Luận văn Thạc sĩ Quản trị văn phòng: Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

Chia sẻ: Tomcangnuongphomai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

103
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu là phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của Phòng Hành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô và các biện pháp triển khai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị văn phòng: Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN -------------------------------- Vũ Trần Diễm Hạnh XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG HÀ NỘI - 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN -------------------------------- Vũ Trần Diễm Hạnh XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ Chuyên ngành: Quản trị văn phòng Mã số: 60340406 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. Cam Anh Tuấn HÀ NỘI - 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Cam Anh Tuấn. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kì công trình nào khác. Hà Nội, tháng năm 2019 Tác giả luận văn Vũ Trần Diễm Hạnh
MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. 4 DANH MỤC HÌNH................................................................................................... 5 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... 6 LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 7 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 7 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề .................................................................................. 9 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................... 11 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 12 5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 12 6. Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 13 7. Nguồn tài liệu tham khảo ................................................................................. 14 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ... 15 1.1. Đánh giá hiệu quả công việc ......................................................................... 15 1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 15 1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc ............................................ 16 1.2. Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ........................... 18 1.2.1. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc ................... 18 1.2.2. Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .................................. 19 1.2.3. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc...................................... 21 1.3. Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................ 25 1.3.1. Khái niệm và đặc điểm........................................................................... 25 1.3.2. Phân loại KPI ......................................................................................... 30 1.3.3. Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs ...................................... 32 1.3.4. Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc .................. 33 1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs ....................................................................... 36 1.4. Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ..................... 41 1
CHƢƠNG 2. XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH THUỘC VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ...................................................................... 43 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.......................................................................................... 43 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô ................................. 43 2.1.2. Giới thiệu về Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô ......................... 46 2.2. Khái quát thực trạng nhân lực của Phòng Hành chính .................................. 49 2.2.1. Số lượng, cơ cấu ..................................................................................... 49 2.2.2. Trình độ - năng lực ................................................................................. 50 2.2.3. Kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính năm 2018 ............ 51 2.3. Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô ............................................ 53 2.3.1. Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính ..................................................................................................... 53 2.3.2. Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính ..................................................................................................... 63 2.4. Quy trình xây dựng KPIs ............................................................................... 64 2.4.1. Mục tiêu, chiến lược của Phòng Hành chính ......................................... 64 2.4.2. Xây dựng KPIs để đo lường hiệu quả hoạt động của chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.............................................................. 67 CHƢƠNG 3. ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ................................... 87 3.1. Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô ......................... 87 3.2. Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô theo KPIs ....................................................................................... 87 3.2.1. Tổ chức thực hiện đánh giá .................................................................... 87 3.2.2. Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II 2019........................................................................................................................... 88 2
3.2.3. Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs ................................................................................................................... 93 3.3. Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs hiệu quả hơn .............................................................................................................. 95 3.3.1. Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo ............................................ 95 3.3.2. Công tác truyền thông về KPIs và quá trình áp dụng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs ................................................................................... 97 3.3.3. Đo lường hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs .... 99 3.3.4. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs cho hoạt động khen thưởng, đào tạo phát triển nhân viên .............................................................. 100 3.4. Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh Hành chính ...................................................................................... 100 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 103 PHỤ LỤC ............................................................................................................... 105 PHIẾU KHẢO SÁT .............................................................................................. 105 CÁC LỖI THƢỜNG MẮC PHẢI TRONG CÔNG TÁC HÀNH CHÍNH VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ..................................................................................... 108 3
