Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

V T TRƢỜN I HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PH M THỊ NHƢ QUỲNH

CÁC NHÂN TỐ T N ẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH NƢỚC

TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

U N V N TH S KINH TẾ

Thành phố Hồ n - Năm 2019

V T TRƢỜN I HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PH M THỊ NHƢ QUỲNH

CÁC NHÂN TỐ V N HÓA ANH N H ỆP

T N ẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH NƢỚC

TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ đ ều hành cao cấp) Mã số: 8340403 U N V N TH S KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. NGUYỄN ÔN PH N

Thành phố Hồ n - Năm 2019

Ờ A AN

Tôi cam đoan rằng luận văn: “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc

của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố

Hồ Chí Minh” đƣợc hoàn thành trên cơ sở tự nghiên cứu, tổng hợp.

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi

cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc

công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.

TPHCM, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Phạm Thị N ƣ Quỳnh

M C L C

TRANG PH BÌA

LỜ A AN

M C L C

DANH M C CÁC BẢNG

DANH M C BIỂU Ồ

DANH M SƠ Ồ

CHƢƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................... 1

1.1. Cơ sở hình thành đề tài .................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

1.3. Câu hỏi nghiên cứu: ....................................................................................... 2

1.4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3

1.4.1.Đối tƣợng nghiên cứu: .............................................................................. 3

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3

1.5. Cấu trúc của luận văn .................................................................................... 3

Tóm tắt Chƣơng 1 .................................................................................................... 3

CHƢƠNG II: TỔNG QUAN CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................... 4

VÀ NGHIÊN CỨU TRƢỚC ................................................................................... 4

2.1. Các khái niệm liên quan ................................................................................ 4

2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................. 4

2.1.2. Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 5

2.1.3. Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp ........................................................ 6

2.1.4. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: .......................................................... 7

2.1.5. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp ............................................................. 7

2.1.6. Vai trò và tác động của văn hóa doanh nghiệp ....................................... 9

2.1.7. Khái niệm hiệu quả công việc ................................................................. 9

2.1.8. Mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân

viên: ................................................................................................................. 10

2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết ..................................................................... 11

2.2.1. Thang nhu cầu của Maslow (1943) ....................................................... 11

2.2.2. Thuyết nhu cầu của McClelland (1940) ................................................ 12

2.2.3. Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959). .................................................. 12

2.4. Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model - JCM) ............... 14

2.5. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc đây đề cập đến sự tác động của văn hóa

doanh nghiệp đến hiệu quả làm việc nhân viên. ................................................. 15

2.5.1. Nghiên cứu của Fowler D. (2009) ......................................................... 15

2.5.2. Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014) ................................ 15

2.5.3. Nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M.

(2015) .............................................................................................................. 16

2.5.4. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan ......................................................... 17

2.6. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất: ....................................... 18

2.6.1. Khung phân tích: ................................................................................... 18

2.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: ................................................................. 21

Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................... 22

CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 23

3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 23

3.2. Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và phƣơng pháp phân tích nghiên cứu 23

Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................... 30

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........ 31

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................. 31

4.2. Kiểm định thang đo ..................................................................................... 35

4.2.1. Kiểm định cronbach’s alpha đối với các thang đo ................................ 35

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................................ 37

4.2.2.1. Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập ................................... 37

4.2.2.2. Thực hiện phân tích EFA cho biến phụ thuộc .............................. 41

4.2.3. Tƣơng quan Pearson .............................................................................. 42

4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính .................................................................. 44

4.2.4.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ................................................ 44

4.2.4.2. Mô tả các biến trong mô hình hồi quy .......................................... 45

4.3.2.4. Nhân tố "Hiệu quả làm việc" ........................................................ 51

4.2.4.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình .............................................. 53

4.2.4.3. Kiểm tra vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dƣ ............ 54

4.2.4.4. Kiểm tra vi phạm giả định liên hệ tuyến tính ................................ 56

4.2.5. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc giữa các

nhóm đặc điểm cá nhân ................................................................................... 57

4.2.5.1. Phân tích bằng Independent sample T -test .................................. 57

4.2.5.2. Phân tích One-Way Anova ........................................................... 57

4.3. Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 63

4.3.1. Kiểm định giả thuyết ............................................................................. 63

Tóm tắt chƣơng 4 ................................................................................................... 66

CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ................................... 67

5.1. Giải pháp ...................................................................................................... 67

5.1.1. Giải pháp chung: ................................................................................... 68

5.1.2. Giải pháp cụ thể: .................................................................................... 69

5.1.2.1. Sự công nhận và khen thƣởng ....................................................... 69

5.1.2.2. Phong cách lãnh đạo ..................................................................... 71

5.1.2.3. Quy trình làm việc ......................................................................... 73

5.1.2.4. Môi trƣờng làm việc ...................................................................... 76

5.1.3. Giải pháp hỗ trợ ..................................................................................... 77

5.1.3.1. Giải pháp về đào tạo và phát triển ................................................. 77

5.1.3.2. Giải pháp về quản lý nhân sự ........................................................ 79

5.2. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nƣớc tại TP.HCM ................... 79

5.3. Hạn chế của đề tài ........................................................................................ 84

5.4. Hƣớng phát triển nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 85

Tóm tắt chƣơng 5 ................................................................................................... 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH M C CHỮ VIẾT TẮT

DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc

UBND Uỷ ban nhân dân

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

ANH ẢN

Bảng 4. 1. Hệ số Cronbach’s Alpha sau khi loại bỏ các biến ................................ 36

Bảng 4. 2: Kết quả ma trận xoay của biến độc lập lần 1 ........................................ 38

Bảng 4. 3. Kết quả ma trận xoay của biến độc lập sau khi loại bỏ biến không có ý

nghĩa ....................................................................................................................... 39

Bảng 4. 4 Kiểm định KMO và Bartletcủa biến độc lập ......................................... 40

Bảng 4. 5. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng phƣơng sai trích của biến

độc lập .................................................................................................................... 40

Bảng 4. 6. Kiểm định KMO và Bartlet của biến phụ thuộc ................................... 41

Bảng 4. 7. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng phƣơng sai trích biến phụ

thuộc ....................................................................................................................... 41

Bảng 4. 8. Tổng hợp kết quả các biến sau khi thực hiện phân tích EFA ............... 42

Bảng 4. 9. Kết quả phân tích mối tƣơng quan giữa các biến ................................. 43

Bảng 4. 10. Kết quả xử lý hồi quy bội ................................................................... 44

Bảng 4. 11. Thống kê mô tả Nhân tố "Sự công nhận và khen thƣởng" ................. 45

Bảng 4. 12. Kết quả khảo sát thang đo sự công nhận và khen thƣởng .................. 46

Bảng 4.13. Thống kê mô tả Nhân tố "Phong cách lãnh đạo" ................................. 48

Bảng 4. 14. Kết quả khảo sát thang đo "Phong cách lãnh đạo" ............................. 48

Bảng 4.15: Thống kê mô tả Nhân tố "Môi trƣờng làm việc" ................................. 50

Bảng 4. 16: Kết quả khảo sát thang đo "Môi trƣờng làm việc" ............................. 51

Bảng 4.17. Thống kê mô tả Nhân tố "Hiệu quả làm việc" ..................................... 51

Bảng 4. 18. Kết quả khảo sát thang đo "Hiệu quả làm việc" ................................. 52

Bảng 4. 19. Tóm tắt mô hình.................................................................................. 52

Bảng 4. 20. Bảng phân tích phƣơng sai ANOVA .................................................. 53

Bảng 4.21. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với giới

tính .......................................................................................................................... 57

Bảng 4.22. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc với đối

với biến "Độ tuổi" .................................................................................................. 58

Bảng 4.23. đối với biến "Trình độ" ........................................................................ 58

Bảng 4.24: Đối với biến "Kinh nghiệm làm việc" ................................................. 59

Bảng 4.25: đối với biến "Thu nhập" ...................................................................... 61

Bảng 4.26: Mô tả kết quả hồi quy so với kỳ vọng ban đầu.................................... 65

DANH M C BIỂU Ồ

Biểu đồ 4. 1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ....................................................... 31

Biểu đồ 4. 2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi ......................................................... 32

Biểu đồ 4. 3. Mô tả mẫu khảo sát về học vấn ........................................................ 33

Biểu đồ 4. 4.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập ........................................................ 34

Biểu đồ 4. 5.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập ........................................................ 35

Biểu đồ 4. 6. :Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn ................................................... 54

Biểu đồ 4. 7. Biểu đồ phân phối của phần dƣ ........................................................ 55

Biểu đồ 4. 8: Biểu đồ phân tán ............................................................................... 56

Biểu đồ 4. 9. Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc

với thâm niên công tác ........................................................................................... 60

Biểu đồ 4. 10: Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm

việc với thu nhập .................................................................................................... 62

DANH M C SƠ Ồ

Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp .............................................................. 7

Sơ đồ 2. 2: Bốn loại hình văn hóa ............................................................................ 8

Sơ đồ 2. 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A. ....................................................... 11

Sơ đồ 2. 4:Mô hình đặc điểm công việc ................................................................. 14

Sơ đồ 2. 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D. (2009) .......................................... 15

Sơ đồ 2. 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014) ................................ 16

Sơ đồ 2. 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A.

M. (2015) ................................................................................................................ 17

Sơ đồ 2. 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả .............................................. 21

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định và đánh giá tác động của các

nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu suất của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nƣớc

trong UBND TPHCM; qua đó, đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả

làm việc của nhân viên, giúp các doanh nghiệp này tăng khả năng cạnh tranh và

hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai.

Dựa trên lý thuyết có sẵn và kết quả nghiên cứu trƣớc đó, xây dựng các

thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu; tiếp tục sửa đổi thang đo và tạo bảng

câu hỏi thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên đại diện tại các

doanh nghiệp này, sau đó tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu.

Tiếp theo, sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu định tính để biên soạn

các mẫu khảo sát. Với bảng câu hỏi khảo sát, có 205 bảng khảo sát với nhân viên ở

mọi lứa tuổi, nghề nghiệp, mức tiền lƣơng, giới tính ... trong các doanh nghiệp nhà

nƣớc thuộc UBND TPHCM, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp định lƣợng để thực

hiện. Sau khi có đƣợc tài liệu điều tra, bài nghiên cứu sử dụng các thử nghiệm nhƣ

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm tra thang đo, phân

tích hồi quy tuyến tính để chứng minh các giả thuyết, phân tích ảnh hƣởng của các

biến định tính lên thang đo và phân tích ANOVA để xác minh sự khác biệt đáng

kể.

Từ kết quả tìm kiếm của tài liệu nghiên cứu, tác giả đã xây dựng các giải

pháp chung, giải pháp cụ thể cho từng mục tiêu và đối tƣợng nghiên cứu. Qua đó,

tác giả đƣa ra các kiến nghị và đề xuất cụ thể cho từng nội dung nghiên cứu với

các cơ quan quản lý nhà nƣớc trong khu vực TPHCM.

Từ khóa: phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, công nhận và khen

thƣởng, môi trƣờng làm việc, đào tạo và phát triển, hiệu quả công việc.

ABSTRACT

The objective of this study is to identify and assess the impact of

corporate culture on employee performance at state-owned enterprises in the Ho

Chi Minh City Popular Committee; therefore, proposing specific solutions to

improve the work efficiency of employees, helping these companies to increase

competitiveness and performance in the future.

Based on the available theory and previous research results, build

appropriate scales for the research objectives; continue to modify the scale and

create questionnaires through the group discussion method with 10 representatives

in these companies, then the author constructs the research model.

Next, use qualitative research methods to complete the survey samples.

With the survey questionnaire, there are 205 surveys with employees of all ages,

occupations, salary levels, gender ... in the HCMC Popular Committee's state-

owned enterprises, the author used the amount determination method to do. After

obtaining the investigation documents, the research uses experiments such as

Cronbach's Alpha, EFA exploratory factor analysis to test scales, linear regression

analysis to demonstrate hypotheses and image analysis. Effect of qualitative

variables on the scale and ANOVA analysis to verify the significant differences.

