của nhân viên IM1

12,37

0,768

IM2

11,64

0,724

IM3

12,31

0,764

IM4

11,88

0,738

IM5

12,88

0,799

IM6

Nguồn: Tính toán của tác giả

t-value

Các cấu trúc và mục của thang đo

Ƣớc tính chuẩn hóa

Cronbach‘s Alpha

Độ tin cậy tổng hợp

Phƣơng sai trung bình đƣợc trích xuất

Sự sáng tạo của nhân viên

0,85

0,85

0,54

0,728

-a

EC1

0,775

12,13

EC2

0,741

11,62

EC3

0,710

11,15

EC4

0,721

11,31

EC5

PL71

Ghi chú: Số liệu thống kê về độ phù hợp: χ2 [df = 584, N = 279] = 965,95; p = 0,000; tỉ lệ χ2/df =1,65; GFI = 0,85; CFI = 0,93; TLI = 0,93; RMSEA = 0,049).

-a: tham số cố định

Nguồn: Tính toán của tác giả

PL72

PHỤ LỤC 12. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH THẢO LUẬN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH DỊCH VỤ DU LỊCH

DÀN BÀI THẢO LUẬN LÝ THUYẾT, MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU, VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

PHẦN 1. GIỚI THIỆU

Xin chào quý vị,

Tôi là Lê Minh Đức, nghiên cứu sinh Tiến sĩ của Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh. Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về Sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch, khách sạn. Ở Việt Nam nói chung, khái niệm hành vi công dân của khách hàng là khái niệm khá mới và chƣa đƣợc nghiên cứu nhiều, đặc biệt khi nghiên cứu mối quan hệ này với sự sáng tạo của nhân viên.

Chúng tôi rất mong quý anh/chị dành chút ít thời gian để trả lời phỏng vấn và trao đổi một số suy nghĩ của anh/chị và mong quý anh chị góp ý cho tôi về vấn đề này. Chúng tôi mong muốn tham khảo ý kiến của các chuyên gia về nội dung nghiên cứu. Tôi xin đƣợc phỏng vấn/thảo luận với quý anh chị về các khái niệm nghiên cứu, các mối quan hệ giữa các khái niệm, và tham vấn các giải pháp để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên trong ngành.

Trƣớc hết tôi xin chân thành cảm ơn quý vị đã nhận lời và dành thời gian cho cuộc phỏng vấn này. Chúng tôi xin hân hạnh đƣợc thu nhận các ý kiến của quý anh chị. Những quan điểm của quý chuyên gia rất có giá trị với tôi vì thế rất mong nhận đƣợc sự hỗ trợ nhiệt tình của các chuyên gia thông qua trả lời những câu hỏi dƣới đây. Những ý kiến của quý chuyên gia chỉ đƣợc sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học và các ý kiến của các chuyên gia sẽ đƣợc trích dẫn trong luận án Tiến sĩ. Những giải pháp sẽ góp phần vào việc phát triển doanh nghiệp, ngành du lịch Việt Nam hơn nữa.

Thời gian thảo luận dự kiến là 45 phút. Kính mong nhận đƣợc sự giúp đỡ của quý anh chị.

Để làm minh chứng cho luận án, vui lòng cho phép chúng tôi ghi nhận họ và tên, chức danh nghề nghiệp, số điện thoại hoặc địa chỉ liên lạc. Chúng tôi cũng xin phép ghi âm lại cuộc thảo luận này.

Trân trọng cảm ơn!

PHẦN 2. THÔNG TIN VỀ CHUYÊN GIA:

Họ và tên: -------------------------------------------------------------------------------------------

Chức danh: ------------------------------------ Số điện thoại: ------------------------------------

Liên hệ: ----------------------------------------------------------------------------------------------

PL73

Đơn vị công tác: ------------------------------------------------------------------------------------

PHẦN 3. NỘI DUNG PHỎNG VẤN, THẢO LUẬN

A. GIỚI THIỆU

Học giả giới thiệu các khái niệm: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, sự sáng tạo của nhân viên.

B. BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN VỚI CHUYÊN GIA

Chuyên gia vui lòng cho biết quan điểm của mình về những vấn đề sau:

1. Quan niệm về sự sáng tạo

Theo anh chị, khả năng phản ứng của doanh nghiệp du lịch đối với yêu cầu và sự thay đổi của thị trƣờng nhƣ thế nào? Có đáp ứng đƣợc yêu cầu và sự thay đổi của thị trƣờng hay không? [V sao phải sáng tạo

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, khi Việt Nam tham gia vào các thị thƣờng quốc tế (ví dụ nhƣ CPTPP, EVFTA) điều này có đặt ra yêu cầu về sự sáng tạo trong ngành dịch vụ du lịch hay không?

Anh chị vui lòng cho biết tình hình sáng tạo, đổi mới ở các doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay thế nào? Lý do vì sao tốt/chƣa tốt? Sự sáng tạo ở doanh nghiệp của quý anh chị hiện nay nhƣ thế nào so với trƣớc đây?

Trong giai đoạn Covid-19 và hậu Covid-19, doanh nghiệp cần phải đổi mới, sáng tạo nhƣ thế nào

Trong doanh nghiệp của anh chị, bộ phận nào phải sáng tạo nhất, v sao?

Theo anh chị, doanh nghiệp thƣờng gặp những thuận lợi hay khó khăn g khi thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên? (đầu tƣ cho sáng tạo? công nghệ? chi phí? …)

Anh chị vui lòng cho biết anh, chị nhận thấy có cần thiết để sáng tạo trong công việc của nhân viên hay không? Vui lòng nêu lên một số ví dụ về sự sáng tạo của nhân viên FSE mà anh chị biết/thực hiện?

Anh chị hãy nêu một số lợi ích mà sự sáng tạo của nhân viên mang lại cho công ty của anh chị trong thời gian qua? (chi phí? tài chính? doanh thu? hoạt động? …)

2. Quan niệm về các nhân tố tác động đến sự sáng tạo

Theo anh chị, các bên liên quan nào sau đây tác động đến sự sáng tạo của nhân viên

- Chủ sở hữu (Owners), - Quản lý doanh nghiệp (Company Management)

PL74

- Ngƣời lao động (Employees), /co-employee (đồng nghiệp), - Nhà cung cấp (Suppliers), - Khách hàng (Customers), - Cộng đồng địa phƣơng (Local community), - Quản lý nhà nƣớc (State Management agencies)

Các yếu tố nào thúc đẩy sự sáng tạo của quý anh chị? Xin kể ra một vài trƣờng hợp?

Khi nào th anh chị thấy m nh sáng tạo nhất? Điều g thôi thúc anh chị cần phải sáng tạo?

3. Động lực

Theo chuyên gia, động lực bên trong của nhân viên có tác động đến sự sáng tạo của nhân viên hay không? Tại sao?

[Trong ngành dịch vụ du lịch, tƣơng tác dịch vụ du lịch thƣờng dựa trên bầu không khí vui vẻ, và các cảm xúc tính cảm tích cực (luôn đi k m với sự động viên, khích lệ, khen ngợi, …), điều đó có đúng hay không? V sao?

4. Lãnh đạo

Xin cho biết sự khác nhau giữa đặc thù của lãnh đạo/quản lý trong ngành du lịch với lãnh đạo/quản lý trong các ngành khác?

Theo anh chị phong cách lãnh đạo nào là phù hợp với các doanh nghiệp du lịch Việt Nam?

- Autocratic leadership (Lãnh đạo chuyên quyền) - Democratic leadership (Lãnh đạo dân chủ): khuyến khích, nhân viên tham gia - Laisser – Faire leadership (Lãnh đạo trao quyền) - Transformational leadership (Lãnh đạo chuyển đổi): phong cách lý tƣởng của lãnh đạo, truyền cảm hứng động lực, quan tâm đến từng cá nhân, và kích thích trí tuệ của nhân viên

- Bureaucratic leadership (Lãnh đạo quan liêu) - Charismatic leadership (Lãnh đạo lôi cuốn) - Servant leadership (Lãnh đạo phục vụ) - Transactional leadership (Lãnh đạo giao dịch): thành tích, phần thƣởng

Theo chuyên gia, trong doanh nghiệp du lịch, lãnh đạo/quản lý có thể hiện hành vi lãnh đạo chuyển đổi không? Lãnh đạo chuyển đổi sẽ mang lại những lợi ích g cho doanh nghiệp?

Theo chuyên gia, lãnh đạo có vai trò g trong việc sáng tạo của nhân viên?

Các hành vi lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng đến nhân viên dịch vụ tiền tuyến hay không? Nhƣ thế nào? V sao?

Theo chuyên gia, lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đếnđộng lực của nhân viên dịch vụ tiền tuyến hay không? Tại sao?

PL75

Theo chuyên gia, trong bối cảnh của ngành du lịch Việt Nam, lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên hay không? Xin cho biết v sao?

5. ai tr của khách hàng

Với đặc điểm của ngành dịch vụ du lịch, anh chị đánh giá nhƣ thế nào về vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp?

Trong quá trình bàn giao dịch vụ, anh chị mong muốn điều gì ở khách hàng?

Trong quá tr nh trƣớc, trong và sau khi triển khai dịch vụ/ bàn giao dịch vụ du lịch, anh chị có nhận thấy khách hàng của quý anh chị có thể hiện các hành vi hành vi công dân của khách hàng, hành vi tự nguyện (hành vi đảm nhận vai trò của nhân viên (giúp đỡ nhân viên và khách hàng khác), vận động (truyền miệng, giới thiệu dịch vụ đến khách hàng khác), feedback (đề xuất ý tƣởng cho việc cải thiện dịch vụ để đƣợc tốt hơn), khoan dung (tha thứ cho các sai lầm trong dịch vụ), hỗ trợ xã hội (đồng cảm với nhân viên phục vụ, kiểm soát hành vi của khách hàng khác, tặng tiền boa), lịch sự (thân thiện, hòa đồng)) hay không?

Theo anh, chị, vì sao khách hàng thể hiện hành vi công dân? Khi thể hiện hành vi công dân, họ thể hiện nhƣ thế nào? Trực tiếp hay thông qua thƣơng tiện gì? Ví dụ?

Anh chị đánh giá những hành vi công dân của khách hàng nhƣ vậy sẽ mang lại những lợi ích, ảnh hƣởng g đến nhân viên, doanh nghiệp, và cho bản thân khách hàng?

Khi nhận đƣợc các hành vi hành vi công dân của khách hàng của khách hàng, nhân viên cảm thấy thế nào? (tự vệ, khó chịu, hay tiếp thu, vui, phấn khởi,…). V sao?

Theo chuyên gia hành vi công dân của khách hàng có tác động tích cực đến t nh cảm, động lực của nhân viên hay không? Tại sao?

Kể lại 1 câu chuyện thú vị về hành vi của khách hàng bạn trải qua trong nghề (làm cho bạn thấy thú vị, ghi nhớ nhất) mà bạn nghĩ là đặc biệt hữu ích, tốt bụng, ân cần, hoặc chu đáo, nhƣng không bắt buộc phải có trong dịch vụ, bạn hƣởng lợi nhƣ thế nào, và nó khiến bạn cảm thấy thế nào, nó ảnh hƣởng g đến bạn?

Theo anh chị, trong bối cảnh ngành du lịch của Việt Nam thì những hành vi hành vi công dân của khách hàng có làm cho anh chị thôi thúc phải sáng tạo hay không? Xin cho biết vì sao?

6. ai tr trung gian của M

Theo chuyên gia, có thể khẳng định: ―hành vi lãnh đạo chuyển đổi sẽ tác động tích cực đến động lực bên trong của nhân viên và từ đó động lực bên trong của nhân viên sẽ tác động đến sự sáng tạo của nhân viên‖ là hợp lý hay không?

PL76

Theo chuyên gia, có thể khẳng định: ―hành vi công dân của khách hàng sẽ tác động tích cực đến động lực bên trong của nhân viên và từ đó động lực bên trong của nhân viên sẽ tác động đến sự sáng tạo của nhân viên‖ là hợp lý hay không?

Điều g thúc đẩy, hay gây cản trở, làm gián đoạn các mối quan hệ này?

Theo các chuyên gia, dịch bệnh Covid-19 có ảnh hƣởng đến các mối quan hệ này hay không? Tại sao?

7. ề các giải pháp

Theo anh chị, để thúc đẩy nhân viên sáng tạo, doanh nghiệp thƣờng áp dụng những biện pháp nào? Cần thêm những đầu tƣ g ? Chi phí của những đầu tƣ này?

Xin vui lòng giới thiệu những phƣơng pháp, cách làm để thúc đẩy nhân viên sáng tạo đƣợc áp dụng ở các công ty khác trong ngành du lịch? (Ở đâu? Khi nào? Cách triển khai nhƣ thế nào?)

Theo anh chị, doanh nghiệp cần làm g để nâng cao động lực bên trong của nhân viên? (Lãnh đạo; Nhân viên; Hệ thống, tổ chức, quy tr nh kinh doanh; Công nghệ; Phƣơng pháp, cách thức triển khai; Văn hóa)

Theo anh chị, doanh nghiệp cần có các giải pháp, cách làm nào để vận dụng lãnh đạo chuyển đổi vào quá trình quản trị?

Anh chị vui lòng cho lời khuyên và các gợi ý về việc doanh nghiệp cần làm g để thúc đẩy, thu hút hành vi công dân của khách hàng?

ề chính sách

Anh chị vui lòng nêu những đề xuất, ý tƣởng, gợi ý về cơ chế, chính sách trong việc:

- Phát triển sự sáng tạo của nhân viên? - Nâng cao động lực bên trong của nhân viên? - Phát triển lãnh đạo? - Thúc đẩy, bảo vệ hành vi công dân của khách hàng?

Cơ quan Quản lý Nhà nƣớc, các Sở, Ngành, Hiệp hội Du lịch cần có những giải pháp g để thúc đẩy sáng tạo và đổi mới trong ngành dịch vụ du lịch?

Trong giai đoạn Covid-19 và hậu Covid-19, doanh nghiệp cần phải sáng tạo, đổi mới nhƣ thế nào?

PL77

PHỤ LỤC 13. GIẤY GIỚI THIỆU THU THẬP Ý KIẾN CHUYÊN GIA (FORM MẪU)

PL78

PHỤ LỤC 14. CÁC NỘI DUNG TRẢ LỜI CỦA CÁC CHUYÊN GIA TỪ PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

14.1. Quan niệm về đặc điểm của ngành du lịch

Các chuyên gia cho rằng ngành du lịch khách sạn Việt Nam đang phát triển rất nhanh, cùng

với đó là các yêu cầu về vấn đề bảo vệ môi trƣờng và phát triển nguồn nhân lực (ví dụ: yêu

cầu phát triển giáo dục và đào tạo đặc thù cho nhân lực ngành dịch vụ du lịch). Theo lời phát

biểu sau:

Kinh tế và du lịch Việt Nam phát triển quá nhanh, nhưng vẫn phải đảm bảo việc bảo

vệ môi trường nh , hoặc sự giáo dục và đào tạo cho những người làm trong ngành

dịch vụ này. Tức là sao, du lịch nó b ng nổ lên, rất là nhiều khách sạn, nhà hàng khai

trương đấy, nhưng nhiều người không được đủ training . Giống như anh tưởng

tượng đây là quản lý 1 cái khách sạn thì nó có 1 cái SOP [Standard Operating

Procedure – quy trình vận hành tiêu chuẩn nhất định.

Theo phân tích của các cuộc phỏng vấn, con ngƣời dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất trong

ngành dịch vụ.

Người lao động, đội ngũ nhân viên chiếm phần lớn nguồn lực trong doanh nghiệp.

Nhân viên giữ vai trò quan trọng trong các công ty du lịch.

Ngƣời làm việc trong ngành du lịch có thời gian làm việc dài (đặc biệt cao điểm trong các

kỳ lễ hội, dịp hè) và nhiều áp lực. Nhân viên thƣờng dành một lƣợng thời gian đáng kể tại nơi

diễn ra các hoạt động du lịch.

Khác chứ anh Cơ bản thôi nhá là họ [người làm trong ngành du lịch không có cuộc

sống bình thường. Bản chất công việc khách sạn giống như là mình phải làm việc tất lễ

[xuyên lễ . Riêng cái đấy là mình đã khác biệt với nhiều người khác. Tất cả mọi người

nghĩ hết trong khi bản thân là đúng ngày lễ là càng phải làm việc. Đó thì mấy cái thứ

đó thì dĩ nhiên là bản chất con người nó sẽ khác .

PL79

Thì dĩ nhiên cái ngành này em nghĩ là cực hơn, người ta là cũng nói hơi buồn cười

nhưng thực ra cũng sống 2 cuộc sống [mình phải luôn giữ biểu hiện tốt . Dĩ nhiên

mình vào thế giới dịch vụ rồi, anh biết mệt lắm đấy chứ, làm việc em hiểu mà suốt

ngày cười 10 tiếng không ai chịu nỗi. Mà kể người ta la đến mình, mình cũng phải giữ

được bình tỉnh, cái đấy là chỉ có ngành của mình làm được thôi đấy. Những người biết

kiềm chế bản thân đấy. Em thấy cái đấy là cực hơn, tại vì cuối c ng là 1 người để mà

làm việc trong khách sạn người ta cực ở chổ này.

Không phải [chỉ là người văn phòng, mà phải linh hoạt nữa, flexible đấy, lên sớm hơn

1 tiếng, về trể hơn 1 tiếng cũng là sự bình thường trong ngành khách sạn. Ờ, cuộc

sống của mình đấy, nó sẽ đứng thứ hai (second). Dạ.

Những người quản lý trong ngành đấy người ta cần chi tiết và nó cực hơn tại vì riêng

cái ngành này anh biết: làm việc nó rất là dài. Ví dụ nha, em làm việc ở Pháp em

làm 12 tiếng ạ, ngày nào cũng làm 12 tiếng mà họ còn trả lương em thấp hơn (Châu ,

mà con gái nữa nên họ trả lương em thấp hơn). Em vẫn làm việc ở bếp, em không ngại

vì em cũng muốn trải nghiệm tất cả các bộ phận. Trước đây vì may ra cũng được 2

năm thực tập và sau đó thì đi làm đấy, đi làm bắt đầu từ số luôn, thì cũng mới hiểu là

cái ngành này nó rất là cực. Người phục vụ (bưng bê) nhìn vậy chứ rất là cực tại vì

mọi người chỉ nhìn thấy lúc mà họ đi ngang qua khu vực của mình thôi nhưng trước đó

họ phải đến trước 3 tiếng, sau đó họ phải dọn d p đến tận khách hàng cuối c ng đấy,

sau đó ít nhất là phải 3, 4 tiếng mới về. Họ không làm từ 9h đến 5h, 9h sáng đến 5h

chiều như cuộc sống bình thường được, đúng không, kể cả như trong gia đình đấy. Em

cũng thường nói: “Những ngày người khác đi nghỉ đấy thì mình đi làm, người khác đi

làm thì mình vẫn đi làm”.

Thường em làm một ngày từ 12 tiếng đến 14 tiếng .

PL80

Trọng tâm của ngành du lịch là làm việc với con ngƣời (people person). Bản tính của

ngƣời làm việc trong ngành du lịch là thích nói chuyện quan tâm và phục vụ ngƣời khác, thích

mang niềm vui đến cho ngƣời khác, đến với khách trƣớc khi khách đến với m nh. Ngƣời làm

dịch vụ du lịch phải giữ đƣợc cảm xúc, cố gắng thể hiện sự vui vẻ, bình tỉnh với khách hàng

để tạo không khí vui tƣơi cho khách, đƣa đến trải nghiệm tốt nhất cho du khách. Ví dụ: Ngƣời

quản lý cấp cao của Salindar Resort nói:

Người ta làm việc với con người rất là nhiều. Ngành khách sạn làm việc với con

người. Không có gì khó hơn làm việc với con người. Ví dụ em nói đơn giản thôi nh ,

một người nhân viên người ta phải làm việc với đồng nghiệp của họ, người ta phải làm

việc với sếp của họ, người ta làm việc với khách hàng, người ta còn phải làm việc với

các bộ phận khác nữa. Đó thì là 4 lần rồi. Trong đó đôi khi họ phải đi gặp gỡ, đôi khi

nhà hàng phải nhờ bên bể bơi giúp cái này hay làm cái gì cũng là một cách rồi đấy. Ví

dụ người ta không muốn triển khai hay là nó không theo ý muốn của mình đấy. Thì em

nghĩ là ai mà làm được với con người đấy (Tiếng nh gọi: people person đấy) thì mới

được, mới làm được cái ngành này.

Các bạn thực sự để có cái này đấy, em lúc nào cũng nói là “yêu cái nghề” này, mà

không phải mỗi là yêu nghề mà là yêu “thích mang niềm vui cho người khác”.

Những người mà làm việc trong ngành khách sạn, bản chất của họ họ phải thích nói

chuyện với khách, với người khác. Họ phải thích cái mang niềm vui đó không phải vì

nó mang lợi gì đó cho mình, đúng không. Tạo ra được khách sạn luxury, tức là cao

cấp, mang đến các trải nghiệm tốt cho khách thì phải “tới khách trước khi người ta

tới mình” tức là “trước khi người ta hỏi là mình phải có câu trả lời cho họ, trước khi

người ta hỏi mình ấy”. Như giống lễ tân đấy là các bạn không bao giờ đứng đằng sau

quầy (đây là quầy lễ tân đúng không các bạn khi nào cũng đứng bên ngoài). Dĩ nhiên

PL81

lúc mà phải làm việc hay gì đó là chuyện khác nhưng mà hầu như mà đang rãnh đó,

lúc nào cũng phải đứng bên ngoài. Cứ thấy khách là các bạn phải ra rồi đấy, đừng

đứng ở chổ quầy đấy. Tức là sao, người ta không có cảm giác bị cái barie, thì người ta

mở ra. Vâng.

Nhân viên trong ngành du lịch cần phải cân đối giữa công việc bận rộn và cuộc sống gia

đ nh do ngành dịch vụ du lịch yêu cầu sự phục vụ khách hàng trong khoảng thời gian dịch vụ

dài, ở nhiều thời điểm trong ngày. Nhân viên trong ngành du lịch có thể gặp các xung đột giữa

công việc và cuộc sống (work-to-life conflict), nhân viên cần đáp ứng yêu cầu công việc trong

khi vẫn chăm lo cho gia đ nh của họ (nhƣ chăm sóc con nhỏ). Điều này có thể ảnh hƣởng đến

tâm lý (phân tâm, căng thẳng) của một ngƣời đối với việc thực hiện công việc trong ngành

khách sạn (McGinley et al., 2017). Vì vậy nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch rất cần sự

quan tâm của nhà quản lý doanh nghiệp.

Lãnh đạo trong ngành dịch vụ du lịch quan tâm đến công việc cũng nhƣ đời sống của nhân

viên, thông cảm với nhân viên, giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Nhƣ một chuyên gia đƣợc

phỏng vấn lƣu ý:

Nói chung là em nghĩ là đơn giản là ở Việt nam đấy có đặc biệt quản lý con người

khác nước ngoài đấy là: nước ngoài nó rất là r ràng, công việc là công việc, quan hệ

khác là quan hệ khác. Nhưng ở Việt Nam mình đấy, người lãnh đạo thực ra là vẫn có

quan hệ nhất định với nhân viên, (ý em nói là quan hệ kiểu khác (cười)), biết tình hình

gia đình họ, biết , nói chung là tình hình cuộc sống của nhân viên thế nào). Lý do là

thế này: đi làm bình thường như vậy từ 9h đến 5h chiều là bình thường nhưng người

trong ngành của mình đấy đôi khi lúc phải làm ca chiều, lúc phải làm ca sáng. Cái

người này [lãnh đạo nó thông cảm được đấy thì các người này [employee sẽ làm tốt

hơn, đúng không anh Như em nói đơn giản nh , người m đấy, buổi tối phải về nhà

với con, đúng không , mà bắt người ta làm việc ca chiều đấy, người ta không làm nỗi

được, 5 đầu đấy người ta đã suy nghĩ về con rồi: Ở nhà thế nào với ai Bố có cho

ăn được tốt không bà có cho ăn được tốt không tất cả các thứ. Thì nếu hiểu được cái

PL82

đấy và sắp xếp ca đúng (ví dụ), thì cái người đấy tự nhiên 1 người ta tập trung vào

công việc được thì lúc đó người ta có thời gian hơn, dĩ nhiên là người ta làm việc tốt

hơn.

Ngành dịch vụ du lịch yêu cầu nhân viên trong đƣợc về kỹ năng ngoại ngữ, đặc biệt tiếng

Anh của họ. Ngƣời làm trong ngành dịch vụ du lịch cũng cần đa năng, tháo vát và năng động

trong công việc. Ngƣời trả lời báo cáo cụ thể hơn:

Em hiểu nhất là các bạn đang vẫn còn trẻ nên cần nâng cao k năng tiếng nh, bây

giờ là Tofel nhưng vẫn chưa phải là phổ biến giống ở Philipine. Ở Philipine ngày xưa

dĩ nhiên họ là colonial của M nó khác. Nhưng nghĩa là sao tất cả các bạn Philipine

họ biết Tiếng nh hết thì cái đó rất là có lợi cho họ đúng không nh đi đâu bây giờ

cả thế giới thì lúc nào cũng có người Philipine (phục vụ, hát, ) rất là phổ biến, mà

thu nhập của họ thì thấp hơn người Việt đấy nh . Vì họ có ngôn ngữ này và các cái họ

được giáo dục từ nhỏ đấy, cách đi làm đấy, nó cũng khác, họ được handyman [người

đa năng, tháo vát, có tay nghề cao , vừa tiếp xúc [giao tiếp được , không ngại làm việc

hơn 1 tiếng. Người Philipine họ rất nhiệt tình.

Khi mới bƣớc vào ngành, mỗi ngƣời nhân viên cần học hỏi nhiều để có thể phát triển đƣợc

sự nghiệp của họ về sau. Để làm việc tốt trong ngành du lịch, ngƣời nhân viên cần có sự từng

trải trong công việc.

Ở Philipine ấy họ yêu cầu các bạn mới ra trường, chưa có kinh nghiệm bắt buộc phải

có kinh nghiệm 2 năm ở khách sạn 5 sao để thực sự được làm ở khách sạn cruise ship.

Đó là lý do tại sao anh thấy nhiều người Philipine đến Việt Nam làm, tại vì họ sẵn

sàng chịu cái lương như người Việt nh (Người nước ngoài đến đây làm có mức lương

như người Việt). [Người ta lấy được 2 năm [kinh nghiệm đấy thì sẽ làm được cái kia

[cruise ship]. Họ không ngại cái điều đó. Quan trọng là sự từng trải (experience)

trong cái ngành này.

PL83

Ngành dịch vụ du lịch coi trọng đến ứng xử văn minh của các bên liên quan. Do đó, có rất ít

mâu thuẩn xảy ra giữa khách hàng và nhân viên dịch vụ du lịch. Một chuyên gia nhận xét:

Với ngành du lịch, không có nhiều mâu thuẩn xảy ra giữa khách hàng và nhân viên tổ

chức dịch vụ. t khi nào nhân viên mâu thuẩn với khách. Các nhân viên được đào tạo

về ứng xử với khách. Nếu nhân viên có phản ứng hoặc việc làm không tốt với khách,

không cần đúng hay sai thì người nhân viên đó có thể bị mất việc. Sở du lịch cũng có

các thanh tra, và cung cấp số đường dây nóng của lãnh đạo sở. Khi có phản hồi, ngay

lập tức có người đến. Tuy nhiên từ khi thành lập đường dây nóng đến nay, có rất ít sự

việc, chỉ có 1, 2 vụ. Ví dụ có 1 vụ là khi khách nhậu say sau đó xuống tắm biển thì anh

bảo vệ anh không cho thì hai bên xảy ra cự cải thôi chứ còn hầu như họ đi du lịch thì ít

khi nào có những mâu thuẩn gì lớn.

Tỉnh [Bà Rịa-Vũng Tàu ban hành quyết định về bộ quy tắc về văn hóa ứng xử trong

hoạt động du lịch để tuyên truyền về văn minh ứng xử. In ấn phẩm tuyên truyền bằng

tiếng Việt, tiếng Anh và cung cấp đến: 1- cho du khách, 2- cho đơn vị cung cấp dịch

vụ.

Khả năng phản ứng của doanh nghiệp du lịch đối với sự thay đổi của thị trƣờng rất quan

trọng. Để đáp ứng đƣợc sự thay đổi của thị trƣờng, doanh nghiệp cần phải lắng nghe thị

trƣờng, lắng nghe khách hàng mục tiêu của m nh. Nhƣ lời giải thích sau đây:

Thật ra doanh nghiệp nào cũng phải thay đổi theo thị trường chứ anh, phải lắng nghe

đấy. Như em lúc nào cũng nói: Sự lắng nghe người khác rất là quan trọng. Tức là đây

là cốt l i (core value), giá trị cốt l i trong ngành dịch vụ là phải lắng nghe đúng

không Mình lắng nghe khách hàng trực tiếp của mình. Ví dụ khách đến Salinda hay

là đến Tp. Hồ chí Minh, hay là đến Hà nội hay đến Việt Nam hay gì đó thì những

người chủ doanh nghiệp du lịch của Việt Nam mình thì phải lắng nghe những khách

hàng target. Châu u tại sao họ đến Đông Nam và tại sao họ sẽ chọn Việt Nam, vì lý

PL84

do lịch sử hay chuyện gì đó, thì sự lắng nghe, đi theo thị trường nó rất là quan trọng.

Vâng, em nghĩ là khó như là cái thời Facebook không có, Grab họ đến mà đúng mình

chưa có cái gì đó, mà bây giờ mình đến cái thời mà hầu như không có cái gì mới nó

xảy ra nữa, anh đồng ý không Iphone nó tới rồi nh , tất cả, ra hết rồi, nó chỉ là tốt

hơn thôi nhưng về bản chất nó đã ra hết rồi. Thì về dịch vụ du lịch nó cũng tương tự

như vậy, không có cái gì mới, chỉ có lên vũ trụ còn lại chẳng khác gì. Thì trường hợp

như vậy thì con người mình mỗi thị trường nó khác nhau, cách đi du lịch hoặc là

những giá trị cần tìm khi đi du lịch. Thì cái chuyện là, Châu mình đi Châu u nó

khác người Châu u đi đến Châu , thì cái đấy nó rất là quan trọng.

Để thành công, lấy ví dụ Thái Lan hay Indonesia (khi mình chỉ nói xung quanh mình

thôi đấy), họ thành công thì họ lắng nghe, tức là cái sự mong muốn của những thị

trường đó, vì mỗi thị trường nó khác nhau lắm. Kể cả trong châu u đấy, anh có Bắc

Âu, anh có Tây u, anh có Đông u, hoàn toàn khác, cái [đặc điểm nó hoàn toàn

khác luôn, mình phải lắng nghe những cái đó.

14.2. Quan niệm về các khái niệm nghiên cứu

Quan niệ về sự sáng tạo

Tác giả đã hỏi các chuyên gia về sự sáng tạo, và tổng hợp đƣợc các góp ý nhƣ sau:

Các chuyên gia cho rằng sự sáng tạo trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch Việt Nam là rất

quan trọng và cần thiết. Đặc biệt, trong bối cảnh thay đổi của ngành dịch vụ du lịch sự sáng

tạo là cần thiết cũng để phù hợp với sự thay đổi của thị trƣờng.

Thực ra là, Ồ, lúc nào cũng phải đổi mới ạ. Tức là mỗi công ty hay mỗi doanh

nghiệp thì đầu tiên mình phải xác định giá trị cốt l i của mình đã, tức là mình mở

khách sạn đó để làm gì Mình muốn mang đến giá trị gì cho cái người mà tới khách

sạn. Ví dụ như Salinda, mình muốn mang đến cái đầu tiên là mang đến cái dịch vụ

trong Salinda, cái nơi mà người ta có thể nghỉ ngơi được, nghỉ dưỡng đấy, nó khác với

một số khách sạn khác ở (cứ nói là Phú Quốc đi) hay là ở đâu đó khác. Ví dụ có

PL85

những khách du lịch là người ta đến người ta khám phá đảo, hay là người ta thích đi

chơi. Những khách đó thì là có thể không phải là [khách của Salinda, không đến

Salinda. Tại vì người mà đến Salinda người ta đến để nghỉ dưỡng, khác chổ đó, thì lúc

đó mình đã tạo ra giá trị cốt l i. Thì sau đó mình mới định hướng mình đi đâu được,

thì lúc đó mình mới đi tìm khách hàng. h, thế thì trường hợp như vậy, ví dụ trong

thành phố hay là đâu. Trong thành phố thì những khách hàng nào mà người ta thực sự

là tới lúc người ta rất là mệt, người ta chỉ muốn nghỉ dưỡng thôi, không đi khám phá

nữa. Đó thì sẽ có [khách hàng thì lúc đó mình phân chia ra nhiều nhiều như vậy

đấy, với lý do như vậy đấy. Tại Việt Nam, nhất là Phú Quốc sẽ có vài cái m a, m a

đông và m a hè (m a Tây nó đến), tất cả các thứ mình làm xong khách sạn, hướng về

họ. Thì dĩ nhiên, năm nay [2 2 là khác, m a Việt quanh năm, thì cũng phải thay đổi

rất là nhiều. Cái hành vi nó khác nhau, từ cách mua, cách book phòng, tìm hiểu khách

sạn cũng rất khác giữa Tây và Ta. Ví dụ dịch vụ trong Salinda, có 3 nhà hàng n, ,

và Việt thì lúc đó là tất cả nhà hàng đó trước đây hay đánh vào Tây, m a Tây lúc đó

mà. Kể cả món Việt cũng làm kiểu Tây một tý. Ví dụ: mắm tôm, làm sao người ta ăn

được mắm tôm đúng không n món mỳ lúc nào cũng ăn cái mỳ nó hơi sống 1 tý,

hơi dẻo dẻo một tý, có chín như Việt Nam mình không. Nhưng bây giờ có khách Việt

đấy, thì bây giờ các món cả n, cả Ý nó phải đi theo cách gu của người Việt hơn. Đó,

ví dụ Tây ăn món mỳ lúc nào cũng ăn cái mỳ nó hơi sống 1 tý, hơi dẻo dẻo 1 tý, có

chín như Việt Nam mình không? Việt Nam mình phải ăn chín, đó thì cái đó, thứ nhỏ

nhỏ như vậy đấy dĩ nhiên là mình phải lắng nghe thị trường. Bây giờ mình làm sao đi

theo, nhất là bây giờ phải vượt qua giai đoạn khó khăn này, đấy [giai đoạn COVID-

19 thì bây giờ chỉ dựa trên thị trường nội địa thôi. Mặc d mình đi theo hướng của họ

nhưng mình vẫn giữ được cái cốt l i. Tức là người ta đến Salinda người ta đến chuổi

giá trị ở đó: được dịch vụ tốt, được nơi xanh mát, và đúng là chổ nghỉ dưỡng, đi là

hoàn toàn relax hết. Thì bất cứ doanh nghiệp nào mà mở ra [thì người ta phải lắng

nghe thị trường. Đầu tiên phải có giá trị cốt l i, sau đó mới lắng nghe thị trường, và

phải làm, tạo ra sản phẩm thế nào để lúc nào cũng thay đổi được, mỗi m a là thay đổi

được.

PL86

Sự sáng tạo giúp cho doanh nghiệp đảm bảo hoạt động tốt hơn, tối ƣu đƣợc chi phí, thu

đƣợc lợi nhuận cao hơn, gia tăng danh tiếng, mở rộng thị phần, tăng năng lực cạnh tranh cho

doanh nghiệp du lịch.

Các chuyên gia cho rằng thực tế sự sáng tạo trong ngành dịch vụ du lịch ở Việt Nam hiện

nay chƣa cao, không đồng đều, và chƣa đạt mức chuyên nghiệp nhƣ ở một số công ty nƣớc

ngoài. Sự sáng tạo trong các hoạt động và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp còn rất đơn

giản. Điều này do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân: trong một giai đoạn, thiếu

động lực để doanh nghiệp sáng tạo trong khi nguồn khách hàng rất lớn (nhu cầu sự sáng tạo

của thị trƣờng chƣa cao); Thiếu nguồn lực để triển khai các nội dung sáng tạo và đổi mới;

Thiếu sự chuyển đổi, tƣ duy sáng tạo trong nhân lực ngành dịch vụ du lịch ở cấp nhân viên và

quản lý. Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp cần phải phát triển sự sáng tạo

hơn nữa.

