Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP

ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP

ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành:Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp) Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động phong cách lãnh đạo tích

hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận

10, Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,

tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn chưa từng

được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 5 năm 2019

Người cam đoan

Trần Xuân Điền

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU ................................................................................. 1

1.1 Đặt vấn đề. ............................................................................................. 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 3

1.6 Ý nghĩa của đề tài .................................................................................. 3

1.7 Kết cấu luận văn .................................................................................... 3

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..... 5

2.1 Các khái niệm ........................................................................................ 5

2.1.1 Lãnh đạo ............................................................................................... 5

2.1.2 Phong cách lãnh đạo............................................................................. 6

2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp .............................................................. 7

2.1.4 Động lực ............................................................................................... 8

2.1.5 Động lực phụng sự công ...................................................................... 9

2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công . 12

2.3 Các nghiên cứu có liên quan .............................................................. 14

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .......................... 16

2.4.1 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 16

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu .................................................................. 17

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................... 22

3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 22

3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................... 22

3.1.2 Nghiên cứu định lượng ...................................................................... 22

3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu .......................................................... 23

3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu ........................................................................ 23

3.2.2 Thiết kế thang đo ................................................................................ 24

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 29

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................ 34

4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10 ......................................... 34

4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội .......................................................... 34

4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 ....... 35

4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................... 36

4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................... 38

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ .............. 38

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................ 39

4.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi

4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng

4.3.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức

4.2.6 Kiểm định thang đo yếu tố động lực phụng sự công ......................... 41

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 42

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo phong cách

lãnh đạo tích hợp ........................................................................................... 42

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công ........ 46

4.4.3 Mô hình hiệu chỉnh ............................................................................ 47

4.5 Phân tích hồi quy ................................................................................. 48

4.5.1 Kiểm định tương quan ........................................................................ 48

4.5.2 Phân tích hồi quy ................................................................................ 49

4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................... 50

4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy .................................................................. 52

4.5.5 Kiểm định sự khác biệt ...................................................................... 53

4.6 Đánh giá các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức ........................................ 56

4.6.1 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .................... 56

4.6.2 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ ..................................... 57

4.6.3 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ ........................................ 59

4.6.4 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .................... 62

4.6.5 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng .................... 63

4.6.6 Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công .................................... 64

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP ..................... 67

5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 67

5.2 Kiến nghị giải pháp ............................................................................. 68

5.2.1 Giải pháp về lãnh đạo theo nhiệm vụ ................................................. 68

5.2.2 Giải pháp về lãnh đạo theo quan hệ ................................................... 70

5.2.3 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng thay đổi ............................... 71

5.2.4 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đa dạng ................................ 72

5.2.5 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đạo đức ............................... 73

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo................. 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ ........................... 25

Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ .............................. 26

Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 27

Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng .......... 27

Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 28

Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công .......................... 29

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................. 37

Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn ........................ 38

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ ................. 39

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................... 39

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo động lực phụng sự công................ 42

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập

Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo động lực phụng sự

công ....................................................................................................................... 46

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa các biến ........................... 48

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................ 49

Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................ 52

Bảng 4.14: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo giới tính ........... 54

Bảng 4.15: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo độ tuổi ............. 54

Bảng 4.16: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo trình độ học vấn

Bảng 4.17: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo thâm niên công tác

Bảng 4.18: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo vị trí công tác .. 56

Bảng 4.19: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 57

Bảng 4.20: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ ............................ 58

Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ .............................. 59

Bảng 4.22: Số liệu thống kê lượt cán bộ, công chức tham gia đào tạo, bồi

dưỡng ..................................................................................................................... 60

Bảng 4.23: Số liệu thống kê đánh giá cán bộ, công chức qua các năm ...... 61

Bảng 4.24: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm

Bảng 4.25: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 62

Bảng 4.26: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng ........... 63

Bảng 4.27: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công ........................... 65

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................... 17

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................. 23

Hình 4.1: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa P-P lot ............................................. 50

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn .............................................. 51

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra

năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức

mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc

một cách tốt nhất. Động lực làm việc của mỗi nhân viên là khác nhau dựa trên

nhu cầu, sở thích…Ngoài ra, khi người lao động có động lực làm việc thì họ

sẽ phát huy óc sáng tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, đam mê với

công việc. Vì vậy, sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu

quả, tạo ra sự đột phá trong công việc. Tuy nhiên mỗi người một vị trí khác

nhau nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo

động lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên. Trong đó, cấp

lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích

thích, tạo động lực cho cấp dưới.

Cơ quan hành chính nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập

để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với kinh

phí từ nguồn ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và

pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không

những không hiệu quả, gây lãng phí mà quan trọng hơn là làm giảm niềm tin

của nhân dân vào nhà nước. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức

có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện mọi chính sách,

kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành

chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp

đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.

Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp

sang nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực

làm việc của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Hiện nay,

cán bộ, công chức tại Việt Nam nói chung và công chức tại Quận 10, Thành

phố Hồ Chí Minh nói riêng vẫn còn tình trạng quan liêu, lãng phí thời gian

làm việc, vi phạm nội quy, quy chế của cơ quan… Ở đây, vấn đề được đặt ra

là làm thế nào để tạo được động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức tại

Quận 10 vì tạo động lực phụng sự công là một việc làm không dễ dàng.

Không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng tạo được động lực phụng sự

công cho nhân viên. Để làm được điều này, lãnh đạo phải là một người có

phong cách lãnh đạo tích hợp để tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công

chức. Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài “Tác động phong

cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức

trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho

luận văn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn

Quận 10 hiện nay như thế nào? Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào

tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận

10?

- Các gợi ý, giải pháp nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công

của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận 10?

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo tích hợp,

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ,

công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước tại Quận 10.

- Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan hành chính nhà nước tại địa bàn

Quận 10 trong thời gian 04 tháng từ tháng 01/2019 đến tháng 4/2019.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp nghiên cứu định lượng.

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua phỏng vấn, trao đổi

với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức đang làm việc tại Quận 10 để

điều chỉnh thang đo và bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng

các phương pháp cụ thể như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu,

khái quát hóa và tổng hợp.

- Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn

cán bộ, công chức đang công tác tại Quận 10. Thông tin thu thập được sử

dụng cho công tác thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng phần

mềm SPSS20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích

Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính. Dữ liệu thứ cấp được

thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 10, Quận ủy Quận 10.

1.6. Ý nghĩa của đề tài

Kết quả nghiên cứu góp phần xác định tác động của phong cách lãnh

đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10.

Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều chỉnh và

xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của

công chức.

1.7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được

chia thành 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị giải pháp.

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các khái niệm về lãnh đạo, phong

cách lãnh đạo tích hợp, động lực làm việc, động lực phụng sự công và các lý

thuyết về động viên khuyến khích nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc xây

dựng khung phân tích, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả

thuyết nghiên cứu.

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với các nhà nghiên cứu và các nhà

quản trị. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có

những cách tiếp cận khác nhau dựa vào các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi

của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với

nhân viên, mục tiêu của tổ chức (Dusan, 2000).

Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến

con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” hoặc

theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá

nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc.

Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước

phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một

quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng đến những người khác

để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách

thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng

quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố

con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để

đạt được kết quả như mong muốn. Đó là mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm

hứng giữa người lãnh đạo và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy

nghĩ theo những hướng mới (Krishan, 2012), giúp họ làm việc có năng suất,

sáng tạo và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức

(Fukan và cộng sự, 2010).

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng

gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt

động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.

Dù tiếp cận theo cách nào thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3

yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây

ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra

tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình

để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.

2.1.2 Phong cách lãnh đạo

Theo Newstrom (1993) phong cách lãnh đạo là phương thức và cách

tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế

hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên,

phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động rõ ràng hoặc ngầm ý

từ lãnh đạo của họ.

Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các

nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác theo nhận thức của

đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Phong cách lãnh đạo là cách thức làm

việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của

nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.

Lý thuyết truyền thống về phong cách lãnh đạo phân chia phong cách

lãnh đạo thành ba phong cách lãnh đạo chủ yếu (Goleman, 2000):

Thứ nhất, phong cách lãnh đạo quyền uy. Phong cách lãnh đạo quyền

uy là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ và cách chúng được thực

hiện ra sao mà không quan tâm đến sự góp ý của nhân viên

Thứ hai, phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách này được hiểu là

khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh đạo và nhân viên đều tham gia thảo luận

ý kiến để tìm được ý kiến tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người

lãnh đạo.

Thứ ba, phong cách lãnh đạo tự do. Ở phong cách này, các nhà lãnh

đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu

trách nhiệm cuối cùng.

Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản

trị, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng,

chí hướng và nghệ thuật của người lãnh đạo. Không có phong cách lãnh đạo

nào là tốt nhất cho mọi nhà lãnh đạo, điều quan trọng là nhà quản lý biết cách

vận dụng phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình huống cụ thể. Nghệ

thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình

phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong cách lãnh đạo

khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra.

Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu

trong giai đoạn gần đây về phong cách lãnh đạo phát hiện thêm một số phong

cách lãnh đạo mới như phong cách lãnh đạo phụng sự, phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, phong cách lãnh đạo tích hợp….

2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp

Yukl (2006), Avolio (2007) và các nhà nghiên cứu khác cho rằng các lý

thuyết về phong cách lãnh đạo đã được đề xuất không những không mâu

thuẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Do đó, xuất hiện những đòi hỏi về sự

thống nhất, tích hợp cho một lý thuyết lãnh đạo.

Fernandez và cộng sự (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp,

kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà

lãnh đạo trong khu vực công: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo

quan hệ; (3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa

dạng và (5) lãnh đạo theo định hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu

tiên chịu ảnh hưởng các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio, nghiên cứu

của Ekvall và Arvonen (1991), Taber (2002). Hai phong cách còn lại được

trích từ nghiên cứu quản lý công hiện đại. Lãnh đạo tích hợp được phân tích

như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở

nhiều cấp của tổ chức. Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà

lãnh đạo nhóm, người quan sát, các nhà quản lý và các nhà điều hành cao cấp

trong cơ quan.

Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là một nỗ lực kết hợp của các

thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm

phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo

định hướng khả năng lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của

Fernandez và cộng sự (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công

có vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực

phụng sự công.

2.1.4 Động lực

Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi

huớng đến mục tiêu (Michell, 1982).

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường

sự nỗ lực để đạt được mục đích, một kết quả cụ thể hay nói một cách khác

động lực bao gồm những lý do khiến cho con người hành động (Bùi Thị Minh

Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014). Theo Robbins và Judge (2012) thì ba

thành tố chính trong động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường

độ mô tả mức độ cố gắng của một người đây là thành tố mà phần lớn chúng ta

đều tập trung vào khi nói về động lực. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của

nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Về cơ bản,

chúng được chia thành ba loại yếu tố: những yếu tố thuộc về con người,

những yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất công

việc.

Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie –Mensah và Seidu (2006) cho

rằng động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những

yêu cầu của tổ chức trong thời gian ngắn. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả

các hành động của con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và

hướng con người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010). Đó là

trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ hoạt động của chúng ta.

Nếu không có động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục

đích của con người trong công việc hay bất kỳ lĩnh vực nào khác.

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói

đến bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt

đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức

được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của

họ. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ

lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ

chức.

2.1.5 Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn

gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu

tiên bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng

hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ

năm 1982 đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu

tại nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực

phụng sự công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng

sự, 2016).

Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực

phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của

một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ

chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Theo

đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản

ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ

chức công, với ba nhóm động cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công

gồm: động cơ duy lý (rational), động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ

tình cảm (affective). Thứ nhất, động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao

gồm tham gia xây dựng các chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm,

gắn bó và ủng hộ với một chính sách có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng

hộ cho một nhóm lợi ích nào đó. Thứ hai, động cơ chuẩn tắc (niềm tin về giá

trị về những gì là đúng) được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, bao

gồm mong muốn phục vụ lợi ích công, trung thành với nhiệm vụ, tận tâm với

một chính sách do sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những

chuẩn mực tốt đẹp của xã hội. Tại Việt Nam thì điều này cũng khá gần với

những quy định, tiêu chuẩn như trung thành với đất nước, tôn trọng, tận tụy

phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân được quy định trong Luật Cán bộ, công

chức. Thứ ba, động cơ tình cảm (cảm xúc con người) là do niềm tin cá nhân

vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát từ lòng yêu nước,

nhân từ.

Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công

việc có ý nghĩa cho cộng đồng và phục vụ xã hội (Perry và cộng sự, 2010).

Theo Taylor (2008) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ

lợi ích của cộng đồng, một nhà nước, một nhà nước, một dân tộc hay một

nhân loại.

Vandenabeele (2007) đã đưa ra nhận định động lực phụng sự công là

niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài phạm vi lợi ích bản thân và

tổ chức và thúc đẩy các cá nhân tham gia vào hành vi có lợi cho cộng đồng

hoặc cho xã hội nói chung. Các giá trị này cũng được bao hàm trong các

nhiệm vụ của tổ chức công. Do đó, động lực phụng sự công có liên quan chủ

yếu hoặc duy nhất với hành chính công và cung cấp dịch vụ công, động lực

phụng sự công có thể được xem như là giá trị xã hội khuyến khích người lao

động tham gia vào các hành vi có lợi cho cộng đồng.

Perry và Hondeghem (2008) cho rằng động lực phụng sự công là sự sẵn

sàng phụng sự với mục đích là những điều tốt đẹp hơn cho mọi người và cho

xã hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để

đạt được kết quả phục vụ lợi ích công.

Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá

những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và

sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự

công. Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của

quá trình hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích

cho công chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi

có động lực phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân.

Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công

(Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc

quan trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc

điểm nổi bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ

quản lý hữu ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong

tổ chức công (Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012).

Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người

có một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong

khu vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được

cống hiến trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008). Do đó, những người này

có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp

lực công việc và do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng

sự, 2016). Vì vậy, động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng

giải thích thái độ làm việc của công chức (Kim, 2011, Andersen và cộng sự,

2014).

2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công

Các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào động lực làm việc ở khu

vực tư nhân và việc nghiên cứu động lực làm việc và các yếu tố thúc đẩy

trong khu vực công là rất hạn chế (Baarspul và cộng sự, 2011).

Nghiên cứu của Perry và Porter (1982) và Rainey (1982) chỉ ra rằng

động lực làm việc giữa khu vực công và khu vực tư nhân có sự khác nhau rõ

rệt nhất là trong các yếu tố tạo động lực giữa hai khu vực nằm ở phần thưởng

khuyến khích vật chất. Buelens và Broeck (2007) chỉ ra rằng “người lao động

trong khu vực tư nhân thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài

như lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, trợ cấp… Trong khi người lao động

trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như mối quan hệ

với lãnh đạo và những đồng nghiệp, mội trường làm việc, cơ hội học tập, sự

đánh giá và ghi nhận…” và “công chức mong muốn làm việc trong môi

trường có sự hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ

trợ, sự tôn trọng, ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần

thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công”. Kết quả

nghiên cứu của Houston (2000), Wright (2001), Baarspul và cộng sự (2011)

cũng khẳng định điều này.

Các nghiên cứu cũng cho thấy động lực phụng sự công của người lao

động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi các yếu tố nội tại

trong mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ, tính hấp

dẫn, thách thức của công việc được giao hay cơ hội được học tập, phát triển)

trong khi động lực làm việc bên ngoài không liên quan hoặc liên quan mức độ

thấp đến động lực phụng sự công (Crewson, 1997; Harmen và Weber, 1980;

Houston, 2000), các nhà quản lý công có khát vọng mạnh mẽ để phục vụ lợi

ích công (Anderfuhren và cộng sự, 2010).

Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của

Jurkiewicz và cộng sự (1998), Andersen và Pedersen (2012) cho thấy nhân

viên trong khu vực công bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công

việc. Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) về động lực phụng sự công

cho thấy nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và

có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt

được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất.

Trong khu vực công, giá trị xã hội có thể được xác định do việc cung

cấp dịch vụ công. Mục đích phụng sự công chúng là mục tiêu chính của các

cơ quan nhà nước (Chen và Hsieh, 2015; Kim, 2017). Động cơ thúc đẩy công

chức trong khu vực công không phải là lợi ích cá nhân mà là tính chất phục

vụ công đồng và công chúng (Christense và Wright, 2011).

Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc

nên được tách biệt rõ giữa: (i) động lực làm việc trong khu vực tư nhân; (ii)

động lực làm việc trong khu vực công và (iii) động lực phụng sự công. Sự

khác biệt giữa động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ

ràng bởi tính chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt.

Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước

phương Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Có thể xem

động lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu

vự công bởi các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có

động lực phụng sự công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho

người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là

nhu cầu cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người

lao động có thể nghĩ đến các giá trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội. Động

cơ làm việc chính trong khu vực công là tham gia vào quá trình chính sách và

các hoạt động cộng đồng, tham gia vào các hoạt động phát triển xã hội, vận

động các chính sách và chương trình công cộng đặc biệt để thực hiện phụng

sự công có ý nghĩa và làm tốt cho người khác và xã hội (Kim và

Vandenabeele, 2010).

2.3 Các nghiên cứu có liên quan

Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành

Thạc sĩ Quản trị công, Perry (1996) đo lường động lực phụng sự công với

bảng khảo sát với 40 thang đo được chia thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến

việc xây dựng chính sách công (APP); sự gắn kết giá trị cộng đồng (CPV);

nghĩa vụ công dân (CV); sự công bằng xã hội (SJ); lòng nhân đạo (COM) và

sự hy sinh của bản thân (SS). Kết quả cho thấy các nhân tố APP, SJ và CPV

có hiện tượng tương quan chuỗi với nhau. Vì vậy, chỉ còn lại 04 nhân tố là

CPV, CV, COM và SS.

Perry (1997) cũng tìm thấy các yếu tố như tôn giáo, nghề nghiệp, giáo

dục, ý thức hệ chính trị và nhân khẩu học có ảnh hưởng đến động lực phụng

sự công. Nghiên cứu của Coursey và Pandey (2007) sử dụng thang đo gồm 10

mục được chọn từ thang đo 24 mục của Perry (1996) với ba thành phần động

lực phụng sự công gồm: (i) mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công,

(ii) sự gắn kết giá trị cộng đồng, và (iii) lòng nhân đạo để khảo sát tại Hoa Kỳ.

