intTypePromotion=1

LUẬN VĂN: Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng

Chia sẻ: Nguyen Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:47

0
221
lượt xem
102
download

LUẬN VĂN: Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào quá trình tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý hệ thống phân phối trên thị trường. Hệ thống phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc đặt được lợi thế cạnh tranh và...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng

  1. LUẬN VĂN: Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng
  2. Lời mở đầu Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào quá trình tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý hệ thống phân phối trên thị trường. Hệ thống phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc đặt được lợi thế cạnh tranh và duy trì trong dài hạn ngày càng trở nên khó khăn. Các h ình công cụ marketing (quảng cáo, khuyến mại…) chỉ đặt được lợi thế trong ngắn hạn,bởi vì sẽ có những doanh nghiệp khác làm theo. Muốn duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh trong dài hạn doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực để phát triển mạng luới kênh tiêu thụ sản phẩm của mình, để tạo lập và phát triển hệ thống hệ thống phân phối cần rất nhiều thời gian và công sức nên không dễ dàng b ị các doanh nghiệp khác làm theo. Nhận thấy vai trò quan trọng của hệ thống phân phối đối với sự tồn tại phát triển của một doanh nghiệp, nên trong đợt thực tập tại công ty Nishu Việt Nam được sự giúp đỡ của quý công ty e m đã tìm hiểu hệ thống phân phối của công ty từ đó đưa ra phương hướng nhằm phát triển,với tên chuyên đề là : phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng của công ty Nishu Việt Nam. Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng. Chương I : Những vấn đề lý luận chung về phát triển hệ thống phân phối v à các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 1. Khái niệm, đặc đ iểm, phân loại hệ thống phân phối
  3. 1.1.Khái niệm Hiện tại, có rất nhiều đ ịnh nghĩa khác nhau về hệ thống phân phối.Hệ thống phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng ( n gười sử dụng ) cuối cùng.Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.Một số người lại mô tả hệ thống phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty đ ể cùng thực hiện một mục đích thương mại. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng.Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dung,vì vậy anh ta có thể định nghĩa hệ thống phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau.Người trung gian nh ư nhà bán buôn,nhà bán lẻ - n hững người đang hi vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như cách mô tả tốt nhất hệ thống phân phối.Người tiêu dùng có thể quan niệm hệ thống phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và ng người sản xuất sản phẩm.Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các hệ thống phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động. Có thể hiểu hệ thống phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dung cuối cùng.Nói cách khác, hệ thống phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dung cuối cùng. Hệ thống phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Hệ thống phân phối là đối tượng để tổ chức quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nhiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kênh vĩ mô. Các hệ thống phân phối tạo lên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường. 1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối
  4. - Hệ thống phân phối tồn tại ngoài doanh nghiệp.Nói cách khác, nó không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp.Quản trị hệ thống phân phối tất nhiên liên quan tới sủ dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong nội bộ một tổ chức. - Hệ thống phân phối gồm các công ty hay các tổ chức – những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đua hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa dịch vụ.Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia thực hiện chức năng này mới là thành viên của kênh.Các công ty khác (thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm…) thực hiện các chức năng khác bổ trợ không phải là thành viên của kênh. - Vai trò chủ động của các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh.Hoạt động có thể gồm từ sự thiết kế ban đầu đến các công việc quản lý cụ thể hàng ngày của kênh.Khi qu ản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết đ ịnh quan trọng không ch ỉ liên quan đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh. Điền này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh. Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động của kênh. - Quản lý hệ thống phân phối phải có các mục tiêu phân phối xác định. Cấu trúc và quản lý hệ thống phân phối là nhằm đ ạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi. 1.3.Phân loại hệ thống phân phối 1.3.1.Phân phối trực tiếp Các kênh phân phối trực tiếp của người sản xuất cho người sử dụng cuối cùng là kênh phân phối đơn giản và ngắn nhất. Các hệ thống phân phối Trực tiếp như máy bán hàng, bán qua telephone, đặt hàng bằng thư…đã xuất hiện như nh ững hình thức bán hàng không cần của hàng. Tỉ lệ các hộ gia đình giầu có và có khả năng về tài chính đã tăng lên làm tăng sụ hớp dẫn của phương thức bán lẻ không qua của