Nếu mà nói về sự sáng tạo trong du lịch á (đặc biệt là trong ngành của mình) thì cái

mức độ sáng tạo trong du lịch nó diễn ra chưa cao. Chính xác là chưa cao á. Nếu mà

thang điểm của mình mà mình đang đặt ra mức thang 5 há, thì mức độ sáng tạo như

em đánh giá nó chỉ tầm là 2 [,] mấy thôi, chưa tới 3 luôn á. Có nghĩa là nó chưa có

cao được. Thì thực sự ra nó cũng có nhiều yếu tố ảnh hưởng [đến] vấn đề này. Tại vì á

(cái này là em cũng chia sẽ thêm thôi): Ở cái thời điểm mà trước dịch á (anh thấy

trước dịch há, thì là trước năm 2 19), em nhớ em phải tham gia rất nhiều những cái

buổi hội thảo á. Những cái buổi hội thảo, diễn đàn thường có 3 bên tham dự, có bên

phía trường (là bên phía đào tạo ha, các trường đại học hoặc là các cơ sở đào tạo),

bên phía các doanh nghiệp (là các đơn vị khách sạn, rồi cơ sở du lịch hoặc là lữ hành,

v.v ), rồi với 1 bên là bên phía nhà nước (thường là sở du lịch). Đó, thì trong các

buổi họp đó là suốt ngày cứ trao đổi về những vấn đề như là tư duy đổi mới, sáng tạo,

ứng dụng công nghệ số, v.v đặc biệt vấn đề ứng dụng công nghệ số . Có nghĩa là

mình trao đổi rất nhiều, em nhớ em tham gia rất là nhiều nhưng mà cái thực thi của

mình hông có áp dụng được. Thì em nghĩ nó cũng có nhiều yếu tố đó anh. Nó có nhiều

PL87

yếu tố ha, nếu mà mình phân tích quá sâu thì em nghĩ kể ra mọi thứ rất là nhiều.

Những cái mà mình có thể thấy được rất là rõ nè. Em ví dụ đi, trước thời điểm dịch 1

tháng anh thấy rất là r , đặc biệt khoảng năm 2 19 đó (2 18, 2 19) là cái du lịch của

mình nó đang ở một cái mức mình gọi là gì: đỉnh cao há, dùng từ đỉnh cao nó không

ấy nhưng mà nó gọi là overload luôn á. Có nghĩa là nhu cầu của khách du lịch quốc tế

đến Việt Nam rất lớn, nhu cầu du lịch trong nước domestic nội địa cũng rất lớn, đó

mình thấy rất là r ha, nhưng mà cái nguồn lực, mình gọi là cái nguồn cung á, để làm

ra chất liệu, nguồn lực đáp ứng được cho cái việc du lịch (mình gọi là nguồn lực được

đào tạo một cách bài bản nè, có nghề nè, à v.v đó) là mình thiếu rất lớn nên dẫn tới

1 cái vấn đề là thực tế các doanh nghiệp đó, anh cứ tưởng tượng công việc nó bị over

load. Có nghĩa là sao: thay vì du lịch là công việc theo thời điểm, theo mùa, theo vụ

đúng không, thì nhưng mà cái lúc đó nó dẫn tới là quanh năm suốt tháng, mùa nào,

giờ nào cũng over load hết trơn á (cười).

Mặc d trước đó (em ví dụ là quay lại câu chuyện trở lại trước đó tại sao ha, ví dụ

thực tế tại doanh nghiệp nè) tại sao không cần phải sáng tạo nhiều, tại sao không cần

phải chuyển đổi số nhưng doanh nghiệp vẫn tồn tại và vẫn đem về một nguồn doanh

thu rất là lớn? Tại vì nhu cầu của khách quá lớn đi. Đó, rồi (cười) mình cũng đang có

cái lãi lớn. Em ví dụ cố gắng chuyển đổi số ha, nhưng mà chính xác là nhu cầu quá

lớn. Có những công ty du lịch nhỏ họ không làm gì ra [nhiều các mảng ngành nghề đi

nhưng mà họ chỉ làm đúng 1 cái mảng phân khúc, 1 cái thị trường ngách của họ đi thì

họ vẫn làm, họ vẫn đủ sống. Họ làm tốt, phân khúc của họ thì họ vẫn đủ sống, ví dụ

như vậy. Thì vậy nên họ xem nh , mình nói họ xem nh sự sáng tạo thì nó không đúng

nhưng mà nó gần như là như vậy. Có nghĩa là cái thực tế nó làm cho mình như vậy, nó

tác động từ nhiều phía.

Là (em nói với anh á) khi mà anh muốn áp dụng một cái công nghệ số, thêm 1 cái tư

duy chuyển đổi, transformation mà đúng không, transformation mà. Đó. Em thì cứ cho

PL88

là lãnh đạo đi, thường xuyên đi tham gia những buổi họp, cập nhật kiến thức, à biết là

phải chuyển đổi như vậy thế nhưng mà sao mà chuyển đổi được. Vì thứ 1 là nguồn lực

mình không đáp ứng được, mình quá thiếu rồi, mà bây giờ em nói với anh muốn thay

đổi 1 cái gì đó nó phải đi từ cái gốc rễ là từ cái tư duy, đúng không, tư duy chuyển đổi

số đó (mình hay có cái từ đó đó), muốn transformation, mình phải đánh vào tư duy

trước, mà muốn đánh vào tư duy đúng đó không phải là chỉ có tư duy từ phía nhân

viên, có nghĩa là khi mà em có tiếp cận đến khái niệm này cũng từ lâu rồi há, thì cái từ

chuyển đổi nó có thể được hình thành khi nó có 2 chiều. Ví dụ chiều đó dương như cái

mô hình anh đề xuất ra là em thấy nó rất hợp lý là từ lãnh đạo chuyển đổi (rất sát) em

rất đồng tình ở cái quan điểm này. Đó, từ lãnh đạo chuyển đổi, từ cấp trên đi xuống,

nhưng vẫn chưa đủ, phải từ dưới đi lên nữa.

Để sáng tạo, trƣớc hết các công ty cần phải xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mình

để mang lại giá trị cốt lõi cho du khách. Từ giá trị cốt l i đó, doanh nghiệp sẽ phát triển các

cách thức sáng tạo và đổi mới.

Hiện nay, trong giai đoạn COVID-19 và hậu COVID-19, các doanh nghiệp cần tiếp tục

sáng tạo đổi mới để phù hợp với sự thay đổi của thị trƣờng để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các khách sạn cần gia tăng khả năng

phản ứng nhanh chóng trƣớc sự thay đổi của thị trƣờng. Doanh nghiệp cần phải lựa chọn linh

hoạt thị trƣờng mục tiêu của mình theo từng giai đoạn, từ đó sáng tạo ra các sản phẩm phù hợp

với thị trƣờng khách đó.

Sự sáng tạo, năm nào mình cũng thay đổi, nhất là năm nay [2 2 là phải thay đổi,

chổ này phải thay đổi rồi, muốn không muốn cũng phải thay đổi.

Đầu tiên, theo em nói đó là phải hiểu thị trường, mình bây giờ phục vụ theo thị trường

nào, thì nội địa mà, nội địa nó cũng chia ra rất nhiều phân khúc. Nội địa Tây, nội địa

Việt, nội địa ở Hà Nội, khác với Sài Gòn. Vâng, thì lúc đó mình phân chia như vậy thì

PL89

mình mới hiểu phân khúc là mình đánh vào m a nào, m a nào. Ví dụ người Tây người

ta ăn buổi trưa người ta thích món này hơn hay là người ta thích cái này hơn, cái kia

hơn, ví dụ vậy. Người Việt đấy, các m , nhất là các m đấy, có tuổi thì họ sẽ thích chụp

ảnh, suốt ngày chụp ảnh, suốt ngày chụp ảnh. Mình phải tạo ra những không gian để

họ chụp ảnh được.

Nhân viên mong muốn sáng tạo trong công việc để mang lại kết quả tốt nhất trong việc

cung cấp dịch vụ du lịch cho du khách. Càng có nhiều sự thay đổi, sáng tạo, sẽ mang lại càng

nhiều sự mới mẻ và thú vị, tránh nhàm chán cho du khách và nhân viên.

Đôi khi em nói là tại sao sau mỗi năm mình thay cái gì đó, hay làm cái gì đó mới. Thì

cái sự sáng tạo đấy phục vụ nhân viên, để nhân viên không nhàm chán. Xem phải đổi

cái ly này, mặc d vẫn như vậy nhưng em đổi sang cái màu khác. Vào m a: Ơ cái gì

đó khác Cái gì đó mới Thì nó không chán, còn ngày nào cũng đi vào, một năm trời

làm việc c ng đúng cái nơi này đi, ví dụ đi, chán chết Vâng.

Phải có một cái gì đó, cái khăn màu mới hay là cách sắp xếp ở trong nhà hàng cũng

phải khác 1 tý hay cách sắp xếp ở trong phòng, ở trong loby đấy, lễ tân đấy, nó cũng

phải khác. Đây là một trong các lý do tại sao mà em làm như vậy là: 1 – khách hàng

quay lại người ta thấy khác, thứ 2 là nhân viên mình không cảm giác chán. Thường

các bạn mà vô ngành này, người ta thích khám phá, thích tìm hiểu, và thích phát triển

đấy, thường đấy, người ta thích ẩm thực, thích đi du lịch, hoặc thích gì đó đấy thì mỗi

năm họ học một cái gì đó mới. Bản thân người bếp, nấu đấy, thì ở trong bếp các bạn

lúc nào cũng cảm thấy là học hỏi cái gì đó mới vì nếu không thì ngành bếp người ta sẽ

chán, ngày nào cũng nấu cái món đấy, ngày nào cũng nấu cái món đấy, thì bây giờ họ

phải tạo ra cái gì đó hay bây giờ ta phải nghĩ ra cái gì đó mới.

Khăn bàn, bao ghế được làm thêm 1 cái k p thì sẽ tiết kiệm, nhanh và tiện lợi, khác

biệt, mang trải nghiệm dịch vụ tốt hơn cho khách.

PL90

Tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp du lịch bao gồm sale marketing, front office, back

office đều cần thiết phải sáng tạo. Trong đó, bộ phận sáng tạo nhất là bộ phận marketing bán

hàng. Nhƣ lời giải thích của ngƣời tham gia:

Tất cả. Em sẽ giải thích tại sao. Với khách hàng đấy, frontline office người ta hiểu về

khách hàng nhất, tức là gì, các bộ phận như sale marketing đấy, người ta mang đến

khách, người ta phải hiểu khách trước khi khách đến, còn bộ phận front office, tức là

người ta tiếp xúc với khách đã đến rồi, tức là đã tới rồi. Thực ra, Sale Marketing là

cực nhất, dĩ nhiên về sáng tạo đó là phải nghĩ ra cái gì đó mới, tại vì bây giờ là bao

nhiêu khách sạn nó ra đời này, bao nhiêu dịch vụ được sử dụng, bao nhiêu địa điểm để

đến nữa, vì sao họ chọn mình thì cái đấy dĩ nhiên là sale marketing nó sẽ cực nhất,

nhưng ở trong cái front office và back office nó có 1 cái link rất là cần thiết.

Một ví dụ đơn giản [về quá trình sáng tạo như thế này. Trong quản lý cái báo cáo tài

chính đấy, bất cứ bộ phận nào, quản lý nhà hàng, lễ tân, họ sẽ có báo cáo đấy. Ủa,

tiền điện tại sao năm, tháng này nó cao vậy tức là họ sẽ quản lý về tiền tháng này,

hàng tuần một đấy thì người ta sẽ nói chuyện với bên k thuật, k thuật mới nghĩ ra cái

cách để làm thế nào để tiết kiệm hơn điện, tiết kiệm hơn nước hay là để không bị . Ví

dụ có một đợt bên em cứ bị bể cái vòi hoa sen, cái vòi hoa sen của Đức rất là mắc tiền.

Mà chỉ đơn giản thôi mà mình mới hiểu được. Mình lên phòng, lúc đó tất cả 6, 7

manager lên phòng, mỗi người ở một phòng rồi để xem tại sao như vậy. Hóa ra thế

này thôi, đơn giản thôi, cái vòi hoa sen nó dài thế này đúng không ạ, mình chỉ cần đổi,

mình chỉ vặn nó, để nó ở phía khách thôi đấy thì sau đó không bị gãy nữa [tức là cái

vòi bị gắn ngược hướng, không thuận tay đối với khách , họ quen mở bên này, họ

không quen mở ở phía ngược lại, như vậy nó bị gãy. Thì mấy cái thứ đó rất là sáng tạo

đó chứ.

Cái problem rất là nhỏ, thường là bên em khi có problem một cái, thì nói chung là

phải . Thực ra mình biết từng chi tiết một mà thực ra là thế này, tại vì tất cả

manager của mình, bản thân em, em đã đi qua từ cái dưới lên rồi, thực ra lúc mà xảy

PL91

ra, phát sinh ra cái gì đó thì xử lý nó rất là nhanh. h, vấn đề nó ở chổ này rồi, chổ

này rồi.

Thì cái sự sáng tạo đó, tất cả các bộ phận nó phải có, tất cả luôn đấy, kể cả cây xanh.

Oh, ở đây nóng quá phải thêm cây đi. Hay là ngược lại, cái cây này nó là không tiện

cho khách. Cái đấy là sự sáng tạo mà đôi khi cái người quản lý hay là người nhân viên

nó ở nhà hàng suốt, nó đi hàng ngày suốt nó không để ý cái đấy, nó quen rồi. Đó thì

tại sao em lên đây 2 tuần [Sài Gòn , sau đó em xuống [Phú Quốc , cảm giác là: Đó,

phải sửa chữa chổ này, cái sự mới đấy, bên ngoài đấy, thì những bộ phận nó nhìn thấy

nó, thì nó hỗ trợ nhau ở chổ đấy. Thì sự sáng tạo là chắc chắn ở tất cả các bộ phận với

nhau. Mà sale marketing [ở Sài Gòn chắc chắn không bán được cái gì nếu không có

sự sáng tạo ở dưới kia. Ở dưới kia [khách sạn ở địa phương mới làm ra dịch vụ.

Người ta ở dưới kia có thể tư vấn thôi: là đấy, ví dụ, cần cái này, cần cái kia đấy thì ở

dưới kia nó mới là tạo ra, thì nó ngược lại, nó mang đến cho phần sale marketing.

Có thể phân loại nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực bên trong của doah

nghiệp và nguồn lực bên ngoài của doanh nghiệp. Có nhiều loại nguồn lực bên ngoài của

doanh nghiệp. Trong đó, hạ tầng của doanh nghiệp có vai trò quan trọng. Doanh nghiệp cần

phải chú ý đến việc đầu tƣ ban đầu mang tính chất lâu dài, trong đó chú trọng đến công nghệ

để giải phóng sức lao động của nhân viên, từ đó giúp nhân viên tập trung hơn cho các trải

nghiệm của khách. Đầu tƣ hạ tầng công nghệ thƣờng có chi phí cao nên doanh nghiệp cần tính

toán để công nghệ đó phải phù hợp với loại h nh khách sạn, đặc điểm địa lý, thời tiết địa

phƣơng rồi từ đó sẽ đƣa ra các giải pháp sáng tạo bổ sung để phù hợp với từng thời điểm phục

vụ khách, từng đối tƣợng khách hàng.

CEO là những người quản lý tốt nhất nguồn lực có thể, nguồn lực trong cái mình có.

Có 2 nguồn lực quan trọng. Một là sử dụng nguồn lực bên trong mình đã có. Tức là sự

sáng tạo của nhân viên em phải cao, người quản lý phải cao Còn cái thứ 2 dĩ nhiên

là cái thứ giống như phần mềm, tất cả các thứ bên ngoài. Cái đó em [CEO là người

PL92

đầu tư. Em nghĩ là ít khi có khách sạn nhỏ như vậy đấy là sẽ đầu tư nhiều phần mềm

như Salinda.

Về cái phần này [phần mềm em rất là ủng hộ, tất cả phần mềm nó giúp mình phân

tích, ví dụ các dữ liệu tốt hơn, phân tích khách hàng tốt hơn, đó, những cái gì giúp

mình dễ dàng cho vận hành hơn để mình có thể có nhiều thời gian với khách hơn. Đấy,

tức là cái đấy thì em sẽ đầu tư mà thường sự đầu tư rất lớn. Thực sự cái đấy rất là

quan trọng. Nhiều người nghĩ là , Ơ sao nó mắc quá, tức là thế đấy. Em hiểu như đầu

tư phần mềm quốc tế nó rất là mắc. Mỗi năm đôi khi phần mềm mấy nghìn đấy chớ

nhưng nó phân tích rất là tốt. Và quan trọng là gì Nhân viên mình, quản lý của mình

không phải ngồi, phải tự làm tài liệu số. Tất cả làm bằng phần mềm excel nó rất là

lâu, và chắc chắn là con người làm không bao giờ bằng phần mềm. Khi nào cũng dễ

xài, chổ nào đó.

Em nghĩ là sự đầu tư nó phải smart (thông minh), vâng Nó phải đủ thông minh. Cái

thứ 2 là nhiều nơi người ta không để ý, đó là sự đầu tư ban đầu của khách sạn, của tòa

nhà đấy, thì đôi khi mình nghĩ: Sao thế này được Hãng vòi hoa sen nào cũng được

Thôi cái máy này cũng được. Đầu tư lúc đầu có thể rất là rẻ tức là không quá nhiều

tiền nhưng cuối c ng là sao Nhất là các khách sạn ở ngoài biển, đặc biệt là Phú

Quốc đấy, là nó sẽ bị gỉ nhanh hơn. Vì cái nước muối biển thực sự nó rất là mặn luôn.

Em còn nói inox nó còn gỉ được mà. Inox gỉ thì anh biết là nó mặn như thế nào Vì thế

là đầu tiên , h, đầu tư là vậy nhưng cuối c ng sau đó maintain, thay thế nó còn bao

nhiêu, cũng gấp đôi, gấp 3 lần gì đó. Thì cuối c ng là như mình đấy thì nó đỡ hơn.

Thì thực sự đó, như em lúc nào cũng nói: Như Việt nam mình đấy, phải có một hạ tầng

cho tốt. Hạ tầng tốt, hàng trăm năm mà như ở Châu u đấy, hạ tầng của Đức nó làm

không biết từ năm mấy luôn đến tận bây giờ nó vẫn tốt, còn mình làm đường khi xe đi

quá 1 ít nó đã bị ổ gà rồi. Thì cái đầu tư đầu tiên đấy, phần mềm phần cứng là quan

trọng. Sau đó, có cái gì rồi đấy thì phải tự sáng tạo ra, tại vì không thể là, mỗi năm là:

, mình tự nhiên có khách Nhật thì mình mua thêm cái này, cái này, làm thêm cái này.

Ví dụ khách Nhật cần 2 thứ ở trong phòng. Một là giường đôi, 2 vợ chồng họ cần

PL93

giường đôi, đó là phong cách của họ, và cái thứ 2 là họ không tắm như mình, tắm vòi

hoa sen, mà họ tắm có bể tắm của họ, đúng không Mà lúc đó [lúc đầu tư xây dựng

mình không nghĩ là có nhiều khách Nhật như vậy. Dĩ nhiên là cái đấy [bây giờ mình

không thể làm được, đó, thì mình phục vụ bằng các thứ khác. Khách Nhật buổi sáng

phải thêm vài món Nhật thế này, với họ thì mình phải cho họ ngồi, ví dụ ở trong nhà

hàng đấy, phải đừng để họ ngồi cạnh dân tộc này, dân tộc kia, đó thì mình sẽ b lại

bằng cái đấy. Cách đó.

Đầu tƣ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhƣ giúp đảm bảo đƣợc chất lƣợng, giảm

các sai sót trong việc cung cấp dịch vụ, nắm bắt đƣợc các vấn đề để điều chỉnh dịch vụ và

phục hồi dịch vụ (ví dụ nhƣ phần mềm quản lý review của khách hàng). Công nghệ giúp cho

nhân viên phân tích và xử lý dữ liệu đƣợc hiệu quả, giúp giảm khối lƣợng công việc của nhân

viên. Bên cạnh đó, các phần mềm hỗ trợ cho các doanh nghiệp du lịch trong việc tăng cƣờng

sự tƣơng tác giữa nhân viên khách sạn và khách hàng để nâng cao mối quan hệ tốt đẹp với

khách hàng (ví dụ nhƣ phần mềm tiếp tục quan hệ với khách hàng). Ngoài ra, các phần mềm

cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc giúp quản trị doanh thu và chi phí, công suất phục vụ, giá

cả làm cho hoạt động của khách sạn đƣợc tốt hơn. Chuyên gia đƣợc hỏi đã có thảo luận rất dài

về sự đầu tƣ này:

Thì nó tốt hơn chứ anh Tốt hơn mình mới đầu tư. Salindar dành cho người mà có thể

hiểu biết và tinh tế hơn đấy, k tính hơn, tại vì đôi khi mình đến “ h, khách sạn này

mình thấy là tốt”. Khách sạn em sẽ không bao giờ có , mấy cái dây để ở ngoài [dây

điện chạy ngoài tường , sẽ không bao giờ xảy ra. Đấy, những người tinh tế người ta sẽ

để ý mấy cái đấy được. Hay là cái cửa sổ, là phải làm cái viền, cái đấy cũng giúp mình

đảm bảo được cái chất lượng. Lúc mà khách trả tiền, ví dụ nhá, anh trả 3 triệu, 4

triệu, hay 5 triệu cho cái phòng đó đi thì không thể lấy tiền như vậy được: cho họ vào

phòng xong rồi cửa không tốt, hay là cái gì đó không làm việc đúng không anh Hay

là bị m i mốc đấy, cái đấy là có thể xảy ra trong resort đúng không Cái đấy là sự tôn

PL94

trọng với khách hàng. Cái đấy em chỉ nói phần cứng thôi nhá. Còn về phần mềm đấy,

em có rất nhiều loại phần mềm:

- 1 phần mềm quản lý khách sạn - tài chính;

- 1 phần mềm quản lý phòng;

- 1 phần mềm quản lý nhà hàng;

- 1 phần mềm quản lý kế toán;

- 1 phần mềm quản lý review. Tất cả các bình luận trên tất cả các mạng xã hội đấy,

phải quản lý chứ anh Đôi khi có hàng hai ba chục cái [bình luận của khách

hàng . Không thể vô từng cái đúng không, nó tổng hợp lại 1 nơi, thì cái đấy là gì

Dễ cho cái người quản lý đấy, tất cả các người quản lý đấy, hôm nay người ta: Ồ

đấy, tất cả các điểm review đấy h, tại sao nhà hàng, vì sao trục trặc spa hay trục

trặc cái gì ta thấy luôn. Thì lúc đó mình sẽ xử lý rất là nhanh với khách;

- 1 phần mềm tiếp tục quan hệ với khách hàng. Tại vì đôi khi, khách lúc mà ra rồi

đấy, nhiều khách sạn là ra là xong, đúng không Người ta đi về mình có cái gì đó

tiếp tục chào khách sau đó. Thì dĩ nhiên là ông GM đấy, quản lý bên em đấy thì

ông đấy thế này: ông đấy sẽ tự viết cho khách. Một là khách đến ông sẽ tự viết tay,

viết tay nh , tất cả mấy trăm khách, ông viết mấy trăm cái thư đó, sau đó gởi lên

phòng. Và cái thứ 2 đấy là ví dụ thường em sẽ có phần mềm đấy, cái phần mềm mà

lúc khách check out ra xong mà người ta gởi lá thư đấy, nhưng ông đấy không

muốn xài cái đấy, thì ông ấy sẽ làm. ng ấy tự viết, tự viết email đấy, tự viết email,

sau đó ông giữ được cái quan hệ với khách, thì ông có 2 thứ đó, vâng.

- Ngoài ra, có nhiều phần mềm lắm, các phần mềm kiểm tra các giá cả của thị

trường này, kiểm tra liên quan đến marketing cũng rất nhiều phần mềm.

Thì các phần mềm đó chắc chắn là nó giúp mình nhanh hơn như các chuyện review

của khách, cái gì đó không ổn thì mình xử lý luôn, nhanh hơn là mình cứ đi tìm từng

cái 1 đúng không Thì chắc chắn là những sự đầu tư đấy như vậy sẽ giúp, đỡ mất thời

gian cho nhân viên tổng hợp lại các số liệu đấy (bây giờ phần mềm nó tổng hợp lại số

liệu). Việc của mình là phân tích nó và làm thế nào cho tốt hơn, ví dụ, đơn giản thôi,

PL95

món nào bán nhanh hơn, món nào bán nhiều hơn, hay là mảng doanh thu cao nhất,

không phải là nhờ số lượng mà doanh thu đấy, thì sau đó phân tích. Vâng.

Dạ có chứ, ví dụ như khách sạn hiện tại của bọn em có 1 cái chương trình: Chương

trình SABA chẳng hạn, là một phần mềm mà khi khách hàng bắt đầu check–in vô là sẽ

được tạo 1 tài khoản và gọi là tham gia trực tiếp vào hệ thống của khách sạn. Thì khi

họ ở bất kỳ chổ nào, họ muốn nhận xét cái gì hay họ muốn đặt dịch vụ gì ấy thì họ có

thể vào trực tiếp hệ thống đó và họ đặt trên đó. Khách hàng ở trung thành với mình thì

thì sẽ có những điểm tích lũy để họ đổi thành những giải thưởng sau này.

Bọn em bên tập đoàn Samsung thì có hệ thống VOC: Voce Of Customer, hệ thống

phản hồi của khách hàng đó. Thì khách hàng họ cũng lên họ phản hồi. Thì quá trình ở

tại các khách sạn Shilla thuộc tập đoàn SamSung đó. Toàn bộ quản lý của tập đoàn họ

lên đó họ đọc được là khách sạn nào ở đâu, khách đó vào ngày nào, giờ nào, phòng

nào, phản hồi như thế nào. Không chỉ khách sạn đó coi được mà cả tập đoàn đều coi

được luôn hết á.

Khách sẽ được gởi 1 cái link để trả lời online khi họ check out xong. Khi ở tại khách

sạn họ đã gởi những thẻ về dịch vụ khách hàng tại phòng rồi, ngoài ra khi họ về thì

mình sẽ gởi bài online nữa, họ điền vào thì nó sẽ tự tổng hợp kết quả với tập đoàn. Dạ.

Các bên liên quan trong ngành khách sạn và du lịch gồm có:

- Chủ sở hữu (Owners),

- Quản lý doanh nghiệp (Company management: CEO, Department Head),

- Ngƣời lao động (Employees/co-employee),

- Nhà cung cấp (Suppliers),

- Đối tác (Partners),

PL96

- Khách hàng (Customers),

- Cộng đồng địa phƣơng (Local community),

- Đối thủ cạnh tranh (competitors),

- Quản lý nhà nƣớc (State management agencies),

- Truyền thông (Media),

- Các nhà lập pháp (regulatory bodies) (Frow et al., 2015).

Trong đó, ngƣời quản lý doanh nghiệp (company management), đồng nghiệp của nhân

viên (co-employee), và khách hàng (customers) là những ngƣời có ảnh hƣởng lớn đến nhân

viên trong ngành dịch vụ du lịch. Các trƣởng bộ phận là ngƣời có ảnh hƣởng mạnh nhất đến

nhân viên. Trong các doanh nghiệp du lịch, các trƣởng bộ phận thƣờng có sự thăm hỏi nhân

viên, yêu mến nhân viên và thông cảm với nhân viên của m nh. Các nhân viên và các trƣởng

bộ phận trong doanh nghiệp thƣờng có cùng giá trị. Trƣởng bộ phận và nhân viên trong doanh

nghiệp sẽ cùng đi 1 hƣớng theo văn hóa của doanh nghiệp. Khách hàng khi đến với doanh

nghiệp du lịch sẽ có cùng giá trị với nhân viên và doanh nghiệp (về cách thức tạo ra dịch vụ,

cách phục vụ, về cách sử dụng dịch vụ, về văn hóa du lịch). Khi cùng giá trị, việc kết nối và

tƣơng tác giữa nhân viên và khách hàng sẽ dễ dàng và tạo ra kết quả dịch vụ ở mức cao. Một

ngƣời trả lời đã báo cáo:

Đây là câu hỏi hay đấy, cũng khó trả lời, em nghĩ đây là tổng hợp nhiều thứ. Em nghĩ

là quản lý nhà nước, cộng đồng địa phương, nó là ở bên ngoài (external factor), đấy là

khác, liên quan đến quan hệ của họ [nhân viên với bên ngoài như thế nào nữa, cái

cách họ tiếp xúc bên ngoài. Tiếp xúc ở trong công ty nó khác với tiếp xúc bên ngoài.

Cái này em nghĩ là nó ít hơn (không phải là không có nhưng nó ít hơn).

Thường em nghĩ ảnh hưởng lớn nhất đến họ [nhân viên là người quản lý doanh

nghiệp (sếp của họ đấy), họ sẽ là mạnh nhất, khi nào cũng là mạnh nhất, vì họ là trực

tiếp với họ. Và cái người này đôi khi đó , ví dụ mình là CEO đó thì ở giữa cái này

[cấp quản lý ở giữa chủ sở hữu và quản lý doanh nghiệp , tại vì [dưới cái này [CEO

còn quản lý trực tiếp nữa mà, department head (trưởng bộ phận đấy) thì các trưởng bộ

phận nó sẽ mạnh nhất. Tại vì: Một - người ta là người tuyển họ, thì những người mà

PL97

được tuyển là thường là người ta sẽ follow theo những người mà người ta phục, và nếu

người ta phục cái người quản lý này thì người ta sẽ follow nhiều hơn, nghe theo nhiều

hơn; [Hai - lúc mà [nhân viên nghe theo, đã có một cái kết nối với họ rồi về tình cảm

hay cái gì đó khác nữa đấy, hay mình phục cái cách mà họ làm việc thì cái này

[department head nó sẽ mạnh nhất này. Mặc d họ biết em [CEO , quý em như thế

nào đấy, nhưng em không thể thường xuyên hàng ngày với họ được. Tức là người ta

xem cái gì đó lớn hơn 1 tý, còn cái này [department head trực tiếp công việc của họ

luôn. Em [CEO định hướng họ như là sứ mệnh và tầm nhìn, tầm nhìn nó sẽ dài hơn,

còn sứ mệnh là cái cách anh chị dept. head này sẽ làm, và dĩ nhiên, có đồng nghiệp

của họ xung quanh nữa. Tại vì thường lúc mà mình định hướng, giống như CEO mình

định hướng mình tuyển những người management để hợp với sứ mệnh của mình, hợp

với cách nhìn của mình, cách nhìn quản lý nữa (không phải cái cách nhìn công việc

đâu nh mà cách nhìn quản lý nhân viên đấy). Tức là họ phải có sự thăm hỏi nhân

viên, yêu nhân viên. Thực sự là mình phải yêu họ, thông cảm với họ, mặc d vẫn rất là

nghiêm với họ đấy nhưng vì mình có các người quản lý này [dept. head rồi (thì đây

là người tuyển tất cả nhân viên khác).

Thì thực ra những người lao động là những người nhân viên đấy, người ta giống nhau,

ít nhất là người ta c ng cái giá trị này đó, lúc mà người ta đến với Salinda, đi c ng

1 hướng rồi. Thì cái đó là văn hóa của công ty rồi. Những người này [chủ sở hữu,

quản lý doanh nghiệp, người lao động sẽ tạo ra văn hóa của công ty này. Còn

supplier thì nó hơi xa. Vâng, thì cái kết nối giữa khách hàng và nhân viên ở đây nó

cũng giống nhau tại vì mình cũng đã c ng 1 giá trị rồi mà. Lúc mà anh đến với khách

của Salinda [anh sẽ thấy hoàn toàn khác [với các nơi khác , vì thế 2 người này [nhân

viên và khách] khi nào họ sẽ tìm cách kết hợp với nhau, vì mình đã c ng giá trị, tất cả

đã c ng giá trị. Ở Salinda, nhân viên mình sẽ hiểu hơn: h, hóa ra là đấy Khách họ

cũng như vậy. Các món ăn của khách sẽ như thế này, buổi sáng phải như thế này. Hay

là cái cách phục vụ mình cũng phải như vậy đấy, tức là người ta c ng hướng rồi. Đó

thì người ta kết nối với khách sẽ khá là dễ. Bản thân khách cũng rất là hiểu. Thì đây

em nói ví dụ nh , khách mà đến Salinda đấy, những người khách mà người ta cần chất

PL98

lượng. Bên em có buổi sáng (buffet sáng) là khi nào cũng phải viên sủi [viên đường ,

không giới hạn đấy, khách muốn uống bao nhiêu thì uống đấy (vang sủi là một cái gọi

là văn hóa của nghỉ dưỡng). Buổi sáng người ta ngồi, người ta ngắm cảnh, ngắm biển

nghe nhạc Jaz buổi sáng để relax đấy. Đó có nhiều người, người ta không cần cái đấy,

người ta sẽ nói là ôi tại sao ta cần là champagne [vang sủi hay còn gọi là sparkling

wine buổi sáng để làm gì. Người ta bảo tôi ăn sáng ào ào nhanh xong tôi đi thì cái đó

. Thì r ràng những người khách của mình người ta hiểu cái này luôn. Như vậy tự

nhiên người phục vụ rất là nhàn, cực là cực về chăm sóc khách hàng hơn, và vấn đề là

không cần đối phó. Cái đó là quan trọng. Vì cái đấy là vấn đề của sale marketing

rồi, mang đến đúng khách, đúng nguồn khách (cười).

Quan niệ về động ực bên trong của nhân viên

Ngƣời làm việc tốt trong ngành du lịch là ngƣời có động lực bên trong cao.

Cuộc sống của cái người trong ngành du lịch không có cái này đấy [động lực bên

trong] thì không làm nỗi, rất là quan trọng.

Việc tạo động lực cho nhân viên trong ngành dịch vụ khác với ngành sản xuất. Trong các

ngành sản xuất, để đạt đƣợc đảm bảo an toàn, kết quả tốt về chất lƣợng và tiến độ, các bên liên

quan thƣờng xuyên thực hiện triển khai quyết liệt, đốc thúc, kiểm tra, rà soát, ít khi khen ngợi,

thƣờng không hài lòng với những g đạt đƣợc, phê bình, khiển trách, đôi khi nói những lời khó

nghe, lớn tiếng trong cuộc họp và ở xƣởng sản xuất. Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ

du lịch, ngành dịch vụ giữa con ngƣời với con ngƣời, các tƣơng tác dịch vụ thƣờng dựa trên

bầu không khí vui vẻ, dễ thƣơng, tích cực và các cảm xúc tình cảm tích cực (luôn đi k m với

sự động viên, khích lệ, khen ngợi,…). Giữa lãnh đạo và nhân viên luôn có sự gắn kết, đồng

cảm và thấu hiểu trong cả công việc và cuộc sống. Ngoài ra, nhân viên luôn tạo ra bầu không

khí tích cực nhất với khách hàng nhằm mang lại cho khách hàng sự vui vẻ và hạnh phúc.

PL99

Đối với quan điểm của em há, tại vì cái ngành của mình nó là ngành dịch vụ giữa

con người với con người (hospitality mà) thì cái việc mà gắn kết với nhau bằng cảm

xúc, bằng sự khích lệ, bằng sự động viên đó là một sự rất quan trọng. Đó là một cái lý

do mà em ví dụ đây, em ví dụ: À lúc trước, khi mà em, trước khi em về cái đơn vị lữ

hành Saigon tourist á, thì là sao, lúc đó em làm ở bên lĩnh vực là một công ty tư vấn và

đào tạo (có nghĩa là khi mà em là một người trong một tổ chức triển khai dịch vụ đào

tạo) cho các tổng công ty, thì các tổng công ty nó đa dạng ngành nghề lắm (nó có cả

răng hàm mặt, nó có cả bên điện lực, rồi nó có nhiều đơn vị khác lắm) thì trong đó có

1 đơn vị là: tổng công ty du lịch Sài Gòn. Thì mình đánh giá rất thì em lại rất quý

mến cái đơn vị tổng công ty du lịch Sài Gòn. Nghĩ 1 cách đơn giản đó là tất cả những

học viên của tổng công ty du lịch Sài Gòn khi mà tham dự chương trình học á, mình ví

dụ 1 từ đơn giản (đánh giá với các khách quan, chủ quan ban đầu á): Nó rất là nice,

họ rất là nice, có nghĩa là họ rất là chủ động nè, họ rất là chủ động phát biểu nè, gắn

kết nè, tạo ra một cái không gian học tập tích cực nè, đó, cái đó là những cái mà,

lúc trước, lúc đó là em còn nhớ em còn đang đi học cơ (mới năm 3 mà em có joint vào

cái công ty đó để em làm á, thì em làm ở đó khoảng 4 năm) thì đánh giá được rất là rõ,

đối với học viên của tổng công ty du lịch Sài Gòn là em rất ấn tượng (cười). Dạ.