Kết quả cho thấy việc cải tiến rút ngắn trong thang đo động lực phụng sự

công có thể thực hiện đồng thời xác nhận thang đo động lực phụng sự công

ban đầu của Perry (1996) là mang tính phổ biến.

Perry và ctg (2008) sử dụng thang đo 12 mục với ba thành phần được

rút ra từ thang đo 24 mục với bốn thành phần PSM của Perry (1996) gồm: (i)

lòng trắc ẩn, (ii) sự hy sinh của bản thân, và (iii) nghĩa vụ công dân. Các tác

giả đã phát hiện ra rằng PSM có liên quan đáng kể đến xã hội hóa gia đình,

các hoạt động tôn giáo và hoạt động tình nguyện.

Tuy nhiên, Cerase và Farinella (2009), Vandenabeele (2008) cho rằng

mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhược điểm khi áp dụng tại

các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố về văn hóa và loại bỏ một số

yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng.

Nghiên cứu của Camilleri (2007) cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng

thái vai trò, đặc điểm công việc, mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo và nhận

thức của nhân viên về tổ chức có tác động mạnh mẽ tác đến động lực phụng

sự công trong tổ chức.

Kim (2009) sử dụng thang đo 14 mục với bốn thành phần được rút ra từ

thang đo 24 mục với bốn thành phần của PSM của Perry (1996), gồm: (1)

Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công, (2) cam kết với lợi ích

công, (3) lòng trắc ẩn, (4) sự hy sinh của bản thân. Dữ liệu khảo sát từ nhân

viên tại tỉnh Gyonggi, Hàn Quốc. Trong đó tác giả thay thế 03 mục thang đo

thành phần mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công bằng nhiều mục

đại diện khác do các mục thang đo của Perry (1996) không phù hợp với bối

cảnh tại Hàn Quốc.

Kim và ctg (2013) đề xuất một hệ thống thang đo động lực phụng sự

công mới và cho rằng có thể áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại

nhiều quốc gia. Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống Perry (1996) là CPV,

CV, COM và SS. Sau khi tiến hành phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm

2868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 14 nội dung có ý

nghĩa về mặt thống kê. Thang đo động lực phụng sự công của Kim và ctg

(2013) được xem là phiên bản đại diện quốc tế (Perry và Vandenabeele,

2015).

Nghiên cứu của Andersen và Serritzlew (2012) tập trung vào mối quan

hệ giữa cam kết với lợi ích công, một trong bốn khía cạnh của động lực phụng

sự công với 556 nhà vật lý trị liệu Đan Mạch. Kết quả cho thấy động lực

phụng sự công tạo cam kết mạnh mẽ hơn đối với lợi ích công. Tiến hành

nghiên cứu với 694 giáo viên thuộc 85 trường ở Đan Mạch, Andersen và cộng

sự (2014) nhận thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự

công và kết quả công việc, được thể hiện thông qua điểm số của 5.631 học

sinh. Các nghiên cứu của Kjeldsen và Andersen (2013), Stazyk (2012),

Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy động lực

phụng sự công tác động cùng chiều đối với sự hài lòng trong công việc

Paarlberg và cộng sự (2008) đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa văn

hóa tổ chức đến động lực phụng sự công như: truyền đạt cho người lao động

hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng của giá trị công, môi

trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động, sự tương tác trong công

việc, hệ thống đánh giá công bằng, phong cách của người lãnh đạo tổ chức.

Nghiên cứu của Fernandez và cộng sự (2010), cho thấy lãnh đạo tích hợp

trong khu vực công có vai trò quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức

và động lực phụng sự công.

Panagiotis (2014) nghiên cứu về văn hóa tổ chức và động lực trong khu

vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình văn

hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong đó,

loại hình văn hóa thân tộc có mối quan hệ dương với động lực làm việc, trong

khi đó loại hình văn hóa thứ bậc thì ngược lại.

Fazzi và Zamaro (2016) tiến hành nghiên cứu tác động của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng đến động lực phụng sự công trong các tổ chức phi lợi

nhuận. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực

đến động lực phụng sự công, đặc biệt là khi nhân viên trong tình trạng bế tắc.

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Perry (1996), Kim và cộng sự (2013)

tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo

tích hợp có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công chức trên địa

bàn Quận 10 bao gồm: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo quan hệ;

(3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa dạng và (5)

Lãnh đạo theo nhiệm vụ

Lãnh đạo theo quan hệ

Lãnh đạo theo định hướng thay đổi

Động lực phụng sự công

Lãnh đạo theo định hướng đa dạng

Lãnh đạo theo định hướng đạo đức

lãnh đạo theo định hướng đạo đức.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu:

- Lãnh đạo theo nhiệm vụ

Lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ bao gồm các loại hành vi lãnh đạo thể

hiện sự tập trung để hoàn thành các mục tiêu của nhóm và nhằm xác định và

tổ chức hoạt động của nhóm. Định hướng nhiệm vụ công việc bao gồm thiết

lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động, lập kế hoạch, chỉ đạo và

điều phối các hoạt động của cấp dưới; duy trì các kênh thông tin rõ ràng; theo

dõi các chuỗi hành động và kết quả đạt được và phản hồi.

Lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ tập trung vào hoàn thành công

việc. Nó tập trung vào các nhiệm vụ phải làm, chứ không phải là người đang

làm chúng. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến cấu trúc, kế hoạch và

lịch trình. Định hướng nhiệm vụ thành công là nhân tố đóng góp hiệu quả cho

hoạt động của nhóm bằng cách thiết lập mục tiêu, phân công lao động và thực

thi các biện pháp chế tài. Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ xác định vai

trò của từng thành viên, giải thích những gì cần làm và lý do tại sao, thiết lập

các mô hình tổ chức, kênh truyền thông một cách rõ ràng và quyết định để

hoàn thành công việc được giao. Vì vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như

H1: Lãnh đạo theo nhiệm vụ có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức.

- Lãnh đạo theo quan hệ

Lãnh đạo hướng quan hệ bao gồm hành vi lãnh đạo phản ánh mối quan

tâm đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt

giữa các thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ

được xác định bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp

dưới, bày tỏ sự quan tâm đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và

công nhận công việc của họ, tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ

tham gia vào quá trình ra quyết định. Hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ

xen lẫn với sự tham gia lãnh đạo nhằm tạo ảnh hưởng đến các quyết định

quan trọng được đưa ra trong tổ chức (Likert, 1967). Sự tham gia lãnh đạo

được xem là một yếu tố trao quyền cho người lao động nhằm thúc đẩy năng

lực làm việc của người lao động.

Lãnh đạo định hướng quan hệ tạo môi trường công việc chuyên nghiệp,

hài hòa tạo cho người lao động động lực và sự thỏa mãn ở mức cao. Hai yếu

tố này liên quan chặt chẽ đến hiệu quả công việc. Lãnh đạo hướng quan hệ

đồng thời cũng đóng góp hiệu quả bằng cách tạo ra các kênh truyền thông mở,

tăng cường trách nhiệm cá nhân của các cấp dưới, và thể hiện sự cam kết của

cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và tổ chức. Do đó, giả thuyết H2 được phát

biểu như sau:

H2: Lãnh đạo quan hệ có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng

sự công của cán bộ, công chức.

- Lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi

Lãnh đạo theo định hướng thay đổi thể hiện hành vi lãnh đạo tập trung

đến phát triển các quyết định chiến lược, thích ứng với sự thay đổi trong môi

trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những thay đổi chính trong quy

trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và đạt được cam kết với những thay đổi (Yukl,

2002).

Lãnh đạo định hướng thay đổi có thể làm tăng hiệu suất làm việc của tổ

chức bằng cách cho tổ chức của họ thích nghi và đáp ứng với môi trường bên

ngoài (Gil và cộng sự, 2005). Các nhà lãnh đạo định hướng thay đổi có thể

hiệu quả hơn trong việc xác định một chiến lược khởi đầu có triển vọng cho

tổ chức. Cuối cùng, hành vi định hướng thay đổi có thể khuyến khích nhân

viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho vấn đề mà tổ chức phải đối mặt.

Trong khu vực công, quản trị sự thay đổi của tổ chức đã trở nên cấp

bách (Fernandez và Rainey, 2006). Các nhà quản lý công ngày càng chịu áp

lực hơn trong việc tìm kiếm các giải pháp hiệu quả và hiệu lực hơn để cải

cách quản lý và cung cấp các dịch vụ công. Lãnh đạo định hướng thay đổi có

ảnh hưởng đến nâng cao hiệu quả trong tổ chức công (Fernandez, 2008). Vì

vậy, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H3: Lãnh đạo theo định hướng thay đổi có ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

- Lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng

Lãnh đạo theo định hướng đa dạng được thể hiện thông qua sự nhạy

cảm của nhà lãnh đạo đối với sự đa dạng. Điều này có thể tạo ra những lợi ích

về hiệu suất bằng các nâng cao chất lượng của các quyết định. Tuy nhiên,

điều này không có nghĩa là “đa dạng hơn có nghĩa là hiệu quả cao hơn”

(Richard và cộng sự, 2004). Các nhà lãnh đạo theo phong cách tích hợp tập

trung vào tính đa đạng cũng như việc tạo ra tiềm năng để nâng cao giá trị cho

tổ chức thông qua sự đa dạng của tổ chức như kỹ năng, kinh nghiệm và kiến

thức chuyên môn của các bên có liên quan (Barney và Wright, 1998). Vì vậy,

giả thuyết H4 được phát biểu như sau:

H4: Lãnh đạo theo định hướng đa dạng có ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

- Lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức

Brown và cộng sự (2005) cho rằng lãnh đạo theo định hướng đạo đức

là sự thể hiện hành vi phù hợp với các chuẩn mực, quy tắc thông qua các hành

động cá nhân, các mối quan hệ và thúc đẩy hành vi như vậy đối với cấp dưới

thông qua giao tiếp hai chiều, củng cố hành vi đạo đức và ra quyết định.

Lãnh đạo theo định hướng đạo đức được thể hiện thông qua hai khía

cạnh. Đó là một người giàu lương tâm và là một nhà quản trị có đạo đức. Họ

mang trong mình những đặc tính nhất định như: trung thực, đáng tin cậy…

điều đó dẫn đến đặc trưng về hành động và đi đến những quyết định dựa trên

nền tảng những chuẩn mực đạo đức và có lối sống đạo đức. Trong công việc,

họ luôn nỗ lực tác động đến hành vi đạo đức của nhân viên, nỗ lực nâng cao

chuẩn mực đạo đức của tổ chức thông qua việc truyền tải những quy tắc đạo

đức đến nhân viên thông qua giao tiếp, thuyết phục và dẫn dắt nhân viên đạt

đến những chuẩn mực đạo đức thông qua hệ thống khen thưởng và là tấm

gương đạo đức cho nhân viên noi theo (Trevino và ctg, 2000).

Trong khu vực công, các nhà quản lý công luôn bị đòi hỏi nghiêm túc,

mạnh mẽ về tính hợp pháp, công bằng và sự đối xử công tâm đối với các nhân

viên và người dân có liên hệ công tác, sử dụng dịch vụ (Rainey, 2003). Cơ

quan quản lý nhân sự Hoa Kỳ đã xác định đạo đức là một trong năm năng lực,

điều kiện tiên quyết của nhà quản lý công (OPM, 2006). Từ lý thuyết công

bằng của Adams (1965) nhiều học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự

đạo đức, công bằng trong các tổ chức như một yếu tố tạo môi trường an toàn

tâm lý, giá trị lao động và sự tin tưởng, thúc đẩy động lực của nhân viên, từ

đó tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức (Hassan, 2010; Conquitt và

cộng sự, 2011). Do đó, giả thuyết H5 được phát biểu như sau:

H5: Lãnh đạo theo định hướng đạo đức có ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành

viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm yếu tố

lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo định hướng

khả năng lãnh đạo. Các yếu tố này rất quan trọng trong cải thiện, nâng cao

hiệu suất của tổ chức, đặc biệt là trong các cơ quan công quyền.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chương này tác giả trình bày về các khái niệm động lực, động

lực phụng sự công. Đây là yếu tố rất quan trọng, bởi nhân viên có động lực

phụng sự công cao có khuynh hướng gắn bó với tổ chức công, nỗ lực cống

hiến, phục vụ cho lợi ích xã hội.

Tiếp đó, tác giả nêu lên khái niệm và vai trò của phong cách lãnh đạo

tích hợp (bao gồm các yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan

hệ, lãnh đạo theo định hướng thay đổi, lãnh đạo theo định hướng đa dạng và

lãnh đạo theo định hướng đạo đức). Từ đó, tác giả xây dựng các giả thuyết

nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng

sự công và đề xuất mô hình nghiên cứu.

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như:

quy trình nghiên cứu, thiết kế thang đo và chọn mẫu, và phương pháp phân

tích dữ liệu.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu

định tính nhằm xây dựng bảng hỏi; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập,

phân tích dữ liệu khảo sát cũng như để ước lượng và kiểm định mô hình.

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh thang

đo, xây dựng bảng câu hỏi cho phù hợp với điều kiện thực tế. Sau khi xây

dựng mô hình nghiên cứu dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây, tác giả

đã thực hiện lấy ý kiến tham khảo với 02 Trưởng phòng thuộc Ủy ban nhân

dân quận; 03 Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường là những người có kinh

nghiệm về công tác quản lý nhà nước, công tác tổ chức nhân sự, để phát triển

bảng câu hỏi khảo sát chi tiết với thang đo từng tiêu chí được thiết kế. Thực

hiện khảo sát thử đối với 10 cán bộ, công chức tại công tác tại Quận 10 nhằm

kiểm tra mức độ chính xác, rõ ràng của từ ngữ, của các phát biểu trong bảng

hỏi.

3.1.2 Nghiên cứu định lƣợng

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin là khảo sát trực tiếp

thông qua bảng hỏi. Sau đó, phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi

khảo sát bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Tác giả sử dụng phương pháp

nhân tố khám phá (EFA) để xác định và phân chia các nhóm yếu tố. Sau đó

thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính mô hình nghiên cứu để xác định mối

quan hệ của các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp với động lực phụng

sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10.

Có thể tóm tắt quá trình nghiên cứu bằng quy trình nghiên cứu sau:

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Thang đo nháp

Nghiên cứu định lượng

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Cronbach’s alpha và EFA

Phân tích hồi quy tuyến tính

- Đánh giác tác động

- Hàm ý quản trị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu

3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu

Do điều kiện thời gian có hạn nên trong nghiên cứu này phương pháp

chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng. Lý

do chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận và sẵn sàng trả lời

phiếu điều tra cũng như ít tốn kém về thời gian, chi phí để thu thập thông tin

cần nghiên cứu.

Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước

tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phân tích. Để sử dụng EFA, kích

thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1,

nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair

và cộng sự, 1998). Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo

công thức N ≥ 5 * x với x là số biến quan sát trong mô hình.

Nghiên cứu gồm có 32 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu

là 160. Để đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu, tác giả thực hiện phát 300 phiếu

khảo sát đến cán bộ, công chức đang công tác trên địa bàn Quận 10. Trong

đó, phát 150 phiếu tại Trung tâm Hành chính quận (40 cán bộ, công chức giữ

chức vụ, 110 công chức không giữ chức vụ) và phát 150 phiếu tại Ủy ban

nhân dân 15 phường (40 cán bộ, công chức giữ chức vụ, 110 công chức

không giữ chức vụ).

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm ba phần: (1) giới thiệu tác giả, mục đích

nghiên cứu; (2) thông tin về đối tượng được khảo sát, và (3) nội dung các câu

hỏi khảo sát.

3.2.2 Thiết kế thang đo

Thang đo dùng để đo lường tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp

tác động đến động lực phụng sự công được xây dựng dựa trên nghiên cứu của

Fernandez và cộng sự (2010). Sau khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ, xác định

được các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức, tác giả tiến hành hiệu chỉnh thang đo.

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều được sử dụng thang đo

Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như sau:

- Mức 1: hoàn toàn không đồng ý.

- Mức 2: không đồng ý.

- Mức 3: bình thương.

- Mức 4: đồng ý

- Mức 5: hoàn toàn đồng ý.

Kết quả thang đo phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp

với thực tế gồm 5 thành phần được dùng làm thang đo chính cho nghiên cứu

gồm:

- Lãnh đạo theo nhiệm vụ ký hiệu NV

- Lãnh đạo theo quan hệ ký hiệu QH

- Lãnh đạo theo định hướng thay đổi ký hiệu TD

- Lãnh đạo theo định hướng đa dạng ký hiệu ĐD

- Lãnh đạo theo định hướng đạo đức ký hiệu LC

- Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ

Thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ được đo bằng 5 biến quan sát ký

hiệu từ NV1 đến NV5. Thang đo này được dùng để đánh giá định hướng hành

vi công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động,

lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động của cấp dưới; duy trì các

kênh thông tin rõ ràng; theo dõi các chuỗi hành động và kết quả đạt được, và

phản hồi của nhà quản lý. Dựa trên thang đo của Fernandez và cộng sự

(2010), tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như sau:

Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo nhiệm vụ

Các phát biểu Ký hiệu Nguồn

NV1

NV2

NV3

Fernandez và cộng sự (2010)

NV4

NV5 Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên của tổ chức Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các tầm nhìn, mục tiêu của cơ quan Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị khác nhau Lãnh đạo cơ quan xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đề ra Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất xây dựng để cải thiện công việc của họ

Nguồn: Fernandez và cộng sự (2010)

- Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ

Thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ được đo bằng 5 biến quan sát ký

hiệu từ QH1 đến QH5. Thang đo này được dùng để phản ánh mối quan tâm

đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa

các thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ được

xác định bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp dưới, bày

tỏ sự quan tâm đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và công nhận

công việc của họ, tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ tham gia vào

quá trình ra quyết định. Dựa trên thang đo của Fernandez và cộng sự (2010),

tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như sau:

Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ

Ký hiệu Nguồn

QH1

QH2 Các phát biểu Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình trong tổ chức Lãnh đạo cơ quan tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo

Fernandez và cộng sự (2010) QH3 Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân đối với

công việc Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết quả công việc QH4

Thảo luận QH5 Lãnh đạo luôn có góp ý chấn chỉnh với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không có cải thiện

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi

Thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi được đo bằng 2 biến

quan sát ký hiệu từ TĐ1 và TĐ2. Thang đo này được dùng để phản ánh hành

vi lãnh đạo tập trung đến phát triển các quyết định chiến lược, thích ứng với

sự thay đổi trong môi trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những

thay đổi chính trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và đạt được cam kết

với những thay đổi. Dựa trên thang đo của Fernandez và cộng sự (2010), tác

giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như sau:

Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi

Ký hiệu Nguồn

TĐ1

TĐ2 Fernandez và cộng sự (2010) Các phát biểu Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc luôn được khuyến khích, khen thưởng Tôi được khuyến khích để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để làm việc

Nguồn: Fernandez và cộng sự (2010)

- Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng

Thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng được đo bằng 02 biến

quan sát ký hiệu ĐD1 và ĐD2. Thang đo này được dùng để đo lường sự đa

dạng trong phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Dựa trên thang đo của

Fernandez và cộng sự (2010), tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn

sơ bộ như sau:

Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng

Ký hiệu Nguồn

ĐD1

ĐD2 Fernandez và cộng sự (2010) Các phát biểu Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh vực khác nhau Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các bộ phận, cơ quan khác nhau

Nguồn: Fernandez và cộng sự (2010)

- Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức

Thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức được đo bằng 4 biến

quan sát ký hiệu từ LC1 đến LC4. Thang đo này được dùng để thể hiện hành

vi phù hợp với các chuẩn mực, quy tắc thông qua các hành động cá nhân, các

mối quan hệ và thúc đẩy hành vi như vậy đối với cấp dưới thông qua giao tiếp

hai chiều, củng có hành vi đạo đức và ra quyết định.

Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức

Ký hiệu Nguồn

LC1

LC2

Fernandez và cộng sự (2010) LC3

LC4 Các phát biểu Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm chính Các hành vi sai phạm trong cơ quan tôi luôn bị xử lý công tâm Tôi có thể mạnh dạn khiếu nại, tố cáo các tiêu cực trong cơ quan mà không sợ bị trù dập. Lãnh đạo cơ quan của tôi luôn gương mẫu trong công tác Thảo luận

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Thang đo động lực phụng sự công

Thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức được đo bằng 4 biến

quan sát ký hiệu từ PSM1 đến PSM14. Thang đo này đo lường động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức. Dựa trên Dựa trên thang đo của Kim và

cộng sự (2013), tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như

Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công

Nguồn Ký hiệu

PSM1

PSM2

PSM3 Các phát biểu Tôi quan tâm đến việc tạo ra các chương trình công cộng có lợi ích cho quốc gia hoặc cộng đồng Tôi rất thích chia sẻ các quan điểm về chính sách công với người khác. Tôi thấy vui khi thấy mọi người được hưởng lợi ích từ các chương trình, kế hoạch mà tôi đã tham gia, đóng góp

PSM4 Tôi xem thực thi công vụ là nghĩa vụ công dân của tôi

PSM5 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

PSM6

PSM7

PSM8 Kim và cộng sự (2013)

PSM9

PSM10

PSM11

PSM12

PSM13 Tôi thích thấy công chức làm những điều tốt nhất cho cộng đồng thậm chí nếu nó làm hại đến lợi ích của tôi Thật khó kiềm chế cảm xúc của tôi khi tôi nhìn thấy những người đang gặp khó khăn Những công việc hằng ngày thường nhắc nhở tôi là chúng tôi phải hỗ trợ lẫn nhau Tôi cảm thông với những người có hoàn cảnh kém may mắn hơn tôi Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận phúc lợi của người khác Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn tôi so với thành tích cá nhân Tôi đang chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích của xã hội

PSM14 Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao hơn bản thân

Nguồn: Kim và cộng sự (2013)

3.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Sau khi việc thu thập dữ liệu được hoàn tất, những khảo sát không đạt

yêu cầu sẽ được rà soát để loại bỏ, tiếp theo sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm

sạch dữ liệu bằng SPSS. Với phần mềm SPSS, nghiên cứu sử dụng các công

cụ thống kê mô tả để đo lường các đại lượng như trung bình, phương sai, độ

lệch chuẩn… nhằm tóm tắt dữ liệu, đặc điểm của những người được phỏng

vấn. Sau đó, tác giả sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá

EFA, phân tích hồi quy để đánh giá tác động các nhân tố phong cách lãnh đạo

tích hợp tác động đến động lực phụng sự công.

3.3.1 Kiểm định thang đo

Để đánh giá thang đo và các khái niệm trong nghiên cứu cần kiểm tra

độ tin cậy và độ giá trị của thang đo. Dựa trên hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha, hệ số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) giúp loại ra

những biến quan sát không đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo, hệ số

Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) để giúp

đánh giá loại bỏ biến quan sát nhằm nâng cao hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

cho khái niệm cần đo và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

nhằm kiểm tra độ giá trị của thang đo các khái niệm nghiên cứu.

Hệ số tương quan biến – tổng là hệ số tương quan của một biến với

điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo. Do đó, hệ số này

càng cao thì sự tương quan giữa biến với các biến khác trong nhóm càng cao.

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là

biến rác và sẽ bị loại ra khỏi mô hình. Theo Nunnally và Burnstein (1994) thì

hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là sử

dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hơp khái niệm nghiên

cứu là mới hoặc trong hoàn cảnh nghiên cứu mới. Trong nghiên cứu này, tác

giả chọn thang đo có độ tin cậy là từ 0.6 trở lên.

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút ngọn tập hợp các

yếu tố quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) dùng trong phân

tich, kiểm định tiếp theo. Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn

nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban

đầu. Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết

cho vấn đề cần nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến

với nhau. Tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm:

Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của

EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong

tổng thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1

và Sig <0.05 ngược lại KM0 < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không

thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

+ Tiêu chí Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố trong phân tích

EFA. Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định phải có Eigenvalue tối

thiểu bằng 1 (≥1)

+ Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan

đơn giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA.

Hệ số Factor loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu; Factor loading > 0.4

được xem là quan trọng; Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực

tiễn

+ Phép xoay nhân tố Varimax thang đo được chấp nhận khi tổng

phương sai trích lớn hơn 50%.

3.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các

biến độc lập đối với biến phụ thuộc. Quá trình phân tích tương quan và hồi

quy tuyến tính được thực hiện qua các bước:

Bước 1 : Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với

biến phụ thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan. Theo đó, điều kiện để

phân tích hồi qui là phải có tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với

biện phụ thuộc. Tuy nhiên, theo John và cộng sự (2000) khi hệ số tương quan

< 0.85 thì có khả năng đảm bảo giá trị phân biệt giữa các biến. Nghĩa là, nếu

hệ số tương quan > 0,85 thì cần xem xét vai trò của các biến độc lập, vì có thể

xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Bước 2 : Xây dựng và kiểm định mô hình hồi quy

Phân tích hồi quy nhằm khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên

cứu, kiểm định các giả thuyết để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

tác động đến biến phụ thuộc. Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định,

bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý

nghĩa 5% theo mô hình :

Y = β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 +….+βnxn+ α

Được thực hiện thông qua các thủ tục : Lựa chọn các biến đưa vào mô hình hồi quy, đánh giá độ phù hợp của mô hình bằng hệ số xác định R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số R2 điều chỉnh có đặc điểm không phụ thuộc

vào số lượng biến đưa thêm vào mô hình và phù hợp để đánh giá mức độ phù

hợp của mô hình hồi quy bội.

Bước 3 : Kiểm tra vi phạm các giả định hồi quy

- Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần

dư chuẩn hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa

(Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted

Value).

- Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần

số Histogram hoặc tần số P-P plot.

-Công cụ để kiểm tra giả định sai số của biến phụ thuộc có phương sai

không đổi là kiểm định Spearman.

- Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa

các phần dư là đại lượng thống kê Durbin – Waston, hoặc đồ thị phân tán

phần dư chuẩn hóa (Scatter).

- Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến

là độ chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai

(Variance inflation factor –VIF). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc (2008), quy tắc chung là VIF > 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến. Hệ số

Beta chuẩn hóa được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố,

hệ số Beta chuẩn hóa của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó

đến sự hài lòng của khách hàng càng lớn.

3.3.4 Kiểm định sự khác biệt

Công cụ sử dụng là phép kiểm định Independent - Sample T - test, hoặc

phân tích phương sai (ANOVA), hoặc kiểm định KRUSKAL –WALLIS.

Trong đó:

- Independent - Sample T - test được sử dụng trong trường hợp các yếu

tố nhân khẩu học có hai thuộc tích (chẳng hạn như giới tính), vì thế chia tổng

thể mẫu nghiên cứu làm hai nhóm tổng thể riêng biệt.

- Phân tích phương sai (ANOVA) được sử dụng trong trường hợp các

yếu tố nhân khẩu học có ba thuộc tính trở lên, vì thế chia tổng thể mẫu nghiên

cứu làm ba nhóm tổng thể riêng biệt. Điều kiện để thực hiện ANOVA là các

nhóm so sáng phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên; các nhóm so

sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu đủ lớn để tiệm cận với phân phối

chuẩn, phương sai của các nhóm so sánh phải đồng nhất.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong Chương 3, tác giả tập trung trình bày về phương pháp nghiên

cứu thông qua việc mô tả quy trình nghiên cứu, các bước nghiên cứu, cách

thức thu thập dữ liệu thông tin, sử dụng phương pháp định tính và định lượng

để hoàn chỉnh mô hình, xây dựng thang đo, mã hóa các câu hỏi, xác định kích

thước mẫu khảo sát. Giới thiệu sơ lược kỹ thuật và yêu cầu phân tích dữ liệu

phần mềm SPSS 20.0.

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày tổng quan về Quận 10, Ủy ban nhân dân Quận

10 kết quả thống kê mô tả mẫu, kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được từ

khảo sát để đưa ra kết quả kiểm định độ tin cậy, kiểm định sự phù hợp của các

thang đo, các kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10

4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội

Quận 10 có tổng diện tích là 572,11 ha, chiếm 0,24% diện tích đất trên

tổng diện tích Thành phố. Tính đến thời điểm 01 tháng 4 năm 2019, Quận 10

có tổng dân số là 231.502 người. Được xem là một trong những quận nội

thành của Thành phố, Quận 10 có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc giao

lưu và phát triển kinh tế, văn hóa xã hội.

Hiện nay, Quận 10 có 15 phường, diện tích của các phường không đều

nhau và có sự chênh lệch giữa các phường. Phường 12 có diện tích lớn nhất

(12.9 ha) và Phường 3 có diện tích nhỏ nhất (1 ha), chênh lệch tương ứng 12,9

lần. Địa bàn Quận 10 giáp ranh như sau:

- Phía Bắc giáp quận Tân Bình, giới hạn bởi đường Bắc Hải;

- Phía Nam giáp Quận 5, giới hạn bởi đường Hùng Vương và đường

Nguyễn Chí Thanh;

- Phía Đông giáp Quận 3, giới hạn bởi đường Cách mạng Tháng Tám,

Điện Biên Phủ và đường Lý Thái Tổ;

- Phía Tây giáp Quận 11, giới hạn bởi đường Lý Thường Kiệt.

Trong những năm vừa qua, cơ cấu kinh tế Quận 10 đã chuyển biến theo

hướng tăng dần tỷ trọng giá trị gia tăng các ngành thương mại, dịch vụ; giảm

dần các ngành sản xuất để dần đưa Quận 10 trở thành trung tâm thương mại -

dịch vụ.

Các thiết chế văn hóa, giáo dục và đào tạo cho đến cơ sở hạ tầng ngày

càng hoàn chỉnh, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được nâng cao.

Nhiều cơ chế, chính sách của Thành phố được triển khai thực hiện tập trung

vào cải cách hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân và doanh

nghiệp, quản lý đô thị…giúp nâng cao hiệu quả công việc, mở rộng dân chủ.

An ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội tiếp tục được giữ vững, hệ thống

chính trị được củng cố, kiện toàn.

Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Quận 10 nhiệm kỳ 2015 - 2020 đã xác

định các mục tiêu tổng quát sau:

- Xây dựng Quận 10 có cơ sở hạ tầng hoàn thiện đáp ứng nhu cầu phát

triển thương mại, dịch vụ; phát triển đô thị bền vững hướng đến văn minh đô

thị, chăm lo đầu tư phát triển giáo dục - đào tạo, tích cực nâng cao đời sống

văn hóa tinh thần, chất lượng cuộc sống của nhân dân; tăng cường công tác

quốc phòng – an ninh, đảm bảo trật tự an toàn xã hội, giải quyết kịp thời và

hiệu quả các kiến nghị bức xúc chính đáng của người dân.

- Tăng cường hiệu lực và hiệu quả trong công tác quản lý nhà nước.

đẩy mạnh cải cách hành chính, xây dựng chính quyền điện tử; nâng cao sự hài

lòng của người dân và doanh nghiệp, triển khai hiệu quả các nội dung Thành

phố đã phân cấp cho Ủy ban nhân dân quận, Chủ tịch Ủy ban nhân dân quận.

- Tiếp tục thực hiện các dự án trọng điểm của quận, đẩy nhanh tiến độ

mời gọi đầu tư dự án di dời, tháo dỡ và xây dựng mới các khu chung cư cũ,

phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ gắn với chỉnh trang đô thị

4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10

Ủy ban nhân dân Quận 10 do Hội đồng nhân dân Quận 10 bầu; là cơ

quan chấp hành của Hội đồng nhân dân Quận 10, cơ quan hành chính nhà

nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước nhân dân Quận 10, Hội đồng nhân

dân Quận 10 và cơ quan hành chính nhà nước cấp trên.

Ủy ban nhân dân Quận 10 chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, Luật,

các văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên, Nghị quyết của Hội đồng nhân

dân Quận 10 nhằm đảm bảo thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế

- xã hội, củng cố quốc phòng an ninh và thực hiện các chính sách khác trên

địa bàn.

Ủy ban nhân dân Quận 10 tuân thủ Hiến pháp và pháp luật; làm việc

theo nguyên tắc tập trung dân chủ, bảo đảm phát huy vai trò lãnh đạo của tập

thể Ủy ban nhân dân quận, đồng thời đề cao trách nhiệm cá nhân của Chủ

tịch, Phó Chủ tịch và thành viên Ủy ban nhân dân quận.Ủy ban nhân dân

Quận 10 gồm: Chủ tịch, 03 Phó Chủ tịch và các thành viên Ủy ban nhân dân.

Thành viên Ủy ban nhân dân quận là người đứng đầu cơ quan chuyên môn

thuộc Ủy ban nhân dân quận.

Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận gồm có các phòng,

ban và cơ quan tương đương. Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân

quận là cơ quan tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân thực hiện chức năng quản

lý nhà nước về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện các nhiệm vụ,

quyền hạn theo sự phân cấp, ủy quyền của cơ quan nhà nước cấp trên và hoạt

động theo chế độ thủ trưởng.

4.2. Đặc điểm mẫu khảo sát

Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 300 phiếu, điều tra, khảo sát cán bộ,

công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân Quận 10 và Ủy ban nhân dân

15 phường. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 300 phiếu. Sau khi kiểm

tra có 18 phiếu không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin trả lời không đầy đủ

hoặc trả lời giống nhau hết). Tổng số phiếu đạt yêu cầu để thực hiện phân tích

là 282 phiếu (tỷ lệ 9 4%), đạt tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu là 160.

Bảng 4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát

Số lƣợng

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

Nam

157

55.7%

Giới tính

Nữ

125

44.3%

Dưới 30 tuổi

26.2%

Từ 30 đến 40 tuổi

Độ tuổi

125

44.3%

Trên 40 tuổi

29.4%

15.2%

Trung cấp, Cao đẳng

Trình độ học vấn

Đại học

213

75.5%

Sau đại học

9.3%

207

73.4%

Vị trí công tác

26.6%

10.6%

26.6%

Thâm niên công tác

134

47.5%

Chuyên viên Trưởng phòng/Phó Trưởng phòng và tương đương Dưới 5 năm Từ 5 năm đến 10 năm Từ 10 năm đến 15 năm

Trên 15 năm

15.3%

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Qua khảo sát cho thấy đối tượng khảo sát là nam giới với 157 người,

chiếm 55.7%, nữ giới với 125 người chiếm 44.3%. Cán bộ, công chức được

khảo sát trong độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi là 125 người chiếm tỷ lệ cao nhất với

44.3%, trên 40 tuổi là 83 người với tỷ lệ 29.4% và dưới 30 tuổi là 74 người

chiếm tỷ lệ 26.2%. Đa số cán bộ, công chức được khảo sát có trình độ Đại học

chiếm 75.5%, có trình độ sau đại học chiếm 9.3% và trình độ trung cấp, cao

đẳng chiếm 15.2%.

Kết quả phân tích chéo với độ tuổi cho thấy đa số người có trình độ sau

đại học rơi vào nhóm dưới 30 tuổi và từ 30 đến 40 tuổi, có đến 21 người trên

40 tuổi có trình độ trung cấp, cao đẳng.

Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn

Tổng

Trình độ học vấn

Trung cấp, Cao đẳng Đại học Sau đại học Tổng số Dưới 30 tuổi 9 51 14 74 Độ tuổi Từ 30 đến 40 tuổi 13 103 9 125 Trên 40 tuổi 21 59 3 83 43 213 26 282

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Có 75 Trưởng phòng/ Phó Trưởng phòng và tương đương được khảo

sát, chiếm 26.6%, còn lại là chuyên viên. Về thâm niên công tác, cán bộ, công

chức có thâm niên dưới 05 năm chiếm 10.6%, từ 5 năm đến 10 năm chiếm

26.6%, từ 10 năm đến 15 năm chiếm 47.5% và trên 15 năm chiếm 15.3%.

4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Như đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố với 18 biến

đo lường về tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng

sự công.

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm

tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Theo đó, chỉ những biến

có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0.6 mới

được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào các bước phân tích tiếp

theo.

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ

Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo lãnh đạo theo

nhiệm vụ có biến NV5 với tương quan biến tổng là 0.263 nhỏ hơn 0.3. Do

vậy, sẽ loại bỏ biến này ra khỏi thang đo. Sau đó, việc kiểm định được tiến

hành với các biến quan sát còn lại sau khi loại biến NV5, cho kết quả tại Bảng

4.3 như sau:

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ

Biến

Giá trị trung bình nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Lãnh đạo theo nhiệm vụ - Hệ số Cronbach’s Alpha = .891

NV1 15.20 7.816 .753 .862

NV2 15.00 8.041 .684 .862

NV3 15.18 7.680 .781 .897

NV4 15.23 8.126 .762 .861

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Như vậy, sau khi kiểm định lần 2 cho thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ,

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.891 và các biến đều có hệ số tương quan

biến tổng cao từ 0.684 đến 0.781 (lớn hơn 0.3). Như vậy, thang đo lãnh đạo

theo nhiệm vụ phù hợp và đạt độ tin cậy.