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả .................................................................. 30 Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng ........................................................ 31 Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược ........................................................................ 31 Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs ................................................. 33 Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng ..................................... 34 Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh........................... 49 Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017 ....... 60 Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018 ....... 60 Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019 ..... 61 Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019 ... 61 Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính ........................................ 68 4
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc .................................................... 19 Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs ........................................................................... 26 Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC ............................................................................ 28 Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs .............................................................................. 29 Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp ............................ 36 Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........ 36 Hình 1.7: KPIs cấp công ty ...................................................................................... 37 Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018 ................ 44 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2018 ..... 45 Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô .............................................................. 45 Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô ........................................... 46 Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính .................................................. 50 Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính .......................................... 50 Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc ............. 54 Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô ................................ 57 Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ................... 58 Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận ........................... 59 Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs .................................................. 88 5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Giải thích Tập đoàn Tập đoàn Hà Đô HĐQT Hội đồng quản trị CBQL Cán bộ quản lý KPIs Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu NLĐ Người lao động OKR Objectives and Key Results CNTT Công nghệ thông tin CCDC Công cụ dụng cụ PCCC Phòng cháy chữa cháy 6
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công tác văn phòng là một trong những mặt hoạt động quan trọng không thể thiếu trong tất cả các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Các cơ quan, doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình thì khâu đầu tiên là phải tổ chức tốt hoạt động của văn phòng, bởi đây là bộ phận chức năng giúp việc trực tiếp cho lãnh đạo cơ quan, là nơi tổng hợp, xử lý, phân tích thông tin phục vụ việc ra các quyết định quản lý điều hành của lãnh đạo. Vì vậy, nếu văn phòng được tổ chức và làm việc khoa học, trật tự, nền nếp thì việc quản lý và điều hành công việc của cơ quan, doanh nghiệp sẽ thông suốt, chất lượng, thúc đẩy việc triển khai hiệu quả các nhiệm vụ chuyên môn của cơ quan, tổ chức, đơn vị. Đối với hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, công tác hành chính ít được chú trọng. iểu hiện của điều này là đội ng cán bộ làm công tác hành chính không ổn định, phải kiêm nhiệm nhiều việc, hay trình độ chuyên môn năng lực còn nhiều hạn chế, không phù hợp hoặc do mối quan hệ được tiếp nhận, bố trí công tác... Hơn nữa, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phận Hành chính, vị trí, vai trò của công tác hành chính còn chưa xác định một cách đầy đủ; còn thuần túy coi bộ phận Hành chính là bộ phận phục vụ, thừa hành, chưa quan tâm đúng mức đến nhiệm vụ tham mưu, tổng hợp, đôn đốc thực hiện kế hoạch, điều phối chung trong các hoạt động quản lý, chỉ đạo, điều hành của công ty. Trong những năm gần, c ng với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hành chính đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm, đánh giá đúng mức hơn. Những biện pháp quản trị nội bộ hiện đại đã được áp dụng, trong đó có việc nâng cao hiệu quả công tác đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp của tất cả các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với hoạt động hành chính vốn được coi là khó đánh giá và định lượng nhất. KPIs - các chỉ số cốt yếu đánh giá hiệu suất công việc là một trong những biện pháp được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPIs, định hướng, chiến lược, 7
