Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -----*-----

PHAN THỊ VŨ VY

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẾN NIỀM TIN VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG

CHỨC Ở SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI BÌNH

ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -----*-----

PHAN THỊ VŨ VY

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẾN NIỀM TIN VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG

CHỨC Ở SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI BÌNH

ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Lưu Trọng Tuấn THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân

lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương

binh và Xã hội Bình Định” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện.

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn

hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài

nghiên cứu./.

Người thực hiện luận văn

Phan Thị Vũ Vy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI............................................................................ 1

1.1. Tên đề tài ............................................................................................................. 1

1.2. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

1.3. Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................... 3

1.3.1. Giới thiệu về tỉnh Bình Định ............................................................................. 3

1.3.1.1. Về vị trí địa lý: ................................................................................................ 3

1.3.1.2. Về điều kiện tự nhiên: ................................................................................... 3

1.3.1.3. Về dân số và lao động: .................................................................................. 4

1.3.1.4. Về kinh tế: ..................................................................................................... 4

1.3.1.5. Về văn hóa – xã hội:....................................................................................... 5

1.3.2. Giới thiệu về Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định ..................... 5

1.3.2.1. Vị trí và chức năng ......................................................................................... 5

1.3.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn .................................................................................. 6

1.4. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 8

1.5. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................. 9

1.6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 9

1.6.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................ 9

1.6.2. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 9

1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................... 9

1.8. Bố cục luận văn ................................................................................................. 10

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................... 11

2.1. Các khái niệm ................................................................................................... 11

2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 11

2.1.2. Niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người ............................................ 12

2.1.3. Sự cam kết với tổ chức .................................................................................... 13

2.2. Các nghiên cứu trước ....................................................................................... 14

2.3. Lập luận giả thiết ............................................................................................. 19

2.3.1. Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống tổ

chức công .................................................................................................................. 19

2.3.4. Ảnh hưởng Niềm tin giữa con người đến sự cam kết với tổ chức công ......... 22

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 24

3.1. Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................... 24

3.2. Chọn mẫu .......................................................................................................... 24

3.3. Thang đo ........................................................................................................... 25

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ....................................................................... 27

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ BÌNH LUẬN ........................................ 29

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ..................................................................................... 29

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................. 32

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Hoạt động quản trị nhân lực ................... 32

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin vào hệ thống ............................. 33

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin giữa con người ......................... 33

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự cam kết với tổ chức công ................... 34

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................................... 34

4.4. Phân tích hồi quy .............................................................................................. 36

4.4.1. Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm

tin vào hệ thống. ........................................................................................................ 37

4.4.2. Giả thuyết H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm

tin giữa con người. .................................................................................................... 39

4.4.3. Giả thuyết H3: Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến Sự cam kết với tổ

chức công. ................................................................................................................. 42

4.4.4. Giả thuyết H4: Niềm tin giữa con người tác động dương đến Sự cam kết với

tổ chức công. ............................................................................................................. 44

4.4.5. Mô hình hóa sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con

người tác động đến Sự cam kết với tổ chức công ..................................................... 46

4.5. Kiểm định các giả thuyết ................................................................................. 47

4.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................................ 48

4.7. Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến các thang đo bằng T-test

và phân tích ANOVA .............................................................................................. 48

4.7.1. Kiểm định biến Giới tính ................................................................................ 48

4.7.2. Kiểm định biến Độ tuổi ................................................................................... 50

4.7.3. Kiểm định biến Học vấn ................................................................................. 52

4.7.4. Kiểm định biến Chức danh ............................................................................. 56

4.7.5. Kiểm định biến Thâm niên công tác ............................................................... 57

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ ................................... 63

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ............................................................................ 63

5.2. Ý nghĩa nghiên cứu và kiến nghị .................................................................... 64

5.2.1. Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu ................................................................... 64

5.2.2. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 65

5.2.3. Kiến nghị ......................................................................................................... 68

5.3. Hạn chế của nghiên cứu ................................................................................... 70

5.4. Hướng nghiên cứu kế tiếp ............................................................................... 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA

STT Chữ viết tắt Ý nghĩa

Analysis of Variance 1

2 EFA Exploratory Factor Analysis

SPSS

3 KMO Kaiser-Meyer-Olkin

VIF

4 Statistical Package for the Social Sciences

5

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo ................................................................... 26

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................ 29

Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hoạt động quản trị nhân lực .............. 32

Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin vào hệ thống ....................... 33

Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin giữa con người ................... 34

Bảng 4.5. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Sự cam kết với tổ chức công ............. 34

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu ................ 35

Bảng 4.7. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến ................................................... 37

Bảng 4.8. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến ..................................................... 37

Bảng 4.9: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến ........................................ 37

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến ..................................................... 38

Bảng 4.11. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến ................................................. 39

Bảng 4.12. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến ................................................... 39

Bảng 4.13: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến ...................................... 39

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến ..................................................... 40

Bảng 4.15. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến ................................................. 42

Bảng 4.16. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến ................................................... 42

Bảng 4.17: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến ...................................... 42

Bảng 4.18: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến ..................................................... 43

Bảng 4.19. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến ................................................. 44

Bảng 4.20. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến ................................................... 44

Bảng 4.21: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến ...................................... 44

Bảng 4.22: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin giữa con người và ........ 45

Bảng 4.23. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và

Niềm tin giữa con người tác động đến Sự cam kết với tổ chức công ....................... 46

Bảng 4.24. Phân tích phương sai ............................................................................... 46

Bảng 4.25. Phân tích hồi quy .................................................................................... 47

Bảng 4.26. Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 47

Bảng 4.27. Kiểm định T – test giữa Giới tính và các thang đo được khảo sát ......... 49

Bảng 4.28. Thống kê mô tả cho từng nhóm nam và nữ ảnh hưởng khác biệt đến Sự

cam kết với tổ chức công .......................................................................................... 50

Bảng 4.29. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và......................................................... 50

Bảng 4.30. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và ...................................................... 50

Bảng 4.31. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống ..... 51

Bảng 4.32. Kiểm định Post Hoc giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống . 51

Bảng 4.33. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người 51

Bảng 4.34. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con

người ......................................................................................................................... 52

Bảng 4.35. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Sự cam kết với tổ chức

công ........................................................................................................................... 52

Bảng 4.36. Kiểm định Post Hoc giữa Độ tuổi và thang đo Sự cam kết với tổ chức công .... 52

Bảng 4.37. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực....... 53

Bảng 4.38. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực .... 53

Bảng 4.39. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Niềm tin vào hệ thống ... 53

Bảng 4.40. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và thang đo Niềm tin vào hệ thống . 53

Bảng 4.41. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Niềm tin giữa con người 54

Bảng 4.42. Kiểm định Post Hoc giữa Học vấn và thang đo Niềm tin giữa con

người ......................................................................................................................... 54

Bảng 4.43. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Sự cam kết với tổ chức công ...... 54

Bảng 4.44. Kiểm định Post Hoc giữa Học vấn và thang đo Sự cam kết với tổ chức

công ........................................................................................................................... 55

Bảng 4.45. Thống kê mô tả cho từng nhóm học vấn ảnh hưởng khác biệt đến Sự

cam kết với tổ chức công .......................................................................................... 55

Bảng 4.46. Kiểm định T – test giữa Chức danh và các thang đo được khảo sát ...... 56

Bảng 4.47. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá hoạt động quản trị nhân lực ........................................................................ 57

Bảng 4.48. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá niềm tin vào hệ thống ................................................................................. 57

Bảng 4.49. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Hoạt động quản trị nhân

lực .............................................................................................................................. 58

Bảng 4.50. Kiểm định Post Hoc giữa Thâm niên và thang đo Hoạt động quản trị

nhân lực ..................................................................................................................... 58

Bảng 4.51. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá hoạt động quản trị nhân lực ........................................................................ 58

Bảng 4.52. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin vào hệ thống 59

Bảng 4.53. Kiểm định Post Hoc giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin vào hệ thống59

Bảng 4.54. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá niềm tin vào hệ thống ................................................................................. 59

Bảng 4.55. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin giữa con người60

Bảng 4.56. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin giữa con người60

Bảng 4.57. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá niềm tin giữa con người:............................................................................. 60

Bảng 4.58. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 60

Bảng 4.59. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và thang đo Sự cam kết với tổ chức

công ........................................................................................................................... 61

Bảng 4.60. Bảng tóm tắt kết quả phân tích phương sai ............................................ 61

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 23

Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính ...................................... 30

Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ........................................ 30

Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn ......................... 31

Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo chức danh/vị trí công việc .......... 31

Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác ..................... 32

Hình 4.6. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin vào hệ thống và đường hồi quy .............................................. 38

Hình 4.7. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin giữa con người và đường hồi quy........................................... 41

Hình 4.8. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Niềm tin vào hệ thống và Sự

cam kết với tổ chức công và đường hồi quy ............................................................. 43

Hình 4.9. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Niềm tin giữa con người và

Sự cam kết với tổ chức công và đường hồi quy ........................................................ 45

TÓM TẮT

Hiện nay, ở khu vực công trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của

nguồn nhân lực đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm công chức

khối văn phòng. Nguyên nhân cơ bản là do sự yếu kém về công tác quản lý nguồn

nhân lực. Cụ thể là do nhiều cán bộ lãnh đạo, công chức có nhận thức chưa đúng về

vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đối với sự thành

công của tổ chức công; trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao,

thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực; nhiều tổ

chức công rơi vào tình trạng thừa biên chế. Bên cạnh đó, các tổ chức công phải giải

quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ cao nhưng lại thừa lao động không có

trình độ hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu nhiệm

vụ, dẫn đến năng suất lao động thấp. Do đó, yêu cầu đặt ra là cần phải thay đổi cơ

bản cách thức hoạt động quản lý con người.

Trên thực tế, công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn còn

gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay

trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa hoạt

động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống trong tổ chức công; mối

quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào con người

trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào hệ thống với sự cam kết

trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào con người với độ cam

kết trong tổ chức công.

Các thước đo lấy mẫu từ 150 công chức tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc

của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định.

1

Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1. Tên đề tài

“Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với

tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định”

1.2. Lý do chọn đề tài

Hội nhập quốc tế đòi hỏi phải nỗ lực tinh giảm bộ máy chính quyền qua những

cải cách về phi quy chế hóa, giảm các dịch vụ cũng như áp dụng công nghệ thông

tin trong nền hành chính công. Trong đó, quản lý nhân sự trong khu vực hành chính

công có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức công. Ở nước ta

hiện nay chưa xây dựng được đồng bộ hệ thống bảng mô tả công việc phù hợp với

từng vị trí công việc, thiếu chính sách trọng dụng nhân tài, chế độ đãi ngộ cho

nguồn nhân lực hợp lý. Do đó, khu vực hành chính công cần chuyển từ mô hình

hành chính công truyền thống sang mô hình quản lý công mới.

Hiện nay, ở khu vực công trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của

nguồn nhân lực đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm công chức

khối văn phòng. Nguyên nhân cơ bản là do sự yếu kém về công tác quản lý nguồn

nhân lực. Cụ thể là do nhiều cán bộ lãnh đạo, công chức có nhận thức chưa đúng về

vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đối với sự thành

công của tổ chức công; trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao,

thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực; nhiều tổ

chức công rơi vào tình trạng thừa biên chế. Bên cạnh đó, các tổ chức công phải giải

quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ cao nhưng lại thừa lao động không có

trình độ hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu nhiệm

vụ, dẫn đến năng suất lao động thấp. Do đó, yêu cầu đặt ra là cần phải thay đổi cơ

bản cách thức hoạt động quản lý con người. Các tổ chức công cần có hệ thống quản

lý nhân sự với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng,

đánh giá mới phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của tổ chức.

Quản lý nhân sự trong khu vực công có nhiệm vụ quy hoạch, tuyển chọn, đào

tạo, huấn luyện và phát triển nhân sự, bố trí sử dụng, kiểm tra, giám sát v.v… Thực

2

tiễn đã chứng minh, quản lý nhân sự trong khu vực công có ý nghĩa hết sức quan

trọng đối với sự thành bại của quốc gia nói chung, các tổ chức công nói riêng.

Trên thực tế, công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn còn

gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay

trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. (Chu

Thị Hảo - Viện Nghiên cứu và Phát triển, 2015)

Hiện nay trong công chức và cải cách hành chính trong các cơ quan hành

chính tỉnh nhà nói chung và Sở Lao động – Thương binh và Xã hội nói riêng vẫn

còn hạn chế như sự chỉ đạo về công tác cải cách hành chính các cấp, các ngành

chưa thật sự quyết liệt, các thủ tục hành chính chưa đồng bộ, hiệu quả, có nơi còn

mang tính hình thức; ý thức chấp hành kỷ luật, kỷ cương hành chính, thực hiện quy

tắc ứng xử của công chức chưa nghiêm, công tác phối hợp giữa các địa phương, đơn

vị trong tham mưu, giải quyết công việc còn thiếu chặt chẽ, hiệu quả chưa cao, một

bộ phận công chức còn biểu hiện gây khó khăn, phiền hà cho tổ chức, công dân

trong thực thi công vụ (Chỉ thị số 13/CT-UBND, Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định,

2013). Từ đó làm xấu đi hình ảnh người công chức trong lòng nhân dân, làm giảm

đi lòng tin của nhân dân trong xã hội.

Hiệu quả hoạt động và sự tận tâm của đội ngũ công chức Sở Lao động –

Thương binh và Xã hội tỉnh Bình Định nói riêng và của tỉnh Bình Định nói chung là

yếu tố quan tâm hàng đầu của Lãnh đạo tỉnh. Một trong những yếu tố tác động đến

hiệu quả hoạt động của ngành công vụ tỉnh nhà là hoạt động quản trị nguồn nhân

lực (Human Resource Practices) có ảnh hưởng đến niềm tin (Trust) và cam kết với

tổ chức công (Organizational Commitment) hay không?

Sở Lao động – Thương binh và Xã hội là cơ quan quản lý và thực hiện những

chính sách cho rất nhiều đối tượng trong xã hội, đặc biệt là đối tượng người có công

với cách mạng (thương bệnh binh, liệt sĩ, bà mẹ Việt Nam, người có công với cách

mạng…), đối tượng là người yếu thế trong cộng đồng như trẻ mồ côi, tàn tật, người

già neo đơn… nên việc phục vụ các đối tượng đó phải cần đến sự tận tâm, lòng

nhân hậu cũng như sự đoàn kết gắn bó với đơn vị của công chức trong ngành.

3

Như vậy, nếu trong khu vực công, hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả,

nhịp nhàng sẽ tác động tốt đến niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người và có

một sự cam kết với tổ chức thì đội ngũ công chức sẽ tận tâm hơn với công việc của

bản thân, hài lòng trong công việc và hết lòng phụng sự công, lúc đó họ sẽ có ý thức

được cá nhân mình là một nhân tố góp phần xây dựng một đất nước Việt Nam “dân

giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh” (Đại hội Đảng lần thứ XI).

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân

lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương

binh và Xã hội Bình Định” nhằm góp phần đưa công tác quản lý nguồn nhân lực

trong đơn vị được hiệu quả hơn.

1.3. Bối cảnh nghiên cứu

1.3.1. Giới thiệu về tỉnh Bình Định

1.3.1.1. Về vị trí địa lý:

Bình Định là tỉnh duyên hải miền Trung Việt Nam. Lãnh thổ của tỉnh trải dài

110 km theo hướng Bắc - Nam, diện tích tự nhiên: 6.025 km², diện tích vùng lãnh

hải: 36.000 km². Phía Bắc giáp tỉnh Quảng Ngãi, Phía Nam giáp tỉnh Phú Yên, điểm

cực Nam, Phía Tây giáp tỉnh Gia Lai, Phía Đông giáp biển Đông với bờ biển dài

134 km. Bình Định được đánh giá là có vị trí chiến lược hết sức quan trọng trong

phát triển kinh tế - xã hội của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, được xem là

một trong những cửa ngõ ra biển của các tỉnh Tây Nguyên và vùng nam Lào, đông

bắc Campuchia.

Thành phố Quy Nhơn là trung tâm kinh tế xã hội và văn hóa của tỉnh, là nơi

kinh tế phát triển mạnh, là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực cho tỉnh nhà.

1.3.1.2. Về điều kiện tự nhiên:

Bình Định có tính chất nhiệt đới ẩm, gió mùa. Nhiệt độ không khí trung bình

năm: ở khu vực miền núi biến đổi 20,1 - 26,1°C; tại vùng duyên hải là 27°C. Độ ẩm

tuyệt đối trung bình tháng trong năm: tại khu vực miền núi là 22,5 - 27,9% và độ

ẩm tương đối 79 – 92%; tại vùng duyên hải độ ẩm tuyệt đối trung bình là 27,9% và

4

độ ẩm tương đối 79%. Tổng lượng mưa trung bình năm là 1.751mm (2.658mm -

1.131mm). Mùa mưa bắt đầu từ tháng 9 – 12; mùa khô kéo dài từ tháng 01 – 8.

1.3.1.3. Về dân số và lao động:

Dân số tỉnh đang có xu hướng giảm cơ học, theo kết quả điều tra chính thức

ngày 01/4/2009, dân số tỉnh Bình Định có 1.485.943 người, trong đó thành thị

chiếm 25%, nông thôn chiếm 75%, mật độ 247 người/km². Ngoài dân tộc Kinh, còn

có gần 40.000 các dân tộc khác cùng chung sống, nhưng chủ yếu là 3 dân tộc Chăm,

Ba Na và Hrê sinh sống ở các huyện miền núi và trung du.

1.3.1.4. Về kinh tế:

+ Tiềm năng về khoáng sản làm vật liệu xây dựng với 222 mỏ, điểm mỏ, cụ

thể: 122 điểm mỏ đá xây dựng với tổng trữ lượng tài nguyên dự báo khoảng

7.088,33 triệu m3; 44 điểm mỏ đất san lấp, 11 mỏ đá ong laterit với tổng tài nguyên

khoảng 155 triệu m3; 18 điểm mỏ sét gạch ngói phân bổ trong các thềm sông, tài

nguyên ước lượng khoảng 54 triệu m3; 27 mỏ cát xây dựng phân bố trên 4 sông lớn,

tài nguyên ước lượng khoảng 35 triệu m3.

+ Tiềm năng về kinh tế biển: với chiều dài bờ biển 134km, vùng lãnh hải 2.500

km2, vùng đặc quyền kinh tế 40.000 km2; tổng số tàu thuyền các loại là 6.256

chiếc, sản lượng hải sản khai thác hàng năm khoảng 25.000-33.000 tấn (chưa kể sản

lượng khai thác xa bờ).

Bình Định có Cảng biển quốc tế Quy Nhơn là một trong 10 Cảng lớn nhất Việt

Nam có khả năng đón tàu tải trọng từ 2-3 vạn tấn, cỡ tàu lớn nhất tiếp nhận được

đến 30.000 DWT với tần suất bình thường và 50.000 DWT với tần suất giảm tải và

Cảng nội địa Thị Nại.