  5. hàng cho các khách hàng bận rộn. Một số công ty tạo ra thị trườngcho những hàng hóa đặc biệt bằng việc đưa các sản phẩm chất lượng cao, phân phối ngay lập tức và đảm bảo thỏa mãn đặc biệt. Các sản phẩm bán cho các doanh nghiệp kinh doanh thường là qua kênh trực tiếp hơn bán cho ngư ời tiêu dùng. Do quá trình mua công nghiệp được định hướng cụ thể và nhìn chung liên quan đến chất lượng tổng thể. Đương nhiên, các trung gian chỉ cần thiết trong các cấu trúc hệ thống phân phối trên thị trường tổ chức khi họ đua ra được lợi thế rõ rang và khó thay thế so với phân phối trực tiếp. 1.3.2.Phân phối qua thị trường trung tâm Để tăng hiệu quả , kênh phân phối trực tiêp chuyển thành cấu trúc kênh qua thị trường trung tâm. Một thị trường trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh quyết đ ịnh gặp nhau ở thị trường trung tâm để thực hiện trao đổi. Trao đổi ở một địa điểm trung tâm có những tiến bộ hơn so với phân phối trực tiếp. Tổng số các tiếp xúc giảm từ mười xuống năm d ẫn đến tiết kiệm thời gian và chi phí vận tải. Tuy nhiên,khi mỗi hộ gia đ ình thực hiện việc mua bán của chính họ , mười trao đổi vẫn phải thực hiện. T rong phần lớn các nước đang phát triển, bộ phận lớn các sản phẩm như : thực phẩm, dụng cụ gia đ ình…được phân phối qua thị trường trung tâm căn bản, cấu trúc thị trường trung tâm như vậy được làm chủ và điều hành bởi chính quyền địa phương, đó là hệ thốnh các chợ. Hệ thống phân phối có trung gian xuất hiện khi một doanh nghiệp độc lập thấy có cơ hội thực hiện các chức năng như một nhà trung gian ở thị trường trung tâm. Nhà trung gian trao đổi các sản phẩm của nó cho mỗi gia đình bằng việc tự nguyện chấp nhần rủi ro, làm chủ tồn kho dự trữ. Bởi vì thời gian và địa điểm mỗi hộ sản xuất là khác nhau , một số thặng dư sản phẩm sẽ tồn tại. Sự tồn tại của số thặng dư sản phẩm tạo ra chức năng giữ tồn kho. Việc thiết lập tồn kho dự trữ giảm các trao đổi từ mười xuống năm, vì vậy bán lẻ ra đời. Các kênh thị trường trung tâm là không có hiệu quả khi so sánh với các sắp xếp phân phối hiện đại. Cơ cấu
  6. phân phối đang phổ biến ở các quốc gia phát triển có chi phí biến đổi cao và không tạo hiệu quả theo quy mô lớn. 1.3.3.Phân phối qua trung gian Phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm được thay thế bằng các trung gian chuyên môn hóa. Vì vậy, bán buôn ra đời. Người bán buôn tập trung vào bán một tập hợp hàng hóa cho người bán lẻ. Ở một số nước đang phát triển các doanh nhân độc lập với các xe tải của họ thực hiện chức năng bán buôn. Không giống nh ư các công ty vận tải đ iển hình , những người lái xe tải độc lập này mua và bán thực sự hàng hóa và do đó chấp nhận yếu tố rủi ro. Cấu trúc kênh trở lên phức tạp khi các công ty tìm kiếm kiểu kênh để giải quyết 3 vấn đề cơ bản của phân phối liên quan đến phân loại, làm phù hợp về thời gian và không gian. Nếu 3 vần đề này không được giải quyết đồng thời thì tập hợp các cơ sở phân phối sẽ bị phá vỡ. Các loại hệ thốnh phân phối khác nhau được hình thành, xuất phát từ quá trình tìm kiếm nh ững cách tốt hơn để giải quyết các vấn đề trao đổi cơ bản.Nội dung phân chia cấu trúc kênh cung cấp cách thức giải quyết các vấn đề trao đổi vốn có sự chuyên môn hóa ngày càng tăng. Nguyên nhân cho các trung gian chuyên môn hóa tồn tại là chúng làm dễ dàng quá trình trao đổi. Cũng như người sản xuất được hỗ trợ bởi các tổ chức bán buôn để thực hiện phân phối, các nhà bán lẻ đã tạo cơ hội cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách đặt các của hàng ở nh ững vị trí thuận lợi cho khác hàng.Cùng với ngày càng nhiều doanh nghiệp bán buôn và bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối, cấu trúc kênh phân phối nhiều giai doạn đã hình thành. Các hệ thống phân phối hiện đại dang bị thống trị bởi nhiều nhà phân phối chuyên môn hóa. Phần lớn các nhà sản xuất phụ thuộc vào các dịch vụ của các nhà trung gian chuyên môn hóa để phân phối có hiệu quả. Sụ phụ thuộc vào thị trường trung tâm đã được thay thế bởi nhiều công viện của các nhà bán buôn, bán lẻ và các trung gian chuyên môn hóa.