À thì quay ngược trở lại đối với câu mà anh hỏi thì chính xác là em thấy nó rất là quan

trọng luôn. Đặc biệt nha anh, đặc biệt cái quan điểm đó đó nó càng đúng nữa sau khi

mà tình hình dịch bệnh diễn ra. Tại vì sau khi tình hình dịch bệnh diễn ra là anh thấy

rất là rõ trong tất cả đa dạng ngành nghề (nói chung luôn) là mình nên gắn kết với

nhau bằng cái sự đồng cảm á. Gắn kết ở đây là gắn kết ở trong cuộc sống lẫn công

việc á, em ví dụ như vậy. Trong công việc thường ngày nè, bây giờ là mình phải có sự

đồng cảm, mình thấu hiểu cho nhân viên, đúng không cho anh em phụ trách, cho anh

chị phụ trách các phòng ban khác. Thay vì trước đó: À giống như [ở bộ phận mình,

mình làm tốt công việc của bộ phận mình, à mình biết 1 số các mảng liên quan tới

công việc chuyên môn để mình phối hợp thôi. À em ví dụ như trong 1 công ty sẽ có 1

phòng ban chuyên môn và 1 phòng ban chức năng; thì bây giờ khi mà dịch bệnh diễn

ra mình phải đặt mình ở rất nhiều quan điểm. À ví dụ như là: mình là hướng dẫn viên,

PL100

anh em hướng dẫn viên trong thời điểm này thì họ khó khăn như thế nào Mình có thể

san sẻ được thêm gì cho họ hay không, trong cả công việc, trong cả cuộc sống, ví dụ

như vậy. Mình thấy được các yếu tố về cái sự đồng cảm nó rất là cao. Do vậy, khi mà

cái khái niệm mà anh đưa ra nó rất là sát. Giống như việc là: mình luôn tạo ra một cái

bầu không khí tích cực, giống như hướng dẫn viên thôi. Như mới nãy anh lấy ví dụ á:

khi mà họ dẫn đoàn, mặc d là sức khỏe họ không tốt, ngày hôm đó là: à họ áp lực, à

hôm trước họ phải thức khuya hay là họ mới về 1 cái đoàn xong hôm sau họ lại đi tiếp,

nhưng cách nhìn và thái độ của họ luôn phải tạo ra 1 cái bầu không khí tích cực nhứt

có thể ở trên cái xe đó, khi mà họ dẫn đoàn, đó. Tại vì khi họ tạo ra cái bầu không khí

tích cực thì khách hàng họ mới vui vẻ, họ mới happy. Còn chỉ cần mà, chỉ cần mà họ

tạo ra 1 cái điều gì đó nó tiêu cực hoặc là họ không có manage [quản lý được cái

cảm xúc là sẽ có rất nhiều những vấn đề khác nó xảy ra, ngoài ý muốn, đó.

Quan niệ về phong cách ãnh đạo v đặc điể giao tiếp ãnh đạo – nhân viên trong ng nh du ịch

Trong doanh nghiệp du lịch, các phong cách lãnh đạo có thể cùng tồn tại trong một ngƣời

quản lý. mỗi ngƣời lãnh đạo có thể sẽ vận dụng kết hợp một vài phong cách, đặc biệt là phong

cách lãnh đạo trao quyền, lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo phục vụ khi thực hành quản trị để

đƣa đến những kết quả tốt. Phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối

với nhân viên.

Khó nói về 1 cái, nhưng em nghĩ là có thể mix vài cái được. Thường em nghĩ 1 người

lãnh đạo người ta không áp dụng 1 cái nào đó thôi. Sẽ có 1 tý này 1 tý kia.

Chuyên quyền: Chắc chắn không phải chuyên quyền, cái này chắc chắn là không.

Dân chủ trao quyền: được

Chuyển đổi: cũng được

Quan liêu: không

PL101

Lôi cuốn: so so, không cần lắm

Phục vụ: có, lãnh đạo phục vụ có, cái đấy phải có.

Giao dịch: vâng, cái này cuối c ng.

Em lúc nào cũng nói, con người nếu tuyển họ vì lương, vì tiền đấy (ví dụ deal thế này,

deal thế này) nếu họ đến với mình vì tiền họ cũng đi với mình vì tiền, đi khỏi mình vì

tiền. Đó thì cái đấy là ... Cái này [phần thưởng chỉ có trích 1 tý thôi, 1 phần nhỏ

trong cái đấy thôi để người ta phấn khởi đấy, phấn khởi hơn thôi. Nhưng thực ra mấy

cái này mà kể cả cái này [lãnh đạo lôi cuốn , ban đầu có thể giống như giống như

là lúc mình đang yêu đấy, cái ban đầu nó rất là lôi cuốn, tất cả, nhưng cuối c ng đằng

sau đấy mình có thấy cái bản chất, đúng không Đó, thì cái đấy [lôi cuốn có thể ban

đầu nó cần thiết, tức là mình đang tuyển mình cần cái đấy, tất cả thứ đấy nhưng đằng

sau đó nó sẽ mất hà, đúng không (cười). Vâng.

Còn lãnh đạo phục vụ đấy, trong ngành này mình đang phục vụ ai trước, mình phục vụ

khách nội bộ của mình trước, là những nhân viên.

Các phát hiện định tính cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo rất phù

hợp trong các ngành du lịch. Ngành dịch vụ coi trọng yếu tố con ngƣời khi tƣơng tác.

Sự quan tâm đến từng nhân viên, trao đổi cởi mở, thân thiện với nhân viên là các đặc

điểm đƣợc nhấn mạnh trong hành vi lãnh đạo chuyển đổi. Rõ ràng rằng, phong cách lãnh đạo

chuyển đổi có vai trò rất quan trọng trong ngành dịch vụ du lịch.

Lãnh đạo chuyển đổi tức là Có, cái đấy phải có chứ. Vì mỗi người nó khác nhau.

Nếu mình hiểu được, ví dụ đơn giản là trong gia đình họ, họ là con duy nhất, hay là

con đầu, hay là con út đấy thì nó cũng thay đổi rất là nhiều thứ mình biết quản lý họ

tốt như thế nào. Con út thì quản lý khác, con đầu có thể quản lý khác, và chắc chắn:

con mà có mỗi đứa ở trong nhà phải quản lý khác nữa (cười), thì cũng hay hỏi.

PL102

Cái đấy thường lúc mà em phỏng vấn, ngày xưa là, việc đầu tiên của em là em làm

trưởng bộ phận nhân sự để em là tuyển các bạn đầu đấy, đến Salinda đấy, thì lúc đó

họ đến họ nói, em phỏng vấn hoàn toàn khác với người khác tại vì em thực sự là em

không bao giờ hỏi về cái họ làm ở đâu, học cái gì, cái đấy thực ra không quan

trọng. Quan trọng nhất là tại vì cái này nó rất là dễ, nó có cần kiểu giống như Tiến sĩ

như anh hay gì đó, không cần, vấn đề ở đây là con người với nhau, có đúng không.

Lúc mà mình hiểu họ là... h, đấy, cái người, bạn thích tập thể thao, hỏi họ thích tập

thể thao nào, thể thao giống chỉ mỗi bản thân bạn đấy hay là thể thao tập thể Hai thứ

khác nhau đấy, thể thao tập thể tức là người ta làm việc trong tập thể tốt hơn. Hoặc là

những bạn ví dụ thích đánh đàn, chắc chắn họ có k luật hơn bạn khác. Về đánh đàn

cái đấy là (em học nhạc rất là, rất là lâu lắm rồi đấy) nhưng cái đấy phải có k luật.

Ờ, rất là nghiêm với bản thân mình đấy, 3 tiếng 1 ngày là phải đi học cái đấy (ngón

không ngón đấy) thì cái cách đấy mình mới biết là áp dụng cái nào, từng người 1.

Mình có 1 cái chung đấy, vâng.

Rồi, còn về cái vấn đề mà transformation leadership á, à thì chính xác là cái sự chuyển

đổi của lãnh đạo, à sự đổi mới của lãnh đạo, đây là 1 trong số những cái yếu tố gọi là

tư duy chuyển đổi số, tư duy đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp ạ. Đây là 1 trong

những yếu tố nó quyết định cái sự đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp đó. À nó chiếm

cái tỉ lệ thành công rất là cao.

Các quản lý khách sạn thường trao đổi cởi mở thân thiện để nhân viên tập thói quen

tương tự với đồng nghiệp và khách hàng.

Quan niệm về vai trò của khách hàng và hành vi công dân của khách hàng

Hành vi công dân của khách hàng là khái niệm rộng. Có nhiều loại hành vi công dân khách

hàng khác nhau (Ví dụ: hành vi phản hồi, hành vi vận động, hành vi giúp đỡ, hành vi khoan

PL103

dung, hành vi lịch sự, và hành vi hỗ trợ xã hội) (Garma and Bove, 2011). Hành vi công dân

của khách hàng có thể xảy ra trƣớc khi đi du lịch, trong thời gian lƣu trú/tham quan trải

nghiệm tại điểm đến và sau khi kết thúc chuyến đi (Campos et al., 2016).

Có thể thấy rằng hành vi công dân của khách hàng chƣa đƣợc chú trọng đúng mức trong

các doanh nghiệp du lịch Việt Nam. Trong khi yếu tố hành vi công dân của khách hàng đƣợc

các nhà quản trị cho rằng nó là một yếu tố rất mới và thú vị. V vậy các doanh nghiệp cần

quan tâm nhiều hơn đến hành vi công dân của khách hàng để nhận đƣợc những giá trị mới mà

hành vi này mang lại.

Thật ra em rất là ấn tượng với cái hành vi công dân của khách hàng á. Tại vì thấy

cái này nó khá là lạ, rất là mới. Cái lãnh đạo chuyển đổi thì em có biết rồi, động lực

em có biết nhưng mà cái hành vi về: đó như hành vi công dân của khách hàng thì em

thấy anh đưa vào cái mô hình là một điểm rất là mới. Cho nên là em thấy rất là thú vị.

Bởi vì khi mà anh gởi qua 1 cái là em rất là có giống như là em rất là mong muốn

để có một cái buổi trao đổi để mà phỏng vấn định tính á, góp ý thêm vào cái mô hình

(cười), dạ. Có duyên đó anh à, đó.

Khi đi du lịch chúng ta có thể gặp đƣợc các hành vi công dân của khách hàng. Các khách

hàng khác nhau có các hành vi công dân khác nhau. Phần tiếp theo tr nh bày một số lý thuyết

về các hành vi công dân (theo nghiên cứu của (Garma and Bove, 2011)) và một số ví dụ hành

vi hành vi công dân của khách hàng.

Hành vi phản hồi

Theo Garma and Bove (2011), hành vi phản hồi là hành vi của khách hàng trong việc cung cấp

thông tin trong quá trình dịch vụ diễn ra nhằm cải thiện dịch vụ, một số hành vi này là: Khách

hàng ngỏ lời khen, thể hiện sự biết ơn đối với các nỗ lực và trợ giúp của nhân viên cho khách;

Khách hàng nêu ý kiến khi gặp vấn đề trong dịch vụ; Khách hàng gợi ý cho nhân viên về việc

cung cấp một dịch vụ mới.

PL104

Thông tin đƣợc cung cấp, chia sẻ từ cả 2 phía sẽ giúp cho quá tr nh tƣơng tác tốt hơn, hiệu

quả hơn, hoạt động du lịch diễn ra thuận lợi hơn. Lời khen của khách hàng làm cho nhân viên

cảm thấy vui vẻ hơn trong công việc. Khách hàng đầu tƣ thời gian trong việc phản hồi giúp

tăng kiến thức cho nhân viên. Những bày tỏ của khách hàng giúp nâng cao hiểu biết lẫn nhau,

giúp nhà cung cấp dịch vụ có cơ hội để giải thích cho khách hàng, giúp sửa chữa dịch vụ kịp

thời và tạo ra các tƣơng tác dịch vụ dễ chịu. Những đề xuất, gợi ý từ khách hàng về dịch vụ

mới, chuyến đi mới nhƣ vậy là nguồn ý tƣởng mới mẻ, phong phú và đa dạng để nhân viên

sáng tạo. Phản hồi của khách hàng giúp cho việc cải tiến dịch vụ của doanh nghiệp.

Các hành vi phản hồi rất thƣờng đƣợc thấy trong ngành dịch vụ du lịch. Ví dụ một số hành

vi của khách hàng: Trƣớc, trong và sau khi đi du lịch, du khách thƣờng thảo luận và lựa chọn

một chƣơng tr nh du lịch hấp dẫn, hợp tác với nhân viên lữ hành/khách sạn và chủ động thông

báo cho nhà cung cấp dịch vụ về nguyện vọng, nhu cầu của họ để có một chuyến đi an toàn,

và lịch trình tối ƣu; Khách hàng nêu ý kiến (comment) về nệm hơi cứng; Khách hàng

comment về mùi khói thuốc lá trong phòng.

Dƣới đây là các trích đoạn phát biểu của các chuyên gia về hành vi phản hồi của khách

hàng.

Nhân viên biết chứ vì khách phản hồi. Thực tế là nhân viên tiếp nhận và chia sẽ với

quản lý hôm nay phục vụ khách hàng này kia . Khi khách xuống nhà ăn hay lúc nào

đó, nhân viên thường hỏi: Anh chị có cảm thấy như thế nào? Có thoải mái hay không?

Khi đến bộ phận này, khách dễ nói cảm nhận của họ về bộ phận kia. Khách người ta

sẽ nói hết nếu cái giường không tốt, máy lạnh ồn ào, rồi officer đổi phòng để mang đến

trải nghiệm tốt hơn cho khách.

Hành vi công dân của khách hàng, khen ngợi, tất cả đều có. Ví dụ như khách

review: “Cảm thấy hồ bơi nhỏ, nhưng nhà hàng không đông”.

PL105

Ví dụ như khách sạn em cái hồi mới mở cửa thì cái việc phục vụ tại phòng ý, room

service ấy chỉ mở tới 1 h tối thôi nhưng mà khách hàng gợi ý là các dịch vụ này ở các

khách sạn khác là mở 24 24 nên là mình phải thay đổi đi . Và sau khi thay đổi như

vậy là hoạt động này diễn ra rất tốt.

Hành vi vận động

Theo Garma and Bove (2011), hành vi vận động là các hành vi thể hiện sự gắn kết của khách

hàng với nhân viên và doanh nghiệp. Các hành vi này bao gồm việc đề bạt và nâng tầm nhân

viên dịch vụ và các hành vi giới thiệu dịch vụ cũng nhƣ quảng bá dịch vụ cho doanh nghiệp

cung cấp dịch vụ. Các hành vi này thƣờng đƣợc nhận thấy trong hoạt động du lịch.

Khách hàng cũng là nơi khởi phát nguồn tin và cung cấp thông tin ra thị trƣờng. Mỗi

khách hàng đƣợc xem là một nguồn tin nên độ phủ sóng của họ rất rộng, khi đó họ đã giới

thiệu rộng rãi dịch vụ cho ngƣời khác. Đôi khi khách hàng là ngƣời mở đầu và dẫn dắt ngƣời

khác. Các khách hàng đặt niềm tin vào khách hàng khác hơn là các thông tin marketing của

nhà cung cấp dịch vụ nên các hành vi vận động tốt của khách hàng thƣờng đƣợc khách hàng

khác nhìn nhận có giá trị hơn các lời quảng cáo họ nghe đƣợc từ các chƣơng tr nh tiếp thị.

Khi khách du lịch đƣa ra lời khen ngợi, khách hàng nhƣ những ngƣời truyền cảm hứng cho

nhân viên làm cho nhân viên cảm thấy vui hơn, tinh thần làm việc phấn chấn hơn, cảm thấy

hài lòng và tự hào về kết quả công việc của họ, giúp nhân viên có đƣợc sự tự tin trong công

việc (Garma & Bove, 2011). Lời khen của khách hàng đối với nhân viên sẽ làm cho nhân viên

đƣợc lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá cao, đôi khi điều này còn giúp nhân viên đƣợc tặng

thƣởng, nâng lƣơng hoặc thăng tiến trong nghề nghiệp. Ngoài ra, các hành vi vận động sẽ tăng

danh tiếng cho doanh nghiệp, thu hút khách hàng mới, thúc đẩy lợi ích kinh doanh, giúp doanh

nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận.

Trong các khách sạn ở phân khúc bình dân, hành vi khen ngợi có thể đƣợc khách hàng bày

tỏ trực tiếp với nhân viên hoặc trên các trang mạng xã hội. Trong các khách sạn cao cấp hiện

PL106

nay, hành vi khen ngợi của khách hàng thƣờng đƣợc bày tỏ trên các trang mạng xã hội mà ít

đƣợc khách hàng bày tỏ trực tiếp với nhân viên.

Còn cái việc mà lời khen của khách hàng thì hầu như là nó không qua trực tiếp mà

gián tiếp. Ví dụ như họ để lại cái thẻ trên phòng hay họ có thể viết trên trang mạng xã

hội ví dụ Tripadvisor, để họ nhận xét.

Trƣớc, trong quá tr nh và sau khi đi du lịch, du khách thƣờng lên ý tƣởng, tìm kiếm thông

tin cho chuyến đi, lựa chọn điểm đến, tra cứu phƣơng tiện giao thông, tìm các hoạt động giải

trí và du ngoạn, các điểm đến thu hút, món ăn địa phƣơng, tham gia các hoạt động trải nghiệm,

kết nối, thăm viếng bạn b và ngƣời thân ở địa phƣơng, đƣa ra các cảm nhận, comment, và

review đánh giá về kỳ nghỉ, chia sẽ hình ảnh, kể về kỳ nghỉ với bạn b , ngƣời thân và những

ngƣời khác, hay giới thiệu bạn b địa phƣơng, đƣa ra các lời mời các du khách khác và các dự

định trong tƣơng lai. Khách hàng có thể chia sẻ những trải nghiệm du lịch đáng nhớ của họ ở

ngoại tuyến (offline) hoặc trực tuyến trên nền tảng mạng xã hội hoặc trên các trang đặt phòng

(nhƣ Facebook, Instagram, Tripadvisor, Vntrip, Mytour).

Khách du lịch tự hào khoe với ngƣời khác đƣợc phục vụ bởi những nhân viên dễ thƣơng

và xinh đẹp. Khách hàng khen nhân viên rất chuyên nghiệp và rất biết giúp đỡ khi khách có

các yêu cầu (Ví dụ: ―Nhân viên ở đây siêu yêu, nhiệt t nh‖). Khách hàng khoe với ngƣời khác

về các dịch vụ thú vị đã trải qua (Ví dụ: Khách hàng khen giƣờng ngủ thoải mái; khen bữa

sáng có nhiều món ngon hay dịch vụ nhà hàng tốt; khen hồ bơi sạch sẽ; khách hàng cho thấy

đƣợc đi cáp treo qua vùng biển mát mẻ, tham quan vịnh biển có nhiều cảnh đẹp, khám phá

một hang động kỳ bí, hay đƣợc thƣởng thức món bào ngƣ đặc biệt, …). Khách hàng thích

hoặc bấm like hoặc lựa chọn đánh giá sao ở mức cao trên trang fanpage của nhãn hàng, hoặc

thích thú livestream khi đang trải nghiệm du lịch, họ kể những câu chuyện hay của họ. Khách

hàng khuyên bạn b và ngƣời thân mua dịch vụ của công ty du lịch mà họ vừa sử dụng. Khách

hàng quay lại sử dụng dịch vụ.

PL107

Khi nhân viên phục vụ tốt họ quay trở lại. Khi nhân viên niềm nở chào hỏi khách,

hướng dẫn, và chỉ dẫn khách, khách hay lên trên mạng khen ngợi nhân viên và giới

thiệu cho bạn bè.

H nh vi giúp đỡ (đảm nhận vai trò của nhân viên)

Khách hàng có nhiều cách để giúp đỡ nhân viên, các khách hàng khác và doanh nghiệp du lịch

nhƣ: đóng góp các nguồn lực cảm xúc, thời gian, tiền bạc và các nỗ lực khác. Hành vi giúp đỡ

bao gồm: các hoạt động để giải quyết vấn đề và hỗ trợ dịch vụ. Đây là những hành vi không

đƣợc yêu cầu, ngoài vai trò, những màn trình diễn tùy ý với bản chất năng động của nó, tập

trung vào ngƣời khác hơn là bản thân, cung cấp sự hỗ trợ cho nhân viên/khách hàng khác và

cho tổ chức. Du khách còn cung cấp, chia sẽ kiến thức cho hƣớng dẫn viên du lịch và du

khách khác, những điều mà hƣớng dẫn viên có thể không biết. Ngoài ra, khách hàng còn có

các hoạt động giúp đỡ tƣơng tự việc nhƣ cung cấp các chuyển giao công nghệ. Bên cạnh việc

giữ vai trò bổ sung, khách hàng còn hoạt động nhƣ một nhân viên dịch vụ, trong một số

trƣờng hợp đặc biệt, khách hàng hoạt động nhƣ một nhà quản trị của nhân viên dịch vụ/khách

hàng khác.

Theo Garma and Bove (2011), hành vi công dân của khách hàng giúp giảm khối lƣợng

công việc cho nhân viên, giúp nhân viên tiết kiệm thời gian phục vụ, làm cho dịch vụ đƣợc dễ

dàng hơn, nhanh hơn vì vậy nhân viên có thời gian để giúp khách có thêm các trải nghiệm hấp

dẫn khác. Hành vi giúp đỡ của khách hàng làm cho nhân viên giảm đƣợc sự bối rối, cảm giác

đƣợc tôn trọng và đƣợc đánh giá cao. Các hành vi này đôi khi giúp nâng cao kiến thức cho

nhân viên. Các hành vi giúp đỡ cũng làm tăng sự an toàn của dịch vụ, giúp giảm chi phí, tăng

hiệu quả hoạt động của hai bên.

Một số ví dụ về hành vi giúp đỡ của khách hàng: Các khách hàng giúp khác hàng khác

chụp ảnh, hoặc trông coi hành lý; giúp khách hàng khác khi bơi; giúp đỡ khách say rƣợu; đƣa

giúp khách hàng khác đến phòng khám địa phƣơng; khách hàng mua vé chƣơng tr nh biểu

PL108

diễn để tặng cho khách hàng khác; khách hàng giúp tiếp viên sắp xếp hành lý của khách, giúp

điểm danh khi khởi hành, giúp nhân viên dọn dẹp sau khi hết buổi tiệc.

Trong một số trƣờng hợp, khách hàng có những giúp đỡ cho nhân viên một cách chuyên

nghiệp vì họ là những chuyên gia trong lĩnh vực đó. Khách giúp làm thông dịch viên các ngôn

ngữ (ví dụ tiếng Nga); giúp khách hàng sử dụng máy check in ở sân bay, sử dụng kính VR, ….

Có những du khách là kho thông tin tri thức, họ am hiểu rất r các đặc điểm vùng đất đến

và hiểu biết nhiều về con ngƣời và về văn hóa điểm đến (ví dụ về những loài cây đặc trƣng,

trái cây quý, cũng nhƣ những câu chuyện kể xác thực) v trƣớc đây họ đã có thời gian làm việc

ở đó. Khách hàng hƣớng dẫn, giải thích cho ngƣời khác, cách làm tƣơng tự nhƣ một hƣớng

dẫn viên. Khách còn cho du khách khác lời khuyên về các hành trình thú vị và các món ăn hấp

dẫn.

Hành vi đảm nhận vai trò của nhân viên, có thể là chủ động, bị động. Ví dụ như: Một

người khách có đưa con đi, con của người khách nó ăn nó ói ra, ói ngay sảnh luôn, ói

ngay tại bàn lễ tân luôn, thì lúc đó khách sẽ có , có người người ta có thái độ tốt: ừ

để đó anh dọn cho, cũng có người khách người ta nói: thôi em dọn đi anh tính phí cho,

nhưng mà hầu hết em thấy người ta sẽ tự động làm.

Hoặc người ta thấy nhân viên nữ bưng bê nhà hàng đó, khi mà cái đĩa thức ăn chưa

chạm tới bàn thì cũng có những người khách hàng, người ta đỡ, bê gi m, còn nóng

chẳng hạn. Người ta tự động đứng lên bưng bê đồ nóng. Xuất phát từ cá nhân khách

hàng, người ta muốn giúp đỡ người khác.

Tuy nhiên có một số nhận định rằng có ít hơn các hành vi tự phục vụ trong phân khúc nghỉ

dƣỡng cao cấp.

Khách hàng làm những việc của nhân viên: Hành vi đảm nhận vai trò của nhân viên.

Hầu như những việc mà nó thuộc về hành vi ứng xử thì có. Chứ còn những công việc

mà thường ngày thì ít. Ví dụ như là có thể họ đi dọc cái đường trong khách sạn họ thấy

PL109

cái rác rơi họ vẫn [nhặt , đó là thuộc về hành vi ứng xử của họ, chứ còn những việc

mà làm thay nhân viên dọn d p phòng, tự phục vụ này nọ thì hiếm lắm. Hầu như người

ta bỏ tiền ra đi nghỉ dưởng thì người ta là người được phục vụ [cười chứ không có ai

đứng ra tự phục vụ mình hết á.

Hành vi khoan dung

Lòng khoan dung là sự cảm thông và tha thứ, rộng lƣợng bỏ qua cho những sự cố, sai lầm

trong dịch vụ và thể hiện tính linh hoạt trong quá trình dịch vụ (Garma & Bove, 2011).

Hành vi khoan dung của khách hàng giúp giữ hòa khí, làm giảm sự bối rối, làm cho công

việc dễ dàng hơn, tránh đƣợc sự căng thẳng lo lắng trong công việc cho nhân viên phục vụ,

làm cho nhân viên cảm thấy vui hơn và hạnh phúc hơn, cảm thấy biết ơn khách hàng, từ đó nỗ

lực để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng trong tƣơng lai (Garma & Bove, 2011).

Một số vị dụ về hành vi khoan dung của khách hàng: Khách hàng thông cảm khi phải chờ

đợi món ăn đƣợc đƣa lên. Khách hàng đã bỏ qua khi món ăn đƣợc đƣa ra không đúng nhƣ yêu

cầu của khách. Khách hàng đã thể hiện sự nhƣờng nhịn (chịu thiệt một chút về phần mình) khi

nhƣờng món ngon cho những ngƣời khác. Khách hàng nhƣờng vé xem biểu diễn cho ngƣời

khác. Khách hàng nhƣờng ghế ngồi phía trên cho các khách hàng khác khi xem các tiết mục

biểu diễn.

Hành vi lịch sự

Lịch sự là những cử chỉ hành vi cƣ xử phù hợp với bối cảnh, thể hiện sự tôn trọng với những

ngƣời khác.

Hành vi lịch sự tạo ra một bối cảnh xã hội thuận lợi, môi trƣờng làm việc dễ chịu, mang lại

cảm giác đƣợc tôn trọng, an toàn, giúp nhân viên vui vẻ, thoải mái trong quá trình cung cấp

dịch vụ, từ đó giúp nhân viên thân thiện trở lại với khách hàng (Garma & Bove, 2011).

PL110

Khách hàng thể hiện sự chào hỏi vui vẻ, ăn nói nhẹ nhàng, nhả nhặn, thân thiện, ăn mặc

lịch sự hoặc cƣ xử đúng mực (Garma & Bove, 2011). Khách hàng lịch sự với sự sơ ý của

khách hàng khác.

Hành vi hỗ trợ xã hội

Hỗ trợ xã hội là ―hành vi khách hàng hỗ trợ nhân viên dịch vụ có khả năng đối phó với các

tình huống (căng thẳng) tại nơi làm việc hoặc làm cho công việc của họ trở nên thú vị‖

(Garma & Bove, 2011, p. 642).

Hành vi hỗ trợ xã hội là các nguồn lực tâm lý giúp nhân viên có thêm động lực và sức

mạnh để vƣợt qua những lúc khó khăn. Hành vi hỗ trợ xã hội cũng có thể là các nguồn lực vật

chất mà khách hàng hỗ trợ nhân viên và khách hàng khác. Những hành vi hỗ trợ này thể hiện

sự đồng cảm, tử tế, t nh ngƣời và vì xã hội, nó cho thấy khách hàng thể hiện sự quan tâm đến

hạnh phúc của ngƣời khác, nó cũng mang lại hạnh phúc cho cả khách hàng. Hành vi hỗ trợ xã

hội làm cho nhân viên cảm thấy rằng khách hàng đã đánh giá cao chất lƣợng dịch vụ mà nhân

viên cung cấp và thể hiện sự trân trọng đối với nhân viên. Sự tiếp sức của khách hàng giúp

nhân viên không cảm thấy đơn độc trong những lúc khó khăn. Hành vi hỗ trợ xã hội giúp xây

dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng và nhân viên phục vụ, giúp nhân viên vƣợt qua khó

khăn, làm cho công việc và cuộc sống của nhân viên có nhiều màu sắc hơn. Điều này cũng

làm cho nhân viên nhận biết đƣợc nhu cầu của khách hàng nhƣ thế nào để nhân viên có thể

thực hiện trong tƣơng lai.

Một số ví dụ về hành vi hỗ trợ xã hội của khách hàng: Khách hàng mời nhân viên cà phê

trò chuyện nhƣ những ngƣời bạn. Khách hàng lắng nghe những mối quan tâm của nhân viên

(Garma & Bove, 2009). Khách hàng pha trò làm cho không khí vui vẻ. Khi nhân viên bị căng

thẳng trong công việc do một số tình huống ngoài mong đợi, có những ngƣời khách đến động

viên và khuyến khích, thể hiện sự cảm thông.

Một khách hàng đã mua các mũ cói và đem tặng cho hƣớng dẫn viên và một số du khách

đi cùng khi trời nắng gắt. Khách hàng đồng ý tích điểm vào Thẻ khách hàng thân thiết

“golden customer” của khách hàng khác. Khách hàng hỗ trợ chi phí cho khách hàng khác khi

PL111

thấy khách hàng khác gặp khó khăn (ví dụ: mua tặng vé xe, vé máy bay). Khách hàng đôi khi

cho khách hàng khác mƣợn tiền. Khách hàng tặng tiền boa cho nhân viên. Đôi khi khách hàng

còn tặng quà cho nhân viên du lịch vào những dịp lễ, Tết.

Có những khách người ta thích boa khi người ta check out ra phòng người ta vẫn

hay có thói quen là để tiền dưới gối là boa cho nhân viên buồng phòng.

14.3. Quan niệ về các ối quan hệ giữa các khái niệ

Sau khi phỏng vấn các chuyên gia riêng lẻ, tác giả tiến hành tổng hợp lại các ý kiến đóng góp

của các chuyên gia. Các chuyên gia đều đồng ý rằng các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi, hành vi

công dân của khách hàng là có ý nghĩa và cần xem xét khi nghiên cứu sự sáng tạo của nhân

viên. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng là rất quan trọng trong lĩnh vực

khách sạn ở Việt Nam. Yếu tố lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng đƣợc đa

số những ngƣời trả lời đồng ý là những yếu tố có ảnh hƣởng đến động lực bên trong và sự

sáng tạo của nhân viên. Các chuyên gia đều nhận định rằng khi ba bên: lãnh đạo, khách hàng,

nhân viên có tƣơng tác nhƣ vậy thì sự sáng tạo của nhân viên sẽ tăng lên. Ví dụ, trong trƣờng

hợp của Huỳnh Nhƣ, cô ấy nói:

Về các mối quan hệ anh đề xuất trong mô hình nghiên cứu là đúng thực tế. Đã xảy ra

và đúng thực tế.

Động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên

Các chuyên gia đều có chung ý kiến rằng yếu tố động lực bên trong là yếu tố có ảnh hƣởng

đến sự sáng tạo của nhân viên. Các phát biểu sau xác nhận điều này:

Có chứ [có sự ảnh hưởng của động lực bên trong của nhân viên đến sự sáng tạo của

nhân viên].

PL112

Dạ có chứ [có sự ảnh hưởng của động lực bên trong của nhân viên đến sự sáng tạo

của nhân viên].

Theo em nghĩ là có, khi người nhân viên có động lực bên trong thì họ yêu nghề, quan

sát nhiều hơn (có động lực sẽ khác hẵn). Nếu nhân viên không có động lực thì: ôi vấn

đề này bình thường, không ảnh hưởng gì đến tôi. Nếu nhân viên có động lực thì họ sẽ

quan tâm đến hành vi của khách, đưa ra những điều mới mẻ, để giúp công việc mình

tốt hơn.

Lãnh đạo chuyển đổi v động lực bên trong của nhân viên

Các chuyên gia đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng mạnh đến động lực bên trong

của nhân viên. Các đoạn trích sau đây từ các cuộc phỏng vấn chỉ ra thực tế này:

Dĩ nhiên cái ấy rất ảnh hưởng [lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực bên

trong của nhân viên ].

Huỳnh Nhƣ, cô ấy giải thích nhƣ sau:

Những cái đã đề ra theo vấn đề anh đang nghiên cứu thì nó đã đúng rồi. Thử xem theo

cảm giác của anh, anh là người nhân viên đi làm, tiền lương của anh, đúng thực sự là

quan trọng, nhưng mà người ta nói là: Ừ, t y một môi trường làm việc mà mình cảm

thấy mình đi làm giống như mình đang sống cuộc sống bình thường của mình vậy,

mình cảm thấy mình hạnh phúc, mình happy, mình cảm thấy mình thoải mái thì mình

có thể cống hiến được cho công việc nó nhiều hơn. Giống như: Ừ, mình làm cho mình,

thay vì mình nghĩ mình đi làm kiếm tiền, mình làm cho họ vậy. Đó là mục đích đem về

lợi ích cho họ chứ không phải là cho bản thân mình. Ví dụ lãnh đạo biết cách để

truyền cảm hứng cho người nhân viên của mình thì sẽ tạo động lực bên trong cho nhân

viên.

PL113

Chắc chắn, và em xác nhận là trong khách sạn của em và những khách sạn trước em

đã làm là cái lãnh đạo chuyển đổi là ảnh hưởng nhiều tới cái gọi là tâm trạng cũng

như là năng suất làm việc của nhân viên nhiều.

Người lao động khi đến một môi trường làm việc thì có nhiều học vấn, chuyên môn

khác nhau, trình độ khác nhau. Khi lãnh đạo định hướng, trao quyền, đánh giá đúng

năng lực và bố trí công việc phù hợp sẽ làm nhân viên phát triển, tạo động lực cho

nhân viên.

Có sự lây lan cảm xúc giữa lãnh đạo và nhân viên.

Khi mà mình tác động với 1 người nhân viên bên cạnh mình hoặc là với người có thể

là nhân viên đó có cấp dưới của mình nữa, nổi cáu với người phía dưới, nói chung là

cảm xúc nó sẽ lan truyền.

Lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên

Thông qua các nhận định, lãnh đạo chuyển đổi có thể đƣợc coi là một chiến lƣợc nhằm thúc

đẩy sáng tạo của nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi kích thích nhân viên suy nghĩ mở/đột phá (think outside the box) –

Phù hợp với phát biểu của Sandra nhƣ sau:

Mấy cái đó lúc mà mình làm marketing đấy, lúc mà mình ngồi bàn với tất cả mọi

người mình phải nói ra, nghĩ ra, sáng tạo cái gì đó. Nhất là bây giờ đó thì em thấy là

mọi người cố gắng hơn ngày xưa, mặc d ngày xưa rất là tốt rồi, em nghĩ có rất nhiều

thứ mình làm được. Bây giờ thực sự người ta nghĩ (tiếng nh là think out of the box),

PL114

có rất nhiều thứ mình không bao giờ nghĩ mình sẽ có thể áp dụng được mà cuối c ng

mình cũng làm được (cười). Vâng.

Đặc điểm sáng tạo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ lôi cuốn nhân viên sáng tạo

theo.

Khi mà một nhân viên họ ý thức được hoặc là họ nhận thấy được cái lãnh đạo sáng

tạo/ chuyển đổi đó thì họ cũng sẽ có những cái gọi là phát kiến, sáng kiến, những cái

nỗ lực ha.

Lãnh đạo cũng khuyến khích mọi ngƣời đƣa ra các giải pháp sáng tạo. Lãnh đạo chuyển

đổi giúp củng cố niềm tin của nhân viên về khả năng phát triển những ý tƣởng mới lạ và tạo

điều kiện trong việc thách thức hiện trạng. Lãnh đạo doanh nghiệp du lịch cũng tổ chức đào

tạo cho nhân viên để nâng cao năng lực của họ trong việc tạo ra các dịch vụ mới lạ cho du

khách.

Khi có 1 vấn đề xảy ra thì tất cả mọi người nêu ra vấn đề mới thì lãnh đạo khuyến

khích mọi người đưa ra các giải pháp trong cuộc họp, nếu các giải pháp đó được mọi

người công nhận thì áp dụng giải pháp đó. Trong cuộc họp có 1 người nếu chỉ có 1

người đưa ra giải pháp thì vẫn được phép thử (nếu điều đó được mong đợi mang lại

những trải nghiệm tốt hơn cho khách). Trong công ty em có khẩu hiệu: “Đừng nói

không hãy cho giải pháp”. Khi khách đưa ra một vấn đề thì không được nói không mà

phải đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề. Công ty cũng tổ chức đào tạo giúp nhân

viên nâng cao năng lực.

Tùy theo từng cá nhân nhân viên, lãnh đạo sẽ có phƣơng pháp làm việc phù hợp với mỗi

nhân viên (kích thƣớc xem xét cá nhân của khái niệm lãnh đạo chuyển đổi), ví dụ: trao quyền

hoặc chỉ dẫn chi tiết để giúp thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên trong công việc.

