Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu Long

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mụ tiêu của đề tài là sử dụng các nguồn lực và quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách hiệu quả; đảm bảo chắc chắn các quyết định và chế độ quản lý đã được ngân hàng và các cơ quan quản lý có thẩm quyền ban hành được thực hiện đúng thể thức và giám sát mức độ hiệu quả cũng như tính hợp lý của các chế độ đó... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -----oo0oo---- LÊ THỊ MỸ TRANG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -----oo0oo---- LÊ THỊ MỸ TRANG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS – TS TRẦN HOÀNG NGÂN TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Nội dung trong Luận văn ‘GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG’ với sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Hoàng Ngân là kết quả nghiên cứu độc lập của học viên và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Người cam đoan LÊ THỊ MỸ TRANG
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Cổ phần hóa CPH Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về việc chống gian lận trên báo cáo tài chính COSO Doanh nghiệp DN Khách hàng KH Kiểm soát nội bộ KSNB Ngân hàng Nhà nước NHNN Ngân hàng Trung ương NHTW Ngân hàng thương mại NHTM Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long MHB Rủi ro hoạt động RRHĐ Quản trị rủi ro QTRR Thương mại cổ phần TMCP Tổ chức tín dụng TCTD Tài sản đảm bảo TSĐB
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Bảng 2.1 Tình hình kinh doanh của MHB qua các năm (2009-2012)
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 1. Sơ đồ 2.1 : Mô hình tổ chức hệ thống giám sát nội bộ hiện nay tại MHB 2. Sơ đồ 2.2 : Quy trình cấp tín dụng của một khoản vay 3. Sơ đồ 3.1 : Đề xuất mô hình tổ chức giám sát nội bộ tại MHB
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục bảng số liệu Danh mục các hình vẽ Lời mở đầu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MAỊ 1. 1 Lịch sử ra đời và phát triển của kiểm soát nội bộ…………..………..…….1 1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ……………………………………………….....2 1.3 Các yếu tố của kiểm soát nội bộ theo COSO 2004………………….…...….3 1.3.1. Môi trường kiểm soát…………………..…………………………….......3 1.3.2. Thiết lập mục tiêu……………………..…………………………………6 1.3.3. Nhận dạng các sự kiện………………..………………...……….….…....7 1.3.4. Đánh giá rủi ro………………………...…...………………………..…....8 1.3.5. Phản ứng rủi ro…………………...……...…………………………….…9 1.3.6. Hoạt động kiểm soát…………......………………………………….…..10 1.3.7. Thông tin và truyền thông………..……………………….…………….12 1.3.8. Giám sát……………………………………………..………….…….....13 1.4. Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ…………………………….….….…….13 1.4.1 Môi trường kiểm soát ....................................................................... ....13 1.4.2 Hệ thống kế toán .................................................................................. 14 1.4.3 Các thủ tục kiểm soát ........................................................................... 15 1.4.4 Bộ phận kiểm toán nội bộ ..................................................................... 16 1.5 Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ ................ 16 1.6 Kiểm soát nội bộ trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại18
1.6.1 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại ................................ 18 1.6.2 Mục tiêu kiểm soát nội bộ trong hoạt động Ngân hàng thương mại ...... 19 1.6.3 Nhiệm vụ của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động ngân hàng .... 21 1.6.4 Những điểm đặc biệt trong thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng .................................................................................................................... 22 1.6.5 Hệ thống các nguyên tắc về giám sát ngân hàng của ủy ban Basel ........ 23 1.6.6 Kiểm soát nội bộ trong hoạt động kinh doanh chủ yếu của NHTM ....... 27 1.7 Kinh nghiệm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương ..................................................................................................... 31 1.7.1 Hệ thống quy trình, quy chế và quy định .............................................. 31 1.7.2 Cơ cấu tổ chức kiểm soát rủi ro ............................................................ 32 1.7.3 Công tác kiểm tra giám sát tuân thủ ...................................................... 32 1.7.4 Hệ thống thông tin báo cáo nội bộ ........................................................ 