Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt, từ đó nhằm chỉ ra được những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt và nguyên nhân cụ thể; đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển của xí nghiệp Hương Việt trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH ------------------------------ LƯƠNG THỊ THANH LOAN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH ----------------------------- LƯƠNG THỊ THANH LOAN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 2013-2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC Tiến sĩ NGÔ THỊ ÁNH TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2013
i MỤC LỤC Trang Danh mục các từ viết tắt ............................................................................... .............iii Danh mục các bảng ....................................................................................... .............iv Danh mục các hình vẽ ................................................................................................. v Danh mục phụ lục ...................................................................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................... 4 1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực .......... 4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .......................................................................... 4 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 5 1.1.4 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 5 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 6 1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................. 6 1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 9 1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực .......................................................... 11 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .................................... 13 1.3.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................... 14 1.3.2 Môi trường bên trong ............................................................................... 17 1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................ 18 1.4.1 Yêu cầu đối với đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.................... 18 1.4.2 Công cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................... 19 1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực..21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT ......................................................................... 28 2.1 Tổng quan về xí nghiệp Hương Việt ................................................................ 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp Hương Việt .................. 28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của xí nghiệp Hương Việt ..................... 29
ii 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Hương Việt ....................... 30 2.1.4 Đặc điểm nhân lực của xí nghiệp Hương Việt .......................................... 30 2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt .............................................................................................................. 32 2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực .............................................................. 32 2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 39 2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 42 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt .................................................................................................. 49 2.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài .................................................................... 50 2.3.2 Yếu tố môi trường bên trong .................................................................... 53 2.4 Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt ................................................................................................. 54 2.4.1 Ưu điểm .................................................................................................... 54 2.4.2 Hạn chế ................................................................................................... 55 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 2013- 2020 ....................................................................................................................... …59 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của xí nghiệp Hương Việt …… ......... 59 3.1.1 Mục tiêu, phương hướng tổng quát đến năm 2020 ................................... 59 3.1.2 Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 ............................................................................................................ 60 3.1.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt ............. 60 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quả trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020 ............................................................. 61 3.2.1 Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực............................................. 61 3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 66 3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................. 69 KẾT LUẬN ..................................................................................... ………………76 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................
iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BICICO : Công ty cổ phần Công nghiệp Hóa chất và Vi sinh. CBNV : Cán bộ nhân viên DN : Doanh nghiệp ĐT & PT : Đào tạo và phát triển KKHNNL : Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. KPI : Key Performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất) LĐ : Lao động MSIP : Manufactuing Sustainability Improvement Programe (chương trình phát triển bền vững) OEE : Overall Equipment Effectiveness (hiệu suất sử dụng của máy móc thiết bị) QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực. SXKD : Sản xuất kinh doanh TPM : Total Productive Maintanance (duy trì năng suất toàn diện) XN : Xí nghiệp 5S : Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp), Seiso (sạch sẽ), Seiketsub(săn sóc), Shitsuke (sẵng sàng).