PL115

Hầu như là có đó anh, thứ nhất là từ bên trong người nhân viên, vốn dĩ những cái bạn

mà tiềm năng ấy, potential thì họ cũng đã có cái sự sáng tạo của họ trong công việc

rồi, đó là cái phần bên trong của họ còn phần bên ngoài là cái người lãnh đạo cũng

tác động nhiều tới họ là ví dụ như người lãnh đạo họ sẽ có phương pháp tới từng cái

bạn nhân viên. Thì ví dụ như có một số bạn nhân viên, thì họ sẽ cầm tay chỉ việc chẳng

hạn bởi vì là họ chỉ làm tốt khi được chỉ dẫn, còn có những bạn tiềm năng thì người

lãnh đạo sẽ chỉ nói các kết quả thôi và hầu như là họ ủy quyền cho người nhân viên đó

các bước mà họ tự tìm kiếm, mày mò các bước làm thế nào để đạt được kết quả đó nên

cũng là thúc đẩy cái sự sáng tạo của người nhân viên đó.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung

gian động lực bên trong của nhân viên

Hành vi lãnh đạo chuyển đổi sẽ tác động tích cực sự sáng tạo của nhân viên thông qua đến

động lực bên trong của nhân viên.

Có mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua

trung gian động lực bên trong của nhân viên.

Em nghĩ là nó vui, emotion, có tình cảm, tức là có dấu hiệu gì đó, hoặc là buồn hoặc là

vui, hoặc là thất vọng hay là có cái gì đó thì nó ảnh hưởng đến cái này [sự sáng tạo

của nhân viên . Nhiều lúc bị la quá nhà, la quá nhà, sau đó mất hứng, mình không

muốn làm nữa, thì cái đấy chổ này nè, lúc đấy không làm được cái này [động lực bên

trong của nhân viên thì cái này [sự sáng tạo của nhân viên khỏi phải nói luôn. Còn

quá vui đấy thì chắc chắn sẽ tới đấy [sự sáng tạo của nhân viên].

Có. Vì cái sự sáng tạo nó liên quan đến nghệ thuật và cảm xúc bên trong của 1 con

người. nh biết là tư duy logic và cảm xúc nó khác nhau. Mà cảm xúc đến từ đâu

PL116

Đến từ cuộc sống. Nếu anh đặt một con người vào 1 môi trường áp lực quá nhiều, anh

gò bó vô 1 khuôn khổ, khuôn ph p và anh bắt buộc theo khuôn ph p đó, cái đường đó

đường thẳng bắt buộc phải đi theo đường thẳng, đường cong anh phải đi theo đường

cong. Nhưng một môi trường mà anh cảm thấy, ừ ta có thể đi qua trái, ta có thể đi qua

phải, ta có thể làm chuyện này chuyện kia nhưng mà trong phạm vi rộng [được cho

ph p của lãnh đạo của mình, một môi trường nội bộ, văn hóa của công ty, nói chung

vòng tròn của nó càng rộng hơn thì có phải anh dễ di chuyển hơn không Thì sáng tạo

nó cũng dạng như vậy, nghĩa là môi trường của anh không bị bó h p, nghĩa là anh có

thể làm việc sáng tạo. Ừ, ví dụ như thao tác nhận phòng, trả phòng, đưa chìa khóa

phòng cho khách hay là nói với khách, chào mời với khách đến trong checkin chẳng

hạn, mình không thể bó h p này kia. Ừ, bước 1 phải đưa cho người ta cái này, bước 2

phải đưa cho người ta cái kia. Sáng tạo phụ thuộc vào môi trường, phong cách lãnh

đạo, nó là 1 dạng văn hóa của tổ chức nữa, khách cũng tạo 1 văn hóa của tổ chức nữa

đúng không

Văn hóa nó cởi mở, không gò bó 1 người nào đó vô 1 khuôn khổ nào đó thì các người

đó sẽ có cảm giác, có khả năng là ừ mình có thể biến tấu trong cái chuyện này, việc

đó. Qua việc biến tấu trong các việc đó, thay đổi 1 chút nhưng mà nó không đi xa

phạm vi của 1 tổ chức, một tập thể, nói rộng hơn 1 xíu, mình thấy mình có thể làm

được, mình có được sự cho ph p. Người nhân viên đi làm, người ta cũng sợ: Ừ thôi,

làm cái này sợ sếp mình có cho hay không hoặc là sếp mình có thật lòng với mình hay

không?

Nhưng người lãnh đạo kiểu tư duy chuyển đổi thì người ta sẽ: trong phạm vi này em có

thể: Ừ, như thế này, như thế kia, được. Cho ph p như vậy, họ sẽ cảm giác người lãnh

đạo của mình người ta linh động. Mình biết công việc ở vị trí này, ở chuyện này như

vậy vì theo em nghĩ khách hàng có thể ok, thì nó không bắt buộc mình phải vô là bước

1, bước 2, bước 3, bước 4 là phải làm kiểu như răm rắp như vậy. Đó, nói chung nó sẽ

tạo một môi trường rộng hơn 1 chút để cho người ta di chuyển, chuyển đổi của họ ở

trong công việc, cho nên sáng tạo cũng nằm ở một chổ đó, linh hoạt đó.

PL117

Người lãnh đạo của họ tin tưởng, trao quyền cho họ, rồi tin tưởng vào cái việc mà họ

sẽ làm tốt cho khách hàng ấy, thì khi đó trong cái phục vụ của họ họ sẽ có sự sáng tạo

và sự tận tâm với khách hàng. Dạ.

H nh vi công dân của khách h ng v động ực bên trong của nhân viên

Theo các chuyên gia hành vi công dân của khách hàng có tác động tích cực đến động lực bên

trong của nhân viên. Hành vi công dân của khách hàng là hành vi ảnh hƣởng xã hội. Những

điều này có thể đƣợc minh họa bằng câu chuyện của Sandra.

Ví dụ khách review tốt hay gì đó, (xấu tốt) thì đầu tiên nó sẽ tới đây (động lực bên

trong của nhân viên). Nhất là người mà bị ảnh hưởng trực tiếp đấy, nhất là nếu khách

biết tên của người ta: Oh, cái người này làm tốt hay cái gì đó tự nhiên nó vui hơn .

Hầu hết hành vi công dân của khách hàng là nơi tỏa ra năng lƣợng tốt, tạo bầu không khí

dễ chịu và giá trị tốt cho bối cảnh dịch vụ và cho nhân viên. Khách hàng khi thể hiện các hành

vi công dân họ nhƣ gieo yêu thƣơng, hy vọng và vị tha, đó không những là hành vi không gây

hại mà còn thể hiện cảm xúc tích cực của khách hàng. Hành vi công dân của khách hàng nhƣ

một sự kiện tình cảm và có tính lây lan cảm xúc.

Như anh có thường nghe đến câu: “Người ta gieo đi thái độ tốt sẽ nhận được những

tươi tốt ”. Tức là khách hàng người ta vui vẻ. Tự nhiên có 1 ngày nào đó anh vừa

mới bước vào công ty, có 1 người nào đó nở 1 nụ cười chào anh, nó khác hẵn với 1

người cứ nhìn anh chằm chằm mà không nói gì hết với cái mặt bí xị, nó khác nhau.

Lấy ví dụ, có 1 ngày chị nhân viên vào đây nhận ca, vừa vào gặp khách hàng người ta

nỗi cáu với mình thì tự nhiên cái thái độ của họ, tâm lý, tâm trạng của người nhân viên

tự nhiên nó thụt xuống. Thì về con người, mình có 2 phần mà, cảm xúc cũng chi phối

rất là nhiều nữa thành ra khi mà vô làm việc tâm trạng của con người cũng có thể là:

PL118

Ừ, bắt buộc thực sự chuyên nghiệp, người ta bắt buộc thì ừ, mình phải cố gắng, để

mình phải hoàn thành công việc nhưng mà cảm xúc nó vẫn còn nằm trong tâm của

mình.

Khách hàng của anh, người ta đối xử, ví dụ: buổi sáng người ta dô [đi vào người ta

gặp: trời ơi Sao cô b này xinh quá. Tự nhiên vui cả ngày luôn [cười . Đó thì, trời

ơi con b dễ thương quá, cười dễ thương quá, làm nhanh quá, ờ, hỗ trợ anh checkin

sớm tốt quá thế này thế kia. Vui, tự nhiên vui, chẳng làm gì hết tự nhiên vui, chẳng

cho anh tiền luôn [cười nhưng mà người ta lại thấy vui.

Trong cảm xúc thì nó truyền đi, giống như kiểu truyền cảm xúc tốt cho đi cho 1 người,

ừ người ta sẽ gieo tiếp, tiếp tục à, truyền tiếp, truyền tiếp. Thay vì cảm xúc xấu người

ta sẽ tiếp tục như vậy. Đó.

Các phản hồi tốt của khách hàng thúc đẩy động lực cho nhân viên.

Thì em vẫn có giữ những miếng note mà khách ghi cái feedback cho riêng bản thân em

để khi em đọc tới, em cảm thấy vui nữa, đó là động lực cho riêng chính bản thân em.

Khách sạn của em nó có như vậy.

Một ví dụ khác đƣợc cung cấp bởi Em Vân:

Có sự ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến động lực bên trong của

nhân viên. Hành vi công dân làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ, cảm thấy hài lòng

hơn trong công việc. Hành vi công dân tạo cho nhân viên sự cố gắng của mình. Cảm

thấy khách hàng công nhận dịch vụ được chất lượng cho thấy: Ah dịch vụ tôi làm ra

được khách công nhận, chứng tỏ tôi làm việc tốt. Khi có sự nhìn nhận đánh giá tốt thì

tôi sẽ duy trì sự phục vụ với nhóm khách khác.

PL119

Lòng khoan dung, một trong những kích thƣớc cơ bản của hành vi công dân khách hàng,

đây là một khía cạnh rất đặc biệt để tạo ra một bầu không khí tích cực, góp phần cũng cố nội

lực của nhân viên.

Ví dụ như là khách hàng họ checkin chẳng hạn, khi mà họ làm thủ tục checkin đấy, ví

dụ như họ thuộc tuýp tử tế với lại là biết điều ấy thì trong những thời điểm mà khách

hàng cao điểm ấy (thường thì checkin rất là đông) thì họ sẽ chịu khó, họ chờ, hoặc là

họ xếp hàng đến lượt với thái độ mà kiên nhẫn đấy thì người nhân viên họ cũng cảm

thấy là: h, mặc d là người nhân viên đã nói trấn an khách hàng và họ đã thông báo

là sẽ tốn thời gian để checkin rồi, mà nếu như cái người khách đó là người lịch sự và

hiểu biết về văn hóa xếp hàng đấy, họ sẵn sàng chờ đấy thì người nhân viên họ cũng

cảm thấy tâm lý thoải mái để họ làm được cho những khách hàng theo lượt ấy, họ

hoàn thành việc của họ được tốt, còn nếu như gặp những người mà giống như là họ

không muốn xếp hàng mà họ chỉ muốn là làm cho họ càng nhanh càng tốt và muốn

làm được trước những người khác ấy thì sẽ gây ra cái việc là cải vã, tranh giành này

kia thì nhân viên họ bị tác động tâm lý và khó hoàn thành được công việc trong những

lúc mà khách hàng như thế. Dạ.

Hành vi công dân của khách hàng của khách hàng là sự công nhận, tin tƣởng và hỗ trợ xã

hội của khách hàng dành cho nhân viên giúp nhân viên đạt đƣợc sự vui vẻ trong công việc.

Liên quan đến nhu cầu cá nhân, tháp nhu cầu cá nhân có tự khẳng định mình đúng

không Được xã hội công nhận đúng không Xã hội ở đây thu h p nhỏ thôi, trong

doanh nghiệp thôi. Ví dụ, anh được feedback, trong review thì cả nhân viên khách sạn

người ta đọc chứ đâu phải riêng anh đọc, được họ khen ngợi nữa đúng không Cái đó

làm cho bản thân được vui lắm, thấy nhu cầu cá nhân.

Trong khách sạn có 1 vài trường hợp thế này: nh bellman này được boa nhiều hơn

anh bellman kia, tại vì kiểu như anh đó luôn luôn cười với khách, người ta vừa đặt

chân tới khách sạn thì anh đã ra chào mừng khách rồi, thay vì bị động. Em đã nhìn

PL120

thấy. Thì anh bellman như vậy thì nhiều tiền boa hơn, khách người ta thích hơn, khách

người ta đi đâu người ta quay về cũng nhắc là: hôm nay anh bellman anh đó đi làm ở

đâu rồi, hỏi han đồ, làm cho anh đó cũng vui theo. Cũng tác động tâm lý của nhân

viên, khi khách hàng khen ngợi, boa, thì nhân viên lại vui vẻ, vâng. Em nghĩ có tác

động.

H nh vi công dân của khách h ng v sự sáng tạo của nhân viên

Có 5/6 chuyên gia xác nhận hành vi công dân của khách hàng có tác động đến sự sáng tạo

nhân viên. Có 1/6 chuyên gia nhận định rằng không có sự tác động trực tiếp giữa hành vi công

dân của khách hàng và sự sáng tạo nhân viên. Tuy nhiên dựa trên sự tổng hợp từ tất cả các ý

kiến của các chuyên gia, nghiên cứu này nhận định rằng có sự tác động trực tiếp giữa hành vi

công dân của khách hàng và sự sáng tạo nhân viên.

Nhân viên nhận thấy cần phải sáng tạo hơn khi khách hàng đƣa ra những góp ý, feedback.

Hoặc khi khách hàng có những bài đánh giá hoặc đƣa ra những góp ý về lỗi dịch vụ, nhân viên

sẽ đƣa ra các giải pháp sáng tạo để khắc phục, hoàn thiện dịch vụ. Nhƣ những ngƣời đƣợc hỏi

đã nêu một số đồng thuận:

Có tác động, đúng rồi, thì nó ảnh hưởng. Ví dụ khách có feedback có tên của nhân

viên mình trong đó, có tên khách sạn mình trong đó thì cái người nhân viên đó sẽ cố

gắng làm hài lòng khách hoặc là làm cho khách vui, tạo cảm hứng, giao tiếp, hoặc đưa

ra các ý tưởng các sản phẩm dịch vụ độc đáo hơn, mới lạ hơn với khách hàng như thế

kia để tạo 1 feedback tốt hơn nữa.

Có sự tác động của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên.

Khi khách người ta có feedback, review hoặc khi khách người ta phàn nàn thì nhân

viên tiếp xúc trực tiếp với khách sẽ đưa ra giải pháp [sáng tạo].

PL121

Em cũng rất là đồng tình với những cái điều mà anh vừa đưa ra ha [hành vi công dân

của khách hàng đến động lực bên trong của nhân viên, hành vi công dân của khách

hàng đến sự sáng tạo của nhân viên, hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo

của nhân viên thông qua động lực bên trong của nhân viên (mà nó liên quan tới khái

niệm là hành vi công dân của khách hàng). Nó có tác động đến cái sự sáng tạo hoặc là

đổi mới của nhân viên á. Tại vì sao, mình lấy một số cái ví dụ thôi anh há, thì em ví dụ

như là cái phần feedback ý tưởng mới, à feedback của khách hàng về 1 cái vấn đề, em

ví dụ đi, có rất nhiều những trường hợp khi mà em trao đổi trực tiếp với khách hàng

đi, ha, à mình có thể là feedback tốt hoặc là trong lúc đó là đôi khi em phải giải quyết

1 cái thư phàn nàn á, hoặc là 1 cái thư khiếu nại á, nhưng chính trong những lúc đó

nếu mà mình là 1 cái người mà mình đặt mình ở 1 cái vị trí nhân viên nè, mình lắng

nghe, những cái chia sẻ thật tâm hoặc là chân thành từ phía khách hàng á, thì mình

mới nhìn nhận ra được những cái điểm để thứ 1 mình khắc phục, mình hoàn thiện

được chất lượng dịch vụ, thứ 2, đôi khi mà mình kết nối được tốt với khách hàng, họ

còn góp ý cho mình, họ còn họ chỉ (mình d ng cái từ mà đơn giản trong văn nói của

mình á), họ chỉ cho mình rất nhiều cái điều thú vị. Em ví dụ đi, bản thân khách hàng

họ sẽ có nhiều sự lựa chọn ở những cái đơn vị, ở những cái công ty du lịch lữ hành

khác, chứ đâu phải là họ chỉ có mình, đơn vị mình, cũng có, có một số khách hàng họ

đi đơn vị mình rất là lâu năm nhưng cũng có một số khách hàng là: à ví dụ con họ đặt

cho họ 1 cái tour công ty khác, ở 1 đơn vị nào đó khác hay là vân vân. Thì khi mà họ

trải nghiệm bên đó, họ có sự so sánh và khi mà mình có 1 cái tư duy tích cực, mình

lắng nghe những vấn đề mà khách feedback, mình kết nối được cảm xúc tốt với họ thì

họ sẵn sàng chia sẽ những điều đó ra với anh. À, có những lần họ còn, em ví dụ có 1

lần đó, khách đó 1 anh, ảnh cũng góp ý. Ban đầu ảnh phàn nàn thôi, cái xong rồi

em cũng nói chuyện, một hồi cái bắt đầu ảnh, ảnh giống như: ảnh tâm sự (cười). nh

mới góp ý là: à giống như là lúc trước thì đi dịch vụ bên mình nhưng bây giờ nó sao

sao đó. Rồi bây giờ, mới gần đây ảnh cũng có 1 dịp ảnh trải nghiệm những cái dịch vụ

ở bên khác thì ảnh thấy bên họ có cái gì đó hay nè, hệ thống chăm sóc khách hàng

ảnh kể ra (cười), ảnh kể ra cho mình nghe, đúng rồi, ảnh kể ra cho mình nghe những

PL122

cái trải nghiệm của ảnh. Đó cũng là một điểm rất là hay. Bởi vì ảnh nói ra những cái

trải nghiệm, ý tưởng mới, hoặc là giống như vấn đề anh nói: à khi mà c ng (giống như

làm c ng) như là 1 nhân viên. Là sao, có nghĩa là khi mà khách hàng họ muốn đặt 1

cái tour đi, em ví dụ trường hợp đây là tour đoàn, 1 cái tour đoàn, 1 nhóm, 1 nhóm

khách thì khi mà họ đặt ra 1 cái tour mình cũng sẽ có 1 cái chương trình tour mình gợi

ý cho họ họ đi được điểm , B, C, D, E, F, nhưng mà họ sẽ feedback lại cho mình. À họ

sẽ nói là thôi, tôi nghĩ là nên thay điểm , điểm C với điểm F (3 điểm này đi). Đấy, ví

dụ như vậy. Giống như 1 nhân viên thiết kế tour cùng với mình vậy đó, để mình ra 1

cái chương trình tour nó hoàn thiện hơn. Đó, bên cạnh, cũng tương tự như là thức ăn,

hay là nước uống vân vân Đó, trải nghiệm dịch vụ như thế nào.

Mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách h ng v sự sáng tạo của nhân viên thông

qua trung gian động lực bên trong của nhân viên

Các chuyên gia đều nhận định rằng hành vi công dân của khách hàng sẽ tác động tích cực đến

sự sáng tạo của nhân viên thông qua động lực bên trong của nhân viên. Các chuyên gia cũng

nhấn mạnh đến vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên trong tác động của

hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên. Khách hàng là ngƣời mang

đến cơ hội cho nhân viên sáng tạo thông qua động lực bên trong.

Em nghĩ là hành vi công dân của khách hàng đi qua động lực bên trong của nhân viên

rồi tới sự sáng tạo của nhân viên.

Có [vai trò của động lực bên trong của nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi công

dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên].

Có sự ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên

thông qua động lực bên trong của nhân viên. Hành vi công dân đó của khách khuyến

PL123

khích nhân viên đi làm với tâm thế phấn khởi (khác với đi làm cho có) rồi từ đó làm

cho nhân viên nghĩ ra được nhiều đề xuất cải tiến dịch vụ, tìm tòi cách làm mới, đưa

tới trải nghiệm cho khách. Em nghĩ nó đương nhiên rồi.

Đôi khi hành vi công dân của nhân viên hƣớng đến khách hàng là sự khởi đầu cho sự đáp

lại của hành vi công dân của khách hàng hƣớng đến nhân viên (phù hợp với lý thuyết trao đổi

xã hội) làm cho nhân viên sáng tạo hơn trong công việc.

Tất nhiên là nó cũng có [sự ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự

sáng tạo của nhân viên thông qua động lực bên trong của nhân viên nhưng mà để

khách hàng mang tới 1 cái hành động tốt cho nhân viên thì thường nó sẽ theo hướng

ngược lại trước. Từ nhân viên sẽ quan tâm khách hàng trước. Đấy, ví dụ như thế này:

Bên em tập đoàn Shilla có câu chuyện thực tế đấy là: Cái người nhân viên buồng

phòng vào trong phòng của khách làm phòng và họ thấy trong giỏ rác ông khách đó

ổng sử dụng là có 1 gói thuốc chữa dạ dày. Đấy, nếu như 1 nhân viên buồng phòng họ

thấy thế họ sẽ thấy bình thường họ dọn rác xong thì thôi, nhưng mà đây cái bạn nhân

viên buồng phòng đó rất có tâm và bạn biết làm cái tờ giấy note dán lại trên mặt bàn

làm việc cho cái người khách đó là: “theo nghiên cứu ấy thì cái việc đi bộ ấy, vào

trước buổi tối, trước lúc đi ngủ là sẽ tốt cho dạ dày của bạn, bạn cứ thử phương pháp

đó thử xem thế nào”. Và khi người khách về họ thấy là: h, cái người nhân viên này là

một cái người không phải là người thân ruột thịt gì hết mà quan tâm đến sức khỏe của

họ như vậy họ cảm thấy rất là vui và từ đó họ cũng tìm gặp cái người nhân viên này để

nói cảm ơn và cũng gọi là có món quà k niệm này nọ đấy trước lúc ra về. Thì cái

người nhân viên này khi mà nhận được như thế thì họ cũng rất là vui. Đó, thành ra là

2 bên tác động lẫn nhau.

Khi đó nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Họ thấy rằng là cái việc quan tâm của

họ, về công việc của họ được khách hàng cảm thấy hài lòng và làm cho khách hàng

hạnh phúc thì họ sẽ nỗ lực hơn để mà sau này cũng có thể mang lại nhiều cái dịch vụ

PL124

tốt như thế cho những khách hàng khác nữa, từ đó họ đưa ra những dịch vụ sáng tạo

hơn để đáp lại cái hành động của khách.

Từ đó câu chuyện nó sẽ được lan truyền và không những cái người nhân viên đó mà

những người nhân viên khác họ cũng nghĩ là: h, vậy thì mình sẽ làm những cái việc

tương tự như thế để tiếp tục là làm hài lòng các khách hàng, thôi thúc nhân viên sáng

tạo. Dạ.

14.4. Mô h nh thu ết bổ sung về sự tác động qua ại giữa các khái niệ

Mặc dù nghiên cứu nhấn mạnh sự tác động thuận chiều từ lãnh đạo, khách hàng đến nhân

viên, song trong các thảo luận định tính cũng cho thấy có sự tác động qua lại trong sự tƣơng

tác giữa các tác nhân này. Nghiên cứu định tính cho thấy động lực bên trong của nhân viên và

sự sáng tạo của nhân viên cũng có tác động đến hành vi công dân của khách hàng và các biến

này có tƣơng tác qua lại với nhau. Điều này cho thấy rằng các doanh nghiệp cần có cách tiếp

cận đa chiều hƣớng đến lãnh đạo, nhân viên và khách hàng để nâng cao kết quả tổng thể.

Thúc đẩy động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên cũng có thể thúc

đẩy khách hàng thể hiện hành vi công dân. Theo lý thuyết lây lan cảm xúc và lý thuyết trao

đổi xã hội, sự sáng tạo của nhân viên sẽ quay trở lại thúc đẩy hành vi công dân của khách

hàng, tiếp tục nhƣ một vòng tăng trƣởng giá trị. Trong tƣơng tác dịch vụ, nhân viên cần có

niềm vui trong công việc, cần sự tôn trọng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên và sự tôn trọng

lẫn nhau giữa lãnh đạo doanh nghiệp, nhân viên và khách hàng để tạo ra trải nghiệm dịch vụ

tốt cho khách hàng và thúc đẩy hành vi công dân của khách hàng. Khách hàng và nhân viên

không cùng 1 hƣớng sẽ làm giảm chất lƣợng dịch vụ, ảnh hƣởng đến hoạt động của hai bên.

Nếu tƣơng tác giữa hai bên có vấn đề, việc triển khai dịch vụ sẽ gặp nhiều khó khăn, trải

nghiệm của du khách sẽ không đạt đƣợc. Nghiên cứu giới thiệu bổ sung thêm các mũi tên

ngƣợc chiều thể hiện sự ảnh hƣởng qua lại giữa các yếu tố đƣợc trình bày ở H nh 14.1

Lãnh đạo chuyển đổi

Động lực bên trong

Sự sáng tạo của nhân viên

Hành vi công dân của khách hàng

PL125

H nh 14.1. Mô hình lý thuyết về sự tác động qua lại giữa các khái niệm.

Nguồn: Được phát triển từ luận án

Chất lƣợng dịch vụ giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi công dân của khách

hàng. Quá tr nh tƣơng tác cảm xúc hai chiều giữa khách hàng và nhân viên cũng là tiền đề

quan trọng để thúc đẩy hành vi công dân của khách hàng. Đối với doanh nghiệp, việc điều

chỉnh cảm xúc, thái độ và hành vi với hƣớng tiếp cận từ nhân viên sẽ dễ hơn từ khách hàng, do

đó các doanh nghiệp ƣu tiên khuyến khích nhân viên vui vẻ trƣớc với khách.

Những cái yếu tố từ bên ngoài ví dụ như từ khách hàng ấy thì ảnh hưởng tới nhân viên

thì em thấy nó có, nhưng ở chiều ngược lại nhiều hơn đó là: ảnh hưởng từ lãnh đạo, từ

cái người manager (work boss), tới tâm trạng động lực bên trong của nhân viên, rồi từ

tâm trạng động lực bên trong của nhân viên thì cái sự sáng tạo, dịch vụ nó đưa lại là

tốt hay xấu và nó ảnh hưởng tới tâm trạng của khách hàng, mới tác động ngược lại

cho nhân viên thêm nữa. Và khi cái việc mà tâm trạng của nhân viên và tâm trạng của

khách hàng là nó tác động 2 chiều lại với nhau, nhưng nó sẽ xuất phát từ cái chiều

nhân viên tới khách hàng trước, rồi khách hàng người ta mới tác động lại từ chiều của

người ta tới nhân viên.

PL126

Bên em hay có 1 câu nói là “Happy employee” thì sẽ có “Happy guest”, tức là có

những người nhân viên mà vui vẻ, hạnh phúc thì sẽ mang lại những người khách vui vẻ

hạnh phúc. Dạ

Lúc mà mình hỏi cái này đấy thì hành vi công dân của khách hàng ảnh hưởng đến

động lực bên trong của nhân viên, thực ra cái này thì em muốn hỏi anh nh thì anh có

thử làm cái này ngược lại không [động lực bên trong của nhân viên ảnh hưởng đến

hành vi công dân của khách hàng Tại vì cái này là nó tác động vào đây [hành vi

công dân của khách hàng ảnh hưởng đến động lực bên trong của nhân viên; hành vi

công dân của khách hàng ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên , nhưng thực ra

cái này cũng tác động vào đây [động lực bên trong của nhân viên ảnh hưởng đến hành

vi công dân của khách hàng; sự sáng tạo của nhân viên ảnh hưởng đến hành vi công

dân của khách hàng . Em nghĩ cái đó cũng có, nó chắc chắn xảy ra ở Salinda.

Tại vì anh biết không, lúc mà mình quen với cuộc sống tốt. Như ví dụ nh , em nói ví

dụ, ở nước ngoài nh , người ta quen với cái sự là tôn trọng nhau, không bao giờ đi cải

cọ nhau tất cả các thứ, ngoài đường người ta không làm như vậy. Ở công ty cũng

không làm như vậy đúng không Thì với khách hàng thì tuyệt đối không được làm cái

điều đó. Vì người ta tạo ra n t văn hóa lâu lắm rồi, từ xưa đến giờ đấy thì người ta tạo

ra một thói quen thì nó cứ từ thế hệ kia sang thế hệ nọ nó được như vậy đấy, thì cái

này cái idea nó cũng giống như vậy đấy, là sao, là lúc mà mình vui [nhân viên thì cái

chổ này [khách hàng tự nhiên nó cũng vui thì đúng là cái đấy là nó liên quan đến

nhau vì nó về cảm xúc. Tại vì, mặc d nhá, ví dụ như cái bộ phận Sale marketing nó

mang đến khách, nó chọn được khách rồi, nhưng nếu nhân viên nó không tức là nó

không đủ motivation để phục vụ đấy thì cái người này [khách hàng nó sẽ phản hồi lại

được luôn hà, được luôn.

PL127

Bởi vậy em cũng tính hỏi anh là ở cái mô hình này á, là anh có nghiên cứu tác động

ngược chiều lại hay không Tác động qua lại, đánh giá mức độ tác động qua lại nó

như thế nào. Theo em nó là tương tác 2 chiều á, tác động qua lại.

Tất cả cái mũi tên trong mô hình đã nêu là có tác động. Đúng rồi. Em thấy là nó có tác

động cái chiều như anh hướng tới là ok. Có mỗi là em đang có suy nghĩ thêm đó, là

anh nên cân nhắc thêm giữa chiều các yếu tố này nó có tác động qua lại hay không?

Sẽ có thêm mũi tên ngược lại, . Khi mà nhân viên có động lực tốt, motivation tốt, đó,

thì nó có tác động ngược lại với các yếu tố khác. Em nghĩ là nó có tác động cùng

chiều, chiều dương luôn á. Có mỗi là mình nghiên cứu thêm thôi.

14.5. Quan niệ về các giải pháp

Phần này trình bày ý kiến của các chuyên gia về các giải pháp liên quan đến các khái niệm

nghiên cứu.

Về một số yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo

Nghiên cứu này xem xét sáng tạo là yếu tố đầu vào của đổi mới. Tuy nhiên đôi khi các chuyên

gia không phân biệt sự sáng tạo và đổi mới và vì vậy khi đề cập đến sự sáng tạo, các chuyên

gia thƣờng nhận định rằng sự sáng tạo bao gồm sự đổi mới, sự sáng tạo bao gồm cả việc đƣa

các ý tƣởng và áp dụng thành công các ý tƣởng này vào thực tế công việc.

Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của nhân viên. Đầu tiên, sự sáng tạo phụ thuộc

vào khả năng suy nghĩ thấu đáo của mỗi nhân viên.

Cái sự sáng tạo đấy nó cũng t y vào khả năng của mỗi người. Có nhiều người, người

ta rất muốn, rất là muốn giúp, rất là muốn nghĩ ra 1 cái gì đó nhưng người ta không

có khả năng để nghĩ đến cái đấy nha. Tại vì để nghĩ ra 1 cái gì đó, nhất là nghĩ ra cái

gì đó liên quan đến khách sạn hay là những cái nói chung những cái liên quan đến

khách. Liên quan đến khách nó cần nhiều thứ lắm anh: Có hợp lý không, vấn đề tài

PL128

chính, vấn đề kết nối các bộ phận khác nhau nữa. Lúc mà ra 1 cái gì đó mới thì nó

phải suy nghĩ rất là nhiều. Đó, thì không phải ai cũng suy nghĩ ra được nhiều phía như

vậy, cái đấy rất là quan trọng, lúc mà mình sáng tạo đấy.

Tại vì sáng tạo: , cái này hay Cái này hay đấy, thì hay thì hay thôi nhưng kiểu có áp

dụng được không ấy, thì cái đó rất là quan trọng.

Cái đấy là liên quan đến nhiều thứ khác nữa, không đơn thuần tôi rất là thích, là xong

tôi sáng tạo ra rất nhiều vấn đề, vấn đề không phải như vậy. Đôi khi vấn đề không

phải tôi không muốn mà tôi không có khả năng để sáng tạo đó. Tại vì tôi không biết

mình phải bắt đầu từ đâu, xem từ đâu. , hay quá nếu mình làm được cái này, nếu

mình làm được cái kia. Bây giờ người ta hỏi ngược lại, thế cái này làm sao áp dụng

được, ví dụ mình không có những thứ này, thứ kia, hay là không đủ nhân sự, không đủ

điều kiện cho nó chạy trong vận hành đấy thì cái sự sáng tạo thì chỉ nghĩ ra thế thì nó

chưa đủ mà nó còn phải thực hiện được. Vâng.

Ngoài ra, sự sáng tạo của nhân viên còn phụ thuộc vào mức sống, lƣơng và thƣởng. Vì

mức lƣơng của ngƣời làm trong ngành dịch vụ du lịch ở mức trung bình so với các ngành khác

trong xã hội (McGinley et al., 2017), nên việc tặng thƣởng bằng tiền, tiệc chiêu đãi hoặc các

dịch vụ nghỉ dƣỡng cho nhân viên sẽ thúc đẩy nhân viên năng động, sáng tạo hơn và hiệu quả

hơn trong công việc của họ.

Và dĩ nhiên là vì cuộc sống ở Việt Nam mình, cái level cuộc sống ở Việt Nam mình nó

thấp hơn ở nước ngoài đấy thì để tạo ra cái này [sự sáng tạo rất là khó. Đôi khi đấy,

nó phải có động lực về cái tiền bạc 1 tý, tài chính 1 tý thì nó sẽ tốt hơn, nhưng cái đấy

là nó sẽ không có cống hiến, rất là nhiều yếu tố ở đây mà.

PL129

À thì là những chương trình khen ngợi và khen thưởng. Và ví dụ những gương tốt thì

hàng tháng sẽ được nêu trong việc nhân viên và sẽ được x t để phong các danh hiệu

nhân viên mẫu mực của tháng hay nhân viên xuất sắc của tháng. Đó, thì những nhân

viên khác họ thấy là những người nhân viên đó làm tốt như thế thì sẽ được khen

thưởng, khen ngợi thì họ cũng phấn đấu như thế thành ra nó lan tỏa [đến] tất cả các

nhân viên. Dạ.

Sự sáng tạo của nhân viên cũng phụ thuộc vào loại hình khách sạn.

Các khách sạn lớn, triển khai công việc theo quy trình , B, C, D; còn ngược lại,

khách sạn nhỏ sẽ chu đáo hơn với khách.

Salindar là khách sạn boutique, mô hình nhỏ, không phải của chuỗi, nó mới được tạo

ra cái sự sáng tạo tốt hơn. Ở trong này [khách sạn boutique thì mình rất là flexible,

tức là mình thấy cái nào tốt hơn thì mình sẽ làm như vậy đấy. Thì mình chốt rất là

nhanh. Các chuổi tạo ra sự sáng tạo đương nhiên nó phải làm kiểu khác vì nó liên

quan đến nhiều thứ khác của họ nữa. Chuổi nó là tại sao Là mình cũng phải hiểu họ

là cách họ quản lý, đó là quản lý hàng trăm khách sạn trên thế giới, họ phải đảm bảo

thế nào ít nhất cơ bản của họ nó phải giống nhau, đó, thì lúc đó đôi khi ở địa phương

nào đó người ta phải làm theo địa phương một tý, và đôi khi [đối với các khách sạn

thuộc chuổi thì họ không áp dụng được. Đó là cái limit [giới hạn] của họ đấy, nhưng

cái cơ bản của họ là đảm bảo được, cái sự sáng tạo nhân viên ở kiểu khác, thúc đẩy

kiểu khác đấy.

Ví dụ là em cảm nhận được mà, người nhân viên, khách hàng người ta vui, người ta

không vui em cảm nhận được mà. Các người quản lý của bên em đấy như gia đình của

em luôn, bên em là như gia đình, nó khác ở chổ đấy. Còn ở chuổi thì nó rất là xa, còn

mình ở đây nó giống như gia đình với nhau, gặp nhau có thể rất là trễ, có thể là sáng

PL130

sớm, linh động hơn. Vì thế, khách sạn có mô hình như Salinda sẽ đáp ứng được kiểu

đấy. Vâng.

Về các giải pháp iên quan đến vai trò của ãnh đạo doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xây dựng sứ mệnh, tầm nh n và văn hóa. Ngƣời lãnh đạo truyền đạt sứ

mệnh, tầm nh n và văn hóa đó cho nhân viên. Văn hóa của công ty cũng đƣợc nhân viên

truyền đạt cho khách hàng và từ đó tạo nên một môi trƣờng hiểu biết lẫn nhau. Lãnh đạo cần

quan tâm xây dựng môi trƣờng làm việc tốt. Ngƣời lãnh đạo xem nhân viên là thành viên của

gia đ nh, lãnh đạo khuyến khích đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau, tạo không khí tinh thần thoải

mái cho nhân viên sẽ giúp cho nhân viên có tâm trạng tốt, tinh thần thoải mái khi phục vụ

khách hàng. Đoạn dƣới đây đƣợc trích từ hội thoại với ngƣời tham gia:

Đầu tiên, về cái lãnh đạo này, mình nghĩ là quan trọng nhất là phải tạo ra cái sứ

mệnh, tầm nhìn đấy, tầm nhìn xa. Vì cái sứ mệnh đó là sẽ có xây dựng văn hóa công ty

nữa, cái đấy là sẽ quan trọng thứ 2. Nhìn thấy các giá trị cốt l i của công ty đấy, giống

là mình sống vì cái gì, tức là mình làm việc, kinh doanh vì cái gì, từ đó mới xây dựng

văn hóa. Ví dụ như ở công ty em là mình có 6 giá trị cốt l i: 1, là lòng mến khách; 2,

uy tín; 3, sự tự tin; 4, tình đoàn kết; 5, sự đổi mới ; 6, sự tôn trọng.