From the research results of the research materials, the author has

developed general solutions, specific solutions for each objective and object of

research. In this way, the author provides specific recommendations and

recommendations for each research content with state management agencies in the

HCMC area.

Keywords: leadership style, work process, recognition and reward, work

environment, training and development, work efficiency.

HƢƠN 1: ẶT VẤN Ề

1.1. ơ sở ìn t àn đề tài

1.1.1. ơ sở thực tiễn

Doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc xem là nền tảng đáp ứng những nhu cầu thiết

yếu của xã hội. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, hiệu quả hoạt động kinh

doanh của các DNNN không đáp ứng đƣợc kỳ vọng và vai trò kinh tế của khu vực

DNNN trong thời gian qua đang ngày càng suy giảm. Năm 2017, Kiểm toán Nhà

nƣớc đã kết luận và đề nghị thu hồi cho ngân sách 9.400 tỷ đồng và 0,42 triệu

USD (Kiểm toán nhà nƣớc, 2018). Mặt khác, các DNNN hiện nay sử dụng đến

70% vốn ODA, thế nhƣng chỉ đóng góp khoảng 30% tăng trƣởng GDP” (Trung

ƣơng Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam, 2015). Với những số liệu thống kê và

nhận định về tình hình hoạt động nhƣ trên cho thấy rằng hiệu quả hoạt động và

đóng góp cho nền kinh tế của các DNNN chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng, không

tƣơng xứng với nguồn lực hiện có và khó cạnh tranh bình đẳng với các doanh

nghiệp tƣ nhân.

Để đạt đƣợc mục tiêu thúc đẩy DNNN hoạt động hiệu quả, đóng góp nhiều

hơn cho nền kinh tế, nhiều chủ trƣơng cải tổ, đổi mới DNNN đƣợc đề ra, tuy nhiên

kết quả thực hiện chƣa khả quan (Phƣơng án sắp xếp, đổi mới DNNN trong giai

đoạn 2016-2018 của UBND TPHCM, 2016).

Sự thành công hay thất bại của tổ chức đều do nhân tố con ngƣời quyết định.

Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến các tồn tại kể trên tại DNNN là do

công tác quản trị ở phần lớn các DNNN là chƣa tốt, dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn,

năng suất, hiệu quả lao động kém, năng lực, trình độ quản lý... chƣa cao. Do đó,

doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xây dựng các giải pháp duy trì và phát triển

nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Khi nguồn nhân lực đƣợc

thoả mãn về thu nhập, chế độ đào tạo, động viên tinh thần, môi trƣờng làm việc

tốt... sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của họ.

1.1.2. ơ sở khoa học

Trên thế giới đã có các công trình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên nhƣ: “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam

kết của nhân viên” của Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor Ikyanyon

(2012) tại Nigeria, “Văn hoá tổ chức và sự hài lòng trong công việc: Một nghiên

cứu giữa các học giả tại Đại học Al-Azhar-Gaza” của Mohanad S.S.Abumandil

(2012) tại Malaysia hay “Tác động của văn hoá tổ chức đối với hiệu quả hoạt

động của nhân viên: Trường hợp nghiên cứu tại Nhà máy điện Wartsila - Kipevu

Ii” của Wambugu, L.W. (2014) tại Kenya.

Kết quả từ các nghiên cứu này và tình hình thực tiễn tại các DNNN là cơ sở

nghiên cứu cho Đề tài “Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

tại DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM”. Đề tài ra đời với mong muốn

làm rõ các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN

trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM, qua đó đề xuất những giải pháp nhằm phát

huy tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp này.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các

DNNN trực thuộc UBND TPHCM.

- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu quả làm việc của nhân

viên tại các DNNN.

- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

viên, qua đó góp phần giúp các DNNN tại TPHCM tăng sức cạnh tranh và hiệu

quả hoạt động trong thời gian tới.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu:

- Nhân tố nào tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên?

- Nhân tố nào tác động mạnh nhất và nhân tố nào không tác động đến hiệu

quả làm việc của nhân viên?

- Doanh nghiệp cần phải thay đổi ra sao để nâng cao hiệu quả làm việc của

nhân viên?

1.4. ố tƣợng, phạm vi nghiên cứu

1.4.1. ố tƣợng nghiên cứu:

- Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc tại các DNNN trực thuộc Ủy

ban nhân dân TPHCM.

- Khách thể nghiên cứu: Nhân viên văn phòng tại một số DNNN trực thuộc

Ủy ban nhân dân TPHCM.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Tại các DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân

TPHCM.

- Thời gian nghiên cứu:

+ Dữ liệu: Dữ liệu đƣợc khảo sát từ tháng 12/2018 đến tháng 03/2019.

+ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu, cơ sở lý thuyết liên quan từ các nghiên cứu trƣớc

đây, bài báo, sách, số liệu thống kê... đƣợc thu thập trong khoảng từ năm 2008 đến

2018.

1.5. Cấu trúc của luận văn

Luận văn nghiên cứu các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc tại các

DNNN trực thuộc UBND TPHCM có kết cấu dự kiến gồm năm phần:

Chương 1: Đặt vấn đề

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Giải pháp, kiến nghị và kết luận

Tóm tắt C ƣơng 1

Qua nghiên cứu thực tiễn và các lý thuyết khoa học, tôi lựa chọn đề tài “Các

nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc

UBNDTPHCM” từ đó đặt ra mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu.

Đối tƣợng đƣợc chọn khảo sát nghiên cứu là nhân viên tại một số DNNN

trực thuộc UBND TPHCM.

HƢƠN : TỔN QUAN Ơ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ NGHIÊN CỨU TRƢỚC

2.1. Các khái niệm liên quan

2.1.1. Văn óa doan ng ệp

Văn hoá là gì? Hiện có rất nhiều khái niệm về văn hoá doanh nghiệp “Văn

hoá được khái niệm hoá như một hệ thống các biểu tượng và ý nghĩa được chia

sẻ” (Greertz, 1973) và “Văn hóa không chỉ là nét đặc trưng hay di sản của một

dân tộc mà còn là một dạng quyền lực mềm” (Joseph Samuel Nye, 1990).

Về văn hoá trong tổ chức: Một trong những định nghĩa phổ biến nhất của văn

hoátổ chức là “liên quan đến một tập hợp giá trị, niềm tin và các mẫu hành vi hình

thành bản sắc cốt lõi của các tổ chức và hình thành hành vi của nhân viên” (Deal

và Kennedy, 1982; Deshpande và Farley, 1999; Jones, 1983; Schein, 1992). Mở

rộng Schein (1992) định nghĩa với khái niệm về sự hiểu biết, Daft (2005) xem xét

tổ chức văn hoá “như một tập hợp các giá trị chính, giả định, định mức và sự hiểu

biết được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức và giảng dạy cho các thành

viên mới”. Trong lý thuyết hành vi tổ chức, (Pool, 2000) cho rằng “văn hóa doanh

nghiệp có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn

mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và

giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên” hoặc “Văn hóa doanh nghiệp được

thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh

của một môi trường làm việc” (Saeed và Hassan, 2000); “văn hóa doanh nghiệp

bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại

môi trường làm việc của công ty”Luthans (2011) hoặc “Văn hóa doanh nghiệp là

một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các

thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những

dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với

các đối tượng hữu quan, và doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh

bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu” (Hồ Trọng Lai, 2018).

Nhƣ vậy, có thể nói văn hoá doanh nghiệp bao gồm hệ thống thống nhất

những chuẩn mực hành vi, giá trị, nhận thức, phƣơng pháp tƣ duy mang tính đặc

trƣng cơ bản, ảnh hƣởng lớn đến nhận thức và hành vi của mỗi cá nhân trong

doanh nghiệp.

2.1.2. Sự hình thành văn óa doan ng ệp

Hầu hết các doanh nghiệp khi mới khởi nghiệp thƣờng không chú ý đến việc

xây dựng, bảo tồn và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Khi đó, tự thân văn hóa

doanh nghiệp sẽ tự hình thành, phát triển và doanh nghiệp sẽ gặp nhiều rủi ro. Văn

hoá doanh nghiệp hình thành từ chủ đích xây dựng hay do tự hình thành thì đều

chịu tác độngchủ yếu từ ba nhân tố: Văn hóa dân tộc,lãnh đạo và sựtích luỹ.

 Văn óa dân tộc:

Theo lý thuyết văn hóa đa chiều của Hofstede, (Adeoye, B. F & Tomie, L.,

2014), văn hoá dân tộc đƣợc coi là khuôn khổ cho sự giao tiếp đa quốc gia. Bằng

việc phân tích nhân tố, mô hình Hofstede miêu tả sự ảnh hƣởng của văn hóa xã hội

lên các thành viên trong xã hội và làm thế nào mà các giá trị này liên quan đến

hành vi của họ từ năm 1967 đến 1973 và mô hình đã hoàn chỉnh vào năm 2010 với

năm nhân tố văn hóa cơ bản bao gồm: “Tính cá nhân tập thể, khoảng cách quyền

lực, mức độ e ngại rủi ro, nam nữ tính, định hướng ngắn dài hạn” (Hofstede, G. ,

Hofstede, G. J. and Minkov, M. , 2010).

 Ngƣờ lãn đạo:

Lãnh đạo là những ngƣời đem tƣ tƣởng, quan niệm, triết lý kinh doanh, quan

điểm, nhân sinh quan, hệ tƣ tƣởng về văn hoá, tính cách và cá nhân con ngƣời của

mình vào quản lý doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng doanh nghiệp, mỗi thế hệ

lãnh đạo sẽ để lại dấu ấn, phản chiếu tài năng, tính cách cá nhân lên văn hoá doanh

nghiệp. Khi thay đổi lãnh đạo,doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với sự thay đổi về

định hƣớng, chiến lƣợc phát triển, cơ cấu tổ chức… và những điều này sẽ dẫn đến

thay đổi văn hoá của doanh nghiệp.

 Sự tích luỹ:

Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, văn hoá doanh nghiệp có

thể tích luỹ những kinh nghiệm của mình, học hỏi từ các tổ chức khác, từ các

thành viên mới mang lại hoặc từ các xu hƣớng, trào lƣu xã hội… Những giá trị đó

nếu phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp sẽ đƣợc giữ lại, phát huy, truyền bá và

trở thành văn hóa của tổ chức.

2.1.3. Cấu trúc của văn oá doan ng ệp

Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp bao gồm:

 Tầm nhìn

Theo Peter Senge “Tầm nhìn là bức tranh trong tương lai mà bạn muốn tạo

ra”. Tầm nhìn là nền tảng cho mọi quyết định và hành động của văn hoá doanh

nghiệp. Bắt đầu từ tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ xây dựng tiếp mục tiêu, xác định

định hƣớng và tiến hành thực hiện theo từng bƣớc một.

 Giá trị doanh nghiệp

Giá trị của doanh nghiệp là cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp. Các mục tiêu

của doanh nghiệp sử dụng giá trị doanh nghiệp làm tiêu chuẩn thực hiện hành vi,

quan điểm để đạt đƣợc tầm nhìn. Giá trị của các doanh nghiệp có thể là sự phục vụ

khách hành, tính chuyên nghiệp, thái độ đối xử với đồng nghiệp, những nguyên

tắc, chính sách, quy định nội bộ…tại doanh nghiệp.

 Hoạt động thực tiễn

Các giá trị doanh nghiệp đƣợc xây dựng dựa trên hoạt động thực tiễn của

doanh nghiệpdựa trên các tiêu chí đánh giá, chính sách hoạt động của doanh

nghiệp, từ đó biến chuyển các giá trị ấy thành hiện thực.

 on ngƣời

Một trong những nhân tố quan trọng nhất để xây dựng văn hoá doanh

nghiệp là con ngƣời. Con ngƣời đƣa ra tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu, định

hƣớng của doanh nghiệp. Con ngƣời sẽ gắn bó và tích cực xây dựng nền văn hoá

doanh nghiệp khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng văn hoá yêu thích và phù hợp.

Theo Charles Ellis: “Một công ty tốt là luôn có những kế hoạch tuyển dụng các

nhân sự không chỉ giỏi mà còn phù hợp với công ty, vì chính họ sẽ góp phần tạo

dựng nên một văn hóa doanh nghiệp” (Charles Ellis, 2013).

