LUẬN VĂN:Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST

Báo xấu

202
lượt xem 54
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn:chiến lược kinh doanh của trung tâm du lịch hà nội', luận văn - báo cáo, thạc sĩ - tiến sĩ - cao học phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN:Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

LUẬN VĂN: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Lời mở đầu Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu. ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục tăng trưởng ở mức cao: Ước tính lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt trên 2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với năm trước. Thị trường du lịch nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa ước tính khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2001. Góp phần vào những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Hà Nội nói riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược kinh doanh
phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội tôi đã quyết định chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này là để tìm hiểu, đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian qua và những chiến lược kinh doanh sẽ được sử dụng trong thời gian tiếp theo. Chuyên đề được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp. Đề tài được bố cục thành 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chương 1 lý luận chung về chiến lược kinh doanh 1.1. Tiếp cận với chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoá được tiến hành ở những khoảng thời gian dài. Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa” Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách quan trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá, xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm. *Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác định mục tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến hành các hoạt động kinh doanh. *Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình kinh tế mà nước ta lựa chọn và đang xây dựng: Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗn hợp được quản lý dựa trên cơ sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của Nhà nước: Bàn tay vô hình thực chất là cơ chế thị trường tự do được xây dựng dựa trên cơ sở các quy luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các quá trình hoạt động bằng cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế hoạch, luật pháp và các công cụ, chính sách điều tiết khác. *Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và từ thực tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế. Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân lực và nguồn vốn
lớn để thực hiện chiến lược. Còn kế hoạch mang tính cụ thể ngắn hạn, nguồn vốn và nhân lực sử dụng ít hơn chiến lược kinh doanh. Như vậy, kế hoạch kinh doanh là một khâu, một bộ phận của chiến lược kinh doanh. Phạm trù chiến lược nói chung được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm nghệ thuật quân sự, sự thành công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều vị t ướng trên thế giới. Từ điển Larouse cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Còn theo M.Porter thì: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Thuật ngữ chiến lược du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của thế kỷ XX, nhưng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới chỉ được nghiên cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950) thì thuật ngữ chiến lược ngày càng được áp dụng rộng dãi, phổ biến ở tất cả các lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã hội. Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đầu thế kỷ XXI, hầu hết các công ty kinh doanh ở các nước có nền kinh tế phát triển, các công ty kinh doanh hàng đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lược. Còn đối với các nước chậm phát triển như nước ta thì việc áp dụng quản lý chiến lược còn rất mới mẻ cả về lý thuyết và ứng dụng trong điều kiện môi trường kinh doanh và môi trường pháp lý chưa được hoàn thiện. Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh)”. 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh. +Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn. +Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty. +Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của công ty. +Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của công ty. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và đối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong, bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định hướng của công ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: *Chiến lược cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược phù hợp. *Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải
làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Nó bao gồm: Chiến lược thích ứng, chiến lược cạnh tranh. 1.1.4. Vai trò của chiến lược Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách đúng đắn và phù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty và doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế. Vai trò của chiến lược tác động cả ở tầm vĩ mô và vi mô: *Tầm vĩ mô: Chiến lược có thể biến một quốc gia vươn lên trở thành một nước có nền kinh tế vững mạnh từ một nước có thể có xuất phát điểm thấp. *Tầm vi mô: Chiến lược có vai trò đối với việc phát triển của công ty, nó giúp cho các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh được các rủi ro, tạo ra được khả năng cạnh tranh trên thế giới. Từ đó tạo điều kiện để hội nhập có kết quả vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới. 1. 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch 1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những cơ hội của chúng. * Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ giá hối đoái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách kinh tế của Nhà nước. + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi
đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua của toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu vực Châu á năm 1997 đã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực bị trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hối đoái thay đổi thì nó sẽ ảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối đoái tăng nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá nhưng bù lại nó thúc đẩy phát triển loại hình du lịch quốc tế chủ động( Inbound) và ngược lại thì có thể phát triển loại hình du lịch quốc tế bị động( Outbound). Ví dụ: Trong cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính năm 1997, do Thái Lan là quốc gia có nhiều điều kiện về phát triển du lịch nên đã thu hút được một khối lượng lớn khách du lịch đến tham quan và thu được một lượng ngoại tệ lớn cho đất nước. Bởi vì khi khủng hoảng kinh tế thì đồng bản tệ bị mất giá và đồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho một tour du lịch rất rẻ dẫn đến thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến động thực tế của tỷ giá. + Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng lớp dân cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh tế quốc dân không phát triển được. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến nền kinh tế trở nên trì trệ. Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tế. + Tỷ suất tiền gửi và tiền vay của ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân tố này để từ đó có những chiến lược đầu tư mở rộng công ty. + Các chính sách kinh tế của Nhà nước đặc biệt là các chính sách về kinh tế đối ngoại. Các chính sách kinh tế nó bao giờ cũng có tính hai mặt, vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định.
*Nhân tố về chính trị và luật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với công ty. Ngày nay, các chiến lược phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật-chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức Chính phủ, tham dự vào các cuộc họp do Chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước có đủ hai yếu tố: Hệ thống luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì được coi là Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy đủ và ổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn ra xu h ướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công nghệ đã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. Và đối với những công nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái.
*Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau: - Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh. - Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch. Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. *Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh. 1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch *Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. Khách hàng
Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi quy Đối thủ cạnh Công ty tranh mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu du lịch. Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách. * Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du lịch tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung hay khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từ đó sẽ góp phần thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập và điều chỉnh các mục tiêu kinh doanh. Và hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành. *Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đó nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. *Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau. Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn. *Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực chất là chiếc cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với thị trường. Do đó môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu, tạo điều
kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị trường môi giới được thừa nhận là một nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, vào đời sống xã hội. Vấn đề là phải tạo ra môi trường pháp lý cho hoạt động môi giới phát triển. 1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: Để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vỗn khác từ bên ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ đầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp. 1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến l ược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng thực
trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ bình quân của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ…Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. 1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề cần được nghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến động nhanh chóng của môi trường và hoạt động kinh doanh. 1.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch 1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những mục tiêu chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình chiến lược, là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược. 1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều nhằm thoả mãn mục tiêu lợi nhuận. Để đạt được kết quả kinh doanh như ý muốn thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Trước khi xây dựng một chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường, bao gồm các bước: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sự cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm và nghiên cứu về quảng cáo.
1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch * Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trước khi xây dựng một chương trình du lịch, ta phải tiến hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trường thích loại sản phẩm du lịch như thế nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm hiểu nơi chốn, quy mô và những đặc tính khác nhau của thị trường hiện tại và tương lai: Xác định nguồn nhu cầu, lượng của từng nguồn, phần tham gia của doanh nghiệp trong việc thoả mãn nhu cầu và phán đoán khuynh hướng phát triển của nhu cầu trước mắt và lâu dài. *Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới.” Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút nhiều khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và tối đa lợi nhuận. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự với công ty lữ hành.
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị trường mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại góp phần làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận đối với công ty lữ hành. *Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng một quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từ đó tìm ra thị trường để đầu tư nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một nhà kinh doanh du lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện tại và trước đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đây của đối thủ cạnh tranh; và khách du lịch tiềm năng của doanh nghiệp. *Nghiên cứu về sản phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào đó để rồi lập ra được hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ một đơn vị kinh doanh thì phải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có thể cung cấp cho du khách. Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đưa sản phẩm mới ra thị trường để thử nghiệm. *Nghiên cứu về quảng cáo: Quảng cáo có tác dụng chính là định vị được sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dạy trong gười tiêu dùng một “rãnh thói quen và ấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao sản phẩm.Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yêú là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đường phố… giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp. 1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh B1 B2 B7 B6 B8
B3 B4 B5 Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lược Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từ đó phân tích dự báo về thị trường, trong đó quan trọng nhất là thị trường khách du lịch. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo hai hướng: + Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh doanh. + Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt động kinh doanh. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty. + Thực trạng tài chính. + Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động. + Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của cơ cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty. + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. + Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những người đứng đầu công ty. Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành trên cơ sở kết quả của các bước 2, 4, 5). Có thể đưa ra phương pháp xây dựng: Các công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các phương án chiến lược nhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất đó là phương pháp ma trận S.W.O.T. Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi so sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệ thống các
tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào áp dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược của công ty. Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược. + Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương án kinh doanh, các dự án để thực thi chiến lược. + Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lược. 1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phương án chiến lược kinh doanh: Trong ma trận có sự xuất hiện của bốn nhóm nhân tố: Các điểm mạnh (Strenghts), các điểm yếu (Weakness), các cơ hội (Opportunities) và các mối đe doạ (Threats). Trong đó điểm mạnh và điểm yếu thuộc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp du lịch. Còn các cơ hội, đe doạ thuộc các yếu tố môi trường kinh doanh. *Ma trận nguyên tắc: Các yếu tố môi Các yếu trường KD Các cơ hội Các đe doạ tố nội bộ DNDL Các điểm mạnh SO ST Các điểm yếu WO WT *Các bước hình thành một phương án chiến lược kinh doanh: + Hình thành các phương án chiến lược và phát biểu mục tiêu tổng quát của từng phương án. + Lựa chọn các cặp kết hợp chiến lược phù hợp với từng phương án chiến lược kinh doanh. + Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của từng phương án. + So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp.
Chương 2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.1. Vài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988, chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay là đơn vị kinh doanh trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội. Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn: Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND thành phố Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là đơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán kinh tế độc lập với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội. Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội đã cho Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và chuyển các đơn vị trực thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tế độc lập, việc này phát huy vai trò tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bước trưởng thành của doanh nghiệp. Giai đoạn 3: Từ 1994-nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập doanh nghiệp theo nghị định 388NĐ/CP của Thủ tướng Chính phủ. Công ty bao gồm:
- 6 Phòng ban giúp việc - 6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ - Trung tâm dịch vụ nhà nước - Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách du lịch - 6 Du thuyền hồ Tây - Xí nghiệp dịch vụ du lịch - Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh - 6 Công ty liên doanh - Khách sạn Horison (5 sao) - Khách sạn Hà Nội (3 sao) - asa Hà Nội royal hotel: Phục vụ khách thương gia - manfiled – Toserco: Chuyên đại lý vé máy bay: Việt Nam Airline, Thai away,… 2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Trung tâm Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB, cấp ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày 09/06/1993, giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993. Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của giám đốc công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế. Chức năng và nhiệm vụ: - Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm - Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước và quốc tế. - Tổ chức chương trình du lịch. - Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các khoản khác có liên quan. - Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác nh ư: Khách sạn, Nhà hàng, vận chuyển… 2.1.2. Tổ chức bộ máy Trung tâm dịch vụ nhà hướng dẫn vận chuyển Trung tâm điều hành Chí Minh ,Quảng Ninh Chi nhánh tại TP Hồ 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco). Ban PGiám đốc Phòng Phòn Phòn Phòn hòng tổ g kế g g chức kế hoạch xây bảo hành toán Các phòng quản dựng nghiệ vệ chính tài p cơ than
Sơ đồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Các đơn vị kinh doanh trực tiếp Các đơn vị liên doanh Trung tâm du lịch Công ty Mansfied Khách sạn SAS Khách sạn Horison Khách sạn Hà Nội Khác sạn BSC