+ Tiềm năng về kinh tế rừng: Diện tích rừng hiện có trên 207.370 ha. Trong đó

rừng tự nhiên là 154.390 ha, rừng trồng là 52.980 ha (rừng sản xuất là 34.624 ha);

những năm gần đây đã khai thác khoảng từ 6.000 - 8.000 m3 gỗ (góp phần đáp ứng

nhu cầu nguyên liệu cho chế biến gỗ xuất khẩu và tiêu thụ trong tỉnh khoảng

200.000 m3).

5

+ Tiềm năng về du lịch: Hiện nay với sự phát triển một cách nhanh chóng về

du lịch đã mở ra cho Bình Định một hướng đi mới. Phát huy tiềm năng, lợi thế của

mình, tỉnh Bình Định đã xác định sẽ đưa du lịch trở thành ngành kinh tế quan trọng

của tỉnh nên đã tạo các cơ chế, chính sách thông thoáng để thu hút đầu tư vào du

lịch. Theo báo cáo của Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Bình Định, ước tính trong

tháng 8/2016 ngành du lịch Bình Định đón được 365.000 lượt khách (tăng 20% so

với cùng kỳ), lũy kế 8 tháng đầu năm 2016 tổng lượt khách du lịch đến Bình Định

ước đón được 2.374.610 lượt khách, tăng 25% so với cùng kỳ năm 2015. Doanh thu

du lịch tháng 8 ước đạt hơn 189 tỷ đồng, tổng doanh thu du lịch 8 tháng 2016 ước

đạt hơn 1.000 tỷ đồng, tăng 43% so với cùng kỳ năm 2015. Tính đến thời điểm này,

tổng số lao động trong ngành du lịch đạt khoảng hơn 5 ngàn lao động.

1.3.1.5. Về văn hóa – xã hội:

Các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao, thông tin – tuyên truyền, báo chí,

phát thanh - truyền hình tiếp tục được phát huy phục vụ cho phát triển kinh tế - xã

hội và phục vụ đời sống văn hoá tinh thần của nhân dân.

Hoạt động văn hoá thông tin đáp ứng tốt hơn nhu cầu hưởng thụ của nhân

dân, bảo tồn và phát huy văn hoá truyền thống được chú trọng.

1.3.2. Giới thiệu về Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

Hiện nay, Sở Lao động - Thương binh và Xã hội có 09 phòng chuyên môn,

nghiệp vụ và 07 đơn vị trực thuộc, tổng số có 313 cán bộ công chức, viên chức và

người lao động.

Với sự hình thành và phát triển của Ngành Lao động – Thương binh và Xã hội

các năm qua cùng với quá trình hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được Đảng bộ, chính

quyền và nhân dân địa phương giao cho toàn ngành, Sở Lao động-Thương binh và

Xã hội Bình Định phát huy tốt cơ hội, vượt qua mọi thách thức, khó khăn, tiếp tục

hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

1.3.2.1. Vị trí và chức năng

Sở Lao động - Thương binh và Xã hội Bình Định là cơ quan chuyên môn

thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định, thực hiện chức năng tham mưu, giúp Ủy

6

ban nhân dân cấp tỉnh quản lý nhà nước về: Lao động; việc làm; dạy nghề; tiền

lương; tiền công; bảo hiểm xã hội (bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự

nguyện, bảo hiểm thất nghiệp); an toàn lao động; người có công; bảo trợ xã hội; bảo

vệ và chăm sóc trẻ em; bình đẳng giới; phòng, chống tệ nạn xã hội (sau đây gọi

chung là lĩnh vực lao động, người có công và xã hội); chịu sự chỉ đạo, quản lý và

điều hành của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định; đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra,

hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.

1.3.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn

Giúp Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện các nhiệm vụ quản lý về lĩnh vực lao

động, người có công và xã hội thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở Lao động -

Thương binh và Xã hội, cụ thể:

* Về lĩnh vực việc làm và xuất khẩu lao động: Tổ chức thực hiện quy hoạch,

kế hoạch, chương trình, dự án, giải pháp về việc làm, chính sách phát triển thị

trường lao động của tỉnh; Hướng dẫn và thực hiện các quy định của pháp luật về:

Chỉ tiêu và các giải pháp tạo việc làm tăng thêm; Chính sách tạo việc làm trong các

doanh nghiệp, hợp tác xã, các loại hình kinh tế tập thể, tư nhân; Chính sách việc làm

đối với đối tượng đặc thù (người khuyết tật, người chưa thành niên, người cao tuổi

và các đối tượng khác), lao động làm việc tại nhà, lao động dịch chuyển và một số

đối tượng khác theo quy định của pháp luật;

* Về lĩnh vực dạy nghề: Tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch, chương trình,

đề án, dự án phát triển dạy nghề ở địa phương sau khi được phê duyệt; Hướng dẫn

và kiểm tra việc tổ chức thực hiện các quy định của pháp luật về dạy nghề; Hướng

dẫn và tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng cán bộ quản lý và

giáo viên dạy nghề;

* Về lĩnh vực lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội: Hướng dẫn việc thực hiện

hợp đồng lao động, chế độ đối với người lao động trong sắp xếp, tổ chức lại và

chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp phá sản, doanh nghiệp giải thể,

doanh nghiệp cổ phần hóa, giao, bán doanh nghiệp; Hướng dẫn việc thực hiện chế

độ tiền lương theo quy định của pháp luật; Thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, chính

7

sách về bảo hiểm xã hội theo phân cấp hoặc ủy quyền của Ủy ban nhân dân cấp tỉnh

và theo quy định của pháp luật.

* Về lĩnh vực an toàn lao động: Hướng dẫn, tổ chức thực hiện Chương trình

quốc gia về an toàn lao động, vệ sinh lao động; Tuần lễ quốc gia về an toàn lao

động, vệ sinh lao động và phòng, chống cháy nổ; thực hiện các quy định của pháp

luật về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và an toàn lao động, vệ sinh lao động

trong phạm vi địa phương; Hướng dẫn và triển khai công tác quản lý, kiểm tra chất

lượng sản phẩm, hàng hóa đặc thù về an toàn lao động; tiếp nhận hồ sơ và giải

quyết thủ tục công bố hợp quy sản phẩm, hàng hóa đặc thù về an toàn lao động tại

địa phương;

* Về lĩnh vực người có công: Hướng dẫn và tổ chức thực hiện các quy định

của pháp luật đối với người có công với cách mạng, các phong trào “Đền ơn đáp

nghĩa”; cũng như quy hoạch hệ thống cơ sở xã hội nuôi dưỡng, điều dưỡng người

có công với cách mạng, các công trình ghi công liệt sĩ; quản lý các công trình ghi

công liệt sĩ theo phân cấp trên địa bàn; quản lý và sử dụng Quỹ “Đền ơn đáp nghĩa”

cấp tỉnh; công tác tiếp nhận và an táng hài cốt liệt sĩ; thông tin, báo tin về mộ liệt sĩ;

thăm viếng mộ liệt sĩ, di chuyển hài cốt liệt sĩ; Quản lý đối tượng, hồ sơ đối tượng

và kinh phí thực hiện các chính sách, chế độ ưu đãi đối với người có công với cách

mạng và thân nhân của họ;

* Về lĩnh vực bảo trợ xã hội: Hướng dẫn và tổ chức thực hiện Chương trình

mục tiêu Quốc gia về giảm nghèo; Chương trình hành động quốc gia về người cao

tuổi Việt Nam và các đề án, chương trình về bảo trợ xã hội khác có liên quan; Tổng

hợp, thống kê số lượng người cao tuổi, người khuyết tật, người rối nhiễu tâm trí,

người tâm thần, đối tượng trợ giúp xã hội thường xuyên, đột xuất, hộ nghèo, hộ cận

nghèo và đối tượng bảo trợ xã hội khác;

* Về lĩnh vực bảo vệ và chăm sóc trẻ em: Hướng dẫn và tổ chức thực hiện các

chương trình, kế hoạch, mô hình, dự án về bảo vệ, chăm sóc trẻ em; Tổ chức, theo

dõi, giám sát, đánh giá việc thực hiện các quyền trẻ em theo quy định của pháp luật;

8

các chế độ, chính sách về bảo vệ, chăm sóc trẻ em; xây dựng xã, phường, thị trấn

phù hợp với trẻ em; Quản lý và sử dụng Quỹ Bảo trợ trẻ em cấp tỉnh.

* Về lĩnh vực phòng, chống tệ nạn xã hội: Thực hiện nhiệm vụ thường trực về

phòng, chống mại dâm; hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ, tổ chức quản lý, triển

khai thực hiện công tác phòng, chống mại dâm, cai nghiện bắt buộc, cai nghiện tự

nguyện, quản lý sau cai nghiện, hỗ trợ nạn nhân bị mua bán theo phân cấp, ủy

quyền;

* Về lĩnh vực bình đẳng giới: Là cơ quan thường trực của Ban vì sự tiến bộ

của phụ nữ cấp tỉnh, có trách nhiệm bảo đảm các điều kiện hoạt động của Ban và sử

dụng bộ máy của mình để tổ chức thực hiện nhiệm vụ của Ban. Hướng dẫn lồng

ghép vấn đề bình đẳng giới vào việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, quy

hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương; tham mưu tổ chức thực

hiện các biện pháp thúc đẩy bình đẳng giới phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của

địa phương;

Ngoài ra, Sở còn giúp Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quản lý nhà nước đối với các

doanh nghiệp, tổ chức kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, các hội và các tổ chức phi

chính phủ thuộc lĩnh vực lao động, người có công và xã hội.

1.4. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là đánh giá tác động của hoạt động quản trị

nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết của công chức với tổ chức công; qua đó ta

có các nghiên cứu sau:

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến niềm tin vào hệ

thống trong tổ chức công?

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến niềm tin giữa con người

trong tổ chức công không?

- Niềm tin vào hệ thống có ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức công không?

- Niềm tin giữa con người có tác động như thế nào đến sự cam kết với tổ chức

công?

9

1.5. Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức.

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của hoạt động quản trị

nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết gắn bó của công chức trong tổ chức công,

đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có

nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu

hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.

- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định

lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 160 công chức của Sở Lao

động – Thương binh và Xã hội Bình Định. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành

kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.

1.6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.6.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn

nhân lực, niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức tại Sở Lao động – Thương

binh và Xã hội Bình Định.

Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang

làm việc tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của Sở Lao động – Thương binh và

Xã hội Bình Định.

1.6.2. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 3 tháng từ tháng 6/2016 đến tháng

8/2016 tập trung vào các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của Sở Lao động – Thương

binh và Xã hội Bình Định.

1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thêm thực nghiệm về mối quan hệ

tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống và niềm

10

tin vào con người; niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người có mối quan hệ

tích cực đến sự cam kết với tổ chức.

Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa

học, qua đó có thể giúp ích cho Lãnh đạo Sở Lao động – Thương binh và Xã hội

Bình Định tham khảo thêm trong quá trình quản lý đội ngũ công chức đồng thời

giúp cho việc sắp xếp công tác tổ chức và quản trị đội ngũ công chức được hiệu quả

hơn, hoạt động tốt hơn; tạo niềm tin cho đội ngũ công chức để họ có thể cống hiến

hết mình và cam kết gắn bó lâu dài cho tổ chức, cho cộng đồng.

1.8. Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và đưa

ra câu hỏi nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân

lực, niểm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người, cam kết với tổ chức và các

nghiên cứu có liên quan.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày

phương pháp phân tích dữ liệu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về độ tin cạy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để

khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không.

Chương 5: Kết luận và đề xuất chính sách

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và

trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công. Ngoài ra chương

kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.

11

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Các khái niệm

2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực

Wright. P.M và các cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về

con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành

các mục tiêu của tổ chức”. Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế

công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được

hưởng lợi và tăng cường cam kết. Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục

vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả

năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức; qua đó họ đã thiết kế một định nghĩa: “Sự gắn

kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và

sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Nhiều nhà nghiên

cứu quản trị đã ủng hộ các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm tăng chức

năng của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực vô cùng quan trọng nếu tổ chức muốn hoạt động hữu

hiệu. Các tổ chức công và phi lợi nhuận là những tổ chức thâm dụng lao động, phụ

thuộc vào tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác của người lao động. Để

thành công, các tổ chức cần phải triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực năng

động. Điều quan trọng là cần phải am hiểu môi trường pháp lý tác động đến quản trị

nguồn nhân lực, những thay đổi của xã hội và văn hóa ảnh hưởng đến tổ chức,

những thay đổi của thế hệ diễn ra trong môi trường làm việc ngày nay và sự thay

đổi cơ hội giáo dục hiện có đối với người lao động đương nhiệm và tương lai.

Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy động và sử dụng

nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu nâng cao 1- năng suất, 2- chất

lượng và 3- dịch vụ của tổ chức.

Để đạt được các mục tiêu trên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải được

triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau:

12

· Phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực

· Quản lý và sắp xếp nhân sự

· Đào tạo và phát triển

· Chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân sự

· Sức khỏe và an toàn

· Quan hệ lao động

* Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các hệ thống chính thức trong

một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc

điểm khác (knowledge, skills, abilities và other characteristies gọi tắt là KSAOC)

của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực liên

quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi,

lưu giữ, đánh giá, thăng chức công chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong

tổ chức.

2.1.2. Niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người

- Niềm tin vào hệ thống: Các lý thuyết đương đại cho thấy rằng lòng tin có

ảnh hưởng đến yếu tố tham gia chính trị và dân sự (Brehm và Rahn, 1997). Niềm

tin không chỉ là bản chất cố hữu mà còn là yếu tố cốt lõi của văn hóa nhân dân

(Inglehart, 1990), vì vậy chúng ta tuân thủ nguyên tắc nhân quả của lòng tin nơi làm

việc – tạo sự cam kết với tổ chức công.

Niềm tin thường được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu

quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống

xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu

quả trong lao động (Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie,

1975; Zand, 1972). Niềm tin có liên quan đến sự tăng cường tương tác xã hội giữa

người lao động (Gibb, 1964), sự sẵn sàng đại diện cho tổ chức mà không sợ bị lạm

dụng (Eddy, 1981) và điều lệ tổ chức (Sparrow, 1998).

Niềm tin nơi công sở (hay niềm tin vào hệ thống) của những người quản lý

thường được thể qua niềm tin vào đồng nghiệp và ngược lại. Niềm tin vào hệ thống

là để nắm bắt sự tin tưởng giữa người lao động với các tổ chức như một thể thống

13

nhất, niềm tin vào hệ thống thường ổn định hơn và lâu dài hơn so với niềm tin lẫn

nhau cũng như không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động tại nơi làm việc ngày này qua

ngày khác.

* Niềm tin vào hệ thống (tổ chức) là sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức

trước những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: bảo đảm việc làm, tuyển

dụng có chọn lọc, làm việc tập thể, chính sách liên quan đến tiền lương, đào tạo và

phát triển, bình đẳng và chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999); sự tin tưởng được thể

hiện thông qua thái độ và hành vi hay nói rõ hơn là niềm tin được thể hiện bằng sự

gắn kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc, nổ lực lao động, ý định gắn bó với

đơn vị.

- Niềm tin giữa con người không phải là điều khó có được trong công tác

quản lý hành chính công. Bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng niềm tin của người

quản lý công trong công tác giám sát quản lý làm tăng cam kết của tổ chức và giảm

mục tiêu lợi tức (Albrecht và Travaglione, 2003; Nyhan, 2000); tin tưởng vào đồng

nghiệp sẽ tạo tính chia sẻ kiến thức công việc lẫn nhau.

* Niềm tin giữa con người: lý thuyết xã hội học cho rằng niềm tin giữa các cá

nhân (hay giữa con người với con người) là sản phẩm của trải nghiệm, vì các cá

nhân vốn dĩ luôn thay đổi cảm xúc tin và không tin tưởng để đáp ứng hoàn cảnh

(Delhey và Newton, 2003).

2.1.3. Sự cam kết với tổ chức

Khái niệm về cam kết đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều thập kỷ

(Becker, 1960; Gouidner, 1960; Buchanan, 1974; Salancik, 1977; Mowday và các

cộng sự 1979; Angle và Perry, 1981; Allen và Meyer, 1990). Một mô hình lý thuyết

trong đó các tiền đề và kết quả của cam kết này được phân lập và được phát triển

bởi Steers (1977) rồi mở rộng để bao gồm các chính sách nhân sự (Guest, 1987,

1997; Walton, 1985; Beer và các đồng nghiệp, 1985; Guest và Conway, 1997). Đạt

được cam kết cao của tổ chức là một trong những mục tiêu trọng tâm của lý thuyết

quản lý nhân sự quy phạm (Beer và các cộng sự, 1985; Guest, 1987, 1997; Coopey

và Hartley 1991; Morris, và các cộng sự, 1993).

14

Sự cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhưng hầu hết các mô hình

bao gồm một chiều hướng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Herscovitch

và Meyer, 2001), như các thành phần trong cam kết của tổ chức được xác định là

cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Allen và Meyer (1991).

Sự cam kết với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống

như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ

ước là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer, 1990).

* Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa là một trạng thái tâm lý (a) đặc

trưng cho mối quan hệ của công chức với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các

quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức" (Allen, Meyer và Smith,

1993).

2.2. Các nghiên cứu trước

Legge (1995) cho rằng nhiều tổ chức khu vực tư nhân đang phát triển nền văn

hóa tổ chức “niềm tin mạnh mẽ' bằng cách áp dụng chính sách nhân sự nhằm củng

cố lòng tin giữa nhân viên và nhà tuyển dụng. Theo Arthur (1994) và những người

khác (Iles và các cộng sự, 1990; Walton, 1985) cam kết cao của các hệ thống nhân

sự hình thành hành vi và thái độ của nhân viên bằng cách phát triển 'liên kết tâm lý

"giữa các mục tiêu của tổ chức và người lao động; Các mô hình hoạt động quản trị

nguồn nhân lực xây dựng trên các luận án “cam kết cao” và cung cấp các liên kết

trung gian giữa các chính sách nhân sự và hiệu suất tổ chức (Guest, 1997;

Marchington và Grugulis, 2000; Wood, 1999). Khi làm như vậy, các mô hình này đi

theo con đường hướng tới giải thích lý do tại sao chính sách nhân sự tác động về

hiệu suất hoạt động làm nổi bật hiệu ứng của chúng về thái độ của nhân viên (hài

lòng với công việc và cam kết) và hành vi (ảnh hưởng của chính mình trên danh

nghĩa của tổ chức, ý định rời bỏ tổ chức).

Ichniowski và các cộng sự (1993) cho rằng chính sách nhân sự có ảnh hưởng

lớn hơn nhiều về hiệu năng tổ chức hơn về chính sách cá nhân riêng lẻ. Điều này

đặc biệt đúng khi cả chính sách được củng cố lẫn nhau hoặc có một mức độ cao của

nội bộ phù hợp tạo ra sức mạnh tổng hợp (Barney, 1995; MacDuffie, 1995; Wood

15

và Albanese, 1995). Nếu chính sách nhân sự của một tổ chức được liên kết chặt chẽ

với loại hình "lý tưởng" này, và nếu chúng phù hợp với các chiến lược cạnh tranh

của tổ chức, sau đó hiệu suất cao hơn sẽ đạt được (Delery và Doty, 1996;

Richardson và Thompson, 1999; Baird và Meshoulam, 1988).

