Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:118

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty phần mềm SGVN; ứng dụng Bảng cân bằng điểm cho công ty để đưa ra các thang đo, chỉ tiêu và những phương hướng hành động nhằm giải quyết những khó khăn, tồn tại cần hoàn thiện trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty phần mềm SGVN.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN NGỌC LAN ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN NGỌC LAN ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả luận văn.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3 5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 3 6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 4 Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC .............................................................. 5 1.1. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản................................................................ 5 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ........................................................... 5 1.1.2. Khái niệm ..................................................................................................... 6 1.1.3. Vai trò .......................................................................................................... 7 1.1.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động .............. 9 1.1.5. Chỉ số KPI .................................................................................................. 12 1.2. Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................................................ 15 1.2.1. Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam........................................ 15 1.2.2. Đặc điểm của công ty phần mềm ............................................................... 16 1.2.3. Sự cần thiết phải áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................ 17 1.2.4. Các yếu tố của BSC áp dụng cho các công ty phần mềm ......................... 18 Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN ............................................................ 27 2.1. Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN .......................................................... 27 2.1.1. Giới thiệu chung ........................................................................................ 27 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 28 2.1.3. Dịch vụ ....................................................................................................... 30 2.2. Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN .......................................................................................................................... 32 2.2.1. Khía cạnh tài chính .................................................................................... 32 2.2.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 34 2.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 38 2.2.4. Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 42 2.3. Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN ................................................................................................................. 48 2.3.1. Khía cạnh tài chính .................................................................................... 48 2.3.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 49 2.3.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 50 2.3.4. Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 51 Chương 3 - ỨNG DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN ............................ 53 3.1. Định hướng ứng dụng BSC tại công ty phần mềm SGVN ............................ 53 3.2. Quy trình thực hiện việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty SGVN ...................................................................................................... 54 3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ................... 54 3.2.2. Tổng hợp các mục tiêu công ty đang hướng tới ........................................ 54 3.2.3. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng phương pháp Delphi ................................................................................................ 55 3.2.4. Phác thảo bản đồ chiến lược ...................................................................... 59
3.2.5. Đề xuất các thước đo ................................................................................. 61 3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng phương pháp Delphi ................................................................................................ 63 3.2.7. Tính trọng số các thước đo ........................................................................ 66 3.2.8. Đề xuất chỉ tiêu và phương hướng thực hiện............................................. 67 3.3. Xây dựng các bước để triển khai vận dụng BSC tại công ty phần mềm SGVN .......................................................................................................................... 71 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) CNTT Công nghệ thông tin CNTT-TT Công nghệ thông tin và truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh KPI Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator) SGVN SystemGear Việt Nam PA Năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Performance appraisal)