33 Kết luận chương 1……..………………………..…………………...……………33 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 2.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP PTN đồng bằng sông Cửu Long35 2.2. Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP PTN Đồng Bằng Sông Cửu Long……………….…38 2.3. Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long…………………….…….....…………......39 2.3.1 Môi trường kiểm soát……….…………………………..……..………41 2.3.2. Thiết lập mục tiêu…………………….………………...……..………46 2.3.3. Nhận dạng các sự kiện…………….………………...………..……….47 2.3.4. Đánh giá rủi ro…………….………………..……...………………….48 2.3.5. Đối phó rủi ro……………………..…………..………………………49 2.3.6. Hoạt động kiểm soát………………………….....…………………….50 2.3.7. Thông tin và truyền thông…………………..……..……….…………51
2.3.8. Giám sát…………………………………………....…………………53 2.4 Kiểm soát nội bộ đối với nghiệp vụ tín dụng………………………..….54 2.4.1 Tiếp nhận và xử lý đề nghị cấp tín dụng của khách hàng ...................... 55 2.4.2 Thẩm định tín dụng .............................................................................. 56 2.4.3 Ra quyết định cấp tín dụng cho khách hàng .......................................... 56 2.4.4 Giải ngân .............................................................................................. 56 2.4.5 Quản lý danh mục, giám sát các khoản vay .......................................... 57 2.4.6 Thu nợ, xử lý nợ ................................................................................... 57 2.4.7 Kiểm tra, kiềm soát hoạt động tín dụng ............................................... 58 2.5. Nhận xét và đánh giá………………………………………………….……..58 2.5.1. Những thành công………………...……………….....………….……..59 2.5.2. Những hạn chế…………………..………………………………..……61 2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế của hệ thống KSNB tại MHB…………….…………..………...…………..….……………..64 Kết luận chương 2………………….………….…...….………..….……….…66 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ xây dựng giải pháp………….………………68 3.2. Giải pháp để nâng cao hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng TMCP PTN đồng bằng sông Cửu Long………………….……..……...……………69 3.2.1. Cải thiện môi trường kiểm soát………………………...….…….……..70 3.2.2. Giải pháp đối với thiết lập mục tiêu……………..…………...………...76 3.2.3. Giái pháp đối với nhận dạng các sự kiện………...…...………………...77 3.2.4. Nâng cao chất lượng đánh giá rủi ro………….…..……...……………..78 3.2.5. Giải pháp đối với đối phó rủi ro……………….…….…...…………….79 3.2.6. Giải pháp đối với hoạt động kiểm soát…………….……....…………...80
3.2.7. Giải pháp đối với thông tin và truyền thông……………..….………….82 3.2.8. Giải pháp đối với hoạt động giám sát…………………....….………….83 3.2.9. Các giải pháp nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống KSNB trong việc ngăn ngừa, kiểm soát và quản lý rủi ro tín dụng……………………………….89 3.3. Giải pháp hỗ trợ từ phía Ngân hàng Nhà nước………….…….….….……88 3.3.1. Xây dựng hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro ở Việt Nam…….………………………………………..…...…………..88 3.3.2. Nâng cao vai trò giám sát, đánh giá hệ thống KSNB ngân hàng và các rủi ro ngân hàng của bộ máy thanh tra thuộc Ngân hàng Nhà nước …….…89 3.3.3. Đẩy mạnh phổ biến kiến thức về Kiểm soát nội bộ trong các chương trình đào tạo…………………………………….………………………….….90 Kết luận chương 3...……...………..………………………………..……..….…..90 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 Phụ lục 2 Phụ lục 3 Phụ lục 4
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế đều chứa đựng và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Rủi ro của hoạt động kinh doanh đã làm cho nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó khăn có thể dẫn đến bị phá sản. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao hạn chế đựợc rủi ro ở một giới hạn nhất định, điều đó không những làm cho doanh nghiệp đứng vững được trên thương trường mà còn có điều kiện để phát triển. Vì vậy việc thiết lập một cơ chế kiểm soát nội bộ hữu hiệu nhằm giảm thiểu và kiểm soát rủi ro là rất cần thiết ở bất kỳ một doanh nghiệp nào. Đối với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng, khả năng tiềm ẩn rủi ro càng lớn có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng và cả nền kinh tế. Việt Nam đã chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, đối với ngành ngân hàng Việt Nam việc hội nhập quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, đề ra biện pháp phòng ngừa rủi ro, những thách thức đối với ngành ngân hàng là không ít hệ thống ngân hàng Việt Nam phải chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ. Bên cạnh đó, hội nhập quốc tế sẽ làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro hệ thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý của các ngân hàng nói chung chưa hoàn thiện, nhất là về thanh tra, giám sát. Vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam nói chung và của Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long (MHB), nói riêng là một yêu cầu bức thiết và quan trọng để đảm bảo được các mục tiêu về kiểm soát nội bộ và giám sát hiệu quả các hoạt động kinh doanh của một ngân hàng thương mại. 2. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài: Hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng thương mại:
- Không chỉ là hệ thống kiểm toán và kiểm soát mà là quá trình rộng hơn, gắn với tất cả các nghiệp vụ của NHTM; Kinh doanh tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị thanh khoản; quản trị khe hở lãi suất; quản trị khe hở thu nhập, quản lý danh mục đầu tư, danh mục tín dụng, hệ thống thông tin quản trị… và tất cả các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. - Có tính chất giống quản trị rủi ro, nhìn về tương lai nhiều trong việc phát hiện các nguy cơ tiềm ẩn và các giải pháp dự phòng… - Có tính hiện thực và tự hoàn thiện thông qua các quá trình đánh giá và xử lý các thất bại trong thực tiễn điều hành của các quy trình quản trị ngân hàng thương mại. - Ngoài ra các ngân hàng làm việc với khối lượng tiền lớn, nhận và chi trả cũng lớn, do đó việc kiểm soát và tuân thủ các quy chế của các hệ thống vừa nói trên cũng rất nghiêm ngặt, thể hiện mức độ ưu tiên và quan trọng rất cao. 3. Mục đích của đề tài: - Sử dụng các nguồn lực và quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách hiệu quả. - Đảm bảo chắc chắn các quyết định và chế độ quản lý đã được ngân hàng và các cơ quan quản lý có thẩm quyền ban hành được thực hiện đúng thể thức và giám sát mức độ hiệu quả cũng như tính hợp lý của các chế độ đó. - Phát hiện kịp thời những vướng mắc trong kinh doanh để hoạch định và thực hiện các biện pháp đối phó nhằm ngăn chặn các sai phạm trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. - Đảm bảo việc ghi chép, hạch toán đầy đủ, chính xác và đúng thể thức các giao dịch phát sinh của ngân hàng. - Đảm bảo việc lập các báo cáo tài chính kịp thời, hợp lệ và tuân theo các yêu cầu pháp luật có liên quan. - Đảm bảo tài sản và thông tin không bị lạm dụng hoặc sử dụng sai mục đích.
- Đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long từ năm 2009 đến 2012. Phạm vi nghiên cứu là hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long. 5. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu của luận văn là sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích,.. đi từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn nhằm làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu. Đồng thời tiếp thu nhiều ý kiến phản biện của nhiều chuyên gia, cán bộ quản lý,.. có liên quan để hoàn thiện giải pháp. 6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng thương mại. - Chương 2: Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP PTN ĐBSCL. - Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP PTN ĐBSCL.
1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của kiểm soát nội bộ: Kiểm soát nội bộ là công cụ chủ yếu để nhà quản lý thực hiện chức năng kiểm soát trong đơn vị. Khái niệm KSNB bắt đầu được sử dụng vào đầu thế kỷ 20 trong các tài liệu về kiểm toán. Từ thập niên 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán nội bộ Hoa Kỳ đã xuất bản một loạt các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán. Yêu cầu về báo cáo kiểm soát nội bộ của công ty cho công chúng là một chủ đề gây nhiều tranh luận. Một trong những luận điểm của người chống đối là thiếu các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Các cuộc tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO. COSO là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về việc chống gian lận trên báo cáo tài chính. Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo COSO 1992, là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Báo cáo COSO năm 1992 đã tạo lập một nền tảng lý luận cơ bản về KSNB. Trên cơ sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời như: Phát triển theo hướng quản trị: Năm 2004, hệ thống đánh giá rủi ro doanh nghiệp ERM (Enterprise Risk Management Framework ) ra đời, ERM là “cánh tay nối dài” của Báo cáo COSO (1992) chứ không nhằm thay thế cho Báo cáo này. Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với các báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSO Guidance 2006).