Việc áp dụng chính sách nhân sự "cam kết cao” (1- bảo đảm việc làm, 2- tuyển

dụng có chọn lọc, 3- làm việc tập thể, 4- chính sách liên quan đến tiền lương, 5- đào

tạo và phát triển, 6- bình quân chủ nghĩa và 7- chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999))

được cho là dẫn đến hiệu suất cao khi họ khai thác các nỗ lực của từng cá nhân

người lao động.

Một sự thiếu tin tưởng có thể dẫn đến những kết quả bất thường, chẳng hạn

như sự hoài nghi, thiếu động lực, cam kết thấp và sự thiếu tự tin trong tổ chức

(Kanter và Mirvis, 1989; Carnevale và Wechsler, 1992). Diffie-Couch cho thấy sự

mất lòng tin dẫn đến giảm sự cam kết và “chi phí không đo lường được” do chưa dự

đoán được nguy cơ tiềm năng” (1984, tr. 31).

Tuy nhiên, trong khi những nghiên cứu ban đầu đã xem xét các tác động của

niềm tin vào thái độ của người lao động, nhưng đã không đánh giá được hiệu quả

của niềm tin lên những hành vi của người lao động. Đây là một thiếu sót đáng kể

nếu như Culbert và McDonough tranh luận, tin tưởng là rất quan trọng để đạt được

mong muốn về hành vi của người lao động: “khi một cá nhân nhận thấy rằng họ ở

trong một hệ thống tổ chức không được niềm tin, không cảm thấy xứng đáng, và

các đóng góp của mình không được công nhận khen thưởng, thì họ sẽ tìm cách làm

giảm sự tổn thương của mình bằng cách chỉ nhấn mạnh những lĩnh vực hoạt động

có thể được ghi nhận và bảo vệ” (Culbert và McDonough, 1986, tr. 179).

Mô hình của Steer cô lập ba loại nhân tố của sự cam kết: đặc điểm cá nhân (ví

dụ như độ tuổi, trình độ học vấn); đặc điểm công việc (ví dụ quy định nhiệm vụ,

thông tin phản hồi) và kinh nghiệm làm việc (ví dụ thái độ, ảnh hưởng cá nhân).

Mowday và các cộng sự (1982) và sau đó là Guest (1992) mở rộng mô hình của

Steers bằng cách đề xuất thêm hai biến tiền đề: đặc điểm tổ chức như kích thước và

nhân sự thực tiễn của tổ chức. Những loại tiền đề này phần lớn vẫn không thay đổi

16

kể từ khi được xác lập. Đặc điểm cá nhân có xu hướng được sử dụng như là thống

kê mô tả hơn là biến thăm dò và điều này đã dẫn đến việc có ít lý thuyết giải thích

tại sao biến cá nhân có liên quan đến cam kết. Vì vậy, những giải thích được đưa ra

chủ yếu là thăm dò và đầu cơ (Mathieu và Zajac, 1990).

Cuối cùng, Iles và các cộng sự (1990) cho rằng chính sách nhân sự cho ra

những dấu hiệu rất rõ ràng về cho nguồn lực lao động ở phạm vi mà các tổ chức đều

quan tâm đến. Các lý thuyết quản lý nhân sự quy phạm (Walton, 1985; Guest, 1987;

Pfeffer, 1994, 1995) đề xuất rằng khi chính sách nhân được quy định cụ thể hơn thì

sẽ ràng buộc cam kết của nhân viên tốt hơn.

Trong trường hợp này, giả thuyết này dựa trên giả định rằng chính sách nhân

sự cung cấp liên kết giữa các lý thuyết hành vi tầm thấp hơn, chẳng hạn như lý

thuyết của động lực thúc đẩy và cam kết (Porter và Lawler, 1968; MacDuffie, 1995;

Guest 1997). Các kết quả của nghiên cứu về sự cam kết mà đã nhận được nhiều sự

chú ý nhất từ các nhà nghiên cứu là về kim ngạch lao động, ý định bỏ thuốc lá, vắng

mặt và hiệu suất công việc.

Kết quả chỉ ra rằng các nhân viên có cam kết sẽ ít có khả năng rời khỏi tổ chức

hơn, trong đó, nếu chúng ta giả định người lao động có gắn bó về mặt tình cảm với

tổ chức (Meyer và Allen, 1997), đây là một kì vọng trong việc phát triển các chính

sách nhân sự bền vững. Nhân viên có cam kết là có thêm động lực để tham gia công

việc, nhưng theo ghi nhận của Steers và Rhodes (1978) có thể thiếu khả năng để

tham dự. Vì vậy, vắng mặt chỉ bị ảnh hưởng một phần bởi nhân viên có cam kết

(Guest, 1992).

Nhân viên cam kết có thể muốn cải thiện hiệu suất của họ, nhưng họ có thể

thiếu khả năng để nâng cao hiệu suất do hạn chế bên ngoài và nội bộ (ví dụ thiếu

nguồn lực và trang thiết bị, đào tạo đầy đủ, khuyết tật). Các bằng chứng thực

nghiệm cho thấy một mối quan hệ tích cực nhưng còn yếu giữa cam kết và thực

hiện công việc (Morris và các cộng sự, 1993; Legge 1995; Guest, 1992).

Cuối cùng, Bass (1985) lập luận rằng các tổ chức sẽ nâng cao hiệu suất chỉ khi

nhân viên cống hiến hết mình vượt qua cả mong đợi được quy định trong hợp đồng

17

lao động bằng văn bản. Lập luận này được xác nhận bởi McAllister (1995), ông

chứng minh họa cách nhân viên nỗ lực nhiều hơn thì hiệu suất lao động đạt kết quả

cao hơn và chỉ xảy ra khi nhân viên không hạn chế đóng góp của họ so với những gì

được quy định trong hợp đồng mô tả công việc và nhận thấy sự cần thiết phải dựa

vào nỗ lực cao hơn của bản thân (1995, tr. 33).

Tương tự như vậy, các lý thuyết quy chuẩn về quản lý nhân sự đưa ra giả

thuyết rằng các nhân viên tận tâm có nhiều khả năng cống hiến nhiều nhất cho tổ

chức (Guest, 1997). Tuy nhiên, như ghi nhận của Kinicki (1992) có vẻ là có xu

hướng phát triển trong giới lao động công nhân hành vi né tránh trách nhiệm hoặc

làm càng ít việc càng tốt. Vì vậy, theo lý thuyết quy phạm, để đạt được kết quả

mong muốn trong kiểm soát hành vi người lao động, các tổ chức cần thiết kế quản

lý chính sách nhân sự hợp lý để tăng cường cam kết cống hiến cho tổ chức.

Một cuộc khảo sát qua thư bưu chính được sử dụng để thu thập dữ liệu thực

nghiệm từ một nghiên cứu tiêu biểu một thời điểm) của người lao động trong khu

vực công (các phòng ban phụ trách công tác dịch vụ cộng đồng, phục vụ bữa ăn tại

trường học, kỹ thuật, trung tâm dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ thư viện, dịch vụ pháp lý và

lập kế hoạch, dịch vụ môi trường và bảo trì); nghiên cứu này theo nghĩa đen là

“nghiên cứu cắt ngang” hay cụ thể là một thiết kế mà các nhà nghiên cứu chọn một

quần thể một cách ngẫu nhiên nhưng tiêu biểu cho một cộng đồng, tại một thời

điểm nào đó; Nói cách khác, nhà nghiên cứu thu thập dữ liệu chỉ một lần duy nhất

của các đối tượng ngay tại thời điểm đó (hiện tại)

Sau khi nghiên cứu thí điểm, tổng cộng 293 bảng hỏi đã được phân phối cho

một nhóm nhân viên thừa hành, giám sát và quản lý làm việc trong 08 bộ phận dịch

vụ trong khoảng tháng 11/2000 tới tháng 4/2001. Tổng cộng có 191 bảng câu hỏi đã

được phản hồi lại theo cách này, tương ứng tỷ lệ khá cao 65,2%; 191 mẫu khảo sát

là các nhân viên có các đặc điểm sau: 39,3% là nam giới, 60,7% là phụ nữ; 75,7% là

đoàn viên công đoàn; 16,1% trong độ tuổi 18-30, 41,4% trong độ 31-43 tuổi, 40,8%

là 46-60 tuổi và 1,7% trên 60 tuổi. Thời gian phục vụ trung bình là 7,57 năm (độ

lệch chuẩn 6,98); 17,8% không có bằng cấp chính thức trong khi 22,5% đã có một

18

bằng đại học; 52,6% là nhân viên thừa hành, người giám sát là 26,3% và 21,1% là

quản lý cấp trung.

Kết quả từ nghiên cứu trên cho thấy số liệu thu thập từ một bộ phận tiêu biểu

người lao động của chính quyền địa phương được sử dụng để thử nghiệm các mô

hình lý thuyết thực nghiệm. Các kết quả ủng hộ giả thuyết khái quát rằng chính sách

nhân sự dẫn đến hiệu suất tổ chức cao (Pfeffer, 1999; Huselid, 1995; MacDuffie,

1995). Hơn nữa, chính sách nhân sự đã được quan sát để có một tác động dự đoán

quan trọng trên cả hai hệ thống: niềm tin cá nhân và niềm tin vào hệ thống đang

được dự đoán sẽ thay đổi tích cực lên sự hài lòng của người lao động, sự cam kết và

thực hiện của tổ chức (Diffie-Couch, 1984; Zand, 1972; Culbert và McDonough,

1986; Golembiewski và McConkie, 1975).

Việc tăng cường sự tín nhiê ̣m được dự đoán sẽ hướng cho người lao động nỗ lực hơn tại nơi làm việc (Robinson và cộng sự, 1994). Tuy nhiên, trong khi các mối

quan hệ hai biến giữa các hệ thống niềm tin và nỗ lực người lao động là theo hướng

dự kiến, các phương trình ngược lại cho thấy một tác động tiêu cực đáng kể. Nếu

chúng ta chấp nhận việc tìm kiếm mặt giá trị thì sau đó nó sẽ xuất hiện niềm tin

không dẫn đến nỗ lực lớn hơn. Hoặc là, theo một cách khác, người lao động có

niềm tin thấp sẽ nỗ lực nhiều hơn các đồng nghiệp có niềm tin cao hơn họ. Đây có

thể là hậu quả của khối lượng công việc cao hơn hoặc hợp đồng tâm lý bị phá vỡ

dẫn đến sự tín nhiê ̣m giảm nhưng nỗ lực cao hơn.

Ngoài ra, có bằng chứng về sự cộng tuyến giữa cam kết và hệ thống độ tin

cậy. Vì vậy, cần nghiên cứu thêm để tìm hiểu hiện tượng này, nỗ lực điều tra làm

thế nào những đóng góp đặc biệt của các biến này có thể được giữ lại. Hơn nữa,

những phát hiện cũng cho thấy nỗ lực không có dự đoán ảnh hưởng đáng kể đến

hiệu suất của tổ chức. Điều này đặc biệt đáng ngạc nhiên vì "nỗ lực" đã được đưa

vào hoạt động để nắm bắt quan điểm cho rằng người lao động làm việc 'chăm chỉ

hơn và thông minh hơn' (Pfeffer, 1999).

19

2.3. Lập luận giả thiết

Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài

sản quý giá nhất là người lao động, vì các tổ chức công thường cung cấp một số loại

dịch vụ nên phải dựa vào khả năng chuyên môn và tài năng của người lao động.

Máy móc không thể thay thế cho phần lớn cán bộ công chức trong khu vực

công và phi lợi nhuận. Như một hệ quả, các cơ quan nhà nước và phi lợi nhuận là

những tổ chức thâm dụng lao động; chi phí lao động thường chiếm từ 50 – 80%

ngân sách (Cascio và Boudreau, 2008; Fitz-enz, 2000). Nhân sự cũng là tài sản quý

nhất của các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận.

Hoạt động quản trị nhân sự là yếu tố dự báo mạnh mẽ về niềm tin và hiệu suất

của tổ chức. Các kết quả ủng hộ giả thuyết khái quát rằng chính sách nhân sự dẫn

đến hiệu suất tổ chức cao (Pfeffer, 1999; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). Hơn

nữa, chính sách nhân sự có một tác động dự đoán quan trọng trên cả hai hệ thống và

niềm tin cá nhân, với hệ thống niềm tin đang được dự đoán sẽ thay đổi tích cực lên

sự hài lòng của người lao động, sự cam kết và thực hiện của tổ chức (xem Diffie-

Couch, 1984; Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975;

Zand, 1972).

Công chức làm việc trong một tổ chức tốt, đạt năng suất cao về công việc, có

niềm tin vào tổ chức (hệ thống) và đồng nghiệp thì họ sẽ cam kết mang lại các giá

trị cao hơn về phụng sự công, phục vụ tốt hơn lợi ích của nhân dân. Do đó chúng ta

mong đợi hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến niềm tin của

công chức, như đã nêu trong các giả thiết sau đây:

2.3.1. Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ

thống tổ chức công

Khi hệ thống tổ chức công hoạt động hiệu quả, đem lại nhiều lợi ích cho xã

hội, cho người dân thì vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã tác động tốt

trong việc tạo ra niềm tin trong hệ thống.

Khi công chức trong hệ thống làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình trong

công việc thì hiệu suất của tổ chức đạt một cách vượt trội. Kỳ vọng này là phù hợp

20

với lập luận của Barney (1995) rằng chính sách nhân sự cung cấp cho các tổ chức

với một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế này thể hiện rõ nét hơn khi

nguồn lực xã hội đang trở nên phức tạp rằng rất khó để nắm bắt, chẳng hạn như sự

tin cậy, tình bạn và làm việc tập thể, là các thành phần thiết yếu của quá trình sản

xuất. Chắc chắn sự quan tâm trong cách tiếp cận thực hành chính sách tốt nhất đã

xuất hiện tại một thời điểm khi quan hệ lao động đã phải chịu các thách thức lớn

gây ra, một phần là do cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế và áp lực ngày càng tăng

để cung cấp dịch vụ ngày càng hiệu quả hơn (Coyle-Shapiro và Kessler, 2000).

Các tiền đề và kết quả của sự tin tưởng trong một nỗ lực để xác định vai trò

của niềm tin trong mô hình lý thuyết quản trị nguồn nhân lực với cơ thể rộng lớn

của nghiên cứu trong các lĩnh vực của tổ chức hành vi và tâm lý học được sử dụng,

như những tham khảo trực tiếp hoặc gián tiếp để tin tưởng. Đầu tiên, các tiền đề và

kết quả của cam kết, kết quả của niềm tin sẽ được đưa ra. Thứ hai, lý thuyết trao đổi

xã hội và động lực sẽ được sử dụng để cô lập các liên kết giữa các hoạt động nhân

sự, tín nhiệm và cam kết. Thứ ba, lý thuyết kinh tế của Barney và các lý thuyết quản

lý nhân sự quy phạm sẽ cung cấp các liên kết cuối cùng giữa các hoạt động nhân sự,

tin tưởng, kết quả cá nhân và hiệu suất của tổ chức. Từ đó ta có giả thiết:

H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin vào hệ

thống tổ chức công.

2.3.2. Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin giữa

con người trong tổ chức công

Guest và Conway (1999) tranh luận rằng niềm tin là một biến can thiệp giải

thích các chính sách nhân sự tác động đến thái độ của công chức. Điều này phù hợp

với trao đổi xã hội và lý thuyết nghĩa vụ chung, trong đó, theo Rousseau (1989) đó

là một phần của hợp đồng lao động. Trao đổi xã hội được coi là nền tảng cho tổ

chức hội viên và đã được định nghĩa là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều cá nhân vì lợi

ích chung. Theo Robinson (1994, tr. 140), tin tưởng là bản chất của trao đổi xã hội

và khi niềm tin phát triển thì mức độ trao đổi cũng tăng theo. Mặt khác, nghĩa vụ là

những niềm tin được thỏa thuận bởi hai bên liên quan đến hợp đồng lao động, trong

21

đó mỗi bên đều bị ràng buộc, bởi lời hứa hay khế ước, đến một hành động hoặc

chuỗi hành vi liên quan đến các bên còn lại (Robinson và các cộng sự, 1994). Tuy

nhiên, nếu nghĩa vụ không được thực hiện thì mối quan hệ giữa các bên rơi vào tình

trạng rủi ro. Ví dụ, trường hợp tổ chức vi phạm hoặc không thực hiện như thỏa

thuận đã cam kết, thì niềm tin của người lao động bị giảm sút (MacNeil, 1985), do

đó nhận thức của người lao động về những cam kết chưa thực hiện khác và những

gì họ đang chuẩn bị để cống hiến cho tổ chức bị ảnh hưởng xấu (Robinson và các

cộng sự, 1994). Trong những trường hợp như vậy công chức có thể cảm thấy ít chú

tâm hơn và không hứng thú với việc hết mình vì tổ chức nữa. Hơn nữa, khi các tổ

chức cung cấp các hợp đồng lao động ngắn hạn, người lao động có khả năng đáp lại

với những hành vi cam kết thấp. Điều này phù hợp với các chỉ tiêu có đi có lại,

trong đó nó được mặc nhiên công nhận rằng, khi một cá nhân nhận được cái gì đó là

có lợi cho họ, họ cảm thấy cần có nghĩa vụ đáp lại.

Do đó, như một thông lệ chính sách nhân sự phát đi tín hiệu mạnh mẽ cho

công chức về mức độ mà tổ chức tin tưởng họ (Iles, 1990; Guzzo và Noonan, 1994),

nếu tổ chức không cung cấp trên hợp đồng hoặc hình thức thỏa thuận khác, ý thức

của người lao động về ràng buộc hoặc nghĩa vụ lẫn nhau sẽ bị suy giảm. Điều này

có thể xảy ra nếu, ví dụ, các tổ chức không cung cấp các chương trình phát triển sự

nghiệp cá nhân hoặc điều kiện làm việc như đã hứa. Vì vậy niềm tin dường như là

một biến trung gian quan trọng điều hoà các mối quan hệ giữa các chính sách nhân

sự của một tổ chức và thành quả cá nhân. Từ đó ta có giả thiết:

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin giữa con

người trong tổ chức công.

2.3.3. Ảnh hưởng của Niềm tin vào hệ thống đến sự cam kết với tổ chức công

Luhmann (1979) giả định rằng niềm tin về bản chất là một khái niệm nhị phân

bao gồm các thành phần giữa các cá nhân và các hệ thống khác nhau. Niềm tin lẫn

nhau phản ánh mối quan hệ giữa các nhân viên, trong khi hệ thống niềm tin được

cho là để nắm bắt niềm tin giữa người lao động và các tổ chức như một thể thống

nhất. Luhmann lập luận rằng hệ thống niềm tin là ổn định hơn và lâu dài hơn so với

22

niềm tin lẫn nhau, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động tại nơi làm việc ngày

này qua ngày khác. Các nhà nghiên cứu cũng đã báo cáo rằng các công chức thích

làm việc trong các tổ chức thúc đẩy niềm tin (Pascale và Athos, 1981; Hage, 1980),

do đó, sự tin tưởng cũng xuất hiện có liên quan đến kết quả tổ chức mong muốn,

việc thúc đẩy phát triển tín nhiệm trong tổ chức nên là quan hệ đôi bên cùng có lợi.

