Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:94

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung phù hợp với điều kiện, yêu cầu quản lý của VPI-Labs/VPI cũng như xu thế chung về công tác quản trị nhân sự hiện đại nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của VPI-Labs cũng như VPI trong lĩnh vực dịch vụ KHCN phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ___oOo___ TRƯƠNG QUANG KHÁNH XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM TRƯƠNG QUANG KHÁNH XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp) Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS TRẦN KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam” là kết quả làm việc cả cá nhân tôi và hoàn toàn được thực hiên trên quá trình nghiên cứu của riêng tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Trần Kim Dung. Các số liệu, tài liệu tham khảo và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Luận văn chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào, tôi xin chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn này TP. Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 10 năm 2018 TÁC GIẢ Trương Quang Khánh
MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1 Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs ............................................ 7 1.1 GIỚI THIỆU, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ..................... 7 1.2 SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH .................. 8 1.2.1 Sản phẩm chủ lực: ................................................................................... 8 1.2.2 Môi trường và thị trường kinh doanh ........................................................ 8 1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ ................................. 10 1.3.1 Cơ cấu tổ chức: ..................................................................................... 10 1.3.2 Về cơ cấu nhân sự: ................................................................................ 13 1.4 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs ........... 15 1.4.1 Thông tin chung: ................................................................................... 15 1.4.2 Mô tả công việc: .................................................................................... 16 1.5 NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA VPI-Labs ................................ 17 1.5.1 Chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025: ......... 17 1.5.2 Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên môn và nghiệp vụ đến năm 2020 ......................................................................... 21 1.5.3 Kết quả khảo sát năng lực đội ngũ quản lý cấp trung: ............................. 21 1.6 TỔNG HỢP CHUNG CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT ..................... 25 1.7 NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT TRONG QLNNL ............................ 27 Chương 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............ 30 2.1 NĂNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC .......................................................... 30 2.1.1 Định nghĩa năng lực.................................................................................... 30 2.1.2 Phân loại năng lực: ..................................................................................... 32
2.1.3 Mô hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý ................................34 2.2 TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ................................................................................37 2.2.1 Khái niệm .....................................................................................................37 2.2.2 Mục đích và lợi ích của từ điển năng lực trong QTNNL .............................37 2.2.3 Phương pháp xây dựng và quy trình thực hiện ............................................38 2.2.3.1 Phương pháp xây dựng ................................................................................38 2.2.3.2 Quy trình thực hiện ......................................................................................39 2.2.4 Kinh nghiệm xây dựng từ điển năng lực của một vài công ty......................41 Chương 3. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI VPI-Labs 47 3.1 NGUYÊN TẮC CƠ BẢN ............................................................................47 3.2 NỘI DUNG YÊU CẦU ...............................................................................47 3.3 PHƯƠNG PHÁP VÀ TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH ........................................48 3.3.1 Hệ thống hóa các tài liệu hiện có của VPI-Labs và của VPI: .....................48 3.3.2 Quy trình thực hiện: .....................................................................................49 3.3.3 Mô tả các bước xây dựng Từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung 52 3.3.3.1 Hệ thống các chức danh trong cơ cấu tổ chức ............................................52 3.3.3.2 Xác định các năng lực cần có của VPI-Labs ...............................................53 3.3.3.3 Xây dựng thang và định nghĩa các cấp độ năng lực....................................57 3.3.3.4 Tổng hợp thành bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung ............65 3.3.4 Ban hành và đề xuất lộ trình áp dụng: ........................................................66 KẾT LUẬN ...................................................................................................... 