Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Áp dụng bảng cân bằng điềm (BSC – Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: Diệp Nhất Thiên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung luận văn được thiết kế gồm 03 chương: Chương 1 - Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard –BSC); Chương 2 - Thực trạng áp dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard – BSC) tại một số doanh nghiệp Việt Nam; Chương 3 - Giải pháp và kiến nghị. Để hiểu rõ hơn mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết của luận văn này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Áp dụng bảng cân bằng điềm (BSC – Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC - BALANCE SCORE CARD) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN VIỆT TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
Lôøi Caûm Ôn Để thực hiện thành công đề tài nghiên cứu này, em xin chân thành gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy – PGS.TS Nguyễn Việt đã tận tình hƣớng dẫn cho em trong suốt quá trình nghiên cứu. Thầy đã gợi mở, chỉ dẫn nhiều điều để em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu. Khoảng thời gian học ở lớp Cao học Kế Toán - Kiểm Toán – khóa 20 của trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh tuy không dài nhƣng rất hữu ích. Em xin chân thành cám ơn quý Thầy/Cô đã truyền đạt thêm cho em những kiến thức, kỹ năng làm hành trang cho em thêm vững bƣớc. Em xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán - Kiểm Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Cuối cùng, tôi cũng gửi lời biết ơn sâu sắc đến các tác giả của các công trình nghiên cứu mà luận văn này đã tham khảo - sự làm việc nghiêm túc và đam mê khoa học của họ đã giúp tôi và những nghiên cứu sau thuận lợi rất nhiều, Cám ơn lãnh đạo các công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi, đông viên và giúp đỡ cho em hoàn thành tốt luận văn này. Lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của cá nhân. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc trích dẫn và phát triển từ các tài liệu, các công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố, tham khảo các tạo chí chuyên ngành và các trang thông tin điện tử. Những quan điểm đƣợc trình bày trong luận văn là quan điểm cá nhân. Các giải pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn. Tác giả NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH
MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các sơ đồ Danh mục các bảng biểu Danh mục các phụ lục PHẦN MỞ ĐẦU ____________________________________________________ 1 CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) _______________________________________________ 4 1.1 Sự ra đời của BSC ___________________________________________4 1.2 Khái niệm BSC _____________________________________________5 1.3 Sự cần thiết của BSC _________________________________________6 1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình _________________________________6 1.3.2 Hạn chế của hệ thống BCTC và các thƣớc đo tài chính ______________ 7 1.3.3 Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống _________________ 9 1.4 Mục đích của BSC _________________________________________10 1.5 Các phƣơng diện của BSC ___________________________________11 1.5.1 Phƣơng diện tài chính _______________________________________12 1.5.2 Phƣơng diện khách hàng _____________________________________13 1.5.3 Phƣơng diện kinh doanh nội bộ _______________________________ 15 1.5.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển ________________________________ 17
1.6 Sự cân bằng trong mô hình BSC _______________________________ 20 1.7 Kết nối các thƣớc đo trong mô hình BSC ________________________ 21 1.8 Áp dụng BSC trên thế giới ___________________________________24 1.9 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả sử dụng BSC ________________ 30 1.9.1 Chiến lƣợc và các mối quan hệ nhân quả tác động đến hiệu quả áp dụng BSC _________________________________________________________ 30 1.9.2 Mối quan hệ giữa văn hóa của tổ chức đến hiệu quả của BSC ________31 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 _________________________________________35 CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM _________________________________________________________________ 36 2.1 Các công ty đã áp dụng BSC__________________________________37 2.1.1 Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico ________________________ 38 2.1.2 Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) ______________________ 41 2.1.3 Công ty Cổ phần Công nghệ Tiên Phong _________________________ 47 2.2 Các công ty dự định áp dụng BSC _______________________________ 52 2.3 Các công ty chƣa áp dụng BSC __________________________________54 2.4 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở Việt Nam _________________________________________________________ 58 2.4.1 Nguyên nhân khách quan ____________________________________58 2.4.2 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC _________________________ 59 2.4.3 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo và đầu tƣ nhân lực thực hiện ______________________________________________________ 59 2.4.4 Trình độ nhân lực hạn chế ____________________________________61 2.4.5 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng thƣớc đo _______________________________________________________ 62