 Lịch sử của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những câu chuyện lịch sử riêng biệt.

Những bài học qua những câu chuyện lịch sử là di sản giúp từng cá nhân trong

doanh nghiệp rút kinh nghiệm những sai sót và tiếp tục phát triển những thành

công, những thành tựu trong quá khứ.

 Môi trƣờng làm việc

Môi trƣờng làm việc hiệu quả mang lại nền văn hóa doanh nghiệp thành

công. Hiện với môi trƣờng làm việc ngày càng chuyên nghiệp và sáng tạo

thìnhững thói quen, lề lối làm việc, kỷ luật, sự tƣơng tác, phong cách ứng xử,

phƣơng thức xây dựng giá trị nội tại… là những cách sáng tạo giúp công việc đạt

hiệu quả cao hơn.

2.1.4. Các cấp độ văn óa doan ng ệp:

Theo Edgar. H. Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp đƣợc cụ thể ở 3 cấp độ

Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn óa doanh nghiệp

(Nguồn: Schein, E.H., 2010)

2.1.5. ặc đ ểm văn óa doan ng ệp

Theo Gibson, J.L. (2010), văn hóa doanh nghiệp bao gồm 04 loại hình:

 Văn hóa quan liêu (Bureaucraticculture)

Văn hoá quan liêu xem trọng quy tắc, chính sách, nghi thức, chuyên quyền

và ra quyết định dựa vào ý muốn của lãnh đạo có cấp bậc cao nhất. Các doanh

nghiệp có văn hoá quan liêu thƣờng có bộ máy tổ chức chắc chắn, theo cấp bậc tôn

ti nghiêm khắc và bảo thủ.

 Văn hóa gia đình (Clan culture)

Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp nhƣ một thành phần của gia đình cùng làm

việc theo truyền thống và lề lối, nhiệt tình giúp đỡ nhau và tự quản khi làm việc

nhóm.

 Văn hóa doanh nghiệp (Entrepreneurial culture)

Văn hóa doanh nghiệp luôn đổi mới, sáng tạo, chấp nhận rủi ro để tìm kiếm

cơ hội. Nhân viên làm việc với sự năng động, sáng tạo và tự giác.

 Văn hóa thị trường (Market culture)

Văn hoá thị trƣờng chú trọng phát triển kinh doanh, ổn định về tài chính,

tăng lợi nhuận và thị phần. Nhân viên thƣờng làm việc độc lập và sự gắn kết

không bền chặt với doanh nghiệp.

Sơ đồ 2. 2: Bốn loạ ìn văn óa

(Nguồn: Gibson, J. L. , 2010)

Nhƣ vậy, hầu hết các doanh nghiệp có thể có một hoặc có các thành phần của

nhiều loại văn hoá, có thể bị chi phối bởi một loại hoặc có thuộc tính nhiều loại

văn hoá bởi vì “chúng ta sống trong một thế giới vô tận và thay đổi không ngừng”

(Hargreaves, 2002).

2.1.6. Vai trò và tác động của văn óa doanh nghiệp

 Về vai trò:

Theo Robbins, S. P & Judge T. A. (2012) “Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác

định ranh giới, tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Thứ hai, nó bao quát một

cá tính chung cho thành viên doanh nghiệp. Thứ ba, nó tạo điều kiện cho việc đưa ra

cam kết đối với một điều gì đó lớn hơn ngoài sự tư lợi cá nhân. Thứ tư, nó củng cố sự

ổn định hệ thống xã hội. Văn hóa sẽ tạo sự kết dính, đoàn kết giữa các thành viên

cùng thực hiện một chuẩn mực chung trong tổ chức. Cuối cùng, nó là một cơ chế

hiệu quả trong việc quản lý, hình thành quan điểm và hành vi của nhân viên”.

Mỗi doanh nghiệp muốn phát triển phải xây dựng chiến lƣợc, qua đó định

hƣớng sản xuất kinh doanh, kế hoạch triển khai thực hiện chiến lƣợc cụ thể. Để

thực hiện điều đó, văn hoá doanh nghiệp đƣợc xây dựng thành những quy tắc hành

động thống nhất để hƣớng dẫn, chi phối mọi hoạt động của tất cả các thành viên,

tạo động lực cho nhân viên và sự đoàn kết trong doanh nghiệp.

 Về tác động:

Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp giúp phân biệt sự khác nhau giữa các doanh

nghiệp bằng các đặc trƣng riêng, các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi giao tiếp,

cách hành xử… trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Do đó, văn hóa

doanh nghiệp tạo nên lực hƣớng tập trung cho toàn doanh nghiệp.

Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhân tài và

củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp. Nhân viên sẽ gắn bó với

doanh nghiệp khi có môi trƣờng làm tốt và đƣợc khuyến khích phát triển.

Thứ ba, văn hoá doanh nghiệp tạo ra sự đổi mới, khả năng sáng tạo,tính năng

động và tăng mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

2.1.7. Khái niệm hiệu quả công việc

Theo Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990), “hiệu quả công

việc bao gồm những hành vi mà con người thực hiện hàng ngày trong công việc

của họ, những hành vi này có liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức và

hoàn toàn có thể quan sát được”.

Theo Motowidlo (2003), “trong một tổ chức, mối quan tâm hàng đầu và có

vai trò quan trọng liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, xây dựng nên

những giá trị mà tổ chức mong đợi và thông qua những kết quả đạt được từ hành

vi riêng biệt do chính nhân viên thực hiện chính là hiệu quả công việc”.

Bên cạnh đó, có khá nhiều quan điểm đề cập đến hiệu quả công việc và đƣợc

các nhà nghiên cứu lập luận với các ý nghĩa nhƣ sau:

(1) “Hiệu quả là một thành công và nó phụ thuộc vào các nhân tố của tổ

chức hay con người” (Fericelli, A. M. và Sire & Agro L. 1996);

(2) “Hiệu quả là kết quả của một hành động theo đó việc đánh giá hiệu quả

là hoạt động hậu kiểm các kết quả đã đạt được” (Bourguignon, 1997);

(3) “Hiệu quả là một hành động bởi nó dẫn tới thành công nhờ vào quy trình

quản lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm tra các mục tiêu”

(Gilbert P. & Charpentier M., 2004).

2.1.8. Mối quan hệ giữa văn oá doan ng ệp và hiệu quả làm việc của

nhân viên:

Nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công của tổ

chức. Theo Schein (2010), văn hóa tổ chức là các giá trị và hành vi của những

ngƣời lao động, lực lƣợng nòng cốt dẫn đến hoàn thànhhiệu quả các mục tiêu của

tổ chức. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ nâng cao hiệu quảlàm việc dẫn đến

việc đạt đƣợc mục tiêu và làm tăng hiệu quả tổng thể của tổ chức (Deal và

Kennedy, 1982). Sự tác động mạnh mẽ của văn hóa tổ chức giúp tăng cƣờng sự tự

tin, cam kết của ngƣời lao động, làm giảm căng thẳng công việc và cải thiện hành

vi đạo đức của ngƣời lao động (Saffold, 1998). Ricardo (2001) cho rằng văn hóa

theo định hướng kết quả cần thiết cấp cao của giáo dục, khái niệm, công cụ, đào

tạo và quản lý cũng nhƣ kỹ năng lãnh đạo. Theo Stewart (2010), định mức và giá

trị văn hóa tổ chức đánh giá cao hiệu quả đối với những ngƣời đang trực tiếp hoặc

gián tiếp tham gia với tổ chức.

Trong công tác quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực là việc xây dựng, sử

dụng, đánh giá, khai thác các tiềm năng về thể lực, trí lực của con ngƣời, bảo toàn

và phát triển một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức.

Do đó, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hƣởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp.

Chính sách nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, khen thƣởng

động viên… chính là những biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp. Khi một doanh

nghiệp có môi trƣờng làm việc tốt thì sẽ tạo ra nguồn nhân lực có hiệu quả lao

động cao, thúc đẩy tinh thần làm việc, phát triển đƣợc khả năng mỗi cá nhân, luôn

gắn kết nội bộ, cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, không nghĩ đến

chủ nghĩa cá nhân và giúp doanh nghiệp phát triển hơn.

2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết

2.2.1. Thang nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow A. (1943), nhu cầu của con ngƣời phù hợp với sự phân cấp từ

nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa

mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.

Sơ đồ 2. 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A.

(Nguồn: Maslow Abraham, 1943)

Những nhu cầu sinh học: Bao gồm nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản

thân cuộc sống con ngƣời nhƣ thức ăn, đồ mặc, nƣớc uống, nhà ở... Maslow quan

niệm rằng khi nhu cầu này chƣa thể duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ

không thúc đẩy đƣợc con ngƣời.

Những nhu cầu về an toàn, an ninh: Để bảo vệ sự an toàn của bản thân và

tránh mọi sự nguy hiểm.

Những nhu cầu xã hội: Con ngƣời luôn có nhu cầu yêu thƣơng gắn bó, giao

tiếp để phát triển và đƣợc xã hội chấp nhận.

Những nhu cầu được đánh giá, tôn trọng: Khi con ngƣời thỏa mãn “nhu

cầu xã hội”, thì họ muốn đƣợc ngƣời khác chú ý, quan tâm, tôn trọng và đánh giá

về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Nhu cầu về sự hoàn thiện: Bất cứ con ngƣời nào cũng khát vọng và mong

muốn muốn hoàn thành một mục tiêu, một sở thích nào đó ở mức tối đa.

Nhƣ vậy A. Maslow sắp xếp nhu cầu con ngƣời từ thấp lên cao, khi những

nhu cầu ở cấp thấp đƣợc thoả mãn mới thoả mãn đƣợc các nhu cầu cấp cao hơn.

2.2.2. Thuyết nhu cầu của McClelland (1940)

David McClelland xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con ngƣời nhƣ sau:

Nhu cầu về quyền lực (Need for power): Để tác động tới ngƣời khác để

kiểm soát và thay đổi họ;

Nhu cầu về liên kết (Need for affiliation): Con ngƣời luôn muốn có các

quan hệ xã hội và liên kết với nhau.

Nhu cầu về thành tích (Need for achievement): Là nhu cầu muốn đạt đƣợc

thành công và thắng lợi.

Nhƣ vậy, theo David McClelland thì những con ngƣời thành công sẽ có

quyền lực và nhu cầu liên kết cao hơn những ngƣời khác.

2.2.3. Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959).

Học thuyết này bao gồm 2 nhân tố có tác dụng tạo động lực đƣợc mô tả

nhƣ sau:

Herzberg cũng cho rằng 5 nhân tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong

công việc” từ: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành và thấy đƣợc thành quả

công việc của mình; từ sự yêu thích công việc; nhận đƣợc sự ghi nhận, khen

thƣởng đúng lúc; từ quyền hạn và trách nhiệm đi kèm công việc và từ sự tiến bộ,

phát triển bản thân mà công việc đem lại.

2.4. ô ìn đặc đ ểm công việc (Job Characteristics Model - JCM)

Sơ đồ 2. 4: ô ìn đặc đ ểm công việc

(Nguồn: Hackman, J. R và Oldham G., 1980)

Đƣợc Hackman, J. R và Oldham G. (1980) phát triển, JCM cho rằng mọi

công việc đều có thể đƣợc mô tả dựa trên 5 khía cạnh công việc cốt lõi:

Đa dạng kỹ năng: Công việc đòi hỏi ngƣời lao động có thể dùng một hay

nhiều kỹ năng để thực hiện.

Nhận biết nhiệm vụ: Chỉ ra mức độ, trong đó một công việc cần đƣợc hoàn

thành tổng thể hoặc theo từng mảng công việc đồng nhất.

Tầm quan trọng: Là sự ảnh hƣởng của công việc đối với cuộc sống của

mình và ngƣời khác.

Quyền tự quản: Mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong việc sắp xếp

thời gian làm việc cũng nhƣ trong việc xác định quy trình công việc thực hiện.

Phản hồi: Mức độ rõ ràng và trực tiếp trong những thông tin về khả năng

thực hiện công việc.