  7. Như vậy rõ rang là có hai lý do cơ bản để các công ty sản xuất có thể sử dụng các trung gian, đó là : Chuyên môn hóa và phân công lao động ; Hiệu quả tiếp xúc. 2. Nội dung hoạt động phát triển hệ thống phân phối 2.1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường có vai trò rất lớn trong việc quyết định hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và là điều kiện tiền đề cho kế hoạch phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm: xác đ ịnh nhu cầu của thị trường , nghiên cứu mạnh lưới tiêu thụ và phương th ức phân phối . 2.1.1 Xác định cầu của thị trường Đối với các doanh nghiệp việc xác đ ịnh cầu chỉ nghiên cứu vào đối tượng nhu cầu có khả năng thanh toán. Việc nghiên cứu cầu của thị trường doanh nghiệp có thể dùng các phương pháp khác như thông qua các tổ chức phân phối trung gian, đ iều tra thị trường, sử dụng các số liệu thống kê để phân tích…Tuỳ vào đ iều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọn phương pháp nào sao cho phù hợp nhất. Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phương pháp nào cũng cần phải làm rõ các nội dung sau: -Phân nhóm khách hàng có khả năng thanh toán theo các tiêu thức nh ư độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập… -Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh nghiệp . -Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã, chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp . Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp . 2.1.2.Xác định cung trên thị trường
  8. Ngoài việc xác định cầu trên thị trường , hoạt động nghiên cứu thị trường cũng cần phải nghiên cứu cung trên thị trường . Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp , bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu mà không xác định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu không chính xác, doanh nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược sản phẩm hợp lý… Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể cung cấp ra thị trường , thị phần của từng doanh nghiệp , chương trình sản xuất đặc biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách gía cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng… Đồng thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các biện pháp về giá cả , quảng cáo… của doanh nghiệp . 2.1.3.Phân tích mạng lưới phân phối của doanh nghiệp Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau b ởi vì các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng…dẫn tới sự khác nhau về mạng lưới tiêu thụ. Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng thì công việc tiếp theo của nhà quản trị là xác định mạng lưới phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp. Đây c ũng là điều kiện khó khăn đối với nhà quản trị bởi vì hai mục tiêu đó có s ự mâu thuẫn với nhau. Để khắc phục đ iều đó, trong phân tích mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp cũng cần làm rõ ưu , nhược điểm của từng dạng kênh phân phối , nghiên cứu kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp để từ đó xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm của mình. 2.2.Tổ chức quá trình phân phối sản phẩm Hệ thống kênh phân phối xác đ ịnh các luồng dịch chuyển của hàng hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào vấn đề hàng hoá được vận chuyển như thế nào trong kênh. Vì vậy, đ ể đảm bảo cho quá trình vận
  9. chuyển hàng hoá được thuận lợi, hợp lý và hiệu quả cần phải giải quyết tốt vấn đề tổ chức quá trình phân phối sản phẩm . 2.2.1 Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối Điều phối hàng hoá là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của từng kênh trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố:Danh mục hàng hoá vận động trong kênh, khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá trong kênh, thời gian xuất phát và sự d ịch chuyển hàng hoá trong kênh, n guồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh. 2 .2.2Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối Chức n ăng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm . Cần phải lựa chọn một cách hợp lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hớn so với đối thủ cạnh tranh. 2.2.3. Quản lý dự trữ trong hệ thống kênh phân phối Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian và chi phí của doanh nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng do sự chậm trễ hoặc làm tăng chi phí lưu kho. Tuỳ theo từng đ iều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối có thể dự trữ tập trung hoặc phân tán dọc theo kênh. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định
