zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Báo xấu

47
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm công tác nhân sự có danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng hàng không xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không

Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học BOÄ GIAÙO DUÏC & ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ THAØNH PHOÁ HOÀ CHÍ MINH ------------ NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA ĐỘI NGŨ CHUYÊN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG LUAÄN VAÊN THAÏC SYÕ KINH TEÁ CHUYEÂN NGAØNH: QUAÛN TRÒ KINH DOANH MAÕ SOÁ: 60.34.05 NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC: PGS,TS. TRẦN THỊ KIM DUNG TP. HOÀ CHÍ MINH – Naêm 2009 1
MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài 1 II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu 2 III. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu 3 IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4 V. Kết cấu của đề tài 4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC 1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực 5 1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực 6 1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở 7 1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị 12 1.5 Tóm tắt 12 CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH MẶT ĐẤT 2.1 Giới thiệu Trung tâm kiểm soát khai thác(OCC) 14 2.2.1 Sơ lược về VNA 14 2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) 14 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của OCC-TSN 15 2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm soát khai thác 16 2.3 Qui định nhiệm vụ của chức danh CVGS 17 2.3.1 Tóm lược về vị trí công việc 17 2.3.2 Trách nhiệm 17 2.3.3 Mối quan hệ 19 2.3.4 Thử thách trong công việc 19 2.4 Tiêu chuẩn năng lực của CVGS 19 2.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh CVGS và thực tế công việc 20 2.6 Tóm tắt 21 CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu 22 3.2 Nghiên cứu sơ bộ 24 3.2.1 Các năng lực cần thiết của CVGS bộ phận phục vụ mặt đất 24 3.2.2 Mô hình các năng lực cần thiết của CVGS 29 3.3 Nghiên cứu chính thức 30 3.3.1 Xây dựng thang đo 30 3.3.2 Thông tin mẫu nghiên cứu 32 3.3.3 Phương pháp xử lý số liệu 35 3.4 Kết quả xử lý số liệu 36 3.4.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach-Alpha 36 3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 36 3.4.3 Điều chỉnh thang đo 41
3.4.4 Sự khác biệt về giới tính khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 43 3.4.5 Sự khác biệt về độ tuổi khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 44 3.4.6 Sự khác biệt về trình độ chuyên môn khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 46 3.4.7 Sự khác biệt về nhóm chức danh khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 47 3.4.8 Sự khác biệt về mức độ làm việc khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 48 3.4.9 Sự khác biệt về đơn vị công tác khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực 50 3.5 Tóm tắt 51 CHƯƠNG IV: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Thảo luận kết quả 53 4.2 Một số kiến nghị về chương trình đào tạo năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát mặt đất 55 4.2.1 Xác định đối tượng cần đào tạo 55 4.2.2 Một số kiến nghị về chương trình và cách thức đào tạo 56 4.2.3 Một số kiến nghị khác 58 KẾT LUẬN 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức OCC Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 3: Phiếu điều tra Phụ lục 4: Thông tin mẫu nghiên cứu Phụ lục 5: Hệ số tin cậy Cronbach Alpha Phụ lục 6: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phụ lục 7: Phân tích Anova Phụ lục 8: Chương trình đào tạo hệ trung học chuyên nghiệp chuyên ngành vận tải hàng không
CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI ******* 1. ICAO: The International Civil Aviation Organisation – Tồ chức hàng không dân dụng quốc tế. 2. IATA: The International Air Transport Association – Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế 3. VNA: Vietnam Airlines – Tổng công ty Hàng không quốc gia Việt nam 4. OCC- TSN: Tan Son Nhat Operation Control Center – Trung tâm kiểm soát khai thác mặt đất Tân Sơn Nhất 5. TIAGS: Xí nghiệp khai thác mặt đất Tân Sơn Nhất 6. DIAGS: Xí nghiệp khai thác mặt đất Đà nẵng 7. CVGS: Chuyên viên giám sát 8. FIM: Flight Interuption Manifest – tờ chuyển đổi hành trình bắt buộc