2.5. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc đây đề cập đến các nhân tố tác

động đến hiệu quả làm việc nhân viên.

2.5.1. Nghiên cứu của Fowler D. (2009)

Nghiên cứu này đã đƣa ra bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến

hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm: (1) môi trường làm việc (Work

Environment), (2) sự công nhận (Recognition), (3) mối quan hệ với quản lý

(Relationship with Management), (4) Cam kết cá nhân (Personal Commitment).

Kết luận của nghiên cứu cho thấy rằng các nhân tố trên đều có tác động đến hiệu

quả làm việc của nhân viên tuy nhiên nó có sự khác biệt về sự tác động của các

Mối quan hệ với với quản lý

Môi trƣờng làm việc (WorEnvironment)

Hiệu quả của nhân viên

Cam kết cá nhân

Sự công nhận

nhân tố.

Sơ đồ 2. 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D. (2009)

2.5.2. Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014)

Nghiên cứu thực hiện đối với các công nhân một nhà máy điện Kipevu Ii tại

Kenya dựa trên bốn khía cạnh sau: (1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value)

, (2) Bầu không khí trong tổ chức (Organizational Climate), (3) Phong cách lãnh

đạo (Leadership Style), (4) Quy trình làm việc (Work Processes). Kết quả nghiên

cứu cho thấy các nhân tố đều có tác động tích đến hiệu quả làm việc.

Giá trị của tổ chức (Organizational Value)

Bầu không khí trong tổ chức (Organizational Climate)

Hiệu quả của nhân viên (Employee Performance)

Phong cách lãnh đạo (Leadership Style)

Quy trình làm việc (Work Processes)

Sơ đồ 2. 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014)

2.5.3. Nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M.

(2015)

Đề cập đến mối quan hệ của các nhân tố trong quản trị nguồn nhân lực

(Human Resource Management) nhƣ: (1) văn hóa tổ chức (organizational

culture); (2) sự hài lòng công việc (job satisfaction); (3) đào tạo và phát triển

(training and development); (4) sự căng thẳng (stress) và tìm hiểu mối liên hệ

giữa chúng với hiệu quả công việc của nhân viên tại Lybia. Kết quả cho thấy các

nhân tố đều có tác động tích cực ngoài trừ nhân tố “sự căng thẳng”. Trong đó,

nhân tố đào tạo và phát triển có tác động mạnh đến hiệu quả công việc và đây

cũng chính là một trong các khía cạnh thuộc về văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức (Organizational culture)

Hiệu quả của nhân viên (Employee Performance)

Đào tạo và Phát triển (Training and Development)

Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

Sự căng thẳng (Stress)

Sơ đồ 2. 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. &

Mochammad A. M. (2015)

2.5.4. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan

STT T Ả N UN N H ÊN ỨU

Bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động

đến hiệu quả làm việc của nhân viên:

(1) Môi trƣờng làm việc (Work Environment);

(2) Sự công nhận (Recognition);

(3) Mối quan hệ với quản lý (Relationship with 1 Fowler D. (2009) Management);

(4) Cam kết cá nhân (Personal Commitment)

Kết quả: Các nhân tố trên đều có tác động đến

hiệu quả làm việc của nhân viên tuy nhiên nó có

sự khác biệt về sự tác động của các nhân tố

Nghiên cứu này đƣợc tác giả thực hiện đối với

các công nhân một nhà máy điện Kipevu Ii tại

Kenya. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu

dựa trên bốn khía cạnh của văn hóa:

2 Wambugu, L.W. (2014) (1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value);

(2) Bầu không khí trong tổ chức (Organizational

Climate);

(3) Phong cách lãnh đạo (Leadership Style);

(4) Quy trình làm việc (Work Processes)

Nghiên cứu này đƣợc tác giả thực hiện đối với

nhân viên tại Lybia. Các nhân tố đƣợc đề cập

đến: Hassan M. E. A., Umar (1) Văn hóa tổ chức (Organizational culture); 3 N. & Mochammad A. (2) Sự hài lòng công việc (Job satisfaction); M. (2015) (3) Đào tạo và Phát triển (Training and

Development);

(4) Sự căng thẳng (Stress)

2.6. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất:

2.6.1. Khung phân tích:

Qua tham khảo các mô hình nghiên cứu trƣớc đây về các nhân tố tác động

đến hiệu quả làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất mô hình cần phải nghiên cứu

nhƣ sau:

 Phong cách lãnh đạo (Leadership Style)

Văn hóa doanh nghiệp khác nhau có thể tạo ra sự khác biệt căn bản về phong

cách lãnh đạo trong doanh nghiệp. Bên cạnh phong cách lãnh đạo quyết đoán,

năng động, hƣớng đến mục tiêu và kết quả, tự tin, sôi nổi, lạc quan và sẵn lòng

thay đổi; thì phong cách lãnh đạo độc đoán khiến nhân viên có khuynh hƣớng tôn

trọng cấp trên quá mức và cảm thấy không thoải mái với một môi trƣờng văn hóa

mà tiếng nói của họ ít đƣợc lắng nghe. Đối với lãnh đạo cửa quyền, bảo thủ thì

quyền lực thƣờng tập trung trong tay tổng giám đốc điều hành và luôn tự xem

mình những nhà lãnh đạo đƣợc đánh giá cao trong xã hội. Hiện nay, trong nhiều

doanh nghiệp luôn tồn tại những lãnh đạo yếu kém, không có khả năng thiết lập

mối quan hệ, không biết lắng nghe, khó thích nghi với mọi biến đổi, năng suất

công việc thấp, không chú ý phát triển bản thân và nhân viên ảnh hƣởng đến hiệu

quả lao động của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp.

Tham khảo nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014) và tình hình thực tiễn tại

các doanh nghiệp hiện nay, tác giả đề xuất giả thuyết Phong cách lãnh đạo tác

động tích cực đến hiệu quả của nhân viên là một giả thuyết chủ đạo trong nghiên

cứu của mình.

H1: Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ

vọng đồng biến và mang dấu “+”.

 Quy trình làm việc (Work Processes)

Wambugu, L.W. (2014), đã nhắc đến nhân tố quy trình làm việc (Work

Processes) của văn hóa doanh nghiệp trong nghiên cứu của mình vì quy trình làm

việc chuẩn hóa sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc.

Khi quy trình làm việc không đƣợc cụ thể hoá, bố trí không hợp lí, khách quan,

phân chia công việc không phù hợp, không đúng chức năng, nghiệp vụ và trình độ…

sẽ không tối ƣu đƣợc năng lực, hiệu suất của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ

chức. Đồng quan điểm với các nghiên cứu trƣớc tác giả đặt ra giả thuyết:

H2: Quy trình làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ

vọng đồng biến và mang dấu “+”.

 Sự công nhận và khen thưởng (Recognition and Reward)

Tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và đƣợc ấn

định bằng thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động. Khen

thƣởng và công nhận đánh dấu thành quả ngƣời lao động đạt đƣợc theo nguyên tắc

phân phối theo lao động sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm làm việc của ngƣời lao

động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Fowler D. (2009) thì đề cập đến sự công nhận (Recognition)

và sau đó Shahzad F.,Iqbal Z. &Gulzar M. (2013) quan tâm nghiên cứu nhân tố hệ

thống khen thƣởng (Reward System) của văn hóa doanh nghiệp. Do đặc thù của

môi trƣờng nghiên cứu và đặc điểm của công việc mà các tác giả đề xuất các khái

niệm nghiên cứu sát với thực tế cho phù hợp.

Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi đổi mới của ngƣời

lao động, tổ chức nên phát triển các hệ thống khen thƣởng thúc đẩy hợp tác thay vì

cạnh tranh. Tuyên bố này đã đƣợc hỗ trợ bởi một số nhà nghiên cứu nhƣ Baron và

Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich, Newman, và Gerhart (2010), cũng nhƣ

Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ ra các đặc điểm của một hệ thống

khen thƣởng có thể ảnh hƣởng đến hoạt động của ngƣời lao động. Đồng quan

điểm với các nghiên cứu trƣớc, tác giả đặt ra giả thuyết:

H3: Sự công nhận và khen thƣởng tác động tích cực đến hiệu quả của nhân

viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.

 Môi trường làm việc (Work environment)

Kết quả nghiên cứu Fowler D. (2009) cũng đã cho thấy môi trƣờng làm việc

tốt, cởi mở, hợp tác sẽ có tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của nhân viên,

sự gắn kết lâu dài và hiệu quả làm việc tốt. Môi trƣờng làm việc là một trong

những nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự phát triển của nhân viên cũng nhƣ

quyết định đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Đồng quan điểm với

các nghiên cứu trƣớc, tác giả đặt ra giả thuyết:

H4: Môi trƣờng làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ

vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.

 Đào tạo và phát triển (Training and Developing)

Theo Trần Kim Dung (2009), đào tạo và phát triển là quá trình giúp con

ngƣời tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm

hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.

Đào tạo là “để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức”

(Kraiger và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng

cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vƣợt qua những thách thức do

môi trƣờng bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu ngƣời lao động

đƣợc công nhận là tài sản con ngƣời của tổ chức, thì việc đầu tƣ liên tục vào tài

sản con ngƣời sẽ là đào tạo và phát triển. Đầu tƣ này đƣợc biết đến nhƣ những

khoản đầu tƣ quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tƣ (Mello, 2014)

Nghiên cứu của Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M. (2015)

cũng đã minh chứng cho sự tác động mạnh mẽ của nhân tố đào tạo phát triển đến

hiệu quả làm việc của nhân viên.

Tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự nhƣ sự cam kết,

trung thành hay động lực làm việc của nhân viên đều có đề cập đến nhân tố đào

tạo và phát triển và đây chính là một trong những khía cạnh thể hiện rất rõ đặc

điểm văn hóa doanh nghiệp. Trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu đã có trƣớc, tác

giả đề xuất giả thuyết:

H5: Đào tạo và phát triểntác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Kỳ

vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.

2.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Sơ đồ 2. 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Tóm tắt c ƣơng 2

Trên cơ sở hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả làm việc và

các mô hình nghiên cứu đã đƣợc công bố trên thế giới, mô hình nghiên cứu đƣợc

đề xuất với các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm: (1)

Phong cách lãnh đạo, (2) Quy trình làm việc, (3) Sự công nhận và khen thƣởng,

(4) Môi trƣờng làm việc và (5) Đào tạo và Phát triển để xây dựng mô hình nghiên

cứu cho đề tài luận văn thạc sĩ này .

HƢƠN : PHƢƠN PH P N H ÊN ỨU

3.1. Quy trình nghiên cứu

Đề tài đƣợc nghiên cứu bằng phƣơng pháp kết hợp định tính và định lƣợng,

cụ thể là đƣợc chia thành hai giai đoạn, giai đoạn 1 sẽ thực hiện nghiên cứu định

Mục tiêu nghiên cứu

Thang đo Nháp 1

Thảo luận nhóm

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Thang đo chính thức

Phỏng vấn thử (n=10)

Điều chỉnh Thang đo

Nghiên cứu định lƣợng chính thức (N = 150)

- Phân tích Cronbach’s Alpha - Phân tích nhân tố khám phá EFA - Phân tích hồi quy

Kết luận và hàm ý quản trị

Thảo luận kết quả nghiên cứu

tính và giai đoạn 2 sẽ thực hiện nghiên cứu định lƣợng.

3.2. Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và p ƣơng p áp p ân t c

nghiên cứu

ƣớc 1: Nghiên cứu định tính

 Mục tiêu:

Vì các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân

viên trong các DNNN tại TPHCM hiện chƣa nhiều, nên mục tiêu của các vấn đề

nghiên cứu nhằm:

- Khám phá, bổ sung, điều chỉnh định nghĩa và thành phần của các khái

niệm: Phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, đào tạo và phát triển, sự công nhận

và khen thƣởng, môi trƣờng làm việc.

- Cơ sở kiểm tra, bổ sung, điều chỉnh thang đo định lƣợng trong bài nghiên cứu.

 Các thông tin cần biết:

- Nhân viên hiểu và cảm nhận các nhân tố nào tác động đến hiệu quả làm

việc, qua đó bổ sung những khái niệm cần thiết cho mô hình nghiên cứu.