68 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT - PVN : PetroVietnam – Tập đoàn Dầu khí Việt Nam - VPI : Vietnam Petroleum Institute Viện Dầu khí Việt Nam - VPI-Labs : Vietnam Petroleum Institute Laboratories Trung tâm Phân tích Thí nghiệm - BGD : Ban Giám đốc - CBNV : Cán bộ nhân viên - ISO : Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (International Organization for Standardization) - KPI : Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators) - QLNNL : Quản lý nguồn nhân lực - MMTB : Máy móc thiết bị - MTCV : Mô tả công việc - NL : Năng lực - NNL : Nguồn nhân lực - Hội đồng Chuyên gia : Thành phần chính là Hội đồng Khoa học Công nghệ thuộc VPI-Labs (được mở rộng mời thêm các chuyên gia bên ngoài tùy theo lĩnh vực chuyên môn cụ thể) - Quản lý cấp trung : các Trưởng/Phó phòng thuộc VPI-Labs - Phòng CS-ĐT : Phòng Cổ sinh – Địa tầng - Phòng ML : Phòng Mẫu lõi - Phòng LTV : Phòng Lưu thể vỉa - Phòng TH-TT : Phòng Thạch học – Trầm tích - Phòng DT&SPDK : Phòng Dầu thô và Sản phẩm Dầu khí - Phòng QLTH : Phòng Quản lý Tổng hợp
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1 : Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp 13 Bảng 1.2 : Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp 22 phòng (do nhân sự phòng đánh giá) Bảng 1.3 : Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp 24 phòng (do BGĐ đánh giá) Bảng 1.4 : Tổng hợp chung kết quả đánh giá 24 Bảng 1.5 : Những yêu cầu thay đổi trong QLNNL VPI-Labs 27 Bảng 2.1 : Một số khái niệm về năng lực 30 Bảng 2.2 : Một số mô hình nghiên cứu về các thành phần năng lực 34 cho cán bộ quản lý hiện nay trên thế giới Bảng 2.3 : Mô hình năng lực cho cán bộ quản lý phổ biến tại Việt 36 Nam Bảng 2.4 : Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực 39 Bảng 2.5 : Danh mục các năng lực lãnh đạo/quản lý và năng lực 41 chung tại Công ty Hồng Ký Bảng 2.6: : Danh mục các năng lực lãnh đạo/quản lý tại CMC SI 43 Bảng 3.1 : Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực cho cán 49 bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs Bảng 3.2 : Các chức danh công việc thuộc phòng DT&SPDK 52 Bảng 3.3 : Hệ thống các năng lực cần có của VPI-Labs 55
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017 9 Hình 1.2 : Cơ cấu tổ chức VPI-Labs 10 Hình 1.3 : Cơ cấu trình độ NLĐ tại VPI-Labs 13 Hình 1.4 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và kinh nghiệm 14
1 PHẦN MỞ ĐẦU  LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài nóng hổi, thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu hút được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, các vấn đề về phát triển, nâng cao năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp đang đặc biệt được quan tâm nhằm nỗ lực phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu Hội nhập Quốc tế. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng mới trong quản trị nhân sự trong thời gian gần đây. Với phương thức quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực, yếu tố chất lượng công việc cùng với năng lực của người lao động được coi trọng và được đánh giá định kỳ. Cách tiếp cận mới này đã giúp nhiều tổ chức, doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ nhân sự xuất sắc, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, thực hiện được các mục tiêu vượt trội hơn các tổ chức khác. Quản lý nhân lực theo kiểu truyền thống tập trung vào nhiệm vụ, công việc và đảm bảo có được đội ngũ nhân sự đáp ứng được nhu cầu công việc, trong khi quản lý theo năng lực tập trung vào con người, những năng lực cần thiết, kết quả công việc và có được những người lao động ưu tú, hoàn thành xuất sắc công việc. Trong cách thức quản lý nhân lực truyền thống thì thâm niên và bằng cấp thường là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, trả lương, đào tạo, đề bạt,… Còn theo phương thức quản lý nguồn nhân lực theo năng lực căn cứ để ra các quyết định này lại chính là năng lực của người lao động. Trải qua gần 30 năm xây dựng và phát triển, Trung tâm Phân tích Thí nghiệm – Viện Dầu khí Việt Nam (VPI-Labs) ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong Viện Dầu khí Việt Nam (Vietnam Petroleum Institute – VPI). Trong nhiều năm liền, tốc độ tăng trưởng của VPI-Labs luôn ở mức cao và đóng góp lớn cho nguồn thu của VPI.
2 Tuy nhiên kể từ đầu năm 2016 đến nay, doanh thu tại VPI-Labs bị sụt giảm đáng kể do tác động của thị trường dầu khí cũng như một phần do năng lực nội tại của Trung tâm. Bên cạnh đó, đứng trước yêu cầu của Viện về việc sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên môn và nghiệp vụ của Viện Dầu khí Việt Nam đến năm 2020 (gọi tắt là Khung nhân sự của Viện, ban hành theo quyết định số 3731/QĐ-VDKVN ngày 17/11/2017), cụ thể: Số lượng nhân sự sẽ phải tinh gọn (theo lộ trình sẽ giảm từ khoảng 100 nhân sự xuống còn 69 nhân sự); Vai trò của quản lý cấp trung phải được nâng lên theo hướng không chỉ là quản lý thuộc Trung tâm mà còn là Đại diện bộ phận chuyên môn của Viện kèm theo các yêu cầu toàn diện trong công tác quản lý, chuyên môn và kỹ năng. Do đó, năng lực của cán bộ quản lý cấp trung phải được xác định lại nhằm đáp ứng yêu cầu của Trung tâm/Viện (đặc biệt là vị trí Trưởng phòng), trong trường hợp chưa đáp ứng thì công tác đào tạo hoàn thiện năng lực cũng như tìm kiếm nhân sự nguồn để đào tạo kế thừa là một trong những nhiệm vụ cần ưu tiên kể từ thời điểm hiện tại. Nhiều câu hỏi được đặt ra là, làm sao VPI-Labs có thể tinh gọn nhân sự theo hướng chỉ giữ lại những người có năng lực ? làm sao để đánh giá đội ngũ quản lý cấp trung hiện tại đã đáp ứng yêu cầu về năng lực hay chưa, nếu chưa làm sao để xây dựng được đội ngũ quản lý cấp trung hiệu quả ? làm sao để giải quyết một số bất cập trong quan điểm của các cấp quản lý về công tác đào tạo, quy hoạch, đóng góp về doanh thu, trả lương trả thưởng ? cũng dần hình thành khi đánh giá hiệu quả công việc (việc này sẽ được đề cập rõ hơn ở các nội dung sau). Theo đó, những hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại VPI-Labs dần dần được bộc lộ do: 1. Từ điển năng lực: chưa có; 2. Tiêu chuẩn chức danh: đã có nhưng còn chung chung, hiện đã lỗi thời và không còn áp dụng;
3 3. Bản mô tả công việc: có nhưng chỉ bao gồm phạm vi công việc và còn chú trọng bằng cấp, không có tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện, cũng như phân biệt các yêu cầu về năng lực như cá nhân, quản lý và chuyên môn; 4. Đánh giá kết quả công việc làm cơ sở trả lương trả thưởng: chủ yếu khoán theo doanh thu, chưa xây dựng một hệ thống đánh giá bài bản cho tất cả các chức danh. Từ đó, có thể thấy rằng công tác QLNNL tại VPI-Labs hiện chưa đáp ứng để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh và nhân sự, cũng như chưa thể thực hiện được một qui trình “khép kín” từ khâu tuyển dụng, đánh giá/quản lý hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển, quy hoạch, đãi ngộ… Do đó, việc xây dựng lại hệ thống QLNNL tại VPI-Labs, trong đó đặc biệt chú trọng đến các công cụ quản lý hỗ trợ như các bản mô tả công việc, từ điển năng lực và hệ thống đánh giá là điều rất cần thiết và cần được triển khai ngay. Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam” để làm luận văn và thực tế cũng cho rằng đây là nhiệm vụ cần ưu tiên hơn trong hệ thống công cụ QLNNL tại VPI-Labs bởi lý do sau: Khác với phần nhiều các doanh nghiệp khác, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng/Phó phòng) tại VPI-Labs đến 90% phải có chuyên môn sâu về kỹ thuật để tư vấn và thực hiện công việc theo yêu cầu của khách hàng. Vậy nên, cán bộ cấp trung tại VPI-Labs đóng vai trò quan trọng vì là “đầu tàu, là nút thắt” để triển khai mọi công việc của phòng, nhân rộng ra là của VPI-Labs và cả của VPI. Nếu một trong các yếu tố về năng lực của nhân sự quản lý chưa tốt (chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý, kỹ năng) trong bối cảnh ngành Dầu khí ngày càng khó khăn sẽ làm cả “còn tàu” bị trì trệ, ảnh hưởng; Việc xây dựng bộ từ điển năng lực dành cho đối tượng là cán bộ quản lý cấp trung là quan trọng hơn vì xây dựng cho quản lý cấp trung tốt, hoàn toàn có thể mở rộng để xây dựng cho các cấp thấp hơn. Có từ điển năng lực, việc xây
4 dựng/hiệu chỉnh lại tiêu chuẩn chức danh, bản mô tả công việc và tiếp đến là hệ thống đánh giá cũng sẽ nhanh, đầy đủ và khoa học hơn.  MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Mục tiêu: Xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung phù hợp với điều kiện, yêu cầu quản lý của VPI-Labs/VPI cũng như xu thế chung về công tác quản trị nhân sự hiện đại nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của VPI-Labs cũng như VPI trong lĩnh vực dịch vụ KHCN phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực. Yêu cầu đối với bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý cấp trung: + Xây dựng được nhóm các năng lực chung, năng lực quản lý; + Xây dựng được nhóm các năng lực chuyên môn theo từng phòng cụ thể; + Các năng lực trong từng nhóm phải được định nghĩa và miêu tả yêu cầu về thái độ/hành vi theo từng mức độ khác nhau, đòi hỏi nhân sự phải đạt được để đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao tại từng vị trí công việc cụ thể. Đề xuất giải pháp và kiến nghị để tạo lập hệ thống đánh giá năng lực làm việc của quản lý cấp trung, tiến tới là toàn bộ nhân sự để làm cơ sở cho việc thiết lập lộ trình phát triển của từng cá nhân, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, cũng như hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực tại VPI-Labs.  ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các năng lực cần thiết để xây dựng Bộ từ điển năng lực cho nhân sự quản lý cấp trung thuộc VPI-Labs. Phạm vi nghiên cứu: giới hạn trong phạm vi hoạt động của VPI-Labs.  PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là tổng hợp một số phương pháp cơ bản như thống kê mô tả - phân tích, so sánh tổng hợp, để phân tích thực trạng hệ thống đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ cấp trung và phương pháp chuyên gia để xác định sự đồng thuận về các năng lực cần có, thang năng lực và khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung phù hợp với đặc thù của từng công việc
5 trong từng phòng chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu của VPI-Labs. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Xây dựng bảng câu hỏi định tính để phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến từng vấn đề của 13 cá bộ chủ chốt là Trưởng/Phó phòng đang làm việc để phân tích thực trạng nguồn nhân lực quản lý cấp trung hiện tại. Đồng thời, tham khảo các tại liệu hiện có về năng lực đã được xây dựng trước đây, các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực, một số từ điển năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể tham khảo, áp dụng làm cơ sở cho bước nghiên cứu tiếp theo; Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp chuyên gia. Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu để tổng hợp và hình thành nên bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý ấp trung phù hợp nhất với thực tế hoạt động và định hướng phát triển của VPI-Labs.  Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Như đã trình bày bên trên, hiện tại hệ thống QLNNL tại VPI-Labs chưa tốt nên thông qua đề tài tác giả mong muốn: Có bộ từ điển năng lực dành cho cán bộ quản lý cấp trung để xây dựng lại bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh và phương thức/hệ thống đánh giá năng lực nhằm trả lương – thưởng một cách hợp lý hơn cho đối tượng nhân sự quan trọng này. Đồng thời phục vụ công tác sắp xếp nhân sự vào khung nhân sự theo yêu cầu của VPI; Ban Giám đốc hiểu được tầm quan trọng của việc cần xây dựng một hệ thống QLNNL hoàn chỉnh cho VPI-Labs để có lộ trình thực hiện; Là cơ sở để mở rộng ra các đối tượng nhân sự cấp thấp hơn để từ đó có thể thiết lập lộ trình phát triển của từng cá nhân, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, cũng như hoàn
6 thiện hệ thống đánh giá năng lực tại VPI-Labs như yêu cầu trong chiến lược phát triển Trung tâm.  CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau: Chương 1. Phân tích nhu cầu cần xây dựng bộ từ điển năng lực cho nhân sự quản lý cấp trung tại VPI-Labs Chương 2. Trình bày chọn lọc các lý thuyết liên quan đến năng lực và từ điển năng lực, tiếp đến sẽ sử dụng cơ sở lý luận cập nhật từ kết quả nghiên cứu/thực hiện từ các tổ chức kinh tế khác để chọn lọc, đánh giá giá trị ứng dụng vào điều kiện cụ thể tại VPI-Labs. Chương 3. Tập trung phân tích các giải pháp để xây dựng bộ Từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs trên cơ sở lý thuyết nền, định hướng phát triển có tầm nhìn đến năm 2025, các văn bản hiện hữu của VPI-Labs/VPI và các tài liệu có thể tham khảo được chọn lọc và đánh giá.