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo quan hệ

Kết quả tại Bảng 4.4 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.809

và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn từ 0.761 đến 0.836 (lớn

hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo

này đều đảm bảo được độ tin cậy.

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ

Biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Cronbach’s Alpha khi loại biến

Hệ số tƣơng quan biến tổng Lãnh đạo theo quan hệ - Hệ số Cronbach’s Alpha=.809

QH1 12.16 3.467 .836 .838

QH2 12.09 3.713 .761 .867

QH3 12.03 3.744 .794 .867

QH4 12.19 3.674 .832 .885

QH5 12.08 3.648 .786 .878

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hƣớng thay

đổi

Kết quả Bảng 4.5 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang

đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi là 0.796 và các hệ số tương quan biến

tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu

khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.

Biến

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi - Hệ số Cronbach’s Alpha = .796 - TĐ1 3.84 .798 .654

- TĐ2 3.89 .715 .619

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hƣớng đa

dạng

Kết quả Bảng 4.6 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang

đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng là 0.818 và các hệ số tương quan biến

tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu

khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.

Biến

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng - Hệ số Cronbach’s Alpha = .818 - ĐD1 3.611 .661 .654

- ĐD2 3.792 .608 .643

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hƣớng đạo

đức

Kết quả Bảng 4.7 hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh

đạo theo định hướng đạo đức là 0.861 và các hệ số tương quan biến tổng đều

đạt tiêu chuẩn từ 0.658 đến 0.712 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của

dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.

Biến

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đolãnh đạo theo định hƣớng đạo đức Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức - Hệ số Cronbach’s Alpha = .861

LC1 7.47 2.692 .658 .885

LC2 7.26 2.643 .712 .797

LC3 7.43 2.847 .695 .853

LC4 7.26 2.792 .683 .872

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.6 Kiểm định thang đo yếu tố Động lực phụng sự công

Kết quả sau khi chạy kiểm định cho thấy các biến PSM4, PSM13 có

tương quan biến tổng lần lượt là 0.275 và 0.246 < 0.3. Vì thế, các biến quan

sát không phù hợp sẽ bị loại bỏ. Sau đó, việc kiểm định được tiến hành với

các biến còn lại và cho kết quả như sau:

Biến

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo Động lực phụng sự công Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha = .831

35.345 .777 PSM1 42.37 .725

37.042 .759 PSM2 42.24 .726

38.089 .670 PSM3 42.09 .729

36.816 .736 PSM5 42.00 .727

37.265 .721 PSM6 41.99 .728

37.028 .695 PSM7 41.85 .731

37.858 .632 PSM8 42.07 .725

37.473 .657 PSM9 42.04 .731

37.728 .720 PSM10 42.11 .736

35.014 .614 PSM11 42.27 .729

36.745 .778 PSM12 41.90 .734

35.345 .745 PSM14 42.37 .749

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Kết quả Bảng 4.8 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động

lực phụng sự công là 0.831 và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu

chuẩn từ 0.614 đến 0.778 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu

khảo sát dành cho thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo phong

cách lãnh đạo tích hợp

Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s

Alpha của 5 yếu tố độc lập: lãnh đạo theo nhiệm vụ; lãnh đạo theo quan hệ;

lãnh đạo theo định hướng thay đổi; lãnh đạo theo định hướng đa dạng và lãnh

đạo theo định hướng đạo đức.

Ban đầu thang đo của 5 thành phần này có 18 biến quan sát. Sau khi

kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha thì còn 17 biến đủ điều kiện.

Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá mức độ hội tụ của

các biến quan sát này theo các thành phần. Kết quả phân tích nhân tố khám

phá EFA được mô tả ở Bảng 4.9.

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập

Nhân tố Biến 1

3 2 4 5 .803 QH3

.762 QH2

.751 QH4

.725 QH1

QH5

.711 .715 NV2

.698 NV3

.674 NV1

.632 NV4

.764 LC1

.756 LC4

.729 LC2

.724 LC3

TĐ1 .729

TĐ2 .713

ĐD2 .674

.623

23.175 34.054 44.249 56.871 68.835

2.057 1.852 1.561 1.111 1.058

ĐD1 Phương sai trích lũy tiến (%) Hệ số Eigenvalue KMO = .741

Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig = 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

- Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.741 > 0.5, cho thấy rằng kết quả

phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy.

- Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig = 0.0000 < 0.05, thể hiện rằng

kết quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.

- Phương sai trích lũy tiến bằng 68.835 thể hiện rằng sự biến thiên của

các yếu tố được phân tích có thể giải thích được 68.835% sự biến thiên của dữ

liệu khảo sát ban đầu, đây là mức ý nghĩa ở mức khá.

- Hệ số Eigenvalues của yếu tố thứ 5 bằng 1.058 > 1, thể hiện sự hội tụ

của phép phân tích dừng ở yếu tố thứ 5, hay kết quả phân tích cho thấy có 5

yếu tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

- Hệ số tải yếu tố của mỗi biến quan sát thể hiện các yếu tố đều lớn hơn

0.5, cho thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được mối ảnh hưởng với các

yếu tố mà các này thể hiện.

5 nhân tố đƣợc xác định có thể đƣợc mô tả nhƣ sau:

- Nhân tố 1: gồm 4 biến quan sát: QH1, QH2, QH3, QH4, QH5. Chính

các biến này cấu thành nhân tố Lãnh đạo theo quan hệ, ký hiệu QH. Các biến

quan sát đều có hệ số tải lớn hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý

nghĩa.

- Nhân tố 2: gồm 4 biến quan sát: NV1, NV2, NV3, NV4. Chính các

biến này cấu thành nhân tố Lãnh đạo theo nhiệm vụ, ký hiệu NV. Các biến

quan sát đều có hệ số tải hơn 0.6 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý

nghĩa.

- Nhân tố 3: gồm 4 biến quan sát: LC1, LC2, LC3, LC4. Chính các biến

này cấu thành nhân tố lãnh đạo theo định hướng đạo đức, ký hiệu LC. Các

biến quan sát đều có hệ số tải hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có

ý nghĩa.

- Nhân tố 4: gồm 2 biến quan sát: TĐ1, TĐ2. Chính các biến này cấu

thành nhân tố lãnh đạo theo định hướng thay đổi, ký hiệu TĐ. Các biến quan

sát đều có hệ số tải hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.

- Nhân tố 5: gồm 2 biến quan sát: ĐD1, ĐD2. Chính các biến này cấu

thành nhân tố lãnh đạo theo định hướng đa dạng. Các biến quan sát đều có hệ

số tải hơn 0.6 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công

Thang đo động lực phụng sự công gồm 14 biến quan sát. Sau khi đạt độ

tin cậy bằng kiểm tra Cronbach’s Alpha,thang đo Động lực phụng sự công

còn lại 12 biến quan sát. Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để

kiểm định lại mức độ hội tụ của các biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố

EFA các thang đo thuộc nhân tố động lực phụng sự công có kết quả như sau:

Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo Động lực phụng sự công

Biến PSM12 PSM11 PSM9 PSM7 PSM14 PSM10 Hệ số tải .865 .845 .782 .782 .766 .723 Biến PSM3 PSM2 PSM5 PSM6 PSM8 PSM1 Hệ số tải .714 .712 .704 .695 .676 .645

Phương sai trích= 64.284% KMO = .726 Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig = 0.000 Hệ số Eigenvalues = 3.191

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy:

- Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.726>0.5, cho thấy rằng kết quả

phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy.

- Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig là 0.000 < 0.05, thể hiện rằng

kết quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.

- Phương sai trích lũy tiến bằng 64.284% thể hiện rằng sự biến thiên

của các yếu tố được phân tích có thể giải thích được 64.284% sự biến thiên

của dữ liệu khảo sát ban đầu, đây là mức ý nghĩa khá cao.

- Hệ số Eigenvalues của yếu tố thứ 1 bằng 3.191 > 1 thể hiện sự hội tụ

của phép phân tích dừng ở yếu tố thứ 1, hay kết quả phân tích cho thấy có 01

yếu tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

- Hệ số tải của mỗi biến quan sát thể hiện các yếu tố đều lớn hơn 0.6,

cho thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được sự ảnh hưởng với các yếu

tố mà các biến này biểu diễn.

Như vậy, kết quả phân tích nhân tố với các thang đo Động lực phụng

sự công cũng thể hiện ở mức độ khá cao. Từ các kết quả phân tích yếu tố trên,

các yếu tố lần lượt được tính toán giá trị trung bình của điểm đánh giá các

biến quan sát thể hiện thang đo, để có thể xác định được một yếu tố đại diện

cho các biên quan sát sử dụng trong việc phân tích hồi quy và tương quan.

4.4.3 Mô hình hiệu chỉnh

Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phân tích hệ

số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA và loại các biến

không đảm bảo trong quá trình phân tích. Các biến quan sát hội tụ về đúng 5

nhóm tương ứng với 5 nhân tố độc lập ảnh hưởng đến động lực phụng sự

công. Thứ tự của các nhóm nhân tố có thay đổi dẫn đến những giả thuyết

nghiên cứu mới sau:

-H1: Nhân tốphong cách Lãnh đạo theo quan hệ có tương quan đến

Động lực phụng sự công.

- H2: Nhân tố phong cách Lãnh đạo theo nhiệm vụ có tương quan đến

Động lực phụng sự công.

- H3: Nhân tố phong cách Lãnh đạo theo định hướng đạo đức có tương

quan đến Động lực phụng sự công.

- H4: Nhân tố phong cách Lãnh đạo theo định hướng thay đổi có tương

quan đến Động lực phụng sự công.

- H5: Nhân tố phong cách Lãnh đạo theo định hướng đa dạng có tương

quan đến Động lực phụng sự công.

4.5 Phân tích hồi quy

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy, có 05 thành phần của

phong cách lãnh đạo tích hợp có tác động đến động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức. Tiếp theo, phân tích hồi quy nhằm xác định sự tương quan

tuyến tính và mức độ quan trọng của từng thành phần trong phong cách lãnh

đạo tích hợp ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 05 biến độc lập của phong cách

lãnh đạo tích hợp, bao gồm: lãnh đạo theo nhiệm vụ (NV), lãnh đạo theo quan

hệ (QH), lãnh đạo theo định hướng thay đổi (TĐ), lãnh đạo theo định hướng

đa dạng (DD) và lãnh đạo theo định hướng đạo đức (LC) và 01 biến phụ

thuộc Động lực phụng sự công (PSM)

4.5.1 Kiểm định tƣơng quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính, tác giả xem xét mối

quan hệ tương quan giữa các biến.

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tƣơng quan giữa các biến

NV QH TĐ ĐD PSM LC

1 .370* .293* .584** .369 .600** 1 .414** .394* .293 .563* 1 .237 .655** 1 .445* 1 NV QH TĐ ĐD LC PSM

1 .286 .493** .452* (*): Tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 0.05 (**): Tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 0.01

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Kết quả kiểm định tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa các biến

độc lập và biến phụ thuộc khá cao, nằm trong khoảng 0.445 đến 0.655. Điều

này chỉ ra rằng mô hình có sự tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập

và việc đưa các biến độc lập vào mô hình là đúng, vì nó có ảnh hưởng nhất

định đến biến phụ thuộc.

4.5.2 Phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng

yếu tố trong mô hình với biến phụ thuộc là động lực phụng sự công. Các mức

độ ảnh hưởng này được xác định thông qua hệ số hồi quy. Mô hình hồi quy

như sau:

PSM =β0 +β1NV + β2QH + β3TĐ + β4ĐD +β5LC+ α

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa

Kiểm định V.I.F Hệ số hồi quy chuẩn hóa Mô hình Sig. t

Beta Giá trị B

Hằng số -.238 Sai số chuẩn .182 -1.306 .913

NV .109 .054 .221 .016 1.864 2.012

QH .152 .056 .163 .007 2.204 2.710

TĐ .195 .046 .149 .000 2.057 4.263

ĐD .159 .051 .145 .002 2.094 3.126

LC .278 .045 .276 .024 1.569 6.124

Hệ số R2 = .703

Hệ số R2 hiệu chỉnh =.692

Hệ số Durbin – Watson = 1.541

Kiểm định F với giá trị Sig.= 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Các hệ số của biến độc lập đều cho thấy có hệ số hồi quy dương và Sig

nhỏ hơn 0.05 nên các biến độc lập có ý nghĩa và chứng minh cho giả thuyết mô hình của tác giả. Cùng với đó là R2 hiệu chỉnh có giá trị bằng 0.692 có

nghĩa là mô hình hồi quy giải thích được 69.2% sự biến thiên của biến phụ

thuộc. Như vậy, mô hình có giá trị giải thích ở mức khá cao.

Theo kết quả ở Bảng thì ta có phương trình thể hiện mức độ ảnh hưởng

của các biến độc lập NV, QH, TD, ĐD và LC lên biến phụ thuộc PSM của

cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10 như sau:

PSM =0.221NV + 0.163QH + 0.149 TĐ + 0.145 ĐD+0.276LC

4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

- Kiểm định phân phối chuẩn của phần dƣ

Phƣơng sai của phần dƣ không đổi

Phương sai của phần dư được thể hiện trên đồ thị của phần dư chuẩn

hóa theo giá trị dự báo của biến phụ thuộc kết quả đã được chuẩn hóa. Theo

quan sát trên biểu đồ, thấy các phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0 (tức

quanh giá trị trung bình của phần dư) trong 1 phạm vi không đổi. Điều này có

nghĩa là phương sai của phần dư là không đổi.

Hình 4.1 Biểu đồ phần dƣ chuẩn hóa P-P lot

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Phần dƣ có phân phối chuẩn

Biểu đồ Histrogram trong hình cho thấy đường cong phân phối chuẩn

có dạng hình chuông, phù hợp với dạng đồ thị của phân phối chuẩn.Mô hình

hồi quy có kết quả độ lệch chuẩn =0.989 xấp xỉ gần bằng 1 và phân phối

chuẩn của phần dư (mean) = 0 rất nhỏ gần bằng 0. Vì vậy, xác định phần dư

có phân phối chuẩn được chấp nhận.

Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

- Giả định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin - Watson được dùng để kiểm định tương quan của

các sai số kề nhau. Thực hiện hồi quy cho ta kết quả hệ số Durbin – Watson

bằng 1.541. Theo điều kiện hồi quy, giá trị này năm trong khoảng 1 đến 3.

Như vậy, mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan.

- Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Giá trị của hệ số V.I.F đều nằm trong khoảng từ 1.5 đến 2.3 (nhỏ hơn

10) nên có thể kết luận là không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến

độc lập.

4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy

Từ phương trình hồi quy trên cho thấy nhân tố Lãnh đạo theo định

hướng đạo đức (LC) có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực phụng sự công, tiếp

theo là yếu tố Lãnh đạo theo nhiệm vụ (NV), Lãnh đạo theo quan hệ (QH),

Lãnh đạo theo định hướng thay đổi (TĐ) và cuối cùng là nhân tố lãnh đạo

theo định hướng đa dạng (ĐD). Các nhân tố trên đều tác động cùng chiều đến

động lực phụng sự công.

Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Nội dung Sig. Giả thuyết

H1 0.007

H2 0.016

H3 0.024

H4 0.000

H5 0.002 Nhân tố Lãnh đạo theo quan hệ có tương quan đến Động lực phụng sự công Nhân tố Lãnh đạo theo nhiệm vụ có tương quan đến Động lực phụng sự công Nhân tố Lãnh đạo theo định hướng đạo đức có tương quan đến Động lực phụng sự công Nhân tố Lãnh đạo theo định hướng thay đổi có tương quan đến Động lực phụng sự công Nhân tố Lãnh đạo theo định hướng đa dạng có tương quan đến Động lực phụng sự công Kết quả kiểm định Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Giả thuyết H1: Nhân tố “Lãnh đạo theo quan hệ” có tương quan đến

Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig nhỏ

hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.163 chứng tỏ mối

quan hệ giữa lãnh đạo theo quan hệ và động lực phụng sự công là cùng chiều.

Trong trường hợp các yếu tố khác không đổi thì khi yếu tố lãnh đạo theo quan

hệ tăng lên 1 đơn vị thì động lực phụng sự công tăng lên tương ứng 0.163 đơn

vị.

- Giả thuyết H2: Nhân tố “Lãnh đạo theo nhiệm vụ” có tương quan

đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig

nhỏ hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.221 chứng tỏ

mối quan hệ giữa lãnh đạo theo nhiệm vụ và động lực phụng sự công là cùng

chiều. Vậy khi yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ tăng lên 1 đơn vị thì động lực

phụng sự công tăng lên tương ứng 0.221 đơn vị.

- Giả thuyết H3: Nhân tố “Lãnh đạo theo định hƣớng liêm chính” có

tương quan đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do

giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.276

chứng tỏ mối quan hệ giữa lãnh đạo theo định hướng liêm chính và động lực

phụng sự công là cùng chiều. Vậy khi yếu tố lãnh đạo theo định hướng liêm

chính tăng lên 1 đơn vị thì động lực phụng sự công tăng lên 0.276 đơn vị.

- Giả thuyết H4: Nhân tố “Lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi” có

tương quan đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do

giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.149

chứng tỏ mối quan hệ giữa lãnh đạo theo định hướng thay đổi và động lực

phụng sự công là cùng chiều. Vậy khi yếu tố lãnh đạo theo định hướng thay

đổi tăng lên 1 đơn vị thì động lực phụng sự công tăng lên 0.149 đơn vị.

- Giả thuyết H5: Nhân tố “Lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng” có

tương quan đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do

giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là

0.145chứng tỏ mối quan hệ giữa lãnh đạo theo định hướng đa dạng và động

lực phụng sự công là cùng chiều. Vậy khi yếu tố lãnh đạo theo định hướng đa

dạng tăng lên 1 đơn vị thì động lực phụng sự công tăng lên 0.145 đơn vị.

4.5.5 Kiểm định sự khác biệt

- Kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Kết quả kiểm định Levene đối với phương sai giữa hai nhóm nam và

nữ cho hệ số Sig = 0.118 > 0.05 nên phương sai giữa hai nhóm nam và nữ là

đồng nhất. Kết quả kiểm định Independent với phương sai đồng nhất cho giá

trị Sig. là 0.678> 0.05 do đó có thể kết luận rằng động lực phụng sự công giữa

các đánh giá của nam và nữ là không khác nhau.