Mấy cái đó em bắt buộc trong công ty phải có, ở trong đội của em là người ta phải

sống bằng cái đấy. Lúc mình mở doanh nghiệp, mình phải tìm những người lãnh đạo,

người ta đi theo cái đấy của mình, người ta hiểu bản chất của mình và người ta sẽ

sống theo những giá trị cốt l i đấy. Tại vì mỗi người có 1 giá trị cốt l i khác nhau đấy

(kể cả trong cái ngành của em đấy) vì thế rất là quan trọng để biết là những người

lãnh đạo ở trong đấy người ta sẽ hiểu và theo được cái văn hóa đó. Mặc d mình là

người creat [tạo ra văn hóa đó, nhưng các người đó sẽ là người sẽ truyền đạt văn hóa

đó tiếp cho những người dưới, những người dưới đó sẽ truyền trực tiếp cho khách

hàng. Tại vì các người lãnh đạo đó mặc d người ta cũng xuất hiện thường xuyên ở

bên ngoài đấy nhưng không phải lúc nào người ta cũng gặp được khách hàng thường

PL131

xuyên như nhân viên. Thì bắt đầu từ đó đã, thì nếu cứ đi xuống xuống như vậy đấy thì

nó sẽ làm được điều này [ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự

sáng tạo của nhân viên thông qua động lực bên trong của nhân viên], (động lực bên

trong của nhân viên ảnh hưởng đến của sự sáng tạo của nhân viên là dĩ nhiên rồi).

Ngoài ra cũng chú trọng đến những điều đó khi tuyển dụng, tại vì không phải là xây

dựng văn hóa nó đủ, mà đôi khi cái người mà mình tuyển, nó rất là quan trọng, những

người mà sẽ thành thành viên của gia đình Salinda.

Đó thì cái đấy [các thành viên trong khách sạn được gọi là gia đình là tại sao, là

mình muốn để các bạn hỗ trợ nhau, cái sự hỗ trợ nhau đấy thì người ta sẽ không bị cái

gọi là Nói chung là trong khách sạn là như thế này, tất cả các bộ phận liên quan với

nhau hết. Tức 1 bộ phận đấy, chỉ 1 chút tranh cải gì thôi đấy, người ta sẽ bị , phá vỡ,

vỡ hết tất cả các thứ xung quanh, cả trải nghiệm của khách, thì cái đấy rất là quan

trọng. Dĩ nhiên là bất cứ người nào mà đi làm, là cái đầu tiên đấy, người ta quan tâm

đến là lương. Cái đấy là quan trọng nhất rồi, cái đấy khỏi phải nói, nhưng cái thứ 2

người ta quan trọng là gì, là văn hóa của công ty, tức là cái môi trường làm việc của

công ty đấy, rồi cái thứ 3 là tất cả các thứ khác là chủ là ai, hay là cái công ty đấy mục

đích của nó là gì, tất cả những cái đó là sau hết, đó, tức là (extra benefit) là sau hết.

Tại vì thế này này, Salinda là khai trương lúc 2 14, sau đó ít nhất hai ba chục khách

sạn mở thêm nữa mà lớn đấy, mà nhân viên mình mất thì không ít. Đến tận năm nay

[2 2 thì nó xảy ra khủng hoảng đấy thì vẫn có từ 4 đến 5 nhân viên trên 4 năm,

trên 3 năm là 8 người cho khách sạn, mà đây là trên đảo, tức là những người khác

sống ở đất liền, còn người ta sống ở trên đảo khoảng 4 năm đấy. Để người ta đạt được

cái điều đó trong khi lương chắc chắn bên ngoài nó sẽ cao hơn. Dĩ nhiên là doanh

nghiệp mới nó làm gì nó trả lương rất là cao, sau đó nó lôi k o nhân viên sau đó nó

giảm đi, đó kiểu vậy đấy, thì nhân viên mình tại sao đến bên giờ vẫn ở lại, cái chính là

vì sao Có cái văn hóa, cái sự giúp đỡ mà người ta không có cảm giác . Lúc mà

mình đi làm mà anh biết mình gh t, ai cũng gh t , mình gh t ai mình rất ái ngại đi

làm, nhưng ở khách sạn mình không có cái đó, vì thế mọi người rất là thoải mái. Lúc

PL132

mà trong nội bộ thoải mái người ta mới thoải mái tinh thần để phục vụ khách. Vâng, vì

nếu bây giờ mà tranh cải cái gì đấy ở trong mà mình không happy đó là khó giữ trong

lòng (thể hiện ra) mặc d lúc nào mình cũng , buồn cười, khó đạt được level đó,

chất lượng đó đấy. Thì cái đấy rất là quan trọng.

Ngƣời lãnh đạo cần quan tâm đến công việc cũng nhƣ đời sống của từng nhân viên, tạo ra

một nơi để kết nối nhân viên, làm cho nhân viên có t nh cảm yêu thƣơng, gắn bó với ngƣời

lãnh đạo và với doanh nghiệp. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo

đến nhân viên sẽ đƣợc nhân viên truyền đến khách hàng của doanh nghiệp.

Để đạt được cái mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng, động lực bên

trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên như vậy đấy, nói thẳng là nó phải có

sự yêu thương tới cái khách sạn đó, cái gì đó ở trong khách sạn đó, đây có thể là

người chủ, hoặc đây có thể là người lãnh đạo của họ, đây có thể là cái mô hình của

khách sạn, cái nơi bất cứ cái gì đó nhưng người ta có cái gắn bó đó, về tình cảm đấy,

tình cảm nó có sự quan trọng, cái nơi đó phải mang cái gì đó về kết nối được với họ.

Nó phải từ người quản lý xuống, ví dụ nhân viên có cảm giác được quan tâm thì người

ta mới quan tâm đến người khách hàng, nó cứ tiếp tục, tiếp tục như vậy [quan tâm đến

nhân viên là một thành phần của lãnh đạo chuyển đổi , lãnh đạo của mình họ biết

từng nhân viên một, họ biết.

“Hãy quan tâm đến nhân viên nếu mình muốn họ quan tâm như vậy đến khách của

mình .

Về một số giải pháp để thu hút h nh vi công dân của khách hàng

Lãnh đạo cần giải thích cho nhân viên hiểu vai trò quan trọng của hành vi công dân của khách

hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Bởi v một số nhân viên còn thờ

ơ với hành vi công dân của khách hàng, do nhân viên chỉ quan tâm đến việc cung cấp dịch vụ

của họ mà đôi khi thấy ngạc nhiên, lạ lẫm khi khách hàng bày tỏ các hành vi công dân. Đôi

PL133

khi nhân viên cho rằng khách hàng này không b nh thƣờng, lo việc bao đồng, mà nhân viên

quên rằng điều đó góp phần làm tăng trải nghiệm chuyến đi của khách hàng và mang lại lợi

ích cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần cung cấp phƣơng tiện và không gian cho khách để họ thể hiện hành vi

công dân của họ. Đó có thể là phiếu góp ý, … các tờ giấy để ghi chép hoặc các trang fanpage.

Trong feedback có thể không đến từ nhân viên, không đến toàn bộ từ nhân viên. Cô b

đó làm chuyên nghiệp, làm tốt, hỗ trợ phục vụ tôi tốt thế này thế kia, thì họ ghi

feedback đó trong cái review hoặc trong online gì gì đó đúng không. Có những khách

sạn người ta để miếng note, tờ giấy, cuốn sổ trong phòng, viết để ghi cái feedback của

khách đấy. Trong feed back đó khách cũng tạo điểm nhấn riêng. Ví dụ, khi mà anh bán

dịch vụ khách sạn online, có 1 feedback của khách hàng khác, khách người ta vô tham

khảo người ta kêu: Ừ, ví vụ như anh nói khách sạn này tốt lắm, tốt lắm, có cà phê

ngon thì có 1 người nào đó thích cà phê cái tự nhiên họ chọn khách sạn mình để ở.

Đúng không

Việc mang lại niềm vui cho khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng trong dịch vụ du lịch.

Khách hàng cảm thấy vui vẻ trong trải nghiệm dịch vụ, khách sẽ chủ động phản hồi tốt về

công ty dịch vụ du lịch.

Ừ có nhiều người người ta nói người ta bỏ tiền ra người ta chỉ cần cảm thấy người ta

vui là được, người ta chỉ cần cảm thấy người ta vui là được chứ không nhất thiết

phòng đó phải đ p, không cần phải là ừ, sang trọng. Người ta muốn feedback: Ờ, nhân

viên người ta tốt, đối xử vui vẻ nhiệt tình, tất cả. Người ta lại chọn. Đó.

Lãnh đạo cần cung cấp sự khen thƣởng và công nhận nhân viên để nhân viên có đƣợc hành

vi công dân từ khách hàng của doanh nghiệp.

PL134

Có 1 vài chiêu thức để mà [có] feedback [từ khách hàng]. Ví dụ, em nói với nhân viên

của em là: Ừ, nếu như em có một feedback tốt một cách nào đó về em, em có tên em

[trong các feedback của khách hàng] thì em sẽ được thưởng bao nhiêu đó, nhưng mà

cái đó không thành vấn đề, bên ngoài nghe, bên trong sẽ thúc đẩy nhân viên của mình.

Nhân viên cần đƣợc xem là là cốt l i của chất lƣợng dịch vụ du lịch, nhân viên vƣợt mức

mong đợi sẽ là yếu tố chính thúc đẩy khách hàng bày tỏ sự vận động/WOM của khách hàng về

dịch vụ của doanh nghiệp du lịch.

Nhân viên tốt, vượt mức mong đợi để khiến cho người ta lên mạng và đánh giá về mình

như vậy (hình thức lên mạng review), dẫn đến việc nhân viên được khen thưởng trong

cuộc họp bằng chứng nhận ngôi sao, hoặc bằng tiền,

Công ty du lịch cần quan tâm và lắng nghe các hoạt động trải nghiệm của khách không chỉ

tại khách sạn/dịch vụ lữ hành mà còn ở các điểm đến bên ngoài của cơ sở dịch vụ mà khách

ghé thăm. Cảm xúc tồn đọng lại của cả khách hàng và nhân viên trƣớc khi tham gia dịch vụ là

đặc biệt quan trọng trong trải nghiệm của du khách, ảnh hƣởng đến sự hài lòng của du khách

sau khi sử dụng dịch vụ và kết quả công việc của nhân viên. Vì vậy cần giải tỏa tâm trạng

không tốt của du khách trƣớc khi bắt đầu dịch vụ bằng cách lắng nghe và cố gắng giải quyết

vấn đề của khách.

Việc khuyến khích khách hàng vui vẻ (mỉm cƣời) trƣớc khi bắt đầu tham gia vào các hoạt

động do công ty du lịch triển khai là sự chuẩn bị các tâm trạng/ hành vi tuyệt vời là đầu vào tốt

cho quá trình diễn ra ra sự lây lan cảm xúc, để mong đợi có đƣợc kết quả tâm trạng tốt sau đó

(Barger & Grandey, 2006). Khách sạn cũng có thể viết thƣ chào mừng khi đón khách, khách

sạn cũng nên có món quà chào tiễn khách khi kết thúc dịch vụ để giữ liên lạc với khách. Nhân

viên cần có những ứng xử phù hợp đối với từng khách hàng. Nhân viên cần có sự công nhận

về hành vi công dân của khách hàng bằng lời cảm ơn, lời nói phù hợp.

PL135

Ngoài ra, việc xảy ra ra các sự cố dịch vụ là đôi khi không tránh khỏi, doanh nghiệp du

lịch cần biết cách để giải quyết các vấn đề này. Trong quá trình xử lý lỗi dịch vụ và khôi phục

dịch vụ (service recovery) cần tôn trọng khách hàng, tránh các trƣờng hợp: không công bằng

khi lỗi dịch vụ xảy ra, áp đặt đối với khách hàng, đổ lỗi ngƣợc cho khách hàng, từ chối trách

nhiệm, thách thức, gài bẫy khách hàng, báo cơ quan công quyền. Theo lý thuyết trao đổi xã

hội, đối với những khách hàng không hài lòng trƣớc đó khi đã nhận đƣợc phục hồi dịch vụ tốt

và những lợi ích từ doanh nghiệp, họ sẽ biết ơn và v vậy thƣởng cho nhà cung cấp dịch vụ đó

những phản ứng cảm xúc, cảm nhận tốt và mang đến các hành vi công dân rất tích cực. Những

hành vi này có thể mang lại những lợi ích vƣợt ra ngoài sự mong đợi của nhà cung cấp dịch

vụ. Jung and Seock (2017) khuyên rằng ―Phục hồi tâm lý - cung cấp cho những khách hàng đã

trải qua sự cố dịch vụ bằng một lời xin lỗi và sự cảm thông, trong khi phục hồi hữu hình -

cung cấp bồi thƣờng vật chất cho những thiệt hại thực sự của khách hàng, chẳng hạn nhƣ

phiếu thƣởng, giảm giá và các sản phẩm miễn phí‖. Sự phục hồi dịch vụ tốt bao gồm: Nhân

viên cần chú tâm lắng nghe để khách cảm thấy nhẹ nhàng hơn; đƣa ra lời xin lỗi (apology) và

đền bù (compensation) sẽ thúc đẩy khách hàng cảm nhận công bằng trong quá trình khôi phục

dịch vụ (perceived recovery justice) và từ đó làm cho khách hàng đáp lại bằng sự ƣu ái của

khách hàng đối với công ty nhƣ tham gia vào các hành vi công dân khách hàng ví dụ nhƣ hành

vi WOM (Jung & Seock, 2017), hoặc các hành vi khác nhƣ khoan dung, phản hồi, giúp đỡ.

Xin lỗi, lịch sự, quan tâm đến vấn đề, linh hoạt, nỗ lực trong việc giải quyết vấn đề, thông tin

và phản hồi đầy đủ và xử lý nhanh chóng các vấn đề sẽ thúc đẩy việc hài lòng với dịch vụ sau

phục hồi (Jung & Seock, 2017; Liao, 2007) và từ đó khách hàng sẽ có ý đỉnh sử dụng lại dịch

vụ vào lần sau (Liao, 2007). Ngoài ra, khi lỗi dịch vụ xảy ra, cần tránh đƣa ra lời giải thích vì

―việc đƣa ra lời giải thích có mối quan hệ tiêu cực với cảm nhận công bằng trong phục hồi

dịch vụ‖ (Liao, 2007). Tóm lại, doanh nghiệp cần có các hành vi tốt khi khôi phục dịch vụ sẽ

mang lại hành vi công dân của khách hàng, đặc biệt là hành vi khoan dung của khách hàng.

Có nhiều cách để feedback. Đầu tiên là họ sẽ nhận được cái card (comment card đấy)

để viết, lúc mà người ta tới lễ tân rồi người ta sẽ viết comment card đấy. Cái thứ 2 là

ông GM mình sẽ viết thư, sẽ viết trực tiếp với khách. Thứ 3 là sau khi khách đi là họ

feedback. Nhưng thường đấy anh biết không, cái đấy cũng 1 phần thôi, thì khách lúc

PL136

mà đi nghỉ đâu đó hoặc là ai đó tạo ra cái ấn tượng rất là tốt đối với mình đấy dĩ

nhiên mình mới viết được. Giống như anh biết là trong facebook đấy: Oh, cái cây này

đ p quá, tự nhiên chụp 1 cái xong rồi muốn đăng lên đấy, vậy đấy. Thì cái đấy thì nó

liên quan đến chổ này, cái trái tim ở đây đấy, anh đánh được vào trái tim của em đấy

thì em sẽ thành kiểu , WOM, không cần kiểu mình gởi feedback gì gì hết đấy,

comment card gì hết. Nhưng cái quan trọng là thế này – tôn trọng. Dĩ nhiên là mỗi

người khác nhau, mỗi khách khác nhau thì có khách hài lòng, có khách thì không hài

lòng. Khách không hài lòng đấy, trong khách sạn em, mình theo d i [quan tâm từng

khách một à, là người ta đến bao nhiêu ngày, người ta đi với gia đình, người ta ăn ở

chổ nào, người ta đi chơi chổ nào rồi, người ta về thế nào, tức là từng tý một thì mình

mới biết. Đôi khi khách về với mình thì họ có 1 trải nghiệm không tốt ở bên ngoài, lý

do gì đó, hay là máy bay của họ trể, họ bị trể, bị delay thế nào đấy thì họ không vui,

cái đấy không phải là lỗi của bên khách sạn đấy nhưng mình phải làm thế nào đấy để

họ vui. Đó thì cái thứ quan trọng đấy thì tại sao có nhiều khách sạn người ta vẫn bị

khách phản hồi xấu, hay là cái gì đó. Thật ra là nó mất 1 step thế này: là trước khi

khách ra (check-out đấy), ở khách sạn đấy, phải làm thế nào để tạo điều kiện cho

khách để khách nói hết ra tại lúc đó. Tức là để hết tất cả các thứ xấu nhất ở chổ đấy,

thì người ta cảm giác người ta được nghe rồi, được lắng nghe rồi. Cuối c ng anh thấy

không Cũng cái sự lắng nghe hết à. Cái con người đấy, mình cảm giác nói hết rồi,

người ta lắng nghe rồi, họ cũng cảm với mình mà. Không nhất thiết là những người

mà sống ở khách sạn 5 sao là người ta cần bồi thường hay là cái gì đó. Người ta

không cần đâu, không đến nỗi như vậy đâu. Nhưng thường cái người mà trả tiền đấy,

lớn đấy, người ta muốn là gì Muốn cái dịch vụ đó, muốn cái nâng niu đó, muốn kiểu

sự lắng nghe đó đấy. Lúc nào đấy người ta không thích cái này cái kia, xong rồi đấy

như là, tất cả các lãnh đạo ra, xong rồi nhân viên rất là tỏ thông cảm, xin lỗi, xong rồi

có thể rót thêm cái gì đó đấy, bảo là thôi, lần sau đến Xong rồi em sẽ thế này, thế

này, thế kia, đó, kiểu vậy. Tức là có kết nối đấy, thì xong, thì lúc đó họ đi hà, họ không

bao giờ feedback xấu, lúc đó họ cho 5 sao luôn. Ở chổ đó đấy, cứ để họ la hết đi, cứ để

họ nêu hết lời đi, tất cả các thứ đó đi nếu họ không vui nhưng phải làm lại tâm trạng,

PL137

tức là đừng để họ đi ra ngoài với tâm trạng đó nữa, sau đó thì họ đã có tâm trạng tốt

rồi. Cái đó là cái m o đấy, kiểu vậy đấy, vâng.

Khuyến khích nhân viên giao tiếp tốt với khách từ ngoài cổng đến khách sạn.

Ngoài ra, các cơ sở dịch vụ tại điểm đến, ngƣời bán hàng địa phƣơng và ngƣời dân tại

điểm đến cần đƣợc đào tạo thƣờng xuyên về du lịch thân thiện, bền vững, không tăng giá đột

biến và chặt chém khách hàng để tạo ra một môi trƣờng dịch vụ đáng nhớ, thúc đẩy hành vi

công dân của khách hàng.

Ngoài ra, ở một số địa phương như Vũng Tàu vẫn còn tình trạng giá phòng khách sạn

tăng cao đột biến vào các dịp lễ.

Đối với Vũng Tàu, khách đến có nhiều nhu cầu khác nhau: nghỉ dưỡng, du lịch, công

tác vì vậy phải có điểm đến đa dạng. Khách đến sau đó đi ra tắm biển, đi ăn nếu bị

chặt chém thì sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của họ khi về lại khách sạn. Khi nhân viên

giới thiệu rằng điểm đến nào đó tốt, nhưng khi khách đến nếu bị chặt chém thì nó sẽ

gây ra sự bực bội cho họ làm ảnh hưởng đến giao tiếp giữa khách và nhân viên từ đó

ảnh hưởng đến động lực và sự sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, tất cả các doanh nghiệp

du lịch, các điểm đến cần tạo một môi trường thân thiện cho khách.

Về ột số giải pháp để thúc đẩ sự sáng tạo

Lãnh đạo cần tạo ra một môi trƣờng cho sự sáng tạo. Lãnh đạo cần trao quyền cho nhân viên

đƣợc phép sáng tạo.

PL138

Lãnh đạo cần cởi mở và tiếp thu những ý kiến đóng góp sáng tạo. Lãnh đạo cần có năng

lực tốt để lắng nghe và khuyến khích các hành động sáng tạo của nhân viên cũng nhƣ triển

khai đƣợc các ý kiến đóng góp vào thực tiễn.

Các bạn trẻ Việt Nam mình rất là có khả năng, rất là giỏi, vấn đề là không có cái nơi

để người ta đưa ra, thể hiện mình đấy, thể hiện mình tốt hơn. Đôi khi mình tới cái gì

đó, tới nơi nào đó: không, không, không, không được, không được, không được. Kiểu

đấy tôi đã quen kiểu này rồi. Đó, thì cũng quan trọng nữa là người lãnh đạo người ta

phải open, người ta phải mở ra, tức là người ta không tự ái đấy. Ví dụ, người nhân

viên mới đến nó đã làm việc ở chổ nào đó xong rồi nó đến, dĩ nhiên người mới khi nào

cũng nhìn thấy cái gì đó khác đúng không, thì khi đó bạn đó cũng phải cẩn thận, phải

biết, phải kh o. Thì anh biết lúc mà mình “ma mới ma củ” tất cả các thứ, nó có xảy ra

chuyện đó thì các bạn đấy phải khiêm tốn, theo d i 2 tháng đầu, thì sau đó mới bắt đầu

đưa ra các ý kiến của mình. Nếu lãnh đạo giỏi thì người ta nghe được cái đấy, không

phải tự ái nha, người ta nghe được rồi đó người ta áp dụng được những điều tốt đó thì

lúc đó nó khuyến khích các bạn đấy làm tiếp, làm kiểu creative.

nh phải tạo môi trường và trao quyền (dĩ nhiên là an toàn thôi) cho người nhân viên

để người ta có v ng an toàn để người ta sáng tạo. Theo em nghĩ là nên trao quyền.

Lãnh đạo doanh nghiệp cần chỉ dẫn và đào tạo nhân viên để họ có khả năng sáng tạo trong

công việc. Lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên feedback khi gặp các vấn đề trong công việc

và thúc đẩy các giải pháp sáng tạo.

Về cái sự sáng tạo đấy trong đó có nhiều yếu tố, nhưng cũng quan trọng là các người

lãnh đạo người ta biết nếu các bạn đấy chưa bao giờ có cái cách tư duy đó thì người

lãnh đạo phải chỉ cho nhân viên như thế nào. Thì khách sạn bên em làm đấy là thường

là mỗi tháng, mỗi tháng các bộ phận sẽ họp với nhau, và thường trong cuộc họp sẽ nói

các vận hành chung của bộ phận đó, nói về những vấn đề ở trong bộ phận đó, nói

PL139

chung là tất cả các thứ đấy, tất cả các thứ, thì lúc đó nó mới nghĩ ra được cái mới.

Riêng bộ phận đấy, từng bộ phận đấy mỗi tháng người ta ngồi với nhau, tất cả các

nhân viên và lãnh đạo của bộ phận đó [không phải chỉ những người quản lý với nhau .

Người ta nói, người ta hỏi tình hình thế nào, thế này, thế kia... Bên em có nhà nhân

viên nữa mà, hỏi nhà nhân viên có cần cái gì thêm không, có ổn không, máy lạnh có

làm việc không Nói chung cái thứ nhỏ nhỏ đấy thể hiện sự quan tâm, vâng. Người ta

cũng hỏi đến vận hành ở trong khách sạn, khách, tất cả các thứ đó, có cái nơi để người

ta nói được. Đôi khi mình bảo họ nói hàng ngày nhưng cái đó không xảy ra vì đôi khi

mình cuốn hút vào công việc, mình quên không feedback nhau đấy. Nhưng lúc mà

mình ở trong cuộc họp như vậy đấy lúc đó người ta sẽ nghĩ ra đấy: Tôi nhớ tháng này

được như vậy đấy, tháng này đã làm được như vậy, hay khách hàng họ phàn nàn cái

này đấy, thì mình có thể làm tốt hơn ở chổ nào, đó thì cái cách đó.

Lãnh đạo cần tiếp nhận, xem xét các giải pháp dịch vụ do nhân viên đề xuất từ các góp ý

của khách hàng.

Khách hàng họ có góp ý gì thì nhân viên họ sẽ ghi chú lại, nhưng mà nhân viên họ sẽ

truyền đạt lên Ban Tổng Giám đốc để Ban Giám đốc quyết định có cập nhật hay

không.

Thì các bạn nhân viên họ khó quyết định được lắm, nhân viên sẽ phản hồi lên cho Ban

điều hành và Ban điều hành quyết định thì mới thay đổi được cái dịch vụ đó của mình.

Thế còn những sản phẩm dịch vụ đó của khách hàng là hầu như là được phê duyệt

bởi Ban điều hành, còn nhân viên họ khó có quyền đưa ra quyết định lắm anh [nhân

viên không có tự quyết định được tức là họ sẽ nhận ý kiến đó và họ sẽ truyền đạt lên.

Doanh nghiệp cũng cần và tổ chức các hội thi sáng kiến cho nhân viên.

PL140

Ở khách sạn có cuộc thi sáng kiến cho nhân viên (theo phát động từ tập đoàn). Khách

sạn đưa sáng kiến của nhân viên lên tập đoàn theo quý, quay clip chứng minh, có tiết

kiệm hay phát triển cải tiến dịch vụ hay không. Sau đó hội đồng tổ chức đánh giá, nếu

sáng kiến hữu ích sẽ áp dụng toàn tập đoàn. Các sáng kiến đó áp dụng trong k thuật

vận hành máy, setup, hoặc trong phục vụ,

Tổ chức và quản lý cần áp dụng các quy chế lƣơng, thƣởng, hoặc xem xét sự thăng tiến

cho nhân viên khi họ nhận đƣợc những khen ngợi từ khách hàng.

Bên em có thưởng cho nhân viên, nhân viên được khen ngợi khi có feedback tốt từ

khách hàng, thì được thưởng nóng. Chưa có thưởng cho khách hàng. Bên em lấy theo

review, trên online, hoặc trên giấy.

Doanh nghiệp cần đào tạo khách hàng để khách hàng thấy đƣợc các chuyển đổi của doanh

nghiệp, từ đó khách hàng sẽ dễ dàng hấp thụ đƣợc dịch vụ mới do doanh nghiệp tạo ra. Doanh

nghiệp cần chú ý rằng các chuyển đổi này cũng cần đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng.

Thì đầu tiên á, theo như em nhận định đi, nếu mà nói về khách hàng (thôi mình nói về

khách hàng trước đi) thì nếu mà mình d ng cái từ educate khách hàng á (cười) thì

nghe nó kỳ quá. Nhưng mà chính xác nó là như vậy á (mình training cho khách hàng á,

hoặc mình làm cách nào đó để giúp cho khách hàng thấy được: à cái sự chuyển đổi

của mình). Thì thực ra cái cách để mà educate khách hàng nó có rất nhiều cách, nó có

rất nhiều cách để mình có tác động được. Nó có thể tác động qua những cái kênh như

là PR, à, truyền thông, hoặc là những cái kênh chăm sóc khách hàng, nhưng mà mình

phải đi 1 cách nào đó thực sự là kh o l o, tại vì nó cũng phải bám theo cái nhu cầu

của thị trường .

Em ví dụ như là anh phải lắng nghe nhu cầu của thị trường, chính là khách hàng á, là

à bây giờ mình thấy: À, khách hàng đã và đang thay đổi, trong cái điều kiện dịch bệnh

PL141

tác động nè, họ bắt đầu, em ví dụ như là tích hợp kinh doanh thương mại điện tử ở bên

em đi, họ có 1 cái nền tảng, nói chung là khi mà mình cài những cái công cụ nhất định,

hoặc là cái web á, thì mình sẽ đo lường được: À khách hàng họ thường truy cập vào

khung giờ nào, vào thời điểm nào; đặc biệt trong thời điểm này, trong thời điểm dịch

bệnh diễn ra thì họ quan tâm những thông tin như thế nào. Rồi, họ thường tìm hiểu

những thông tin gì thì mình thấy nỗi bật luôn. Trong đó có 1 thông tin họ tìm hiểu rất

nhiều đó chính là bảo hiểm COVID (em ví dụ như vậy, đó) thì mình phải nắm được

những cái thông tin, những cái nhu cầu của khách hàng. Thì trong cái mô hình mới

nãy em nói á về nhu cầu của thị trường, có nghĩa là: Tại vì sao, quay ngược trở lại cái

thời điểm trước dịch [COVID-19], mình thấy sự chuyển đổi số (từ transformation) rất

quan trọng, nhưng mình không thể nào triển khai được. Nó cũng là 1 phần từ phía

doanh nghiệp, nhưng cũng 1 phần là từ phía nhu cầu khách hàng, nhu cầu của thị

trường. Tại vì lúc đó khách hàng (người ta) vẫn thích là mua tour offline, người ta vẫn

thích ra quầy, mình triển khai online thì ai đâu mà xài, rồi mình cũng đang d ng bình

thường truyền thông hiệu quả, đó, ví dụ vậy. Đó là yếu tố đầu tiên, là nhu cầu thị

trường, là mình phải phân tích được nhu cầu thị trường này. Tương tự, thì em nghĩ là

cái vấn đề mà đổi mới sáng tạo nó cũng phải gắn liền với cái nhu cầu của khách hàng,

và cái sự thay đổi của thị trường ha, thì em nghĩ đó là một cái vấn đề đầu tiên á là

mình phải lưu ý tới.

Doanh nghiệp cần có sự liên kết với các bên liên quan (cơ sở đào tạo,…) trong quá tr nh

thúc đẩy sự sáng tạo.

Thì nếu mà nói về giải pháp làm thế nào để nâng cao cái sự đổi mới sáng tạo của lãnh

đạo và doanh nghiệp thì em nghĩ là: một cái giải pháp nó có ý nghĩa thiết thực á: đó là

chính là cái sự liên kết giữa cái doanh nghiệp với những cái cơ sở đào tạo (à mình gọi

là bài bản á). Cơ sở đào tạo đó cũng sẽ có những cái giống như ví dụ em nói giống

như cái buổi nói chuyện ngày hôm nay đi, khi mà em nói chuyện với anh, anh nghiên

cứu sâu về 1 cái đề tài, đó, liên quan tới du lịch. À, ví dụ cái đề tài đó anh đang làm ở

PL142

Trường Đại học Kinh tế, ví dụ như vậy, thì khi mà đơn vị doanh nghiệp em ký kết với

các trường Đại học Kinh tế (bây giờ là bên em đang xúc tiến ký kết những cái mình gọi

là hình thức ký kết hợp tác toàn diện (MOU á)), đó cũng là 1 giải pháp á. Ký kết hợp

tác toàn diện thì nó hợp tác trên rất nhiều mặt, thì trong đó có 1 mặt mà có thể khai

thác được đó chính là những cái nghiên cứu, những cái đề tài nghiên cứu về du lịch, về

lữ hành. Tại vì sao nó có hai chiều, từ phía doanh nghiệp có thể à feedback ra những

cái thông tin thực tế tại doanh nghiệp cho những cái vị nghiên cứu sinh, họ làm những

cái đề tài này, họ sẽ có thời gian họ nghiên cứu được rất nhiều những mô hình và rất

nhiều những kiến thức, trong đó có những kiến thức liên quan đến sự đổi mới sáng tạo

mà họ mới cập nhật được thông tin. Tại vì anh biết ở doanh nghiệp làm sao mà tụi

em đâu có quá nhiều thời gian để mà: đọc quá nhiều thông tin, tin tức, hoặc là nghiên

cứu sâu. Tụi em chỉ có 1 cái khoản nào đó thôi, mà chủ yếu là cũng hướng tới những

cái trang mà nó đưa ra những kết quả thống kê phân tích báo cáo dữ liệu một cách

thực tế. Đó, phần lớn là như vậy. Đó thì khi mà có cái sự liên kết như vậy [giữa doanh

nghiệp và trường đại học thì đó là một giải pháp em thấy nó rất là tốt, nó sẽ tác động

vào cái sự đổi mới ở lãnh đạo, những lãnh đạo doanh nghiệp. Tại vì chính những

thông tin như anh vừa chia sẻ nó sẽ giúp cho những cái vị à leader manager, cũng

như những cái vị quản lý cấp trung lẫn cấp cao đó, họ sẽ có những cái nhận thức đúng

đắn hơn. À: ví dụ như là: hôm nay em sẽ biết thêm cái khái niệm là về gì đó (à hành vi

công dân của khách hàng, đó, ví dụ như vậy) rồi những cái sự tương tác qua lại,

những cái kết quả của mô hình này khi anh chạy ra nó như thế nào để mà từ đó mình

có những cái educate nhất định, training nhất định cho đối tượng nhân viên của công

ty mình. À, nó ảnh hưởng tới cái hình thức đào tạo nội bộ thực tế tại doanh nghiệp á.

Dạ, thì em nghĩ là đó là những cái giải pháp thiết thực nhất.

Về ột số gợi chính sách để thúc đẩy sự sáng tạo

PL143

Nền giáo dục Việt Nam cần thúc đẩy môi trƣờng tự do sáng tạo trong đào tạo, không theo

khuôn mẫu, … khuyến khích tƣ duy phản biện của học sinh trong nhà trƣờng để có đƣợc

những con ngƣời lao động sáng tạo trong tƣơng lai.

Thật ra có nhiều lý do, nếu nói thật sự sâu sắc đấy là em nghĩ là cái đấy là vấn đề giáo

dục từ nhỏ, giáo dục trong trường đấy. Ví dụ ở nước ngoài người ta giáo dục từ nhỏ là

phải nghĩ creative. Ví dụ người ta đưa cái bài thơ nh , ở Việt Nam là sao, mình phải

viết y chang đúng không Như thầy giáo nói đúng không Ở đấy [ở nước ngoài người

ta không cho ph p. Mình bình luận để mình thấy khía cạnh này, góc này, tất cả các sai

sót, cái đấy nó dạy mình suy nghĩ, tư duy. Thật ra đại học để làm gì anh Đại học để

tư duy, dạy mình các môn business, các môn xã hội hay là cái gì đó thì thực ra

Trường Đại học dạy mình cái tư duy, tư duy đúng – cái đấy rất là quan trọng trong đại

học ở nước ngoài đấy. Thì tại vì cái giáo dục Việt Nam mình chưa đào tạo tốt cái đấy.

Lúc mà ra thị trường, người ta phải đi qua thời gian rất là dài để người ta tự mình

nghĩ ra được cái đấy. Tại sao là lúc mà nước ngoài người ta dạy cái tư duy đó người

ta ... h này, bạn này nhìn chổ này nè, bạn phải sang check ở chổ này nè, chổ này có

cái thư viện nè, mà thư viện phải check ở chổ nào nữa, lên mạng check ở chổ nào nữa,

hỏi người khác, cũng giống như anh làm cái đấy thì anh cũng biết là đi theo quy trình

nào. Nhân lực mà nhất là trong ngành khách sạn là không có cái đấy, mà hiện tại là

đang đi theo cảm hứng của mình ( h mình biết cảm giác như vậy, cảm giác như cái

kia). Đó, vâng.

Như em nói, đầu tiên là cái sự giáo dục. Thì cái đấy là nó quá cơ bản anh ạ, cái đấy

khó nói, cái đấy nó lớn quá nhưng cái đấy rất là quan trọng, vì sao Để sáng tạo được

đấy là người ta cần cái môi trường cho ph p sáng tạo, không phải là môi trường làm

theo đúng cái gì đó.

Các sở du lịch cần phát huy hơn nữa việc mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực quản lý

cho cán bộ quản lý và nâng cao nghiệp vụ du lịch cho nhân viên, tổ chức các chƣơng tr nh trao

đổi, đào tạo nhân viên giữa các doanh nghiệp trong ngành du lịch.

PL144

Thực ra nhân viên thì khách sạn tự đào tạo hết. Còn đào tạo lãnh đạo thì đang ít. Em

nghĩ nếu có thì mình cũng đề xuất là Sở tổ chức mở các khóa đào tạo về k năng lãnh

đạo cho các tầng lớp lãnh đạo trong ngành khách sạn được nhiều hơn, các khóa giao

lưu, học hỏi lẫn nhau ấy. Dạ.

- Sở mới mở chương trình đào tạo 1 doanh nhân, nâng cao trình độ cho nhà

quản lý du lịch.

- Cải cách thủ tục hành chính: 24 thủ tục được nâng cấp lên cấp độ 4. Không cần

cán bộ cầm hồ sơ chạy lên, chỉ việc nhập úp lên.

Sở du lịch Đà Nẵng có tổ chức lớp nghiệp vụ để nâng cao chuyên môn cho nhân viên

của mình. Các khách sạn trao đổi nhân viên với nhau. Các doanh nghiệp đề xuất, mỗi

khách sạn cử một người, ví dụ: Buồng phòng, lễ tân, marketing, ... Thường trong hội

khách sạn người ta sẽ được miễn phí học phí, những ai không trong hội khách sạn

người ta sẽ đóng phí nhưng mà nếu khách sạn cử đi học thì khách sạn trả tiền học phí.