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh ...................................................... 22 Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN ................................... 29 Bảng 2.2: Tổng hợp các khoản thu – chi của công ty ............................................. 32 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty SGNV ............... 33 Bảng 2.4: Tỷ lệ gia tăng số lượng khách hàng tại SGVN ....................................... 36 Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng .................................... 37 Bảng 2.6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ................................ 37 Bảng 2.7: Các mục đánh giá chất lượng phần mềm ................................................ 39 Bảng 2.8: Bảng đánh giá chất lượng phần mềm ..................................................... 41 Bảng 2.9: Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm ................................................. 41 Bảng 2.10: Số lượng nhân viên công ty .................................................................. 42 Bảng 2.11: Thời lượng đào tạo................................................................................ 47 Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được cử sang Nhật Bản đào tạo – làm việc .......... 43 Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá PA của nhân viên ..................................................... 44 Bảng 2.14: Các mức độ thành thạo kỹ năng ........................................................... 45 Bảng 2.15: Các mức độ thành thạo kỹ năng ngoại ngữ ........ Error! Bookmark not defined. Bảng 2.16: Kết quả đánh giá PA ............................................................................. 46 Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty SGVN trong năm 2016 ........................................ 55 Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận ........................................................................... 55 Bảng 3.3: Kết quả khảo sát về các mục tiêu của công ty ........................................ 58 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về các thước đo trong BSC ......................................... 65 Bảng 3.5: Trọng số các thước đo trong BSC .......................................................... 66
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm ........................ 17 Sơ đồ 1.2: Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm....................................... 18 Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản .................................................................... 20 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SGVN ................................................ 28 Hình 2.2: Tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn ....................................................... 29 Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược công ty ..................................................................... 60
1 ` MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành Công nghiệp Công nghệ thông tin (CNTT) đang được xem là một ngành mũi nhọn trong việc tăng trưởng kinh tế. Theo như Sách trắng về Công nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam năm 2014 của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng doanh thu công nghiệp CNTT đạt 39.530 triệu USD, tăng 55,3% so với năm 2012, trong đó, Công nghiệp phần mềm tăng trưởng 12,7%, đạt 1.361 triệu USD doanh thu. Trong số 6.832 doanh nghiệp đăng ký vào lĩnh vực phần mềm, FPT Software được xem là doanh nghiệp phần mềm hàng đầu Việt Nam, tăng trưởng doanh thu hằng năm đạt xấp xỉ 30%, cùng với mốc doanh thu ấn tượng 135 triệu USD vào cuối năm 2014. Và một mảng lớn trong hoạt động cuả FPT Software là gia công phần mềm. Có thể nói, lĩnh vực gia công phần mềm chiếm phần chủ yếu trong hoạt động của các công ty phần mềm tại Việt Nam nói chung. Theo Hiệp hội Các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (Vinasa), ngành phần mềm Việt Nam đang đứng trong Top 10 nước gia công phần mềm tốt nhất trên thế giới, TP. Hồ Chí Minh và TP.Hà Nội lần lượt xếp trong Top 20 và Top 30 các thành phố hấp dẫn nhất về gia công phần mềm. Tuy nhiên, việc gia công phần mềm hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, nguyên nhân chính là do tác động của tình hình kinh tế suy thoái của thị trường đối tác. Ví dụ như Nhật Bản, một thị trường quan trọng bậc nhất của Việt Nam với tỷ trọng gần 50%. Nhật Bản hiện nay đang lâm vào tình trạng suy thoái, đồng yên mất giá đến 30% so với năm 2013 khiến hàng loạt doanh nghiệp đóng cửa, đồng thời làm cho chi phí thuê gia công phần mềm ở nước ngoài trở nên đắt đỏ hơn. Công ty SystemGear Việt Nam (SGVN), cũng như nhiều công ty gia công phần mềm cho đối tác Nhật Bản nói chung, đang chật vật tìm kiếm hợp đồng gia công, cũng như khách hàng mới. Ngoài các thách thức như sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty phần mềm tương tự, sự khó khăn trong việc giữ chân và tuyển dụng nhân lực đủ khả năng đảm nhận việc phát triển phần mềm, áp lực lớn về việc đảm bảo cân bằng thu – chi, nhưng vẫn phải
2 ` đảm bảo chất lượng chương trình, đảm bảo tiến độ công việc với khách hàng. Hiện tại công ty vẫn đang sử dụng những thang đo truyền thống, chưa đưa ra một thang đo phù hợp để đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Trong quá trình học tập, làm việc và tìm hiểu thực tế, tác giả thấy bốn khía cạnh của mô hình bảng điểm cân bằng là phù hợp và có thể hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, giúp công ty SystemGear đánh giá hoạt động của mình một cách minh bạch, rõ ràng, chuyên nghiệp và chính xác hơn. Là một nhân viên trong công ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)” làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quan là ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. Các mục tiêu cụ thể và cần phải giải quyết là những mục tiêu sau đây: - Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN - Ứng dụng Bảng cân bằng điểm cho công ty để đưa ra các thang đo, chỉ tiêu và những phương hướng hành động nhằm giải quyết những khó khăn, tồn tại cần hoàn thiện trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. - Phạm vi nghiên cứu: o Về không gian nghiên cứu: công ty phần mềm SystemGear Việt Nam. o Về thời gian nghiên cứu: từ năm tài khóa 2013 đến năm 2015.