Bảng 4.14: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo giới tính

N Giới tính

157 Nam Trung bình 3.7412 Độ lệch chuẩn .65614 Sai số chuẩn .05953

Động lực phụng sự công 125 Nữ 3.7789 .78116 .07381

Kiểm định Levene’s Kiểm định T - test

Kiểm định Independent Samples Sig. F t df Sig. (2-tailed)

.118 2.418 -.415 282 .678

-.412 219.742 .682 Phương sai đồng nhất Phương sai không đồng nhất

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

- Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi

Bảng 4.15: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo độ tuổi

Dưới 30 tuổi

N Trung bình Độ lệch chuẩn Nhóm

125

Từ 30 đến 40 tuổi

3.4078 .80651

3.7892 .64251

83 df1

Trên 40 tuổi Kiểm định Levene

3.9445 df2 .54511 Sig.

2 2.365 279 .095

Kiểm định ANOVA Tổng bình F Sig.

Between Groups phƣơng 8.401 8.567 .012

Within Groups 115.232

Total 123.633

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Kiểm định Levene cho giá trị Sig. = 0.095 > 0.05, do đó phương sai

nhóm độ tuổi là như nhau. Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị Sig.

0.012 < 0.05, vậy có sự khác biệt trong Động lực phụng sự công theo độ tuổi.

- Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn

Bảng 4.16: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo trình độ học vấn

Nhóm Trung bình N

Trung cấp, Cao đẳng

Độ lệch chuẩn .6561 3.7375

Đại học

185

.6828 3.9315

Trên đại học

.8146 3.8167

Kiểm định Levene 0.635 df1 2

Kiểm định ANOVA Tổng bình df2 279 F Sig. .531 Sig.

phƣơng 1.155 1.108 .925 Between Groups

122.471 Within Groups

123.633 Total

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Kiểm định Levene cho giá trị Sig. = 0.531> 0.05, do đó phương sai

nhóm độ tuổi là như nhau. Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị Sig.

0.925> 0.05, vậy không có sự khác biệt trong Động lực phụng sự công theo

trình độ học vấn.

- Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác

Bảng 4.17: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo thâm niên

Trung bình 3.7909 3.7812

Độ lệch chuẩn .4531 .6119

Thâm niên công tác Dưới 5 năm Từ 5 năm đến 10 năm

N 30 75

Từ 10 năm đến 15 năm

134

3.6151

.7234

Trên 15 năm

Kiểm định Levene 1,853

3.6454 df2 278

.6231 Sig. .138

Kiểm định ANOVA

F

Sig.

Between Groups Within Groups Total

43 df1 3 Tổng bình phƣơng .617 123.016 123.633

.391

.032

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Kiểm định Levene cho giá trị Sig. = 0.138> 0.05, do đó phương sai

nhóm thâm niên công tác là không khác nhau. Kết quả kiểm định ANOVA

cho thấy giá trị Sig. 0.032< 0.05, vậy có sự khác biệt trong Động lực phụng

sự công theo thâm niên công tác.

- Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác

Kết quả kiểm định Levene đối với phương sai giữa hai nhóm chuyên

viên và Trưởng/Phó phòng và tương đương cho hệ số Sig = 0.907 > 0.05 nên

phương sai giữa hai nhóm nam và nữ là đồng nhất. Kết quả kiểm định

Independent với phương sai đồng nhất cho giá trị Sig. là 0.209 > 0.05 do đó

có thể kết luận rằng động lực phụng sự công giữa các đánh giá của chuyên

viên và Trưởng/Phó phòng và tương đương là không khác nhau.

Bảng 4.18: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo vị trí công tác

Chức vụ N

207 Trung bình 3.7268 Độ lệch chuẩn .69207 Sai số chuẩn .05116

Động lực phụng sự công 75 3.8667 .81233 .10953

Chuyên viên Trưởng phòng/Phó Trưởng phòng và tương đương

Kiểm định Levene’s Kiểm định T - test

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

0.014 0.907 -1.261 282 0.209

-1.157 79.014 0.251

Kiểm định Independent Samples Phương sai đồng nhất Phương sai không đồng nhất

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.6 Đánh giá các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức

4.6.1 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức

Qua kết quả khảo sát của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10 về

yếu tố lãnh đạo theo định hướng đạo đức nhận được 3.32 đây là mức điểm

khá cao. Điều này cho thấy cán bộ, công chức Quận 10 coi trọng tinh thần kỷ

luật, tính trung thực, liêm chính cũng như đạo đức công vụ trong khi thi hành

nhiệm vụ.

Bảng 4.19: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.64

5 1 3.02

5 1 3.22

5 1 3.4

Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm chính Các hành vi sai phạm trong cơ quan tôi luôn bị xử lý công tâm Tôi có thể mạnh dạn khiếu nại, tố cáo các tiêu cực trong cơ quan mà không sợ bị trù dập. Lãnh đạo cơ quan của tôi luôn gương mẫu trong công tác Ý kiến chung về Lãnh đạo theo định hướng đạo đức 3.32

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Phát biểu “Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính

trung thực và liêm chính” đạt mức điểm cao nhất 3.64. Trong thời gian qua,

Quận ủy và Ủy ban nhân dân Quận 10 đã ban hành nhiều quy định về nâng

cao trách nhiệm công vụ của cán bộ, công chức và viên chức với 5 tiêu chí

xây dựng tác phong công tác của cán bộ, công chức “trung thành, tận tụy,

trung thực, sáng tạo, gương mẫu”. Phối hợp với các cơ quan truyền thông đưa

tin tuyên truyền về các hoạt động cải cách hành chính, chấn chỉnh lề lối, tác

phong phục vụ nhân dân và các gương điển hình tiêu biểu.

4.6.2 Kết quả khảo sát Lãnh đạo theo nhiệm vụ

Yếu tố Lãnh đạo theo nhiệm vụ đạt mức trung bình chung là 3.484, đây

là mức điểm cao, thể hiện rằng cán bộ, công chức cảm thấy họ được thông tin

và hiểu được mục tiêu, kế hoạch của công việc và tổ chức. Mục tiêu rõ ràng

công việc rõ tàng sẽ là cơ chế để khuyến khích cán bộ, công chức cam kết

thực hiện các công việc được giao, tương quan tích cực đến động lực phụng

sự công

Bảng 4.20: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.56

5 1 3.48

5 1 3.60

5 1 3.2

5 1 3.58 Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên của tổ chức Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các tầm nhìn, mục tiêu của cơ quan Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị khác nhau Các nhà quản lý xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đề ra Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất xây dựng để cải thiện công việc của họ

3.484 Ý kiến chung về Lãnh đạo theo nhiệm vụ

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Trong các phát biểu về lãnh đạo theo nhiệm vụ thì phát biểu “Các nhà

quản lý xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc nhằm đạt được kế

hoạch và những mục tiêu đề ra” đạt giá trị thấp nhất chỉ đạt 3.2. Tuy rằng,

hiện nay cán bộ, công chức Quận 10 và các phường đã có bản mô tả công việc

cho vị trí mình đảm nhận nhưng việc lãnh đạo phòng vẫn giao nhiệm vụ theo

cách cũ, chỉ làm theo sự phân công cũa lãnh đạo, lãnh đạo giao việc gì thì họ

hoàn thành việc đó. Như vậy, người công chức hoàn toàn không thể biết được

nhiệm vụ trong tháng, trong quý của mình như thế nào để có thể chủ động

phân bổ thời gian, nguồn lực. Cơ chế làm việc theo cách thức giao việc này có

thể có tác dụng đối với những công chức mới vào tổ chức, chưa nắm hết được

đầu công việc nhưng bện cạnh đó nó bộc lộ rất nhiều yếu kém.

Vì vậy, cán bộ, công chức quận mong muốn được hiểu rõ chức năng,

nhiệm vụ, truyền thống tốt đẹp của cơ quan, đơn vị mình, được truyền đạt và

nắm bắt mục tiêu từng công việc rõ ràng, hiểu được ý nghĩa chính trị từ những

kết quả công việc của họ là phục vụ cho sự phát triển của quận, từ đó làm gia

tăng động lực phụng sự công.

4.6.3 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ

Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.83

3.71 5 1

3.46 5 1

Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình trong tổ chức Lãnh đạo cơ quan tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân đối với công việc Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết quả công việc 2.8 5 1

5 1 3.45 Lãnh đạo luôn có góp ý chấn chỉnh với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không có cải thiện

Ý kiến chung về Lãnh đạo theo quan hệ 3.45

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Nhìn vào Bảng 4.20, yếu tố Lãnh đạo theo quan hệ đạt mức trung bình

chung là 3.45, đây là mức điểm khá. Điều này cho thấy công chức đánh giá

cao về quyền và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong công việc. Tuy nhiên, sự

trao quyền, chủ động trong công việc chưa được lãnh đạo mở rộng. Cán bộ,

công chức lãnh đạo vẫn chưa mạnh dạn trong khuyến khích nhân viên tự do

hoạt động, tự tìm giải pháp và tự làm chủ công việc của mình.

Ngoài ra, cán bộ, công chức vẫn đánh giá có một sự trao quyền nhất

định, đó là sự khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Công

chức được cử tham gia các buổi đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kỹ năng

chuyên môn giúp ích cho công việc. Theo kết quả nghiên cứu, điều này được

nhân viên đồng thuận và đánh giá cao, đạt 3.83 điểm.

Chương trình hành động Xây dựng đội ngũ cán bộ trong sạch, vững

mạnh thực hiện Văn kiện Đại hội Đảng bộ Quận 10 nhiệm kỳ 2015-2020 đã

xác định “nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý đương nhiệm;

đội ngũ công chức quận, phường; chuẩn hóa đội ngũ cán bộ được quy hoạch

các chức danh lãnh đạo, quản lý; xây dựng cơ cấu phù hợp, đủ số lượng vững

vàng giữa các thế hệ, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ chính trị trong nhiệm kỳ

2015-2020 và những năm tiếp theo”.

Trong giai đoạn 2015-2018, Quận 10 đã tích cực cử cán bộ, công chức

tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ để phục vụ tốt hơn cho công tác.

Bảng 4.22: Số liệu thống kê số lƣợt cán bộ, công chức tham gia đào tạo, bồi dƣỡng

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

606 531 1719 1145

Số lượt cán bộ, công chức tham gia đào tạo, bồi dưỡng

Nguồn: Báo cáo Ủy ban nhân dân Quận qua các năm

Tuy nhiên, đối với phát biểu “Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết

quả công việc” chỉ đạt mức điểm trung bình 2.8, thấp nhất trong các phát

biểu.

Trong thời gian qua, công tác đánh giá cán bộ, công chức hằng năm tại

quận được thực hiện theo quy định tại Quyết định số 286-QĐ/TW ngày 08

tháng 02 năm 2010 của Bộ Chính trị về ban hành Quy chế đánh giá cán bộ,

công chức và Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của

Chính phủ về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức. Ủy ban

nhân dân quận ban hành Kế hoạch, hướng dẫn cụ thể quy trình, cách thức tiến

hành kiểm điểm, đánh giá tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thực hiện.

Tuy nhiên, thực trạng hiện nay là kết quả đánh giá chưa thật sự phản

ánh hết phẩm chất, năng lực của từng cá nhân; vai trò của người đứng đầu

chưa được phát huy đúng mức trong nhận xét, đánh giá và kiểm tra, đôn đốc

việc khắc phục thiếu sót, khuyết điểm. Nguyên nhân do vẫn còn tâm lý nể

nang, ngại nói thẳng, nói thật, tình trạng “bình quân chủ nghĩa”, “cào bằng”;

việc thực hiện đánh giá còn hình thức, cá biệt có trường hợp công chức chưa

đảm bảo năng lực công tác nhưng vẫn được đánh giá là hoàn thành tốt nhiệm

vụ để không ảnh hưởng đến thành tích chung của tập thể cơ quan, đơn vị.

Nhìn vào Bảng 4.20, số lượng cán bộ, công chức hằng năm được đánh giá từ

hoàn thành tốt nhiệm vụ trở lên chiếm đến 98% số lượng cán bộ, công chức,

trừ các trường hợp bị thi hành kỷ luật thì theo quy định là đương nhiên bị

đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ.

Bảng 4.23: Số liệu thống kê kết quả đánh giá cán bộ, công chức qua các năm

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

547 507 496 501

118 92 71 126

391 402 414 371

29 12 10 4

9 1 1 - Tổng số Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Không hoàn thành nhiệm vụ

Nguồn: Báo cáo Ủy ban nhân dân Quận qua các năm

Hơn nữa, hầu như cán bộ, công chức lãnh đạo luôn là những người

được nhận các danh hiệu thi đua cao trong năm, chiếm đến 2/3 số lượng

người được khen thưởng thể hiện ở Bảng 4.21.

Bảng 4.24: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

168 157 130 146

128 121 96 104

Tổng số Cán bộ, công chức lãnh đạo Chuyên viên 40 36 34 42

Nguồn: Báo cáo Ủy ban nhân dân Quận qua các năm

Điều này, nảy sinh tâm lý chán nản, thờ ơ đối với hoạt động đánh giá.

Bản thân công chức không tin tưởng vào hệ thống đánh giá, người làm tốt

việc cảm thấy công sức mình bỏ ra không được đánh giá đúng, người không

hoàn thành nhiệm vụ thì ỷ lại, trì trệ.

Do đó, việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc là mong muốn

của bất cứ công chức nào trong cơ quan, đơn vị; được ghi nhận kịp thời, đầy

đủ những nỗ lực và đóng góp của cá nhân đối với sự phát triển của cơ quan,

đơn vị sẽ là nguồn động viên, khuyến khích công chức nỗ lực hơn trong công

việc là nâng cao động lực phụng sự công cho sự phát triển chung của quận.

4.6.4 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi

Bảng 4.25:Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.02

5 1 2.84 Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc luôn được khuyến khích, khen thưởng Tôi được khuyến khích để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để làm việc

Ý kiến chung về Lãnh đạo theo định hướng thay đổi 2.93

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Qua kết quả khảo sát của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10 về

yếu tố lãnh đạo theo định hướng thay đổi nhận được 2.93, đây là mức điểm

trung bình. Điều này cho thấy cán bộ, công chức Quận 10 còn hạn chế trong

việc đổi mới tư duy, sáng tạo trong công việc nhằm phát huy khả năng, năng

lực của từng cá nhân và nâng cao hiệu quả công việc.

Nguyên nhân có thể ở việc, thành quả là kết quả hoạt động của tập thể,

vì vậy, mỗi cá nhân cần có kỷ luật nhất định đối với thành quả này và trách

nhiệm của người lãnh đạo là không để gây ra hậu quả. Vì thế, cán bộ, công

chức lãnh đạo sẽ lo ngại việc không kiểm soát được công chức, có thể dẫn

đến kết quả không tốt cho tập thể.

Hiện nay, Ủy ban nhân dân Quận 10 có Hội đồng sáng kiến để xét công

nhân sáng kiến cho cán bộ, công chức hằng năm phục vụ cho công tác đánh

giá và bình bầu thi đua khen thưởng. Tuy số lượng sáng kiến đăng ký nhiều

nhưng phần lớn là những “sáng kiến” chung chung như: tích cực hoàn thành

công việc; thực hành tiết kiệm, không lãng phí; tác phong nhanh nhẹn, sắp

xếp hồ sơ khoa học, hợp lý… hoặc chỉ là những điều chỉnh nhỏ trong công

việc phải làm của cán bộ, công chức theo chức trách để cho công việc của

mình hiệu quả hơn.

4.6.5 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng

Bảng 4.26: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 2.84

5 1 3.21 Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh vực khác nhau Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các bộ phận, cơ quan khác nhau

Ý kiến chung về Lãnh đạo theo định hướng đa dạng 3.025

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Yếu tố Lãnh đạo theo định hướng đa dạng đạt mức trung bình chung là

3.025, đây là mức điểm trung bình. Điều này cho thấy cán bộ, công chức

Quận 10 còn hạn chế trong việc đa dạng hóa hoạt động.

Yêu cầu công việc ở cơ quan nhà nước bắt buộc phải chuyển đổi vị trí

công tác đối với những vị trí có liên quan đến tiếp công dân, giải quyết thủ tục

hành chính, dễ phát sinh tiêu cực như lĩnh vực nhà đất, cấp phép kinh doanh,

kế toán… chỉ được làm tối đa 3 năm. Đối với cán bộ, công chức lãnh đạo phải

thực hiện luân chuyển, không được làm quá 2 nhiệm kỳ. Ngoài ra, việc cán bộ

thường xuyên được luân chuyển giữa quận và phường và ngược lại để tích lũy

kinh nghiệm, kinh qua cơ sở. Trong khi đó với việc bản mô tả công việc

không cụ thể, rõ ràng sẽ gây rất khó khăn cho người mới tiếp nhận công việc.

Trong tâm thế thường xuyên phải chuyển đổi, luân chuyển nên công chức và

kể cả lãnh đạo cũng còn tư duy nhiệm kỳ, chỉ nỗ lực thực hiện những công

việc ngắn hạn để có thể nhanh chóng khẳng định năng lực bản thân, không

quan tâm đến kế hoạch dài hạn hay tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mình phụ

trách.

4.6.6 Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công

Yếu tố Động lực phụng sự công đạt mức trung bình chung là 3.58 điểm

là mức điểm khá, thể hiện rằng cán bộ, công chức Quận 10 cảm thấy họ có

động lực phụng sự công khá cao thể hiện qua ý thức, trách nhiệm của bản

thân đối với công việc.

Phát biểu “Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả

tiền cho tôi” đạt số điểm thấp nhất 2.8 điểm. Điều này phản ánh một thực

trạng hiện nay tại các cơ quan hành chính nhà nước trên địa bàn Thành phố

nói chung và tại Quận 10 nói riêng là thu nhập và phúc lợi chưa tương xứng

với khối lượng công việc, trách nhiệm công việc, năng suất lao động và chi

phí sinh hoạt tại Thành phố. Năng suất lao động của cán bộ, công chức Thành

phố cao gấp 1.7 lần so với cả nước tuy nhiên cán bộ, công chức Thành phố

vẫn hưởng lương theo hệ thống lương chung của cả nước hiện nay. Mặc dù

hiện nay Thành phố đã trải qua hơn 10 năm thực hiện khoán kinh phí, thực

hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức, bộ

máy, biên chế nhưng chỉ có rất ít cơ quan, đơn vị có mức tăng thu nhập trên 2

lần quỹ lương cấp bậc, chức vụ theo quy định.