Ở một mức độ nào đó điều này có thể giải thích sự gia tăng gần đây của nghiên cứu

được tiến hành trong lĩnh vực này (Mayer và các cộng sự, 1995; Podsakoff và các

cộng sự, 1996). Từ đó ta có giả thiết:

H3: Niềm tin vào hệ thống ảnh hưởng dương đến sự cam kết với tổ chức công.

2.3.4. Ảnh hưởng Niềm tin giữa con người đến sự cam kết với tổ chức công

Cook và Wall (1980) mở rộng các thành phần vào một phân loại bốn lần mà sự

tin tưởng được xem như niềm tin vào những ý định đáng tin cậy của những người

khác cũng như sự tự tin vào khả năng của người khác. Có nhiều tranh cãi xoay

quanh mối quan hệ giữa cam kết và quy mô tổ chức. Một lập luận đề xuất rằng sẽ

khó khăn hơn cho người lao động để định hình cá nhân và xác định với mục tiêu tổ

chức trong các tổ chức lớn; do đó họ có thể sẽ ít hơn cam kết. Các điểm đối lập cho

rằng các tổ chức lớn cung cấp cho cá nhân có cơ hội lớn hơn để thăng tiến và phát

triển cá nhân và do đó cam kết của công chức được tăng cường (Stevens và các

cộng sự, 1978; Mathieu và Zajac, 1990). Những quan điểm này được chủ yếu dựa

vào trực giác nghiên cứu. Tuy nhiên, bằng chứng này chưa đủ vững chắc và do đó

rất khó để dự đoán hướng của mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và cam kết. Từ đó

ta có giả thiết:

H4: Niềm tin giữa con người ảnh hưởng dương đến sự cam kết với tổ chức công.

Từ những giả thuyết trên ta đưa ra mô hình nghiên cứu sau:

23

Niềm tin Trust

Niềm tin vào hệ thống

H1 (+)

H3 (+)

Cam kết với tổ chức

H2 (+)

H4 (+)

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Niềm tin giữa con người

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã trình bày được các vấn đề lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân

lực, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người và sự cam kết với tổ chức công. Dựa

trên các nghiên cứu trước đây của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và

các giả thuyết nghiên cứu. Xác định được tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

đến niềm tin vào hệ thống (H1), đến niềm tin giữa con người (H2) và sự ảnh hưởng của

niềm tin vào hệ thống (H3) và niềm tin giữa con người đến sự cam kết với tổ chức công

(H4).

24

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 tác giả sẽ trình bày nội dung về phương pháp nghiên cứu như thiết

kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo cho các biến và phương pháp

phân tích dữ liệu.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành

khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ công chức tại Sở

Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định. Phương pháp chọn mẫu trong

nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Công cụ hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai (ANOVA) được

sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu. Xử lý dữ liệu bằng phần

mềm thống kê SPSS-20. Phép hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra tác động

giữa các yếu tố và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian. Đây là giai đoạn

nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát cán bộ, công

chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định.

3.2. Chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu, chúng được chia thành hai nhóm chính bao

gồm: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên,

và (2) các phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn gọi là phi xác suất hay

không ngẫu nhiên. Do điều kiện thời gian có hạn nên trong nghiên cứu này phương

pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng. Lý do

chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều

tra cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu.

Trong phân tích EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích

thước tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phần tích. Để sử dụng EFA, kích

thước mẫu tối thiểu phải là 50 tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1,

nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair,

Anderson, Tatham, Black, 1998). Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu

theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát).

25

Nghiên cứu gồm có 24 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 120.

Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 160 phiếu khảo sát đã được gửi khảo sát. Kết

quả nhận lại 160 phiếu khảo sát trong đó có 150 phiếu khảo sát hợp lệ và 10 phiếu

không hợp lệ. Số phiếu không hợp lệ sẽ được bỏ ra trước khi đưa vào phần mềm

SPSS. Do đó, mẫu điều tra được chọn là 150 quan sát phù hợp với yêu cầu và mang

tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát

được soạn sẵn. Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công chức

Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định, thời gian thực hiện khảo sát từ

trung tuần tháng 6/2016 đến cuối tháng 8/2016.

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:

(1) giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;

(2) thông tin về đối tượng được khảo sát;

(3) nội dung các câu hỏi khảo sát.

3.3. Thang đo

Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên các nghiên cứu về hoạt

động quản trị nguồn nhân lực của Guest (1999); niềm tin vào hệ thống và niềm tin

giữa con người của Cook và Wall (1080) và sự cam kết trong tổ chức công của

Meyer, Allen và Smith (1993), được mã hóa như trong bảng 3.1

Thang đo yếu tố “ hoạt động quản trị nguồn nhân lực” gồm 10 câu hỏi (Guest,

1999); thang đo yếu tố “ niềm tin” (Cook và Wall, 1980) gồm 8 câu hỏi; thang đo

yếu tố “cam kết với tổ chức” gồm 6 câu hỏi (Meyer, Allen và Smith, 1993).

26

Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo

Các thang đo Mã hóa

Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1. Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển? HRP1

HRP2 2. Đơn vị tôi luôn cập nhật cho tôi biết thông tin về công việc có tốt hay không

3. Tôi nhận thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo và công chức? HRP3

4. Cơ quan tôi luôn cố gắng tạo cho công việc luôn thú vị và đa dạng HRP4

5. Cơ quan tôi luôn khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm HRP5

HRP6 6. Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình tuyển chọn khắc khe

7. Tôi thấy công việc của mình rất ổn định HRP7

HRP8 8. Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài

9. Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người HRP9

HRP10

10. Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định có ảnh hưởng đến họ

Thang đo yếu tố niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người

1. Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan ST1

ST2 2. Nhìn chung, tôi tin cơ quan giữ đúng lời hứa với tôi và các công chức khác

3. Cơ quan tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển công việc của tôi ST3

ST4

4. Cơ quan tôi luôn giữ lời hứa về những yêu cầu công việc và lượng (số lượng và chất lượng) công việc của tôi

5. Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến những quyền lợi của tôi ST5

ST6 6. Tôi nghĩ chúng tôi cần có lãnh đạo giỏi hơn để đơn vị ngày càng phát triển

IT1 7. Đa số các cộng sự của tôi vẫn làm việc chăm chỉ cho dù không có mặt sếp

8. Tôi hoàn toàn tin vào khả năng làm việc của cộng sự tôi IT2

27

Thang đo yếu tố sự cam kết với tổ chức công

1. Tôi hoàn toàn hài lòng với công việc hiện nay của tôi OC1

OC2 2. Tôi hoàn toàn tự hào khi nói với người khác biết tôi đang làm việc ở cơ quan này

OC3 3. Thậm chí nếu cơ quan hoạt động không tốt, tôi cũng không muốn thay đổi công tác ở đơn vị này

4. Tôi thấy bản thân mình là một phần của cơ quan OC4

OC5

5. Trong công việc, tôi muốn được nổ lực không chỉ vì bản thân tôi mà còn là vì tổ chức nữa

OC6 6. Tôi hài lòng khi biết được công việc của tôi đã đóng góp vào sự phát triển của đơn vị

Các câu hỏi quan sát của thang đo được đo lường bằng thang đo quãng 5 điểm:

hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, trung hòa (không ý kiến), đồng ý, hoàn toàn

đồng ý (xem phụ lục A)

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu

Nghiên cứu được tiến hành phân tích như sau:

Bước 1: Khảo sát ý kiến của 180 công chức trong ngành Lao động – Thương

binh và Xã hội Bình Định, trong 160 phiếu phát ra thu về được 160 phiếu, trong đó

có 150 phiếu hợp lệ còn lại 10 phiếu không hợp lệ. Số phiếu không hợp lệ này bị bỏ

ra trước khi nhập vào phần mềm SPSS.

Bước 2: Dựa vào 150 quan sát được chọn, ta tiến hành thống kê mô tả về các

đối tượng được khảo sát như: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chức danh hay vị

trí công việc, thâm niên công tác.

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbanch’s Alpha.

Theo bài nghiên cứu chúng ta muốn đo lường 5 nhân tố với 24 thang đo (câu hỏi).

Sau khi chạy kiểm định độ tin cậy xong chúng ta sẽ giữ lại những câu hỏi đưa ra hệ

số Cronbach’s alpha lớn nhất có thể và đó là những câu hỏi có mối liên hệ chặt chẽ

nhất với các nhân tố cần đo lường.

Bước 4: Kiểm định hồi quy cho từng giả thiết, từ đó chấp nhận hay bác bỏ các

giả thiết nghiên cứu đưa ra. Trong phần này chúng ta sẽ thực hiện theo trình tự:

28

- Vẽ biểu đồ biểu thị mối liên hệ giữa các cặp nhân tố muốn nghiên cứu bằng

biểu đồ Scatter.

- Kiểm định sự tương quan giữa các nhân tố.

Tóm tắt chương 3:

Trong chương 3, tác giả đã trình bày tổng quan về thiết kế nghiên cứu, các

phương pháp nghiên cứu và hệ thống các thông tin cần thiết của các đối tượng được

khảo sát như: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chức danh/vị trí công việc, thâm niên

công tác của công chức. Từ đó nêu cách thức chọn mẫu và cách tiến hành khảo sát.

Ngoài ra, chương này đã xây dựng được thang đo thực tiễn hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tác động đến niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người đến

sự cam kết với tổ chức công.

29

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ BÌNH LUẬN

Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá

trình nghiên cứu. Chương 4 sẽ trình bày các kết quả phân tích từ dữ liệu thu thập

của nghiên cứu bao gồm thông tin mẫu khảo sát, kết quả kiểm định thang đo, kết

quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra.

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập từ công chức của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội

Bình Định trong thời gian trung tuần tháng 06 đến 30/8/2016. Để đạt được kích

thước mẫu đề ra, 160 phiếu khảo sát đã được gửi đi, bản thân tác giả là người trực

tiếp khảo sát. Trong số 160 phiếu phát ra có 10 phiếu bị loại do trả lời sai, trả lời

thiếu thông tin, do đó còn lại 150 phiếu đạt yêu cầu được nhập liệu làm cơ sở để

phân tích dữ liệu.

Phần này sẽ tiến hành phân tích thống kê mô tả các biến liên quan đến thông

tin cá nhân của các đối tượng được khảo sát.

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu

13

17%

20

27%

33

22%

41

53%

40

55%

81

54%

Nam Tổng Giới tính Nữ

23

30%

13

18%

36

24%

6

8%

11

15%

17

11%

5

6%

10

14%

15

10%

Tuổi

61

79%

67% 110

74%

49

5

6%

3

4%

8

5%

Trình độ học vấn

55

71%

58

79% 113

75%

Dưới 30 30-40 tuổi Trên 40 Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Chuyên viên hoặc tương đương

22

29%

15

21%

37

25%

19

25%

24

33%

43

29%

34

44%

27

37%

61

41%

Chức danh/vị trí công việc

24

31%

22

30%

46

30%

Thâm niên công tác Lãnh đạo hoặc tương đương Dưới 1 năm 1-5 năm 5-10 năm

Từ Bảng 4.1 cho thấy nghiên cứu có số quan sát là 150; xét theo từng biến ta

có kết quả sau:

30

- Giới tính: trong 150 quan sát có 73 nữ (chiếm tỷ lệ 49%) và 77 nam (chiếm

tỷ lệ 51%) kết quả này cho thấy với 150 quan sát ngẫu nhiên lấy từ các phòng, ban

của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội thì thấy số lượng nam nhiều hơn nữ.

Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính

- Độ tuổi: dưới 30 có 33 người (chiếm tỷ lệ 22%), từ 30 – 40 người có 81

người (chiếm tỷ lệ 54%) và trên 40 tuổi có 36 người (chiếm tỷ lệ 34%). Sở Lao

động – Thương binh và Xã hội có tỷ lệ nhân viên tuổi trên 30 chiếm tỷ lệ cao

(78%), trong khi đó nhân viên trẻ chỉ chiếm 22% mẫu khảo sát; điều này có thể giải

thích bởi tính chất của tổ chức là một cơ quan nhà nước.

Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi

- Trình độ học vấn: Trung cấp/cao đẳng có 32 người (chiếm tỷ lệ 21%), Đại

học có 110 người (chiếm tỷ lệ 74%), sau đại học có 08 người (chiếm tỷ lệ 5%). Kết

quả này cho thấy với 150 quan sát thì đa số công chức đang ở trình độ đại học, tỷ lệ

học vấn cao (Đại học/Sau Đại học) ở nam (86%) nhiều hơn ở nữ (71%).

31

Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn

- Chức danh/ vị trí công việc: chức danh “ Chuyên viên hoặc tương đương” thì

có 113 người (chiếm tỷ lệ 75%) còn lại chức vụ lãnh đạo phòng, ban, đơn vị hoặc

tương đương là 37 người (chiếm tỷ lệ 25%), trong đó tỷ lệ lãnh đạo ở nam cao hơn

ở nữ (lần lượt là 29% và 21%); Kết quả này cho thấy với 150 quan sát thì chủ yếu là

công chức đang giữ chức vụ là chuyên viên hoặc tương đương.

Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo chức danh/vị trí công việc

- Thâm niên công tác: được chia làm 3 mức, trong đó số người làm việc dưới

1 năm là 43 người (chiếm 29%); số người làm việc từ 1 năm đến 5 năm là 61 người

(chiếm 41%), số người có thâm niên trên 10 năm là 46 người (chiếm 30%). Kết quả

khảo sát cho thấy tỷ lệ thâm niên làm việc khá đồng đều giữa <1 năm, 1-5 năm và

5-10 năm. Không có nhân viên nào có thâm niên làm việc trên 10 năm.

32

Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbanch’s Anpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt

chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương đương với nhau, hay nói cách khác hệ số

Cronbanch’s Anpha này cho biết các đo lường có liên kết với nhau không. Sử dụng

phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để

loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn

Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

Chạy kiểm định Cronbach’s Anpha đối với thang đo Hoạt động quản trị nhân

lực trên SPSS nhận được kết quả như sau:

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến - tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo Hoạt động quản trị nhân lực: Cronbach’s Alpha = 0.796

HRP1 HRP2 HRP3 HRP4 HRP5 HRP6 HRP7 HRP8 HRP9 HRP10

31.28 31.09 31.16 30.99 30.94 31.34 30.83 30.98 31.87 30.92

28.740 27.548 31.478 27.497 29.668 30.186 29.567 28.745 31.781 27.551

0.509 0.614 0.236 0.713 0.377 0.429 0.467 0.499 0.216 0.710

0.773 0.760 0.806 0.751 0.790 0.783 0.779 0.775 0.808 0.751

Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

33

Kết quả từ bảng trên có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,796 và các hệ số tương

quan biến - tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3), trừ biến HRP3 có tương quan

biến – tổng = 0,236 < 0,3 và biến HRP9 có tương quan biến – tổng là 0,216 < 0,3.

Do đó tiến hành loại bỏ biến HRP3 và HRP9, giữ lại 8 biến còn lại để đại diện cho

thang đo Hoạt động quản trị nhân lực và sẽ được sử dụng cho phân tích nhân tố

khám phá EFA.

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin vào hệ thống

Chạy kiểm định Cronbach’s Anpha đối với thang đo Niềm tin vào hệ thống

trên SPSS nhận được kết quả như sau:

Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin vào hệ thống

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo Niềm tin vào hệ thống: Cronbach’s Alpha = 0.662

17.75 17.73 17.81 17.83 17.67 18.01 9.288 8.804 9.415 9.607 9.485 18.443 0.663 0.729 0.692 0.702 0.643 -0.518 0.515 0.484 0.511 0.513 0.526 0.897

ST1 ST2 ST3 ST4 ST5 ST6 Kết quả từ bảng trên có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,662 và các hệ số tương

quan biến - tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3), trừ biến ST6 có tương quan biến

– tổng = -0,518 < 0,3. Do đó tiến hành loại bỏ biến ST6, giữ lại 5 biến còn lại để đại

diện cho thang đo Niềm tin vào hệ thống và sẽ được sử dụng cho phân tích nhân tố

khám phá EFA.

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin giữa con người

Chạy kiểm định Cronbach’s Anpha đối với thang đo Niềm tin giữa con

người trên SPSS nhận được kết quả như sau:

34

Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin giữa con người

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo Niềm tin giữa con người: Cronbach’s Alpha = 0.757

3.90 3.79 0.829 1.149 0.618 0.618

IT1 IT2 Kết quả từ bảng trên có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,757 và các hệ số tương

quan biến - tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do đó giữ lại cả 2 biến để đại

diện cho thang đo Niềm tin giữa con người và sẽ được sử dụng cho phân tích nhân

tố khám phá EFA.

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Chạy kiểm định Cronbach’s Anpha đối với thang đo Sự cam kết với tổ chức

công trên SPSS nhận được kết quả như sau

Bảng 4.5. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo Sự cam kết với tổ chức công: Cronbach’s Alpha = 0.846

20.55 20.55 20.54 20.45 20.21 20.23 11.779 11.068 11.821 11.564 12.088 11.707 0.648 0.596 0.631 0.636 0.626 0.647 0.817 0.831 0.821 0.819 0.822 0.817 OC1 OC2 OC3 OC4 OC5 OC6

Kết quả từ bảng trên có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,846 và các hệ số tương

quan biến - tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do đó ta giữ lại cả 6 biến để đại

diện cho thang đo Sự cam kết với tổ chức công và sẽ được sử dụng cho phân tích

nhân tố khám phá EFA.

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc

lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến

độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships).

35

EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các

nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).

Sau khi phân tích kiểm định Cronbach’s Anpha và loại những biến có tương

quan biến – tổng yếu trong từng nhóm thang đo, ta tiến hành phân tích nhân tố sử

dụng phần mềm SPSS, kết quả như sau:

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu

(hệ số tải nhân tố = 0,5)

Nhân tố

ST3 ST2 ST1 ST5 ST4 OC6 OC5 OC4 OC1 OC3 OC2 HRP1 HRP10 HRP2 HRP4 HRP8 HRP6 HRP5 HRP7 IT2 IT1

Sự cam kết với tổ chức công 0.796 0.767 0.716 0.668 0.627 0.508 2.363 11.252 Hoạt động quản trị nhân lực 0.758 0.673 0.663 0.590 0.567 0.466 0.206 0.000 1.281 6.098 Niềm tin giữa con người 0.759 0.620 1.018 4.848

Niềm tin vào hệ thống 0.786 0.774 0.694 0.662 0.653 8.422 40.104 Eigenvalues Phương sai trích KMO = 0.893 Bartlett’s: Sig. = 0.000

36

Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo

mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố > 0,5 được xem là có ý nghĩa

thực tiễn. Khi chạy phân tích EFA chọn hệ số tải nhân tố > 0,5 có 3 biến không đạt

yêu cầu và không đủ điều kiện hội tụ được vào nhóm nhân tố Hoạt động quản trị

nhân lực là HRP5, HRP6 và HRP7.

Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích

hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) thì các biến quan sát có mối

tương quan với nhau trong tổng thể.