mục tiêu của doanh nghiệp “được nối liền” với các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận chức năng và từng cá nhân trong tổ chức, trong đó có cả các chức danh thuộc Phòng Hành chính. Tập đoàn Hà Đô, tiền thân là í nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc phòng, được thành lập năm 1990. Đây là Tập đoàn kinh tế đa ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau: Bất động sản, Xây dựng, Thủy điện, Thương mại - Dịch vụ, Giáo dục. Mục tiêu của Tập đoàn Hà Đô là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền tảng chất lượng công trình, chất lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng bước trở thành một Tập đoàn đầu tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu tại Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó, thực tế đòi hỏi công tác quản trị tổ chức, quản lý hiệu suất, chất lượng phải liên kết chặt chẽ và hiệu quả. Bên cạnh việc xúc tiến áp dụng khẩn trương các chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc xây dựng hệ thống KPIs cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng sự “tập trung” của cả đội ng cho mục tiêu chung của Tập đoàn đang được Hội đồng Quản trị, an Điều hành rất coi trọng. Việc ứng dụng hệ thống KPIs toàn diện từ cấp Tập đoàn tới từng cá nhân, với sự tham gia của an Điều hành, đội ng quản lý Tập đoàn đỏi hỏi sự đầu tư nghiêm túc về mặt thời gian, chi phí và nguồn nhân lực kéo dài công với việc hệ thống quản trị phải thích ứng kịp thời. Việc ứng dụng thành công KPIs sẽ giúp các hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, giúp khả năng đạt mục tiêu tài chính cao hơn. Cùng với những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với những thay đổi nhân sự bên trong tổ chức đòi hỏi an Điều hành Tập đoàn phải nắm được bức tranh về đội ng nhân sự hiện tại để đưa ra được những điều chỉnh và quyết sách phù hợp. Trên cơ sở đó, Tập đoàn thấy được điểm mạnh, điểm yếu của nhân sự, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp về chính sách thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy năng lực đội ng nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, thực tiễn áp dụng tại các doanh nghiệp cho thấy KPIs có thể là “con dao hai lưỡi”. ởi lẽ, việc xây dựng KPIs chính xác, phù hợp và đánh giá sát hiệu 8
quả làm việc của từng chức danh trong doanh nghiệp cần sự nghiêm túc nghiên cứu, triển khai từ an Điều hành, các trưởng bộ phận và từng cán bộ nhân viên. Trong giai đoạn xây dựng KPIs, các doanh nghiệp c ng cần xác định rõ phương thức xác định kết quả của từng KPIs là gì, bộ phận nào chịu trách nhiệm đo lường,… Hơn nữa, để đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs cần có hệ thống công cụ theo dõi, ghi nhận khách quan kết quả thực hiện từng KPIs của từng cá nhân để làm căn cứ đánh giá vào cuối kỳ. Công tác truyền thông về KPIs c ng rất quan trọng tại các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bị cán bộ nhân viên phản ứng, không hợp tác khi đưa KPIs vào áp dụng, dẫn đến không đạt được mục tiêu quản lý. Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô là cấp thiết với doanh nghiệp, nhưng ứng dụng như thế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Hà Đô, không làm ảnh hưởng tốc độ phát triển chung c ng như nguồn lực của tổ chức là vấn đề được đặt ra cấp thiết với Tập đoàn Hà Đô. Đây là lý do tôi quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp đánh giá theo KPIs đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ XX, sau đó c ng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất. Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của công cụ này trong hoạt động của doanh nghiệp. Về lý luận thì có các công trình nghiên cứu tổng quan về KPIs theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp, các bước ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động của một mô hình tổ chức doanh 9
nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”. Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp như sau. “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực. Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận. Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động công ty Redsun” của tác giả Lê Thị Vân Thủy. Đề tài này đã đề xuất cách thức ứng dụng KPIs để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của Công ty Redsun. Luận văn thạc sỹ: “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến. Đề tài này bằng những đánh giá, thống kê, kiểm định mức độ phù hợp việc áp dụng bộ chỉ số KPIs cho thấy đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc nhân viên, mức độ thỏa mãn từ việc áp dụng chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs. Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” của tác giả Đinh Thị Hiền. Đề tài nghiên cứu, đưa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và ứng dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, từ đó đưa ra những nhận xét, khuyến nghị đối với công tác đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp Bộ nói chung. Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với một vị trí tại một cơ quan nhà nước cụ thể, chưa có tính đại diện cho các cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nói chung. Ngoài ra, còn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên về KPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc. 10
Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận, về kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình xây dựng bản mô tả công việc để tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện công tác Hành chính. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau: - Kh ng định sự cần thiết phải triển khai KPIs đối với các chức năng hành chính văn phòng của doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn Hà Đô nói riêng. - Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của Phòng Hành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. - Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô và các biện pháp triển khai. 3.2. Nhiệm vụ nghi n cứu Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau: - Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả chất lượng hoạt động hành chính và nhân sự đảm nhận công việc hành chính. - Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc, yêu cầu, quy trình xây dựng… - Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển của Tập đoàn Hà Đô, Văn phòng Tập đoàn. - Khảo sát công việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phòng Hành chính. - Nghiên cứu các văn bản liên quan tới các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô; Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin đã thu thập được và đưa ra những nhận xét, đánh giá hiệu quả của bản mô tả công việc đối với công tác nhân sự thuộc Phòng Hành chính. - Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn. - Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng. 11