Bảng 4.27: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công

Các phát biểu

Trung bình

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

5 1 3.88

5 1 3.15

5 1 4.16

Tôi quan tâm đến việc tạo ra các chương trình công cộng có lợi ích cho quốc gia hoặc cộng đồng Tôi rất thích chia sẻ các quan điểm về chính sách công với người khác. Tôi thấy vui khi thấy mọi người được hưởng lợi ích từ các chương trình, kế hoạch mà tôi đã tham gia, đóng góp

Tôi xem thực thi công vụ là nghĩa vụ công dân của tôi 5 1 3.98

5 1 3.86

5 1 3.02

5 1 4.2

5 1 3.64

5 1 3.65

5 1 3.54

5 1 2.8

5 1 3.64

5 1 3.2

5 1 3.45

Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi Tôi thích thấy công chức làm những điều tốt nhất cho cộng đồng thậm chí nếu nó làm hại đến lợi ích của tôi Thật khó kiềm chế cảm xúc của tôi khi tôi nhìn thấy những người đang gặp khó khăn Những công việc hằng ngày thường nhắc nhở tôi là chúng tôi phải hỗ trợ lẫn nhau Tôi cảm thông với những người có hoàn cảnh kém may mắn hơn tôi Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận phúc lợi của người khác Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn tôi so với thành tích cá nhân Tôi đang chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích của xã hội Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao hơn bản thân Ý kiến chung về Động lực phụng sự công 3.58

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Chương 4 tập trung trình bày kết quả nghiên cứu. Qua phân tích hồi

quy cho thấy có 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức Quận 10 lần lượt theo thứ tự ảnh

hưởng như sau: lãnh đạo theo định hướng đạo đức (LC), lãnh đạo theo nhiệm

vụ (NV), lãnh đạo theo quan hệ (QH), lãnh đạo theo định hướng thay đổi

(TD) và yếu tố lãnh đạo theo định hướng đa dạng (DD). Kết quả kiểm định sự

khác biệt về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên

công tác cho thấy yếu tố độ tuổi và thâm niên công tác có sự khác biệt trong

việc đánh giá động lực phụng sực công. Từ kết quả trên, tác giả đã thảo luận,

phân tích và đối chiếu với thực trạng tại Quận 10 để làm cơ sở đề xuất các

kiến nghị, giải pháp ở Chương tiếp theo.

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP

Chương 5 nhằm tóm tắt những kết quả mà đề tài đã nghiên cứu và phân

tích. Chương này bao gồm 3 phần chính: (1) tóm tắt các kết quả nghiên cứu,

(2) kiến nghị để nâng cao sự ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo tích

hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10,

(3) những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

5.1 Kết quả nghiên cứu

Động lực phụng sự công có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng

suất, hiệu quả làm việc trong các tổ chức, cơ quan nhà nước. Việc tạo động

lực phụng sự công cho cán bộ, công chức có tầm quan trọng đặc biệt vì họ là

người triển khai thực hiện các chính sách, kế hoạch,cung cấp các dịch vụ

công. Lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị với phong cách lãnh đạo có vai trò

cực kỳ quan trọng trong việc kích thích, tạo động lực phụng sự công.

Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm khảo sát tác động giũa phong cách

lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa

bàn Quận 10. Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã kết hợp cơ sở

lý thuyết cùng một số thang đo về tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp,

động lực phụng sự công của các nghiên cứu trước để xây dựng thang đo và

bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu thực hiện khảo sát đối với 282 cán bộ,

công chức. Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành thống kê mô tả,

kiểm định thang đo, phân tích khám phá, phân tích hồi quy, kiểm định sự

khác biệt theo từng nhóm. Kết quả cho thấy 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo

tích hợp bao gồm: lãnh đạo theo nhiệm vụ, lãnh đạo theo quan hệ, lãnh đạo

theo định hướng thay đổi, lãnh đạo theo định hướng đa dạng và lãnh đạo theo

định hướng đạo đức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công

chức đang công tác tại Quận 10. Trong đó, yếu tố lãnh đạo theo định hướng

đạo đức tác động mạnh nhất, tiếp đến là lãnh đạo theo nhiệm vụ, lãnh đạo

theo quan hệ, lãnh đạo theo định hướng thay đổi và yếu tố lãnh đạo theo định

hướng đa dạng tác động nhỏ nhất, được thể hiện qua phương trình tuyến tính

PSM =0.221 NV + 0.163 QH + 0.149 TĐ + 0.145 ĐD+ 0.276 LC

Các kết quả nghiên cứu, về mặt thực tiễn giúp cho lãnh đạo Ủy ban

nhân dân Quận 10 thấy được mối quan hệ giữa các yếu tố có tác động đến

động lực phụng sự công từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình

thực tế nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

5.2 Kiến nghị giải pháp

Ngày 27 tháng 11 năm 2017, Quốc hội đã ban hành Nghị quyết số 54-

NQ/QH về thí điểm cơ chế, chính sách đặc thù phát triển Thành phố Hồ Chí

Minh, đây là quyết sách lớn để Thành phố Hồ Chí Minh phát triển nhanh và

bền vững. Ngoài ra Thành phố đang tập trung thực hiện 07 Chương trình đột

phá thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Thành phố nhiệm kỳ 2015-2020 và

Đề án xây dựng Thành phố trở thành đô thị thông minh, mang lại lợi ích thiết

thực cho người dân và doanh nghiệp. Do đó, cần sự chung tay góp sức của cả

hệ thống chính trị, trong đó đội ngũ cán bộ, công chức giữ vai trò quan trọng

trong công tác tham mưu, triển khai các kế hoạch.

Thiết nghĩ, đối với chính quyền Thành phố trong giai đoạn hiện nay cần

chuyển hướng các cuộc vận động, phong trào nâng cao đạo đức, thái độ của

công chức thành các phong trào nâng cao động lực phụng sự công, mong

muốn đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Thành phố; phát huy và ghi

nhận những sáng tạo, đóng gópcủa cán bộ, công chức trong việc chung tay

xây dựng Thành phố có chất lượng sống tốt, văn minh, hiện đại, nghĩa tình.

Khi công chức thấy được mình là người tham gia vào quá trình phát triển của

thành phố thì bản thân công chức sẽ muốn đóng góp nhiều hơn, từ đó thay đổi

thái độ, hành vi, gắn bó lâu dài hơn với cơ quan, đơn vị.

5.2.1 Giải pháp về lãnh đạo theo nhiệm vụ

Theo kết quả nghiên cứu, cán bộ, công chức quận sẽ nâng động lực

phụng sự công nếu họ hiểu được mối quan hệ giữa công việc mình dang phụ

trách với mục tiêu, nhiệm vụ phát triển của cơ quan, đơn vị; được cung cấp

bảng mô tả công việc đầy đủ và gắn với trách nhiệm cụ thể khi thực hiện

nhiệm vụ, nắm bắt được quy chế, quy định và quy trình thực hiện công việc

của cơ quan, được lãnh đạo quan tâm truyền đạt sứ mệnh phục vụ gắn với

thực hiện đạo đức công vụ. Đó sẽ là cơ chế khuyến khích công chức cma kết

thực hiện các công việc được giao và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu dự

kiến.

Do đó, bên cạnh chức năng, nhiệm vụ đã được quy định, lãnh đạo các

phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân quận và Ủy ban nhân dân 15 phường cần

quan tâm xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, xác định vai trò, vị trí tầm quan trọng

và những thành quả đóng góp của cơ quan, đơn vị đối với sự phát triển chung

của quận.

Công khai, minh bạch, phát huy dân chủ cơ sở, quán triệt đầy đủ các

chủ trương, chính sách của Thành phố, của Quận đến từng công chức thông

qua giao ban định kỳ, các Hội nghị cán bộ, công chức, người lao động.

Trong điều hành công việc, lãnh đạo các phòng, ban chuyên môn cần

tôn trọng và khuyến khích công chức xác định mục tiêu công việc của bản

thân, quan tâm định hướng mục tiêu công việc cho từng công chức. Phân

công một hoặc một nhóm công chức theo mảng công tác phụ trách, giao chỉ

tiêu phấn đấu thực hiện với mục tiêu “công chức giỏi một việc, biết nhiều

việc”. Có như vậy, công chức sẽ cảm thấy sẵn sàng để thực hiện các mục tiêu

đề ra và làm việc có hiệu quả nhất, không cảm thấy bị áp đặt hay bị phân công

chồng chéo, không rõ ràng trách nhiệm.

Ngoài ra, lãnh đạo nên chủ động trao đổi với công chức để thường

xuyên cải tiến quy trình làm việc. Cụ thể như, trong những buổi họp giao ban,

lãnh đạo nên tạo môi trường thoải mái và khuyến kích nhân viên chia sẻ

những vướng mắc, khó khăn gặp phải khi thực hiện công việc hay những phát

hiện, giải pháp mới giúp công việc đạt hiệu suất cao hơn. Điều này không

những giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn kỳ vọng, đóng góp vào việc

cải tiến quy trình làm việc mà còn tạo điều kiện và động lực để nhân viên chia

sẻ với tập thể về kinh nghiệm, sáng kiến và những vướng mắc trong công

việc.

Khi đơn vị đạt được mục tiêu, lãnh đạo đơn vị nên thúc đẩy các thành

viên thử thách bản thân đối với các mục tiêu mới. Các mục tiêu mới chứng

minh sự cống hiến, làm việc chăm chỉ cùng với sự nỗ lực và sáng kiến.

Khi các thành viên không đạt được mục tiêu mà họ đề ra, hoặc thất bại,

lãnh đạo đơn vị cần giúp tập thể đơn vị nhận biết thất bại để học hỏi thêm

kinh nghiệm. Tìm hiểu các nguyên nhân gây ra sự thất bại này có thể giúp

đơn vị thiết lập những mục tiêu hiệu quả hơn trong tương lai.

5.2.2 Giải pháp về lãnh đạo theo quan hệ

Những công chức không hài lòng trong công việc không những gây ảnh

hưởng đến sức khỏe, tinh thần và cảm xúc của bản thân họ mà còn ảnh hưởng

đến năng suất và thành công của tổ chức. Vì vậy, điều quan trọng là nhà lãnh

đạo hiện nay là phải tìm ra biện pháp để tăng cường mối quan hệ của các công

chức trong tổ chức và làm cho họ cảm thấy hài lòng, và gắn bó với tổ chức, từ

đó gia tăng động lực phụng sực công.

Lãnh đạo các cấp của Quận 10 cần biết quan tâm lắng nghe công chức

cấp dưới. Từ đó hình thành được mối quan hệ tốt để đón nhận góp ý, tâm tư,

nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong

quá trình quản lý. Đây còn là sự động viên, khích lệ rất lớn để nhân viên làm

việc hiệu quả hơn. Đó là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa cấp trên và cấp

dưới và có thêm động lực cho nhân viên làm việc, hơn nữa họ cảm nhận được

sự tôn trọng.

Mạnh dạn trao quyền, ủy quyền: thúc đẩy quyền làm chủ công việc của

công chức và trao trách nhiệm cho cấp dưới của mình. Khi lãnh đạo giao trách

nhiệm cho những công chức dưới quyền, điều này sẽ tạo ra trách nhiệm giải

trình và sự củng cố lòng tin lẫn nhau cũng như cho thấy những công chức mà

lãnh đạo tin tưởng có năng lực hoàn thành công việc, sẽ dần dần được thúc

đẩy trở thành người tin cậy thực sự, có thời gian làm việc hiệu quả và góp

phần vào thành công chung của tổ chức.

Lãnh đạo phải biết gần gũi, chia sẻ với công chức, thường xuyên gặp

gỡ, thăm hỏi, động viên công chức. Điều này tạo nên sự khích lệ, động viên.

Đồng thời, lãnh đạo cần đặt mình vào vị trí cấp dưới, tôn trọng và công bằng

với mọi công chức. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần có những phản hồi, đánh

giá việc thực hiện công việc của công chức một cách khách quan, chính xác.

Cần có thái độ ôn hòa, thẳng thắn khi phê bình, góp ý những sai sót của công

chức khiến cho họ cảm thấy được tôn trọng hơn. Ngược lại, khi những nỗ lực,

thành công của công chức được lãnh đạo đánh giá, ghi nhận và khen thưởng

kịp thời họ sẽ cảm thấy tự hào và phát huy hơn nữa.

Lãnh đạo cần quan tâm tạo cơ hội cho công chức được học tập, đào tạo

và nâng cao trình độ nghiệp vụ nhằm thực hiện tốt công việc chuyên môn

được phân công. Hỗ trợ công chức phát triển kỹ năng nghề nghiệp và hoàn

thiện bản thân.

5.2.3 Giải pháp về lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi

Theo kết quả nghiên cứu, lãnh đạo theo định hướng thay đổi có tác

động đến động lực phụng sự công, đứng thứ tư. Hơn nữa, yếu tố này được các

công chức đánh giá thấp, chỉ đạt 2.93 điểm. Kết quả này phù hợp với đặc thù

công việc trong các cơ quan hành chính nhà nước, nơi mà các công chức phải

tuân thủ theo quy trình, quy định cụ thể, chặt chẽ theo quy định của pháp luật.

Do đó, lãnh đạo cần có những biện pháp kích thích giúp công chức suy nghĩ

để đưa ra những ý kiến mới mang tính thiết thực, hiệu quả, khuyến khích họ

giải quyết vấn đề theo cách mới khiến cho công việc trở nên thú vị và mới mẻ

hơn.

Muốn đạt được điều đó, chính bản thân người lãnh đạo phải vừa là

người khơi gợi những ý tưởng mới từ nhân viên, phải vừa làm tốt vai trò của

người thực hiện để công chức noi theo. Trước những vấn đề khó khăn, người

lãnh đạo phải nhận diện được những thách thức, vấn đề để chuẩn bị những

phương án giải quyết. Từ đó, khơi gợi, kích thích công chức nhìn nhận các

vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau và suy nghĩ tìm hướng giải quyết theo

những cách phi truyền thống. Người lãnh đạo cũng cần lấy ý kiến hay thảo

luận với công chức về những vấn đề chung của tập thể, của tổ chức và thực sự

ghi nhận những ý kiến phản hồi từ họ. Việc làm này kích thích công chức suy

nghĩ, tư duy nhiều hơn và đề cao vai trò của công chức trong tổ chức.

Người lãnh đạo nên tạo cơ hội, điều kiện để thúc đẩy nhân viên sáng

tạo, thoát khỏi lối mòn công việc trước đây. Khi công chức đưa ra những ý

tưởng mới đi ngược với chỉ đạo của cấp trên hoặc thậm chí là một ý tưởng

kém hiệu quả, người lãnh đạo cần tránh việc nhận xét, phê bình họ trong cuộc

họp hoặc tập thể mà cần thể hiện sự tôn trọng, ghi nhận mọi ý tưởng sáng tạo

để họ mạnh dạn tiếp tục đề xuất ở những lần sau. Ngoài ra, lãnh đạo có thể

đưa ra những tiêu chí thi đua về khả năng sáng tạo, bình xét khen thưởng hau

tuyên dương những cá nhân có thành tích xuất sắc trong việc đóng góp những

sáng kiến công việc, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh để khuyến khích

các công chức thay đổi tư duy.

5.2.4 Giải pháp về lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng

- Luôn nhận thức rằng quản trị sự đa dạng là quá trình diễn ra liên tục.

Tất cả sự nỗ lực cải thiện chất lượng, cải tiến văn hóa liên tục được xem là

mệnh lệnh cho việc thiết kế hay xây dựng tổ chức thích nghi với môi trường

phức tạp xunh quanh.

- Cần nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn và nâng cao công tác

quản lý ở các lĩnh vực khác nhau nhằm hoàn thiện bản thân, đồng thời tạo sự

tôn trọng đối với nhân viên

- Tạo sự đoàn kết nội bộ giữa các phòng, ban trong cơ quan và giữa các

đơn vị khác nhau trên địa bàn.

5.2.5 Giải pháp về lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức

Lãnh đạo theo định hướng đạo đức được đánh giá có tác động mạnh

nhất đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang công tác tại

Quận 10. Theo đánh giá của Quận ủy Quận 10 (2017) thì người đứng đầu

thanh liêm, chính trực thì chắc chắn các hiện tượng tiêu cực sẽ rất khó có thể

xảy ra và nếu có xảy ra thì cũng sẽ bị xử lý nghiêm minh, triệt để. Người

đứng đầu có đạo đức lối sống lành mạnh, thường xuyên quan tâm, chăm lo và

xây dựng môi trường làm việc văn hóa trung thực, liêm chính thì những biểu

hiện cá nhân, hiện tượng suy thoái khó có cơ hội phát triển.

Do đó, để nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức thì

lãnh đạo Quận 10 cần quan tâm thực hiện tốt một số nội dung sau:

Lãnh đạo Ủy ban nhân dân cần rà soát, hoàn thiện và thực hiện nghiêm

cơ chế kiểm tra, giám sát, kiểm soát việc thực thi quyền lực; phân định rõ

thẩm quyền và trách nhiệm của tập thể, cá nhân trong từng giai đoạn giải

quyết công việc và có chế tài xử lý nghiêm những hành vi vi phạm. Kiên

quyết sàng lọc, miễn nhiệm, cho từ chức đối với các cán bộ lãnh đạo, quản lý

làm việc kém hiệu quả, không hoàn thành nhiệm vụ, phẩm chất đạo đức kém,

tín nhiệm thấp mà không chờ hết nhiệm kỳ, tuổi công tác.

Chú trọng công tác tuyên truyền, giáo dục, rèn luyện về đạo đức công

vụ, xây dựng phong cách làm việc khoa học, cụ thể, sâu sát cơ sở cho đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp.

Đối với bản thân cán bộ lãnh đạo, quản lý, bên cạnh năng lực chuyên

môn cần thể hiện vai trò nêu gương trong mọi hoạt động, cần đối xử công

bằng trong công việc. Phân công công việc hợp lý, cụ thể, gắn trách nhiệm rõ

ràng, tôn trọng ý kiến của công chức. Phân định rõ quyền hạn và nhiệm vụ

của từng công chức cho đến lãnh đạo để tránh tình trạng quan liêu, độc đoán.

Kịp thời ghi nhận, động viên, khan thưởng và kiên quyết xử lý nghiêm những

trường hợp sai phạm; quan tâm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán

bộ, công chức; quan tâm công tác giáo dục, rèn luyện công chức nâng cao đạo

đức công vụ, xây dựng văn hóa đơn vị, phát động các hoạt động, phong trào

để tạo sự gắn kết và quyết tâm nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao của

phòng, ban, đơn vị.