iv DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Công cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................... 20 Bảng 2.1: Số liệu SXKD của xí nghiệp Hương Việt từ năm 2009-2012 .................. 30 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại xí nghiệp Hương Việt năm 2012 .............................. 31 Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự ................................................ .................34 Bảng 2.4: KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực ...................................... 34 Bảng 2.5: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về hoạt động tuyển dụng ........... 35 Bảng 2.6: KPI về thời gian làm việc tại XN Hương Việt ........................................ 38 Bảng 2.7: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về công việc..................... .......... 39 Bảng 2.8: KPI trong đào tạo tại xí nghiệp Hương Việt..................... ....................... 40 Bảng 2.9:Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về công tác đào tạo, huấn luyện.................... ...................................................................................................... 41 Bảng 2.10: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về đánh giá kết quả thực hiện công việc.................. ................................................................................................. 43 Bảng 2.11: KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi..................... .................... 46 Bảng 2.12: KPI về tỷ lệ nghỉ việc tại xí nghiệp Hương Việt..................... .............. 47 Bảng 2.13: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về chế độ lương, thưởng, phúc lợi...................... ........................................................................................................ 48 Bảng 2.14: Ý kiến chuyên gia về các yếu tố tác động đến công tác QTNNL .......... 49 Bảng 2.15: Bảng tổng hợp kết quả cho điểm của các chuyên gia............................. 50 Bảng 2.16: Bảng tổng hợp một số đặc điểm chính của Hương Việt và các đối thủ cạnh tranh ............................................................................................. .....................52 Bảng 3.1: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo..................... ............................................ 69
v DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực với các hoạt động quản lý nhân lực ....................................................................... 7 Hình 1.2: Ích lợi của phân tích công việc .................................................................. 8 Hình 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ......................................................................................... 9 Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển ............................................................... 10 Hình 1.5: Môi trường quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 14
vi DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 01: Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp Hương Việt.............................................. III Phụ lục 02: Phiếu điều tra quan điểm của CBNV trong XN Hương Việt.................VI Phụ lục 03: Bảng tổng hợp kết quả điều tra quan điểm của CBNV trong xí nghiệp Hương Việt.. .........................................................................................XI Phụ lục 04: Danh sách các chuyên gia được lấy ý kiến .......................................XIV Phụ lục 05: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia ........................................................ XV Phụ lục 06: Bảng tổng hợp kết quả lấy ý kiến chuyên gia ...................................XVI Phụ lục 07: Phiếu đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với công tác quản trị nguồn nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt .................... XVII Phụ lục 08: Kế hoạch tuyển dụng năm.............................................................. XVIII Phụ lục 09: Bảng cân đối nhân sự quý..................... ............................................XIX Phụ lục 10: Kế hoạch huấn luyện đào tạo năm..................... ................................ XX Phụ lục 11: Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc..................... ...... XXII
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Vấn đề nguồn nhân lực bao giờ cũng là vấn đề hàng đầu đối với mọi doanh nghiệp. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Xí nghiệp Hương Việt thuộc công ty Cổ phần Công nghiệp Hoá chất và Vi sinh trực thuộc tập đoàn Hoá chất Việt Nam (VINACHEM ) là một đơn vị chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm chất tẩy lỏng cho tập đoàn Unilever. Do đặc thù của Xí nghiệp chủ yếu gia công các sản phẩm lỏng cho đối tác Unilever, nguyên liệu hầu hết là do đối tác cung cấp, chi phí sản xuất chủ yếu là chi phí nhân công, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí sửa chữa… trong đó chi phí nhân công chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành sản xuất (khoảng 55-60% tổng chi phí) nên sự biến động của chi phí này ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của đơn vị mình, Ban Lãnh đạo xí nghiệp Hương Việt đã triển khai hàng loạt các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng bên cạnh những kết quả đạt được thì vẫn còn một số tồn tại hạn chế từ công tác quản trị nguồn nhân lực làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Với mục tiêu giúp cho Ban Giám đốc xí nghiệp Hương Việt đưa ra những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020 ” làm luận văn thạc sĩ.
2 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu của đề tài gồm: - Đánh giá được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt, từ đó nhằm chỉ ra được những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt và nguyên nhân cụ thể. - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển của xí nghiệp Hương Việt trong tương lai. 3. Đối tượng và phạm vi của đề tài - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt thuộc công ty cổ phần Công nghiệp Hóa chất và Vi sinh. - Phạm vi của đề tài: Đề tài tập trung phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt như công tác thu hút nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và công tác duy trì nguồn nhân lực. Kết quả phân tích nhằm hướng tới đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp thực tế để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt. Các dữ liệu sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian 04 năm từ năm 2009-2012. 4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu Luận văn kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: Điều tra khảo sát, thảo luận, quan sát trực tiếp, thống kê, phân tích, so sánh dựa trên cơ sở tổng hợp số liệu có liên quan từ năm 2009-2012 trên hệ thống hồ sơ lưu trữ của xí nghiệp Hương Việt, tham khảo ý kiến các chuyên gia là những cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo… nội dung luận văn gồm có ba chương:
3 Chương 1 - Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt. Chương 3 - Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Trần Kim Dung (2010, trang 01) phát biểu rằng “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức Công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. Từ giác độ vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Luận văn nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp.