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ TRONG ĐỀ TÀI Bảng biểu: Bảng 3.1 Thang đo các năng lực cần thiết Bảng 3.2 Hệ số tin cậy Cronbach-Alpha của thang đo các yếu tố năng lực cần thiết Bảng 3.3 Thang đo năng lực cần thiết đã điều chỉnh Bảng 3.4 Kết quả kiểm định Independent – Sample_T-test Bảng 3.5 Kết quả phân tích ANOVA-tuổi đời Bảng 3.6 Kết quả phân tích ANOVA - trình độ chuyên môn Bảng 3.7 Kết quả phân tích ANOVA- nhóm chức danh Bảng 3.8 Kết quả phân tích ANOVA- mức độ làm việc Bảng 3.9 Kết quả phân tích ANOVA- đơn vị công tác Bảng 3.10 Kết quả những khác biệt có ý nghĩa thống kê Sơ đồ, hình vẽ Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu Hình 3.3 Mô hình nghiên cứu các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học TÓM TẮT LUẬN VĂN ****** Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không” được thực hiện với mục đích tìm hiểu và xác định danh mục năng lực cần thiết cho chuyên viên giám sát mặt đất, đồng thời xem xét có sự khác biệt hay không khả năng đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực này theo đặc điểm cá nhân để từ đó có những kiến nghị phù hợp cho chương trình đào tạo ở bậc đại học cho chức danh chuyên viên giám sát. Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và định lượng dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực và các phương pháp để xác định năng lực cho một chức danh cụ thể nào đó; tác giả đã thảo luận và tham vấn ý kiến của các chuyên gia về năng lực của chuyên viên giám sát từ đó điều chỉnh và xây dựng danh mục các năng lực cần thiết. Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu là 240 nhân viên ở các bộ phận phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà nẵng. Thang đo với 10 yếu tố được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả cho thấy mô hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực: Kiểm tra giám sát, Hoàn thiện bản thân, Đồng cảm văn hóa, Lãnh đạo, Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên môn, Giải quyết tình huống bất thƣờng, Thích nghi môi trƣờng. Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên môn, đơn vị công tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát. Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ mặt đất đối với một số năng lực. 2
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài. Việt Nam đang từng bước phải hoàn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù hợp với thông lệ và luật pháp quốc tế. Ngành hàng không Việt Nam, một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng không quốc tế. Ngành Hàng không Việt Nam, với hai hãng hàng không chính hoạt động, đó là Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau nên công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự ổn định. Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng không là một hoạt động đặc thù, có nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngoài tầm kiểm soát của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hoạt động này đòi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong khi đó các hãng hàng không của ta còn rất nhiều hạn chế trong bố trí công việc, có sự chồng chéo trong công việc giữa các bộ phận đặc biệt là bộ phận phục vụ hành khách, bộ phận làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh tại nhà ga, bộ phận giám sát các hoạt động phục vụ hành khách. Bộ phận giám sát phục vụ hành khách đóng vai trò quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch vụ của hãng hàng không, họ trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho hãng hàng không cung cấp dịch vụ trước chuyến bay, và cũng là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay. Trong quá trình làm việc, bộ phận này gặp không ít khó khăn do còn thiếu các kiến thức và kỹ năng cần thiết để xử lý công việc một cách hiệu quả khi gặp sự cố bất thường nhằm đáp ứng nhu cầu của hành khách. Hơn thế nữa, họ chưa được đào tạo một cách đầy đủ các năng lực cần có của đội ngũ giám sát phục vụ hành khách. Vậy năng lực nào là cần thiết nhất cho CVGS bộ phận phục vụ hành khách? Vần đề cấp thiết ở đây là cần thực hiện khảo sát để xác định các năng lực nào là cần thiết cho đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách. Vì vậy, đề tài “ Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng 3
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học không” được chọn làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Học viện Hàng không Việt Nam có thông tin để thiết kế một chương trình đào tạo sát với thực tế, đáp ứng đúng yêu cầu doanh nghiệp. Kết quả cũng có thể là gợi mở giúp cho những người làm công tác nhân sự xác định được khung chuẩn cho đội ngũ giám sát của bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự cho tổ chức của mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo do đào tạo không đúng với mục đích và tính chất công việc. Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài: 1. Những năng lực nào được đánh giá là cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 2. Có sự khác biệt về đánh giá năng lực cần thiết của các nhân viên bộ phận phục vụ hành khách theo đặc trưng cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh….) không? II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm công tác nhân sự có danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng hàng không xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai. Nghiên cứu cần giải quyết các vấn đề sau: 1. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 2. Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh….) 4
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học III. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên phù hợp với công việc. Do đó, việc nghiên cứu sẽ được giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực. Sau đó thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc các biểu hiện hành vi của năng lực để điều chỉnh thang đo thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu ở bước tiếp theo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên đang làm việc tại bộ phận phục vụ hành khách của hãng hàng không Vietnam Airlines. Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều chỉnh mô hình năng lực chính thức. Bảng câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bảng câu hỏi hình thành từ các nghiên cứu định tính, sau đó tham vấn lấy ý kiến của các chuyên gia, điều chỉnh để đưa ra bảng câu hỏi chính thức. Việc kiểm định thang đo nghiên cứu sơ bộ cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5. Thang đo cũng được kiểm định so sánh theo các đặc điểm cá nhân bằng phân tích phương sai Anova. 5
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Thông qua cuộc khảo sát về các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách, kết quả cụ thể mà nghiên cứu mong muốn đem lại sẽ là danh mục các yếu tố năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách của các hãng hàng không và thông tin về sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các yếu tố năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân. Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà làm công tác nhân sự và đào tạo tìm ra được các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. V. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất Chương III. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị. 6
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực. Chương này đề tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị. 1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the 4th Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng của một cá nhân nào đó phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong công việc. Dubois (1993), một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mô hình quản lý năng lực định nghĩa “Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc nhằm đạt được kết quả công việc có chất lượng ở mức độ như mong muốn so với môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức”. Ở Canada, khi xây dựng mô hình năng lực cho cán bộ quản lý các dịch vụ trong khu vực công thì: “Năng lực là thuộc tính của một cá nhân được thể hiện thông qua việc thực hiện công việc. Quá trình thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi kiến thức, kỹ năng, phong cách làm việc, cá tính, nguyên tắc, giá trị bản thân, thái độ niềm tin vào tổ chức và phong các lãnh đạo.” (Scott Cooper, Eton Lawrence, April 1998). Lý thuyết cũng cho thấy rằng, có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ thể của năng lực đó. Có 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa năng lực: (1) theo định hướng nhân viên (worker-oriented); (2) theo định hướng công việc (work-oriented); (3) toàn diện (multidimensional). 1. Theo định hướng nhân viên thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện 7
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học tốt công việc (Boyatzis,1982). Spencer và Spencer (1993) bổ sung, năng lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả một công việc cụ thể. 2. Theo định hướng công việc thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn (Management Charter Initiative 1990) và theo Training Standard Agency (2000) thì đó là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện trong quá trình làm việc. 3. Định nghĩa toàn diện hơn thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc một các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc (NCVQ,1997). Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998). Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu của tổ chức. Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân (KSAs). Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ có thể nhìn thấy được ở một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nó có liên quan mật thiết đến sự thực hiện công việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành những yếu tố hành vi cụ thể có thể quan sát được trong quá trình thực hiện công việc. Một mô hình năng lực cho một chức danh nào đó thông thường bao gồm 5 đến 10 năng lực nhưng cũng có thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá trình thực hiện của từng chức danh cụ thể. 1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham, 8
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 1997). Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công việc, trong khi đó cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc tính cá nhân. Cách tiếp cận toàn diện thì không theo một phương pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau: - New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mô tả tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên có tay nghề cao được yêu cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá trình làm việc, và họ đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này. - Năm 1987, Portiger đưa ra một phương pháp dựa trên phân tích công việc, dựa trên các các nhiệm vụ, chức năng cụ thể của một công việc để tìm ra những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc. Phương pháp này không những tìm ra được những kiến thức kỹ năng nào cần thiết cho công việc mà còn gợi mở khả năng đào tạo và phát triển nhân viên. Các phương pháp xác định năng lực trên cho thấy rằng không có một phương pháp nào là tối ưu, vì vậy để xác định năng lực của một chức danh nào đó cần phải kết hợp giữa việc quan sát tại nơi làm việc, phỏng vấn ngẫu nhiên các chuyên gia với phân tích công việc để tìm ra các yếu tố năng lực cần có hiện nay và có thể được sử dụng trong tương lai ở các tổ chức. Nhìn chung, chúng ta có nhiều phương pháp để xác định các năng lực cần thiết tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận toàn diện để xác định các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cần thiết của đội ngũ CVGS bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở. Theo The Washington State Employee Development and Performance Plan (EDPP) thì tám năng lực chung sau đây có thể áp dụng cho nhiều vị trí. Các năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể. 9
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 1. Tự quản lý (self-management): Đây là năng lực được thể hiện qua quá trình thực hiện công việc như đi làm đúng giờ, chuyên cần, sử dụng hiệu quả các thiết bị nguồn lực, tuân thủ các quy định và qui trình của tổ chức, làm việc thuần thục, có trách nhiệm đối với công việc, trung thực, tôn trọng người khác, sẵn sàng lắng nghe những phê bình mang tính xây dựng. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải làm việc hiệu quả trong môi trường năng động, không giải quyết công việc theo cảm tính. 2. Làm việc hƣớng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu quả. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thông tin có liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự ưu tiên trong quá trình giải quyết công việc. Người có năng lực này phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của công việc để đạt được kết cao nhất phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả. Trong quá trình làm việc họ phải có thông báo kịp thời với cấp quản lý có liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế. 3. Làm việc nhóm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công của tổ chức là thành công của chính bản thân mình. Họ luôn có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả công việc của nhóm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhóm một cách chân thành và cởi mở. 4. Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc (innovation and change): Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo và tích cực trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Người có năng 10
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế của công việc, biết phòng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào cản trong quá trình đổi mới sáng tạo. 5. Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được đào tạo và phát triển từ tổ chức, biết tự học hỏi để nâng cao kiến thức. Họ luôn có ý thức giúp đỡ đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền vận dụng các hệ thống, quy trình, chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức, và họ phải có khả năng học hỏi để sử dụng công nghệ mới phục vụ cho công việc. 6. Truyền thông và ứng xử (communication and interpersonnal skill): Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay đôi tốt, trao đổi theo nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết rõ ràng hiệu quả, biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin. 7. Năng lực phục vụ khách hàng: Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng hiểu và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với thái độ và mối quan tâm của khách hàng, luôn sẵn sàng và kịp thời trong quan hệ với khách hàng biết xử lý những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách nhã nhặn, không quan liêu và tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ. 