Công bằng trong việc ra các quyết định. Ở bất kỳ tổ chức nào, công

bằng luôn mang một ý nghĩa tương đối. Vì vậy, trong khả năng của mình ,

người lãnh đạo trước khi quyết định nên suy nghĩ đến các đối tượng, các khía

cạnh mà quyết định ấy tác động để có thể ban hành một quyết định công bằng

với các bên. Khi đánh giá, nhận xét một cá nhân, một sự việc, lãnh đạo nên

dựa vào cà quý trình, kết quả làm việc để đánh giá, xem xét, tránh đánh giá

chủ quan, phiến diện. Sự công bằng, liêm chính của nhà lãnh đạo tác động rất

lớn đến tinh thần và hành động của nhân viên. Từ đó, họ cảm thấy có động

lực phấn đấu, thi đua để hoàn thành công việc tốt hơn.

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành nghiên cứu, tuy nhiên nghiên cứu vẫn

còn một số hạn chế sau:

Thứ nhất, việc điều tra thu thập dữ liệu sử dụng cho nghiên cứu này chỉ

được tập trung thực hiện tại các cơ quan hành chính nhà nước Quận 10, do đó

có thể không phản ánh thực sự cho toàn bộ hệ thóng chính trị của quận, do

thiếu của khối Đảng - đoàn thể. Hướng nghiên cứu trong thời gian tới có thể

tiến hành một cuộc khảo sát bổ sung đối tượng này.

Thứ hai, thời gian nghiên cứu tương đối ngắn và số lượng người tham

gia vào cuộc khảo sát là nhỏ, do đó chất lượng nghiên cứu chưa cao. Nghiên

cứu tiếp theo nên tăng số lượng người tham gia, có nhiều thời gian và nỗ lực

trong việc nghiên cứu.

Thứ ba, có nhiều yếu tố khác nhau trong phong cách lãnh đạo tích hợp

có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, nhưng trong nghiên cứu này chỉ

đưa ra 5 yếu tố. Vì vậy, nghiên cứu sau có thể mở rộng thêm số lượng các yếu

tố khác nhau của phong cách lãnh đạo mà có thể khám phá và đóng góp cho

lý thuyết và thực nghiệm.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Tạp chi khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 35, 66-78. Nguyễn Hữu Lam, 2011, Nghệ thuật lãnh đạo, NXB. Lao động.

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

Alderfer, C., 1972. Existence, relatedness and growth: Human needs in

organizational settings. New York: Free Press.

Anderfuhren-Biget, S., Varone, F., Giauque, D., & Ritz, A. (2010). Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter?. International Public Management Journal, 13, pp. 213 — 246.

Andersen, L. B. and Søren Serritzlew, 2012: Does public service motivation affect the behavior of professionals? International Journal of Public Administration, 35 (1): 19-29.

Andersen, L.B., Heinesen, L. & Pedersen, L. (2014). How Does Public Service Motivation Among Teachers Affect Student Performance in Schools?. Journal of Public Administration Research and Theory 24(3): pp. 651-671.

Andersen, L-B. & Pedersen, L.H. (2012). Public Service Motivation and Professionalism. International Journal of Public Administration, 35:1, pp. 46-57.

Avolio B.J., 2007. Promoting more integrative strategies for leadership

theory-building. American Psychologist, 62(1): 25-33

Baarspul, Hayo C., and Celeste P. M. Wilderom. 2011. Do Employees Behave Differently in Public- vs. Private-Sector Organizations? Public Management Review 13 (7):967- 1002.

Bellè, N. (2013). Experimental Evidence on the Relationship between Public Service Motivation and Job Performance. Public Administration Review, v. 73, iss. 1, pp. 143-153.

Boachie –Mensah, F. and Seidu.P.A., 2006. Employees’ Perception of Performance Appraisal System: A Case Study. Journal of International Business and Management, 7(2), 73-88.

Brewer, G.A. et al., 2000. Individual Conceptions of Public Service

Motivation. Public Administration Review, 60: 254-264.

Brown, M. E. et al., 2005. Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117−134.

Buelens, M., and Van den Broeck, H., 2007. An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations. Public Administration Review, 67(1): 65-74.

Camilleri. E., affecting public service

2007. Antecedents motivation, Personnel Review, 36(3): 356-377,

Castaing, S., 2006. The Effects of Psychological Contract Fulfi llment and Public Service Motivation on Organizational Commitment in the French Civil Service. Public Policy and Administration 21(1): 84-98.

Cerase. F. P and Farinella. D, 2009. How Does it Relate to Management Reforms and Changes in the Working Situation of Public Organizations? A Case Study of the Italian Revenue Agency. Journal of Public policy and Administration, 24 (3): 281-308.

Chen, C. and A., Hsieh, 2015 Fostering public service motivation through workplace trust: Evidence from public managers in Taiwan. Journal of Public Administration. 24: 21-38.

Coursey, David H., and Sanjay K. Pandey., 2007. Public Service Motivation Measurement: Testing an Abridged Version of Perry‟s Proposed Scale. Administration & Society, 39: 547-568.

Crewson, P. E, 1997. Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect. Journal of Public Administration Research and Theory, 7(4): 499-518.

De Simone, S., Cicotto, G., Pinna, R. & Giustiniano, L. (2016). Engaging public servants: Public service motivation, work engagement and work-related stress. Management Decision, Vol 54(7), 2016. pp. 1569-1594.

Ekvall, G., and Arvonen, J., 1991. Change-centered leadership: An two-dimensional model. Scandinavian Journal of the

extension of Management, 7(1): 17-26.

Fazzi, G. & Zamaro, N. (2016). Exploring the interplay between leadership styles and PSM in two organisational settings. International Journal of Manpower, Vol. 37 Issue: 5, pp.859-877.

Fernandez, S. and Rainey, H.G., 2006. Managing successful organizational change in the public sector, Public Administration Review, 66(2): 168-176.

Fernandez, S. et al., 2010. Exploring the link between integrated leadership and public sector performance. Journal of the Leadership Quaterly, 21(2): 308-323.

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business

Review, 78, 78 –90.

Herzbeg, F., 1968, One more time. How do you motivate employees?.

Harvard Business Review Classics, 1991, 13-62.

House, R. J., 2004. Culture, Leadership, and Organizations: The Globe

Study of 62 Societies, California: Sage Publications, Thousand Oaks.

Houston, D. J., 2000. Public Service Motivation: A Multivariate Test.

Journal of Public Administration Research and Theory, 10(4): 713-727.

Houston, D. J., 2000. Public Service Motivation: A Multivariate Test.

Journal of Public Administration Research and Theory, 10(4): 713-727.

Jurkiewics, C. L., Massey, T. K., & Brown, R. G, 1998. Motivation in public and private organizations. Public Productivity & Management Review, 21(3):230-250.

Kim, M., 2017. Antecedents and Outcomes of Acceptance of Performance Appraisal System in Korean Non-Profit Organizations. Public Management Review, 19 (4): 479–500.

Kim, S. (2009). Revising Perry's Measurement Scale of Public Service Motivation. The American Review of Public Administration 39(2): pp.149- 163.

Kim, S., 2011. Testing a Revised Measurement of Public Service Motivation: Reflective versus Formative Specifi cation. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(3): 521-546.

Kim, S., and Vandenabeele, W., 2010. A strategy for building public service motivation research internationally. Public Administration Review, 70: 701–709.

Kim, S., Vandenabeele, W., Wright, B. E., Bogh-Andersen, L., Cerase, F. P., Christensen, R. K., & … De Vivo, P. (2013). Investigating the structure and meaning of public service motivation across populations: Developing an international instrument and addressing issues of measurement invariance. Journal of Public Administration Research and Theory, 23, 79–102.

Kotter, J. P.,1982. The general managers. New York: Free Press Krishnan, V. R., 2012, Transformational leadership and personal outcomes: empowerment as mediator, Leadership & Organization Development Journal, 33 (6): 550 – 563.

Liu, B. et al., 2008. Public service motivation and job satisfaction in China: An investigation of generalisability and instrumentality. International Journal of Manpower, 29: 684–699.

Maslow, A., 1970. Motivation and personality (2nd ed.). New York:

Happer & Row.

Paarlberg, L. E., Perry, J. L., & Hondeghem, A. (2008). From theory to practice: Strategies for applying public service motivation. Motivation in public management: The call of public service, 268-293.

Pandey, S. K., and Stazyk, E. C., 2008. Antecedents and correlates of public service motivation. In J. L. Perry, & A. Hondeghem (Eds.), Motivation in public management: The call of public service. Oxford: Oxford University Press, pp. 101–117.

Perry, J. L., 1996. Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1): 5-22.

Perry, J. L., 1997. Antecedents of public service motivation. Journal of

Public Administration Research and Theory, 7: 181–197.

Perry, J. L., and Porter, L. W., 1982. Factors affecting the context for motivation in Public Organizations. Academy of management Review, 7(1): 89-98.

Perry, J. L., và Wise.L.R, 1990. The Motivational Bases of Public

Perry, J. L., Brudney, J., Coursey, D., & Littlepage, L.,2008. What drives morally committed citizens? A study of the antecedents of public service motivation. Public Administration Review, 68: 445–458. Service. Public Administration Review 50(3): 367 -373.

Perry, J.L, và Hondeghem.A, 2008. Motivation in Public Management:

The Call of Public Service. Oxford, UK: Oxford University Press.

Perry, J.L. & Vandenabeele, W. (2015). Public Service Motivation Research: Achievements, Challenges, and Future Directions. Public Admin Review, 75: pp.692–699.

Perry, James L., Annie Hondeghem, and Lois Recascino Wise. 2010. Revisiting the Motivational Bases of Public Service: Twenty Years of Research and an Agenda for the Future. Public Administration Review, 70(5). Rainey, H. G., 1982. Reward preferences among public and private managers: In search of the service ethic. American Review of Public Administration, 16: 288–302.

Rainey, H. G., and Steinbauer, P., 1999. Galloping elephants: Developing elements of a theory of effective government organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 9(1): 1–32.

Ritz, A., et al, 2016. Public Service Motivation : A Systematic Literature Review and Outlook. Public Administration Review 76 (3): 414– 426.

Robbins S.P. and Judge T.A., 2012. Essentials of organizational

behaviour, New York: Pearson Education Ltd.

Taber, T., 2002. A hierarchical taxonomy of leadership behavior: Integrating a half century of behavior research. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9: 15–32.

Taylor, Jeannette. 2008. Organizational Influence, Public Service Motivation and Work Outcomes: An Australian Study. International Public Management Journal 11: 67-88.

Treviño, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, 42, 128−142.

Vandenabeele, W., 2007. Leadership promotion of public service values: Transformational leadership as an institutional explanation for the EGPA individual public service motivation. Paper presented at conference, Rotterdam, Netherland, 3-6.

Vandenabeele, W., 2008. Government calling: Public service motivation as an element in selecting government as an employer of choice. Public Administration, 86: 1089–1105.

Wright, B. E., 2001. Public-sector work motivation: A review of the current literature and a revised conceptual model. Public Administration Review, 11(4): 559-586.

Yukl, G., 2006. Leadership in Organizations (6th ed.). Upper Saddle

River, NJ: Pearson Education.

Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T., 2002. A hierarchical taxonomy of leadership behavior: Integrating a half century of behavior research. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9: 15–32.

PHỤ LỤC

1. Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm 2. Phụ lục 2: Kết quả thảo luận nhóm 3. Phụ lục 3: Thang đo về thành phần phong cách lãnh đạo tích hợp và động lực phụng sự công (đã điều chỉnh sau khi thực hiện thảo luận nhóm) 4. Phụ lục 4: Phiếu khảo sát 5. Phu lục 5: Thống kê mô tả 6. Phụ lục 6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 7. Phụ lục 7: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 8. Phụ lục 8: Kết quả phân tích hồi quy 9. Phụ lục 9: Kết quả kiểm định sự khác biệt

PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần Giới thiệu

Xin chào các anh/chị. Tôi là Trần Xuân Điền, học viên sau đại học của

trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, hôm nay tôi rất hân hạnh được

đón tiếp các anh/chị để cùng trao đổi, thảo luận về tác động của phong cách lãnh

đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn

Quận 10. Rất mong sự thảo luận nhiệt tình của các anh/chị. Tất cả các ý kiến của

các anh/chị đều đóng góp vào sự thành công của đề tài nghiên cứu này.

Phần chính

I. LÃNH ĐẠO THEO NHIỆM VỤ

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được câu hỏi không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá mức

độ tác động của lãnh đạo theo nhiệm vụ đến động lực phụng sự công thì cần

thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung câu hỏi cho rõ ràng, dễ

hiểu hơn không? Câu hỏi gồm:

1. Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên của tổ chức

2. Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các tầm nhìn, mục tiêu của cơ

quan

3. Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị khác nhau

4. Lãnh đạo cơ quan xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc

nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đề ra

5. Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất xây dựng để cải

thiện công việc của họ

II. LÃNH ĐẠO THEO QUAN HỆ

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của lãnh đạo theo quan hệ đến động lực phụng sự công thì cần

thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung câu hỏi cho rõ ràng, dễ

hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

1. Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình

trong tổ chức

2. Lãnh đạo cơ quan tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên chứng tỏ kỹ năng

lãnh đạo

3. Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân đối với công việc

4. Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết quả công việc.

III. LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG THAY ĐỔI

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của lãnh đạo theo định hướng thay đổi đến động lực phụng sự

công thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung câu hỏi

cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

1. Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc luôn được khuyến

khích, khen thưởng

2. Tôi được khuyến khích để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để

làm việc

IV. LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG ĐA DẠNG

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của lãnh đạo theo định hướng đa dạng đến động lực phụng sự

công thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung câu hỏi

cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

1. Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh vực khác nhau

2. Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các bộ phận, cơ

quan khác nhau

V. LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG ĐẠO ĐỨC

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của lãnh đạo theo định hướng đạo đức đến động lực phụng sự

công thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung câu hỏi

cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

1. Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực

và liêm chính

2. Các hành vi sai phạm trong cơ quan tôi luôn bị xử lý công tâm

3. Tôi có thể mạnh dạn khiếu nại, tố cáo các tiêu cực trong cơ quan mà

không sợ bị trù dập.

VI. ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

động lực phụng sự công thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay

đổi, bổ sung câu hỏi cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

1. Tôi quan tâm đến việc tạo ra các chương trình công cộng có lợi ích cho

quốc gia hoặc cộng đồng

2. Tôi rất thích chia sẻ các quan điểm về chính sách công với người khác.

3. Tôi thấy vui khi thấy mọi người được hưởng lợi ích từ các chương

trình, kế hoạch mà tôi đã tham gia, đóng góp

4. Tôi xem thực thi công vụ là nghĩa vụ công dân của tôi

5. Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

6. Tôi thích thấy công chức làm những điều tốt nhất cho cộng đồng thậm

chí nếu nó làm hại đến lợi ích của tôi

7. Thật khó kiềm chế cảm xúc của tôi khi tôi nhìn thấy những người đang

gặp khó khăn

8. Những công việc hằng ngày thường nhắc nhở tôi là chúng tôi phải hỗ

trợ lẫn nhau

9. Tôi cảm thông với những người có hoàn cảnh kém may mắn hơn tôi

10. Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận phúc lợi của

người khác

11. Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho

tôi

12. Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn tôi so với thành

tích cá nhân

13. Tôi đang chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích của xã hội

14. Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao hơn bản thân

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị. Chúc Anh/Chị hạnh phúc, mạnh khỏe và

thành công

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

1. Thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

2. Thành phần lãnh dạo theo quan hệ

Có 8/10 cán bộ, công chức cho rằng cần bổ sung thêm việc góp ý, phê

bình đối với những trường hợp công chức làm việc không hiệu quả. Họ cho rằng

ngoài việc khen thưởng, ghi nhận thành tích thì việc góp ý, phê bình cũng cần

phải được quan tâm nhằm kịp thời điều chỉnh thái độ, hành vi để hiệu lực, hiệu

quả công việc được tốt hơn.

3. Thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

4. Thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

5. Thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức

Có 9/10 cán bộ, công chức cho rằng cần bổ sung thêm việc gương mẫu

của lãnh đạo trong công tác. Họ cho rằng việc gương mẫu của lãnh đạo có tác

động tích cực đến thái độ làm việc của họ.

6. Thành phần động lực phụng sự công

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

PHỤ LỤC 3: THANG ĐO VỀ THÀNH PHẦN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG (đã điều chỉnh sau khi thực hiện thảo luận nhóm)

1. Thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ

a. Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên của tổ chức

b. Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các tầm nhìn, mục tiêu của cơ

quan

c. Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị khác nhau

d. Lãnh đạo cơ quan xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc

nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đề ra

đ. Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất xây dựng để cải

thiện công việc của họ

2. Thành phần lãnh đạo theo quan hệ

a. Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình

trong tổ chức

b. Lãnh đạo cơ quan tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên chứng tỏ kỹ năng

lãnh đạo

c. Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân đối với công việc

d. Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết quả công việc

e. Lãnh đạo luôn có góp ý chấn chỉnh với những trường hợp làm việc

thiếu hiệu quả và không có cải thiện

3. Thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi

a. Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc luôn được khuyến

khích, khen thưởng

b. Tôi được khuyến khích để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để

làm việc

4. Thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng

a. Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh vực khác nhau

b. Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các bộ phận, cơ

quan khác nhau

5. Thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức

a. Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực

và liêm chính

b. Các hành vi sai phạm trong cơ quan tôi luôn bị xử lý công tâm

c. Tôi có thể mạnh dạn khiếu nại, tố cáo các tiêu cực trong cơ quan mà

không sợ bị trù dập.

d. Lãnh đạo cơ quan của tôi luôn gương mẫu trong công tác

6. Thành phần động lực phụng sự công

a.Tôi quan tâm đến việc tạo ra các chương trình công cộng có lợi ích cho

quốc gia hoặc cộng đồng

b. Tôi rất thích chia sẻ các quan điểm về chính sách công với người khác.

c. Tôi thấy vui khi thấy mọi người được hưởng lợi ích từ các chương

trình, kế hoạch mà tôi đã tham gia, đóng góp

d. Tôi xem thực thi công vụ là nghĩa vụ công dân của tôi

đ. Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

e. Tôi thích thấy công chức làm những điều tốt nhất cho cộng đồng thậm

chí nếu nó làm hại đến lợi ích của tôi

f. Thật khó kiềm chế cảm xúc của tôi khi tôi nhìn thấy những người đang

gặp khó khăn

g. Những công việc hằng ngày thường nhắc nhở tôi là chúng tôi phải hỗ

trợ lẫn nhau

h. Tôi cảm thông với những người có hoàn cảnh kém may mắn hơn tôi

i. Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận phúc lợi của

người khác

k. Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi

l.Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn tôi so với thành

tích cá nhân

m.Tôi đang chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích của xã hội

n. Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao hơn bản thân

PHỤ LỤC 4: PHIẾU KHẢO SÁT

Xin chào các anh/chị! Tôi làTrần Xuân Điền, học viên sau đại học, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài “Tác

Cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị!