2.4.6 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ƣu tiên chiến lƣợc của doanh nghiệp ________________________________________________ 64 2.4.7 Văn hóa của doanh nghiệp chƣa đƣợc chú trọng __________________ 64 2.4.8 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu _____65 2.4.9 Chƣa xây dựng hệ thống lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích _________66 2.4.10 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ______________ 66 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ________________________________________67 CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ______________________________ 68 3.1 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC _____________________________________________________ 68 3.1.1 Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện ___________68 3.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ kiến thức về BSC ______________ 69 3.1.3 Xác định đúng chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng thƣớc đo ________70 3.1.4 Phát triển các chỉ tiêu phải có trọng tâm và bám sát vào ƣu tiên chiến lƣợc của doanh nghiệp ____________________________________________71 3.1.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp _______________________________ 72 3.1.6 Cần chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi __________________________ 73 3.1.7 Xây dựng hệ thống lƣơng thƣởng dựa trên thành tích ______________ 74 3.1.8 Theo dõi và đánh giá ________________________________________74 3.2 KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC _______________________________ 75 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ________________________________________79 KẾT LUẬN _______________________________________________________ 80
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BCTC : Báo cáo tài chính BSC : Bảng cân bằng điểm - Balanced Scorecard KTQT : Kế toán quản trị DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1 – Bốn chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm ....................................................5 Sơ đồ 1.2 - Phƣơng diện khách hàng – thƣớc đo đánh giá thành quả .....................14 Sơ đồ 1.3 - Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lƣờng cốt lõi .........................................................................15 Sơ đồ 1.4 – Mô Hình Chuỗi Giá Trị Nội Bộ ...........................................................17 Sơ đồ 1.5 - Bản đồ chiến lƣợc của Công ty Volkswagen tại Brazil........................29 Sơ đồ 1.6 – Mô hình mối quan hệ văn hóa của tổ chức và BSC.............................34 Sơ đồ 2.2 – Bản đồ chiến lƣợc 20013 – 2015 – Công Ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT) .......................................................................................42 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU Bảng 1.1 – Bảng cân bằng điểm (BSC – Balance Scorecard) ................................18 Bảng 1.2 – Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo .............................................23 Bảng 2.1 – Lợi nhuận của Searefico qua các năm (Đvt: tỷ đồng) ..........................39 Bảng 2.2 – Bảng cân bằng điểm – Công ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT) .................................................................................................................43 Bảng 2.3 – Bảng đăng ký các chỉ tiêu BSC năm 2012 của một công ty con của Công ty Cổ phần Công Nghệ Tiên Phong ........................................................................50 Bảng 2.4 – Kết quả khảo sát nguyên nhân dẫn đến các công ty đƣợc khảo sát chƣa áp dụng BSC ...........................................................................................................55 Bảng 2.5 – Kết quả khảo sát thêm ý kiến của các công ty chƣa áp dụng BSC.......56
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 2 – Danh sách khảo sát
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Đặng Thị Hƣơng, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh số 26, trang 94-104. 2. Kaplan & Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động. Dich từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ. 3. Nguyễn Tấn Phong, 2008. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Trần Thị Hƣơng, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 5. Trần Thị Thu, 2011. Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balance Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tài liệu tiếng Anh 6. Jackie W. Deem, et al., 2010. The Relationship of Organizational Culture to Balanced Scorecard Effectiveness, S.A.M. Advanced Management Journal; ProQuest Central; pp75, 4 7. Lichen Yu, et al, 2008. Effectiveness of the Balanced Scorecard: The Impact of Strategy and Causal Links. ProQuest Central. 8. Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998. The balance scorecard: measuring total business unit Performance. In: Advance Management Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc, pp.376-435.