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc Phòng Hành chính của Tập đoàn Hà Đô. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: a. Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với từng chức danh tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. b. Phạm vi không gian: Các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô tham gia nghiên cứu tại luận văn bao gồm: Trưởng Phòng Hành chính, Nhân viên Văn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Lái xe. c. Phạm vi thời gian: - Luận văn thực hiện khảo sát, phân tích dữ liệu công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô từ 01 01 2017 đến 31/03/2019. - Tác giả thực hiện xây dựng KPIs, đánh giá thí điểm cho thời gian thực hiện công việc từ 01 01 2019 đến 30/06/2019. 5. Phƣơng pháp nghi n cứu a. Phƣơng pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc c ng như sự phù hợp của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại Tập đoàn Hà Đô. b. Phƣơng pháp thu thập thông tin: - Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Tập đoàn Hà Đô. - Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toàn Tập đoàn Hà Đô. 12
c. Phƣơng pháp khảo sát thực tế: Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng phương pháp này giúp tôi đạt được hai mục đích: - Thứ nhất: điều tra khảo sát thực tế công việc chi tiết của các chức danh của Phòng Hành chính trong Văn phòng. Phân tích mô tả công việc của từng vị trí nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm của mỗi công việc đó, chỉ số nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí. - Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý công tác Hành chính c ng như ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn thực hiện công việc tại mỗi vị trí. Xin ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân sự để có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ. Từ những kết quả thu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù công việc tại các vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. d. Phƣơng pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tôi có thể tổng hợp, khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra được những chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược, ục tiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể . Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong quá trình nghiên cứu. Ngoài ra tôi còn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp. 6. Đóng góp của đề tài Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau: - Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên hành chính văn phòng. - Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. 13
7. Nguồn tài liệu tham khảo Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham khảo sau: - Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc. - Nghiên cứu các văn bản do Tập đoàn Hà Đô ban hành về công tác đánh giá hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết quả đánh giá. - Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước. 14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 1.1. Đánh giá hiệu quả công việc 1.1.1. Khái niệm Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳ kiểm tra trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mục tiêu.1 Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ2. Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức. Khi đánh giá thực hiện công việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. C ng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc đại diện nhóm NLĐ) về sự đánh giá đó để có những thông tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá. 1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, N Đà Nẵng, 2017. 2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, N LĐ-XH, 2006. 15
Cần phải phân biệt rõ khái niệm đánh giá hiệu quả công việc với khái niệm đánh giá công việc. Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá hiệu quả công việc là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ. Đánh giá hiệu quả công việc c ng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc. Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức. Có thể nói rằng bất kỳ tổ chức nào c ng thực hiện hoạt động đánh giá hiệu quả công việc, mặc dù hình thức biểu hiện có thể chính thức hoặc không chính thức. Công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu quả sẽ đảm bảo được lợi ích của NLĐ, giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực có điều kiện để đánh giá hiệu quả các hoạt động của mình, c ng như giúp tổ chức có bầu không khí xã hội lành mạnh và dẫn đến kết quả là NLĐ có thái độ làm việc tốt hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang tiến hành công tác đánh giá hiệu quả công việc, coi đó là một công cụ quản lý quan trọng, có thể cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đánh giá hiệu quả công việc các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, hiệu quả đạt được chưa cao. 1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc Trước hết, ta cần xác định mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc, từ đó có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của đánh giá. Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định đến việc xây dựng phương pháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh giá c ng như sử dụng kết quả đánh giá như thế nào. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ cần được xác định cho 2 đối tượng: NLĐ và nhà quản lý. Đối với NLĐ, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích: Một là, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm cải thiện năng suất, chất lượng công việc của NLĐ. Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá 16
công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên c ng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ c ng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý... Thứ hai, đánh giá hiệu quả công việc là thước đo chính thức trong toàn doanh nghiệp, NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá của bản thân và mức lương, thưởng, phúc lợi mà mình nhận được trong tương quan với những cá nhân khác để có thể thấy được bản thân được đãi ngộ một cách công bằng hay không. Nếu một NLĐ có kết quả đánh giá cao hơn NLĐ khác nhưng tỷ lệ tăng lương, mức thưởng/tổng lương lại thấp hơn thì sẽ khó chấp nhận được nếu không có những lý do, giải trình hợp lý. Do vậy, thông qua hoạt động đánh giá hiệu quả công việc có thể hạn chế được tiêu cực hoặc thiên kiến trong công tác phân phối lương, thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp. Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích: Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó, một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này. Rõ ràng thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập các thông tin làm sơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá c ng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động... Quá trình này c ng giúp các nhà quản lý phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành các cán bộ chủ chốt trong tương lai. 17