- Khám phá các suy luận của nhân viên có liên quan đến các biến phân tích

giúp đo lƣờng hiệu quả các khái niệm.

- Nội dung các câu hỏi khảo sát phù hợp và gần gũi với đáp viên để có thể

hiểu và cung cấp thông tin dữ liệu khảo sát chất lƣợng cho nghiên cứu.

 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện qua thảo

luận trực tiếp với các nhân viên đang làm việc tại một số DNNN điển hình trực

thuộc UBND TPHCM để cung cấp và sàng lọc các thông tin cần tìm hiểu.

 Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác xuất, phán đoán và

tiến hành thảo luận tay đôi với 10 nhân viên.

 Phương pháp tiếp xúc đáp viên:

- Nội dung trao đổi phỏng vấn: Giới thiệu bản thân tác giả và đề tài nghiên

cứu thực hiện; trình bày ý nghĩa, mục đích của buổi thảo luận; tạo không khí gần

gũi, sau đó bắt đầu thảo luận; phỏng vấn ngẫu nhiên với câu hỏi mở theo danh

mục thông tin cần biết (Phụ lục 1).

 Kết quả nghiên cứu định tính:

- Số lƣợng đáp viên tham gia phỏng vấn là 10 ngƣời và chủ yếu là tại văn

phòng làm việc. Thời gian thực hiện là 4 ngày.

- Đa số các đáp viên đều có cách hiểu tƣơng đối chính xác về các nhân tố tác

động đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, câu trả lời của các đáp viên

đều nằm trong các biến độc lập mà tôi đề xuất trong mô hình nghiên cứu. Tuy

nhiên, về các câu hỏi, các đáp viên có góp ý thay đổi về một số từ ngữ cho sát với

thực tế môi trƣờng nghiên cứu tại Việt Nam và nhìn chung không thay đổi nhiều

về nội dung. Kết quả các biến quan sát đƣợc xây dựng cho bảng câu hỏi nghiên

cứu chính thức sau khi nghiên cứu định tính nhƣ sau:

Mã hóa Biến quan sát Nguồn t ang đo

Nắm vững và vận dụng hiệu quả kiến

thức chuyên môn đƣợc đào tạo để xử HQ1 - Fowler D. (2009) lý hiệu quả công việc

c ệ i v

- Shahzad F., Iqbal Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn Z. & Gulzar M.

g n ô c

thành công việc đúng tiến độ đƣợc HQ2 (2013) giao. - Wambugu, L.W. Thƣờng xuyên có sáng kiến và tìm

ả u q u ệ i H

(2014) kiếm giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao HQ3

hiệu quả công việc chung.

Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ 1 và hòa đồng

Cấp trên đánh giá cao các ý tƣởng mới 2 và sáng tạo khi thực hiện công việc

Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện - Fowler D. (2009) thuận lợi để tôi thực hiện ý tƣởng 3 - Shahzad F., Iqbal

o ạ đ h n ã l

hoàn thành công việc Z. & Gulzar M.

h c á c

Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình (2013) Fowler bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp 4

g n o h P

trên

Lãnh đạo thƣờng hƣớng dẫn, san sẻ

kinh nghiệm trong công việc, cuộc 5

sống.

Quy trình làm việc gây hạn chế, làm

QT1 chậm tiến độ xử lý công việc. - Wambugu, L.W.

(2014) Hiểu rõ và xử lý công việc theo các

c ệ i v m à l

QT2

h n ì r t y u Q

bƣớc trong quy trình công việc.

Các bộ phận tổ chức phối hợp xử lý QT3 việc trong nội bộ chủ động, hiệu quả.

Quy trình làm việc đƣợc xây dựng rõ QT4 ràng, cụ thể

Công ty có chính sách đào tạo rõ ràng, DT1 phù hợp chuyên môn, nghiệp vụ

Công tác đào tạo thƣờng xuyên cập Hassan M. E. A., DT2 nhật, đƣợc kiểm tra, giám sát Umar N. &

Công việc hoàn thành với chất lƣợng

n ể i r t t á h P à v

Mochammad A. M. DT3 tốt hơn khi đƣợc đào tạo, huấn luyện.

o ạ t

(2015)

Cơ hội để phát triển nghề nghiệp là

o à

công bằng trong doanh nghiệp DT4

Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo đánh CN1 giá hiệu quả công việc định kỳ

Thƣờng nhận đƣợc sự khen ngợi và

công nhận của cấp trên khi thực hiện CN2

tốt công việc, - Fowler D. (2009)

Các khoản khen thƣởng nhận đƣợc - Shahzad F., Iqbal

tƣơng xứng với những đóng góp cá Z. & Gulzar M. CN3

nhân. (2013) Fowler

Những sáng kiến mang lại hiệu quả

trong công việc đƣợc thƣởng bằng CN4

g n ở ƣ t n e K à v n ậ h n g n ô C

tiền hoặc các hình thức khác

Thƣờng tổ chức khen thƣởng tại các CN5 Hội nghị, Gala…

Cảm thấy thoải mái và an toàn khi đến MT1 Công ty làm việc

Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện,

máy móc và thiết bị phục vụ cho công Fowler D. (2009) MT3

c ệ i v m à l

việc

Cảm thấy mình là một phần của Công MT4 ty

g n ờ ƣ r t ô

Hài lòng với sự tiện nghi tại nơi làm MT5 việc

ƣớc 2. Nghiên cứu địn lƣợng

Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định

lƣợng. Sau khi thực hiện công tác nghiên cứu định tính và thảo luận nhóm, tác giả

đã hoàn chỉnh thang đo thực tiễn các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của

nhân viên. Tiếp tục, sau khi có thang đo chính thức, tác giả tiến hành gửi bảng câu

hỏi đến đối tƣợng khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.

 Mục tiêu:

- Thu thập đƣợc dữ liệu từ đối tƣợng nghiên cứu để khám phá, kiểm định,

khẳng định các giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này ảnh hƣởng đến

hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Làm cơ sở dữ liệu để so sánh với nghiên cứu trƣớc đây từ đó có thể kết luận

về giá trị khoa học và giá trị thực tiễn của đề tài.

 Xác định kích thước mẫu:

Hiện nay các nhà nghiên cứu chƣa thống nhất với nhau về số mẫu nghiên

cứu, chúng ta biết rằng: Nếu kích thƣớc mẫu lớn: độ tin cậy cao, thời gian và chi

phí nghiên cứu cao và ngƣợc lại độ tin cậy thấp nhƣng tiết kiệm thời gian và chi

phí nghiên cứu thấp. Tuy nhiên, theo Hair (2006), kích thƣớc mẫu có thể xác định

theo công thức sau:

N = K x P x M (với K=5, P là số lƣợng biến phân tích và M là thang điểm)

Dự kiến > 150 mẫu.

 Phương pháp chọn mẫu:Áp dụng phƣơng pháp lấy mẫu phi xác suất,

thuận tiện.

 Phương pháp và công cụ nghiên cứu:

- Phƣơng pháp: Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua việc khảo

sát đến các đối tƣợng khảo sát.

- Công cụ thu thập dữ liệu: Thu thập bằng bảng câu hỏi đóng (Phụ lục 2),

khảo sát đối với nhân viên văn phòng làm việc tại một số DNNN trực thuộc Ủy

ban nhân dân TPHCM.

- Công cụ xử lý dữ liệu: Tôi sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thu

thập, kiểm định hệ số tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phƣơng trình

hồi qui tuyến tính. Sau khi gạn lọc những bảng câu hỏi không phù hợp, tiến hành

nhập liệu, làm sạch và phân tích trên phần mềm bằng các nội dung cụ thể nhƣ sau:

ƣớc 1: Phân tích mô tả

Sử dụng phân tích thống kê phân tầng để mô tả các thuộc tính của nhóm

khảo sát nhƣ: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác

ƣớc 2: án g á độ tin cậy của t ang đo

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số

ƣớc lƣợng trong tập dữ liệu theo từng nhóm nhân tố trong mô hình. Những biến

không đảm bảo sẽ loại ra khỏi tập dữ liệu.

+ Điều kiện 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95 đạt yêu cầu. Nếu Cronbach’

Alpha > 0.95: có hiện tƣợng trùng lắp trong các biến quan sát do đó không chấp

nhận.

+ Hệ số tƣơng quan giữa biến - tổng (Corrected item – total correlation) >

0.3 chấp nhận (Hoàng Trung và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

ƣớc 3: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Độ giá trị (validity) đƣợc xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory

factor analysis), kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố đƣợc sử dụng để

thu gom các tham số ƣớc lƣợng và nhận diện các nhân tố. Điều kiện phân tích

nhân tố đƣợc chấp nhận trong nghiên cứu gồm:

+ Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định

Bartlett ≤ 0.5

+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải

nhân tố < 0.5 sẽ bị loại.

+ Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích ≥ 50%

+ Hệ số eigenvalue > 1 theo Gerbing & Anderson (1998)

ƣớc 4: Phân tích mối quan hệ

Tôi sử dụng phƣơng pháp tƣơng quan với hệ số tƣơng quan (Pearson

correlation coeficient) đƣợc ký hiệu là “r” để kiểm định mối quan hệ giữa các

nhân tố của văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân viên trong mô

hình nghiên cứu. Trong đó:

- Nếu r > 0thể hiện tƣơng quan đồng biến, ngƣợc lại r < 0 thể hiện tƣơng

quan nghịch biến. r = 0 chỉ ra hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

- Nếu r = 1 quan hệ hai biến chặt. r = 0 quan hệ hai biến không chặt. Hệ số

tƣơng quan càng lớn tƣơng quan càng chặt.

Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tƣơng quan khá chặt chẽ và Mức ý nghĩa Sig <

1% mối tƣơng quan rất chặt chẽ.

ƣớc 5: Phân tích và thiết lập p ƣơng trìn ồi quy

Tôi sử dụng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính bội và hồi quy tuyến tính chuẩn

hóa để xác định mức ý nghĩa và mối tƣơng quan tuyến tính của các biến trong mô

hình, biết đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các biến độc lập nên biến phụ thuộc.

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến phụ

thuộc và mang dấu dƣơng (+). Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập có giá trị

dƣơng (+) thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao.

Cuối cùng, thực hiện Phân tích ANOVA nhằm xem xét có hay không sự

khác biệt trong việc đánh giá hiệu quả làm việc giữa các nhóm đặc điểm cá nhân.

Tóm tắt c ƣơng 3

Xây dựng quy trình nghiên cứu với mô hình đề nghị gồm 5 nhân tố thuộc

văn hóa doanh nghiệp. Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn tay

đôi với 10 đáp viên thuộc các DNNN trực thuộc UBNDTPHCM bằng cách lấy

mẫu theo phi xác suất - phán đoán. Từ đó, hoàn chỉnh thang đo (với thang đo

likert bậc 5).

Xác định kích thƣớc mẫu cần khảo sát và xây dựng các bƣớc xử lý và phân

tích số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên các chỉ số điều kiện cụ thể cho từng

bƣớc phân tích số liệu để kết quả có ý nghĩa thống kê và đƣợc chấp nhận hoặc loại

bỏ nếu kết quả không có ý nghĩa thống kê. Cuối cùng xác định phƣơng pháp hồi

quy cần sử dụng để xây dựng phƣơng trình hồi quy, tìm ra các nhân tố tác động và

mức độ tác động của chúng lên hiệu quả làm việc của nhân viên.

HƢƠN 4: PHÂN TÍ H V THẢO LU N KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Khảo sát 220 nhân viên văn phòng làm việc tại một số DNNN trực thuộc Ủy

ban nhân dânTPHCM nhƣ: Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết TPHCM, Tổng

Công ty Địa ốc Sài Gòn (Resco), Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn (SGCC), Tổng

Công ty Công nghiệp Sài Gòn (CNS), Công ty TNHH MTV Phát triển khu công

nghệ cao... sau khi nhập dữ liệu và làm sạch, mẫu không hợp lệ bị loại bỏ, còn lại

205 phiếu khảo sát.