  10. phương án dự trữ nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn. 2.3.Quản trị hệ thống kênh phân phối Tổ chức quá trình phân phối có hiệu quả là do hoạt động quản lý tốt hệ thống kênh phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải biết một số nội dung cơ bản về quản trị kênh phân phối . Các nội dung cơ bản đó là: 2.3.1 Đánh giá các thành viên kênh phân phối Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạ t động của người trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưu ho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc h ư hỏng, mức đọ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những d ịch vụ mà họ cung cấp. Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá các thành viên trong kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tích cực hoặc bổ sung các biện pháp marketing kịp thời đối với những thành viên hoạt động chưa hiệu quả trong quá trình phân phối . 2.3.2. Động viên các thành viên trong kênh phân phối Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh bởi vì họ cần được khuyên khích kịp thời khi là việc tốt.Trong nhiều trường hợp quan điểm của người trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất cần phải đ iều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho mình. Để động viên các thành viên của kênh phân phối hoạt động đạt hiệu quả cao nhất doanh nghiệp không chỉ cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ mà còn phải xác
  11. định nguyên nhân dẫn đến nhu cầu và mong muốn đó. Dưới đây là một số gợi ý về nguyên nhân đó: - Người trung gian cũng có thể là một doanh nghiệp nhỏ, do vậy mục tiêu của họ cũng là lợi nhuận. Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết đối với đối tượng này.Tìm hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp mang tính vật chất để động viên các thành viên của kênh như: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng) doanh nghiệp có biện pháp thưởng nếu tăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh quà nếu có thông tin hữu ích về khách hàng. - Người trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lượng sản phẩm , mẫu mã, bao bì..mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thời gian, đ ịa điểm..Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín với người tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệu quả cao hơn. - Người trung gian là một “ chủ thể”, họ cũng có tâm lý hợp tác, muốn thân thiện với doanh nghiệp. Việc tạo nên mối quan hệ mang tính “ văn hoá nội bộ” sẽ tốt hơn mối quan hệ chỉ dựa trên hợp đồng. Doanh nghiệp có thể tặng quà, khuyến mại cho họ trong nh ững ngày lễ, điều này gấy đ ược sự thiện cảm đối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ trung thành và tích cực tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp hơn. 2.3.3. Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối Xuất phát từ lợi ích và mục tiêu của các thành viên không phải bao giờ cũng đồng nhất, do vậy các thành viên trong kênh luôn tồn tại những mâu thuẫn cần phải xử lý. Từ những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn nhà quản trị có nhiệm vụ là phải xác định rõ ràng mức độ quan trọng của mâu thuẫn và từng trường hợp dẫn đến mâu thuẫn để có cách xử lý thích hợp. Trong trường hợp mức độ mâu thuẫn ở mức độ gay go mà doanh nghiệp không thể xử lý được thì cần phải có một trung gian hoà giải sao cho mâu thuẫn
  12. được nhanh chóng giải quyết, tránh hiện tượng tắc nghẽn dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối. Một số biện pháp mà các doanh nghiệp thường dùng để xử lý mâu thuẫn trong hiện nay đó là: - Khuyến khích các thành viên chấp nhận mục tiêu chung. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu c ơ bản mà họ cùng theo đuổi. - Dùng biện pháp thưởng phạt đối với thành viên của kênh . Doanh nghiệp có thể dựa vào các hợp đồng mà các thành viên đã ký kết làm căn cứ để thưởng phạt các thành viên có vi phạm và dẫn đến mâu thuẫn đó. Biện pháp này chỉ thực hiện khi biện pháp thứ nhất không áp dụng được, bởi vì dùng biện pháp này có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của các thành viên. - Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn . Nếu dùng những biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cần làm đối với doanh nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống. Đây có thể là biện pháp cuối cùng phải dùng đến để xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối . 2.4.Đánh giá hoạt động Ba hướng tiếp cận cần thiết có thể dùng để đánh giá hoạt động : chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn; Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ một cách lượng hóa ; Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức để đặt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động. 2.4.1.Phân chia các đánh giá hoạt động - Phân chia các đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn : thực hiện bán, duy trì tồn kho, khả năng bán. - P hương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn được giới hạn ở : hoạt động bán, duy trì tồn kho, các chức năng bán hàng có thể có. - Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của các thành viên trong kênh đã được thu thập.Tuy nhiên một