3 ` o Về giới hạn nghiên cứu: do thời gian, quyền hạn và nguồn lực có hạn nên đề tài không đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm mà chỉ ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động của công ty phần mềm SGVN. 4. Phương pháp nghiên cứu - Nguồn dữ liệu: o Các nguồn dữ liệu thứ cấp như sách, báo, các công trình nghiên cứu trước, báo cáo nội bộ của công ty, các quy trình, quy định về cách thức đo lường kết quả hoạt động của công ty từ năm 2008 đến 2015; o Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn chuyên gia. - Phương pháp nghiên cứu: định tính (phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn sâu) để tìm sự đồng thuận khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu và trọng số cho từng thước đo cụ thể. 5. Kết cấu của luận văn Kết cấu luận văn bao gồm: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và các nghiên cứu trước đây Ở phần này, đề tài giới thiệu những lý luận chung về Bảng cân bằng điểm tại các công ty phần mềm. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN Trong chương 2, đề tài giới thiệu công ty phần mềm SGVN, phân tích thực trạng và đánh giá công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN gồm những điểm tốt và chưa tốt. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những điểm chưa tốt trong công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. Chương 3: Ứng dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt
4 ` động tại công ty phần mềm SGVN Ở chương 3, tác giả ứng dụng bốn khía cạnh của BSC, từng bước hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, và xây dựng các bước để triển khai BSC tại công ty phần mềm SGVN. Kết luận Đưa ra nhận xét dựa trên nghiên cứu của đề tài. Tài liệu tham khảo Phụ lục. 6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Hiện nay, tác giả đang công tác tại công ty phần mềm SGVN và công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn bên trong lẫn bên ngoài... Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với ban lãnh đạo của công ty phần mềm SGVN phương pháp đo lường kết quả hoạt động chính xác hơn, gần với thực tiễn hơn nhằm đóng góp vào sự phát triển chung của công ty phần mềm SGVN trong thời gian sắp tới.
5 ` Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC Mục tiêu Chương 1: - Giới thiệu tổng quan về BSC - Nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các công ty phần mềm nhằm ứng dụng trong đề tài nghiên cứu - Đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu 1.1. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường kết quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy kết quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được
6 ` cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. 1.1.2. Khái niệm Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức” Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996). Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006). Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996). Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để
7 ` đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996). Khía cạnh học tập và tăng trưởng: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996). Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các đặc điểm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ (3) Cân bằng giữa các thước đo kết quả mong muốn đạt trong tương lai – những kết quả trong quá khứ và (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. 1.1.3. Vai trò Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: “Việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người trong và ngoài tổ chức đó” (Kaplan và Norton, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ
8 ` thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Với vai trò là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá kết quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo kết quả của tổ chức, đo kết quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào cản khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng. Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bào mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn
9 ` cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược. Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực giới hạn. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, kết quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể. Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể có mối liên hệ nhân quả chặt chẽ với nhau. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ có nhiều thông tin hơn là chỉ sử dụng các dữ liệu tài chính khi ra quyết định. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những mục tiêu trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Dựa vào bảng cân bằng điểm, các nhân viên có thể nắm được tầm nhìn, chiến lược của công ty, từ đó biết công ty của họ đang ở đâu và họ sẽ làm gì để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Một công ty ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của công ty. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%. (Niven, 2002) 1.1.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động Trong thời đại toàn cầu hoá và môi tổ chức kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó
10 ` hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá kết quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên BSC. 1.1.4.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình Tài sản vô hình thường bao gồm các loại như: sáng chế, phát minh, công thức, quy trình, mô hình, kỹ năng, bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật, thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa, quyền kinh doanh, giấy phép, hợp đồng, phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát – nghiên cứu – dự báo, danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật, các loại tài sản vô hình khác (đội ngũ nhân lực, vị thế trên thị tổ chức, uy tín tổ chức, bí mật thương mại). Thông thường người ta chia tài sản vô hình làm hai nhóm: nhóm có thể định giá và thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện được trong sổ sách kế toán mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhượng quyền, góp vốn). Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: - Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện hữu và phát triển những phân khúc thị tổ chức mới. - Đầu tư nghiên cứu phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng khó tính.