8. Năng lực giám sát (Supervisory performance): Nhà quản trị phải có khả năng truyền đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cho nhân viên dưới quyền, thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi. Họ phải có khả năng đào tạo, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc, có khả năng phát hiện và nhận biết được thành công của nhân viên. Họ phải biết đưa ra những hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên dưới quyền thực hiện, có kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và có quyết định đề bạt kịp thời. Theo Sandra Watson, Martin Mc Cracken và Moira Hughes(Journal of European Industrial Training, 2004), khi nghiên cứu về năng lực cần thiết của 11
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học các nhà quản trị để thu hút khách du lịch nước ngoài thì cần có thêm những nhóm năng lực chính sau: 1. Quản trị chiến lƣợc (Strategic/General management): Là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phân tích môi trường bên ngoài, làm việc có hệ thống, định vị được tổ chức của mình (benchmarking), tạo dựng giá trị cho tổ chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh. 2. Quản lý nhân sự (Personnel Management): Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết thu hút, tuyển dụng và dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào tổ chức, có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng. 3. Năng lực tổ chức (operational competency): Năng lực này đòi hỏi khả năng định giá, hoạch định ngân sách, tiếp thị, nắm bắt công nghệ mới, có kinh nghiệm với du khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị chất lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành thật, có kiến thức về an ninh, an toàn. Theo Shanton Chang và Phyllis Tharenon – ĐH Melbourne Australia(2004), thì các năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá là đồng cảm văn hoá (cultural empathy), học hỏi từ công việc, giao tiếp, và phong cách cá nhân. 1. Năng lực đồng cảm văn hoá (cultrural empathy): Người có năng lực này phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu các nền văn hoá, tôn trọng các giá trị văn hoá, đối xử với mọi người như chính bản thân họ chứ không phải họ là thành viên của một nền văn hoá nào đó, biết đặt mình vào hoàn cảnh của người khác để xử lý công việc. Nhà quản trị khi cần thiết có thể áp dụng nhiều quan điểm khác nhau dựa trên kinh nghiệm từ các nền văn hoá khác nhau để xử lý công việc. Đây là năng lực quan trọng nhất. 12
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 2. Năng lực học hỏi qua công việc: Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng kiến thức vào thực tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ công việc để áp dụng vào các môi trường văn hoá khác nhau và phải có óc quan sát. 3. Phong cách cá nhân: Để quản trị trong môi trường đa văn hóa nhà quản trị cần phải biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc hài hước, chịu được áp lực trong công việc. Witeron et al (2000) cho rằng các năng lực cần thiết của một nhà quản trị thành công trong tương lai là phải có kiến thức chuyên ngành, có tầm nhìn xa trông rộng, có kỹ năng học hỏi và sáng tạo, có kỹ năng quản trị trong môi trường nhiều biến động, linh hoạt, có quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhóm (group oriented view of leadership). Các năng lực được xem là quan trọng như là: Tính linh hoạt, khả năng giao tiếp, tự tin, có trách nhiệm, tự định hướng, có kỹ năng học hỏi. Thêm vào đó là các khả năng tích cực cần có để thực hiện công việc ở các tổ chức là biết chia sẻ giá trị của tổ chức, trung thực, có khả năng chịu áp lực cao, có khả năng gây ảnh hưởng và kỹ năng học hỏi. Hơn thế nữa, Brophy và Kiely (2002) khám phá được các năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung ngành khách sạn ở Ireland đó là chăm sóc khách hàng, theo đuổi tiêu chuẩn và chất lượng, quản lý nhân viên dưới quyền, theo đuổi mục tiêu lợi nhuận và phát triển doanh nghiệp. Trong nghiên cứu về năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị trong ngành du lịch và dịch vụ khách hàng, đặc biệt cần thiết trong thế giới đầy biến động hiện nay thì các năng lực “mềm” hay năng lực liên quan đến “mối quan hệ con người” (“human-relations”- associated competences) là thiết yếu nhất. [Christon and Eaton (1997)]. Bên cạnh các năng lực quản lý dịch vụ khách hàng cần thiết nhất như là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng ứng xử (interpersonal skill) thì kiến thức về sản phẩm và dịch vụ, khả năng thích ứng với môi trường thay đổi cũng quan trọng không kém. (Kay và Rusette, 2000, p.25). 13