Nếu cá nhân ai muốn đăng ký tham gia thì sẽ tự trả tiền học phí. Họ cấp theo 1 cái

bằng riêng, mà cái bằng đó cá nhân được hưởng chứ không phải là tổ chức.

Các cơ quan quản lý du lịch ở các địa phƣơng cũng đẩy mạnh chuyển đổi số, ứng dụng

công nghệ thông minh trong hoạt động quản lý và kinh doanh du lịch bằng nhiều cách khác

nhau nhƣ kết nối liên thông giữa các cơ quan quản lý du lịch và doanh nghiệp du lịch, …

nhằm đƣa ngành du lịch phát triển.

Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu triển khai xây dựng chính quyền điện tử và triển khai dự án xây

dựng ứng dụng du lịch thông minh.

Triển khai mã QR (giai đoạn 2 cho các điểm còn lại), video dịch sang 7 thứ tiếng, app

hình ảnh 36 độ du lịch Bà Rịa-Vũng Tàu, bản đồ số hóa, các clip có thuyết minh.

PL145

Sở du lịch đang xây dựng phần mềm quản lý lưu trú trực tuyến (Bà Rịa - Vũng Tàu là

một trong những tỉnh đầu tiên làm). Phần mềm này sẽ đếm được số khách trong thời

gian thực, phân ra thị trường, lưu thông tin, cơ sở dữ liệu. Việc này giúp cho quá trình

nghiên cứu, cũng giúp quản lý về an ninh trật tự, giảm việc chạy tới chạy lui nộp báo

cáo cho doanh nghiệp. Du khách có thể tự tạo tour tuyến và có không gian để khách

hàng có ý kiến phản hồi.

Nhà nƣớc cần có một quỹ để hỗ trợ đổi mới và sáng tạo, quỹ đầu tƣ về sự chuyển đổi số

cho các doanh nghiệp du lịch nói riêng.

Dạ thì thực ra nếu mà hỏi doanh nghiệp có cần 1 cái sự hỗ trợ từ phía nhà nước hay

không cho cái việc đổi mới sáng tạo này thì chính xác đó là rất cần, rất cần có 1. À: ví

dụ mình (tất nhiên là theo ý kiến, quan điểm cá nhân của em nha): Có thể có 1 cái qu

gì đó chẳng hạn, 1 cái qu đầu tư về cái sự chuyển đổi số, một cái qu về cái sự à tư

duy sáng tạo đổi mới này. À cái qu đó có thể d ng để mà tài trợ cho cái việc chuyển

đổi số tại doanh nghiệp một cái khoản nào đó nhất định, hoặc là có thể tổ chức ra cái

chương trình à, hội thảo nè, hoặc là những cái buổi diễn đàn, mà nó thật sự chất

lượng, nó có sự kết nối giữa các bên, đó, rồi các bên nghiên cứu. Như là bên anh có

những buổi báo cáo chuyên đề, rất thiết thực, mời những cái đơn vị tới, để họ lắng

nghe những cái kết quả đã nghiên cứu đó. Tại vì kết quả đó là có sự phối hợp giữa các

partner thì khi mà báo cáo tham luận như vậy thì chính những cái leadership nè,

những cái, à những cái phong cách lãnh đạo nó cũng sẽ được ảnh hưởng. À giống như

mới nãy anh có nói đó: Một cái người mà người ta làm ở vị trí quản lý đi, người ta có

rất nhiều những cái phong cách lãnh đạo khác nhau, thì khi mà họ được lắng nghe

nhiều cái chiều thông tin như vậy, họ cũng sẽ có những cái cân nhắc nhất định. À,

những cái thông tin họ update nhất định thì họ đem về cho doanh nghiệp của họ. Thì

muốn làm được như vậy một cách bài bản thì bắt buộc phải có 1 cái sự đầu tư và cũng

giống như là phải có 1 cái sự đi từ trên xuống á. Từ phía sở nè, hoặc từ phía các sở

ban ngành nè, liên quan đến cái ngành của mình có những cái qu đầu tư như thế nào,

PL146

có những cái hướng hoạch định ra sao. Em ví dụ như là, anh có thể đọc những cái

thông tư, nghị định há, à của chính phủ mới về cái ngành của mình nè, à là sẽ phát

triển cái ngành du lịch bền vững cho đến năm 2 3 đó, mình sẽ phấn đấu, đó, phấn

đấu với lộ trình như vậy vậy thì muốn phát triển bền vững trong du lịch (thì) mình

cần những yếu tố trụ cột nào? Thì cái qu này nó có thể đầu tư vào yếu tố trụ cột đó

chẳng hạn. Em ví dụ vậy đó. Dạ.

14.6. Quan niệm về tình huống CMCN 4.0

Một số chuyên gia nhận định rằng CMCN 4.0 sẽ đóng góp tích cực vào việc phát triển ngành

dịch vụ du lịch.

Một số đơn vị khách sạn họ cũng áp dụng công nghệ AI vào á. Thì cái vấn đề mà áp

dụng công nghệ số vào du lịch á, nếu mà hỏi là nó có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực

à nha (của mình á) thì em nghĩ là có 2 mặt há. Thì bây giờ nếu mà mình đang ở thời

điểm mà cuộc CMCN 4.0 thì mình thấy r được cái mặt tích cực nó nhiều hơn. Tới 5.0

thì nó tiêu cực hay gì, hay không thì em không biết. Tại vì có nhiều khía cạnh người ta

có phân tích về cái việc là: à nếu mà sau này mà robot điều khiển mình hay là đó,

v.v hay là khi mà con người, người ta quá lạm dụng vào công nghệ thì dẫn đến là

họ sẽ cách xa thì chắc chắn những lúc đó nó sẽ có những tác động tiêu cực tới cái việc

gắn kết cảm xúc. Và khi mà nó tác động tới cái việc gắn kết cảm xúc và kết nối cảm

xúc các kiểu đó, thì nó sẽ tác động tiêu cực tới ngành của mình. Vì ngành của mình là

đó, thì em nghĩ cái đó là. Còn đối với quay trở lại cái nãy anh nói và chỉ làm rõ vấn

đề là cuộc CMCN4.0 thì mình thấy rõ là cái việc mình hội nhập nè v.v rồi áp dụng

chuyển đổi số nè, đang có 1 cái tác động tích cực đến ngành du lịch, mà mình thấy rất

là rõ. Em ví dụ: Ví dụ như là những đơn vị doanh nghiệp, à bây giờ nói r hơn đi,

trong ngành hospitality nói chung và trong những đơn vị lữ hành nè, như mới nãy, nãy

giờ em có chia sẽ, là từ trước đến giờ, đa số triển khai bằng nhiều hình thức truyền

thống, thì bây giờ á, bắt buộc phải chuyển đổi số và áp dụng công nghệ số, và một khi

áp dụng công nghệ mà muốn phát triển, mình hay có cái cụm từ là phát triển bền vững

PL147

á, phát triển bền vững có 3 nền móng trụ cột. Đó, thì nói chung về bền vững, thì trong

đó có 1 yếu tố là mình nói về công nghệ.

Khi nói về công nghệ mà mình áp dụng 1 cách manh mún, manh mún là sao, là ví dụ

như là: mình hổng có chuyển đổi số toàn phần, mà mình chuyển đổi số nó rất là cục

bộ, giống như kiểu là: À về bộ phận kinh doanh chuyển đổi thành , à bộ phận phòng

ban chức năng không cần chuyển đổi, (trước giờ làm gọi điện thoại bình thường được

rồi, không cần phải lên nền tảng làm gì hết á, không cần phải kết nối dữ liệu). Thì cái

vấn đề đó đặt ra ở chổ là: mình phải xây dựng . Tại lữ hành Saigontourist cũng phải

xây dựng 1 hệ sinh thái phần mềm. Thế, dùng từ hệ sinh thái phần mềm nó là làm sao

Nó là: trong đó nó có rất nhiều những phần mềm nhỏ, những nền tảng nhỏ nhưng nó

phải được liên kết với nhau, và quan trọng hơn hết [là dữ liệu . À liên quan tới khái

niệm là nền tảng dữ liệu đám mây á, thì trong đó có 1 cái mình gọi là: mình phải lưu

trữ trên cái nền tảng đám mây đó. À cái database của mình, dữ liệu của mình. Đó, thì

cái đó là: 1 cái rất là quan trọng, họ bắt buộc là mình phải áp dụng.

Rồi, ứng dụng những công nghệ số, à mình thấy r hơn nha, về những cái như là I,

rồi trí tuệ nhân tạo, tại sao em khẳng định nó là tích cực? Tại vì: em ví dụ đi, có rất

nhiều những đơn vị khách sạn 5 sao trên thế giới họ đã áp dụng rất là thành công từ

cái việc là à trí tuệ nhân tạo rồi. Họ áp dụng thành công hay là sao À sẽ giúp cho họ

à tiết giảm, cắt giảm được nhân sự. Em ví dụ ở quầy lễ tân đi, khi đón khách đi, ví dụ

anh lúc trước anh đã đi khách sạn đó vào ngày nào đó, tháng đó, năm ngoái, đó. Thì

hệ thống nó đã lưu trữ lại dữ liệu của anh hiết rồi và bên cạnh đó nó có 1 cái camera

nó nhận diện (công nghệ AI mà), nó biết anh luôn. Đó, thì nó giúp cho cái bạn lễ tân á

nhận biết được những thông tin ngay khi anh bước chân vào cửa. Bạn bước vô 1 cái là

bạn sẽ chào ngay tên anh luôn, mà đã nói ngành hospitality mà: Chào anh, chào chị;

không có p phê, mà kêu đúng cái tên của anh luôn nó mới hay. À, ví dụ như là: Chào

anh: Đức (em ví dụ vậy). À hôm nay là anh Đức quay trở lại, khách sạn bên em rất vui

khi được gặp lại anh (ví dụ như vậy). Rồi không biết hôm nay anh đi c ng với gia đình

hay anh chỉ đi một mình (ví dụ vậy) Rồi họ sẽ tư vấn dịch vụ, vào những cái dịch vụ

PL148

mà anh đã từng sử dụng và anh đã từng thích những dịch vụ đó, thậm chí là những cái

bữa ăn. Đó, đó là 1 cái vấn đề mà mình thấy: nó rất là hữu hiệu. Rồi những cái áp

dụng những cái như là giọng nói thuyết minh. Vào những cái viện bảo tàng á, viện bảo

tàng, thay vì là mình phải thuê 1 hướng dẫn viên đa ngữ thì đây là những cái điểm đó

mình số hóa nó hết đi, mình cho công nghệ giọng nói AI dô. Muốn chọn giọng nam

nghe giọng nam, chọn giọng nữ cho giọng nữ, cho giọng bồi vô trong đó (cười), ok,

đọc cho khách nghe, ví dụ như vậy. Thì đó là những cái điểm rất tích cực mà mình

thấy rất là rõ, nó sẽ góp vào cái ngành công nghiệp, à mình gọi là công nghiệp không

khói của mình á, ngành hospitality của mình phát triển lên 1 cái mức độ mình gọi là

chuyên nghiệp, à chuyên nghiệp hơn, giúp cho cái việc mà mình gọi là gì đây, mình dễ

cung cấp được Wow service á cho khách hàng hơn (Wow service nó là 1 cái gì nó phải

target vào đúng sở thích của anh, đúng thời điểm đó luôn, đó, nó trên cả sự xuất sắc

luôn). Phân tích đánh giá thì mình sẽ dễ dàng đạt được Wow service đó. Mà trong cái

ngành dịch vụ, một khi anh đã đạt được cái Wow service (mình gọi là cái dịch vụ phục

vụ khách hàng xuất sắc á) thì nó sẽ giúp dễ tạo cho khách từ từ nó mới tiến tới cái lòng

trung thành của khách hàng đối với cái đơn vị đó. Tại vì hài lòng chưa chắc gì trung

thành nha, nhưng mà khi anh đạt được 1 vài cái điểm wow service đó hoặc là 1 thôi

thì khách hàng đó rất dễ trở thành khách hàng trung thành của anh. Dạ.

Một số chuyên gia nhận định rằng kết nối giữa con ngƣời với nhau là rất quan trọng trong

trải nghiệm dịch vụ du lịch. Công nghệ, đặc biệt là robot và AI sẽ làm giảm bớt các kết nối

trực tiếp của con ngƣời với nhau trong trải nghiệm dịch vụ du lịch.

Em không tin về việc sử dụng phần mềm để tiếp xúc với khách hàng, tức là anh biết cái

I (người ta hay nói là Robot, tất cả cái đó) thì em không thích cái đấy, em nghĩ là như

vậy thì tội gì cần đến khách sạn 5 sao (cười), nếu không có cái gọi là kết nối con người

với nhau thì sao lại đến khách sạn 5 sao để làm chi, trả 5 đôla để làm gì Ví dụ như

vậy đấy, [người ta đến với nhau để tương tác với nhau mà vâng Tại vì cái đấy là về

PL149

dịch vụ mà đúng không, để trải nghiệm dịch vụ, cái đấy con người với nhau mới tạo ra

được.

Có một số phân khúc khách hàng cần trải nghiệm du lịch 4.0, tuy nhiên cốt l i của ngành

dịch vụ du lịch vẫn là sự giao tiếp và tƣơng tác giữa con ngƣời.

Hiện tại có rất nhiều tập đoàn, ví dụ như anh đi mấy cái resort lớn thì anh thấy rồi, nó

nhận diện khuôn mặt khi mà anh check in vào không cầm cái thẻ, không cần thẻ ăn

sáng, với nhân viên nhà hàng mình chỉ cần đưa cái mặt vô cái bảng đó thôi là chỉ cần

đi thẳng vào nhà hàng được, đúng không ạ Đầu tiên là ở quầy checkin người ta sẽ lấy

hình ảnh của anh để mà mở cửa phòng, đó nó vẫn có nhân viên nhưng mà thực sự là

thấy giảm sự tiếp xúc giữa khách hàng với lại phía nhân viên của mình, thì nó cũng sẽ

hạn chế ... nhưng hạn chế 1 phần nào đó, một mặt vấn đề khác nhau (em sẽ tìm hiểu

thêm). Mình nên d ng thế nào hạn chế thôi, để giảm tải công việc cho nhân viên của

mình, để thúc đẩy công việc nhanh hơn chứ không thể cắt giảm như vậy tại vì khi mà

người ta có nhu cầu đi nghỉ dưỡng, người ta cũng có nhu cầu muốn xã hội, muốn mọi

người công nhận (anh đi tới chổ này kia, tiếp xúc với mấy người, chứ người ta tiếp

xúc với máy thì đâu có nhu cầu gì nữa đâu). Đúng không anh ừ.

CMCN 4.0 chỉ là sự thay thế con người bằng công nghệ trong một công đoạn nào đó

chứ không thay thế được hết trong các công đoạn trong quá trình dịch vụ du lịch. Đối

với ngành công nghiệp sản xuất thì có thể dùng công nghệ để thay thế cho nhân viên

được. Còn trong ngành dịch vụ du lịch, c ng 1 giá tiền, cùng một cơ sở như vậy nhưng

vì sao khách đến khách sạn này nhiều hơn khách sạn kia Vì tôi đi du lịch cần giao

tiếp, cần tương tác, tất nhiên cũng có những phân khúc khách hàng cần trải nghiệm du

lịch 4. .

PL150

Trong trƣờng hợp con ngƣời đƣợc thay thế bằng công nghệ th không có nhân viên để tiếp

xúc với khách, v vậy, trong mô h nh nghiên cứu, sự sáng tạo của nhân viên đƣợc thay thế

bằng sự sáng tạo của những ngƣời tạo ra sản phẩm công nghệ đó. Điều này sẽ mở ra một

hƣớng nghiên cứu mới.

Khi anh thay thế con người bằng công nghệ thì không có nhân viên trực tiếp để tiếp

xúc với khách nữa. Mà cái anh IT đó chẳng hạn, ảnh là người đi quan sát những cái

con robot đó người ta làm tiến độ có đúng hay không có khớp hay không Trong cái

sự sáng tạo của ảnh nó không còn là giữa nhân viên với khách hàng của mình nữa mà

giữa ảnh với con robot.

Nó là một mặt sáng tạo khác vì nó đâu còn nhân viên để sáng tạo (cười) nhưng về mặt

khác là ông sáng tạo với ai, sáng tạo của ảnh, IT, nó khác nhau. Thay thế công nghệ

hết rồi thì còn nhân viên ở đâu nữa. Sự sáng tạo nó nằm ở mặt khác. nh đang đánh

giá một mặt của vấn đề. Em sẽ nghiên cứu cái câu chuyện này của anh.

14.7. Quan niệm về tình huống COVID -19

Một số tác động của COVID-19 đến ngành dịch vụ du lịch

Ngành du lịch chịu ảnh hƣởng nặng nề trong thời gian COVID – 19. Ví dụ nhƣ đƣợc nêu

trong phát biểu sau đây:

Trong tình hình năm 2 2 , đại dịch Covid b ng phát cực lớn, rất lớn trên cả nước,

ngành du lịch của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu bị ảnh hưởng rất nặng. Doanh thu của

ngành du lịch giảm.

Từ ngày 15 tháng 1 đến tháng 2 2 2 , kết quả hoạt động du lịch có chiều hướng đi

xuống, giảm so với c ng kỳ, một số hoạt động sụt giảm trầm trọng, số người lao động

bị thất nghiệp lớn.

PL151

COVID-19 có tác động tiêu cực đến sức khỏe tinh thần, sự kết nối cảm xúc và gắn kết của

các bên liên quan trong ngành dịch vụ du lịch. COVID-19 tạo ra các rào cản trong việc nắm

bắt cảm xúc, kết nối cảm xúc và tƣơng tác.

Em muốn chia sẻ đa chiều ở câu trả lời này một xíu nha. Nếu mà câu hỏi của anh [Bối

cảnh của Covid ảnh hưởng như thế nào đến quá trình tương tác , nó mà để trả lời

cho một cái mẫu chung á, khi mà nghiên cứu á, mà về câu hỏi này thì em tin chắc rằng

phần lớn các câu trả lời của nó, nó sẽ là có tác động rất lớn và tác động tiêu cực, tác

động tiêu cực trong vấn đề gắn kết và kết nối cảm xúc. Tại vì theo em quan sát chung,

quan sát về nói 1 cách đơn giản đi: là em quan sát chung với các đồng nghiệp của

em, là các anh chị phụ trách, à mình gọi là middle management trở lên ở trong đơn vị

công ty đi, thì mình thấy r là cái điểm này có tác động rất lớn tới các anh chị luôn .

Mình thấy rất là r : là cái dịch COVID này nó tác động rất là lớn, mà đặc biệt là sức

khỏe tinh thần á, cái mental health của phần lớn, mình nói cả đối tượng cán bộ quản

lý, à, tại công ty, ở đây là leadership ha, cấp lãnh đạo đi và lẫn cấp nhân viên. Tại vì:

rõ ràng là có 1 cái rào cản rất là lớn. Tại vì như anh thấy: đã nói là dịch vụ

hospitality, tiếp xúc giữa con người với con người. Con người ở đây không phải chỉ là

giữa mình với khách hàng không, giữa nội bộ với nhau cũng phải tương tác, nắm bắt

cảm xúc, kết nối cảm xúc mà ở đây tự nhiên ở nhà hết trơn (cười). Ở nhà thì em nói với

anh: nó rất là khó, nội cái việc mà anh trao đổi nó cũng hơi rất là khó, rồi anh phải

làm tất cả mọi thứ qua online. Thì phần lớn á, những cái người mà theo ngành du lịch

á, đặc biệt ở công ty em đi, cái lứa tuổi mà mình gọi là cái độ tuổi thí dụ mà cái này

anh phân tích theo nhân khẩu học á, cái độ tuổi mà độ tuổi trẻ nó hổng nhiều, toàn là

độ tuổi tập trung vào lớn tuổi thôi, thì dẫn tới khi mà thay đổi, thay đổi về chuyển đổi

số họ cần phải có thời gian để họ thích nghi, chứ họ đâu có giống người thường

(người trẻ). Thí dụ như em, em cũng sẽ thấy nó ảnh hưởng, ban đầu nó ảnh hưởng tiêu

cực tới em, bản thân em, nhưng em, em gọi là em cân bằng nó nhanh hơn. Tại vì sao,

mình cũng có những thiết bị công nghệ này, mình cũng quen cái cách làm việc này từ

trước tới giờ rồi. À, ví dụ như là: đâu nhất thiết ngày nào cũng phải lên công ty em

PL152

ngồi xong em mới làm việc được, em có thể ở bất cứ chổ nào miễn sao em có những

cái thiết bị công nghệ. À em, em luôn muốn cái học tập. Thật ra là em cũng đề xuất và

xây dựng được những cái phần mềm á, để mà: ít nhất từ trước lúc dịch à hen, mình ở

bất cứ nơi nào, mình vẫn có thể joint vào hệ thống để mà mình làm việc được, thì đó

vốn đã là thói quen, cái tư duy của mình rồi. Thì dẫn tới là: nếu, đối với câu hỏi của

anh, đặt ra ở một cái mẫu lớn để mình khảo sát, mà: theo như nhận định của em nhìn

thấy, quan quan sát xung quanh, thì thấy rất là rõ: là nó ảnh hưởng và ảnh hưởng tiêu

cực. Chắc chắn luôn, rào cản rất lớn. Dạ.

Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lại nhân viên du lịch sau đại dịch do

tâm lý của nhân viên du lịch bị ảnh hƣởng sau đại dịch. Một số ngƣời lao động trong ngành du

lịch cho rằng ngành du lịch là ngành có sự đảm bảo về việc làm không cao. Nhiều nhân viên

đã chuyển công việc của họ sang các ngành nghề khác và cần một khoảng thời gian nhất định

để có thể quay trở lại làm việc trong ngành dịch vụ du lịch.

Năm 2 2 , cơ quan quản lý nhà nước, chính phủ có gói hỗ trợ 16 t đồng, doanh

nghiệp rất hồ hởi, nhưng gói hỗ trợ không được giải ngân nhiều. Tại Bà Rịa - Vũng

Tàu, doanh nghiệp du lịch có 12 cơ sở thì 2 cơ sở được hổ trợ giảm giá điện, hơn

12 cơ sở đó chỉ có 3 cơ sở được hổ trợ tiền cho nhân viên [theo ghi nhận tháng 11

năm 2 2 . Chính sách tốt, đưa ra thực hiện thì vướng nên ảnh hưởng đến tâm lý của

nhân viên. Doanh nghiệp cho nhân viên nghỉ nhưng tuyển lại không được. Tâm lý của

nhân viên trong ngành du lịch gặp vấn đề, vì một số người lao động cho rằng đây là 1

ngành có độ bền vững không cao, do đó họ chuyển sang ngành nghề khác.

Một số giải pháp của doanh nghiệp du lịch trong thời gian COVID-19

Trong thời gian đại dịch, các biện pháp đảm bảo giãn cách xã hội đƣợc áp dụng. Mặc dù điều

này có thể gây ra những khó khăn trong giao tiếp, vì vậy, mọi ngƣời sẽ sử dụng các giải pháp

thay thế khác để truyền tải cảm xúc của m nh đến ngƣời khác nhằm giảm thiểu sự cản trở do

PL153

COVID-19. Một số chuyên gia cho rằng khẩu trang không phải là vấn đề quá lớn cản trở việc

truyền tải cảm xúc xã hội giữa con ngƣời nhƣng nó có phần làm giảm hiệu quả của việc lan

truyền cảm xúc.

Dạ thì thực ra là họ bịt mặt thế thôi nhưng mà ví dụ như là giao tiếp bằng mắt, và cử

chỉ cơ thể này kia nó vẫn duy trì chứ.

Biểu hiện cảm xúc của nhân viên không phụ thuộc quá nhiều vào khẩu trang. Người có

giọng nói lịch sự vui vẻ khác với người đang ủ rũ, buồn phiền. Khi người ta cười mắt

sẽ cười theo.

Trong thời gian COVID – 19, doanh nghiệp sẽ duy trì cơ sở dịch vụ khách hàng, như

hỏi thăm, quan tâm hơn đến khách.

Doanh nghiệp và khách hàng đang đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ để hạn chế việc

tiếp xúc giữa ngƣời với ngƣời trong thời gian đại dịch COVID-19.

Người ta checkin online để hạn chế tiếp xúc với lễ tân, hạn chế tiếp xúc với người

khác. nh đến khách sạn là trong vòng wifi của khách sạn là anh đã check in được rồi.

nh tới vị trí nào đó để lấy thẻ của mình và anh lên phòng, mọi việc ghi chú đều có ở

trên mạng nội bộ hết trơn á, anh cần vấn đề gì trong mạng nội bộ nó có hết, tiếp xúc

qua tin nhắn, qua phần mềm chat. Hiện tại 1 vài khách sạn đã có hình thức đó rồi anh,

chẳng hạn tiếp xúc với nhân viên á, người với người á. Tuần vừa rồi có 1 bên bán

phần mềm người ta đến chào hàng cho em về phần mềm quản lý khách sạn, trong đó

tạo 1 mạng xã hội thu nhỏ dành cho nội bộ nhân viên, có vấn đề này kia thì post lên,

vấn đề cần trao đổi với nhau qua đó. Hoặc trao đổi qua Zalo cũng được, messenger

cũng được, cần thiết thì khách hàng người ta sẽ thông tin, ờ.

PL154

Trong thời gian ít diễn ra các hoạt động dịch vụ du lịch, doanh nghiệp nên triển khai các

hoạt động đào tạo, nâng cao tr nh độ cho nhân viên và quan tâm hơn đến đời sống của nhân

viên.

Doanh nghiệp nên mở các lớp đào tạo trong thời điểm không có khách hoặc cho nhân

viên đi đào tạo; Quan tâm đời sống, an sinh xã hội của nhân viên; Quan tâm hơn đến

đãi ngộ như tặng học phí cho con em của nhân viên (theo thâm niên: 5 năm, 1 năm);

Hỗ trợ nhân viên trong việc mua bảo hiểm xã hội cho cả gia đình, trong việc mua nhà

ở,

Dịch COVID-19 tạo cơ hội cho doanh nghiệp dịch vụ du lịch tham gia vào hoạt động sáng

tạo và đổi mới mạnh mẽ hơn, đặc biệt là đẩy nhanh quá tr nh chuyển đổi số của doanh nghiệp

du lịch.

Tại vì anh thấy, từ trước đến giờ mình đã nói là về cái tư duy đổi mới sáng tạo, em nói

là từ thời điểm trước dịch là bên em có khẳng định rồi đó, là r ràng nó, nó không có

cao, rất là thấp, tại vì họ vẫn nghĩ là: À, cứ làm theo truyền thống, em nói ví dụ nha,

em ví dụ nè, một cái ví dụ anh thấy rất là rõ nè. Tại sao? Tại sao lữ hành

Saigontourist, 1 cái cơ quan rất là lớn nhưng mà mãi gần những năm sau này anh mới

thấy là có một cái hình thức là bán tour online, mà trước đó đều chỉ chú trọng vào một

cái hình thức đó là: mở rộng các chi nhánh, các văn phòng đại diện trên toàn quốc,

anh thấy không Đó, toàn quốc là có tới 24 văn phòng đại diện, 18 chi nhánh trên toàn

quốc, đó là em nói về lữ hành riêng của bên em nha, em không nói về tổng công ty du

lịch Saigontourist là khác. Đó, mình có sự khác biệt. Tại vì đơn giản, là mọi người vẫn

luôn cho rằng (mà lúc đó cũng đúng), là khách hàng họ thích cái trải nghiệm là lên

quầy trực tiếp để mua tour, họ thích, họ thích được tư vấn trực tiếp, chứ họ không có

thích mua online. Đó, đó là 1 cái loại mặt hàng sản phẩm nếu mà anh hiểu là một cái

loại sản phẩm dịch vụ mà họ không thích mua online, mua online họ khó nghe lắm, họ

không có thích. Họ thích à, ví dụ như là con cái nó mua tour cho ba m , nó dắt ba

m ra quầy giao dịch ngồi để được nghe tư vấn, đó, ví dụ như vậy. Nên dẫn tới là mọi

PL155

cái kênh nó cũng theo hình thức truyền thống. Cho tới cái kênh mà truyền thông anh

cũng thấy là đâu có đẩy mạnh quá nhiều vào digital marketing mà là đẩy mạnh vào

kênh PR, báo chí, đó, hoặc là TVC, những kênh truyền thống, đúng không. Đó. Nhưng

mà sau này bắt đầu dịch [COVID-19] nó nó bắt đầu nó hoành hành như vậy thì bắt

đầu tất cả mọi thứ phải thay đổi. Người ta lại bắt đầu chuyển đổi qua hình thức mua

tour online, một cách ban đầu nó sẽ hơi miễn cưỡng nhưng sau đó bắt đầu dần dần,

anh thấy không, bây giờ nó tác động hành vi á. Bây giờ có rất nhiều đề tài nghiên cứu

vào cái hành vi mà mình thấy r được cái hành vi thay đổi của người d ng. Mà các cơ

hội mình thấy rất rõ là: giúp cho các ngành của chúng ta hội nhập số nó nhanh hơn.

Cái em nói với anh, bình thường họ không có cái dịch [COVID-19] này, ít nhất 10

năm nữa, 1 năm nữa may ra những đơn vị của mình nè, mới bắt đầu, những đơn vị

nhà nước như tụi em nè, hoặc là những đơn vị mà trước giờ kinh doanh theo những cái

hình thức truyền thống á, thì họ cũng sẽ thay đổi, họ cũng sẽ transformation, nhưng

nà họ sẽ đi từ từ. Mắc gì đâu đi nhanh (cười), tại vì đi từ từ thì người ta vẫn đáp ứng

được, người ta vẫn đem về nguồn thu, người ta vẫn có doanh thu, người ta vẫn nuôi

sống được doanh nghiệp, người ta vẫn phát triển được. Mắc gì đâu đi nhanh cho nó

vội, cho nó mệt, phải không (cười). Thì cái này [COVID-19 xảy ra là bắt buộc họ

phải thay đổi.

[ Đó thì quay trở lại câu hỏi ban đầu ha (thì theo như đánh giá đó, quan điểm cá

nhân của em á) thì trước dịch thì cái mức độ nó rất là thấp về cái sự sáng tạo trong

ngành của mình, nhưng sau khi dịch COVID-19 xảy ra, thì như mình nói đó dịch

COVID hay bất cứ 1 vấn đề gì tới, nó là những cái thách thức nó tới, nhưng nó cũng sẽ

có những mặt cơ hội, và những cái mặt cơ hội thì doanh nghiệp cũng phải nhìn ra, À

em ví dụ như là cơ hội ở đây: bắt buộc anh phải hội nhập số, bắt buộc anh phải

chuyển đổi, bằng moị cách.

Nhưng thực tế là dịch [COVID-19] nó diễn tiến ra như vậy thì bắt buộc những doanh

nghiệp về du lịch ha, phải sáng tạo, phải chuyển đổi. Em ví dụ, so với thời điểm bây

PL156

giờ nếu anh hỏi em cái câu là: à đánh giá về mức độ sáng tạo của doanh nghiệp du

lịch trong ngành thì em đánh giá cái mức độ nó đang đạt ở mức trên 3 rồi, so với mức

thang điểm 5, đó, (so với thời điểm hiện tại ha). Thì cái quan điểm cá nhân của em, em

đánh giá nó là như vậy tại vì sao, nó vào 1 cái tình huống mà (1 thế cuộc là) bắt buộc

mình phải sáng tạo. Hông sáng tạo là chết thôi, sao tồn tại được (cười). Hông

transformation là không thể tồn tại được. Đó.

Một số hoạt động thu hút khách của các doanh nghiệp du lịch trong giai đoạn COVID-19

Các doanh nghiệp du lịch cần xây dựng việc kích cầu một cách hợp lý. Việc giảm giá dịch vụ

có thể kéo theo việc giảm chất lƣợng dịch vụ. Việc giảm chất lƣợng dịch vụ có thể gây ra cảnh

khách hàng đông đúc trong thời gian ngắn, trong khi thiếu sự tiếp đón, vận chuyển chu đáo,

thiếu sự chuẩn bị về cơ sở vật chất, nhân lực phục vụ để đáp ứng số lƣợng khách hàng tăng

cao. Đồ ăn không tƣơi ngon, các dịch vụ thành phần bị cắt giảm, các câu lạc bộ vui chơi giải

trí, khu vui chơi thiếu nhi, phòng gym, bể bơi không đƣợc mở cửa, cây xanh, cảnh quan không

đƣợc chăm sóc tƣơm tất do việc cắt giảm chi phí. Giảm giá dịch vụ có thể dẫn đến sự an toàn

cho khách du lịch không đảm bảo. Thiếu sự kết hợp đồng bộ giữa công ty lữ hành, khách sạn

và các điểm đến tại địa phƣơng (nhƣ việc mở cửa các cửa hàng và sự mở cửa chào đón của

ngƣời dân địa phƣơng không đồng đều). Do đó chất lƣợng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

cho khách hàng giảm so với chất lƣợng dịch vụ nhƣ thông lệ. Điều này có thể dẫn đến việc trải

nghiệm dịch vụ của khách hàng không đáp ứng nhƣ mong đợi của họ và điều đó ảnh hƣởng

không tốt đến uy tín của thƣơng hiệu. Do đó, các doanh nghiệp du lịch cần chủ động thích ứng

và duy tr chất lƣợng cốt l i của dịch vụ là luôn đảm bảo sự hiếu khách, vui vẻ và đáng nhớ.

Các dịch vụ đƣợc cung cung cấp cần đảm bảo chất lƣợng, luôn tƣơi mới và giống nhƣ quảng

cáo. Trong các chƣơng tr nh kích cầu, các doanh nghiệp không nên áp dụng các chƣơng tr nh

giảm giá quá sâu để đảm bảo chất lƣợng đƣợc cung cấp mà nên áp dụng các chƣơng tr nh tặng

quà, tặng thêm sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng…. Điều này sẽ gián tiếp thúc đẩy hành vi

công dân của khách hàng.

PL157

Do tác động của dịch bệnh COVID-19, các hợp đồng du lịch bị hủy gần hết. Doanh

nghiệp cần tạo ra sản phẩm mới cho mình kèm với chất lượng. Doanh nghiệp cần xây

dựng việc kích cầu hợp lý. Câu hỏi đặt ra: Kích cầu có giảm giá hay không? Ví dụ:

Trước khi xảy ra đại dịch, giá phòng dịch vụ là 3 triệu đồng phòng, khi đại dịch xảy

ra, giá phòng giảm xuống còn 2 triệu đồng phòng, như vậy, chất lượng dịch vụ có

giảm theo không? Không nên giảm giá, giảm chất lượng dịch vụ mà nên tặng sản

phẩm hay gì đó. Vì việc giảm giá và giảm chất lượng dịch vụ thì .

Sau đại dịch, các doanh nghiệp du lịch cần tổ chức xây dựng sự kết nối giữa các doanh

nghiệp du lịch, tour du lịch, sản phẩm du lịch, các địa phƣơng và các bên liên quan khác nhau

trong hệ sinh thái du lịch. Ngoài ra, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam cần đổi mới sản phẩm

dịch vụ, đƣa ra các sản phẩm du lịch đa dạng, phong phú cho nhiều đối tƣợng khách hàng. Các

địa phƣơng cần đầu tƣ để đƣa ra các tổ hợp vui chơi giải trí đa dạng, mới lạ, tránh sự đơn điệu

để liên kết với thắng cảnh của địa phƣơng và các hệ thống lƣu trú, ăn uống của địa phƣơng.

Tăng trưởng hậu COVID - 19, các doanh nghiệp phải cạnh tranh lành mạnh, kết nối

với nhau, phát triển cùng nhau. Khi em [cán bộ quản lý & phát triển du lịch đi nghiên

cứu mô hình tổ chức kinh doanh ở Nhật thì mình học được nhiều bài học. Các doanh

nghiệp du lịch của Nhật có sự liên kết với nhau rất chặt chẻ. Ví dụ, 4 doanh nghiệp

đều có lưu trú, nếu du khách mua 1 tour thì phải đi hết 4 tour thành phần của 4 doanh

nghiệp đó. Ở mình đôi khi các doanh nghiệp thỏa thuận với nhau rồi nhưng khi tìm

được khách hàng là đi riêng 1 mình. Doanh nghiệp Việt Nam cần tạo ra các sản phẩm

đặc trưng của mình rồi liên kết với nhau (ví dụ như: tắm vòi sen, rồi món ăn gì, ở đâu,

).

Đối với Vũng Tàu, sản phẩm du lịch biển còn đơn điệu, chỉ có các hoạt động chính là

tắm biển và thưởng thức hải sản.

PL158

Ví dụ khi khách đến điểm đến Vũng Tàu nhận thấy thành phố Vũng Tàu cũng chỉ có

vậy. Nên có sự kết nối giữa các khách sạn với nhau về một chuyên đề nào đó, nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ. Do đó, các khách sạn ở đây cần tạo ra những gì đó mới

mẻ và kết nối được với nhau.