Các trang web chính: 9. Chúng ta, 2012. Đi lên nhờ thẻ điểm cân bẳng. http://chungta.vn/tin- tuc/onefpt/2012/10/di-len-nho-the-diem-can-bang/. 10. Chúng ta, 2012. Phải nghỉ khác khi áp dụng BSC. http://chungta.vn/tin- tuc/onefpt/2012/12/phai-nghi-khac-khi-ap-dung-bsc/. 11. Chúng ta, 2012. Xây dựng Thẻ điểm BSC tập đoàn. chungta.vn/tin- tuc/onefpt/2012/12/xay-dung-the-diem-bsc-tap-doan/. 12. Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Lạnh. http://www.searefico.com/. 13. Công ty Hệ thống thông tin FPT, http://www.fis.com.vn/. 14. Bộ Tƣ pháp, Cục Kiểm soát thủ tục hành chính. Doanh nghiệp nhỏ và vừa: thực trạng và giải pháp hỗ trợ năm 2013. http://www.thutuchanhchinh.vn/index.php/tin-hoat-dong/item/1682-doanh-nghiep- nho-va-vua-thuc-trang-va-giai-phap-ho-tro-nam-2013.html 15. Viện Kinh tế và thƣơng mại quốc tế, trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng. Dịch vụ tƣ vấn BSC&KPI. http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi. 16. Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị. Bảng điểm cân bằng. http://www.cemd.ueh.edu.vn/?q=article/bảng-điểm-cân-bằng.html. 17. Tƣ vấn quản lý OCD. BSC – công cụ đánh giá năng lực nhân viên. http://ocd.vn/index.php/news/doanhnghiep/230.
1 PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh trong những môi trường phức tạp, gay gắt và có thể là cạnh tranh sống còn với tình hình kinh tế hiện nay, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của mỗi công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường, đòi hỏi mỗi công ty phải xác định mục đích cụ thể của mình, lựa chọn và xây dựng chiến lược tốt, có kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp để đạt được mục tiêu đó là vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard), được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo hành động cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi các kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai. Sử dụng các thước đo của bảng cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động của công ty và thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được
2 nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Nhưng việc áp dụng công cụ này trên thực tế ra sao, các doanh nghiệp, nhà quản lý và các nhân viên có hiểu và vận dụng hết những ưu điểm của công cụ này, và việc áp dụng công cụ này có gặp trở ngại hay hạn chế gì không khi được áp dụng thực tế. Bản thân tác giả cũng thắc mắc các vấn đề này, vì thế, tác giả quyết định chọn đề tài “Áp dụng bảng cân bằng điềm (BSC – Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam”. Với nghiên cứu này, tác giả hy vọng sẽ tìm hiểu được tình hình áp dụng công cụ BSC hiện tại, các nhân tố ảnh hưởng cũng như sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm giúp cho công cụ BSC được sử dụng rộng rãi và phát huy hiệu quả hơn nữa. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Luận văn được thực hiện nhằm: - Tìm hiểu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard – BSC) - Tìm hiều về thực trạng sử dụng Bảng cân bằng điểm trong một số doanh nghiệp; Từ đó thấy được những khó khăn và nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp Việt Nam; - Nghiên cứu các giải pháp, kiến nghị giúp việc vận dụng Bảng cân bằng điểm được hiệu quả và rộng rãi hơn. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3 Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tài liệu, khảo sát, phỏng vấn và tổng hợp các thông tin thu thập được từ phỏng vấn trực tiếp, gửi bảng câu hỏi đến nhà quản lý, nhân viên. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard - BSC) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết những vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu thực trạng áp dụng Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp để biết được: - Bảng cân bằng điểm đã được triển khai ở doanh nghiệp hay chưa? Họ đạt được những gì sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm này? Nguyên nhân để họ chưa áp dụng Bảng cân bằng điểm? - Những nhân tố chung ảnh hưởng đến việc triển khai và áp dụng Bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp. KẾT CẤU LUẬN VĂN Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 07 bảng, 07 sơ đồ và 2 phụ lục. Nội dung luận văn được thiết kế gồm 03 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard –BSC) - Chương 2: Thực trạng áp dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard – BSC) tại một số doanh nghiệp Việt Nam - Chương 3: Giải pháp và kiến nghị
4 CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) 1.1 Sự ra đời của BSC Khái niệm bảng cân bằng điểm (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Bảng cân bằng điểm, với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là sự thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình, thì các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời, với việc phân tích các sự kiện xảy ra trong quá khứ nó không thể giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong tương lai, và không kịp tạo được thế mạnh cạnh tranh với đối thủ trong điều kiện cạnh tranh khóc liệt này. BSC ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. BSC như là một khuôn mẫu cung cấp một cấu trúc các thước đo khác nhau về thành quả hoạt động của tổ chức. Kể từ khi được giới thiệu nó đã được phát triển và đạt được một mức độ công nhận cao là một trong những sáng kiến gần đây được sử dụng rộng rãi nhất trong kế toán quản trị, có thể là vì những thuộc tính sống động của nó.