Sau đây là mô tả 205 mẫu nghiên cứu khảo sát để xác định các nhân tố tác

động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN tại TPHCM.

Về giới tính

Biểu đồ 4. 1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Sau khảo sát 205 ngƣời, tỷ lệ nữ cao hơn nam 8,3%, bao gồm 94 nam

chiếm tỷ lệ 45,8% và 111 nữ chiếm tỷ lệ 54,14%. Điều này phản ánh đƣợc một

thực tế là tại địa bàn nghiên cứu, nữ giới chiếm đa số nhiều hơn nam giới.

Về độ tuổi

Biểu đồ 4. 2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời từ 51 đến 55

tuổi, chiếm tỷ lệ 35,61%, và nhóm có độ tuổi từ 31 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ

31,22%. Đây làm nhóm tuổi có thâm niên nghề và kinh nghiệm công tác nên

những nhận xét về các nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác đến hiệu quả làm việc có

ý nghĩa thống kê, kết quả khảo sát sẽ có độ tin tƣởng cao.

Về học vấn

Biểu đồ 4. 3. Mô tả mẫu khảo sát về học vấn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời có trình độ

học vấn từ trung cấp, cao đẳng trở lên nên kết quả khảo sát sẽ có độ tin tƣởng cao:

Trong đó trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 41,95%; đại học và sau đại học

chiếm 42,93%.

Về thu nhập

Biểu đồ 4. 4.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời có thu nhập từ

10 dƣới 15 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất là 41,5% và từ 15 đến dƣới 20 triệu chiếm

30,7%.

Về thâm niên

Biểu đồ 4. 5.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Phần lớn những ngƣời tham gia khảo sát này là những ngƣời có kinh

nghiệm công tác lâu năm (trên 10 năm chiếm 15%, từ 5 đến dƣới 10 năm chiếm

39%, từ 1 dƣới 5 chiếm 35%), do có thời gian công tác dài nên họ hiểu rất sâu sắc

các nhân tố văn hóa doanh nghiệp và có đánh giá nên kết quả khảo sát sẽ có độ tin

tƣởng cao.

4.2. Kiểm địn t ang đo

4.2.1. Kiểm địn cronbac ’s alp a đối vớ các t ang đo

Sau khi phân tích Cronbach's Alpha (Xem thêm Phụ lục 3) có 01 biến bị

loại bỏ đó là DT2: “Công tác đào tạo thƣờng xuyên cập nhật, đƣợc kiểm tra, giám

sát, cụ thể". Nguyên nhân, biến DT2 có hệ số tƣơng quan biến tổng < 0.3, và có

giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn giá trị Cronbach's Alpha, hơn nữa

Cronbach's Alpha < 0,6.

Bảng 4. 1. Hệ số ronbac ’s Alp a sau k loại bỏ các biến

Trung bình thang đo nếu loạ b ến MÃ HÓA P ƣơng sa t ang đo nếu loạ b ến Tƣơng quan b ến - tổng ệu c ỉn Cronbach's Alp a nếu loạ b ến

8.978 9.735 9.030 9.408 11.065 .644 .583 .678 .642 .586 .785 .801 .773 .784 .806

6.284 6.801 6.243 6.289 .682 .592 .661 .691 .773 .812 .782 .769

2.938 2.714 2.633 .613 .669 .666 .767 .710 .712

8.875 8.949 9.953 9.189 9.670 .582 .639 .479 .550 .531 .731 .712 .765 .742 .748

10.087 9.424 10.259 10.839 10.040 13.63 13.61 13.55 13.52 13.58 .639 .676 .611 .547 .650 .790 .779 .798 .815 .786

1.269 1.310 1.459 LD, Cronbach's Alpha =0.825 15.13 LD1 15.12 LD2 15.06 LD3 15.06 LD4 14.94 LD5 QT, Cronbach's Alpha = 0.829 11.21 QT1 11.20 QT2 11.28 QT3 QT4 11.16 DT, Cronbach's Alpha = 0,803 7.24 DT1 7.37 DT3 7.47 DT4 CN, Cronbach's Alpha = .0781 14.61 CN1 14.59 CN2 14.57 CN3 14.56 CN4 14.61 CN5 MT, Cronbach's Alpha = .0.828 MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 HQ, Cronbach's Alpha = .0.761 HQ1 HQ2 HQ3 7.39 7.36 7.31 .580 .645 .557 .697 .620 .718

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0.6 nên đảm

bảo độ tin cậy. Đồng thời, hệ số tƣơng quan biến tổng thấp nhất của các chỉ báo

trong từng nhân tố đều lớn hơn 0.3 do đó các chỉ báo đã tham gia kiểm định lần

cuối cùng đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo.

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc sử dụng để đánh giá giá trị phân

biệt và giá trị hội tụ của thang đo. Bao gồm các tiêu chuẩn:

- Hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) xem xét sự thích hợp của EFA, KMO

càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng lớn (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì EFA có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu

nghiên cứu.

- Kiểm định Bartlett xem xét độ tƣơng quan giữa các biến quan sát bằng

không trong tổng thể, nếu Sig ≤ 0.05 thì giữa các biến quan sát có tƣơng quan với

nhau.

- Trị số Eigenvalue xác định số lƣợng nhân tố trong phân tích EFA, chỉ có

những nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1 mới đƣợc giữ lại trong mô hình phân tích.

- Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) (Hair & các tác giả, 2009)

để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố bằng 0.3

đƣợc xem đạt mức tối thiểu, từ giá trị 0.4 trở lên, hệ số tải nhân tố đƣợc xem là

quan trọng, và từ 0.5 đƣợc xem là có ý nghĩa thực tiễn. Với 220 mẫu quan sát, tác

giả lấy hệ số tải là 0,5. Nhƣ vậy, trong nghiên cứu này, nếu biến quan sát nào có

hệ số tải nhân tố < 0.50 sẽ bị loại; trƣờng hợp một biến quan sát tải lên ở cả 2 nhân

tố, cần lƣu ý chênh lệch hệ số tải Factor Loading của biến quan sát giữa 2 nhóm

nhân tố. Khi đó, nếu chênh lệch hệ số tải <0.3 thì cần loại bỏ biến đó.

(Kết quả thực hiện phân tích EFA tham khảo thêm tại Phụ lục 4).

4.2.2.1. Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập

Xem thêm Phụ lục 4 - Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập.

Kết quả 3

.807 .760 .759 .742 .638

.813 .782 .777 .761 .704

.523 .770 .733 .719 .710 .686

.841 .791 .769 .737

LD3 LD1 LD2 LD4 LD5 MT2 MT1 MT5 MT3 MT4 CN2 CN4 CN1 CN5 CN3 QT4 QT3 QT1 QT2 DT4 DT3 DT1

.864 .846 .814

Bảng 4. 2: Kết quả ma trận xoay của biến độc lập lần 1

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Theo kết quả ma trận xoay lần 1 (Bảng 4.2) cho thấy, biến LD5: "Lãnh đạo

thƣờng hƣớng dẫn, san sẻ kinh nghiệm trong công việc, cuộc sống" tải lên trên cả

2 nhân tố (Component 2 và Component 3) nên vi phạm tính phân biệt trong ma tra

trận xoay với hệ số tải lần lƣợt là 0.630 và 0.533, mức chênh lệch hệ số tải nhỏ

hơn 0,3. Do đó cần loại biến LD5. Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá

EFA để loại bỏ biến LD5 (xem thêm Phụ lục 4), thì kết quả phân tích EFA thay

đổi nhƣ sau:

Bảng 4. 3. Kết quả ma trận xoay của biến độc lập sau khi loại bỏ biến không

Kết quả 3

.814 .781 .777 .763 .702

.814 .761 .707 .683 .661

.841 .789 .761 .746

.834 .802 .722 .704

.865 .846 .815

MT2 MT1 MT5 MT3 MT4 CN2 CN1 CN4 CN5 CN3 QT4 QT3 QT1 QT2 LD3 LD2 LD1 LD4 DT4 DT3 DT1

có ý ng ĩa

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Theo kết quả tại Bảng 4.3 cho thấy, không có biến nào tải lên trên 1 nhân tố

nên không vi phạm tính phân biệt trong ma tra trận xoay. 21 biến quan sát đƣợc

gom thành 5 nhân tố, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố Factor

Loading lớn hơn 0,5.

Bảng 4. 4 Kiểm định KMO và Bartletcủa biến độc lập

Kaiser-Meyer-OlkinMeasure of SamplingAdequacy 0,761

Approx.Chi-Square 1577.837

Bartlett'sTest ofSphericity Df 210

Sig. .000

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Tại Bảng 4.4 cho thấy, KMO and Barlett’s Test. 0.5 ≤ KMO = 0,761< 1,

phân tích nhân tố đƣợc chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu. Sig Barlett’s Test =

0.000 < 0.05, phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 4. 5. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng p ƣơng sa tr c của

Component

InitialEigenvalues

ExtractionSums of SquaredLoadings

Total

% of Variance

Total

% of Variance

Cumulative %

3.958

18.848

3.958

18.848

3.080

14.667

33.514

3.080

14.667

2.656

12.649

46.163

2.656

12.649

2.086

9.932

56.095

2.086

9.932

1.453

6.918

63.012

1.453

6.918

biến độc lập

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.5 cho thấy, Giá trị Eigenvalue = 1.453> 1 và trích đƣợc 5 nhân tố

mang ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phƣơng sai trích = 63,012%> 50%

cho thấy mô hình EFA là phù hợp. Nhƣ vậy, 5 nhân tố đƣợc trích cô đọng đƣợc

63,012% biến thiên các biến quan sát.

4.2.2.2. Thực hiện phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc là: Đến hiệu quả làm việc của nhân viên tham gia khảo sát

(Xem thêm Phụ lục 4 - Phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc)

Bảng 4. 6. Kiểm định KMO và Bartlet của biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .684

Approx. Chi-Square 154.875

Bartlett's Test of Sphericity Df 3

Sig. .000

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Tại Bảng 4.6 cho thấy, KMO and Barlett’s Test. 0.5 ≤ KMO = 00,684< 1,

phân tích nhân tố đƣợc chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu. Sig Barlett’s Test =

0.000 < 0.05, phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 4. 7. Kết quả EFA về Giá trị Eigenvalue và Tổng p ƣơng sa tr c b ến

Component

InitialEigenvalues

ExtractionSums of SquaredLoadings

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

2.035

67.828

2.035

67.828

.549

18.308

86.136

.416

13.864

100.000

phụ thuộc

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.7 cho thấy, Giá trị Eigenvalue = 2,035 ≥ 1 và trích đƣợc 1 nhân tố

mang ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phƣơng sai trích = 67,828 %> 50%

cho thấy mô hình EFA là phù hợp. Nhƣ vậy, 1 nhân tố đƣợc trích cô đọng đƣợc

67,828% biến thiên các biến quan sát.

Bảng 4. 8. Tổng hợp kết quả các biến sau khi thực hiện phân tích EFA

STT Nhân tố Tên các biến quan sát Số biến Loại

1 LD LD1, LD2, LD3, LD4 4 Độc lập

2 QT QT1, T2, QT3, QT4 4 Độc lập

3 DT DT1, DT3, DT4 3 Độc lập

4 CN CN1,CN2,CN3, CN4, CN5 5 Độc lập

5 MT MT1,MT2, MT3, MT4, MT5 5 Độc lập

Phụ 6 HQ HQ1, HQ2, HQ3 3 thuộc

Tổng số lƣợng biến quan sát độc lập: 21 biến

Tổng số lƣợng biến quan sát phụ thuộc: 3 biến

(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả)

4.2.3. Tƣơng quan Pearson

Tƣơng quan Pearson r có giá trị dao động từ -1 đến 1:

Nếu r càng tiến về 1, -1: tƣơng quan tuyến tính càng mạnh, càng chặt chẽ.

Tiến về 1 là tƣơng quan dƣơng, tiến về -1 là tƣơng quan âm.

Nếu r càng tiến về 0: tƣơng quan tuyến tính càng yếu.