  13. bất lợi là cách tiếp cận riên lẻ này chỉ chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ kênh. 2.4.2.Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức - Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nỗ lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của các thành viên kênh. Sự kết hợp đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách đ ịnh tính và không chính thức. - Các lợi thế cốt lõi của các tiếp cận này để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là tính tiện lợi và thích ứng của nó. Đơn giản theo nghĩa không cần them quá trình nào để kết hợp các đo lường hoạt động cụ thể dựa trên các tiêu chuẩn khác nhau một khi chúng đã có. - Có 3 vấn đề quan trọng có liên quan với tiếp cận này cần xem xét: + Thứ nhất, liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động, khi một thành viên đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng thiếu ở các thành viên khác, sự thiếu xác đ ịnh tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh giá sai. +Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kenh. Nếu như các tỷ trọng trương đối được phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở mỗi thành viên kênh, lúc đó các so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh không còn giá trị nữa. + Cuối cùng , phương pháp này không đưa ra một chỉ số định lượng rõ rang, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên. 2.4.3.Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang tính chung cho mỗi thành viên kênh.Phương pháp này gồm 5 bước sau : - Bước 1 : Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan - Bước 2 : xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi bên tiêu chuẩn.
  14. - Bước 3 : T iêu chuẩn được đánh giá, và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0 – 10. - Bước 4 : Điển của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó. - Bước 5 : Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được cộn lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh. 3.Đặc trưng kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng Tham gia vào kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng có các thành viên bao gồm : Cả đại lý và nhà phân phối.Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối công nghiệp-người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp.Các trung gian thương mại tham gia vào kênh do họ thực hiện các chức năng phân phối tốt hơn nhà sản xuất. Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng Bảng 1: Nhà Sản Xuất Đại lý Người PPCN Người SDCN Nguồn : giáo trình marketing căn bản- KTQD Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiêp xúc với các nhà phân phối –người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp. Kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng thường sử dụng hình thức phân phối duy nhất : Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản
  15. phẩm của mình qua một trung gian thương mại duy nhất.Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực h ơn ,đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc đình giá bàn, tín dụng, quảng cáo và các dichh vụ khác. Kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng sủ dụng hệ thống kênh Marketing liên kết dọc hợp đồng : Đây là hệ thống phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng rằng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh. 4.Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 4.1.Nhân tố khách hàng Tư tưởng Marketing hiện đại là định hướng kinh doanh theo khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Trong việc phát triển và thực hiện chính sách marketing hỗn hợp các doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp cơ bản xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Từ sản phẩm mà công ty đưa ra đến giá bán của nóvà các thông điệp xúc tiến khi thực hiện phải phản ánh được nhu câù và mong muốn của thị trường mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối cũng không nằm ngoài qui luật đó. Do vậy,các nhân tố khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động phân phối sản phẩm . Có 3 nhân tố của khách hàng mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm : - Khu vực đ ịa lý : là khoảng cách từ người sản xuất đến khách hàng. Dựa vào khoảng cách đó là cơ sở để doanh nghiệp phát triển một cấu trúc kênh phân phối phù hợp. - Qui mô thị trường : thước đo qui mô thị trường thường sử dụng là số lượng người tiêu dùng hay công ty tiềm n ăng ở thị trường hàng tiêu dùngvà thị trường công nghiệp. Khi qui mô càng lớn thì việc lựa chọn nhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơn và ngược lại.