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc đây về năng lực của nhà quản trị. Từ cơ sở nêu trên, có thể thấy hiện nay dù đã có tiêu chuẩn và yêu cầu cho chức danh CVGS mặt đất, nhưng cách thể hiện còn chung chung, chưa rõ ràng cụ thể, yêu cầu đưa ra là kết quả cần đạt được nhưng năng lực cụ thể nào cần thiết để đạt được kết quả công việc như yêu cầu lại chưa được đề cập đến. Ví dụ như trách nhiệm của CVGS là: “Quyết định những xử lý bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay của VNA theo phân cấp quản lý”, để thực hiện được nhiệm vụ này cần phải có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ vận tải hàng không, cần phải có kỹ năng nắm bắt thông tin, kỹ năng phục vụ hành khách, biết quản lý thời gian, kỹ năng thương lượng, làm việc nhóm… Về năng lực quản lý có khá nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này, trong đó nổi bật là công trình của Watson, Martin McCracken và Moira Hughes đã gợi mở cho tác giả nhiều năng lực cụ thể làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này. Kết quả nghiên cứu của Sharton Change và Phyllis Theranon đã đưa ra được các năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá. Tương tự như vậy, Borophy và Kielly (2002) cũng đưa ra được mô hình năng lực dành cho quản lý cấp trung của ngành khách sạn. Kết quả này là cơ sở cho tác giả nghiên cứu các năng lực đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ trong đề tài này. Từ kết quả nghiên cứu của các công trình trên, đề tài đã khái quát mô hình năng lực chung cho các nhà quản trị, mô hình này bao gồm các năng lực cốt lõi sau:  Tự quản lý  Kỹ năng tự học hỏi qua công việc, phát triển bản thân  Làm việc hướng tới kết quả  Quản trị chiến lược  Quản trị con người  Năng lực đồng cảm văn hoá 14
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học  Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc  Năng lực giao tiếp  Năng lực tác nghiệp  Năng lực giám sát  Kỹ năng làm việc nhóm  Năng lực phục vụ khách hàng  Phong cách cá nhân  Kiến thức chuyên môn về sản phẩm và dịch vụ  Năng lực tổ chức Từ các kết quả nghiên cứu trên, đề tài tiếp tục phát triển ý tưởng xác định danh mục các năng lực cần thiết ở ngành hàng không ở Việt Nam, một ngành cung cấp dịch vụ đặc thù. Đề tài thực hiện nghiên cứu bằng phương pháp định tính và định lượng để khám phá các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất, đó chính là mục tiêu của đề tài. 1.5 Tóm tắt Chương I xem xét tổng quan về định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất cá nhân của một nhân viên để thực hiện tốt một công việc cụ thể nào đó. Các phương pháp xác định các yếu tố năng lực cho một công việc nào đó cũng được hình thành từ trên quan điểm về định nghĩa năng lực, các phương pháp cơ bản để xác định năng lực là phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn các nhân viên nhiều kinh nghiệm và quan sát quá trình làm việc. Đồng thời chương này cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực cần thiết của các nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị. Chương tiếp theo sẽ giới thiệu khái quát về Trung tâm kiểm soát mặt đất OCC và bộ phận giám sát dịch vụ hành khách mặt 15
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học CHƢƠNG II BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH MẶT ĐẤT Chương này giới thiệu bộ phận giám sát phục vụ hành khách mặt đất, cơ cấu tổ chức của trung tâm kiểm soát khai thác mặt đất OCC-TSN. Các qui định trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất cũng được giới thiệu trong chương này làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho nghiên cứu. 2.1 Giới thiệu trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) của hãng Hàng Không quốc gia Việt Nam (VNA). 2.1.1 Sơ lƣợc về VNA VNA được chính thức thành lập vào năm 1993, trụ sở chính đặt tại Gia Lâm- Hà Nội và chịu sự kiểm soát của Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Hiện nay VNA đang khai thác 45 máy bay trên 22 điểm đến trong nước và 26 thành phố khác trên thế giới. VNA có 7 đơn vị, 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại ba miền, 02 xưởng sửa chữa máy bay, Xí nghiệp cung cấp suất ăn Nội Bài và công ty bay dịch vụ hàng không (Vasco), là các đơn vị hạch toán tập trung. Ngoài ra VNA còn có 12 doanh nghiệp hạch toán độc lập và 01 đơn vị sự nghiệp là Viện khoa học hàng không. 2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) Trung tâm kiểm soát khai thác được thành lập năm 1999 và đại diện cho VNA tại các sân bay để: - Giám sát tất cả các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ cho hành khách của VNA. - Lập kế hoạch, tổ chức các hoạt động liên quan đến chuyến bay của VNA để xác định và duy trì tối đa độ an toàn, đúng giờ và hiệu quả đối với các dịch vụ phục vụ hành khách cho các chuyến bay của VNA. 16

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2428 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.