Pearson Correlation

.572**

.600**

-.161*

.427**

.331**

.000

Sig. (2-tailed)

.000

.021

.000

205

Pearson Correlation

.434**

-.063

.032

-.003

Sig. (2-tailed)

.000

.370

.652

.968

205

.572** .000 205

205

Pearson Correlation

.600**

-.079

.003

.174*

Sig. (2-tailed)

.000

.261

.966

.013

.434** .000 205

205

-.063

Pearson Correlation

-.161*

-.096

-.012

.370

Sig. (2-tailed)

.021

.172

.869

205

-.079 .261 205

205

-.003

Pearson Correlation

.427**

.174*

-.024

.968

Sig. (2-tailed)

.000

.013

.734

205

-.012 .869 205

205

.032

Pearson Correlation

.331**

.003

-.096

.652

Sig. (2-tailed)

.000

.966

.172

-.024 .734

205

Bảng 4. 9. Kết quả phân tích mố tƣơng quan giữa các biến

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.9 cho thấy, Sig tƣơng quan Pearson của 04 biến độc lập (LD, QT,

CN, MT) với biến phụ thuộc nhỏ hơn 0,05, có mối liên hệ tuyến tính giữa các biến

độc lập này với biến HQ.

Còn Sig tƣơng quan Pearson của biến độc lập: DT với biến phụ thuộc nhỏ

hơn 0,05 , nhƣng mối tƣơng quan tuyến tính giữa 2 biến này là -0.161, tƣơng quan

âm và rất thấp. Biến DT sẽ đƣợc xem xét loại bỏ khi thực hiện phân tích hồi quy

tuyến tính bội.

Giữa HQ và QT có mối tƣơng quan mạnh nhất với hệ số r là 0,600, giữa

HQ và LD, CN, MT có mối tƣơng quan lần lƣợt là 0.572, 0.427, 0.331

Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson cho thấy một số biến độc lập có sig

<0.05 và hệ số tƣơng quan Pearson r lớn hơn 0,4 (ví dụ: Giữa 2 biến độc lập QT

và LD có sig <0.05 và hệ số tƣơng quan Pearson r = 0.434> 0.4). Do đó có nghi

vấn có khả năng xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập. Nên khi

phân tích hồi quy ở mục tiếp theo cần phải chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến. Nghi

vấn này sẽ đƣợc kiểm tra dựa vào hệ số VIF khi phân tích hồi quy.

4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính

Phƣơng trình hồi quy sau có dạng sau:

HQ= β1LD+ β2QT+ β3 N + β4MT+ ε

4.2.4.1. án g á sự phù hợp của mô hình

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model

Sig.

Beta

(Constant)

Std. Error .175

.012

.071

.943

.268

.028

.406

9.432

.000

.239

.029

.360

8.257

.000

.272

.029

.365

9.291

.000

.229

.027

.326

8.437

.000

Bảng 4. 10. Kết quả xử lý hồi quy bội

Coefficientsa

Collinearity Statistics

Model

Tolerance

VIF

(Constant)

.805

1.243

.782

1.279

.964

1.038

.999

1.001

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.10 cho thấy, tại mức ý nghĩa α =5% thì Sig kiểm định t hệ số hồi quy

của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05, do đó các biến độc lập này có ý nghĩa giải

thích cho biến phụ thuộc.

Hệ số VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2 do vậy không có đa cộng

tuyến xảy ra.

Các hệ số hồi quy đều lớn hơn 0. Nhƣ vậy tất cả các biến độc lập đƣa vào

phân tích hồi quy đều tác động cùng chiều với biến phụ thuộc. Dựa vào độ lớn của

hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, thứ tự mức độ tác động từ mạnh nhất tới yếu nhất

của các biến độc lập tới biến phụ thuộc HQ là: CN(0,272) >LD (0,268)>QT

(0.239) > MT (0,229). Tƣơng ứng với:

4.2.4.2. Mô tả các biến trong mô hình hồi quy

- Nhân tố sự công nhận và k en t ƣởng

Kết quả mô hình hồi quy nêu tại mục 4.3.1 cho thấy nhân tố "Sự công nhận

và khen thƣởng" có tác động cùng chiều và mạnh nhất đến hiệu quả làm việc của

nhân viên. Cụ thể mức độ tác động đƣợc thể hiện qua bảng dƣới đây.

Bảng 4. 11. Thống kê mô tả Nhân tố "Sự công nhận và k en t ƣởng"

Nội dung án g á Biến

Giá trị trung bình (Mean)

CN1 3.62 Khá

CN2 3.64 Khá

CN3 3.67 Khá

CN4 3.68 Khá

CN5 3.62 Khá Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo đánh giá hiệu quả công việc định kỳ Thƣờng nhận đƣợc sự khen ngợi và công nhận của cấp trên khi thực hiện tốt công việc, Các khoản khen thƣởng nhận đƣợc tƣơng xứng với những đóng góp cá nhân. Những sáng kiến mang lại hiệu quả trong công việc đƣợc thƣởng bằng tiền hoặc các hình thức khác Thƣờng tổ chức khen thƣởng tại các Hội nghị, Gala…

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.11 cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát từ CN1 đến

CN5 trong nhân tố "Sự công nhận và khen thƣởng" đều ở mức khá. Nhƣ vậy phần

lớn ngƣời lao động đánh giá ở mức khá đối với mức thu nhập thuộc các DNNN tại

TP.HCM. Nguyên nhân, một phần ngƣời lao động xác định làm việc cho DNNN

là lƣơng theo ngạch, bậc. Việc tăng lƣơng đƣợc thực hiện theo nâng bậc thƣờng

xuyên theo quy định của nhà nƣớc, hầu nhƣ không ảnh hƣởng bởi hiệu quả công

tác. Khen thƣởng và công nhận đánh dấu thành quả ngƣời lao động thì theo

nguyên tắc phân phối theo lao động.

Bảng 4. 12. Kết quả khảo sát t ang đo sự công nhận và k en t ƣởng

Đơn vị tính: Tỷ lệ %

Sự công nhận và k en t ƣởng ồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

18,1 26,3 55,7 Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo đánh giá hiệu quả công việc định kỳ

15,6 24,9 59,5 Thƣờng nhận đƣợc sự khen ngợi và công nhận của cấp trên khi thực hiện tốt công việc,

11,2 32,2 56,5

16,1 23,9 60

17,7 31,7 55,1 Các khoản khen thƣởng nhận đƣợc tƣơng xứng với những đóng góp cá nhân. Những sáng kiến mang lại hiệu quả trong công việc đƣợc thƣởng bằng tiền hoặc các hình thức khác Thƣờng tổ chức khen thƣởng tại các Hội nghị, Gala…

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.12 cho thấy, theo kết quả khảo sát đối với nhân tố sự công nhận và

khen thƣờng thì cả 4 câu hỏi đƣợc nhân viên đánh giá ở mức khá. Cho ta thấy

ngƣời lao động rất chú trọng đến việc công nhận và khen thƣởng. Tuy nhiên, còn

nhiều ý kiến không đồng ý với ý kiến trong nhân tố sự công nhận và khen thƣởng,

đa số những ý kiến này rơi vào nhân viên trẻ, có trình độ. Nguyên nhân:

- DNNN là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự trang trải chi phí, nhƣng

theo quy định hiện hành phải áp dụng cơ chế trả lƣơng dựa theo chức danh công

việc và thâm niên công tác với hệ thống thang bảng lƣơng gần giống các tổ chức

hoạt động từ ngân sách nhà nƣớc, các cơ quan hành chính sự nghiệp. Nếu tại các

công ty cổ phần hoặc doanh nghiệp tƣ nhân, ngƣời lao động có thể tự thoả thuận

với chủ doanh nghiệp về mức lƣơng tƣơng xứng phù hợp thì điều này là khó xảy

ra tại DNNN.

- Hệ thống lƣơng, thƣởng ở DNNN tạo ra mức trả lƣơng cào bằng cho tất cả

vị trí. Ngƣời lao động có năng lực nhƣng mới vào làm sẽ luôn có mức lƣơng thấp

hơn một số ngƣời lao động lâu năm. Thậm chí, qua khảo sát, cá biệt tại một doanh

nghiệp còn có trƣờng hợp mức lƣơng của Phó hoặc Trƣởng phòng còn trẻ khi mới

bổ nhiệm, lƣơng luôn thấp hơn các nhân viên bảo vệ, nhân viên kỹ thuật đã công

tác lâu năm.

- Khen thƣởng còn chƣa kịp thời, số lƣợng khen thƣởng cho cán bộ lãnh

đạo, quản lý còn nhiều. Cơ chế khen thƣởng do doanh nghiệp quy định tính theo tỷ

lệ ấn định phân chia nhƣ hiện hành khiến các danh hiệu khen thƣởng tập trung vào

cán bộ lãnh đạo, quản lý; chƣa phân bổ xuống cho tập thể ngƣời lao động.

Mặc dù, trong những năm qua, TP.HCM đã có chính sách đổi mới chính sách

sử dụng cán bộ theo hƣớng coi trọng phẩm chất và năng lực thực tế. Đổi mới căn

bản phƣơng pháp đánh giá cán bộ, công chức, viên chức theo hƣớng đánh giá năng

lực thực tiễn, việc hoàn thành nhiệm vụ, kết quả phục vụ nhân dân; gắn công tác

đánh giá với quy hoạch, đào tạo, đề bạt theo vị trí việc làm. Tạo môi trƣờng, cơ

hội phát huy năng lực của cán bộ trẻ. Tuy nhiên, vẫn chƣa thực hiện triệt để; để

thu hút nguồn nhân lực trẻ, chất lƣợng cao, Thành phố cần phải cải cách cơ chế

lƣơng, thƣởng, bổ nhiệm...

- Nhân tố p ong các lãn đạo

Kết quả mô hình hồi quy cho thấy nhân tố "Phong cách lãnh đạo" có tác

động thứ hai và cùng chiều đối với đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Cụ thể

mức độ tác động đƣợc thể hiện qua bảng dƣới đây.

Bảng 4.13. Thống kê mô tả Nhân tố "P ong các lãn đạo"

Nội dung án g á Biến

LD1 Giá trị trung bình (Mean) 3.7 Khá

LD2 3.71 Khá

LD3 3.77 Khá

LD4 3.77 Khá Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng Cấp trên đánh giá cao các ý tƣởng mới và sáng tạo khi thực hiện công việc Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực hiện ý tƣởng hoàn thành công việc Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.13 cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát từ LD1 đến LD5

trong nhân tố "Phong cách lãnh đạo" đều ở mức khá. Nhƣ vậy phần lớn ngƣời lao

động đánh giá ở mức khá đối với đội ngũ cán bộ là lãnh đạo thuôc các DNNN tại

TP.HCM.

Phong cách lãnh đạo là một trong những nhân tố có ảnh hƣởng cao nhất

trong mô hình, với kết quả phân tích thống kê nhƣ sau:

Bảng 4. 14. Kết quả khảo sát t ang đo "P ong các lãn đạo"

Đơn vị tính: Tỷ lệ %

P ong các lãn đạo ồng ý Không đồng ý Không có ý k ến

15,1 31,7 53,2

15,1 24,4 61

16,1 18,5 65,4

10,3 30,2 59,5 Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng Cấp trên đánh giá cao các ý tƣởng mới và sáng tạo khi thực hiện công việc Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực hiện ý tƣởng hoàn thành công việc Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Biểu đồ 4.6 cho thấy, theo kết quả khảo sát đối với nhân tố phong cách lãnh

đạo thì cả 4 câu hỏi đƣợc nhân viên đánh giá ở mức cao. Tuy nhiên, còn nhiều ý

kiến đánh giá ở mức bình thƣờng hoặc không đồng ý với ý kiến:"Lãnh đạo giao

tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng" và "Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày

ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên". Nguyên nhân:

+ Hiện nay, trong nhiều doanh nghiệp (Việt Nam nói chung và TPHCM nói

riêng) luôn tồn tại những lãnh đạo yếu kém, không có khả năng thiết lập mối quan

hệ, không biết lắng nghe, khó thích nghi với mọi biến đổi, năng suất công việc

thấp, không chú ý phát triển bản thân và nhân viên ảnh hƣởng đến hiệu quả lao

động của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp

+ Với DNNN, do vốn là từ tài sản công chứ không phải là của một cá nhân

nào, nên những ngƣời mà Nhà nƣớc phân công làm đại diện phần vốn chủ sở hữu,

làm lãnh đạo DNNN, đôi khi có năng lực quản lý còn bất cập, làm việc với suy

nghĩ xem nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ là một công việc ăn lƣơng nên thiếu ý thức

trách nhiệm trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của DNNN cũng nhƣ các điểu

kiện làm việc để phát huy năng lực của nhân viên.