Kết quả kiểm định Bartlett (Bartlett’s Test of Sphericity) trong bảng kiểm

định KMO và Bartlett’s với Sig. = 0,000 và chỉ số KMO = 0,893 > 0,5 đáp ứng

được yêu cầu.

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, phân tích nhân tố đã trích được 4

nhân tố từ 21 biến quan sát với tổng phương sai trích là 62,3% (>50%) đạt yêu cầu.

Do vậy, tất cả các biến sẽ được giữ lại và tiếp tục phân tích hồi quy.

4.4. Phân tích hồi quy

Sau khi thực hiện phân tích nhân tố và quyết định các biến có ý nghĩa để giữ

lại phân tích hồi quy, ta tính toán giá trị đại diện cho từng nhân tố bằng trung bình

của các biến thuộc cùng một nhân tố:

- Nhân tố Quản trị nhân lực: HRP

- Nhân tố Niềm tin vào hệ thống: ST

- Nhân tố Niềm tin giữa con người: IT

- Nhân tố Sự cam kết với tổ chức công: OC

37

4.4.1. Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương

đến niềm tin vào hệ thống.

Bảng 4.7. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống

HRP Hệ số tương quan Pearson

ST

Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu HRP 1 150 0.694** 0.000 150 ST 0.694** 0.000 150 1 150

**. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía

Kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin vào hệ thống cho kết quả: hệ số tương quan Pearson = 0,694

> 0 (dương). Điều này cho thấy hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và

Niềm tin vào hệ thống có mối liên hệ cùng chiều. Và kiểm định này là có ý nghĩa vì

ở độ tin cậy 99% thì cho kết quả sig = 0,000 < 1%.

Bảng 4.8. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống

R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

R 0.694 R2 0.482 0.621

0.478 Bảng 4.9: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống

Tổng bình phương Df Trung bình bình phương F Sig.

137.441 0.000

Hồi quy Phần dư Tổng 52.926 56.993 109.919 1 148 149 52.926 0.385

38

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến

t

Sig.

HRP (Hằng số)

B 0.766 0.902

Sai số chuẩn 0.065 0.236

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta 0.694

11.724 3.822

0.000 0.000

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

Chạy hồi quy bằng phần mềm SPSS với hai biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin vào hệ thống, trong đó: Niềm tin vào hệ thống là biến phụ

thuộc và Hoạt động quản trị nhân lực là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho thấy R2 =

0,482 cho thấy mô hình giải thích được 48,2% sự phụ thuộc giữa 2 biến.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0,000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%. do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

Kết quả từ bảng trên cho thấy hệ số β = 0,766 > 0 (dương). Điều này cho thấy

hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống có quan hệ

tuyến tính thuận. Hay nói cách khác, biến động quản trị nguồn nhân lực có ảnh

hưởng tới Niềm tin vào hệ thống và ảnh hưởng này là ảnh hưởng tích cực vì có hệ

số β dương.

Hình 4.6. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin vào hệ thống và đường hồi quy

39

Kết luận: từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Hoạt

động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống cho thấy hai biến này có

quan hệ tuyến tính thuận. Nói cách khác, hoạt động quản trị nguồn nhân lực càng

tốt thì làm tăng niềm tin vào hệ thống của nhân viên tại cơ quan. Vậy giả thuyết H1

đưa ra đã được kiểm định và chứng minh.

4.4.2. Giả thuyết H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương

đến niềm tin giữa con người.

Bảng 4.11. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người

HRP IT

HRP 1 0.482**

150 0.000 150

IT 0.482** 1

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu 0.000 150 150

**. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía Bảng 4.12. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến

R2 R

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người R2 hiệu chỉnh 0.227 Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng 0.784 0.482 0.233

Bảng 4.13: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người

Df F Sig.

Hồi quy Phần dư Tổng Tổng bình phương 27.587 90.981 118.568 1 148 149 Trung bình bình phương 27.587 0.615 44.876 0.000

40

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

t

Sig.

B 0.553 1.893

Sai số chuẩn 0.083 0.298

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta 0.482

6.699 6.352

0.000 0.000

HRP (Hằng số) Kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người

nhân lực và Niềm tin giữa con người cho kết quả: hệ số tương quan Pearson = 0,482

> 0 (dương) và sig = 0,000; điều này cho thấy hai biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin vào hệ thống có mối liên hệ cùng chiều.

Chạy hồi quy với Niềm tin giữa con người là biến phụ thuộc và Hoạt động

quản trị nhân lực là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho thấy R2 = 0,233 cho thấy mô

hình giải thích được 23,3% sự phụ thuộc giữa 2 biến.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0,000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%, do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

Hệ số β = 0,553 > 0 (dương). Điều này cho thấy hai biến Hoạt động quản trị

nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người có quan hệ tuyến tính thuận.

41

Hình 4.7. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và Niềm tin giữa con người và đường hồi quy

Kết luận: từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Hoạt

động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người cho thấy hai biến này có

quan hệ tuyến tính thuận. Nói cách khác, hoạt động quản trị nguồn nhân lực càng

tốt thì làm tăng niềm tin giữa các nhân viên tại cơ quan. Vậy giả thuyết H2 đưa ra đã

được kiểm định và chứng minh.

42

4.4.3. Giả thuyết H3: Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến Sự cam kết

với tổ chức công.

Bảng 4.15. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến

Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công

ST OC

ST 1 0.505**

150 0.000 150

OC 0.505** 1

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu 0.000 150 150

**. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía

Kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và Sự

cam kết với tổ chức công cho kết quả: hệ số tương quan Pearson = 0,505> 0

(dương). Điều này cho thấy hai biến Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ

chức công có mối liên hệ cùng chiều. Và kiểm định này là có ý nghĩa vì ở độ tin cậy

99% thì cho kết quả sig = 0,000 < 1%.

Bảng 4.16. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến

R2 R

Bảng 4.17: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến

Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công R2 hiệu chỉnh 0.250 Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng 0.583 0.255 0.505

Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công

Df F Sig. Tổng bình phương

50.576 0.000

Trung bình bình phương 17.188 0.340

Hồi quy Phần dư Tổng 17.188 50.298 67.486 1 148 149

43

Bảng 4.18: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến

Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa t Sig.

ST (Hằng số) B 0.395 2.660 Sai số chuẩn 0.056 0.206 Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta 0.505 7.112 12.918 0.000 0.000

Chạy hồi quy với Sự cam kết với tổ chức công là biến phụ thuộc và Niềm tin

vào hệ thống là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho thấy R2 = 0,255 cho thấy mô hình

giải thích được 25,5% sự phụ thuộc giữa 2 biến.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0,000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%. do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

Hệ số β = 0,395 > 0 (dương). Điều này cho thấy hai biến Niềm tin vào hệ

thống và Sự cam kết với tổ chức công có quan hệ tuyến tính thuận.

Hình 4.8. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến

Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công và đường hồi quy

44

Kết luận: kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Niềm tin

vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công cho thấy hai biến này có quan hệ

tuyến tính thuận. Nói cách khác, niềm tin vào hệ thống của nhân viên tại cơ quan

càng tăng thì làm tăng sự cam kết của nhân viên. Vậy giả thuyết H3 đưa ra đã được

kiểm định và chứng minh.

4.4.4. Giả thuyết H4: Niềm tin giữa con người tác động dương đến Sự cam

kết với tổ chức công.

Bảng 4.19. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến

IT

OC

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu

IT 1 150 0.514** 0.000 150

OC 0.514** 0.000 150 1 150 **. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía

Bảng 4.20. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến

Niềm tin giữa con người và Sự cam kết với tổ chức công

R

R2

R2 hiệu chỉnh

0.514

0.264

0.259

Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng 0.579

Bảng 4.21: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến

Niềm tin giữa con người và Sự cam kết với tổ chức công

Tổng bình phương

Df

F

Sig.

Trung bình bình phương

Niềm tin giữa con người và Sự cam kết với tổ chức công

Hồi quy Phần dư

Tổng

17.834 49.652 67.486

1 148 149

17.834 0.335

53.159

0.000

45

Bảng 4.22: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin giữa con người và

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

t

Sig.

B 0.388 2.594

Sai số chuẩn 0.053 0.210

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta 0.514

IT (Hằng số)

7.291 12.361

0.000 0.000

Sự cam kết với tổ chức công

Kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Niềm tin giữa con người và

Sự cam kết với tổ chức công cho kết quả: hệ số tương quan Pearson = 0,514 > 0

(dương) và sig = 0,000. Điều này cho thấy hai biến Niềm tin giữa con người và Sự

cam kết với tổ chức công có mối liên hệ cùng chiều.

Chạy hồi quy với Sự cam kết với tổ chức công là biến phụ thuộc và Niềm tin

giữa con người là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho thấy R2 = 0,264 cho thấy mô

hình giải thích được 26,4% sự phụ thuộc giữa 2 biến.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0,000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%, do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

Hệ số β = 0,388 > 0 (dương). Điều này cho thấy hai biến Niềm tin giữa con

người và Sự cam kết với tổ chức công có quan hệ tuyến tính thuận.

Hình 4.9. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Niềm tin giữa con người và

Sự cam kết với tổ chức công và đường hồi quy

46

Kết luận: từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Niềm

tin giữa con người và Sự cam kết với tổ chức công cho thấy hai biến này có quan hệ

tuyến tính thuận. Nói cách khác, niềm tin giữa các nhân viên tại cơ quan càng cao

thì làm tăng sự cam kết với tổ chức công của nhân viên. Vậy giả thuyết H4 đưa ra đã

được kiểm định và chứng minh.

4.4.5. Mô hình hóa sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin

giữa con người tác động đến Sự cam kết với tổ chức công

Bảng 4.23. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và

Niềm tin giữa con người tác động đến Sự cam kết với tổ chức công

R R2

0.591 0.350 R2 hiệu chỉnh 0.341 Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng 0.546 Durbin- Watson 1.608

Bảng 4.24. Phân tích phương sai

Df F Sig.

Tổng bình phương 23.603 2 Trung bình bình phương 11.802 39.533 0.000 Hồi quy

43.883 147 0.299 Phần dư

67.486 149 Tổng

Kết quả phân tích cho thấy mô hình có R2 = 0,350 cho thấy độ thích hợp của

mô hình này là 35%, hay nói một cách khác 35% sự biến thiên của nhân tố Sự cam

kết với tổ chức công được giải thích bởi 2 nhân tố cấu trúc Niềm tin vào hệ thống

và Niềm tin giữa con người.

Phân tích phương sai cho thấy sig =0,000 chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây

dựng là phù hợp với dữ liệu thu được và các biên sđưa vào mô hình đều có ý nghĩa

thống kê với mức ý nghĩa 5%.

47

Đa cộng tuyến

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

t

Sig.

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa

B

Bảng 4.25. Phân tích hồi quy

Sai số chuẩn 0.226 0.067 0.061

Beta 0.357 0.310

Tolerance 0.671 0.671

VIF 1.489 1.489

(Hằng số) 2.113 0.296 ST 0.234 IT 9.339 4.396 3.814 0.000 0.000 0.000

Kết quả phân tích các hệ số hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig. tổng thể và

các biến độc lập đều > 0,05 chứng tỏ các yếu tố này đều có ý nghĩa 95% trong mô

hình và đều có tác động đến Sự cam kết với tổ chức công.

Như vậy phương trình hồi quy của mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các

nhân tố ảnh hưởng đến Sự cam kết với tổ chức công là:

OC = 0,296*ST + 0,234*IT + 2,113

Từ mô hình hồi quy cho thấy mức độ ảnh hưởng của nhân tố Niềm tin vào hệ

thống đối với sự cam kết với tổ chức công lớn hơn so với nhân tố Niềm tin giữa con

người với B của ST là 0,296 và B của IT là 0,234. Do đó có thể thấy rằng, để nâng

cao Sự cam kết với tổ chức công của nhân viên, cần nâng cao hơn niềm tin của nhân

viên vào hệ thống.

4.5. Kiểm định các giả thuyết

Bảng 4.26. Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Diễn giải Beta Sig Kết quả

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác H1 0.766 0.000 Chấp nhận động dương đến niềm tin vào hệ thống

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác H2 0.553 0.000 Chấp nhận động dương đến niềm tin giữa con người

Niềm tin vào hệ thống tác động dương H3 0.395 0.000 Chấp nhận đến Sự cam kết với tổ chức công

Niềm tin giữa con người tác động dương H4 0.388 0.000 Chấp nhận đến Sự cam kết với tổ chức công

48

Tất cả các giả thuyết được đặt ra đều được chứng minh về mặt thống kê với

mức ý nghĩa 95% và phù hợp với mô hình nghiên cứu.

4.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

- Kiểm tra đa cộng tuyến: Có nhiều cách để phát hiện đa cộng tuyến nhưng ở

đây tác giả lựa chọn sử dụng hệ số VIF. Nếu hệ số VIF>10 thì có thể xảy ra hiện

tượng đa cộng tuyến (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Kết quả cho thấy, hệ số VIF của

các biến là 1.489 đều nằm trong mức cho phép. Điều này có nghĩa là hai nhân tố

Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con người không xảy ra hiện tượng đa cộng

tuyến trong mô hình hồi quy và thực sự độc lập với nhau.

- Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư):

Kiểm định Durbin – Watson được thực hiện nhằm kiểm định về giả thuyết tính độc

lập của sai số (không có hiện tượng tự tương quan). Nếu các phần dư không có

tương quan chuỗi bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2. Trong mô hình trên, giá

trị d= 1,608 nằm trong vùng chấp nhận. nghĩa là không có tự tương quan chuỗi bậc

nhất, hay nói cách khác là không có tương quan giữa các phần dư (Hoàng Trọng và

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

4.7. Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến các thang đo bằng T-

test và phân tích ANOVA

Mục đích của phân tích này nhằm kiểm định sự khác biệt giữa các biến định

tính với biến định lượng. Để thực hiện được điều này chúng ta tiến hành phân tích

phương sai ANOVA và Indepent-sample T – test. Sự khác biệt có ý nghĩa thống kê

với độ tin cậy 95% (hay mức ý nghĩa Sig. < 0.05).

4.7.1. Kiểm định biến Giới tính

Vì biến Giới tính chỉ có 2 giá trị nên ta tiến hành kiểm định Indepent-sample

T – test để kiểm định giả thiết không có sự khác biệt phương sai đánh giá và câu trả

lời giữa nam và nữ ở các câu hỏi.

49

Kết quả kiểm định Levene

Kết quả kiểm định t-test (Giả thiết phương sai bằng nhau)

Kết luận

F

Sig.

t

Sig. (2- tailed)

Khác biệt giá trị trung bình

Khác biệt phương sai

Bảng 4.27. Kiểm định T – test giữa Giới tính và các thang đo được khảo sát

HRP 2.233 0.137 -0.857 0.393 -0.083 0.097

ST 6.589 0.011 -1.409 0.161 -0.146 0.103

IT 1.800 0.182 -1.459 0.147 -0.212 0.145

Không khác biệt phương sai Có khác biệt phương sai Không khác biệt phương sai Không khác biệt phương sai

OC 2.276 0.134 -2.256 0.026 -0.245 0.108

Từ kết quả bảng 4.27 ta có thể thấy kiểm định Levene của các biến định

lượng HRP, IT và OC đều có giá trị sig > 0,05. Điều này có nghĩa là phương sai của

các biến này không khác nhau giữa 2 giới tính. Riêng biến ST có sig kiểm định

Levene = 0,011 < 0,05 do đó có sự khác biệt phương sai giữa 2 giới tính.

Giá trị sig t-test của trung bình thang đo Hoạt động quản trị nhân lực = 0,393

do đó. với mức ý nghĩa 95%. ta có thể khẳng định rằng: không có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê về mức độ đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của những đáp viên

có giới tính khác nhau.

Sig t-test của trung bình thang đo Niềm tin vào hệ thống = 0,161 > 0,05 cho

thấy không có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về mức độ đánh giá Niềm tin vào hệ

thống của cả hai giới tính.

Sig t-test của trung bình thang đo Niềm tin giữa con người = 0,147 > 0,05

cho thấy không có sự khác biệt thống kê về mức độ đánh giá Niềm tin giữa con

người ở cả 2 nhóm giới tính.

Thang đo Sự cam kết với tổ chức công có giá trị sig t-test < 0,05. Do đó

riêng đối với thang đo Sự cam kết với tổ chức công. có khác biệt về sự đánh giá

giữa nhóm nam và nhóm nữ. Bảng 4.28 cho thấy mức độ đánh giá Sự cam kết với

tổ chức công của nữ cao hơn ở nam.

50

Bảng 4.28. Thống kê mô tả cho từng nhóm nam và nữ ảnh hưởng khác biệt đến Sự

cam kết với tổ chức công

N Tối thiểu Tối đa

Trung bình 3.97 4.21 4.08 Độ lêch chuẩn 0.72 0.60 0.67 77 73 150 Sai số chuẩn 0.08 0.07 0.05 1.83 2.17 1.83 5.00 5.00 5.00

Nam Nữ Tổng 4.7.2. Kiểm định biến Độ tuổi

- Xét thang đo Hoạt động quản trị nhân lực từ bảng 4.29 giá trị trung bình đại

diện của thang đo HRP có sig Levene = 0,778 > 0,05 do đó có thể coi phương sai

giữa các nhóm tuổi không khác nhau, do đó ta sẽ xem xét kết quả kiểm định

ANOVA giữa nhóm tuổi và trung bình đại diện thang đo HRP ở bảng 4.30.

Bảng 4.29. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và

thang đo Hoạt động quản trị nhân lực df1 2 df2 147 Thống kê Levene 0.251 Sig. 0.778

Bảng 4.30. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và

thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

df F Sig.

Tổng bình phương 1.658 2 Trung bình bình phương 0.829 2.389 0.095

51.002 147 0.347

Giữa nhóm Trong nhóm Tổng 52.660 149

Sig của kiểm định ANOVA là 0,095 > 0,05 có thể nói không có sự khác biệt

ý nghĩa thống kê về sự đánh giá hoạt động quản trị nhân lực giữa các nhóm tuổi ở

mức ý nghĩa 95%.

- Xét thang đo Niềm tin vào hệ thống, bảng 4.31 kiểm định Levene cho thấy

sig của biến ST là 0,021 < 0,05 nghĩa là phương sai đánh giá về niềm tin vào hệ

thống giữa các nhóm tuổi có khác nhau một cách có ý nghĩa. Vì vậy, ta không sử

51

dụng kết quả phân tích ANOVA mà sử dụng kết quả kiểm định Post Hoc ở bảng

4.32.

Bảng 4.31. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống

Thống kê Levene 3.988 df1 2 df2 147 Sig. 0.021

Bảng 4.32. Kiểm định Post Hoc giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống

Khoảng tin cậy 95%

Dưới 30 30-40 tuổi

Trên 40 30-40 tuổi Trên 40 Dưới 30 Trên 40 Dưới 30 30-40 tuổi Khác biệt trung bình -0.101 -0.255 0.101 -0.154 0.255 0.154 Sai số chuẩn 0.120 0.131 0.120 0.122 0.131 0.122 Sig. 0.788 0.158 0.788 0.508 0.158 0.508 Chặn dưới -0.394 -0.575 -0.192 -0.451 -0.066 -0.143 Chặn trên 0.192 0.066 0.394 0.143 0.575 0.451

Sig của kiểm định Post Hoc cho tất cả các cặp giá trị đều > 0,05 có thể nói

không có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về sự đánh giá Niềm tin vào hệ thống giữa

các nhóm tuổi ở mức ý nghĩa 95%.