7 Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs Chương này giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên VPI-Labs. Tiếp đến sẽ tập trung tập trung nhận diện các vấn đề về công tác QLNNL tại VPI-Labs đặc biệt đội ngũ quản lý cấp trung vì năng lực của đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược phát triển cũng như kết quả kinh doanh và kế hoạch sắp xếp lại nhân sự theo yêu cầu của đơn vị chủ quản VPI. 1.1 GIỚI THIỆU VỀ VPI-Labs, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Giới thiệu: Tên giao dịch: Trung tâm Phân tích Thí nghiệm - Viện Dầu khí Việt Nam Trụ sở chính: Lô E2b-5, đường D1, Khu công nghệ cao, phường Tân Phú, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh Số lượng nhân sự đến 31/12/2017: 104. Mô tả sơ bộ: + Đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và trình độ cao cùng lực lượng cán bộ trẻ và nhiệt tình; + Hệ thống thiết bị hiện đại đảm bảo phân tích đầy đủ, có chất lượng mẫu cổ sinh, địa tầng, thạch học, trầm tích, địa hóa, mẫu lõi, PVT, Dầu thô và Sản phẩm dầu khí (hơn 140 đầu mục TB/Phần mềm chuyên dụng với tổng nguyên giá đạt 110 tỷ VNĐ). Lịch sử hình thành và phát triển: Trung tâm Phân tích Thí nghiệm được thành lập năm 1987, tiền thân là các phòng thí nghiệm thuộc Trung tâm Xử lý, Phân tích và Tổng hợp Dầu khí thuộc Viện Dầu khí Việt Nam. Hiện tại, VPI-Labs là 1 trong 7 Trung tâm chuyên ngành trực thuộc Viện Dầu khí Việt Nam.
8 1.2 SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1.2.1 Sản phẩm chủ lực: - Nghiên cứu khoa học cho VPI và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm tỷ trọng 10% khối lượng công việc); - Phân tích mẫu lõi, mẫu dầu, khí, nước, hóa chất và phụ gia tại giàn khai thác và tại phòng thí nghiệm phục vụ cho các công ty thăm dò khai thác và thương mại (chiếm tỷ trọng 85% khối lượng công việc); - Phân tích, giám định hóa chất, các sản phẩm dầu khí, các thiết bị công nghệ - thí nghiệm. Tư vấn kỹ thuật, công nghệ cho phòng thí nghiệm, hệ thống thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực công nghệ dầu khí, hóa chất, các công trình khai thác dầu khí (chiếm tỷ trọng 5% khối lượng công việc). 1.2.2 Môi trường và thị trường kinh doanh - Do là chức năng nhiệm vụ chính nên mảng dịch vụ phân tích mẫu trong nhiều năm qua vẫn là sản phẩm chiếm tỷ trọng chi phối hoạt động của VPI- Labs. Khách hàng là các công ty, nhà thầu dầu khí đã và đang hoạt động thăm dò và khai thác tại Việt Nam; - Về thị trường: hiện tại chỉ cung cấp dịch vụ tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, nhu cầu phân tích mẫu phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò – khai thác Dầu khí là nhu cầu chung của các Quốc gia có và hiện đang khai thác Dầu mỏ. Tại Đông Nam Á, một số quốc gia như Indonesia, Malaysia, Brunei, Đông Timor, Myanmar đều có trữ lượng dầu mỏ khá lớn, do đó Tập đoàn Dầu khí tại các Quốc gia này đều có thể trở thành khách hàng tiềm năng của VPI-Labs. Tuy nhiên, việc mở rộng giới thiệu dịch vụ ra ngoài nước hiện còn rất hạn chế bởi 3 lý do: 1) Đặc thù ngành liên quan đến yếu tố bảo mật thông tin (tài sản Quốc gia), 2) Cạnh tranh về giá với một số Tập đoàn lớn như Corelab, Isotech, FracTech…, 3) Yếu tố năng lực (con người và thiết bị). Trong 3 yếu tố trên, yếu tố thứ 3 đóng vai trò then chốt nhất, càng giải quyết tốt sẽ càng sớm bước chân ra ngoài khu vực;
