Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau khi mua bán sáp nhập trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: Ganuongmuoimatong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:120

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên tại các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập nhằm mục tiêu: Đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập. Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau khi mua bán sáp nhập trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  ĐINH THANH ĐIỀN TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU KHI MUA BÁN SÁP NHẬP TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: CHÍNH SÁCH CÔNG MÃ SỐ: 60.31.14 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: GS.TS ĐINH CÔNG KHẢI TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn với tình hình hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh như cắt giảm chi phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế trên thị trường, vươn tới những thị trường mới, mở rộng toàn cầu, đạt được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp thu và phát triển những kỹ thuật tiên tiến… đang được các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng. Để đạt được những mục tiêu trên, các doanh nghiệp đang hướng đến hình thức mua bán – sáp nhập doanh nghiệp (Mergers and Acquisition - M&A). Đây chính là nguyên nhân và cũng là cơ hội để hoạt động mua bán – sáp nhập doanh nghiệp ở nước ta ngày càng sôi động. Báo cáo của công ty kiểm toán Pricewaterhouse Coopers cũng như thống kê từ các tổ chức nghiên cứu về M&A như ThomsonReuter, IMAA và AVM Vietnam thì lượng giao dịch M&A ở Việt Nam trong năm 2010 đạt tổng giá trị 1,75 tỷ USD, với 345 giao dịch, tăng 59% về giá trị và 17% về số lượng so với cùng kỳ năm trước đó. Năm 2011, tổng giá trị các thương vụ M&A đạt 4,7 tỷ USD, với 413 giao dịch. Trong năm 2012, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn còn tác động lớn đến các doanh nghiệp Việt Nam. Chính sách tiền tệ thắt chặt nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội sẽ tác động lớn đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp phải tự tái cấu trúc để thích nghi với môi trường kinh doanh mới. Cùng với việc đẩy mạnh tái cấu trúc toàn diện nền kinh tế, dự báo trong năm 2012, giao dịch M&A sẽ sôi động hơn và diễn ra trong nhiều lĩnh vực hơn. Mặc dù hoạt động mua bán - sáp nhập doanh nghiệp đã và đang được nhiều công ty quan tâm nghiên cứu, song thực tế chỉ ra rằng, có tới 60-80% các thương vụ sáp nhập bị thất bại về tài chính khi được đo lường bởi năng lực của họ trên thị
2 trường chứng khoán hay sự gia tăng lợi nhuận. Báo cáo của McKinsey, Kay & Shelton (2000) đã nêu rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh tế ngày nay, chính sách quản trị trong việc thay đổi nhân tố con người ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương vụ”. Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao nhưng theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50 – 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hậu M&A là “làm thế nào để thu hút và giữ nhân tài” để có thể đạt được mục đích của mình. Trong những năm gần đây, có nhiều nghiên cứu về mức độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự gắn kết của nhân viên như Kramer (1994), Kouzes & Posner (1997), Meyer & Allen (1990). Tuy nhiên, ở Việt Nam hầu như chưa có nghiên cứu và khảo sát định lượng cụ thể nào về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau khi mua bán –sáp nhập. Mặc dù M&A đã phát triển lâu đời trên thế giới nhưng ở Việt Nam, M&A còn non trẻ nên các doanh nghiệp cũng chưa thật sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Vì thế, nghiên cứu này được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau khi mua bán - sáp nhập”. Từ đó, các doanh nghiệp đã, đang hoặc có ý định tiến hành mua bán – sáp nhập có cái nhìn chính xác hơn về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công ty để từ đó có biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức để thu hút và giữ nhân tài.
3 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên tại các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập nhằm mục tiêu: - Đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập. - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau: - Các yếu tố thực tiễn QTNNL nào ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập? - Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập như thế nào? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau khi mua bán – sáp nhập. Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về mặt địa lý cũng như tính đại diện cao về số lượng và chất lượng của các thương vụ mua bán – sáp nhập doanh nghiệp, trong nghiên cứu này tác giả giới hạn phạm vi nghiên cứu ở các doanh nghiệp sau khi mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM. 4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu  Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức: - Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự cũng như lĩnh vực mua bán
4 – sáp nhập để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. - Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 300 nhân viên từ cấp trung trở xuống của các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia.  Phương pháp xử lý số liệu: Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 19. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Các thông tin về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo các doanh nghiệp đã và đang tiến hành mua bán – sáp nhập triển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi. 6. Kết cấu của luận văn Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm: - Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. - Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về mua bán – sáp nhập, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, về thực tiễn QTNNL, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, phát triển các giả thuyết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu. - Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra. - Chương 3 trình bày các kết quả nghiên cứu. - Phần kết luận và kiến nghị trình bày những kết quả chính của nghiên cứu, đồng thời đưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL cho các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập giúp doanh nghiệp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Chương này trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề mua bán – sáp nhập, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức. 1.1 a án - sáp nhập (M&A) 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm, lợi ích của M&A 1.1.1.1. Khái niệmm a án và sáp nhập doanh nghiệp: M&A, được viết tắt bởi hai từ tiếng Anh: Mergers and Acquisitions. Đây là thuật ngữ để chỉ sự mua bán hay sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty với nhau.  Luật Doanh nghiệp 2005 của iệt Na : Sáp nhập doanh nghiệp (Điều 153): “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập)bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập”. Hợp nhất doanh nghiệp (Điều 152) : “Hai hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”. Khái niệm hai công ty cùng loại trong hai điều luật trên được hiểu theo nghĩa là các công ty cùng loại hình doanh nghiệp theo qui định của pháp luật. Như vậy, điều kiện tiên quyết để có một vụ sáp nhập hay hợp nhất là hai doanh nghiệp phải cùng loại hình và có sự chấm dứt hoạt động của một hoặc cả hai bên tham gia.  Luật Cạnh tranh 2004 của iệt Na : Luật Doanh Nghiệp 2005 không đề cập đến việc mua lại doanh nghiệp. Trong khi Luật Cạnh Tranh 2004 có nhắc tới việc mua lại doanh nghiệp: “Mua lại doanh nghiệp là việc doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp
6 khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại”. Cũng theo Luật Cạnh tranh tại Chương II, Mục 3, Điều 17 các khái niệm về sáp nhập, hợp nhất được Luật định nghĩa như sau: “Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập”. “Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh nghiệp mới, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các doanh nghiệp bị hợp nhất”. “Hợp nhất được xem là một trường hợp đặc biệt so với sáp nhập”.  Luật Đầ tư 2005 của iệt Na : Việc đầu tư góp vốn vào quá trình M&A cũng được Luật Đầu tư 2005 qui định:“ Đầu tư thực hiện việc sáp nhập và mua lại doanh nghiệp như một trong các hình thức đầu tư trực tiếp dưới các hình thức: đóng góp vốn để thành lập doanh nghiệp mới hoặc để tham gia quản lí hoạt động đầu tư, mua toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang hoạt động, mua cổ phiếu để thôn tính hoặc sáp nhập doanh nghiệp”.  Theo q an điể các nước trên thế giới (Ng ễn ạnh Thái 200 ): - Quan niệm phổ biến về M&A trên thế giới được hiểu bao gồm không chỉ sáp nhập, mua lại mà còn gồm cả hợp nhất và giành quyền kiểm soát đối với doanh nghiệp. - Phân tích về sáp nhập, hợp nhất, chúng ta thấy đây không phải là hoạt động đầu tư theo nghĩa thông thường mà về bản chất đó là sự tối ưu hoá đầu tư. Chỉ có mua lại, giành quyền kiểm soát mới thực sự là bỏ vốn để tiến hành hoạt động đầu tư. - Về khía cạnh thuật ngữ, M&A thực chất là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp (gọi chung là doanh nghiệp) thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp. Mục đích của M&A là giành quyền kiểm
7 soát doanh nghiệp ở mức độ nhất định chứ không đơn thuần chỉ là sở hữu một phần vốn góp hay cổ phần của doanh nghiệp như các nhà đầu tư nhỏ, lẻ. Vì vậy, khi một nhà đầu tư đạt được mức sở hữu phần vốn góp, cổ phần của doanh nghiệp đủ để tham gia, quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thì khi đó mới có thể coi đây là hoạt động M&A. Ngược lại, khi nhà đầu tư sở hữu phần vốn góp, cổ phần không đủ để quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thì đây chỉ được coi là hoạt động đầu tư thông thường. Như vậy, cụm từ Merger và Acquisition (M&A) có thể được định nghĩa như sau Ng ễn ạnh Thái 200 :  Acquisition - Mua lại được hiểu như một hành động tiếp quản bằng cách mua lại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác. Trước đây, để thực hiện một thương vụ mua lại các công ty thường hợp tác thương lượng với nhau, nhưng về sau hình thức này đã khác, và thương vụ mua lại có thể diễn ra khi bên bị mua không sẵn lòng bán lại hoặc là bên bị mua không biết gì về bên mua.Một thương vụ mualại thường đề cập đến một công ty nhỏ bị mua lại bởi một công ty lớn hơn, tuy nhiên đôi khi một công ty nhỏ hơn sẽ giành được quyền quản lý một công ty lớn hơn hoặc là lâu đời hơn, sau đó đổi tên công ty mới thành công ty đi mua – hình thức này gọi là tiếp quản ngược – reverse takeover. Một hình thức khác phổ biến hơn có nhiều nét tương đồng với hình thức này là sáp nhập ngược – reverse merger, phần này sẽ được nhắc lại rõ hơn trong định nghĩa về Merger.  Merger - hợp nhất, sáp nhập là sự kết hợp của hai công ty để trở thành một công ty lớn hơn. Những giao dịch loại này thường là tự nguyện và hình thức thanh toán chủ yếu thông qua hoán đổi cổ phiếu stock – swap (hoán đổi số lượng cổ phần của công ty cũ sang số lượng cổ phần của công ty mới tương ứng với tỷ lệ phần trăm góp vốn của công ty vào công ty mới – tỷ lệ này xác định dựa trên sự thỏa thuận lúc ký kết) hoặc là chi trả bằng tiền mặt. Một thỏa thuận hợp nhất có thể giống với một thương vụ thâu tóm, tuy nhiên, kết quả là tạo ra tên công ty mới (thường là tên kết hợp giữa tên ban đầu của hai công ty) và một thương hiệu mới. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp việc một thỏa thuận, giao dịch gọi là một vụ
8 hợp nhất, sáp nhập – Merger hơn là một thương vụ hay là một vụ mua lại – Acquisition chỉ đơn thuần nhằm mục đích chính trị hoặc chiến lược marketing, những thương vụ sáp nhập, hợp nhất kiểu này thường liên quan đến hình thức thanh toán bằng tiền mặt, ngược lại những thỏa thuận sáp nhập, hợp nhất thuần túy lại áp dụng phương pháp hoán đổi cổ phiếu khi đó các cổ đông của công ty có thể chia sẽ rủi ro, quyền lợi trong công ty mới. 1.1.1.2. Đặc điểm của a án và sáp nhập Mặc dù mua bán và sáp nhập thường được đề cập cùng nhau với thuật ngữ quốc tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ mua bán và sáp nhập vẫn có sự khác biệt về bản chất. Khi một công ty mua lại hoặc thôn tính một công ty khác và đặt mình vào vị trí chủ sở hữu mới thì thương vụ đó được gọi là mua bán. Dưới khía cạnh pháp lý, công ty bị mua lại không còn tồn tại, bên mua đã “nuốt chửng” bên bán và cổ phiếu của bên mua không bị ảnh hưởng. Theo nghĩa đen, sáp nhập diễn ra khi hai doanh nghiệp, thường có cùng quy mô, đồng thuận hợp nhất lại thành một công ty mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ. Loại hình này thường được gọi là “sáp nhập ngang bằng”. Cổ phiếu của cả hai công ty sẽ ngừng giao dịch và cổ phiếu của công ty mới sẽ được phát hành. Tuy nhiên, trên thực tế, hình thức “sáp nhập ngang bằng” không diễn ra thường xuyên do nhiều lý do. Một trong những lý do chính là việc truyền tải thông tin ra công chúng cần có lợi cho cả công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập. Thông thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng, hoạt động này là “sáp nhập ngang bằng” cho dù về bản chất là hoạt động mua bán. Một thương vụ mua bán cũng có thể được gọi là sáp nhập khi cả hai bên đồng thuận liên kết cùng nhau vì lợi ích chung. Nhưng khi bên bị mua không muốn bị thâu tóm thì sẽ được coi là một thương vụ mua bán. Một thương vụ được coi là mua bán hay sáp nhập hoàn toàn phụ thuộc vào việc, thương vụ đó có được diễn ra một cách thân thiện giữa hai bên hay bị ép buộc thâu tóm nhau.
9 Tuy nhiên, trong thực tế sự phân biệt giữa Merger và Acquisition chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà làm luật, các chuyên viên thuế, các kế toán viên nhưng nó lại ít quan trọng đối với các nhà kinh tế nói riêng và cho cả nền kinh tế nói chung, bởi lẽ người ta quan trọng cái bản chất của nó, do đó, họ thường không dùng cụm từ Merger hay Acquisition một cách tách biệt mà thay vào đó là một cụm từ quen thuộc M&A. 1.1.1.3. Lợi ích của &A đối với doanh nghiệp Ng ễn ạnh Thái 2009):  Cộng hưởng trong M&A: Cộng hưởng là động cơ quan trọng và kì diệu nhất giải thích cho mọi thương vụ mua bán hay sáp nhập. Cộng hưởng sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của doanh nghiệp mới được nâng cao. Lợi ích mà các doanh nghiệp kỳ vọng sau mỗi thương vụ M&A bao gồm:  Giảm nhân viên: Thông thường, khi hai hay nhiều doanh nghiệp sáp nhập lại đều có nhu cầu giảm việc làm, nhất là các công việc gián tiếp như: công việc văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Việc giảm thiểu vị trí công việc cũng đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để các doanh nghiệp sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả.  Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô: Một doanh nghiệp lớn sẽ có ưu thế hơn khi tiến hành giao dịch hoặc đàm phán với các đối tác. Mặt khác, quy mô lớn cũng giúp doanh nghiệp đó giảm thiểu được các chi phí phát sinh không cần thiết.  Trang bị công nghệ mới: Để duy trì lợi thế cạnh tranh, bản thân các công ty luôn cần sự đầu tư về kỹ thuật và công nghệ để vượt qua các đối thủ khác. Thông qua việc mua bán hoặc sáp nhập, các công ty có thể chuyển giao kỹ thuật và công nghệ cho nhau, từ đó, công ty mới có thể tận dụng công nghệ được chuyển giao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.  Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu của mua bán - sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, vị thế của công ty mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng
10 đồng đầu tư: công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn một công ty nhỏ. Trên thực tế, sự cộng hưởng sẽ không tự đến nếu không có sự mua bán - sáp nhập. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, khi hai công ty tiến hành sáp nhập lại có hiệu ứng ngược lại. Đó là trường hợp: một cộng một lại nhỏ hơn hai. Do đó, việc phân tích chính xác mức độ cộng hưởng trước khi tiến hành những thương vụ M&A rất quan trọng. Khá nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã cố tình vẽ ra bức tranh cộng hưởng để tiến hành các vụ M&A nhằm trục lợi từ việc định giá doanh nghiệp.  Nâng cao hiệu quả Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị. Ngoài ra, còn có trường hợp công ty thực hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trường.  Hợp lực thay cạnh tranh Hoạt động M&A diễn ra, tất yếu sẽ làm giảm đi số lượng “người chơi” vốndĩlà các đối thủ cạnh tranh của nhau trên thương trường. Điều đó đồng nghĩa vớisức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nóichung sẽ được hạ nhiệt. Thêm vào đó, tư duy cùng thắng (win-win) đang ngày càng chiếm ưu thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose), các công ty hiện đại khôngcòn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất“đóng” như trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công tyluôn thiếu vốn. Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi,và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng saucác tập đoàn hùng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tàichính khổng lồ. Do đó, xét về bản chất các công ty đều có chung một chủ sở hữu. Họ đã tạo nên một mạng lưới công ty không có xung lực cạnh tranh đối lập với nhau, mà
11 ngược lại, tất cả chỉ cùng một mục tiêu phục vụ tốt khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn.  Tham vọng ành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển công ty của mình ngày càng lớn mạnh, thống trị không những trong phân khúcvà dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác. Hoạt động sáp nhập sẽ là công cụ để các nhà quản lý thu mua gia tăng quyền lực và thu nhập.  Giảm chi phí gia nhập thị trường Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của Chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, từ đó các doanh nghiệp chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, do đó những công ty đến sau chỉcó thể gia nhập thị trường thông qua việc thâu tóm những công ty đã hoạt động trước. Điều này rất phổ biến đối với đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Lúc này, hoạt động M&A không những giúp bên mua tránh được các rào cảnvề thủ tục đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), mà còn giảm được chi phí cũng như rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng đầu tiên. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích nhận được sẽ lớn hơn nhiều giá trị thương vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết địnhgia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn.Trong một số trường hợp mục đích chính của người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng.  Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường. Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống.
12 1.1.2. Tổng quan về hoạt động M&A tại Việt Nam hiện nay Hoạt động mua bán – sáp nhập doanh nghiệp (M&A) đã trở nên quen thuộc và được nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi là một hình thức đầu tư, một kênh tham gia thị trường và là một trong những giải pháp để tái cấu trúc, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo các con số thống kê từ các tổ chức nghiên cứu M&A như ThomsonReuter, IMAA và AVM Vietnam, Pricewaterhouse Coopers cho thấy: trong năm 2010 có 345 giao dịch với tổng giá trị đạt 1,75 tỷ USD, tăng 59% về giá trị và 17% về số lượng so với cùng kỳ năm trước đó. Năm 2011, có 413 giao dịch với tổng giá trị các thương vụ M&A đạt 4,7 tỷ USD, tăng trưởng ấn tượng so với con số 1,7 tỷ USD năm 2010. Theo AVM Vietnam, trong những năm gần đây, tăng trưởng hoạt động M&A tại Việt Nam đạt mức bình quân 30%. Theo báo cáo của IMAA năm 2011, xét về số lượng thương vụ, các thương vụ liên quan đến doanh nghiệp nội chiếm đa số với 77%. Con số này cho chúng ta thấy, hoạt động M&A và chuyển nhượng diễn ra sôi động tại Việt nam, dù giá trị các thương vụ này không lớn. Các thông kê cho thấy các thương vụ doanh nghiệp Việt nam thực hiện thường ở quy mô 2 – 5 triệu USD, một số ít ở mức 10 – 30 triệu USD. Tuy nhiên, số thương vụ nhiều cũng chứng tỏ, các doanh nghiệp đã chủ động hơn trong hoạt động M&A và đang tiến hành tái cấu trúc các khoản đầu tư của mình, ví dụ như chuyển nhượng các dự án hoặc công ty mà họ đã tham gia trong giai đoạn tăng trưởng nóng trước đây. Xét về giá trị thương vụ, các thương vụ lớn đều có yếu tố nước ngoài. Nhà đầu tư nước ngoài chiếm tỷ lệ 66% giá trị các giao dịch M&A. Năm 2011, là năm có nhiều thương vụ lớn được ghi nhận, và có thể kết luận về xu hướng nhà đầu tư nước ngoài mua lại các doanh nghiệp chất lượng của Việt Nam. Trong đó, Nhật Bản dẫn đầu các quốc gia có doanh nghiệp thực hiện M&A vào Việt Nam xét cả về số lượng và giá trị Riêng quý I/2012, giá trị các thương vụ M&A tại Việt Nam đạt 1,5 tỷ USD, trong tổng giá trị 92,4 tỷ USD của cả khu vực châu Á - Thái Bình Dương (không
13 bao gồm Nhật Bản). Theo đánh giá, Việt Nam đứng thứ 8 trong số các quốc gia có hoạt động M&A sôi động nhất khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Các thương vụ M&A sắp tới được dự báo sẽ vẫn tập trung nhiều vào lĩnh vực công nghiệp, hàng tiêu dùng và tài chính - ngân hàng. Một số lĩnh vực khác cũng đáng chú ý và nhiều tiềm năng cho hoạt động M&A là viễn thông, khai khoáng, dược phẩm, giải trí - truyền thông. Hoạt động chuyển nhượng dự án bất động sản cũng sẽ tiếp tục được quan tâm. 1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 1.2.1. Định nghĩa. Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức. Theo Northcraft & Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể. Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A. (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình. Còn theo Allen & Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không. 1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này: + Mowday, Porter & Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết : • Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
14 • Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. • Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. + O’reilly & Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết : • Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. • Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức. • Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. + Mayer & Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần • Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức. • Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức. + Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần: • Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức. • Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. • Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức. + Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnyutsky, L. (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết: • Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức. • Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của
15 nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức. • Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức. Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần của gắn kết với tổ chức Mowday,Porter O’reilly & Mayer & Jaros et Meyer Thành phần &Steer (1979) Chapman Schoorman all (1993) et all gắn kết (1986) (1992) (2002) Giá trị X Duy trì X X X Phục tùng X Gắn bó X X Chủ quan X Đạo đức X X Tình cảm X X Trung X thành Dấn thân X Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả Sau khi tổng hợp và so sánh, tác giả nhận thấy mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự (2002) mang quan điểm mới và đồng quan điểm với nhiều nghiên cứu trước đó nên đã chọn để giải thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM. 1.2.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer được đo lường bằng 3 hình thức sau:
16  Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên. Thành phần gắn kết với tổ chức vì tình cảm có 6 biến quan sát : 1. Anh/chị luôn tự hào về tổ chức mới 2. Anh/chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ chức mới 3. Là thành viên của tổ chức/công ty là điều rất quan trọng với anh/chị 4. Anh/chị coi công ty như ngôi nhà thứ hai của mình 5. Công ty anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi đi làm 6. Anh/chị thật sự cảm thấy các vấn đề của công ty cũng như vấn đề của chính bản thân mình  Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên. Thành phần gắn kết với tổ chức vì lợi ích có 5 biến quan sát : 1. Làm việc cho công ty hiện là điều cần thiết và là mong muốn của anh/chị 2. Nếu anh/chị rời công ty bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó khăn 3. Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời khỏi công ty 4. Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho công ty nên không thể rời công ty dù công ty thay đổi ra sao 5. Nếu anh/chị rời công ty bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc thay thế  Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó. Thành phần gắn kết với tổ chức vì đạo đức có 3 biến quan sát : 1. Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho công ty 2. Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi công ty trong lúc này 3. Trung thành với công ty là điều anh/chị đáng làm
17 1.2.4. Thực tiễn sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp a a án – sáp nhập. Thực tế cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên ở các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập thường rất thấp. Điều này được thể hiện thông qua tình trạng nghỉ việc cao ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập. Cụ thể như sau: - Theo khảo sát chung về vấn đề nhân sự trong quá trình M&A, thì thiếu thông tin trong cộng đồng nhân viên là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao. Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người chịu ảnh hưởng lớn từ quá trình sáp nhập. Thế nhưng có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được công ty thông báo về việc M&A. Nhân viên biết những thông tin về công ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ quản lý cấp cao của họ. Việc thiếu thông tin trong cộng đồng nhân viên bao gồm: thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập… Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên cũng là vấn đề nghiêm trọng dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao tại các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập. - Theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50 – 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm. Các cán bộ quản lý của công ty được sáp nhập, mặc dù có cổ phần, có vị trí cao trong cơ cấu công ty mới nhưng họ có cảm giác rằng họ đã bị tước đi nhiều quyền lợi, rằng vị trí của họ từ cao bị đẩy xuống thấp hơn. Và điều này cũng ít nhiều gây ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của họ. Và nếu như người lao động không cảm thấy thỏa mãn các điều kiện làm việc tại công ty sau sáp nhập
18 thì việc ra đi để tìm một công việc khác, một chỗ làm khác thích hợp hơn là điều không thể tránh khỏi. - Nhà lãnh đạo là một nhân tố có tính quyết định đối với việc thu hút và giữ nhân tài. Một điều khá rõ ràng trên thực tế là các nhân tài thường bị thu hút đến những công ty lớn và ở lại làm việc lâu dài nếu những công ty này có những công việc thú vị và một ông sếp tuyệt vời. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng trong bất cứ cuộc sáp nhập nào cũng là việc xây dựng được một đội ngũ các nhà quản lý giỏi. Việc đầu tiên là phải xác định được ai sẽ là người thay mặt công ty chịu mọi trách nhiệm về mặt pháp lý trước chính quyền. Sau đó là việc xác định và bổ nhiệm những người có đủ khả năng vào các vị trí lãnh đạo khác. Thế nhưng việc bổ nhiệm này ở các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập diễn ra chậm chạp, từ đó dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám hay bất mãn trong hàng ngũ các nhà quản lý tài năng. - Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập thành công, thì sự khác biệt về văn hoá trong hai công ty dẫn đến tình trạng mọi thành viên trong tổ chức mới không thể làm việc chung với nhau cũng dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao. 1.3 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Khái niệm nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có các nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007). Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá
19 nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Đó chính là một nguồn lực sống có giá trị của con người đối với xã hội được thể hiện ở năng lực lao động với một cơ thể khoẻ mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp (Nguyễn Dương, 2005). Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2009). 1.3.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNNL như sau: QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). QTNNL bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các hành động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (Beer et al. 1984:1). QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009). QTNNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về công việc. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào năng lực của tổ chức và của nhân viên để đạt được những mục tiêu đề ra (George, 2002).