5 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ” thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010, trang 03). Trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản (Trần Kim Dung, 2010): - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.4 Vai trò, ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực - Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
6 - Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp. - Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng nguồn quản trị nhân lực phù hợp. (Trần Kim Dung, 2010) 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2010, trang 13-15) thì quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng cơ bản gồm: Chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát triển và chức năng duy trì nguồn nhân lực. 1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần phải thực hiện một số hoạt động sau: 1.2.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KKHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 62). Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
7 Các kế hoạch Nguồn - Tuyển - Đào tạo Chỉ đạo của DN từ bên dụng và phát và kiểm ngoài - Luân triển tra Số lượng nhân chuyển - Đánh Phát viên cần thiết nội bộ giá thực triển Nguồn hiện Nguồn cung nhu cầu nội bộ công ứng LĐ nhân lực việc Môi trường bên trong và chính sách nhân sự Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa KHHNNL với các hoạt động quản lý nhân lực Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 64) 1.2.1.2 Phân tích công việc “ Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất từng công việc” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 48). Thông qua bảng phân tích công việc, người quản lý sẽ xác định được kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
8 Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng, Đào tạo, huấn Đánhh giá Xác định giá Trả công, chọn lựa luyện nhân viên trị công việc khen thưởng Hình 1.2: Ích lợi của phân tích công việc Nguồn: Trần Kim Dung (2010, trang 72) 1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (năm 2010) cho rằng quá trình tuyển dụng gồm có hai công đoạn: Công đoạn tuyển mộ và công đoạn tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc được thể hiện trong các tài liệu như: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước như phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc các ứng viên qua hồ sơ xin việc, phỏng vấn tuyển chọn, thử việc, ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng).
9 Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng LĐ Tuyển chọn có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Đánh giá tình Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện hình thực hiện công việc tốt công việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người LĐ có trình độ cao hơn Cung về LĐ sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình Thù lao Tuyển độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn mộ Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ ca hơn Người LĐ có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người Đào tạo và không có tay nghề phát triển Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người LĐ được bố trí vào những vị trí thích hợp có Các mối quan tỷ lệ thay đổi công việc thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn hệ lao động Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Hình 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của QTNNL Nguồn: David J. Cherrington, The managemet of Human Resources, Forth edition, Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192 1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba thành tố đào tạo, giáo dục và phát triển. Nguyễn Hữu Thân (2010, trang 285) cho rằng : “Đào tạo (training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo
10 léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành; phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Xác định rõ nhu cầu ĐT & PT Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình ĐT - PT Đánh giá chương trình ĐT - PT Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2010 trang 286) Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển
11 nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đòi hỏi công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển. Các phương pháp đào tạo và phát triển cần đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản lý đơn giản, trung cấp và cao cấp. Tùy theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp cho riêng doanh nghiệp mình. 1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chức năng này gồm có hai nội dung chủ yếu: 1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm các mục đích sau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong công việc. - Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy các nỗ lực thực hiện công việc của nhân viên. - Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người nào cần đào tạo và đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân. - Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. - Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được; phương thực quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến và công khai cụ thể; người được đánh
12 giá phải có nhận thức đúng về về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực. 1.2.3.2 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp. - Tiền lương bao gồm lương cơ bản và các khoản phụ cấp lương: Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gổm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích. Thông thường có ba hình thức lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: Tiền lương thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. Các khoản phụ cấp lương là các các khoản tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Chính sách tiền lương của doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến ba quyết định cơ bản: Quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp, quyết định về cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp và quy chế trả lương trong doanh nghiệp. - Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Có nhiều loại thưởng như thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp…