zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và phát triển ngành dệt may Việt Nam - 6

Chia sẻ: Tt Cao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Báo xấu

77
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nguyên vật liệu xơ: được nhập khẩu từ Hàn Quốc và Đài loan... Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất thuốc nhuộm dùng cho các công đoạn tẩy nhuộm in làm bóng vải... và các nguyên liệu khác phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Như vậy, giá cả xuất khẩu của công ty ở hai mặt hàng trên là khá cao, khi so sánh với đối thủ Trung Quốc thì công ty không có khả năng cạnh tranh bằng giá so với Trung quốc, mặc dù giá sản phẩm của công ty xuất khẩu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và phát triển ngành dệt may Việt Nam - 6

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Nguyên vật liệu xơ: được nhập khẩu từ Hàn Quốc và Đài loan... Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất thuốc nhuộm dùng cho các công đoạn tẩy nhuộm in làm bóng vải... và các nguyên liệu khác phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Như vậy, giá cả xuất khẩu của công ty ở hai mặt hàng trên là khá cao, khi so sánh với đối thủ Trung Quốc thì công ty không có khả năng cạnh tranh bằng giá so với Trung quốc, mặc dù giá sản phẩm của công ty xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản thấp hơn mức giá trung bình của sản phẩm trên thị trường đó nhưng mức chênh lệch không cao,ở sản phẩm dệt kim mức chênh lệch là 0,03 USD/1SP còn ở sản phẩm khăn là 0,005 USD/1SP trong khi đối thủ Trung Quốc thì mức chênh lệch này lần lượt là 0,09 và 0,03 USD/1SP. Một phần nguyên nhân ở đây chính là về nguyên liệu. Việc công ty phải nhập phần lớn nguyên liệu để sản xuất sẽ kéo theo hàng loạt các chi phi về việc nhập khẩu này và là nguên nhân tăng giá thành sản phẩm. Đây là nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi trong kinh doanh vấn đề giá cả là một trong những vấn đề được đám phán chủ yếu và lâu nhất của cuộc đàm phán. Nó liên quan đến lợi ích kinh tế của các bên. Năng lực của công ty được hình thành từ những kỹ năng trong việc khai thác, phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục tiêu sản xuất. Hay nói các khác năng lực của công ty phụ thuộc phần lớn vào cách thức hoạt động của bộ máy quản lý của công ty. Dựa theo thực trạng điều hành công tác quản lý của ban lãnh đạo, có thể thấy năng lực của công ty thể hiện khá rõ những điểm mạnh. Trước hết, ban lãnh đạo đã có những cải tiến mang tính hiệu quả trong việc tinh giản bộ máy quản lý, phối hợp công việc
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nội bộ, nhất quán, các quyết định đưa ra hợp lý và được thực hiện dứt khoát, triệt để. Các phòng ban của công ty thực hiện đúng chức năng, đảm bảo tốt tiến độ công việc cũng nhu nghĩa vụ đối với nhà nước và quyền lợi cho người lao động. Công tác giao dịch buôn bán, thanh toán với bạn hàng được thực hiện đầy đủ và hiệu quả, đảm bảo đủ nguyên phụ liệu cho sản xuất. Các quản đốc phân xưởng luôn thục hiện đầy đủ nhiệm vụ, đảm bảo tiến độ sản xuất và giao hàng. Tuy nhiên, những mặt hạn chế trong công tác điều hành, quản lý quá trình sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm. Công ty tiến hành kinh doanh quốc tế theo hình thức tiếp cận thụ động, sản xuất theo đơn đặt hàng, nên những phản ứng với yêu cầu của thị trường không theo một kế hoạch hệ thống và rõ ràng. Chính vì thế hoạt động marketing ít nhiều mang tính rời rạc. Trong khi đó các công ty dệt may khác đã điều hành linh hoạt hơn công tác nghiên cứu thị trương và các hoạt động marketing nhằm khuyếch trương sản phẩm của mình. Như vậy công ty đã mất đi lợi thế cạnh tranh trong khả năng tìm kiếm và tiếp cận với thị trường cũng nhu bạn hàng mới. 4 Các biện pháp công ty đã áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh 4.1> Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty. Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay, làm thế nào để đẩy mạnh lượng hàng dệt may ra thị trường thế giới đang là vấn đề được ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Cụ thể là trong thời gian gần đây công ty thành lập một tổ chuyên nghiên cứu thị trường. Bên cạnh những khách hàng truyền thống công ty luôn nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới thông qua các ấn bản, tạp chí về thương mại, giá cả. Công ty tổ chức quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên phương tiện
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com thông tin đại chúng đặc biệt là các Catalo về thương mại. Ngoài ra công ty còn tham gia vào các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị bán hàng để giới thiệu cho các khách hàng biết đến thế mạnh của mình nhằm kí kết hợp đồng. Trong đợt triển lãm hàng chất lượng cao tại Việt Nam năm 1999, sản phẩm của công ty được Bộ Công Nghiệp trao bằng khen là 1 trong 10 sản phẩm của ngành dệt may Việt Nam có chất lượng cao. Và liên tiếp 2 năm liền năm 2000 và năm 2001 sản phẩm của công ty đã nằm trong số những sản phẩm nội địa được ưa chuộng nhất của năm. Thêm vào đó công ty gửi thư chào tới các khách hàng giới thiệu về công ty, về năng lực sản xuất và các mẫu mã sản phẩm. Tuy nhiên công ty mới có quảng cáo trên báo, trên mạng mà chưa biện pháp quảng cáo mạnh như quảng cáo trên truyền hình, pano, áp phích tại các nơi công cộng. Tình hình này chắc chắn sẽ thay đổi trong tương lai vì nếu không thực hiện tốt công tác tiếp thị thì công ty sẽ khó mở rộng thị trường cuả mình và sản phẩm của công ty sẽ bị đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau trong lĩnh vực này . Nhưng quan trọng vẫn là việc nắm bắt thông tin và nhu cầu từ phía khách hàng. Nó đòi hỏi không những phải có thông tin kịp thời, chính xác mà còn cần sự chi tiết và đầy đủ bởi thông tin là yếu tố mang tính chất quyết định trong hoạt động nghiên cứu thị trường của bất cứ một công ty nào tham gia vào việc kinh doanh trên thị trường, nhất là đối với các doanh nghiệp tham gia thị trường quốc tế. Hoạt dộng nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng mới của công ty được thực hiện thông qua việc thu thập các thông tin sơ cấp và thứ cấp. Các nguồn thông tin sơ cấp công ty có được chủ yếu qua các bản báo cáo, thông báo của các đối tác phía nước ngoài. Sau khi đã có được những thông tin tương đối đầy đủ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com về các khách hàng sẽ đặt hàng sắp tới và lượng hàng dệt may mà họ có nhu cầu tiêu dùng, những đối tác này sẽ có những bản báo cáo chi tiết về cho công ty để từ đó công ty sẽ có những chuyến chào hàng thử nghiệm. Phương pháp này tuy không tốn nhiều chi phí song chỉ có thể áp dụng trong trường tìm kiếm thị trường mới. Các nguồn thông tin thứ cấp được công ty thu thập qua các tạp chí kinh tế và các tài liệu có liên quan khác. Đặc biệt mạng Internet là một trong những nguồn cung cáp thông tin quan trọng nhất Ngoài ra một nguồn cung cấp thông tin khá phong phú khác là có được từ chính những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các quan chức nhà nước . Để tăng cường công tác tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm của mình, công ty đang gấp rút chuẩn bị thành lập một phòng Marketing với chức năng và nhiệm vụ đúng với tên gọi của nó. Với chính sách này sẽ giúp công ty xây dựng được chiến lược marketing phù hợp, giới thiệu hình ảnh của công ty và sản phẩm của công ty sẽ được nhiều khách hàng ở trong và ngoài nước biết đến , nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của công ty. 4.2> Hoạt động phân phối Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã cố gắng phát triển mạng lưới phân phối hàng hoá. Hiện nay công ty vẫn đang sử dụng cả bốn kênh phân phối cho qua trình phân phối sản phẩm. Đối với kênh 1 là kênh phân phối trực tiếp, công ty đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng không thông qua hệ thống trung gian. Những sản phẩm này thường là những sản phẩm may mặc dệt kim nội địa, phế phẩm không đủ tiêu chuẩn. Đối với kênh 3 kênh phân phối gián tiếp còn lại, công ty thường bán cho các doanh nghiệp (các doanh nghiệp thương mại trong nước và nước ngoài) đại lý, người
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com bán buôn, người bán lẻ. Các sản phẩm phù hợp với kênh phân phối này là sợi, vải như vải mộc hay vải thành phẩm, khăn và sản phẩm may . Mục tiêu của công ty đối với thị trường nội địa là mỗi tỉnh, thành phố phải có ít nhất một điểm bán hàng. Công ty thường chọn các công ty thương mại Nhà Nước đang đứng vững trong cơ chế thị trường làm đối tác của mình điển hình là trung tâm thương mại Minh Khai ở Hải Phòng...Công ty cũng đang có kế hoạch thêm 1 cửa hàng lớn tại trung tâm Hà Nội để tăng cường việc giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng cũng như thu hút sự chú ý của khách hàng. Với chính sách phân phối này công ty đã tạo ra một mạng lưới phân phối khá rộng khắp và đưa ra một kết quả khả quan đối với công ty. Việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp tại thị trường nội địa sẽ giúp công ty có thể tiếp súc trực tiếp với khách hàng từ đó có thể tìm hiểu và nắm được những nhu cầu và mong muốn từ phía khách hàng từ đó có thể đưa ra những cải tiến về mẫu mã sản phẩm. Cùng với kênh phân phối này công ty công ty có thể sử dụng nó như một công cụ để xây dựng hình ảnh của công ty trên thị trường nội địa, việc phát triển trên thị trường nội địa sẽ giúp công ty giảm thiểu những rủi ro, biến động khách quan từ bên ngoài. Còn đối với 3 kênh phân phối còn lại sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn họ tự làm lấy, khai thác đuợc kinh nghiệm trong việc bảo quản vận chuyển và cất dữ hàng hoá. Đồng thời thông qua các kênh phân phối này sẽ giúp công ty trong việc tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Việc sử dụng cả 4 kênh phân phối sẽ giúp công ty đạt được mức bao phủ thị trường nhanh chóng. Với sự linh hoạt trong việc sử dụng các kênh phân phối, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu đối với công ty. (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 4.3 > Chính sách giá cả Ngày nay trên thế giới, cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ thời gian cung cấp hàng hoá và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu. Nhưng giá cả vẫn có vai trò nhất định thậm chí còn diễn ra gay gắt. Đối với thị trường Việt Nam, thu nhập dân cư chưa cao, yêu cầu về chất lượng và chủng loại hàng hoá còn rất thấp thì cạnh tranh bằng chiến lược giá cả vẫn được coi là vũ khí lợi hại giúp cho các doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Công ty định giá bán bằng cách cộng thêm mức lãi 10-15% vào tổng chi phí . Giá bán trên thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường. Giá xuất khẩu dựa trên thông tin do VINATEX (Tổng công ty dệt may Việt Nam) cung cấp (ước tính) và chủ yếu từ các khách hàng (như khách hàng Indonesia và ấn Độ) giá tham khảo quốc tế và từ tạp chí ngooại thương nhưng để đưa ra được mức giá xuất chuẩn thì công ty cần hiểu rõ về giá thành sản xuất, giá thị trường và giá hiện tại đang bán của công ty và giá của các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại giá xuất khẩu của công ty thấp hơn giá bán trên thị trường nội địa vì áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế cao mà mạnh nhất là Trung Quốc Xác định rõ vai trò của giá cả, ngoài việc định giá Công ty còn áp dụng các hình thức chiến lược giá cả : + Chiến lược ổn định giá + Chiến lược giảm giá + Chiến lược phân biệt giá Chính sách ổn định giá: sử dụng chiến lược này công ty muốn duy trì cho được - mức giá hiện đang bán để một mặt đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com đa hoá doanh thu và giữ được uy tín cho công ty. Công ty đã áp dụng chiến lược giá ổn định đối với các sản phẩm của công ty. Chính sách giảm giá: vào các ngày lễ, tết, các ngày có ý nghĩa trong sinh hoạt - chính trị, văn hoá kinh tế của đất nước công ty chủ trương áp dụng hình thức giảm giá, tức là hạ thấp giá bán của doanh nghiệp nhằm lôi kéo sự chú ý của khách hàng tới sản phẩm dịch vụ của mình. Chính sách phân biệt giá : Công ty sử dụng chiến lược phân biệt giá theo khối - lượng hàng mua và phương thức thanh toán: khách hàng mua số lượng hàng hoá nhiều hay thanh toán nhanh, trả ngay bằng tiền mặt sẽ nhận được sự ưu đãi về giá so với khách hàng khác. Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng khác nhau như: khách quen, các đơn vị kinh tế thuộc tổ chức từ thiện, trường học ...công ty sẽ bán với mức giá ưu đãi hơn. Đối với mỗi sản phẩm công ty đều tiến hành áp dụng linh hoạt cả ba chiến lược giá này. Chẳng hạn đối với sản phẩm dệt kim là sản phẩm xuất khẩu chiếm tỷ lệ khá lớn so với toàn bộ kim ngạch xuất khẩu công ty tiến hành áp dụng chính sách giá cả ổn định thường là mức giá bán mà công ty cộng thêm mức lãi 10-15% vào tổng chi phí. Với phẩm sợi là sản phẩm công ty chủ yếu tiêu thụ tại thị trường nội địa, công ty áp dụng chiến lược giảm giá nhằm tác động nên tâm lý của khách hàng trong nước là các doanh nghiệp mua sợi về để sản xuất ra vải, việc giảm giá này giúp công ty tăng số lượng sợi bán ra đồng thời lôi kéo được khách hàng tới sản phẩm của mình. Đối với hầu hết các sản phẩm công ty thực hiện chính sách giá phân biệt. Chẳng hạn, đối với sản phẩm khăn, việc bán hàng cho các khách hàng quen lâu năm công ty thường thực hiện giảm giá 5% so với các khách hàng khác, và với mỗi phương thức thanh toán
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com khác nhau, mỗi luợng hàng mua khác nhau công ty lại có một sự ưu đãi khác nhau về giá. Với các chính sách giá linh hoạt này giúp công ty khắc phục phần nào sự yếu hơn trong cạnh tranh về giá so với đối thủ khác ở trong và ngoài nước đồng thời tạo được một luợng doanh thu ổn định, duy trì được các bạn hàng truyền thống và thu hút thêm được nhiều khách hàng mới. 4.4> Chính sách sản phẩm Có thể nói đây là chính sách quan trọng hàng đầu trong chiến lược Marketing của công ty. Từ những tìm hiểu về thị trường, công ty thiết kế và tạo mẫu kiểu dáng quần áo, mẫu thêu, nhu cầu về loại sợi. Sau đó công ty cho sản xuất thử mỗi lô tối đa là 500 sản phẩm. Bước tiếp theo, công ty tung ra thị trường những loại sản phẩm này để tìm thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhân viên tiếp thị lành nghề. Từ đó sẽ có quyết định sản xuất tiếp hay không và nếu tiếp tục sản xuất thì với số lượng là bao nhiêu. Để phát triển các sản phẩm của mình. Công ty đã áp dụng biên pháp sau: Thiết kế mẫu mới: trong điều kiện kinh doanh mang tính cạnh tranh quyết liệt như hiện nay thì điều tất yếu là nếu công ty không đưa ra những sản phẩm mới mà chỉ dựa vào những sản phẩm truyền thống thì chắc chắn sẽ đi tới thất bại. Lí do là mong muốn và nhu cầu của người mua không ổn định cho nên chu kỳ sống của sản phẩm cũng bị rút ngắn theo. Tuy nhiên việc thiết kế mẫu mới là một công việc rất khó thực hiện và mang lại rủi ro cao. Nhận thức được tầm quan trọng của công việc này, năm 1997 qua nghiên cứu thị trường trong nước, công ty đã phải đi đến sản xuất sản phẩm mới: đó là sợi cotton chải kỹ và sợi Peco chải kỹ có chất Parajin với các tỉ lệ trộn khác nhau để tung vào thị trường phía Nam đặc biệt là thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều xí nghiệp dệt may có nhu cầu sử dụng loại sản phẩm này.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Trước năm 1997, sản phẩm sợi của công ty chủ yếu là các sản phẩm cotton chải thô và Peco chải thô. Cùng với việc nghiên cứu nhu cầu thị trường , từ năm1997 đến nay công ty đã đưa ra thị trường các sản phẩm Peco chải kỹ và cotton chải kỹ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mặc dù sản phẩm sợi chủ yếu là kinh doanh trên thị trường nội địa nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ trong nước là khá cao. So sánh chủng loại sản phẩm sợi của công ty với công ty dệt 8/3 thì công ty dệt 8/3 chỉ có 18 chủng loại sản phẩm sợi trong đó có 8 chủng loại sợi PE (N12, N34, N36, N54, N71, N76, N81, N86, N100) và 8 chủng loại sợi cotton với các ký hiệu tương tự. Với việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm sợi giúp cho công ty tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận và có thêm được nhiều bạn hàng mới kể cả ở trong nước và ngoài nước Sao chép sản phẩm xuất khẩu và bán ở thị trường nội địa. Đây là một biện pháp có thể khắc phục được nhược điểm của phương án trên. Vì công ty không phải mất thêm chi phí và thời gian vào thiết kế mẫu mới cho nên khả năng rủi ro ở đây là rất thấp. Hơn nữa đây là những sản phẩm xuất khẩu đang được chấp nhận trên thị trường quốc tế cho nên kiểu dáng mẫu mã rất phù hợp với trào lưu hiện đại. Từ đó làm cho khả năng thành công trên thị trường nội địa là rất lớn. Nghiên cứu tạo mốt (model) trên thế giới: dựa vào kiểu dáng của những nhà tạo mốt nước ngoài, công ty đưa ra những mẫu phù hợp với khả năng của mình để tạo ra chính sách về sản phẩm mới. Trong năm 1997 công ty đã dựa vào thị trường các kiểu áo mang nhãn hiệu Poloshirt, Navy, Big-star .... Đây là biện pháp khá đơn giản và tiết kiệm cho khâu thiết kế nhưng nó cũng chỉ là một biện pháp trước mắt chứ không mang tính chiến lược lâu dài .
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 4.5> Chính sách chất lượng Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể tồn tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu quả những sản phẩm có chất lượng cao bằng con đường kinh tế nhất.Vì lẽ đó Công ty Hanosimex luôn đề ra mục tiêu “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những đã điều cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty’’. Để đạt được mục tiêu này Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng nhằm : Thoã mãn nhu cầu của khách hàng. - Tiết kiệm chi phí . - Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp .Đặc biệt là yếu tố con người - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . - Hiện nay công ty có các qui trình kỹ thuật được qui định bằng văn bản cho mỗi loại sản phẩm và phòng kỹ thuật đầu tư chịu trách nhiệm xây dựng các tiêu chuẩn cho mỗi loại sản phẩm. Công ty cũng đã nhận được chứng chỉ ISO cho nhiều nhà máy, trung tâm thí nghiệm và kiểm soát chất lượng. Bảng 13; Danh sách nhà máy đã có chứng nhận ISO 9002 (2002) Đã có chứng chỉ Hanosimex Nhuộm , dệt kim . hoàn tất Đã có chứng chỉ Nhà Máy May số 1 Đã có chứng chỉ Nhà Máy May số 2 Đã có chứng chỉ Nhà Máy May số 3 Đã có chứng chỉ Nhà Máy May Sợi tại Hà Nội Đã có chứng chỉ Nhà Máy Vải Denim Đang thực hiện
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Nhà Máy May Đông Mỹ Đang thực hiện Nhà Máy Khăn Hà Đông Đang thực hiện Nhà Máy Sợi Vinh Đang thực hiện Trung Tâm Thí Nghiệm Kiểm Soát Chất Lượng Đã có chứng chỉ (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Tuy nhiên công ty vẫn còn một số điều cần khắc phục: số liệu được ghi chép thủ công, không thuận tiện và cản trở việc thực hiện những phân tích về xu h ướng để có thể đưa ra những biện pháp cho các vấn đề chất lượng mang tính hệ thống; các phòng thí nghiệm tại các nhà máy không thuộc sự quản lý của Trung tâm kiểm soát chất lượng và không được trang bị giống như phòng thí nghiệm của trung tâm. Nếu hệ thống kiểm soát chất lượng và hỗ trợ quản lý có thể mở rộng hơn nữa so với việc theo dõi để tối ưu hoá các hoạt động thì Hanosimex sẽ có thể là một nhà sản xuất sản phẩm chất lượng cao trên thị trường thế giới. III Đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu của công ty dệt may Hà Nội. Những thành tựu. 1. Công ty dệt may Hà Nội (HANOISIMEX) đã có 20 năm làm công tác xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam ra thị trường thế giới. Sự thông thạo thị trường, uy tín quốc tế lâu năm, quan hệ bạn hàng mật thiết và có kinh nghiệm trong giao dịch, cộng với chuyên môn và nghiệp vụ vững vàng là những lợi thế hết sức căn bản cho công ty trong việc đẩy mạnh và phát triển công tác xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam. Công ty đề ra chủ trương và biện pháp cụ thể để đẩy mạnh xuất khẩu, xây dựng cơ chế và quy chế khen thưởng khuyến khích xuất khẩu. Do có sự chỉ đạo sát sao của công ty nên hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu luôn luôn hoàn thành kế hoạch đề ra. Công
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ty có chính sách ưu tiên trong việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ, có chương trình rõ ràng, dành những chi phí hợp lý và cần thiết cho đào tạo. Công ty đã phát triển mạng lưói phân phối rộng khắp nhằm xây dựng hình ảnh cuả công ty tại thị trường trong nước và tăng mức xuất khẩu của công ty ở thị trường nước ngoài. Công ty đã áp dụng các chiến lược giá cả một cách linh hoạt nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty. Cùng với việc được cấp chứng chỉ ISO 9002, công ty cố gắng phấn đấu để có thể đáp ứng các yêu cầu về tiêu chuẩn của mỗi thị trường nơi công ty xuất khẩu hàng hoá. Đây cũng là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty. Với chính sách này giúp thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng mở rộng, đặc biệt là các thị trường lớn, ổn định và hứa hẹn một tương lai sáng lạn của công ty như UE, Mỹ Nhật. Công ty đã tiến hành nghiên cứu sáng tạo nhiều sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Cùng với các hoạt động quảng cáo khuyếch trương sản phẩm đã góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của công ty. Trong những năm qua, Công ty dệt may Hà Nội luôn là một trong những doanh nghiệp hoàn thành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. Bên cạnh đó, công ty luôn luôn quan tâm tới các cán bộ công nhân viên của mình bởi chính họ là người làm nên thành công của doanh nghiệp, thể hiện qua mức lương đảm bảo mức sống cho mỗi người. Mức thu nhập của CBCNV công ty không ngừng được cải thiện. Không những ở Hà Nội mà các khu vực khác của công ty cũng có sự gia tăng đáng khích lệ. Đây chính là một động lực thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn khởi, tin tưởng vào sự thành công của công ty hiện tại và tương lai.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 2 Những mặt còn tồn tại. Trong những năm qua, công ty dệt may Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong cạnh tranh ở ngành dệt may và đã thành công đáng kể không chỉ ở trong nước mà còn ở thị trường quốc tế. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được công ty cồn tồn tai một số mặt hạn chế sau: Thứ nhất: Việc sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản cố định chưa hiệu quả gây lãng phí và thất thoát làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thứ hai: Công tác nghiên cứu, quản lý thị trường chưa được quan tâm đầy đủ, chưa có nhũng cải tiến đáng kể về công nghệ sản xuất, đầu tư cho hoạt động khuếch trương sản phẩm. Thứ ba: Giá thành sản phẩm còn cao, khả năng cạnh tranh về giá cả công ty so với các đối thủ trong và ngoài nước còn yếu Thứ tư: Công tác thiết kế mẫu mốt, thời trang của công ty còn yếu, công ty không có phòng thiết kế mẫu riêng mà chủ yếu làm hàng theo đơn đặt hàng của bạn hàng, dẫn đến không có mẫu nhiều, đa dạng để chào bán trên thị trường nước ngoài, do vậy hoạt động xuất khẩu chủ yếu của công ty là do phía bạn hàng đặt hàng( mẫu đối mẫu ) mà chưa có mặt hàng chào hàng chủ động. Thứ năm: Do trang thiết bị của công ty còn khá lạc hậu so với nhu cầu ngày càng nâng lên của khách hàng, dẫn đến việc phải làm đi làm lại, thậm chí không ký kết được hợp đồng do năng lực có hạn (nhất là năng lực nhuộm hoàn tất rất yếu). Trên đây là một số mặt còn hạn chế của công ty tuy rằng quy trình xuất khẩu của công ty đã khá hoàn thiện. Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc không ngừng nâng cao quy trình xuất khẩu của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học

207 tài liệu

1463 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.