- Xét thang đo Niềm tin giữa con người, kiểm định Levene ở bảng 4.33 cho

thấy sig = 0,058 > 0,05 nghĩa là phương sai đánh giá về niềm tin giữa con người

giữa các nhóm tuổi là không khác nhau một cách có ý nghĩa. Vì vậy, kết quả phân

tích ANOVA có thể sử dụng tốt.

Bảng 4.33. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người

Thống kê Levene df2 Sig. df1

2.895 147 0.058 2

Sig của kiểm định ANOVA là 0,243 > 0,05 (bảng 4.34) có thể nói không có

sự khác biệt ý nghĩa thống kê về sự đánh giá Niềm tin giữa con người giữa các

nhóm tuổi ở mức ý nghĩa 95%.

52

Bảng 4.34. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người

df F Sig.

2 Giữa nhóm Tổng bình phương 2.262 Trung bình bình phương 1.131 1.429 0.243

147 Trong nhóm 116.306 0.791

149 Tổng 118.568

- Xét thang đo Sự cam kết với tổ chức công: kiểm định Levene ở bảng 4.35 có

sig = 0,024 < 0,05 nghĩa là phương sai đánh giá về niềm tin giữa con người giữa các

nhóm tuổi là có khác nhau một cách có ý nghĩa. Vì vậy, ta không sử dụng kết quả

phân tích ANOVA mà sử dụng kết quả kiểm định Post Hoc ở bảng 4.36.

Bảng 4.35. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

3.808 2 147 0.024

Bảng 4.36. Kiểm định Post Hoc giữa Độ tuổi và thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Khoảng tin cậy 95%

Dưới 30 30-40 tuổi

Trên 40 30-40 tuổi Trên 40 Dưới 30 Trên 40 Dưới 30 30-40 tuổi Khác biệt trung bình 0.224 0.008 -0.224 -0.216 -0.008 0.216 Sai số chuẩn 0.117 0.128 0.117 0.130 0.128 0.130 Sig. 0.168 1.000 0.168 0.274 1.000 0.274 Chặn dưới -0.061 -0.305 -0.509 -0.532 -0.321 -0.101 Chặn trên 0.509 0.321 0.061 0.101 0.305 0.532

Sig của kiểm định Post Hoc ở bảng 4.36 cho tất cả các cặp giá trị đều > 0.05.

có thể nói không có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về sự đánh giá Sự cam kết với tổ

chức công giữa các nhóm tuổi ở mức ý nghĩa 95%.

4.7.3. Kiểm định biến Học vấn

- Xét thang đo Hoạt động quản trị nhân lực (bảng 4.37 và 4.38) sig của kiểm

định Levene là 0,566 > 0,05 nên có thể sử dụng kết quả bảng ANOVA. Sig của

kiểm định ANOVA là 0,252 > 0,05 có thể nói không có sự khác biệt ý nghĩa thống

53

kê về sự đánh giá hoạt động quản trị nhân lực giữa các nhóm học vấn ở mức ý nghĩa

95%.

Bảng 4.37. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

0.679 3 146 0.566

Bảng 4.38. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

df F Sig.

Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Tổng bình phương 1.449 51.211 52.660 3 146 149 Trung bình bình phương 0.483 0.351 1.377 0.252

- Xét thang đo Niềm tin vào hệ thống (bảng 4.39 và 4.40). sig của kiểm định

Levene là 0,630 > 0,05 nên có thể sử dụng kết quả bảng ANOVA. Sig của kiểm

định ANOVA là 0,725 > 0,05 có thể nói không có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về

sự đánh giá niềm tin vào hệ thống giữa các nhóm học vấn ở mức ý nghĩa 95%

Bảng 4.39. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Niềm tin vào hệ thống

Thống kê Levene 0.578 df1 3 df2 146 Sig. 0.630

Bảng 4.40. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và thang đo Niềm tin vào hệ thống

df F Sig.

Giữa nhóm

Trong nhóm Tổng Tổng bình phương 0.542 59.974 60.516 3 146 149 Trung bình bình phương 0.181 0.411 0.440 0.725

- Xét thang đo Niềm tin giữa con người (bảng 4.41 và 4.42) sig của kiểm định

Levene là 0,009 < 0,05 nên ta sử dụng kết quả kiểm đinh Post Hoc thay vì ANOVA.

Sig của kiểm định Post Hoc cho tất cả các cặp giá trị đều > 0,05 có thể nói không có

sự khác biệt ý nghĩa thống kê về sự đánh giá niềm tin giữa con người giữa các nhóm

học vấn ở mức ý nghĩa 95%.

54

Bảng 4.41. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Niềm tin giữa con người

df1 3 Thống kê Levene 4.020 df2 146 Sig. 0.009

Khoảng tin cậy 95%

Khác biệt trung bình

Sig.

Bảng 4.42. Kiểm định Post Hoc giữa Học vấn và thang đo Niềm tin giữa con người

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Sai số chuẩn -0.004 0.248 1.000 0.243 0.221 0.865 0.154 0.476 1.000 0.004 0.248 1.000 0.247 0.167 0.624 0.158 0.453 1.000 -0.243 0.221 0.865 -0.247 0.167 0.624 -0.089 0.439 1.000 -0.154 0.476 1.000 -0.158 0.453 1.000 0.089 0.439 1.000

Chặn dưới -0.706 -0.395 -1.391 -0.698 -0.227 -1.381 -0.881 -0.721 -1.636 -1.700 -1.698 -1.458

Chặn trên 0.698 0.881 1.700 0.706 0.721 1.698 0.395 0.227 1.458 1.391 1.381 1.636

Sau đại học Cao đẳng Đại học Sau đại học Trung cấp Đại học Sau đại học Trung cấp Cao đẳng Sau đại học Trung cấp Cao đẳng Đại học

- Xét thang đo Sự cam kết với tổ chức công (bảng 4.43 và 4.44). sig của kiểm

định Levene là 0,000 < 0,05 nên ta sử dụng kết quả kiểm đinh Post Hoc thay vì

ANOVA.

Bảng 4.43. Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

7.235 3 146 0.000

55

Bảng 4.44. Kiểm định Post Hoc giữa Học vấn và

Khoảng tin cậy 95% Chặn dưới Chặn trên

thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Khác biệt trung bình -0.205

Sai số chuẩn 0.173

Sig. 0.823

Cao đẳng -0.712 0.303 Trung Đại học 0.068 0.178 0.999 -0.449 0.584 cấp Sau đại học 0.076 0.434 1.000 -1.357 1.509

Trung cấp 0.205 0.173 0.823 -0.303 0.712 Cao Đại học 0.272* 0.080 0.006 0.057 0.488 đẳng Sau đại học 0.281 0.403 0.986 -1.166 1.727

Trung cấp -0.068 0.178 0.999 -0.584 0.449

Đại học Cao đẳng -0.272* 0.080 0.006 -0.488 -0.057

Sau đại học 0.008 0.406 1.000 -1.435 1.451

Trung cấp -0.076 0.434 1.000 -1.509 1.357 Sau đại Cao đẳng -0.281 0.403 0.986 -1.727 1.166 học Đại học -0.008 0.406 1.000 -1.451 1.435

*. Sự khác biệt của giá trị trung bình có ý nghĩa ở mức 5%

Kiểm định Post Hoc cho thấy có 1 cặp giá trị có giá trị sig = 0,006 < 0,05 do đó

có thể nói có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về sự đánh giá sự quan trọng của Sự cam

kết với tổ chức công giữa các nhóm học vấn ở mức ý nghĩa 95%. Cụ thể như sau:

Bảng 4.45. Thống kê mô tả cho từng nhóm học vấn ảnh hưởng khác biệt đến

Sự cam kết với tổ chức công

N Tối thiểu Tối đa

Trung bình 4.12 4.32 4.05 4.04 4.08 Độ lêch chuẩn 0.68 0.18 0.67 1.13 0.67 17 15 110 8 150 Sai số chuẩn 0.17 0.05 0.06 0.40 0.05 2.50 3.83 1.83 2.50 1.83 5.00 4.50 5.00 5.00 5.00

Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Tổng

56

4.7.4. Kiểm định biến Chức danh

Xét kết quả bảng 4.46. Kiểm định Levene có kết quả sig của biến HRP =

0,015 < 0,05 cho thấy có sự khác biệt phương sai giữa các nhóm chức danh. Các

biến khác đều có sig lớn hơn 0,05 nên ở mức ý nghĩa 95%, không có sự khác biệt

phương sai giữa các nhóm chức danh.

Kết quả kiểm định Levene

Kết luận

F

Sig.

t

Khác biệt phương sai

Kết quả kiểm định t-test (Giả thiết phương sai bằng nhau) Khác biệt giá trị trung bình

Sig. (2- tailed)

Bảng 4.46. Kiểm định T – test giữa Chức danh và các thang đo được khảo sát

Có khác biệt HRP 6.084 0.015 -5.219 0.000 -0.476 0.091 phương sai

Không khác

ST 0.954 0.330 biệt phương -2.715 0.007 -0.321 0.118

sai

Không khác

IT 0.550 0.459 biệt phương -1.126 0.262 -0.190 0.169

sai

Không khác

OC 0.384 0.537 biệt phương -1.712 0.089 -0.217 0.127

sai

Xét kết quả kiểm định t-test:

- Đối với kết quả đánh giá về hoạt động quản trị nhân lực. sig t-test=0,000 <

0,05 do đó ta có thể kết luận có sự khác biệt thống kê giữa 2 nhóm chức danh đối

với hoạt động quản trị nhân lực. Cụ thể là nhóm lãnh đạo có đánh giá cao hơn về

hoạt động quản trị nhân lực của công ty:

57

Bảng 4.47. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá hoạt động quản trị nhân lực

N Tối thiểu Tối đa

Chuyên viên 113 Trung bình 3.34 Độ lêch chuẩn 0.59 Sai số chuẩn 0.06 1.80 4.30

Lãnh đạo 37 3.82 0.44 0.07 2.80 4.50

Tổng 150 3.46 0.59 0.05 1.80 4.50

- Đối với kết quả đánh giá về niềm tin vào hệ thống. sig t-test=0,007 < 0,05.

do đó ta có thể kết luận có sự khác biệt thống kê giữa 2 nhóm chức danh đối với

niềm tin vào hệ thống. Bảng 4.47 cho thấy nhóm lãnh đạo có đánh giá niềm tin vào

hệ thống cao hơn đối với nhóm nhân viên.

Bảng 4.48. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá niềm tin vào hệ thống

Tối thiểu Tối đa N

Trung bình 3.48 3.80 3.56 Độ lêch chuẩn 0.64 0.58 0.64 Sai số chuẩn 0.06 0.10 0.05 2.00 2.50 2.00 4.67 4.67 4.67 113 37 150

Chuyên viên Lãnh đạo Tổng

- Đối với kết quả đánh giá về niềm tin vào con người. sig t-test = 0,262 > 0,05

nên ở mức ý nghĩa 95%. có thể kết luận rằng không có sự khác biệt thống kê giữa 2

nhóm chức danh đối với đánh giá niềm tin giữa con người.

- Đối với kết quả đánh giá về Sự cam kết với tổ chức công. sig t-test = 0,089 >

0,05 nên ta có thể kết luận rằng không có sự khác biệt giữa các nhóm chức danh

khác nhau đối với đánh giá Sự cam kết với tổ chức công.

4.7.5. Kiểm định biến Thâm niên công tác

- Xét biến Hoạt động quản trị nhân lực (bảng 4.49 và 4.50) ở mức ý nghĩa

95% vì sig của Levene = 0,037 < 0,05, xét kết quả kiểm định Post Hoc có 2 cặp giá

trị có trung bình khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

58

Bảng 4.49. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và

thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

3.382 2 147 0.037

Bảng 4.50. Kiểm định Post Hoc giữa Thâm niên và

thang đo Hoạt động quản trị nhân lực

Khoảng tin cậy 95% Chặn dưới Chặn trên

Dưới 1 năm 1-5 năm

1-5 năm 5-10 năm Dưới 1 năm 5-10 năm Dưới 1 năm 1-5 năm Khác biệt trung bình -0.314* -0.552* 0.314* -0.238 0.552* 0.216 Sai số chuẩn 0.122 0.120 0.122 0.099 0.120 0.130 Sig. 0.034 0.000 0.034 0.052 0.000 0.274 -0.611 -0.846 0.018 -0.478 0.259 -0.101 -0.018 -0.259 0.611 0.002 0.846 0.532

5-10 năm *. Sự khác biệt của giá trị trung bình có ý nghĩa ở mức 5%

Do đó có thể kết luận sự đánh giá hoạt động quản trị nhân lực là khác nhau

giữa các nhóm thâm niên khác nhau. Cụ thể, thâm niên càng cao thì đánh giá càng

cao:

Bảng 4.51. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá hoạt động quản trị nhân lực

N Tối thiểu Tối đa

43 61 46 150 Trung bình 3.16 3.48 3.72 3.46 Độ lêch chuẩn 0.65 0.55 0.47 0.59 Sai số chuẩn 0.10 0.07 0.07 0.05 1.80 1.80 2.30 1.80 4.30 4.30 4.50 4.50

Dưới 1 năm 1-5 năm 5-10 năm Tổng

- Xét biến Niềm tin vào hệ thống (bảng 4.52 và 4.53) ở mức ý nghĩa 95%, vì

sig của kiểm định Levene là 0,001 < 0,05 nên xét kết quả kiểm định Post Hoc có 2

cặp giá trị khác nhau một cách có ý nghĩa ở 5%.

59

Bảng 4.52. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin vào hệ thống

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

7.948 2 147 0.001

Khoảng tin cậy 95%

Khác biệt

Sai số

trung bình

chuẩn

Sig.

Chặn dưới Chặn trên

Bảng 4.53. Kiểm định Post Hoc giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin vào hệ thống

1-5 năm -0.149 0.132 0.594 -0.469 0.171 Dưới

1 năm 5-10 năm -0.440* 0.119 0.001 -0.731 -0.149

Dưới 1 năm 0.149 0.132 0.594 -0.171 0.469 1-5

năm 5-10 năm -0.291* 0.113 0.034 -0.565 -0.017

Dưới 1 năm 0.440* 0.119 0.001 0.149 0.731 5-10

năm 1-5 năm 0.291* 0.113 0.034 0.017 0.565

*. Sự khác biệt của giá trị trung bình có ý nghĩa ở mức 5%

Do đó có thể kết luận sự đánh giá niềm tin vào hệ thống là khác nhau giữa các

nhóm thâm niêm khác nhau, thâm niên càng tăng thì mức độ đánh giá càng tăng:

Bảng 4.54. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến

Tối thiểu

Tối đa

N

Trung bình 3.36 3.51 3.80

Độ lêch chuẩn 0.64 0.70 0.47

Sai số chuẩn 0.10 0.09 0.07

đánh giá niềm tin vào hệ thống

2.00 2.00 2.17 4.67 4.67 4.67 Dưới 1 năm 1-5 năm 5-10 năm 43 61 46

3.56 0.64 0.05 2.00 4.67 Tổng 150

- Xét biến Niềm tin giữa con người (bảng 4.55 và 4.56) ở mức ý nghĩa 95% vì

sig của kiểm định Levene là 0,055 > 0,05 nên xét kết quả kiểm định ANOVA, sig

ANOVA là 0,011 < 0,05 nên sự khác biệt về đánh giá niềm tin giữa con người là có

ý nghĩa.

60

Bảng 4.55. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin giữa con người

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

2.951 2 147 0.055

Bảng 4.56. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin giữa con người

F Sig. df

Giữa nhóm Tổng bình phương 7.044 Trung bình bình phương 3.522 4.642 0.011 2

Trong 147 111.524 0.759 nhóm

149 Tổng 118.568

Cụ thể là thâm niên càng cao thì đánh giá niềm tin giữa con người càng cao.

Bảng 4.57. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến

đánh giá niềm tin giữa con người:

N Tối thiểu Tối đa

Dưới 1 năm 43 Trung bình 3.57 Độ lêch chuẩn 0.94 Sai số chuẩn 0.14 1.50 5.00

1-5 năm 61 3.82 0.91 0.12 2.00 5.00

5-10 năm 46 4.13 0.74 0.11 2.00 5.00

Tổng 150 3.84 0.89 0.07 1.50 5.00

- Xét biến Sự cam kết với tổ chức công (bảng 4.58 và 4.59) ở mức ý nghĩa

95% vì sig của kiểm định Levene là 0,036 < 0,05 nên xét kết quả kiểm định Post

Hoc. Vì tất cả các cặp giá trị đều có sig > 0,05 nên ta có thể kết luận rằng không có

sự khác biệt thống kê giữa các nhóm chức dánh khác nhau tới đánh giá Sự cam kết

với tổ chức công.

Bảng 4.58. Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Thống kê Levene 3.394 df1 2 df2 147 Sig. 0.036

61

Khoảng tin cậy 95%

Bảng 4.59. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và thang đo Sự cam kết với tổ chức công

Khác biệt trung bình -0.028 -0.302

Sai số chuẩn 0.148 0.139

Sig. 0.997 0.097

Chặn dưới -0.389 -0.642

Chặn trên 0.334 0.038

Dưới 1 năm

0.028 0.148 0.997 -0.334 0.389

1-5 năm -0.274 0.114 0.052 -0.551 0.002

0.302 0.139 0.097 -0.038 0.642

5-10 năm 1-5 năm 5-10 năm Dưới 1 năm 5-10 năm Dưới 1 năm 1-5 năm 0.274 0.114 0.052 -0.002 0.551

Kết luận sau phân tích phương sai:

Bảng 4.60. Bảng tóm tắt kết quả phân tích phương sai

HRP ST IT OC

Giới tính / / / (1)

Tuổi / / / /

Trình độ học vấn / / / (2)

Chức danh/vị trí công việc (3) (4) / /

Thâm niên công tác (5) (6) (7) /

/ Không có sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố giữa các nhóm khảo sát

(1) Mức độ đánh giá Sự cam kết với tổ chức công của nữ cao hơn ở nam

(2) Mức độ đánh giá Sự cam kết với tổ chức công khác nhau giữa các nhóm trình độ

học vấn

(3) Nhóm lãnh đạo có đánh giá cao hơn về hoạt động quản trị nhân lực

(4) Nhóm lãnh đạo có đánh giá niềm tin vào hệ thống cao hơn nhóm nhân viên

(5) Thâm niên càng cao thì đánh giá Hoạt động quản trị nhân lực càng cao

(6) Thâm niên càng cao thì đánh giá Niềm tin vào hệ thống càng cao

(7) Thâm niên càng cao thì đánh giá Niềm tin giữa con người càng cao

62

Tóm tắt chương 4:

Chương 4 trình bày được kết quả phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả phân

tích. Từ các yếu tố theo mô hình đề nghị ban đầu của tác giả, phân tích nhân tố

khám phá EFA được tiến hành nhóm các biến quan sát thành những yếu tố có ý

nghĩa hơn trong việc đánh giá niềm tin, sự cam kết làm việc của công chức tại Sở

Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định. Phân tích hồi quy được tiến hành

nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến cam kết gắn bó của công

chức. Căn cứ vào hệ số hồi quy của từng yếu tố, thì kết quả cho thấy hoạt động

quản trị nguồn nhân lực càng tốt thì làm tăng niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa

công chức trong tổ chức công; đồng thời tăng sự cam kết với tổ chức công của công

chức.