2 Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: Năm 1996, bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có liên quan” (CoBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) được ban hành. Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán Hoa kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ. Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: báo cáo Basle 1998 của Ủy ban Basle về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee on Banking Supervision) đã đưa ra công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng (Frameworf for Internal Control System in Banking Organisations). Phát triển theo hướng quốc gia: Nhiều quốc gia trên thế giới có khuynh hướng xây dựng một khuôn khổ lý thuyết riêng về KSNB, điển hình là báo cáo COSO 1995 (Canada), báo cáo Turnbull 1999 (Anh). 1.2. Định nghĩa kiểm soát nội bộ: Theo báo cáo COSO 1992: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây.” - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. - Sự tin cậy của báo cáo tài chính. - Sự tuân thủ pháp luật và các quy định. Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu nhằm để kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đến năm 2004, COSO đã phát triển báo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Theo đó, quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa “là một quy trình được thiết lập bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên có liên quan, áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có khả
3 năng xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đồng thời, quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. 1.3. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004: 1.3.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát phản ánh một sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống KSNB, tạo lập một nề nếp kỷ cương, đạo đức và cơ cấu tổ chức. Các nhân tố trong môi trường kiểm soát bao gồm:  Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hoá của tổ chức. Nhà quản trị cao cấp, trước hết là giám đốc điều hành, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hoá của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức cho tổ chức đó. Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát việc thực hiện các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ. Sự liêm chính và tôn trọng giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo và đội ngũ nhân viên xác định thái độ cư xử chuẩn mực trong công việc của họ, thể hiện qua sự tuân thủ các điều lệ, quy định và đạo đức về cách thức ứng xử của họ tạo nên sự hữu hiệu của kiểm soát nội bộ.  Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về chiến lược và kế hoạch để đạt mục tiêu đó. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu về năng lực của nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và các chi phí không cần thiết.
4  Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của Hội đồng quản trị đối với hoạt động của công ty. Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không. Do tầm quan trọng trên, một Hội đồng quản trị năng động và tận tâm, hướng dẫn và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để kiểm soát nội bộ hữu hiệu.  Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo: Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của nhà lãnh đạo khi điều hành. Nếu nhà lãnh đạo cấp cao cho rằng KSNB là quan trọng thì những thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ cảm nhận được điều đó và sẽ theo đó mà tận tâm xây dựng hệ thống KSNB. Tinh thần này biểu hiện ra thành những quy định đạo đức ứng xử trong cơ quan. Ngoài ra triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên.  Rủi ro có thể chấp nhận: Rủi ro có thể chấp nhận là mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi giá trị khi xem xét trên bình diện tổng thể. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý và ảnh hưởng đến văn hóa, hoạt động của doanh nghiệp. Rủi ro có thể chấp nhận được sẽ giúp nhà quản lý lựa chọn được chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.  Cơ cấu tổ chức: Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho sự thông suốt trong việc ủy quyền và phân công trách nhiệm. Cơ cấu tổ chức được thiết kế tổ chức sao cho có thể ngăn ngừa được sự vi phạm các quy chế KSNB và loại được những hoạt động không phù