Ngoài ra, các doanh nghiệp du lịch cần chú trọng đào tạo và tuyển dụng nhân lực bổ sung

sau đại dịch.

Công tác đào tạo, tuyển dụng phải được tăng cường. Nguồn nhân lực du lịch đang

thiếu hụt, cần phải tuyển dụng và đào tạo.

Một số giải pháp của cơ quan quản du ịch trong và sau thời gian đại dịch

Hỗ trợ doanh nghiệp du lịch để vực dậy ngành du lịch sau đại dịch là mục tiêu quan trọng nhất

của các cơ quan quản lý du lịch. Dƣới đây giới thiệu một số hoạt động của Sở du lịch Bà Rịa-

Vũng Tàu.

Tháng 5 2 2 , việc giản cách xã hội được nới giảm. Tỉnh ủy, UBND tỉnh Bà Rịa -

Vũng Tàu có chỉ thị. Tháng 7 2 2 , du lịch Bà Rịa - Vũng Tàu phát triển thắng lợi,

tăng trưởng 17 so với c ng kỳ năm trước, tăng cao nhất trong những năm qua.

1. Sau 2 đợt dịch thì sở du lịch tham mưu cho Ủy ban Nhân dân tỉnh 2 lần kích cầu du

lịch, tháng 6 và tháng 1 – 2020, kết quả thu hút rất đông khách du lịch nội địa (đặc

biệt là khách du lịch từ Tp. HCM vì Vũng Tàu rất gần Tp. HCM). Kết quả hoạt động

của các doanh nghiệp du lịch trong tháng 7 và tháng 11 2 2 tăng cao hơn so với

nhiều năm trước dẫn đến tăng nguồn thu cho doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp du

lịch Bà Rịa-Vũng Tàu cơ bản lo được cho nhân sự của mình.

2. Sở du lịch mở nhiều lớp đào tạo:

PL159

- Cấp cứu thủy nạn

- Hành vi ứng xử cho nhân viên

- Thuyết minh viên tại điểm

- Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản bá du lịch trên không gian số

(nội dung về thương mại điện tử, học các ứng dụng bán hàng trên mạng,

tương tác trên mạng xã hội (facebook, youtube, website, ), google cho

lãnh đạo doanh nghiệp. Số lượng tham gia hơn 5 người trong 2 ngày).

3. Kích cầu: Sở du lịch Bà rịa-Vũng Tàu sẽ đẩy mạnh việc đưa hình ảnh đến gần với

du khách trong và ngoài nước. Ví dụ: đưa hình ảnh của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu trên các

hãng máy bay. Sở vừa lý kết với Vietnam irline để đưa lên các chuyến bay, ký kết với

CNN để đưa hình ảnh ra thế giới.

4. Nghị quyết đại hội 7 của tỉnh xem du lịch là 1 trong 4 trụ cột phát triển kinh tế của

tỉnh (4 trụ cột đó là: công nghiệp, du lịch, hậu cần cảng logistic, nông nghiệp ứng

dụng công nghệ cao), trong đó chú trọng nhất là phát triển sản phẩm, đào tạo, thị

trường. Có 2 đề án : 1- phát triển nguồn nhân lực du lịch; 2- nghiên cứu, định hướng

thị trường du lịch (- quản lý xúc tiến thị trường, - tạo ra các sự kiện, lễ hội du lịch).

Các chính sách của nhà nước là tất cả vì doanh nghiệp (sẽ gián tiếp ảnh hưởng đến

nhân viên).

Nhiệm vụ:

a. Hỗ trợ doanh nghiệp:

+ Bố trí nguồn ngân sách nhà nước để đào tạo, kết nối doanh nghiệp: Doanh nghiệp -

Sở du lịch - Cơ sở đào tạo du lịch.

Hướng nghiệp, tạo định hình nghề nghiệp cho các em.

b. Tổ chức các hoạt động xúc tiến du lịch và các hoạt động văn hóa thể thao, tổ chức

các đoàn farm trip cho các doanh nghiệp, đoàn presstrip dành cho các nhà báo. Tổ

PL160

chức các sự kiện như: Hoa hậu Việt Nam, giải thể thao giúp doanh nghiệp du lịch có

nguồn thu.

5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong du lịch

Xây dựng lắp đặt mã QR tại các điểm đến. Có 49 điểm di tích sẽ được gắn mã QR.

(Khách VN thích hướng dẫn viên, khách nước ngoài không thích hướng dẫn viên). Việc

gắn mã QR sẽ mang lại các lợi ích: 1. Qu t cái là có thông tin; 2. Rất phù hợp cho 1

số điểm không có hướng dẫn viên; 3. Học sinh đến đó tự tìm hiểu được luôn.

6. Kết nối du lịch

Trước đây mình nói “du lịch chơi 1 mình” (doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, còn

chưa kết nối chặt chẻ với nhau). Khi dịch COVID-19 diễn ra, Tp. HCM và các tỉnh lên

chương trình kết nối các doanh nghiệp với nhau, triển khai, đưa các công ty du lịch lữ

hành xây dựng các tour liên kết giữa các tỉnh (ví dụ: Tp. HCM - Vũng Tàu - Đồng Nai,

Vũng Tàu - Tây Ninh - Bình Phước), tạo ra sự đa dạng cho các tour. Các kết nối này

rất phù hợp cho du khách nước ngoài vì khách nước ngoài họ muốn đi được nhiều nơi,

ch m tour. Các bên đã xây dựng kế hoạch, ký kết hợp tác với nhau, và đã bắt đầu triển

khai.

PL161

PHỤ LỤC 15. TÌNH HUỐNG COVID-19

Phần này trình bày ảnh hƣởng của dịch bệnh COVID-19 đến sự tƣơng tác của nhân viên và du

khách và gợi ý một số giải pháp cho ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn COVID-19.

15.1. Ảnh hƣởng của dịch bệnh COVID – 1 đến nhân viên và du khách

15.1.1. Ảnh hƣởng của dịch bệnh COVID – 1 đến nhân viên và du khách trong thời gian đại dịch

Đối với nhân viên

―Trong các thảm họa thiên nhiên và đại dịch, nhân viên tiền tuyến nhận đƣợc sự chú ý với tƣ

cách là những người lao động thiết yếu‖ (Subramony et al., 2021, p. 1) nên rất dễ bị lây nhiễm

khi tiếp xúc với khách hàng (Yu et al., 2021). Nhân viên làm việc trong các ngành dịch vụ du

lịch thƣờng tiếp xúc trực tiếp với nhiều khách hàng khác nhau và quản lý các mặt hàng đƣợc

sử dụng bởi nhiều khách hàng khác nhau trong quá tr nh phục vụ, chẳng hạn nhƣ nhân viên

khách sạn trong các hoạt động nhận trả phòng tại khách sạn, thông tin du lịch, dọn dẹp và

quản lý các phòng do khách hàng sử dụng, quản lý đồ ăn của khách hàng, quản lý hành lý của

khách hàng, quản lý các hoạt động tiệc và lễ hội…(Yu et al., 2021). Những nhân viên này

thƣờng trả lời trực tiếp, trò chuyện với khách hàng, chạm vào đồ đạc cá nhân của khách hàng,

v.v. (Yu et al., 2021).

Sự bùng phát của bệnh truyền nhiễm COVID-19 gây ra các mối lo ngại về lây truyền bệnh

mà nhân viên khách sạn cảm nhận đƣợc (Yu et al., 2021). Kiểu lây truyền từ ngƣời sang ngƣời

của dịch bệnh này có thể dẫn đến sự sẵn sàng tránh tiếp xúc (ví dụ: bắt tay, trò chuyện, sử

dụng lại đồ vật đƣợc ngƣời khác sử dụng, v.v.) với nhiều ngƣời khác nhau, gây cản trở cho các

mối quan hệ giữa các cá nhân (Yu et al., 2021). Điều này v vậy càng trở nên lớn hơn đối với

các bên liên quan trong ngành dịch vụ du lịch.

Theo Yu et al. (2021), nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch có thể bị: 1) mệt mỏi về thể

chất cho các công tác phòng dịch; 2) lo lắng về tâm lý do khả năng bị nhiễm bệnh và có thể

lây bệnh cho ngƣời khác; 3) ―lo ngại về những thiệt hại tài chính phát sinh từ tình trạng mất

việc làm, nghỉ việc không lƣơng và những ngày nghỉ phép không mong muốn‖ v.v.; và 4) cái

nhìn khó chịu của xã hội từ thực tế là họ làm việc trong các khách sạn. Những mối lo ngại về

PL162

dịch bệnh gây ra cho nhân viên khách sạn sự căng thẳng tinh thần nghiêm trọng trong công

việc (Yu et al., 2021), từ đó ảnh hƣởng tiêu cực đến hạnh phúc của nhân viên và sức khỏe tinh

thần của nhân viên làm tăng thái độ thụ động, giảm niềm đam mê công việc và làm giảm năng

suất của nhân viên (Yu et al., 2021). Kết quả của việc căng thẳng tinh thần làm việc của nhân

viên ảnh hƣởng tiêu cực đến việc xác định mối quan hệ của nhân viên với khách hàng

(employee-customer identification), nhân viên cảm thấy không liên quan và không có ràng

buộc g với khách hàng và không lấy khách hàng làm trung tâm phục vụ (Yu et al., 2021). Yu

et al. (2021) cũng cho thấy căng thẳng công việc ảnh hƣởng tiêu cực đến hành vi công dân tổ

chức của nhân viên nhƣ: sự giúp đỡ, sự sáng tạo và đổi mới trong công việc. Nhƣ vậy, có thể

nói rằng dịch bệnh ảnh hƣởng tiêu cực đến tƣơng tác giữa nhân viên và khách hàng cũng nhƣ

sự sáng tạo của nhân viên trong công việc.

Đối với khách hàng

Nỗi sợ hãi về COVID-19 và nhận thức rủi ro về việc đi du lịch trong suốt thời gian có dịch

COVID-19 có tác động tiêu cực đáng kể đến thái độ đi du lịch của khách hàng trong thời gian

bùng phát COVID-19 (Rather, 2021). Trong tình huống đại dịch, nỗi sợ hãi về COVID-19 cao

hơn, thái độ đi du lịch tiêu cực hơn (Rather, 2021). Trong tình huống đại dịch, nhận thức nguy

cơ từ COVID-19 cao hơn, thái độ đi du lịch tiêu cực hơn (Rather, 2021). Nhận thức rủi ro về

việc đi du lịch trong suốt thời gian có dịch COVID-19 ảnh hƣởng tiêu cực đáng kể đến gắn kết

(engagement) thƣơng hiệu hoặc gắn kết điểm đến trong thời gian bùng phát COVID-19

(Rather, 2021). Trong tình huống đại dịch, rủi ro nhận thấy từ COVID-19 càng lớn, càng làm

cho sự tƣơng tác của khách hàng (interaction / gắn kết, engagement) với thƣơng hiệu càng tiêu

cực hơn (Rather, 2021). Điều này sẽ ảnh hƣởng tiêu cực đến các hành vi công dân của khách

hàng trong thời gian đại dịch.

Nhận thức về rủi ro liên quan đến đại dịch là một khía cạnh quan trọng trong quá trình ra

quyết định khi khách lựa chọn điểm đến trong thời điểm đại dịch (Rather, 2021). Ngoài ra,

việc ngƣời nhiễm virus và ngƣời nghi nhiễm virus nếu phải vào các khu cách ly tập trung có

thể gây ra bất ổn tâm lý cho du khách. Nếu điều kiện khu cách ly tập trung không đảm bảo vệ

sinh hoặc đông đúc, không đủ không gian để giản cách có thể gây ra nguy cơ lây lan dịch bệnh

PL163

tại các khu cách ly tập trung. Tiện nghi của các khu cách ly tập trung không tốt hơn nơi sống

thông thƣờng của mỗi ngƣời cũng có thể làm cho sức khỏe của ngƣời đó có thể yếu hơn. Điều

này sẽ ảnh hƣởng đến việc lựa chọn điểm đến và quá tr nh tƣơng tác của khách du lịch trong

giai đoạn này.

15.1.2. Ảnh hƣởng của dịch bệnh COVID – 1 đến nhân viên và du khách sau thời gian đại dịch

Sau thời gian đại dịch, sở thích của khách hàng có thể quay trở lại dịch vụ với sự tƣơng tác

gần gũi của con ngƣời thay v dịch vụ với sự tƣơng tác có sự giản cách với sự trợ giúp của

máy móc và robot hay các phƣơng pháp giúp giản cách xã hội khác (S. (Sam) Kim et al.,

2021). Sau mỗi lần Việt Nam nới lỏng giãn cách (sau mỗi đợt dịch bệnh) th ngƣời dân lại đi

du lịch rất đông (ví dụ đợt 30-4, và 1-5 năm 2021); du khách vẫn rất năng động, vì vậy, có thể

nói rằng vấn đề COVID-19 có thể chỉ ảnh hƣởng nhiều đến tâm lý và hành vi của khách du

lịch trong giai đoạn COVID-19 và một khoảng thời gian nhất định sau đại dịch. Sau khi thời

gian đại dịch qua đi, khả năng phục hồi tâm lý của cá nhân có thể làm cho du khách tiếp tục

các sở thích du lịch thông thƣờng của họ. Tuy nhiên, an toàn sinh học và chăm sóc sức khỏe

trong quá tr nh du lịch vẫn là các vấn đề đƣợc khách du lịch chú trọng.

An toàn sinh học (biosecurity) là “sự bảo vệ kinh tế, môi trường và / hoặc sức khỏe con

người của một quốc gia, khu vực hoặc địa điểm khỏi các sinh vật có hại” (Hall, 2005, p. 931).

Dựa vào khái niệm an toàn sinh học có thể định nghĩa an toàn sinh học du lịch là sự bảo vệ

sức khỏe cho khách du lịch, ngƣời làm việc trong ngành du lịch, cộng đồng và các bên liên

quan khác cũng nhƣ duy tr sự phát triển kinh tế và bảo vệ môi trƣờng nhằm mang lại hạnh

phúc cho hệ sinh thái du lịch.

Nhƣ đã trình bày, nhận thức của khách du lịch về an toàn và rủi ro ảnh hƣởng đáng kể đến

hình ảnh điểm đến và hành vi của khách du lịch. Những điều này có thể gây ra các rào cản tâm

lý cho khách hàng khi họ lựa chọn điểm đến trong tƣơng lai. ―Rủi ro về sức khỏe đã ảnh

hƣởng tiêu cực đến nhận thức, hình ảnh điểm đến và ý định du lịch của khách du lịch‖

(Rasoolimanesh et al., 2021, p.8). Những rủi ro về tâm lý và nhận thức về sức khỏe của khách

PL164

du lịch là những yếu tố chính trong việc hình thành hành vi du lịch hoặc ý định du lịch trong

tƣơng lai (Rather 2021).

Khách du lịch thƣờng quan tâm đến cách mà các quốc gia (tức là các điểm đến) quản lý

COVID-19 nhƣ: tính minh bạch và trung thực thông tin về tỷ lệ lây nhiễm và tử vong do dịch

bệnh (COVID-19) của chính phủ/chính quyền quản lý của điểm đến, khả năng của hệ thống

chăm sóc sức khỏe tại điểm đến, sự quan tâm của cộng đồng tại điểm đến về tài chính và phi

tài chính để giảm bớt những tác động về tinh thần đối với những ngƣời bị ảnh hƣởng

(Rasoolimanesh et al., 2021). V vậy, các điểm đến quản lý dịch bệnh tốt sẽ thúc đẩy việc giới

thiệu điểm đến và ý định đi du lịch đến điểm đến của khách du lịch sau đại dịch COVID-19

(Rasoolimanesh et al., 2021).

Đảm bảo an toàn sinh học du lịch và đảm bảo chất lƣợng chăm sóc sức khỏe tại điểm đến

sẽ đƣa khách du lịch trở lại các hành vi công dân và thúc đẩy sự tƣơng tác tích cực giữa khách

du lịch và nhân viên.

15.2. Gợi ý một số giải pháp cho ngành du lịch trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19

15.2.1. Gợi ý một số hàm ý cho ngành du lịch trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19

COVID-19 đang thách thức ngành du lịch và đặt ra các yêu cầu mới cho doanh nghiệp du

lịch để duy tr , vƣợt qua khó khăn, phục hồi, sau đó là phát triển và đạt đƣợc những thành

công trong tƣơng lai. Hành vi của khách hàng và nhân viên có bị thay đổi đáng kể và lâu dài

hay không sau tác động của COVID-19 là nội dung cần đƣợc các học giả và các nhà quản trị

nghiên cứu thêm. Tuy nhiên, các đợt bùng phát dịch bệnh đã có tác động đến hành vi của

khách hàng và nhân viên trong giai đoạn dịch bệnh đang diễn ra (Laato et al., 2020; Yu et al.,

2021). Tình hình dịch bệnh COVID-19 vẫn đang diễn ra và chƣa có thời điểm kết thúc một

cách chắc chắn nên các doanh nghiệp du lịch cần phải có các hành động phù hợp. Trong bối

cảnh nhƣ vậy, các cơ sở du lịch cũng mong muốn tìm ra những giải pháp và cách thức mới để

phù hợp với tình hình hiện tại.

Trƣớc hết, các công ty cần thích ứng và phản ứng nhanh chóng với đại dịch để duy trì hoạt

động của doanh nghiệp du lịch trong giai đoạn COVID-19. Trong công tác quản trị doanh

nghiệp, các doanh nghiệp cần làm việc và phối hợp với cơ sở y tế địa phƣơng để tạo điều kiện

PL165

thuận lợi để phân bổ nguồn vắc xin cho nhân viên một cách nhanh chóng và hợp lý. Các

doanh nghiệp cần hợp tác với chính quyền địa phƣơng để tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc xét

nghiệm COVID-19 theo nguyện vọng và hỗ trợ tuyến đƣờng đi làm cho các nhân viên cũng

nhƣ giúp nhân viên hoàn thành các quy trình thủ tục để nhận đƣợc các gói hỗ trợ từ cộng

đồng, địa phƣơng và/hoặc chính phủ. Các nhà quản lý khách sạn cần điều chỉnh giảm các chi

phí của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tạm dừng các danh mục đầu tƣ để giảm thiểu chi

phí. Nhân viên cần đƣợc đào tạo để có thể là ngƣời đa năng, đảm nhận/thực hiện đƣợc nhiều

nhiệm vụ công việc khác nhau. Các doanh nghiệp cũng cần đẩy nhanh việc áp dụng công nghệ

thông tin. Các nhà quản lý cũng cần nâng cao kỹ năng công nghệ thông tin của bản thân để,

hòa nhập và sử dụng đƣợc các ứng dụng tƣơng tác hiện đại trên phần mềm công nghệ. Các

doanh nghiệp cũng cần xem xét bỏ qua một số nguyên tắc quản trị hành chính mà vốn trƣớc

đó đƣợc thực hiện rất nguyên tắc và chặt chẻ.

Trong công tác dịch vụ bán hàng, các doanh nghiệp cần tập trung vào thị trƣờng khách địa

phƣơng hoặc tìm các phân khúc thị trƣờng mới (ví dụ: du lịch hạng sang cho ngƣời dân Việt

Nam) và đƣa ra các chƣơng tr nh khuyến mại. Các chƣơng tr nh khuyến mại cần bảo đảm giữ

đƣợc các tiêu chuẩn cốt lõi và bản sắc riêng của mỗi khách sạn/công ty du lịch lữ hành. Các

doanh nghiệp du lịch cần điều chỉnh/hủy bỏ các chính sách đặt cọc và thanh toán trƣớc trong

đặt phòng và mở ra chính sách cho phép khách hàng thay đổi/hủy đặt phòng một cách cởi mở,

linh hoạt và miễn phạt để tạo điều kiện tốt cho tâm lý của khách hàng. Các doanh nghiệp du

lịch cần chủ động lên kế hoạch để mở cửa trở lại các dịch vụ và lựa chọn thứ tự để mở cửa trở

lại.

Đặc biệt, trong dịch vụ khách hàng, các doanh nghiệp cần có các phƣơng án và giải pháp

ứng phó hiệu quả với xu thế giảm tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng với nhân viên và các bên

liên quan khác. Nhƣ đã phân tích, khi sự lây lan của COVID-19 phụ thuộc vào thời gian,

khoảng cách, và mức độ tích cực mà con ngƣời giao tiếp th nó chắc chắn ảnh hƣởng đến quá

tr nh tƣơng tác của các bên liên quan trong quá trình diễn ra dịch vụ du lịch. Do đó, dịch vụ du

lịch cần phải kết hợp khái niệm du lịch và khái niệm an toàn sinh học.

PL166

Ngành dịch vụ du lịch cần đảm bảo yếu tố an toàn dịch bệnh. Ngành dịch vụ du lịch cần

chú trọng vào các tiêu chuẩn HSE (Health – Safety, Security, Social – Environment: Sức khỏe

- An toàn, An ninh, Xã hội – Môi trƣờng) ở mức độ quan trọng nhƣ là một điều kiện bắt buộc

thông thƣờng, tƣơng tự nhƣ yêu cầu về điều kiện HSE ở các ngành sản xuất (nhƣ thƣờng đƣợc

đề cập trong các chứng nhận do tổ chức quốc tế cung cấp (ví dụ tổ chức BSI)). Doanh nghiệp

du lịch cần áp dụng các tiêu chuẩn quản lý an toàn hƣớng đến khách hàng và cộng đồng xã

hội. Doanh nghiệp cần tạo môi trƣờng làm việc an toàn, cung cấp điều kiện làm việc, bảo hộ

lao động đảm bảo đáp ứng cho nhân viên, thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động, vệ

sinh và an toàn thực phẩm, có các giải pháp cải thiện điều kiện làm việc, giữ nhà vệ sinh sạch

sẽ. Doanh nghiệp cần thành lập tổ an toàn vệ sinh viên để thực hiện nhiệm vụ giám sát, nhắc

nhở từ phía đại diện ngƣời lao động. Doanh nghiệp cần đảm bảo tuân thủ việc thực hiện bảo

hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên theo quy định. Doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá

mục tiêu chất lƣợng và hệ thống an toàn sức khỏe môi trƣờng định kỳ hàng năm. Các thực

hành an toàn sinh học chất lƣợng cao là rất quan trọng trong giai đoạn dịch bệnh cũng nhƣ để

bắt đầu lại hoạt động du lịch quốc tế (Kim et al., 2021). Những việc này sẽ thúc đẩy khách

hàng và nhân viên tự tin trong các hoạt động tƣơng tác trong quá tr nh tạo ra dịch vụ.

Nhân lực của ngành dịch vụ du lịch và khách sạn cần phải thích ứng với bối cảnh COVID-

19. Quản lý và nhân viên phải chú ý và thực hành các hành vi an toàn. Doanh nghiệp cần trang

bị các kiến thức an toàn lao động cho nhân viên, chú trọng vào việc đào tạo nhân viên tuân thủ

các quy định về an toàn, vệ sinh lao động. Đeo khẩu trang cách cơ bản nhất trong việc phòng

chống COVID-19 hiện nay bên cạnh các giải pháp cụ thể khác.

Các công ty lữ hành, khách sạn cần đƣa ra thông điệp để du khách thấy rằng dịch vụ đƣợc

cung cấp đảm bảo an toàn sinh học cho khách du lịch. Doanh nghiệp cần phải thiết lập cam

kết dịch vụ đảm bảo sạch sẽ và an toàn dịch bệnh trong chiến lƣợc marketing của m nh. Các

chứng chỉ về an toàn hoặc chứng chỉ về vệ sinh đƣợc quốc tế phân cấp và chứng nhận cho

doanh nghiệp du lịch đƣợc đƣa lên trang thông tin của hãng lữ hành và khách sạn hoặc các

trang đặt phòng trực tuyến để giới thiệu nhƣ một sự chứng nhận và cam kết của doanh nghiệp

đến du khách. Doanh nghiệp cần bảo vệ sự an toàn cho khách du lịch, tiếp tục đảm bảo sự an

PL167

toàn cho tất cả các hoạt động tham quan của khách du lịch, không chủ quan trong công tác

phòng chống dịch bệnh COVID-19. Những điều này cũng làm tăng giá trị thƣơng hiệu cho

doanh nghiệp dịch vụ du lịch.

Các doanh nghiệp du lịch cũng cần xem xét đẩy mạnh việc dùng công nghệ vì trong giai

đoạn này du khách hạn chế yêu cầu dịch vụ mặt đối mặt và thích những tƣơng tác trực tiếp tối

thiểu giữa ngƣời với ngƣời (Yacoub & ElHajjar, 2021). Một số ví dụ về việc ứng dụng công

nghệ nhƣ: doanh nghiệp có thể đƣa vào các ứng dụng cho phép khách đăng ký tự động thay v

đến đăng ký trực tiếp tại quầy, hoặc chọn món trên tr nh duyệt điện thoại di động thay v gọi

món trên một thẻ thực đơn; các robot trí tuệ nhân tạo đƣợc đƣa vào các khâu cần ít tƣơng tác.

Dịch vụ du lịch với sự trợ giúp của công nghệ cao để đảm bảo sự an toàn nhƣng con ngƣời

dịch vụ vẫn cần coi trọng sự tiện nghi, giữ đƣợc cảm xúc và không để tê liệt cảm xúc của

khách hàng trong quá trình dịch vụ. Nhân viên cần cố gắng chuyển tải sự hiếu khách thông

qua các mạng xã hội trực tuyến để hỗ trợ cảm xúc của khách hàng vì sự lây lan cảm xúc cũng

diễn ra thông qua các tƣơng tác trực tuyến (tuy không mạnh mẽ bằng trực tiếp). Các doanh

nghiệp du lịch cần lấy khách hàng làm trung tâm dịch vụ (Anaza, 2015).

Các doanh nghiệp lữ hành và khách sạn cũng nên chú ý đến việc tự sản xuất một số

nguyên liệu thiết yếu cho các dịch vụ cốt l i của họ để giảm thiểu sự phụ thuộc của bên ngoài

khi chuổi cung ứng bị gián đoạn trong thời gian đại dịch (ví dụ: triển khai mô h nh khách sạn

có vƣờn rau trong khuôn viên, …)

Các nhà quản lý doanh nghiệp du lịch cần có chiến lƣợc để giúp nhân viên có sức khỏe

tinh thần vững mạnh để vƣợt qua đại dịch v giãn cách xã hội và mức độ cao của nó là

lockdown sẽ giới hạn mức độ tự do, ảnh hƣởng đến an ninh công việc, có thể gây ra lo lắng và

các triệu chứng tâm thần của nhân viên, ảnh hƣởng đến suy nghĩ và hành động của họ

(Valenzano et al., 2020). Yếu tố tâm lý là rất quan trọng và có vai trò quyết định để đối phó

với cuộc khủng hoảng vì vậy doanh nghiệp du lịch cần ―theo d i nhu cầu tâm lý xã hội và

cung cấp hỗ trợ tâm lý xã hội‖ cho nhân viên (Pfefferbaum & North, 2020). Công ty du lịch

cần quan tâm và cân nhắc để giảm thiểu việc nhân viên bị cắt giảm lƣơng, nghỉ không lƣơng,

nghỉ không mong muốn, và nghỉ hƣu, v.v. để giảm thiểu tổn thất tài chính và kiệt sức về tinh

PL168

thần cho nhân viên (Yu et al., 2021). Các lãnh đạo doanh nghiệp nên phát huy các đặc tính

chuyển đổi của họ trong bối cảnh COVID-19 để quản lý nhân lực doanh nghiệp, hỗ trợ động

lực cho nhân viên và giữ tinh thần của nhân viên trong đại dịch, thúc đẩy sự tƣơng tác giữa

nhân viên và khách hàng trong quá tr nh bàn giao dịch vụ. Hành vi lãnh đạo chuyển đổi

(transformational leadership) có thể là hành vi lãnh đạo thích hợp cho tình huống khủng hoảng

do COVID-19. Dựa theo các thang đo lãnh đạo chuyển đổi của Aragón-Correa, García-

Morales, & Cordón-Pozo (2007), Bass & Avolio (1995), Brown & Arendt (2010), và Garcıa-

Morales et al (2006), tác giả đề xuất một số thang đo về hành vi lãnh đạo chuyển đổi trong giai

đoạn COVID-19 nhƣ sau:

Lãnh đạo thể hiện sự tự tin trong việc vượt qua khó khăn hiện tại;

Lãnh đạo cho thấy sứ mệnh của họ trong việc dẫn dắt tổ chức vượt qua khó khăn;

Lãnh đạo luôn có mặt để cùng tổ chức vượt qua những thời điểm khó khăn;

Lãnh đạo thể hiện là người có năng lực để vượt qua khó khăn trong thời gian đại dịch;

Lãnh đạo cho thấy cách suy nghĩ chủ động đối với cuộc khủng hoảng;

Lãnh đạo là tấm gương thành công khi đối diện với thử thách;

Lãnh đạo có những quyết định quản trị/nhân sự một cách hợp tình hợp lý;

Lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, gần gũi với các nhân viên phải cách ly hay làm việc tại nhà;

Lãnh đạo giữ liên lạc với nhân viên trong giai đoạn giản cách xã hội;

Lãnh đạo cập nhật thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp đến từng nhân viên;

Lãnh đạo luôn chia sẽ những khó khăn và hỗ trợ tâm lý với nhân viên;

Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên một số trợ (thực phẩm, chi phí sinh hoạt cơ bản);

Lãnh đạo thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên thông qua các hoạt động được truyền tải qua công nghệ internet và các hoạt động khác;

Lãnh đạo ưu tiên tuyển dụng trở lại nhân viên củ khi doanh nghiệp phục hồi sau đại dịch;

PL169

Lãnh đạo luôn động viên tinh thần của nhân viên;

Lãnh đạo truyền cảm hứng và thúc đẩy tinh thần của nhân viên;

Lãnh đạo khuyến khích nhân viên thích ứng với tình huống đại dịch;

Lãnh đạo truyền tải hy vọng về một tương lai lạc quan và các mục tiêu sẽ đạt được;

Lãnh đạo nói về những dự định công việc tích cực của doanh nghiệp sau đại dịch;

Lãnh đạo đề ra và khuyến khích nhân viên tìm ra những cách thức mới để giải quyết những vấn đề của dịch vụ trong đại dịch (ví dụ: sáng tạo tiết kiệm trong đại dịch, hoặc các cách làm mới để thu hút được khách hàng nhưng vẫn đảm bảo an toàn);

Lãnh đạo đưa ra các dịch vụ tạm thời để giúp nhân viên duy trì được thu nhập tối thiểu hoặc giúp đỡ nhân viên tìm việc tạm thời bên ngoài tổ chức để chờ giai đoạn phục hồi;

Lãnh đạo dành thời gian trống trong đại dịch để đào tạo k năng cho nhân viên, phát huy năng lực của họ để doanh nghiệp có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn khi dịch bệnh qua đi, điều mà trước đây không thực hiện được;

Lãnh đạo làm việc để hỗ trợ các tuyến đường di chuyển cho nhân viên phù hợp với tình hình thực tế của nhân viên;

Lãnh đạo có các chương trình hỗ trợ riêng biệt cho những nhân viên bị ảnh hưởng của dịch bệnh nặng hơn những nhân viên khác (ví dụ: quan tâm đến các nhân viên ngoại quốc vì họ không có nguồn hỗ trợ trực tiếp bên cạnh họ như những người lao động bản địa, có gia đình, người thân bên cạnh);

Nhân viên và cả khách hàng trong ngành dịch vụ du lịch cần chủ động thích nghi và đƣa ra

những cảm xúc tích cực trong giai đoạn dịch bệnh. Thích nghi với sự căng thẳng trong đại

dịch và trò chuyện với những ngƣời bạn tin tƣởng là những điều đầu tiên mà WHO (2020)

(World Health Organization) khuyên, hoặc đa dạng nguồn thông tin của bạn trong thời gian

đại dịch để giảm giảm thiểu căng thẳng do dịch bệnh mới gây ra. Lời nói, đặc biệt là giọng nói

và nét mặt là phƣơng tiện để một ngƣời hiểu cảm xúc của ngƣời đối diện trong giao tiếp trực

tiếp (Mehrabian, 1972) th khi các phƣơng tiện này bị cản trở, chúng ta sẽ cần có một số điều

chỉnh để truyền tải cảm xúc. Hiện nay, khi COVID-19 đang diễn ra, phần nhận diện tâm trạng

và cảm xúc khi giao tiếp đã bị hạn chế một phần vì mọi ngƣời phải đeo khẩu trang che hết

PL170

phần miệng và phần cơ trên khuôn mặt và hầu hết mọi ngƣời chỉ còn trống đôi mắt và phần

trán, do đó, các cử chỉ phi lời nói cần đƣợc phát huy để chuyển tải cảm xúc hiệu quả hơn trong

quá tr nh tƣơng tác. Chúng ta có thể sử dụng chuyển động của cơ thể, các động tác cơ thể gần

gũi, tƣ thế thoải mái, cử chỉ tay năng động và phóng khoáng, cái gật đầu, hoặc hành động

nghiêng ngƣời về phía trƣớc (Sacavém et al., 2017), … đặc biệt là giao tiếp bằng mắt, với ánh

mắt thiện cảm và đôi lông mày cƣời sẽ hỗ trợ quá trình lây lan cảm xúc trong giao tiếp. Các

quá tr nh giao tiếp này cũng cần thêm sự hỗ trợ của bối cảnh để giúp quá tr nh truyền tải cảm

xúc giữa các cá nhân đƣợc dễ dàng hơn.

15.2.2. Gợi ý một số chính sách trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19

Quy chuẩn về thực hành an toàn sinh học du lịch có vai trò rất quan trọng, tất cả các bên

liên quan cần hành động an toàn sinh học trong các hoạt động du lịch để đảm bảo tính bền

vững trong việc phát triển du lịch (ví dụ nhƣ các cơ sở lƣu trú, cơ sở dịch vụ du lịch, các

phƣơng tiện vận tải đƣờng bộ, hàng không, tàu thủy cần có quy tr nh thực hành đảm bảo an

toàn sinh học du lịch đƣợc phê duyệt và chứng nhận). Các cơ quan quản lý cần có quy định để

yêu cầu các tổ chức du lịch đƣa các quy chuẩn này vào áp dụng trong việc thực hiện. Cơ quan

quản lý du lịch cần có quy định trong mỗi tour, các công ty du lịch, khách sạn phải có một

nhân viên phụ trách an toàn để quản lý an toàn sinh học du lịch. Các cơ quan quản lý cần có

quy định để áp dụng trƣờng hợp nào cần triển khai đánh giá rủi ro JSA (Job Safety Analysis -

Phân tích an toàn công việc) trƣớc khi thực hiện hoạt động du lịch, cũng nhƣ thực hiện bảo

hiểm rủi ro cho khách hàng. Các Sở du lịch, cơ quan y tế đồng hành cùng doanh nghiệp để

đảm bảo an toàn du lịch. Thêm vào đó, cơ quan quản lý du lịch cần coi trọng sự kết nối, tổ

chức ký kết hợp tác giữa cơ sở y tế tại điểm đến và các cơ sở kinh doanh du lịch tại điểm đến,

nâng cao chất lƣợng hệ thống chăm sóc sức khỏe đối với khách du lịch tại điểm đến. Các cơ

quan quản lý cần có quy định yêu cầu khách du lịch tham gia vào các chƣơng tr nh huấn luyện

an toàn sinh học liên quan đến hoạt động du lịch cũng nhƣ tại các điểm đến (tƣơng tự nhƣ việc

huấn luyện an toàn cho ngƣời lao động và khách hàng trƣớc khi vào sản xuất, vào tham quan

nhà máy chế tạo trong lĩnh vực sản xuất).

PL171

Ngành du lịch cũng nên đặt ra tiêu chuẩn mật độ du khách/diện tích (m2) tại cơ sở dịch vụ

hoặc không gian dịch vụ nhƣ một yêu cầu về chất lƣợng để cho thấy rằng vấn đề an toàn đƣợc

đảm bảo cho du khách. Ngành du lịch cũng cần đƣa ra các quy định chặt chẻ đối với các công

ty tổ chức sự kiện về việc đánh giá số ngƣời dự kiến tham gia và bố trí nhân sự quản lý đám

đông tƣơng ứng. Những việc này sẽ gián tiếp tạo ra cơ hội cho việc tƣơng tác đƣợc thuận lợi,

tƣơng tác tự tin giữa nhân viên, khách hàng, khách hàng khác và ngƣời dân địa phƣơng. Có

nhƣ vậy, hoạt động tƣơng tác vẫn diễn ra mà vẫn đảm bảo an toàn, góp phần hỗ trợ quá tr nh

cảm xúc đƣợc truyền đi một cách tốt đẹp giữa các bên liên quan trong quá tr nh dịch vụ.

PL172

PHỤ LỤC 16. HÀM Ý QUẢN TRỊ LIÊN QUAN ĐẾN LÝ THUYẾT NỀN

Phần này trình bày việc ứng dụng các lý thuyết nền vào quản trị doanh nghiệp.

