Mối tương quan giữa năng lực quản lý và năng suất lao động

Chia sẻ: Barbie Barbie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

415
lượt xem 173
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Năm 2005, Trung tâm nghiên cứu hoạt động kinh doanh thuộc Trường Kinh tế London đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý và năng suất lao động tại 700 công ty quy mô vừa ở Pháp, Đức, Anh và Mỹ. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát một số phương thức quản lý chủ yếu của những công ty này và so sánh hoạt động của các công ty đó trong một số lĩnh vực như tổng sản lượng, thị phần, mức tăng trưởng doanh thu, giá trị công ty… ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mối tương quan giữa năng lực quản lý và năng suất lao động

Mối tương quan giữa năng lực quản lý và năng suất lao động Năm 2005, Trung tâm nghiên cứu hoạt động kinh doanh thuộc Trường Kinh tế London đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý và năng suất lao động tại 700 công ty quy mô vừa ở Pháp, Đức, Anh và Mỹ. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát một số phương thức quản lý chủ yếu của những công ty này và so sánh hoạt động của các công ty đó trong một số lĩnh vực như tổng sản lượng, thị phần, mức tăng trưởng doanh thu, giá trị công ty… Các chuyên gia đã phát hiện ra rằng: luôn tồn tại mối quan hệ mật thiết giữa việc nhà quản lý của một công ty tiếp nhận và áp dụng các bài học từ thực tiễn quản lý thành công (như kỹ năng xác lập mục tiêu, cạnh tranh về lợi nhuận…) với kết quả hoạt động của công ty đó. Đương nhiên, môi trường làm việc cũng ảnh hưởng phần nào tới chất lượng quản lý.
Như vậy, nhà quản lý cần phải hiểu rõ: năng lực thấp kém sẽ chỉ đem đến kết quả làm việc tương đương như vậy. Cho dù mục tiêu kinh doanh của công ty bạn là gì, thì tương lai của công ty cũng nằm trong tay của người quản lý, bởi họ là người trực tiếp xác lập tiêu chuẩn và quản lý con người cũng như tài sản vật chất. Quản lý tốt = năng suất cao Qua các chỉ số về hoạt động, doanh thu, chiến lược tiếp thị, vận tải, dịch vụ... các công ty thể hiện được phương thức làm việc và quản lý của họ. Và họ không thể độc quyền những kinh nghiệm này, bởi dưới sức ép cạnh tranh, các công ty đối thủ khác sẽ có thể sẽ bắt chước làm theo những phương thức quản lý hiệu quả. Tuy nhiên nếu không được phát triển hơn lên, chúng chỉ có thể đem lại lợi nhuận trước mắt mà thôi. “Lean manufacturing” (tạm dịch là: sản xuất theo xu hướng của thị trường) – sự hợp nhất các biện pháp như cải tiến việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất đúng thời điểm thị trường có nhu cầu, giảm tối đa lượng hàng tồn đọng - là một sáng kiến của hai hãng xe hơi Nhật Bản là Honda và Toyota cách đây vài chục năm. Đây là một cách thức tránh lãng phí nhằm giảm giá thành sản xuất. Phương thức này nhanh chóng lan rộng trong ngành công nghệ tự động hoá và cả các ngành khác. Nhóm nghiên cứu đã tiến hành phân tích các công ty đã chọn lựa và áp dụng những bài học quản lý của các công ty hàng đầu trên thế giới. Người ta tiến hành phỏng vấn 18 vị trí quản lý trên 3 phương diện: Cách thức vận dụng nội dung Lean Manufacturing, việc đặt chỉ tiêu và khen thưởng nhân viên khi đạt được chỉ tiêu đó, các bài học nhằm thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ công nhân tay nghề cao... Mặc dù những kỹ năng này chỉ bắt nguồn từ Mỹ hoặc Nhật hay mang phong cách của người Anh, nhưng chúng đã nhanh chóng lan rộng và được áp dụng trên toàn thế giới. Do các công ty áp dụng theo nhiều cách khác nhau, nên các nhà nghiên cứu đánh giá chất lượng quản lý của 18 vị trí trên từ trung bình, khá đến xuất sắc. Công ty thứ nhất là một công ty đồ gỗ. Chỉ khi doanh thu giảm sút, nhà quản lý mới thúc đẩy việc sản xuất và mọi việc ngừng lại khi doanh thu ổn định trở lại. Như vậy, cách thức này không thể hiện được lúc nào thì công ty này có thể hoàn thành mục tiêu của họ.
Tại công ty thứ hai, một công ty thiết bị công nghệ cao, mỗi sản phẩm đều có mã vạch và nhân viên được đánh giá qua sản phẩm. Nhà quản lý không chia sẻ thông tin với khâu sản xuất tại phân xưởng, đồng thời hạn chế khả năng phát triển của nhân viên. Với công ty thứ ba, một nhà máy công nghiệp, nhà quản lý cho hiển thị trên màn hình các nhiệm vụ để công nhân biết lúc nào họ sẽ hoàn thành chỉ tiêu công việc. Tại các cuộc họp hàng tháng, mọi người điểm lại mục tiêu và chiến lược kinh doanh. Thậm chí, người ta cũng bàn bạc, trao đổi thông tin trong giờ ăn... Bằng cách so sánh kỹ thuật quản lý của mỗi công ty với hoạt động của họ, các nhà nghiên cứu phát hiện ra mối tương quan giữa thực tiễn quản lý và tổng sản lượng. Mức tổng sản lượng thể hiện được các sự tăng trưỏng của một công ty, nhưng lại không bao gồm những nhân tố trực tiếp ảnh hưỏng đến sản phẩm như vốn đầu tư, giờ lao động... chung quy lại thì đó là những nhân tố khó có thể giải thích rõ ràng được. Các công ty được quản lý tốt được khảo sát trong bản nghiên cứu này, không phụ thuộc vị trí, quy mô, lĩnh vực sản xuất, chế độ thanh toán lương bổng, chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển, đều đạt điểm số cao trong các tiêu chí kinh doanh khác như sản phẩm trên đầu người, sức tăng thị phần và vốn thị trường. Tuy nhiên nếu chỉ dựa vào những tương quan trên số liệu thống kê như vậy thì chưa đủ để nhóm nghiên cứu chứng tỏ rằng năng lực quản lý tốt có thể dẫn đến kết quả tăng trưởng tốt hơn. Nguyên nhân là vì vẫn tồn tại một số công ty hoạt động mạnh mẽ, nhưng đó là do ưu thế độc quyền trong công nghệ và vị trí tọa lạc hay sản phẩm của họ, hơn là xuất phát từ cách quản lý xuất sắc của nhà lãnh đạo. Nhà quản lý tài năng Cuộc nghiên cứu nhấn mạnh đến việc kỹ năng quản lý có thể giúp nhà lãnh đạo vượt qua các yếu tố về địa lý, ngôn ngữ, văn hoá, nguyên tắc làm việc... Nếu như tại Pháp và Đức, các công ty rất chú trọng công việc quản lý trong giai đoạn sản xuất ở nhà máy, thì các công ty của Mỹ lại thiên về quản lý việc hoạch định mục tiêu và nhân lực. Sự khác nhau có thể là do các quy tắc nghiêm ngặt và văn hoá làm việc của thị trường lao động tại Đức và Pháp, tuy làm giảm tính ngẫu hứng trong công tác quản lý, nhưng lại thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Có một điều thú vị là, tại mỗi quốc gia, các phương thức quản lý được áp dụng sẽ đem lại kết quả khác nhau. Các
công ty tốt nhất tại Anh hoạt động không thua kém các công ty hàng đầu của Mỹ, nhưng kỹ năng quản lý của họ lại thua xa tiêu chuẩn quản lý của các công ty Mỹ. Trong khi đó, các công ty Anh vẫn có khoảng cách nhất định với hai thành viên EU khác là Pháp và Đức. Khoảng cách lớn nhất giữa các công ty Anh và các công ty châu Âu chính là kỹ năng làm việc, tuổi thọ công ty, quy tắc lao động cũng như một số tiêu chí cạnh tranh khác, và người quản lý phải chịu trách nhiệm về việc này. Những quốc gia kia vượt qua các công ty Anh nhờ họ áp dụng nhiều phương thức tốt nhất trong khâu quản lý hoạt động tại giai đoạn sản xuất trong nhà máy. Và nếu như họ áp dụng thêm cách làm của người Mỹ, cho phép nhà quản lý linh động hơn trong các khâu quản lý khác, thì những công ty này sẽ còn tiến xa hơn nữa. Thách thức lớn đặt ra cho các công ty khi phát triển và áp dụng những phương thức, kỹ năng quản lý là phải thực hiện đồng bộ trên mọi phương diện và phải có tính nhất quán cao. Đằng sau những nhà quản lý tồi Có người đặt giả thiết, nếu thực sự có mối quan hệ khăng khít giữa việc quản lý tốt và hiệu quả hoạt động của một công ty, thì tại sao mà những công ty được điều hành kém vẫn tồn tại được. Về lý thuyết kinh tế học, cạnh tranh sẽ sàng lọc và giữ lại các công ty được điều hành tốt, đồng thời loại bỏ những công ty yếu kém. Cạnh tranh sẽ thúc đẩy nhà quản lý làm việc hiệu quả và giúp công ty tồn tại lâu dài. Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng, những công ty có xu hướng không muốn cạnh tranh thường ít áp dụng các phương thức quản lý mới. Phần lớn đây là những công ty gia đình – song họ chỉ có thể tồn tại trong môi trường không cạnh tranh. Kết quả cũng cho thấy các công ty còn non trẻ áp dụng phương thức mới nhiều hơn, có thể do họ mới gia nhập thương trường, được khuyến khích cách tân, học hỏi và áp dụng cách thức quản lý mới trong thực tiễn. Trong khi đó, các công ty lâu đời lại khó có thể thay đổi cách làm việc vốn đã ăn sâu trong nếp nghĩ và giúp họ thành công trong quá khứ. Các nhà quản lý nên biết... Trong cạnh tranh, một nhà quản lý hiệu quả đòi hỏi phải tập trung vào yếu tố phương pháp hơn là vào thời gian. Lãnh đạo của những doanh nghiệp hàng đầu dành thời gian cho công việc ít hơn các nhà quản lý khác khoảng một giờ mỗi tuần. Điều đó cho thấy phải có cách làm việc linh hoạt, chứ không phải chỉ cần cù. Điều này phụ
thuộc vào năng lực áp dụng các phương thức mới một cách nhạy bén và khôn ngoan, sao cho đội ngũ nhân viên sẵn sàng chấp nhận và tuân thủ mệnh lệnh. Các nhà quản lý cần phải biết cách sắp xếp công việc phù hợp, tăng cường tính tự chủ khi quyết định mọi công việc và không ngừng trau dồi năng lực lãnh đạo. Các công ty được quản lý tốt đều tạo ra môi trường làm việc rất linh hoạt theo nhiều cách khác nhau. Nhà quản lý có thể điều hành công việc từ xa, mọi người có quyền lựa chọn làm việc bán thời gian hoặc toàn thời gian, nhân viên được hỗ trợ khi con cái ốm đau... Những điều này là biểu hiện của cách quản lý tốt, đã khích lệ tinh thần của đội ngũ lao động lên rất nhiều. Tại những quốc gia có nhiều nữ lãnh đạo, việc quyết định được phân quyền xuống cấp dưới nhiều hơn và quyền tự chủ của nhân viên cũng nhiều hơn. Đây là điều rất đáng để học tập - chính việc giao quyền hạn cho nhân viên nhiều hơn đã phần nào giải thích tại sao lao động tại Mỹ làm việc nhiều hơn, được nghỉ lễ ít hơn lao động tại Pháp, nhưng họ vẫn cân bằng được giữa cuộc sống và công việc. Hơn nữa, cuộc nghiên cứu cũng cho thấy các công ty được quản lý tốt thường đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc để đào tạo đội ngũ nhân viên và quản lý. Kết luận Thách thức đặt ra là các nhà quản lý nên bắt chước nguyên mẫu hay áp dụng có sáng tạo các thực tiễn quản lý, cụ thể hơn là áp dụng kỹ thuật tiên tiến, đặt ra các mục tiêu phấn đấu, phát triển và nuôi dưỡng nguồn nhân lực…, vào các hoạt động của doanh nghiệp mình. Bên cạnh việc chính phủ có thể hỗ trợ bằng những chính sách ít mang tính quy tắc, tạo nhiều môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn, khuyến khích người lao động nâng cao năng lực bản thân, thì về cơ bản, mọi việc nằm trong tay cá nhân nhà quản lý - người đưa ra quyết định cuối cùng.