  16. - Mật độ khách hàng: được xác đ ịnh bởi số lượng người tiêu dùng hoặc công ty công nghiệp trên một đơn vị diện tích. Nhìn chung mật độ càng thấp thì việc phân phối càng khó khăn và tốn kém. 4.2. nhân tố đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp hoạt động trong nghành mà ít có đối thủ cạnh tranh hoặc có sự phân chia địa lý khu vực hoạt động rõ ràng thì nhân tố đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng không nhiều đến hoạt động phân phối sản phẩm . Ngược lại, trong nghành mà sản phẩm của các doanh nghiệp không có sự khác biệt nhau nhiều và có cùng khu vực thị trường thì sẽ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối. Bởi vì, khi đó các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh găy gắt để tồn tại, do đó chiến lựơc của các doanh nghiệp là làm thế nào để hoạt động phân phối sản phẩm của mình đạt tốt nhất. Các yếu tố của sự cạnh tranh ảnh h ưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm là: -Số lượng của các doanh nghiệp trong nghành. -Sự khác biệt sản phẩm của các doanh n ghiệp trong nghành. -Khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động. -Cấp độ cạnh tranh của nghành. -Đặc điểm nghành mà doanh nghiệp hoạt động (độc quyền hay cạnh tranh). Từ những nhân tố ảnh hưởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tố nào có ảnh hưởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược phân phối hợp lý. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối. Chẳng hạn, một doanh nghiệp luôn có uy tín với khách hàng và nhận được sự trung thành của khách hàng thì hoạt động phân phối sẽ dễ dàng hơn so với doanh nghiệp chưa có lợi thế đó. Do vậy, doanh nghiệp ngày càng phải khẳng định uy tín của mình nhằm tránh những khó khăn trong hoạt động phân phối sản phẩm .
  17. 4.3.Nhân tố trung gian Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay hầu hết không trực tiếp phân phối sản phẩm hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng mà họ phải qua các trung gian để thực hiện đ iều đó. Hiện nay, cấu trúc :nhà sản xuất  trung gian  người tiêu dùng tạo thành một chuỗi các mắt xích trong hoạt động lưu thông, phân phối hàng hoá trong xã hội. Do đó, nếu đứt một mắt xích hoặc bị “ hỏng” ở một nơi nào đó sẽ làm cho toàn bộ quá trình đó bị trì trệ. Khi thiết lập, lựa chọn các nhà trung gian trong hệ thống kênh phân phối của mình doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố sau: Thứ nhất, khả năng sẵn sàng của nhà trung gian. Khả năng sẵn sàngvà hợp tác từ phía các thành viên kênh là yêu tố quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm. Một khi có sự hợp tác tốt của các trung gianthì việc phân phối sản phẩm tiến hành trôi chảy và hiệu quả hơn, Thứ hai, khi lựa chọn các trung gian cần phải căn cứ vào chi phí. Nếu nhà sản xuất xác đ ịnh rằng các chi phí để sử dụng các trung gianlà quá cao thì họ sẽ giảm việc sử dụng các trung gian. Do vậy, chi phí cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà trung gian để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. 4.4.Nhân tố doanh nghiệp Bản thân doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối sản phẩm của chính mình. Các nhân tố thường được nhắc đến là: - Qui mô doanh nghiệp : Sự khác nhau về qui mô sẽ dẫn đến khác nhau về khả năng chiếm lĩnh thị trường cũng như việc lựa chọn kênh phân phối . Một doanh nghiệp có qui mô lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trường là caovà rộng, đồng thời sẽ sử dụng nhiều thành viên trong kênh phân phối . Do đó, trong hoạt động phân phối sản phẩm cũng cần phải đa dạng, hoạt động tốt hơn đối với doanh nghiệp trong quản trị hệ thống kênh phân phối .