5 Với các ưu điểm vượt trội, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Theo Tạp chí Fortune của Mỹ 2009, khoảng 500 trong danh sách fortune 1000 đã sử dụng BSC. Và, BSC đã được tạp chí Hardvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20.(Đặng Thị Hương, 2010, p97). 1.2 Khái niệm BSC BSC nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi phát triển. (Xem sơ đồ 1.1) Để thành công TÀI CHÍNH về mặt tài chính, tiêu Mục đo Thƣớc chuẩn Tiêu động Hành chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào? Để đạt được KHÁCH HÀNG Để thỏa mãn QUI TRÌNH NỘI BỘ tầm nhìn, hình Tầm nhìn cổ đông và tiêu Mục đo Thƣớc chuẩn Tiêu động Hành tiêu Mục đo Thƣớc chuẩn Tiêu động Hành ảnh của chúng khách hàng, ta trước khách & Chiến qui trình kinh hàng như thế lược doanh như nào? thế nào? Để đạt được tầm HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN nhìn, chúng ta sẽ tiêu Mục đo Thƣớc chuẩn Tiêu động Hành duy trì khả năng để thay đổi và phát triển như thế nào? Sơ đồ 1.1 – Bốn chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm (Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998. The balance scorecard: measuring total business unit Performance. In: Advance Management Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc, pp.369)
6 1.3 Sự cần thiết của BSC Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Ðể thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích các yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC, như: - Sự gia tăng của tài sản vô hình - Hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính và các thước đo truyền thống - Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống 1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình Trong suốt thời kỳ công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá sự hiệu quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Vào thế kỷ 20, xuất hiện các công cụ tài (Trần Thị Hương, 2011) chính ROI (1908), RI (1950) … đã giúp các doanh nghiệp trong thời gian này kiểm soát được tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp rất tốt và hữu hiệu. Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. Đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình, tài sản mà không phải doanh nghiệp nào cũng tạo ra được. Để hình thành nên tài sản vô hình là cả một quá trình tạo dựng lâu dài, tạo nên đặc trưng của doanh nghiệp vì rất ít tài sản vô hình của doanh nghiệp giống nhau. Tài sản vô hình được tạo ra từ những
7 việc mà ở thời đại công nghệ thông tin, các doanh nghiệp thường phớt lờ và không thấy được giá trị to lớn của nó, như: - Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới; - Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng; - Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất luợng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng; - Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc; - Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu; - Phát triển nguồn nhân lực….. Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này khi mà nhận ra được rằng việc có được tài sản vô hình là cả một quá trình tạo dựng, nó có thể giúp doanh nghiệp phát triển vượt trội nhưng khi đánh mất đi tài sản này có thể ảnh hưởng không tốt đến tương lai hay doanh nghiệp sẽ gặp phải tình trạng tình hình kinh doanh tuột dốc không phanh. Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%, đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nguồn lợi cho tổ chức. (Trần Thị Hương, 2011) 1.3.2 Hạn chế của hệ thống BCTC và các thƣớc đo tài chính - Hạn chế của BCTC:
8 Trong thời đại cạnh tranh thông tin, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà phải tập trung vào khai thác tài sản hữu vô hình. Trên hệ thống BCTC của doanh nghiệp chưa thể hiện các tài sản vô hình như: mối quan hệ khách hàng, sản phẩm dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp, sản phẩm dịch vụ mới, nguồn nhân lực …. Đặc biệt, hệ thống BCTC chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi, những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Hệ thống BCTC chưa cung cấp đầy đủ thông tin để giúp đánh giá được thành quả hoạt động của doanh nghiệp. - Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng sự phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.  Thứ nhất, các thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Do sự hạn chế của hệ thống BCTC ở trên, nó vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính. Vì thế, các thước đo tài chính chỉ đánh giá được tình hình tài chính, chưa lý giải được tại sao do- anh nghiệp đạt được hiệu quả hoạt động như thế.  Thứ hai, các công cụ tài chính không tiên liệu được các thành công trong tương lai. Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh
9 đã xảy ra. Chỉ số tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao.  Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu tài chính ngắn hạn Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.  Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các BCTC nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. 1.3.3 Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống KTQT truyền thống cung cấp thông tin cho doanh nghiệp từ thông tin trên BCTC, sử dụng các thước đo tài chính để ước tính và lập ra các kế hoạch, mục tiêu ngắn