5 hợp. Hoạt động được xem là không phù hợp là những hoạt động mà sự kết hợp của chúng có thể dẫn đến sự vi phạm và che dấu sai lầm và gian lận. Cơ cấu tổ chức bao gồm: Sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm báo cáo, hệ thống báo cáo phù hợp. Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất. Cơ cấu tổ chức nhìn chung phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đã đề ra.  Phân định quyền hạn và trách nhiệm: Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân, hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là tăng quyền lực cho các cấp dưới để họ ra quyết định nhanh chóng, đó chính là sự ủy quyền cho những cá nhân gần nhất đối với các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Tuy hhiên, việc gia tăng uỷ quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu. Các tiêu chí được xem xét để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp bao gồm: - Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức, chức năng hoạt động, yêu cầu trách nhiệm về hệ thống thông tin và quyền hạn thay đổi. - Các tiêu chuẩn để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp và các thủ tục kiểm soát liên quan, bao gồm bảng mô tả công việc cho từng vị trí công việc. - Sự tương xứng giữa số lượng, năng lực của các thành viên với mức độ công việc và quy mô của công việc.  Chính sách nhân sự:
6 Chính sách nhân sự thể hiện qua việc tuyển dụng, huấn luyện, giáo dục, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật, hướng dẫn nhân viên. Mỗi cá nhân đóng vai trò quan trọng trong KSNB. Khả năng, sự tin cậy của nhân viên rất cần thiết để kiểm soát được hữu hiệu. Vì vậy, cách thức tuyển dụng, huấn luyện, giáo dục, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật là một phần quan trọng trong môi trường kiểm soát. Các tiêu chí để đánh giá cho một chính sách nhân sự tốt: - Chính sách và thủ tục về việc tuyển dụng, huấn luyện, khuyến khích, đề bạt nhân viên. - Sự kiểm tra và lựa chọn các ứng viên có trình độ, năng lực và kinh nghiệm phù hợp. - Có các biện pháp điều chỉnh phù hợp khi có sự khác biệt giữa chính sách nhân sự với chính sách và mục tiêu kinh doanh. - Sự phù hợp giữa các tiêu chuẩn đề bạt, kỹ thuật đánh giá khả năng làm việc, mối quan hệ về nguyên tắc đạo đức với các hành vi khác của nhân viên. 1.3.2. Thiết lập mục tiêu: Đơn vị phải nhận thức được và đối phó với các rủi ro bằng cách thiết lập mục tiêu của tổ chức và hình thành cơ chế để nhận dạng, phân tích và đánh giá các rủi ro có liên quan. Mặc dù các mục tiêu của tổ chức là đa dạng, nhưng nhìn chung chúng có thể phân thành ba loại sau: - Mục tiêu hoạt động. - Mục tiêu báo cáo tài chính. - Mục tiêu tuân thủ. Những mục tiêu trên không độc lập mà chúng bổ sung và liên kết với nhau. Không chỉ mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị phải phù hợp với năng lực và triển vọng của toàn tổ chức, mà chúng cũng phải phù hợp với những mục tiêu và chức năng của từng bộ phận kinh doanh.
7 Để đạt được mục tiêu của mỗi hoạt động, cần liên kết mục tiêu với các nguồn lực sẵn có. Mục tiêu hoạt động cần phải xác định rõ ràng, dễ hiểu. Nhân viên và nhà quản lý phải hiểu rõ về những gì cần được hoàn thành và mức độ hoàn thành. 1.3.3. Nhận dạng các sự kiện: Nhà quản trị cần xác định các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị để xem đấy là cơ hội hay bất lợi trong việc thực hiện chiến lược và đạt được các mục tiêu của mình. Khi nhận dạng các sự kiện, nhà quản lý cần xem xét các sự kiện bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị để xem chúng gia tăng rủi ro hay là cơ hội cho đơn vị của mình, cụ thể xem xét như sau: - Xem xét các sự kiện tiềm tàng: Là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai. - Xem xét các yếu tố ảnh hưởng: Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị như cơ sở vật chất kỹ thuật, con người, chu trình, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, môi trường tự nhiên,… Việc xác định được các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến đơn vị có tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Một khi các yếu tố ảnh hưởng đã được nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của chúng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. - Xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các sự kiện: các sự kiện liên quan đến đơn vị thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Bằng cách đánh giá sự liên quan giữa các sự kiện, đơn vị có thể biết được nơi nào cần tập trung cần thiết để quản trị rủi ro. Ví dụ, sự thay đổi về lãi suất cơ bản của ngân hàng Nhà nước sẽ tác động đến tỷ giá hối đoái và do đó tác động đến thu nhập hoặc tổn thất của các đơn vị kinh doanh ngoại tệ.