Lý thuyết các thành phần sáng tạo

Theo lý thuyết các thành phần sáng tạo, môi trƣờng xã hội có vai trò quan trọng rất cần thiết

cho sự sáng tạo. Trong nghiên cứu này, môi trƣờng làm việc do nhà quản trị có phong cách

lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ảnh hƣởng đến sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến trong ngành

dịch vụ du lịch. Cùng với đó là môi trƣờng khách hàng do khách hàng tạo ra cũng thúc đẩy sự

sáng tạo của các nhân viên tiền tuyến. Các môi trƣờng này ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực

bên trong của nhân viên. Động lực bên trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên ảnh hƣởng đến

sự sáng tạo của họ. Vì vậy, tạo ra một môi trƣờng xã hội bao gồm môi trƣờng làm việc của tổ

chức và môi trƣờng khách hàng có vai trò rất quan trọng để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên

mà các doanh nghiệp, khách hàng, và những ngƣời lao động cần hƣớng tới để mang lại sự

sáng tạo trong dịch vụ, nhằm mục đích mang lại các trải nghiệm du lịch vui vẻ, hƣng phấn,

hạnh phúc và đáng nhớ.

Lý thuyết tự quyết

Theo lý thuyết tự quyết, nâng cao sự tự chủ, năng lực và sự liên quan của một ngƣời để thúc

đẩy động lực bên trong của họ. Lãnh đạo cần trao quyền cho nhân viên đƣợc tự quyết định

trong việc thực hiện công việc (ví dụ, hƣớng dẫn viên du lịch đƣợc tự lên chƣơng tr nh tour du

lịch, lựa chọn điểm đến, thảo luận kế hoạch với khách hàng, lên các chƣơng tr nh vui chơi hay

các hoạt động giải trí khác. Hƣớng dẫn viên du lịch đƣợc tự chọn trang phục, giờ giấc để làm

việc. Nhân viên bếp của nhà hàng đƣợc tự chọn quy trình chế biến, cách thực thực hiện món

ăn, tự chọn gia vị trong một số tình huống mà không chịu sự bắt buộc của bếp trƣởng, …).

Nhân viên cần đƣợc nâng cao năng lực (ví dụ: đƣa nhân viên đi đào tạo ngắn hạn ở các khách

sạn trong và ngoài nƣớc, …). Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp

giữa nhân viên và những ngƣời xung quanh (ví dụ: sự quan tâm của cấp quản lý, xây dựng sự

thân mến và chia sẻ giữa các đồng nghiệp, …). Những điều đó sẽ giúp nâng cao động lực bên

trong của nhân viên.

PL173

Lý thuyết cùng tạo ra giá trị

Bản chất hành vi công dân của khách hàng và hành vi cùng tạo ra giá trị là sự tƣơng tác tích

cực. Vì vậy, để thúc đẩy các hành vi công dân của khách hàng cũng nhƣ hành vi cùng tạo ra

giá trị, chúng ta cần chú ý đến các yếu tố thúc đẩy tƣơng tác tích cực nhƣ: thể hiện sự mong

muốn cùng tạo ra giá trị với khách hàng, khuyến khích khách hàng cùng tạo ra giá trị, tạo điều

kiện cho khách hàng tƣơng tác với nhân viên, ngƣời dân địa phƣơng, phát triển nguồn lực của

khách hàng, trao quyền cho khách hàng, xây dựng môi trƣờng vật chất, công nghệ, văn hóa và

các chú ý khác nhƣ: đảm bảo an toàn, sự riêng tƣ và sự chia sẽ lợi ích cùng tạo ra giá trị.

Các nhà lãnh đạo nên thể hiện sự mong muốn khách hàng thực hiện hành vi cùng tạo ra

giá trị và lôi kéo khách hàng vào việc tạo ra dịch vụ. Hiện nay, khách hàng thƣờng đƣợc xem

là hệ thống thông tin quan trọng, tổ chức cần sử dụng nghệ thuật để lôi cuốn trái tim và khối

óc của khách hàng. Công ty cần tập trung vào khách hàng, tối đa hóa vai trò của họ, chú ý đến

các tài nguyên ẩn của khách hàng, giúp các khách hàng chia sẻ hành vi cùng tạo ra giá trị để

có thêm những lợi thế cạnh tranh (Pikkemaat & Zehrer, 2016). Kiến thức của khách hàng

mang lại đôi khi vƣợt ra ngoài ranh giới tổ chức với hiệu quả vƣợt trội mà trƣớc đó nhân viên

chƣa bao giờ nhận biết đƣợc do khả năng của nhân viên là có giới hạn trong khi khách hàng là

đa dạng với nguồn lực dồi dào. Trong quá tr nh cùng tạo ra giá trị, khách hàng có thể đóng

góp vào việc sắp xếp, sửa đổi các cơ chế quản trị doanh nghiệp nhằm đáp ứng các yêu cầu và

sự thay đổi của thị trƣờng.

Các nhà quản lý nên thúc đẩy sự sẵn lòng của khách hàng trong việc cùng tạo ra giá trị.

Ngày nay, nhu cầu tƣơng tác của khách hàng tăng lên, tuy nhiên, ―nghiên cứu trƣớc đây đã chỉ

ra rằng không phải mọi ngƣời tiêu dùng đều mong muốn nỗ lực tham gia vào quá trình cùng

tạo ra trải nghiệm‖ (Lončarić et al., 2019). Vì vậy, sự sẵn lòng của khách hàng cũng là tiền đề

quan trọng trong việc cùng tạo ra giá trị (Vargo & Lusch, 2016). Các bên nhận thức đƣợc lợi

ích của các hoạt động cùng tạo ra giá trị càng cao thì sự sẵn sàng tham gia càng cao. Bằng

cách giúp khách hàng nhận ra rằng khi khách hàng thực hiện hành vi công dân, họ sẽ thấy vui

vẻ hơn và cảm thấy trải nghiệm dịch vụ tổng thể cao hơn. Quá tr nh cùng tạo ra giá trị sẽ giúp

khách hàng học tập đƣợc kiến thức, kỹ năng mới và nâng cao sự hiểu biết về các bên liên quan

PL174

và hệ sinh thái dịch vụ. Khách du lịch tham gia vào việc tạo ra trải nghiệm tƣơng tác xã hội

của riêng mình thì sẽ cảm thấy trải nghiệm có giá trị hơn (Prebensen & Xie, 2017) và có ý

định xem lại ở những trải nghiệm đó (Sugathan & Ranjan, 2019). Các khách hàng cần tƣơng

tác hợp tác với nhân viên và tích cực tham gia vào cuộc gặp gỡ trong quá trình dịch vụ giúp

cải thiện dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng và tạo ra những giá trị vƣợt trội, độc đáo và

đáng nhớ (Pikkemaat & Zehrer, 2016), đem đến sự hài lòng trong cuộc sống. Các tổ chức du

lịch và khách sạn cần thu thập và phân tích dữ liệu sở thích của khách (Assiouras et al., 2019).

Nhà cung cấp phải nắm bắt nhu cầu tƣơng tác của từng du khách, đặc điểm tìm kiếm, xu

hƣớng tìm kiếm mới của du khách và hiểu r hơn phản ứng của cá nhân ngƣời dùng đối với

từng dịch vụ. Nhà cung cấp cần thiết kế và cung cấp dịch vụ du lịch dựa trên từng sở thích

riêng biệt, tùy chỉnh đƣợc để cá nhân hóa các trải nghiệm đa dạng của khách du lịch. Tính đặc

thù của sản phẩm, môi trƣờng dịch vụ, không gian và thời gian dịch vụ, văn hóa địa lý của

khách hàng, tôn giáo của khách hàng, điều kiện cá nhân, khả năng phù hợp của khách hàng sẽ

ảnh hƣởng đến quá trình khách hàng tham gia vào hành vi cùng tạo ra giá trị.

Nhân viên dịch vụ cần có cả năng lực chuyên môn và sự quyến rũ cá nhân để thu hút đƣợc

khách hàng tham gia tƣơng tác. Tổ chức cần ƣu tiên tuyển chọn nhân viên dịch vụ là những cô

gái mềm mại, điệu đà và duyên dáng, những chàng trai lịch sự, thân thiện và lịch thiệp với

khách hàng. Nhân viên tiền tuyến phải có lòng nhân ái, hiểu khách hàng và gần gủi với khách

hàng, thể hiện đƣợc sự ân cần, tấm lòng niềm nở, cởi mở, cầu thị, biết lắng nghe, trọng khách

hàng và học tập khách hàng. Nhân viên tiền tuyến phải biết chia sẽ và đồng cảm với khách

hàng. Nhân viên phải yêu mến khách hàng của mình, họ cần biết cách thu nhỏ khoảng cách

với khách hàng để tạo ra các kết nối chân thật, đặt sự hiếu khách, tình bạn, bao dung, vị tha và

lòng trắc ẩn lên trên. Nhân viên tiền tuyến cần có thái độ niềm nở, hƣớng dẫn tận t nh, chỉ dẫn

cụ thể, r ràng khi hƣớng dẫn khách hàng lần đầu sử dụng công nghệ. Các tổ chức có thể cung

cấp đào tạo cho nhân viên của họ về cách tham gia cùng tạo ra dịch vụ với khách hàng. Tổ

chức phải làm cho nhân viên nhận thấy sự đóng góp có giá trị của mỗi ngƣời nhân viên trong

môi trƣờng làm việc hàng ngày của họ (Rosenbaum, 2015). Mỗi nhân viên đều có vai trò thiết

yếu đối với sự thành công bền vững của doanh nghiệp du lịch.

PL175

Tổ chức cũng nên tạo điều kiện cho khách hàng tƣơng tác với các nhân viên. Ví dụ, thay vì

các nhân viên mang đồ ăn ra và lui vào trong để cho khách hàng thƣởng thức, có thể thiết kế

lại dịch vụ bằng cách bố trí cho nhân viên cùng ngồi vào bàn thƣởng thức các món ăn và trò

chuyện với khách hàng. Trong việc thúc đẩy khách hàng tƣơng tác, doanh nghiệp cũng có thể

cho phép khách tham gia vào các công việc hàng ngày của công ty du lịch/khách sạn một cách

trực tiếp nhƣ một nhân viên thực sự. Công ty du lịch, khách sạn có thể lên các chƣơng tr nh

dành cho du khách (ví dụ: ―Trở thành hướng dẫn viên du lịch” hay“Một ngày là thành viên

[đầu bếp bartender, của khách sạn”). Điều đó sẽ tạo điều kiện cho du khách sự gần gủi,

thân thiết với nhân viên, hiểu hơn về cách các sản phẩm và dịch vụ đƣợc tạo ra, hiểu đƣợc các

hoạt động của điểm đến và có trách nhiệm đối với điểm đến, mang lại niềm vui, niềm tự hào

trong trải nghiệm, từ đó thu hút khách du lịch quảng cáo công ty du lịch/khách sạn đến những

ngƣời khác. Doanh nghiệp cần chú ý đến môi trƣờng cho tƣơng tác trong các hoạt động du

lịch bằng cách ―tạo ra một môi trƣờng trải nghiệm trong đó ngƣời tiêu dùng có thể đối thoại

tích cực và cùng xây dựng các trải nghiệm cá nhân hóa‖ (Prahalad & Ramaswamy, 2004a) và

độc đáo (Lončarić et al., 2019).

Cùng tạo ra giá trị không những cần sự tham gia tƣơng tác của các khách hàng với nhà

cung cấp dịch vụ và ngƣời tiêu dùng khác mà còn tƣơng tác với ngƣời dân và cộng đồng địa

phƣơng cũng nhƣ chính quyền địa phƣơng, cộng đồng của các chuyên gia và các tổ chức xã

hội (Jensen & Prebensen, 2015; Lončarić et al., 2019; Mathis et al., 2016; Mody et al., 2019a).

Công ty du lịch/khách sạn nên tổ chức các lễ hội có ngƣời dân tham gia cùng với du khách để

mở rộng tính tƣơng tác. Các trò chơi đƣợc tổ chức không chỉ có sự tham gia của khách hàng

mà cần sắp xếp để nhân viên, nghệ nhân và ngƣời dân địa phƣơng hòa nhập vai trò cùng với

khách. Công ty có thể tổ chức buổi biểu diễn văn nghệ với sự tham gia trình diễn của khách

hàng cùng với nhân viên và ngƣời dân bản địa.

Các nguồn lực của khách hàng cần phải đƣợc phát triển vì các nguồn lực của khách hàng

sẽ ảnh hƣởng đến hành vi công dân của họ. Thật vậy, theo Hibbert et al. (2012) và Lazarus et

al. (2014), khả năng của khách hàng có vai trò quan trọng để khách hàng tham gia vào các

hành vi tƣơng tác và đạt đƣợc các kết quả tốt đẹp. Càng nhiều nguồn lực và năng lực, càng có

PL176

thể đóng góp vào việc tạo ra giá trị (Russo et al., 2019). Doanh nghiệp cần phải giáo dục

khách hàng (customer education) để họ có thái độ, kiến thức và kỹ năng tốt (Meer, 1984) khi

tham gia tƣơng tác và cùng tạo ra giá trị. Tổ chức và nhân viên cần: cung cấp thông tin liên

quan đến chuyến du lịch/sản phẩm dịch vụ của khách sạn (Suh et al., 2015); đƣa ra lời khuyên

và giải thích thông tin về chuyến du lịch/sản phẩm dịch vụ của khách sạn (Suh et al., 2015);

nâng cao kiến thức của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ du lịch; huấn luyện về cách sử dụng

sản phẩm hoặc dịch vụ du lịch; đƣa ra các đề nghị tốt hơn cho khách hàng; hƣớng dẫn về cách

tƣơng tác với các bên liên quan và với hệ sinh thái dịch vụ. Các cách thức để giáo dục khách

hàng du lịch hiện nay có thể kể ra nhƣ: quảng cáo, tƣơng tác với nhân viên dịch vụ, tờ rơi, hội

thảo trực tiếp và trực tuyến, các video hƣớng dẫn, bài đăng trên blog, trang web (Suh et al.,

2015), nội dung do ngƣời dùng tạo ra, podcast, thực tế ảo.

Khách du lịch cần đƣợc xác định, theo dõi và trao quyền với các kỹ năng và đặc điểm phù

hợp để cùng tạo ra giá trị thành công (Jensen & Prebensen, 2015; Russo et al., 2019; Sarmah

et al., 2017). Nhƣ đã nêu, trƣớc đây khách hàng trong ngành dịch vụ du lịch là những ngƣời

tham gia thụ động, thì ngày nay, họ đã chuyển đổi thành những ngƣời tham gia tích cực vào

quá trình dịch vụ (McColl-Kennedy et al., 2017). Thay vì phải chờ đợi và phụ thuộc vào nhà

cung cấp dịch vụ, khách hàng có thể chủ động để đạt đƣợc kết quả cung cấp dịch vụ nhƣ mong

muốn. Cho phép khách hàng tham gia vào quá trình ra quyết định, điều này phù hợp với xu

hƣớng khách hàng chuyển từ tham gia thụ động để trích xuất thông tin sang tham gia tích cực

trong mạng không biên giới, tham gia tích cực với vai trò là ngƣời quyết định và tạo ra giải

pháp (Skavronskaya et al., 2020). Trong quá trình trao quyền cho khách hàng, khách hàng có

thể có tác động đến công việc nội bộ của tổ chức cung cấp dịch vụ. Tổ chức cần khuyến khích

khách hàng thể hiện các hành vi phản hồi về ý tƣởng mới để cải thiện dịch vụ cũng nhƣ các

hành vi sáng tạo và đổi mới khác của khách hàng. McColl-Kennedy et al. (2012) cho thấy cần

phải chia sẽ quyền ra quyết định trong quá trình cùng tạo ra giúp cải thiện tâm lý, tình trạng

hiện tại và sự hài lòng của khách hàng. Doanh nghiệp cần xây dựng các quy trình cùng tạo ra

dịch vụ với khách hàng, quy tr nh tƣơng tác tích hợp giữa khách du lịch và nhà cung cấp dịch

vụ (Mathis et al., 2016). Khuyến khích tính chất tƣơng hỗ hai chiều trong tƣơng tác giao tiếp

giữa nhân viên và khách hàng thay v một chiều độc quyền từ nhân viên. Khách hàng đƣợc giữ

PL177

vai trò chủ động trong việc trình bày ý kiến, ý tƣởng, mong muốn và đề nghị cùng với quyết

định của mình. Các tổ chức du lịch và khách sạn cần chia sẻ thông tin của họ với khách.

Doanh nghiệp cần tránh chiến lƣợc chuyển chi phí cho khách hàng trong quá tr nh cùng tạo ra

giá trị.

Môi trƣờng vật chất cần đƣợc điều chỉnh để dành chỗ cho sự tƣơng tác, tăng khả năng tiếp

cận của khách hàng với nhân viên và những ngƣời khác. Vì bản chất của hành vi công dân của

khách hàng là tƣơng tác nên các doanh nghiệp cần tăng điểm tiếp xúc giữa nhân viên và khách

hàng, tháo gỡ các rào cản sản phẩm và không gian vật lý của dịch vụ, tạo điều kiện cho tƣơng

tác xã hội trực tiếp. Tổ chức cần sử dụng các môi trƣờng vật lý của khách sạn nhƣ âm thanh,

ánh sáng, nhiệt độ, kiến trúc, cũng nhƣ tận dụng văn hóa bản địa để hỗ trợ cho quá tr nh tƣơng

tác. Môi trƣờng vật chất (nội thất ấn tƣợng, sạch sẽ, nhân viên có ngoại h nh đẹp, không gian

dịch vụ không ồn ào, đông đúc) cũng cần đƣợc đảm bảo để hỗ trợ quá tr nh tƣơng tác (ví dụ:

khách sạn cần đƣợc cải tạo để có không gian mở giúp khách hàng và các tác nhân khác (ngƣời

dân địa phƣơng, …) có thể giao lƣu gặp gỡ trong khuôn viên khách sạn). Một môi trƣờng vật

lý bên trong cơ sở dịch vụ cũng góp phần mang đến một tinh thần thƣ thái, vui tƣơi cho khách

hàng trƣớc khi họ gặp gỡ nhân viên dịch vụ, góp phần thúc đẩy các hành vi công dân. Không

gian dịch vụ cần đƣợc gia tăng ánh nắng mặt trời, cây xanh và hoa tƣơi để khách hàng có

những phút giây thƣ giản, hòa m nh vào thiên nhiên cũng nhƣ mang đến nguồn năng lƣợng

tƣơi mới, xua tan căng thẳng, mệt mỏi, làm cho con ngƣời cảm thấy có tâm hồn thƣ thái, khỏe

khoắn, cung cấp năng lƣợng để vƣợt qua khó khăn, thúc đẩy tiềm năng của mỗi ngƣời. Ngƣời

ta quan niệm rằng trong không gian dịch vụ có những bông hoa th những khó khăn sẽ qua,

những niềm vui sẽ tới, v vậy khi hoa nở liên tục, bốn mùa th khó khăn sẽ qua nhanh hơn,

niềm vui sẽ đến nhanh hơn. Do đó cơ sở du lịch nên trồng các loại cây dễ trồng và thƣờng ra

hoa (ví dụ hoa hồng, hoa giấy và hoa trang nở rực rỡ, mai tứ quý cho hoa bốn mùa, hoa sứ có

mùi thơm nhẹ nhàng, hoa huỳnh liên nở thƣờng xuyên nhƣ mang lại niềm vui hớn hở chào

đón khách, …).

Doanh nghiệp dịch vụ du lịch cũng cần chú ý tăng cƣờng ứng dụng công nghệ mới để tạo

điều kiện thuận lợi cho tƣơng tác. Các doanh nghiệp du lịch nên thành lập các phòng công

PL178

nghệ riêng biệt liên quan đến công nghệ 4.0 để nghiên cứu áp dụng công nghệ giúp kết nối

chặt chẽ với khách hàng, các nhà sản xuất/nhà cung cấp cũng nhƣ các bên liên quan khác

(chính phủ, nhà lập pháp và truyền thông) và đề xuất các quy định sử dụng và quy tr nh tƣơng

tác phù hợp với ngành. Các ứng dụng triển khai ở doanh nghiệp cần phải đƣợc đơn giản hóa

các thao tác sử dụng tạo điều kiện cho khách hàng tƣơng tác dễ dàng. Nhân viên, khách hàng,

các nhà quản lý doanh nghiệp cần có một số kỹ năng kỹ thuật để có thể làm việc với ứng dụng

v không phải nhân viên và khách hàng nào cũng có thể sử dụng cơ bản đƣợc công nghệ đang

đƣợc doanh nghiệp triển khai. Ngoài ra, tr nh độ kỹ thuật phù hợp sẽ giúp các nhân viên tham

gia sử dụng các thiết bị công nghệ đƣợc thuận lợi.

Tổ chức cần vận dụng đặc điểm văn hóa Việt Nam trong các tƣơng tác với nhân viên và

khách hàng nhằm thu đƣợc kết quả tốt nhất. Việt Nam là nền văn hóa Á Đông (nền văn hóa

coi trọng tập thể (Oh et al., 2014)), nhƣng cũng có văn hóa đa dạng với nhiều tộc ngƣời khác

nhau, có sự giao thoa, và chịu sự ảnh hƣởng của văn hóa phƣơng Tây (nền văn hóa coi trọng

giá trị cá nhân) và nhiều nền văn hóa khác. Đặc điểm văn hóa Việt Nam cũng có thể tạo điều

kiện thuận lợi trong việc linh hoạt áp dụng, tiếp thu các nguồn lực từ bên ngoài để cùng tạo ra

giá trị.

Quá trình cùng tạo ra giá trị cũng cần chú ý đến vấn đề an toàn cho ngƣời tham gia (khách

hàng) và đảm bảo sự riêng tƣ của khách hàng nhằm tạo ra cảm giác thoải mái cho họ trong quá

tr nh tƣơng tác.

Sản phẩm dịch vụ sau quá tr nh cùng tạo ra dịch vụ là tài sản chung, do đó các sản phẩm

sau quá tr nh tƣơng tác phải bảo đảm tiếp cận đƣợc từ cả hai phía để có thể tiếp tục phát triển

các tƣơng tác có lợi tiếp theo. Công ty phải ghi nhận hành vi cùng tạo ra, sự đóng góp của các

bên (khách hàng, …) sau tƣơng tác và không giành lấy kết quả cùng tạo ra của các bên (khách

hàng, …) đó.

Lý thuyết trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội đƣợc áp dụng trong mối quan hệ xã hội giữa lãnh đạo và nhân viên

cũng nhƣ giữa nhân viên và khách hàng trong các tổ chức du lịch và khách sạn. Lãnh đạo tổ

chức nên mang đến cho nhân viên các lợi ích tốt đẹp để khuyến khích nhân viên có thể đáp lại

PL179

các lợi ích đó bằng các thái độ và hành vi tích cực. Các tổ chức du lịch và khách sạn cần đối

xử có đi có lại và b nh đẳng với du khách. Tổ chức cần tạo điều kiện cho các tƣơng tác b nh

đẳng giữa khách hàng và nhân viên.

Doanh nghiệp cần có tính hợp pháp (legitimacy) (Chen et al., 2019), tính xã hội hóa (Guo

et al., 2013) và sự công bằng (justice) (Yi, Gong, 2006) để thúc đẩy hành vi công dân của

khách hàng. Hơn nữa, các tổ chức cần tích tụ đạo đức và tính nhân văn của họ để thu hút nhiều

hành vi công dân của khách hàng hơn.

Các hành động của cơ sở du lịch cần vƣợt ra khỏi phạm trù thƣơng mại để đáp lại hành vi

công dân của khách hàng bằng trái tim nhƣ ghi nhớ sở thích của khách, thể hiện sự đồng cảm,

sự chân thành, sự tận tâm trong phục vụ, t nh yêu thƣơng, và lòng khoan dung, tiến xa hơn nữa

là coi nhân viên/khách hàng nhƣ ngƣời thân của m nh và các hành động nhân văn khác. Nếu

mong muốn khách đến với khách sạn nhƣ nhà của mình, doanh nghiệp cần xem khách hàng

nhƣ là thành viên trong gia đ nh, và nhân viên đối xử với khách nhƣ anh em trong một nhà,

vui vẻ, dịu dàng và thƣơng mến. Điều này sẽ làm cho du khách yêu thích nơi họ đang đến,

say mê trải nghiệm, ghi nhớ trải nghiệm, dẫn đến việc ghé thăm nhiều lần, và mang lại nhiều

giá trị hơn cho đội ngũ nhân viên và tổ chức du lịch.

Khi khách hàng nêu lên các ý kiến đóng góp xây dựng, cho thấy rằng họ đã dành thời gian

và sự quan tâm về những vấn đề đã đƣợc nêu ra, v vậy tổ chức và nhân viên phải đánh giá cao

các ý kiến đó, bày tỏ lòng biết ơn và tiếp thu tối đa các ý kiến phản hồi đó của khách. Khi

nhận đƣợc các phản hồi về lỗi dịch vụ, tổ chức phải cầu thị, thiện chí và tôn trọng khách hàng.

Khi đó khách hàng sẽ dễ dàng bỏ qua các lỗi nhỏ trong quá trình dịch vụ. Tổ chức cần tránh

đẩy khách hàng từ vị trí hợp tác sang thất vọng, nổi cơn thịnh nộ và đối đầu.

Tổ chức dịch vụ cần tạo điều kiện cho nhân viên cơ hội để đáp lại các lợi ích mà khách

hàng mang đến bằng cách giúp đỡ nhân viên triển khai các ý tƣởng sáng tạo và thực hiện các

hành vi đổi mới đến khách hàng.

PL180

Lý thuyết lây lan cảm xúc

Doanh nghiệp cần nhận biết rằng sự lây lan cảm xúc (Hatfield et al., 1994) có tính chất tƣơng

hỗ (hai chiều) giữa các bên là lãnh đạo và nhân viên cũng nhƣ giữa nhân viên và khách hàng

vì vậy cần khuyến khích cảm xúc tích cực từ tất cả các bên để từ đó thúc đẩy hành vi công dân

của khách hàng, và các hành vi tích cực khác của khách hàng. Trong quá trình giao tiếp giữa

lãnh đạo và nhân viên cần tạo ra một cảm xúc tích cực từ cả hai phía. Ngoài ra, trong suốt quá

trình dịch vụ khách hàng cần chú ý đến sự mở đầu cảm xúc khi khởi đầu dịch vụ cũng nhƣ giữ

cảm xúc tích cực trong quá trình và sau khi kết thúc dịch vụ du lịch một cách tích cực từ cả hai

phía.

Trong quá tr nh tƣơng tác giữa khách hàng và nhân viên, cảm xúc tích cực hay tiêu cực

của khách hàng ở thời điểm khởi đầu dịch vụ sẽ mở đầu của quá trình lây lan cảm xúc và có

xu hƣớng làm cho nhân viên có cảm xúc tích cực hay tiêu cực tƣơng ứng (đồng điệu về tâm

trạng) trong quá trình dịch vụ và điều này ảnh hƣởng đến hành vi của nhân viên, cũng nhƣ của

khách hàng trong quá trình dịch vụ về sau. Vì tâm trạng lúc khởi đầu dịch vụ có vai trò quan

trọng ảnh hƣởng đến quá trình và một loạt kết quả về sau của chuyến du lịch nên cần giải tỏa

các tâm trạng không tốt (nếu có) và khơi mào các trạng thái vui vẻ ở thời điểm khởi đầu dịch

vụ. Không những vậy, nhân viên cũng cần chú ý đến cảm giác của du khách trong và sau khi

trải nghiệm để có những tác động và điều chỉnh cảm xúc của du khách kịp thời.

Tƣơng tự nhƣ vậy, v quá tr nh lây lan cảm xúc cũng diễn ra ở chiều ngƣợc lại từ nhân

viên sang khách hàng nên nhân viên cần duy trì tâm trạng tích cực của mình lúc khởi đầu dịch

vụ cũng nhƣ trong quá tr nh dịch vụ (Glomb et al., 2011). Nhân viên cần điều chỉnh để thể

hiện cảm xúc tích cực sâu sắc trên gƣơng mặt của m nh để đạt đƣợc cảm xúc tích cực của

khách hàng, từ đó tạo ra một hiệu ứng tích cực cho sản phẩm dịch vụ. Ứng dụng lý thuyết về

sự lây lan cảm xúc, có thể khuyến khích nhân viên thể hiện nụ cƣời chân thành để nâng cao

cảm xúc tích cực của khách hàng.

Dựa trên lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, để tăng cƣờng hành vi công dân của khách hàng,

nhân viên dịch vụ cũng cần nhận ra và biết khơi mào những ngƣời có tính cách cởi mở

(openess), tận tâm (conscientiousness) hƣớng ngoại (extrovert), dễ chịu (agreeableness),

PL181

những ngƣời có khả năng cao về tƣơng tác và hƣớng đến ngƣời khác; và dựa vào họ để

khuyến khích sự tƣơng tác của khách hàng khác cũng nhƣ khuếch đại hiệu quả các tƣơng tác

của nhân viên. Nhân viên cũng cần tạo điều kiện cho tƣơng tác giữa các khách hàng với nhau

để họ có thể phát triển tình bạn, từ đó lan tỏa cảm xúc tích cực giữa họ.

Khả năng nắm bắt cảm xúc của nhân viên bán hàng là một tài sản quý mà tổ chức dịch vụ

cần khuyến khích (Verbeke, 1997). Tổ chức cần coi trọng năng lực cảm xúc và kỹ năng mềm

của nhân viên (Delcourt et al. 2016). Các nhà quản lý nên đào tạo để nâng cao năng lực cảm

xúc và kỹ năng mềm của nhân viên. Tổ chức cần lựa chọn các nhân viên có trí thông minh

cảm xúc (emotional intelligence) (Delpechitre et al., 2018), thể hiện đƣợc hành vi công dân tổ

chức (Yi & Gong, 2008a), thể hiện sự uy tín (credibility) và lòng nhân từ (benevolence) (Bove

et al., 2009), cũng nhƣ có trí thông minh về ngôn ngữ (linguistics intelligence) cho các bộ

phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì những đặc điểm này ảnh hƣởng đến hành vi công

dân của khách hàng. Nhân viên cần có sự nhạy cảm về cảm xúc để đọc đƣợc các biểu hiện phi

ngôn ngữ của các khách hàng. Doanh nghiệp cần phải quan sát cách nhân viên có nắm bắt

đƣợc các biểu hiện cảm xúc, giọng nói, cử chỉ và hành vi của các khách hàng của họ hay

không và phản ứng nhƣ thế nào với khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp. Doanh

nghiệp cần chú ý vào tính nhạy cảm của những nhân viên đối với khách hàng. Trong ngành du

lịch nên tuyển dụng nhân viên thể hiện đƣợc định hƣớng dịch vụ, sự đồng cảm, niềm nở, chân

thực, đƣa đến cảm giác ấm áp cho khách hàng. Nhân viên cần đƣợc khuyến khích và trao

quyền để tập trung vào các cơ hội kết nối cảm xúc với khách hàng (Solnet et al. 2019).

Ở chiều ngƣợc lại, theo quá trình lây lan cảm xúc, khách hàng thúc đẩy tâm lý tích cực cho

nhân viên. Để tạo ra một bầu không khí có lợi cho nhân viên, cần thiết phải hỗ trợ tâm lý tích

cực cho khách hàng. Hỗ trợ cảm xúc tích cực cho khách hàng sẽ làm phát triển các cảm xúc

tích cực của nhân viên.

Lý thuyết sự kiện t nh cả

Kết quả cho thấy lý thuyết AET phù hợp để làm nền tảng cho nghiên cứu này. Cụ thể, lãnh

đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng đƣợc xác định là hai sự kiện làm việc tích

cực góp phần đáng kể vào động lực bên trong của nhân viên và thúc đẩy sự sáng tạo của nhân

PL182

viên. Nắm bắt đƣợc lý thuyết AET và ứng dụng lý thuyết AET sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc

những chiến lƣợc sự kiện từ khách hàng để thúc đẩy nhân viên đạt đƣợc những kết quả tốt.

Các nhà hoạch định điểm đến (destination planners), quản lý điểm đến, các nhà cung cấp dịch

vụ, các lãnh đạo của công ty du lịch có thể đƣa ra các giải pháp dựa trên những phát hiện này.

Doanh nghiệp cần phải phát triển nhận thức của nhân viên về các hành vi lãnh đạo chuyển

đổi và hành vi công dân của khách hàng. Nhân viên cần biết đánh giá một sự kiện hoặc một

đối tƣợng. Nhân viên có thể ít quan tâm đến sự giúp đỡ từ khách hàng, nhƣng thực tế sự giúp

đỡ từ khách hàng có vai trò rất quan trọng trong mỗi tour du lịch. Cách nhân viên cảm nhận

hành vi công dân của khách hàng trong bối cảnh dịch vụ sẽ h nh thành thái độ và hành vi trong

hiện tại và tƣơng lai. Tổ chức cần khuyến khích nhân viên tôn trọng khách hàng trong việc xây

dựng văn hóa nội bộ của tổ chức.

Khuynh hƣớng (predisposition) và đặc điểm tính cách (personality traits) có vai trò quan

trọng trong quá trình ảnh hƣởng của các sự kiện công việc đến trạng thái tình cảm (Weiss &

Cropanzano, 1996).

Dựa vào AET, doanh nghiệp du lịch và khách sạn nên tuyển dụng các nhân viên tiền

tuyến có đặc điểm cá nhân cao về tính cách cởi mở/ tận tâm, hƣớng ngoại, dễ chịu, trí tuệ cảm

xúc.

Tổ chức cũng cần chú trọng định hƣớng khách hàng (customer orientation) từ cá nhân và

từ tổ chức dịch vụ. (Xem chi tiết về các hành vi định hƣớng khách hàng trong nghiên cứu của

Cross et al. (2007)).

Lý thuyết ở rộng v â dựng của cả úc tích cực

Dựa trên đến lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực, doanh nghiệp cần chú ý

nâng cao cảm xúc tích cực của nhân viên để thúc đẩy sự sáng tạo.

PL183

PHỤ LỤC 17. GIỚI THIỆU MỘT SỐ FEEDBACK CỦA DU KHÁCH

Ví dụ feedback số 1

PL184

PL185

Nguồn: https://www.facebook.com/moonbtn/posts/3646741352009428

PL186

Ví dụ feedback số 2

PL187

Ví dụ feedback số 3

PL188

Ví dụ feedback số 4

Nguồn: Huỳnh Như, CEO – Celina Hotel

PL189

PHỤ LỤC 18. GIỚI THIỆU HÌNH ẢNH VỀ KHUYẾN KHÍCH SỰ SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP

Hình 18.1. Hình ảnh về khuyến khích sự sáng tạo và học tập trong tổ chức của doanh nghiệp khách sạn.

Nguồn: nh chụp bởi tác giả, tháng 4 năm 2 21.

PL190

PHỤ LỤC 19. GIỚI THIỆU HÌNH ẢNH HƢỚNG DẪN VỀ HÀNH VI CÔNG DÂN CỦA KHÁCH HÀNG

Hình 19.1. Hình ảnh về giáo dục khách hàng của nhà hàng.

Nguồn: nh chụp bởi tác giả, tháng 3 năm 2 22.

PL191

PHỤ LỤC 20. GIỚI THIỆU MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ SẢN PHẨM DU LỊCH CỦA MỘT SỐ ĐỊA PHƢƠNG

Hình ảnh du lịch Kỳ Co, Quy Nhơn – B nh Định

Hình 20.1. Núi Kỳ Co – Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

PL192

Hình 20.2. Bãi biển và núi Kỳ Co – Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

Hình 20.3. Vẻ đẹp hoang sơ của biển Kỳ Co – Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

PL193

Hình 20.4. Biển Kỳ Co – Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

Hình 20.5. Du khách tắm biển ở Kỳ Co – Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

PL194

Hình 20.6. Thành Phố du lịch biển Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

PL195

Hình 20.7. Du khách chụp hình ở bãi tắm hoàng hậu – Biển Quy Nhơn

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 9 năm 2 19

PL196

Hình ảnh du lịch Quảng Nam

Hình 20.8. Món bào ngƣ biển Rạng - Quảng Nam

Nguồn: Chụp bởi tác giả, ngày 8 tháng 4 năm 2 19

PL197

Hình ảnh du lịch Quảng Ngãi

Hình 20.9. Đặc sản tỏi Lý Sơn – Quảng Ngãi

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 5 năm 2 21

Hình 20.10. Đặc sản tỏi Một Lý Sơn – Quảng Ngãi

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 5 năm 2 21

PL198

Hình ảnh du lịch Vũng Tàu

Hình 20.11. Du khách tham quan Tp. Vũng Tàu, tháng 5 năm 2021

Nguồn: Chụp bởi tác giả, tháng 5 năm 2 21

Hình 20.12. Quang cảnh biển Vũng Tàu, tháng 5 năm 2021

Nguồn: Chụp bởi tác giả, ngày 1 tháng 5 năm 2 21

PL199

Hình 20.13. Du khách tắm biển Vũng Tàu, tháng 5 năm 2021

Nguồn: Chụp bởi tác giả, ngày 1 tháng 5 năm 2 21

Hình 20.14. Du khách vui chơi biển Vũng Tàu, tháng 5 năm 2021

Nguồn: Chụp bởi tác giả, ngày 1 tháng 5 năm 2 21