Ngoài ra kiểm định T-test và ANOVA được tiến hành nhằm tìm ra sự khác

biệt giữa các biến định tính với biến định lượng. Kết quả cho thấy không có sự khác

nhau trong đánh giá các nhân tố giữa các nhóm khảo sát.

63

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ

Chương 4 tác giả đã trình bày các kết quả phân tích dữ liệu thu thập được và

bình luận kết quả đạt được của nghiên cứu theo các mục tiêu đặt ra. Trong chương 5

tác giả sẽ tóm tắt lại những kết quả chính mà nghiên cứu đạt được. những hạn chế

của nghiên cứu. đề xuất các kiến nghị và hướng nghiên cứu kế tiếp trong tương lai.

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa hoạt

động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống trong tổ chức công; mối

quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào con người

trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào hệ thống với sự cam kết

trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào con người với độ cam

kết trong tổ chức công.

Các thước đo lấy mẫu từ công chức tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của

Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định và có độ tin cậy khá cao. Thang

đo yếu tố Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,796.

Thang đo yếu tố Niềm tin vào hệ thống có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,662. Thang

đo yếu tố Niềm tin giữa con người có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,757. Thang đo

yếu tố Sự cam kết với tổ chức công có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,846.

Kết quả chạy hồi quy cho thấy bốn giả thuyết được đưa ra: khảo sát mối quan

hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống trong

tổ chức công; khảo sát mối quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực

và niềm tin vào con người trong tổ chức công; khảo sát mối quan hệ tích cực giữa

niềm tin vào hệ thống với sự cam kết trong tổ chức công; khảo sát mối quan hệ tích

cực giữa niềm tin vào con người với độ cam kết trong tổ chức công được kiểm định

và chứng minh với hệ số β (dương) lần lượt là 0,766; 0,553; 0,395; 0,388.

Từ kết quả khảo sát cho thấy các cặp khảo sát có quan hệ tuyến tính thuận và

có tác động tích cực với nhau.

Kết quả kiểm định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công chức có sự

khác nhau giữa nam và nữ hay không, với dữ liệu khảo sát thì kết quả kiểm định

64

cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

giữa 2 nhóm giới tính: Nam và Nữ (với độ tin cậy 95%).

Kết quả kiểm định giả thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở công

chức với độ tuổi chưa có sự khác biệt ở mức ý nghĩa 95%. Hay nói cách khác, chưa

có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của hoạt động quản trị nguồn nhân

lực giữa các nhóm tuổi khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Đối với giả thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và nhóm chức danh ta

thấy có sự khác biệt rõ ràng, cụ thể nhóm lãnh đạo có đánh giá cao hơn về hoạt

động quản trị nguồn nhân lực so với nhóm nhân viên.

Kết quả kiểm định cho thấy chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung

bình của hoạt động quản trị nguồn nhân lực giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở

mức ý nghĩa 5%.

Qua kết quả nghiên cứu cho chúng ta thấy những công chức có niềm tin vào tổ

chức và niềm tin vào con người càng cao thì sự hài lòng trong công việc càng cao,

sự gắn kết với tổ chức càng lâu dài và kết quả làm việc của công chức tốt hơn.

Chính vì vậy hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động rất mạnh mẽ vào niềm

tin vào tổ chức, vào con người trong tổ chức công, tạo nên năng suất làm việc hiệu

quả cũng như cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức đó.

5.2. Ý nghĩa nghiên cứu và kiến nghị

5.2.1. Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu

- Nghiên cứu này nói lên mối quan hệ của 4 yếu tố: “hoạt động quản trị nguồn

nhân lực” tác động đến “niềm tin vào hệ thống”; “hoạt động quản trị nguồn nhân

lực” tác động đến “niềm tin giữa con người”; “niềm tin vào hệ thống” tác động đến

“sự cam kết với tổ chức công” ; “niềm tin giữa con người” tác động đến “sự cam

kết với tổ chức công” ; đồng thời mở rộng thêm các nghiên cứu về Hoạt động quản

trị nguồn nhân lực, Niềm tin và Sự cam kết.

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin

vào hệ thống, niềm tin giữa con người, sự cam kết với tổ chức công ở phương Tây

và Việt Nam có sự tương đồng. Mô hình này vẫn phù hợp với đặc điểm của công

65

chức Việt Nam. Vì vậy, chúng ta có thể áp dụng những biện pháp cụ thể cho từng

mục tiêu đề ra để nâng cao hiệu quả phục vụ của công chức Việt Nam.

- Nghiên cứu về vấn đề quản lý công mà đặc biệt là nghiên cứu về hành vi của

cá nhân (niềm tin, cam kết, gắn bó…) đối với lĩnh vực công có rất ít nghiên cứu ở

Việt Nam. Chính vì vậy nghiên cứu của mô hình này cung cấp những kiến thức rất

cần thiết cho các nghiên cứu khác có liên quan đến quản lý công của Việt Nam.

- Ở Việt Nam các nghiên cứu những vấn đề lý luận về Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực, Niềm tin vào hệ thống, Niềm tin giữa con người, Sự cam kết với tổ chức

công trong khu vực công còn rất hạn chế. Kết quả nghiên cứu làm rõ hơn tác động của

hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con

người với sự cam kết với tổ chức công; Tác động của niềm tin vào hệ thống đến sự

cam kết với tổ chức công; Tác động của niềm tin giữa con người đến sự cam kết với tổ

chức công.

Kết quả nghiên cứu này phần nào giúp cho những người hoạch định chiến lược

nguồn nhân lực trong khu vực công có cái nhìn khách quan và đưa ra được những

chiến lực quản lý nguồn nhân lực phù hợp và hiệu quả.

- Khảo sát, phân tích, đánh giá khách quan, toàn diện, đúng thực trạng hoạt

động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người với

sự cam kết với tổ chức công của công chức ngành Lao động – Thương binh và Xã

hội Bình Định, trên cơ sở đó đưa ra những kết luận khách quan về hiệu quả và hiệu

suất làm việc của công chức trong ngành.

- Luận văn đưa ra yếu tố tác động đến niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa

con người và sự cam kết với tổ chức, đó chính là hoạt động quản trị nguồn nhân lực

trong tổ chức công. Đồng thời, xây dựng những giải pháp có tính khả thi nhằm nâng

cao hiệu quả hoạt động của tổ chức công.

5.2.2. Ý nghĩa thực tiễn

Mô hình nghiên cứu tác động đến thực trạng quản lý công của ngành Lao động

– Thương binh và Xã hội Bình Định giúp cho Ban lãnh đạo làm căn cứ để có thể sử

dụng các giải pháp hợp lý nhất nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của công chức.

66

Chẳng hạn như đưa ra các giải pháp để làm tăng cam kết thì phải xây dựng niềm tin

trong tổ chức, nhưng để có niềm tin đó ta phải chú trọng hoạt động quản trị nguồn

nhân lực, đó là mục tiêu xây dựng của tổ chức công.

Ở Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định nói riêng và các tổ chức

công tỉnh Bình Định nói chung phải chú trọng đến việc xây dựng tuyển mộ và tuyển

chọn công chức, việc tuyển chọn công chức chỉ mới dựa trên bằng cấp (bằng đại

học, ngoại ngữ, vi tính…) và có trường hợp cá biệt đối tượng được tuyển chọn có

mối quan hệ thân thiết với cấp trên.

Vì vậy để việc tuyển dụng công chức trên địa bàn tỉnh thật sự cần thiết và hiệu

quả theo nhu cầu của từng đơn vị, chúng ta nên xây dựng bảng mô tả công việc cho

từng vị trí công việc của công chức.

Ví dụ đây là Bảng mô tả công việc làm cơ sở cho việc tuyển chọn công chức

trong ngành:

* Chức danh/chức vụ/công việc: (Trưởng phòng nhân sự, kế toán trưởng,

chuyên viên, cán sự, Phó giám đốc, kế toán viên…)

Khi người lao động đến dự tuyển, họ cần phải biết việc họ phải làm và trách

nhiệm của họ thông qua bảng mô tả công việc này đồng thời giúp nhà lãnh đạo

tuyển chọn được người đúng việc, đúng vị trí.

Quy trình tuyển chọn, tuyển mộ chưa công khai rộng rãi nên chưa mang đến

cơ hội cho mọi người, chúng ta phải thay đổi điều này, khi tuyển chọn công chức

vào làm việc trong ngành phải đúng quy định, phải kiểm tra con người cụ thể bằng

việc hiểu biết công việc được tuyển, phỏng vấn trực tiếp người được tuyển chọn dựa

trên yêu cầu của vị trí việc làm.

67

Mô tả

Ưu tiên Ghi chú Tên công việc

làm Trưởng phòng nhân sự, kế toán trưởng, chuyên viên, cán sự, Phó giám đốc, kế toán viên… ABC 12345 Giờ hành chính/ca kíp…

Lâu dài/thường xuyên/tạm thời…

Trực thuộc phòng, ban, đơn vị nào, ai giám sát…

nhiệm Mã công việc Thời gian việc Tính chất công việc Thông tin vị trí công việc Trách công việc Làm những công việc gì (ghi rõ chi tiết từng việc được giao đồng thời nói lên việc trách nhiệm cho từng công việc đó)

cầu kinh Thời gian trải qua các vị trí công việc liên quan…

Bên cạnh đó chúng ta cần có quy mô đào tạo bài bản cho lực lượng công chức

Yêu cầu trình độ Bằng cấp… Yêu nghiệm Lý lịch cá nhân Yêu cầu khác Yêu cầu xác minh rõ ràng Ngoại hình, kỹ năng giao tiếp…

hiện tại nắm bắt nhanh chóng công việc và có chương trình đào tạo cho lực lượng

công chức kế thừa cho các công việc, chức danh lãnh đạo; tạo cơ hội nghề nghiệp

cho công chức, thử thách. giao trọng trách mới, việc luân chuyển công tác để cho

công chức hiểu biết và nắm bắt thêm công việc một cách thấu đáo.

Việc đánh giá hiệu quả của công chức cũng còn rất chung chung, chủ yếu là

qua cảm nhận và tình cảm; tổ chức chưa xây dựng thang đo để đánh giá hiệu quả

của công chức; việc xây dựng thang đo mới kiểm tra được độ hài lòng của công

chức từ đó đánh giá việc hoàn thành công việc của họ để xét bình chọn lao động

tiên tiến, chiến sỹ thi đua… kịp thời động viên và khen thưởng đúng người, đúng

việc, tạo niềm tin vào tổ chức đối với cán bộ công chức trong ngành. Lúc đó, công

chức trong tương lai có tinh thần phục vụ nhân dân cao hơn vụ lợi cá nhân vì mục

tiêu chung của tổ chức, họ ý thức trách nhiệm, hết long, hết sức phụng sự tổ quốc.

phục vụ nhân dân, đặt lợi ích của Tổ quốc, của nhân dân lên trên hết, trước hết.

Khi công chức xem tổ chức của mình như nhà của mình, cộng sự là người

thân… tận tâm phục vụ lâu dài cho tổ chức. Từ đó, tất yếu sẽ nâng cao kết quả công

68

việc của từng cá nhân làm cho tổ chức của hình hoạt động hiệu quả và mang lại

niềm tin đối với nhân dân.

5.2.3. Kiến nghị

Kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động

tích cực đến niềm tin và cam kết với tổ chức. Do đó, để nâng cao hoạt động quản trị

nguồn nhân lực, niềm tin vào tổ chức, niềm tin giữa con người gắn với sự cam kết

trong tổ chức ở tỉnh Bình Định cần thực hiện những giải pháp sau:

- Xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể hóa cho từng vị trí công việc để mỗi

công chức biết được nhiệm vụ và chức trách của mình mà ra sức học tập, phấn đấu

hoàn thành tốt công việc của mỗi cá nhân.

- Xây dựng kế hoạch luân chuyển cán bộ trong ngành để họ nắm bắt nhiều

công việc. qua đó đánh giá từng cá nhân thích hợp ở vị trí công việc nào, chức danh

nào, tạo điều kiện thuận lợi cho việc sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với khả năng.

năng lực và sở trường của công chức, từ đó phát huy năng lực làm việc một cách tối

đa công việc mà họ đảm nhận.

- Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng (quy hoạch cán bộ nguồn, cán bộ

lãnh đạo trong tương lai) để tạo cơ hội thăng tiến cho công chức, cho họ cơ hội phát

triển năng lực cá nhân, tăng địa vị xã hội. Chính sách thăng tiến phải đảm bảo dựa

trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng. Mục tiêu chính

là thu hút những người giỏi, người tài, giúp cho họ gắn bó hơn với tổ chức và nổ lực

nhiều hơn trong thực thi công vụ.

- Thường xuyên quan tâm đến môi trường làm việc cho công chức trong

ngành như điều kiện cơ sở vật chất (môi trường làm việc thông thoáng, sạch sẽ, thân

thiện…) và trang thiết bị làm việc (đầy đủ, hiện đại, hiệu quả…).

- Tạo sân chơi, góc chia sẽ… trong đơn vị để tất cả công chức có cơ hội giao

lưu học hỏi lẫn nhau dẫn đến sự thân thiện và sự hòa đồng sẵn sàng giúp đỡ giữa

các cộng sự trong tổ chức.

- Xây dựng quy chế thu nhập tăng thêm cho công chức vì ngoài tiền lương

theo quy định của Nhà nước (chưa đảm bảo được mức sống cho công chức). họ còn

69

phải có thêm thu nhập từ việc tiết kiệm những chi phí trong quá trình làm việc như

điện, nước, văn phòng phẩm… để đảm bảo được cuộc sống đắt đỏ hiện nay. Thu

nhập tăng thêm hợp lý, công bằng với mọi người sẽ kích thích hiệu quả làm việc

của công chức, đảm bảo sự an tâm công tác và phục vụ lâu dài cho tổ chức.

- Xây dựng kế hoạch công tác của ngành qua từng năm, từng giai đoạn một

cách cụ thể rõ ràng để mỗi các bộ, công chức nắm bắt được mục tiêu và có kế hoạch

định hướng công việc của mình để cùng với tổ chức sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã

đề ra và làm việc đạt kết quả cao nhất.

- Xây dựng chính sách bồi dưỡng đào tạo công chức về tư tưởng, về kỹ năng

… để giúp họ tự giác tu dưỡng, phấn đấu, rèn luyện về mọi mặt cũng như ý thức

được công việc đang làm, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ phải xem việc

phục vụ nhân dân, phục vụ đất nước bằng sự tự nguyện, sự tự giác và tình nguyện

của cá nhân mình. Chẳng hạn như đào tạo về năng lực có thể tại chổ và cử đi học

đối với công chức còn non yếu về dịch vụ công;

- Chú trọng đào tạo về đạo đức cho đội ngũ công chức, chuyên tâm học tập và

làm theo tư tưởng Hồ Chí Minh có sức lan tỏa rất lớn trong mỗi người dân Việt

Nam, đặc biệt cần thiết cho đội ngũ công chức hiện nay; “Nêu cao tinh thần trách

nhiệm của cán bộ, đảng viên, công chức là: Tích cực, tự giác thực hiện nhiệm vụ

được giao, tức là khi được Ðảng, Chính phủ hoặc cấp trên giao cho việc gì, bất kỳ

to hay nhỏ, khó hay dễ, cũng phải đưa cả tinh thần, lực lượng ra làm cho đến nơi

đến chốn, vượt qua mọi khó khăn, gian khổ làm cho thành công. Trong thực hiện

nhiệm vụ được giao phải "có gan phụ trách", dám nghĩ dám làm, chủ động sáng tạo

để có kết quả cao nhất. Phải làm tròn trách nhiệm của mình một cách tự giác, theo

lương tâm, lương tri; làm việc theo nhu cầu nội tâm cá nhân. Làm việc cẩu thả, làm

cho có chuyện, dễ làm khó bỏ, đánh trống bỏ dùi, gặp sao làm vậy, v.v. là không có

tinh thần trách nhiệm” (theo Chủ tịch Hồ Chí Minh).

- Tổ chức phải có chính sách thưởng, phạt công tâm. Người lãnh đạo trong tổ

chức phải đánh giá đúng những kết quả tốt mà công chức đạt được để trân trọng,

khen thưởng, tuyên dương bằng vật chất lẫn tinh thần… giúp công chức có niềm tin

70

và công hiến nhiều hơn trong công việc. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng xử phạt

nghiêm khắc cho những hành vi gây ảnh hưởng đến công việc, đến uy tín của công

chức hay của tổ chức nhằm răn đe và ngăn chặn việc sai phạm của công chức.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu

- Trong nghiên cứu chỉ khảo sát công chức của Sở nên chưa khái quát hóa cho

tất cả công chức; trong nghiên cứu kế tiếp sẽ khảo sát đối tượng này ở các ban

ngành. đoàn thể khác như Sở Y tế, Sở Giáo dục – đào tạo, Sở Phát triển nông

thôn…và đặc biệt phải nghiên cứu đối tượng công chức làm công tác Lao động –

Thương binh và Xã hội cấp xã. huyện.

- Nghiên cứu chỉ mới khảo sát ở tỉnh Bình Định thuộc miền Trung mà chưa

khảo sát ở địa bàn khác, vì ở người miền Trung có thể văn hóa tập thể cao niềm tin

vào tổ chức sẽ cao hơn các nơi khác nhưng càng ra phía bắc thì càng đi về phía Bắc

thì niềm tin có thể thấp hơn, văn hóa vùng miền có thể tác động rất lớn đến niềm tin

và cam kết với tổ chức. Trong nghiên cứu kế tiếp sẽ khảo sát thêm công chức ở một

số tỉnh miền Bắc, miền Nam…

- Vì thời gian hạn hẹp, trong nghiên cứu này đã tiến hành khảo sát từ 150 công

chức nên độ tin cậy không cao, vì vậy trong nghiên cứu kế tiếp sẽ mở rộng số lượng

đối tượng khảo sát. Mẫu chỉ lấy theo phương pháp thuận tiện, trong nghiên cứu kế

tiếp sẽ chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên.

- Nghiên cứu thực hiện theo phương pháp định lượng cắt ngang thời gian để

thấy tác động giữa các yếu tố trong mô hình với nhau nhưng chưa chắc có quan hệ

nhân quả vì lập luận giả thuyết để khẳng định tương quan nhưng không khẳng định

nhân quả, trong nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu theo thời gian.

- Việc xem xét các yếu tố liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn

tùy thuộc vào các môi trường thể chế khác nhau. Cuối cùng, việc đo lường kết quả

công việc cá nhân có thể mang kết quả sai lệch khi sử dụng các công cụ đo lường

khác nhau.

- Nghiên cứu mới chỉ xem xét yếu tố hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác

động đến niềm tin và sự cam kết của tổ chức mà chưa xét đến các yếu tố khác như

71

văn hóa vùng miền, phong cách lãnh đạo có thật sự tác động đến hoạt động quản trị

nguồn nhân lực hay không?

5.4. Hướng nghiên cứu kế tiếp

- Trong nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát đồng bộ trên tất cả các lĩnh vực mà

công chức đang hoạt động để có thể đánh giá chính xác hơn về tác động của hoạt

động quản trị nguồn nhân lực đến hành vi cá nhân; về mẫu sẽ chọn mẫu khảo sát

nhiều hơn, rộng hơn với nhiều đối tượng công chức ở các ngành nghề khác nhau;

điều khác biệt trong nghiên cứu kế tiếp sẽ chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên.

- Nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu mối hệ nhân quả của từng giả thuyết

của mô hình nghiên cứu, trong nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu theo thời gian đi

theo một trình tự thống nhất.

- Việc xem xét các yếu tố liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần

nghiên cứu thể chế chính trị của đất nước đó để có cái nhìn khách quan và đúng hơn

trong thực tiển như các nước có thể chế là Tư bản chủ nghĩa thì hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của công chức có giống với nước xã hội chủ nghĩa không?

- Trong nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu các yếu tố có thể có liên quan đến

hoạt động quản trị nguồn nhân lực như: văn hóa vùng miền (miền cao, miền biển,

đồng bằng v.v..), văn hóa từng dân tộc (kinh, Hre, Bana v.v..), yếu tố phong cách

lãnh đạo như lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo chuyển dạng v.v…

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

 Chu Thị Hảo (2015), Một số giải pháp về quản lý nhân sự trong khu vực hành

chính công, Viện Nghiên cứu và Phát triển

 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Hồng Đức

 Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, TP. HCM: NXB Lao động – xã hội

 Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học

trong quản trị kinh doanh, TP. HCM: NXB Thống kê

 Trường ĐH Kinh tế TP. HCM (2015), Tài liệu giảng dạy Môn Quản trị nguồn

nhân lực

 UBND tỉnh Bình Định (2013), Chỉ thị số 13/CT-UBND về đẩy mạnh thực hiện

cải cách chế độ công vụ, công chức và cải cách hành chính nhà nước trên địa bàn

tỉnh Bình Định giai đoạn 2011-2015

Tiếng Anh

 Albrecht, S. and A.Travaglione (2003) ‘Trust in Public-Sector Senior

Management’, International Journal of Human Resource Management, 14, 1, 76–

92.

 Allen, N.J and Meyer, J.P. (1990) “The Measurement and Antecedents of

Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organisation”

Journal of Occupational Psychology, 63: 1-18

 Arthur, J.B. (1994) 'Effects of Human Resource Systems on Manufacturing

Performance and Turnover', Academy of Management Journal. 37(3): 670-87.

 Baird, L. and Meshoulam, I. (1988) 'Managing Two Fits of Strategic Human

Resource Management' . Aeademy of Management Review. 13(1) : 116-28 ,

 Barber. B, (1983) The Logic and Limits of Trust. New Brunswick. NJ: Rutgers

University Press

 Barney, J. (1995) “Looking Inside for Competitive Advantage” “The Academy

of Management Executive, 9(4): 49-61

 Beer. M. Spector, B. Lawrence, P. Quinn Mills, D. and Walton. R. (1985)

Human Resource Management: A General Manager’s Perspective. New York: The

Free Press.

 Bennis. W.G. and Nanus. B. (1985) Uaders: The Strategy for Taking Charge.

New York: Harper & Row.

 Blau, P.M. (1964) Exchange and Ptwer in Social Ufe. New York: Wiley.

 Brehm, J. and W. Rahn. 1997. ‘Individual-Level Evidence for the Causes and

Consequences of Social Capital’, American Journal of Political Science, 41, 3,

999–1023.

 Carnevale, D.G. and Wechsler. B. (1992) 'Trust in the Public Sector Individual

and Organisational Determinants'. Administration and Society. 23(4): 47f-94.

Cascio và Boudreau, 2008;

 Cook. J. and Wall, T. (1980) 'New Work Attitude Measures of Trust.

Organisational Commitment and Personal Need Non-fulfilment'. Journal of

Occupational Psychology. 53: 19-52.

 Coopey, J. and Kessler, I. (2000) “Reconsidering the Case for Organisationl

Cmmitment”, Human Resource Management Journal, 1(3): 18-32

 Coyle-Shapiro, J. and Kessler. f. (2000) 'Consequences of the Psychological

Contract for the Employment Relationship: A Large Scale Survey'. Journal of

Management Studies. 37(7): 903-30

 Culber, S.A. and McDonough, J.J. (1986) “The Polities of Trust and

Organisational Empowerment” Public Administration Quarterly. 10: 171-88

 Delery. J.E. and Doty. D.H. (1996) 'Modes of Theorizing in Strategic Human

Resource Management: Tests of Universalistic. Contingency and Configurational

Performance Predictions'. Academy of Management Journal. .19(4): 802-35

 Diffie-Couch. P. (1984) “Building a Feeling of Trust in the Company”.

Supervisory Management, 3: 136

 Eddy. W.B. (1981) Public Organisation Behaviour and Development.

Cambridge, MA: Winthrop Publishers.

 Gibb. J. (1964) 'Climate for Trust Formation'. In Bradford. L.. Gibb. J. and

Benne, K. (eds) T-group Thereby and Laboratory Method, New York: Wiley.

 Golembiewski, R.T. and McConkie. M.L. (1975) 'The Centrality of

Interpersonal Trust in Group Processes'. In Cooper, C.L. (ed.) Theories of Group

Processes. New York: Wiley

 Guest, D. (1992) 'Empfoyee Conunitment and Control'. In Hartfey. J.F. and

Stephenson, G.M. (eds) Employment Relations. Oxford: Blackwell.

 Guest, D. (1998) 'Beyond HRM: Commitment and the Contract Culture'. In

Spanow, P. and Marchington, M. (eds) Human Resource Management: The New

Agenda. London: Prentice Haff.

 Guest, D. and Conway, N. (1999) “ Peering into the Black Hole: The

Downside of the New Employment Relations in the UK”. British Journal of

Industrial Relations, 37(3): 367-89.

 Guest, D.E. (1999) 'Human Resource Management: The Workers' Verdict'.

Human Resource Management Journal, 9(3): 5-25.

 Guest. D. (1987) 'Human Resource Management and Industrial Relations',

Journal of Management Studies, 24(5): 503-21.

 Guest. D. (1997) 'Human Resource Management and Perfonnance: A Review

and Research Agenda', International Journal of Human Resource Management.

8(3): 263-76.

 Guzzo. R.A. and Noonan. K.A. (1994) 'Human Resource Practices as

Communications and the Psychological Contract', Human Resource Management,

33: 447-62.

 Hage. J. (1980) Theories of Organisations: Forms, Process and

Transformation. New York: Wiley.

 Hair, E., Halle, T., Terry-Humen, E., Lavelle, B., & Calkins, J. (2006).

Children's school readiness in the ECLS-K: Predictions to academic, health, and

social outcomes in first grade. Early Childhood Research Quarterly, 21(4), 431-

 Hendry, C. and Pettigrew, A. (1990) “Human Resource Management: An

Agenda for the 1990s”, International Journal of Human Resource Management,

1(1): 17-43

 Hrebiniak, L.G. and Alutto, J.A (1972) “ Personal and Role-Related Factors in

the Development of Organisational Commitment” Administrative Science

Quarterly, 17: 555-73.

 Huselid, M.A. (1995) 'The Impact of Human Resource Management Practices

on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance'. Academv of

Management Journal, 38(3): 635-72.

 Ichniowski. C . Shaw. K. and Prennushi. G. (1993) 'The Effects of Human

Resource Management Practices on Productivity'. unpublished paper presented at

the ILR School. Cornell University. 13 September

 Iles, P., Mabey, C. and Robertson. I. (1990)” HRM Practices and Employee

Commitment: Possibilities, Pitfalls and Paradoxes”, Bristish Journal of

Management, 1: 147-57

 Inglehart, R. (1990) Culture Shift in Advanced Industrial Society. Princeton,

NJ: Princeton University Press.

 Julian Gould Williams, The importance of HR practices and workplace trust in

achieving superior performance: A study of public sector organizatians, February

2003. 28-54

 Kanter. D.L. and Mirvis. P.H. (1989) The Cynical Americans: Uving and

Working in an Age of Discontent ami Disillusion. San Fmnclsco: Jossey-Bass

 Legge. K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities.

London: Macmillan

 MacDuffie. J.P. (1995) 'Human Resource Bundles and Manufacturing

Performance: Organisational Logic and Flexible Pnxfuction Systems in the World

Auto Industry'. Industrial and Ltibor Relations Review. 48(2): 197-221.

 MacNeil. L.R. (1985) 'Relational Contract: What We Do and Do Not Know'.

Wisconsin Law Review. 483-525.

 Marchington. M. and Grugulis. I. (2000) ' "Best Practice" Human Resource

Management: Perfect Opportunity or Dangerous Illusion'.''. Intematimial Journal

of Human Resource Management. 11(6): 1104-24.

 Mathieu. J.F. and Zajac. D.M. (1990) A Review and Meta-analysis of the

Antecedents. Correlates, and Consequences of Organisational Commitment'.

Psychological Bulletin. 108(2): 171-94.

 McAllister. D,J. (1995) 'Affect- and Cognition-ba.sed Trust as Foundations for

Interpersonal Cooperation in Organizations'. Academy of Management Journal.

38( I): 24-54.

 Meyer and Herscovitch (2001) Commitment in the Workplace: Toward a

General Model. Human Resource Management Review 11(3): 299–326.

 Meyer, Allen and Smith (1993) Commitment to Organizations and

Occupations: Extensions and Test of a Three-Component Conceptualization.

Journal of Applied Psychology 78(4): 51-538.

 Meyer. J.P. and Allen. N.J. (1997) Commitment in the Workplace: Theory.

Research and .Application. London: Sage

 Morris, J.H. and Sherman, J.D. (1981) “Generalizability of an Organisational

Commitment Model” . Academy of Management Journal, 24(3): 512-26

 Morris, J.H. and Steers, R.M. (1980): “Structural Influences on Organisational

Commitment”, Journal of Vocational Behaviour, 17: 50-7

 Mowday. R.T.. Porter, L.W. and Steers. R.M. (1982) Employee-Organisation

LuAages: The Psychology cf Commitment, Absenteeism and Turnover. London:

Academic Press.

 Nyhan, R.C. (1999) “Increasing Affective Organisational Commitment in

Public Organisations”, Review of Public Personnel Administration, 19(3): 58-70

 Nyhan. R.C. (2000) 'Changing the Paradigm: Trust and its Role in Public

Sector Organisations'. American Review of Public Administration. 30(1): 87-109.

 O’Reilly, C.A. and Caldwell, D.F. (1980) “Job Choice: The Impact of Intrinsic

and Extrinsic Factors on Subsequent Satisfaction and Commitment, “Journal of

Applied Psychology, 65(5): 559-65

 Ostenman, P. (1994) “How Common is Workplace Transformation and Who

Adops It?”, Industrial and Labor Relations Review, 47(2): 173-88.

 Pascale, R.T. and Athos, A.G. (1981) The An of Japanese Management. New

York: Wamer Books.

 Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage thmugh People: Unleashing the

Power of the Work Force. Boston, MA: Harvard Business School Press.

 Pfeffer, J. (1995) 'Producing Sustainable Competitive Advantage through

Effective Management of People'. The Academy of Management Executive, 9(1):

55-69.

 Pfeffer. J. (1999) 'Putting People First for Organisational Success', The

Academv of Management Executive, 13(2): 37-48.

 Porter. L.W. and Lawler. E.E. (1968) Managerial Attitudes and Performance.

Homewood. IL: Irwin.

 Richardson, R. and Thompson, M. (1999) The Impact of People Management

Practices on Business Performance: A Literature Review. London: Institute of

Personnel and Development.

 Robinson, S.L.. Kraatz. M.S. and Rousseau, D.M. (1994) 'Changing

Obligations and the Psychological Contract: A Longitudinal Study'. Academy off

Management Journal. 37(1): 137-52.

 Rousseau, D.M. (1989) 'Psychological and Implied Contracts in

Organization.s'. Employee Responsibility and Rights Journal. 2: 121-39.

 Sparrow. P, (1998) 'New Organi,sational Forms. Processes. Jobs and

Psychologiciil Contracts'. In Sparrow. P, and Marchington. M. (eds) Human

Resource Management: The New Agenda. London: Prentice Hall.

 Steers. R.M. and Rhodes. S.R. (1978) 'Major Influences on Employee

Attendance: A Process Model'. Journal of Applied Psychology. 63: 39I-407.

 Stevens. J.M.. Beyer. J. and Trice. H.M. (1978) 'Assessing Personal. Role, and

Organisational Predictors of Managerial Commitment'. Academy of Management

Journal. 21: 380-96.

 Walton. R.E. (1985) 'From Control to Commitment in the Workplace'. Harvard

Business Review. 77-84

 Whitfield. K. and Poole. M. (1997) 'Organizing Employment for High

Performance: Theories. Evidence and Poficy'. Organization Studies. 18(5): 745-

64.

 Wood. S. (1999) Getting the Measure of the Transformed High-pertbrmance

Organisation'. British Journal of Industrial Relations, 37(3): 391-417.

 Wood. S. and Albanese. M.T. (1995) 'Can We Speak of a High Commitment

Management on the Shop Floor'?'. Journal of Management Studies. 32(2): 215-7 .

 Wright. P.M.. McMahan. G.C. and McWilliams. A. (1994) 'Human Resources

and Sustained Competitive Advantage: A Resource-based Perspective'.

International Journal of Human Resoune Management, 5(2): 301-26.

 Zand. D.E. 11972) 'Trust and Managerial Problem Solving'. Administrative

Science Quarterly. 17: 229-39.

Báo điện tử

 Chức năng và nhiệm vụ của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

http://sldtbxh.binhdinh.gov.vn/content.php?id=77&pr=70

 Điều kiện tự nhiên của Bình Định

http://www.binhdinh.gov.vn/inetcloud/portal/main/page/intro/dieukientunhien.iv

t?intl=vi

 Du lịch của Bình Định

http://svhttdl.binhdinh.gov.vn/index.php?option=com_content&view=article&id

=2292:thang-8-du-lch-binh-nh-tng-20&catid=78:dulich&Itemid=199

 Kinh tế xã hội của Bình Định

http://www.binhdinh.gov.vn/inetcloud/portal/main/page/intro/kinhtexahoi.ivt?i

ntl=vi

 Văn hóa của Bình Định

http://www.binhdinh.gov.vn/inetcloud/portal/main/page/intro/vanhoa.ivt?intl=

vi

Phụ lục

PHIẾU KHẢO SÁT

Mã số:

1. Phần giới thiệu:

Xin kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi tên Phan Thị Vũ Vy, là học viên cao học ngành Quản lý công, Trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu “Tác động của hoạt động quản trị

nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức ở Sở Lao động – Thương binh

và Xã hội tỉnh Bình Định”. Tôi hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ là một nguồn tham

khảo, góp phần đưa công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tại Sở Lao động –

Thương binh và Xã hội tỉnh Bình Định ngày càng nâng cao tầm quan trọng của chính

sách nhân sự và tín nhiệm nơi công sở trong việc đạt được hiệu suất cao mang lại

những giá trị công tốt nhất cho người dân.

Anh/Chị vui lòng dành một ít thời gian để giúp tôi trả lời câu hỏi có liên quan

dưới đây. (Lưu ý không có ý kiến nào đúng hay sai, tất cả các ý kiến của các anh /chị

đều có giá trị cho nghiên cứu và đều được bảo mật, vì thế rất mong được sự cộng tác

và giúp đỡ của Anh/Chị).

Xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình cộng tác của Quý Anh/Chị. Xin chúc

Anh/Chị dồi dào sức khỏe và đạt nhiều thành công trong cuộc sống.

2. Thông tin cá nhân của Quý anh/chị:

- Giới tính:  Nam  Nữ  Khác

- Độ tuổi:  Dưới 30 tuổi  Từ 30 đến 40 tuổi

 Trên 40 tuổi

- Trình độ học vấn:  Trung cấp, cao đẳng  Đại học  Sau đại học

- Chức danh/vị trí công việc:

 Chuyên viên hoặc kế toán viên hoặc tương đương

 Lãnh đạo phòng, ban, đơn vị hoặc tương đương

- Thâm niên công tác:  Dưới 1 năm  Từ 1 đến dưới 5 năm

 Từ 5 đến dưới 10 năm  10 năm trở lên

3. Nội dung khảo sát:

Anh/Chị vui lòng đánh dấu (x) vào lựa chọn của mình, mỗi câu chỉ có một lựa chọn với các mức độ sau đây:

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung tính (không ý kiến)

4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

5

Các phát biểu

Mức độ đồng ý 3 1

4

2

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

Stt 1 Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển? 2 Đơn vị tôi luôn cập nhật cho tôi biết thông tin về công việc có tốt hay không

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

3 Tôi nhận thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo và nhân viên? 4 Cơ quan tôi luôn cố gắng tạo cho công việc luôn thú vị và đa dạng 5 Cơ quan tôi luôn khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm 6 Nhân viên mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình tuyển chọn khắc khe

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

7 Tôi thấy công việc của mình rất ổn định 8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người 10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định có ảnh hưởng đến họ

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

11 Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan 12 Nhìn chung, tôi tin cơ quan giữ đúng lời hứa với tôi và các nhân viên khác

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

13 Cơ quan tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển công việc của tôi 14 Cơ quan tôi luôn giữ lời hứa về những yêu cầu công việc và lượng (số lượng và chất lượng) công việc của tôi

15 Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến những quyền lợi của tôi 16 Tôi nghĩ chúng tôi cần có lãnh đạo giỏi hơn để đơn vị ngày càng phát

1

2

3

4

5

triển

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

17 Đa số các đồng nghiệp của tôi vẫn làm việc chăm chỉ cho dù không có mặt sếp

1

2

3

4

5

18 Tôi hoàn toàn tin vào khả năng làm việc của đồng nghiệp tôi 19 Tôi hoàn toàn hài lòng với công việc hiện nay của tôi 20 Tôi hoàn toàn tự hào khi nói với người khác biết tôi đang làm việc ở cơ quan này

21 Thậm chí nếu cơ quan hoạt động không tốt, tôi cũng không muốn thay

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

đổi công tác ở đơn vị này

1

2

3

4

5

22 Tôi thấy bản thân mình là một phần của cơ quan 23 Trong công việc, tôi muốn được nổ lực không chỉ vì bản thân tôi mà còn là vì tổ chức nữa

24 Tôi hài lòng khi biết được công việc của tôi đã đóng góp vào sự phát triển của đơn vị

Nếu các anh/chị muốn nhận được kết quả nghiên cứu này thì vui lòng liên hệ tác

giả qua thông tin sau:

Điện thoại: 0982.561797 Email: phanvuvy@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Anh/Chị.

2

Trân trọng./.