9 - Đối với mảng NCKH, do lĩnh vực phân tích thí nghiệm chủ yếu tạo ra các báo cáo kết quả phân tích (dữ liệu) nên công tác NCKH tập trung vào việc tổng hợp cơ sở dữ liệu để Viện/Tập đoàn sử dụng khi cần. Bên cạnh đó, do chuyên môn hẹp và sâu nên việc mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực khác hiện còn rất hạn chế. Nếu muốn thực hiện, đòi hỏi phải có nhân tố bao quát được nhiều chuyên môn, có khả năng tổng hợp chung kết quả phân tích hoặc nghiên cứu, đồng thời kết hợp với các chuyên môn khác trong Viện hoặc trong Ngành Dầu khí. - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Hình 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017 (Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs) Nhìn vào biểu đồ nêu trên, rất rõ để nhận diện: Tổng doanh thu dịch vụ NCKH (bao gồm cấp Ngành/Nhà nước và cấp VPI) chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu hàng năm của VPI-Labs. Doanh thu tăng dần đều từ năm 2013 (kể cả trước đó) đến hết năm 2015 và bắt đầu giảm mạnh trong 2 năm tiếp.
10 1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ 1.3.1 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo kiểu trực tuyến tham mưu. Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi hoạt động của công ty. Các Phó Giám đốc và Trưởng phòng Quản lý Tổng hợp làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về những lĩnh vực liên quan. Các phòng chuyên môn trực tiếp tham gia vào quá trình NCKH và dịch vụ KHCN tạo ra giá trị cho Trung tâm. Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo sơ đồ sau: PHÒNG CỔ SINH – ĐỊA TẦNG (BIOSTRATIGRAPHY LABORATORY) PHÒNG THẠCH HỌC – TRẦM TÍCH (PETROGRAPHY LABORATORY) PHÒNG ĐỊA HÓA BAN GIÁM ĐỐC (GEOCHEMICAL LABORATORY) (BOARD OF DIRECTORS) PHÒNG MẪU LÕI (CORE LABORATORY) HỘI ĐỒNG KHCN PHÒNG LƯU THỂ VỈA (Science and (RESERVOIR FLUID LABORATORY) Technology Council) PHÒNG DẦU THÔ VÀ SẢN PHẨM DẦU KHÍ (CRUDE OIL AND PETROLEUM PHÒNG QUẢN LÝ TỔNG HỢP (GENERAL MANAGEMENT DEPARTMENT) Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức VPI-Labs (Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
11 Bên cạnh cơ cấu tổ chức khá đơn giản, VPI-Labs cũng đã xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động của các phòng để quy định về chức năng nhiệm vụ cụ thể. Thông tin được tóm tắt như sau: BGĐ: Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư hàng năm, xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động; Tổ chức và điều hành mọi hoạt động; Chịu trách nhiệm trước Viện Dầu khí Việt Nam và pháp luật. Phòng ML: cung cấp các phân tích mẫu lõi thông thường và đặc biệt để xác định các đặc tính và chất lượng của vỉa chứa. Các kết quả phân tích có thể được sử dụng kết hợp với các nghiên cứu khác nhằm tăng lượng thu hồi dầu từ vỉa; Tiến hành các nghiên cứu về hoàn thiện giếng, mức độ hư hại vỉa trong công tác khoan và khai thác; Nghiên cứu đá chắn, đá chứa phi truyền thống; Xây dựng mô hình vật lý thực nghiệm phục vụ sản xuất, nghiên cứu. Phòng LTV: Cung cấp các phân tích PVT toàn diện nhằm nghiên cứu mô hình ứng xử pha của chất lưu vỉa, bao gồm các dịch vụ phân tích cơ bản và các nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, VPI-Labs nhận thêm dịch vụ chuyển mẫu, cho thuê chai đựng mẫu và dịch vụ lấy mẫu ngoài giàn. Dịch vụ nghiên cứu về thu gom và phân chia sản phẩm dầu khí. Nghiên cứu gia tăng thu hồi dầu (EOR). Nghiên cứu sa lắng Asphantene và quá trình kết tinh WAX đối với các mẫu dầu có áp suất. Phòng DT&SPDK: Lấy mẫu, phân tích và đánh giá chất lượng dầu thô và các sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn (xăng, DO, FO, dầu nhờn, ...) tại phòng thí nghiệm cũng như tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO; Đánh giá hóa phẩm dùng trong khai thác dầu khí (PPD, Demulsifier, ...); Phân tích mẫu dầu thô phục vụ nghiên cứu đảm bảo dòng chảy trong vận chuyển dầu thô; Cung cấp nhân lực phòng thí nghiệm làm việc tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO cho các Nhà thầu khai thác dầu khí; Tư vấn xây dựng phòng thí nghiệm trong lĩnh vực phân tích dầu thô và sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn; Cung cấp dịch vụ giám định chất lượng, khối lượng dầu thô, khí thiên nhiên và các sản phẩm từ khí thiên nhiên.
12 Phòng ĐH: nghiên cứu về đá sinh và chất lưu bằng các phân tích TOC & Rock Eval, phản xạ vitrinite, sắc ký lỏng, sắc ký khí, sắc ký khí khối phổ, sắc ký khí nhiệt phân và phân tích nước vỉa để diễn giải cho việc đánh giá đá sinh, đánh giá mức độ trưởng thành nhiệt, đặc tính dầu và nước, mối quan hệ dầu với đá sinh, quan hệ dầu với dầu, sự liên thông của vỉa chứa. Nghiên cứu mô hình địa hóa bể trầm tích. Phòng CS-ĐT: Nghiên cứu về địa tầng đất đá bằng cách sử dụng các hóa thạch. Ngoài cung cấp các phân tích cơ bản của ba nhóm chính như vi cổ sinh, tảo vôi và bào tử phấn còn nghiên cứu các chỉ tiêu khác như màu bào tử, phân loại vật chất hữu cơ…phục vụ thăm dò dầu khí bên cạnh các nghiên cứu tiên tiến như tổng hợp cổ sinh địa tầng và môi trường lắng đọng trầm tích cho diện tích lô/bể, nghiên cứu địa tầng loạt, địa tầng phân giải cao, liên kết địa tầng. Phòng TH-TT: nghiên cứu thạch học – thạch luận cho tất cả các loại mẫu của các giếng khoan tìm kiếm - thăm dò – khai thác: với phương pháp phân tích lát mỏng thạch học (bằng kính hiển vi phân cựu, kính hiển vi huỳnh quang - Epi Flu, kính hiển vi lân quang – Cathodo luminescene), phân tích khoáng vật bằng máy nhiễu xạ tia X, chụp ảnh và phân tích bằng kính hiển vi điện tử quét, mô tả mẫu lõi và trình bày bằng phần mềm wellcad, phân tích độ hạt (bằng lát mỏng thạch học và laser). Phòng QLTH: tham mưu và thực hiện các mảng công việc liên quan đến nhân sự - hành chính – tài chính kế toán - mua sắm và quản lý tài sản trang thiết bị của cả Trung tâm. Trên thực tế, ngoài trừ Ban Giám đốc và phòng Quản lý Tổng hợp, các phòng còn lại đều là phòng chuyên môn – trực tiếp tham gia hoạt động SXKD để thực hiện các công việc theo đặc thù chuyên môn riêng của từng phòng và góp phần mang lại giá trị về doanh thu cũng như thực hiện các chỉ tiêu khác cho VPI-Las theo yêu cầu của Viện như: đề tài/nhiệm vụ NCKH, bài báo, sáng kiến/giải pháp hữu ích.