 Nữ

 Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi

I. THÔNG TIN CHUNG  Nam 1. Giới tính: 2. Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm tuổi nào Dưới 30 tuổi 3. Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của

 Đại học  Sau Đại học

Từ 5-10 năm  Trên 15 năm

 Trung cấp/Cao đẳng 4. Xin vui lòng cho biết anh/chị vị trí công tác  Chuyên viên  Trưởng phòng/ Phó Trưởng phòng và tương đương 5. Xin vui lòng cho biết thâm niên công tác của anh/chị  Dưới 5 năm Từ 10-15 năm II. Nghiên cứu các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp ảnh

động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh”.Sự trả lời khách quan của các anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên cứu này. Vậy kính mong các anh/chị dành ít thời gian để trả lời các câu hỏi. Tất cả các thông tin và câu trả lời sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. anh/chị hưởng đến động lực phụng sự công Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý với những phát biểu về tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10. Xin các anh/chị vui lòng trả lời bằng cách đánh dấu (x) vào một con số ở từng dòng.

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

YẾU TỐ ST T Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

(1) (2) (3) (4) (5)

2 (1) (2) (3) (4) (5)

I LÃNH ĐẠO THEO NHIỆM VỤ 1 Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên của tổ chức Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các tầm nhìn, mục tiêu của cơ quan

(1) (2) (3) (4) (5) 3 Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị khác nhau

4 (1) (2) (3) (4) (5)

5 (1) (2) (3) (4) (5)

Lãnh đạo cơ quan xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đề ra Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất xây dựng để cải thiện công việc của họ II LÃNH ĐẠO THEO QUAN HỆ

1 (1) (2) (3) (4) (5)

2 (1) (2) (3) (4) (5)

Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình trong tổ chức Lãnh đạo cơ quan tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo

(1) (2) (3) (4) (5) 3 Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân đối với công việc

4 (1) (2) (3) (4) (5)

5 (1) (2) (3) (4) (5)

Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết quả công việc Lãnh đạo luôn có góp ý chấn chỉnh với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không có cải thiện

III LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG THAY ĐỔI

1 (1) (2) (3) (4) (5)

Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc luôn được khuyến khích, khen thưởng

2 (1) (2) (3) (4) (5)

Tôi được khuyến khích để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để làm việc

IV LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG ĐA DẠNG

(1) (2) (3) (4) (5) 1 Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh vực khác nhau

2 (1) (2) (3) (4) (5)

Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các bộ phận, cơ quan khác nhau

V LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG ĐẠO ĐỨC

1 (1) (2) (3) (4) (5)

Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm chính

2 Các hành vi sai phạm trong cơ quan (1) (2) (3) (4) (5) tôi luôn bị xử lý công tâm

3 (1) (2) (3) (4) (5)

4 (1) (2) (3) (4) (5) Tôi có thể mạnh dạn khiếu nại, tố cáo các tiêu cực trong cơ quan mà không sợ bị trù dập. Lãnh đạo cơ quan của tôi luôn gương mẫu trong công tác

VI ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

1 (1) (2) (3) (4) (5)

(1) (2) (3) (4) (5) Tôi quan tâm đến việc tạo ra các chương trình công cộng có lợi ích cho quốc gia hoặc cộng đồng 2 Tôi rất thích chia sẻ các quan điểm về chính sách công với người khác.

3 (1) (2) (3) (4) (5)

Tôi thấy vui khi thấy mọi người được hưởng lợi ích từ các chương trình, kế hoạch mà tôi đã tham gia, đóng góp

4 Tôi xem thực thi công vụ là nghĩa (1) (2) (3) (4) (5) vụ công dân của tôi

5 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan (1) (2) (3) (4) (5) trọng đối với tôi

6 (1) (2) (3) (4) (5)

Tôi sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những điều tốt nhất cho cộng đồng

7 (1) (2) (3) (4) (5)

8 (1) (2) (3) (4) (5)

Thật khó kiềm chế cảm xúc của tôi khi tôi nhìn thấy những người đang gặp khó khăn Những công việc hằng ngày thường nhắc nhở tôi rằng cộng đồng chúng ta phải hỗ trợ lẫn nhau

(1) (2) (3) (4) (5) 9 Tôi cảm thông với những người có hoàn cảnh kém may mắn hơn tôi

10 (1) (2) (3) (4) (5)

Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận phúc lợi của người khác

(1) (2) (3) (4) (5) 11 Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi

12 (1) (2) (3) (4) (5)

Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn tôi so với thành tích cá nhân

13 Tôi sẵn sàng hy sinh to lớn cho lợi (1) (2) (3) (4) (5) ích của xã hội

14 Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao (1) (2) (3) (4) (5) hơn bản thân

Xin chân thành cảm ơn anh/chị!

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ

Bảng số 1: Giới tính

44,3

Frequency Percent

Vaild Nữ 125 Valid Percent 44,3 Cumulative Percent 44,3

Nam 157 55,7 55,7 100,0

Total 282 100,0 100,0

Bảng số 2: Độ tuổi

Frequency Percent

74 26,2 Valid Percent 26,2 Cumulative Percent 26,2

152 44,3 44,3 70,5

Vaild Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi 83 29,4 29,5 100,0

282 Total 100,0 100,0

Bảng số 3: Trình độ học vấn

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Vaild 43 15,2 15,2 15,2

Sau Đại học

Trung cấp/Cao đẳng Đại học 213 75,5 75.5 90.7

26 9,3 9,3 100,0

Total 282 100,0 100,0

Bảng số 4: Vị trí công tác

Frequency Percent

Vaild Chuyên viên 207 Valid Percent 73,4 Cumulative Percent 73,4 73,4

Trưởng phòng/Phó Trưởng phòng và tương đương Total

75 26,6 100,0 26,6

282 100,0 100,0

Bảng số 5: Thâm niên công tác

Frequency Percent

10,6 30 Valid Percent 10,6 Cumulative Percent 10,6

26,6 75 26,6 37,2

47,5 134 47,5 84,7

Vaild Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Từ 10 đến 15 năm Trên 15 năm 15,3 43 15,3 100,0

282 Total 100,0 100,0

Bảng số 6: Mô tả các nhân tố

N Mean

Minimum Maximum 5 1 Std.Deviation .999 NV1 282 3,56

NV2 282 1 3,48 5 .794

NV3 282 1 3,60 5 .886

NV4 282 1 3,20 5 .865

NV5 282 1 3,58 5 .867

QH1 282 1 3,83 5 .852

QH2 282 1 3,71 5 .793

QH3 282 1 3,46 5 .905

QH4 282 1 2,80 5 .828

QH5 282 1 3,45 5 .931

282 1 5 3,02 .886 TĐ1

282 1 5 2,84 .796 TĐ2

282 1 5 2,84 .917 ĐD1

282 1 5 3,21 .935 ĐD2

282 1 5 3,64 .889 LC1

282 1 5 3,02 .919 LC2

282 1 5 3,22 .867 LC3

282 1 5 3,40 .872 LC4

282 1 5 3,88 .928 PSM1

282 1 5 3,15 .913 PSM2

282 1 5 4,16 .961 PSM3

282 1 5 3,98 .894 PSM4

282 1 5 3,86 .771 PSM5

282 1 5 3,02 .797 PSM6

282 1 5 4,20 .739 PSM7

282 1 5 3,64 .769 PSM8

282 1 5 3,65 .881 PSM9

282 1 5 3,54 .871 PSM10

282 1 5 2,80 .922 PSM11

282 1 5 3,64 .814 PSM12

282 1 5 3,20 .876 PSM13

282 1 5 3,45 .752 PSM14

PHỤ LỤC 6 : KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

Bảng 1a: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

nhiệm vụ

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.756 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item Deleted

NV1 18.69 9.713 .542 .718

NV2 18.35 9115 .642 .687

NV3 18.42 8.540 .704 .658

NV4 18.63 8.959 .615 .692

NV5 18.55 8.223 .263 .891

Hệ số tương quan biến tổng NV5 là 0.263 < 0.3 -> Biến này không phù hợp theo

quy định và loại biến

Bảng 1b: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

nhiệm vụ (sau khi loại biến NV5)

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.891 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alphaif Item Deleted

NV1 15.20 7.816 .753 .862

NV2 15.00 8.041 .684 .862

NV3 15.18 7.680 .781 .897

NV4 15.23 8.126 .762 .861

Bảng 2: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

quan hệ

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.809 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item Deleted

QH1 12.16 3.467 .836 .838

QH2 12.09 3.713 .761 .867

QH3 12.03 3.744 .794 .867

QH4 12.19 3.674 .832 .885

QH5 12.08 3.648 .786 .878

Bảng 3: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

định hướng thay đổi

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.796 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alphaif Item Deleted

TĐ1 3.84 .798 .654 -

TĐ2 3.89 .715 .619 -

Bảng 4: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

định hướng đa dạng

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.818 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

Cronbach’s Alphaif Item Deleted - DD1 3.611 .661 .654

- DD2 3.792 .608 .643

Bảng 5: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

định hướng đạo đức

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.861 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item Deleted

LC1 7.47 2.692 .658 .885

LC2 7.26 2.643 .712 .797

LC3 7.43 2.847 .695 .853

LC4 7.26 2.792 .683 .872

Bảng 6a: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo lãnh đạo theo

định hướng đạo đức

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.771 14

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item Deleted

39.513 PSM1 46.56 .717 .684

40.545 PSM2 47.59 .701 .692

40.941 PSM3 47.11 .698 .693

45.247 PSM4 47.95 .275 .641

40.498 PSM5 46.87 .617 .697

41.641 PSM6 47.57 .638 .639

42.179 PSM7 47.81 .676 .604

41.829 PSM8 47.13 .612 .602

42.616 PSM9 46.81 .641 .614

40.078 PSM10 47.05 .545 .672

41.081 PSM11 47.41 .547 .702

39.068 PSM12 46.15 .545 .713

44.015 PSM13 47.85 .246 .716

PSM14 47.96 40.839 .541 .726

Hệ số tương quan biến tổng PSM4 và PSM13 là 0.275 và 0.246< 0.3 -> Biến

này không phù hợp theo quy định và loại biến PSM4 và PSM13

Bảng 6b: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo động lực phụng

sự công

Realiability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.831 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item Deleted

35.345 PSM1 42.37 .777 .725

37.042 PSM2 42.24 .759 .726

38.089 PSM3 42.09 .670 .729

36.816 PSM5 42.00 .736 .727

37.265 PSM6 41.99 .721 .728

37.028 PSM7 41.85 .695 .731

37.858 PSM8 42.07 .632 .725

37.473 PSM9 42.04 .657 .731

37.728 PSM10 42.11 .720 .736

35.014 PSM11 42.27 .614 .729

36.745 PSM12 41.90 .778 .734

35.345 PSM14 42.37 .745 .749

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

Bảng số 1

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser – Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequcay. .741

Approx. Chi-Square 4110.990

df 401 Bartlett’s Test of Sphericity Sig. .000

Bảng 2 Rotated Component Matrixa

Component

2 3 4 5 QH3 .803

QH2 .762

QH4 .751

QH1 .725

QH5 NV2 .711 .715

NV3 .698

NV1 .674

NV4 .632

LC1 .764

LC4 .756

LC2 .729

LC3 .724

TĐ1 .729

TĐ2 .713

ĐD2 .674

ĐD1 .623

Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 5 iterations

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser – Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequcay. .726

Approx. Chi-Square 7000.993

df 15 Bartlett’s Test of Sphericity Sig. .000

Component Matrixa

Component

PSM12 .865

PSM11 .845

PSM7 .782

PSM9 .782

PSM14 .766

PSM10 .723

PSM3 .714

PSM2 .712

PSM5 .704

PSM6 .695

PSM8 .676

PSM1 .645

Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

Bảng Kết quả hồi quy bội

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std.Error of Durbin -

Square the Estimate Waston

1 .838a .703 .692 1.541

a. Predictors: (Constant), NV, QH, TĐ, ĐD, LC b. Dependent Variable: PSM Bảng ANOVA

Model ANOVAa df F Sig.

Sum of Squares Mean Square

1 7 Regression 86.871 12.410 77.645 .000b

Residual 39.762 274 .145

Total 126.633 281

a. Dependent Variable: PSM b. Predictors: (Constant), NV, QH, TĐ, ĐD, LC. Bảng

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients B Std.Error Standardized Coefficients Beta t Sig. Collinearity Statistics Tolerance VIF

1 (Constant) -.238 .182 -1.306 .913

NV QH TD DD .054 .056 .046 .051 .109 .152 .195 .159 .221 2.012 .163 2.710 .149 4.263 .145 3.126 .016 .007 .000 .002 .536 1.864 .454 2.204 .486 2.057 .477 2.094

LC .045 .278 .276 6.124 .024 .638 1.569

a. Dependent Variable: PSM

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT

Bảng số 1: Giới tính

Group Statistics

GIOITINH N Mean Std.Deviation Std.Error

PSM Nam Nữ 157 125 3.7412 3.7789 .65614 .78116 Mean .05953 .07381

t-test for Equality of Means

Levene’s Test for Equality of Variances Sig. F

Mean Difference

Std.Error Differene

Sig. (2- tailed)

PSM Equal

.118

-.03902

.09396

Independent Samples Test

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper .14609 - .22413

2.41 8

-0.3902

.09482

.14785

-.415 282 .678

- .22590

.682

-.412 219. 742

variances assumed Equal variances not assumed Bảng số 2: Theo độ tuổi PSM

df1 df2 Sig.

Levene Statistic 2.365 2 279 .095

PSM df F Sig. Sum of Squares Mean Square

8.567 .012 8.401 2 4.201 Between Groups

Within Groups 115.232 279 .491

Total 123.633 281

Descriptives

PSM

95% Confidence Interval for Mean

Std. Deviation

Std. Error .11810 Lower Upper Bound Bound 3.1701 3.6455 Minimum Maximum 4.83 1.17 .80651 N Mean 3.407 8

125

.06079 3.6635 3.9043 1.00 5.00

.64251 3.789 2

.08050 3.7847 4.1057 1.83 5.00 .54511 Dưới 35 tuổi Từ 35 đến 50 tuổi Trên 50 tuổi 3.944 5

Bảng số 3: Theo trình độ học vấn PSM

df1 df2 Sig.

Levene Statistic 0.635 2 279 .531

PSM df F Sig. Sum of Squares Mean Square

1.155 2 .578 1.108 .925

Between Groups

Within Groups 122.471 279 .521

Total 123.633 281

Descriptives

PSM

95% Confidence Interval for Mean

43 3.7375

Std. Deviatio n Std. Error N Mean Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum

185 3.9315

.6561 .24862 3.1674 4.3141 2.67 5.00

54 3.8167

.6828 .05548 3.6095 3.8285 1.00 5.00

Trung cấp, Cao đẳng Đại học Trên đại học

.8146 .09282 3.6971 4.0690 1.83 5.00

Bảng số 4: Theo thâm niên công tác PSM

df1 df2 Sig.

Levene Statistic 1,853 3 278 .138

PSM df F Sig. Sum of Squares Mean Square

.617 3 .206 .391 .032 Between Groups

Within Groups 278 123.016 .526

Total 281 123.633

Descriptives

PSM

95% Confidence Interval for Mean

Std. Deviation

Std. Error .20138 Upper Lower Bound Bound 3.2075 4.3258 Minimum Maximum 4.17 3.00 .4531 N Mean 3.790 9

.11069 3.4447 3.8886 1.83 5.00 .6119 3.781 2

134

.08140 3.6186 3.9439 2.00 5.00 .7234 3.615 1

Dưới 5 năm Từ 5 năm đến 10 năm Từ 10 năm đến 15 năm Trên 15 năm

.04682 3.6669 3.8513 1.00 5.00 .6231 3.645 4

Bảng số 5: Theo vị trí công tác

Group Statistics

CHUCVU N Mean Std.Deviation Std.Error

207 3.7268 .69207 Mean .05116

PSM 75 3.8667 .81233 .10953

Chuyên viên Trưởng phòng/Phó Trưởng phòng và tương đương

t-test for Equality of Means

Levene’s Test for Equality of Variances Sig. F

Sig. (2- tailed)

Mean Differe nce

Std.Error Differen e

PSM Equal

-.13989

.11093

Independent Samples Test

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper .07864 - .35842

282 .209 .907

-.13989

.12089

.10074

- 1.261 .01 4

- .38052

.251

variances assumed Equal variances not assumed

- 1.157 79.0 14

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP

ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP

ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành:Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp) Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

Số lƣợng

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Vị trí công tác

Thâm niên công tác

Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa

83 df1

Trên 40 tuổi Kiểm định Levene

Trung bình 3.7909 3.7812

Độ lệch chuẩn .4531 .6119

Thâm niên công tác Dưới 5 năm Từ 5 năm đến 10 năm

N 30 75

Kiểm định Levene 1,853

3.6454 df2 278

.6231 Sig. .138

Kiểm định ANOVA

F

Sig.

43 df1 3 Tổng bình phƣơng .617 123.016 123.633

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

Các phát biểu

Trung bình

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

variances assumed Equal variances not assumed Bảng số 2: Theo độ tuổi PSM

Có thể bạn quan tâm

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Chất lượng công chức quản lý nhà nước về kinh tế cấp huyện ở thành phố Hà Nội

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về giảm nghèo bền vững tại các thành phố trực thuộc Trung ương Việt Nam, nghiên cứu thực tiễn tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về giảm nghèo bền vững tại các thành phố trực thuộc Trung ương Việt Nam, nghiên cứu thực tiễn tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực của Chủ tịch phường ở Thành phố Hồ Chí Minh

Luận án Tiến sĩ: Năng lực của Chủ tịch phường ở Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Thể chế tổ chức và hoạt động của các quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách hỗ trợ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Thể chế tổ chức và hoạt động của các quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách hỗ trợ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về xã hội hóa giáo dục phổ thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về xã hội hóa giáo dục phổ thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Chính sách dân số ở Việt Nam