  18. - Khả năng tài chính: khi khả năng, tiềm lực của công ty càng lớn nó càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Điều nay cho phép công ty có khả năng đièu khiển hoạt động phân phối sản phẩm của mình. - Kinh nghiệm quản lý: việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp do một bộ phận trong doanh nghiệp đảm nhận. Do vậy, kinh nghiệm quản lý của cán bộ trong bộ phận nàycó vai trò quan trọng. Nó quyết đ ịnh đến sự hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm . Chính nhờ kinh nghiêm quản lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những biến đổi của thị trường để đảm bảo cho hoạt động phân phối được tốt hơn. 4.5.Nhân tố sản phẩm Đặc thù của sản phẩm cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn kênh phân phối và được thể hiện qua các đặc điểm sau: - Thể tích và trọng lượng của sản phẩm : thông thường các sản phẩm nặngvà cồng kềnh có các chi phí vận chuyển, lưu trữ lớn tương ứng với giá trị của nó. Mặt khác, mục tiêu c ủa nhà sản xuất là luôn mong muốn giảm thiểu chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng đến một vài địa đ iểm có thể. Kết quả là cấu trúc kênh được lựa chọn cho các sản phẩm năng và cồng kềnh theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt. Tuy nhiên, trừ một số khách hàng với khối lượng nhỏ cần cung cấp nhanh và có thể đến một số hình thức trung gian. Cấu trúc kênh được các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn. - Giá trị đ ơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị càng thấp thì kênh càng dài hơn. Các loại hàng hoá có giá trị thấp là các hàng hoá phổ thông trên thị trường hàng tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung ở thị trường tiêu dùng. Đối với hàng hoá có giá trị thấp này việc sử dụng. Chương II : Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Viêt Nam 1. Kết quả kinh doanh của công ty Nishu trong thời gian qua
  19. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH NISHU Việt Nam được thành lập 9/5/2005 dưới hình thức là một công ty trách nhiệm hữu hạn có 2 thành viên trở lên,theo quyết định số 0102020413 ngày 9/5/2005 của sở đầu tư Thành Phố Hà Nội. Tên công ty : CÔNG TY TNHH NISHU VIỆT NAM Tên Giao dịch : NISHU VIỆT NAM COMPANY LIMITED Tên viết tắt : NISHU CO.,LTD Địa chỉ trụ sở chính : Số 516, Phố Hà Huy Tập, Thị Trấn Yên Viên, Gia Lâm , Hà Nội. Điện thoại : (04) 6.981.558/ 6.981.559 Fax : (04) 6.981.556 Email : nishu.com.vn Website : http://www.nishu.com.vn *Nghành nghề kinh doanh : - Buôn bán hàng tư liệu sản xuất. - Buôn bán hàng tiêu dùng. - Xây d ựng dân dụng và công nghiệp. - Sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội, ngoại thất. - Sản xuất, gia công cơ khí. - Kinh doanh khách sạn , nhà hàng và du lich lữ hành nội địa (không bao gồm : kinh doanh quán bar ,phòng hát Karaoke,vũ trường ). - Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. - Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách. - Tư vấn đầu tư ( không bao gồm tư vấn pháp luật và tư vấn tài chính ) - Khảo sát đ ịa hình, địa chất công trình đối với các công trình : Xây dựng dân dụng,công nhiệp,giao thông,thủy lợi…(Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ đ iều kiện theo quy định của pháp luật ). Công ty có 7 thành viên tham gia góp vốn. Công ty thành lập được 2 năm:
  20. - Tháng 5/2005 đến tháng 9/2005 công ty tiến hành xây dựng nhà xưởng và văn phòng, mua sắm trang thiết bị máy móc và c ơ sở vật chất khác. - Tháng 10/2005 đến 12/2005 sản xuất thử và bắt đầu đưa sản phẩm của công ty ra thị trường. - Từ đầu năm 2006 đến nay : đưa toàn bộ sản phẩm của công ty ra thị trường thông qua hệ thống phân phối là các đại lý nội thành Hà Nội và các tỉnh thành. 1.2. kết quả kinh doanh năm 2006 Bảng 1:Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Nishu Việt Nam. Đơn vị tính : Tr.VNĐ S Năm 2006 T Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm T 1 Doanh thu bán hàng 3.150 5.735 6.920 8.867 24.672 2 Các khoản giảm trừ 724 1.238 1.314 1.829 5.105 3 Doanh thu thuần 2.426 4.497 5.606 7.038 19.567 4 Giá vốn hàng bán 2.031 3.615 4.527 5.634 15.807
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2