+ Cơ chế bổ nhiệm viên chức quản lý, lãnh đạo luôn tuân theo các tiêu chí cơ

bản nhƣ: Phải là Đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch

của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Nhƣ vậy, một cán bộ trẻ, có tài năng,

mới vào làm cho DNNN khó mà đƣợc trọng dụng, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý,

lãnh đạo. Điều này đã dẫn đến không phát huy đƣợc lực lƣợng lao động trẻ, có

năng lực làm việc trong DNNN và ít có cơ hội thăng tiến.

+ Việc phân công, phân cấp, phân quyền không gắn với trách nhiệm và cơ

chế kiểm tra, giám sát quyền lực, thiếu biện pháp ngăn chặn kịp thời các tiêu cực

chạy chức, chạy quyền.

+ Hệ thống cấp bậc theo thẩm quyền hạn chế sự kết nối, giao tiếp giữa viên

chức quản lý, lãnh đạo với ngƣời lao động, dẫn đến việc nắm bắt thực tế của lãnh

đạo có phần hạn chế.

+ Mỗi ngƣời lao động chịu tác động từ nhiều cấp viên chức quản lý, lãnh

đạo. Do đó, khi phát sinh trƣờng hợp ý kiến các lãnh đạo mâu thuẫn nhau sẽ khiến

ngƣời lao động bị lúng túng, kéo dài thời gian giải quyết công việc.

- Nhân tố " ô trƣờng làm việc"

Kết quả mô hình hồi quy nêu tại mục 4.3.1 cho thấy Nhân tố "Môi trƣờng

làm việc" có tác động cùng chiều với đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Cụ thể

mức độ tác động đƣợc thể hiện qua bảng dƣới đây.

Bảng 4.15: Thống kê mô tả Nhân tố " ô trƣờng làm việc"

Nội dung án g á Biến

Giá trị trung bình (Mean)

3.34 MT1

3,36 MT2 Trung bình Trung bình

3.42 Khá MT3 Cảm thấy thoải mái và an toàn khi đến Công ty làm việc Không phải thƣờng xuyên phải làm việc ngoài giờ Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

MT4 Cảm thấy mình là một phần của Công ty 3.45 Khá

MT5 Hài lòng với sự tiện nghi tại nơi làm việc 3.4 Trung bình

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.15 cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát từ MT1 đến MT5

trong nhân tố "Môi trƣờng làm việc" đều ở mức khá và trung bình. Nhƣ vậy phần

lớn nhân viên tham gia trả lời bảng khảo sát đều đánh giá cao môi trƣờng làm việc.

Hầu hết các DNNN có điều kiện làm việc, trụ sở, phƣơng tiện, tiện nghi, sự

an toàn lao động… dù đã có cải thiện nhƣng chƣa thật sự đáp ứng đƣợc nhu cầu

của ngƣời lao động và cần đƣợc nâng cấp thêm.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh chƣa cân đối hợp lý, khối lƣợng công việc

phân công cho mỗi ngƣời lao động không phù hợp với năng lực, chuyên môn,

công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự yếu, dẫn đến ngƣời lao động giải quyết

không kịp tiến độ, phải làm tăng ca, mất nhiều thời gian để xử lý.

Bảng 4. 16: Kết quả khảo sát t ang đo " ô trƣờng làm việc"

Đơn vị tính: Tỷ lệ %

ô trƣờng làm việc ồng ý Không đồng ý Không có ý k ến

22,5 33,2 44,4 Cảm thấy thoải mái và an toàn khi đến Công ty làm việc

Không phải thƣờng xuyên làm việc ngoài giờ 28,3 24,9 46,8

19,5 33,7 46,8 Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

Cảm thấy mình là một phần của Công ty 16,6 36,1 47,3

Hài lòng với sự tiện nghi tại nơi làm việc 21 34,1 44,9

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.16 cho thấy, nhân viên khá hài lòng về việc môi trƣờng làm việc. Tuy

nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, nhiều nhân viên không đồng ý hoặc đánh giá

bình thƣờng đối với các ý kiến: "Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc và

thiết bị phục vụ cho công việc", "Cảm thấy mình là một phần của Công ty".

4.3.2.4. Nhân tố "Hiệu quả làm việc"

Kết quả khảo sát cho thấy hiệu quả làm việc của nhân viên tại các DNNN

trên địa bàn TP.HCM

Bảng 4.17. Thống kê mô tả Nhân tố "Hiệu quả làm việc"

Biến Nội dung Giá trị trung bình án giá

Khá 3.64 HQ1 Nắm vững và vận dụng hiệu quả kiến thức chuyên môn đƣợc đào tạo để xử lý hiệu quả công việc

Khá 3,67 HQ2 Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ đƣợc giao.

Khá 3,72 HQ3 Thƣờng xuyên có sáng kiến và tìm kiếm giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao hiệu quả công việc chung.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.17 cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát từ HQ1 đến HQ3

trong nhân tố "Hiệu quả làm việc" đều ở mức khá. Nhƣ vậy phần lớn nhân viên

tham gia trả lời bảng khảo sát đều cho rằng các nhân tố văn hóa doanh nghiệp

trong DNNN tại TP.HCM đã tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực để nâng

cao hiệu quả làm việc.

Bảng 4. 18. Kết quả khảo sát t ang đo "H ệu quả làm việc"

Đơn vị tính: Tỷ lệ %

H ệu quả làm v ệc ồng ý Không đồng ý Không có ý k ến

Nắm vững và vận dụng hiệu quả kiến thức

chuyên môn đƣợc đào tạo để xử lý hiệu quả 6,3 30,7 62,9

công việc

Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn thành 2,9 33,2 63,9 công việc đúng tiến độ đƣợc giao.

Thƣờng xuyên có sáng kiến và tìm kiếm giải

pháp tốt nhất nhằm nâng cao hiệu quả công 1,5 33,1 65,4

việc chung.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.18 cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả

làm việc tại DNNN. Tuy nhiên, có nhiều ý kiến đánh giá ở mức bình thƣờng hoặc

không có ý kiến đối với các tiêu chí đo lƣờng trong nhân tố hiệu quả làm việc.

Bảng 4. 19. Tóm tắt mô hình

Model Summaryb

R Square Adjusted R

Mode l

Square

Std. Error of the Estimate

Durbin- Watson

.842a

.710

.704

.29910

2.046

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,710 cho thấy biến độc lập đƣa vào chạy hồi

quy ảnh hƣởng 71% sự thay đổi của biến phụ thuộc, còn lại 29% là do các biến

ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Hệ số Durbin – Watson = 2,046, nằm trong khoảng 1.5 đến 2.5 nên không

có hiện tƣợng tự tƣơng quan chuỗi bậc nhất xảy ra.

4.2.4.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Bảng 4. 20. Bảng p ân t c p ƣơng sa AN VA

ANOVA

Model

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

Regression

42.653

10.663 119.197

.000b

Residual

17.444

.089

Total

60.097

195 199

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.20 cho thấy, giá trị sig. của thống kê F rất nhỏ (0.000) nên có thể an

toàn bác bỏ giả thuyết Ho, tức là sự kết hợp giữa các biến trong mô hình có thể

giải thích đƣợc sự thay đổi của biến phụ thuộc: đến hiệu quả làm việc của nhân

viên, điều này có nghĩa là mô hình ta xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và có thể

sử dụng đƣợc.

Sig kiểm định t hệ số hồi quy của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05, do đó

các biến độc lập đều có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc, không biến nào bị

loại khỏi mô hình.

4.2.4.3. Kiểm tra vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dƣ

Biểu đồ 4. 6. :Biểu đồ tần số của phần dƣ c uẩn

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Biểu đồ 4.6 cho thấy, Giá trị trung bình Mean = -1.39E-15 gần bằng 0, độ

lệch chuẩn là 0.990 gần bằng 1, nhƣ vậy có thể nói, phân phối phần dƣ xấp xỉ

chuẩn. Do đó, có thể kết luận rằng, giả định phân phối chuẩn của phần dƣ không

bị vi phạm.

Biểu đồ 4. 7. Biểu đồ phân phối của phần dƣ

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Do các điểm phân vị trong phân phối của phần dƣ đều tập trung thành một

đƣờng chéo, vì thế, có thể giả định phân phối chuẩn của phần dƣ không bị vi

phạm.

4.2.4.4. Kiểm tra vi phạm giả định liên hệ tuyến tính

Biểu đồ 4. 8: Biểu đồ phân tán

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Biểu đồ 4.8 cho thấy, Phần dƣ chuẩn hóa phân bổ ngẫu nhiên tập trung xung

quanh đƣờng tung độ 0 tạo thành dạng đƣờng thẳng, do vậy giả định quan hệ

tuyến tính giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập không bị vi phạm.

4.2.5. Kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả làm việc giữa

các n óm đặc đ ểm cá nhân

4.2.5.1. Phân tích bằng Independent sample T -test

Bảng 4.21. Kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả làm việc với

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Differe nce

Lower

Std. Error Differen ce

.815

.07702

-.16989

Equal variances assumed

- .01802

.814

.07649

-.16884

Equal variances not assumed

- .01802

giới tính

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.21 cho thấy, Sig Levene's Test > 0,05 đồng nghĩa không có sự khác

biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả làm việc của ngƣời lao động có giới tính khác

nhau.

4.2.5.2. Phân tích One-Way Anova

- ộ tuổi

Kết quả thực hiện phân tích Anova đối với biến "Độ tuổi" nhƣ sau:

Bảng 4.22. Kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả làm việc với

Test of Homogeneity of Variances HQ

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.075

201

.361

ANOVA

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

.328

.109

.360

.782

201 204

Between Groups Within Groups Total

60.986 61.314

.303

đối với biến " ộ tuổi"

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.22 cho thấy, Sig Levene Statistic = 0.361 > 0.05, nghĩa là phƣơng sai

giữa các độ tuổi làm việc bằng nhau, chúng ta sử dụng bảng ANOVA để nhận xét

thì Sig kiểm định F ở bảng Anova = 0.782 > 0.05. Kết luận: Thống kê về hiệu quả

làm việc của ngƣời lao động trong các độ tuổi khác nhau không có sự khác biệt về

ý nghĩa thống kê.

- Trìn độ

Kết quả thực hiện phân tích Anova đối với biến "Trình độ" nhƣ sau:

Bảng 4.23. đối với biến "Trìn độ"

Test of Homogeneity of Variances HQ

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.371a

201

.691

ANOVA

Mean Square

Sig.

Sum of Squares

Between Groups

1.291

1.441

.232

Within Groups

60.023

.430 .299

Total

61.314

201 204

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.23 cho thấy, Sig Levene Statistic = 0.691 > 0.05, nghĩa là phƣơng sai

giữa các trình độ bằng nhau, chúng ta sử dụng bảng ANOVA để nhận xét thì gig

kiểm định F ở bảng Anova =0.232 > 0.05, chúng ta kết luận: Không có sự khác

biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả làm việc của ngƣời lao động ở những trình độ

khác nhau.

- Kinh nghiệm làm việc

Kết quả thực hiện phân tích Anova đối với biến "Kinh nghiệm làm việc"

nhƣ sau:

Bảng 4.24: ối với biến "Kinh nghiệm làm việc"

Test of Homogeneity of Variances HQ

Levene Statistic df1 df2 Sig.

3.607 3 201 .014

ANOVA

df Mean Square F Sig. Sum of Squares

6.689 .000

Between Groups Within Groups Total 3 201 204 1.855 .277

5.566 55.748 61.314

Robust Tests of Equality of Means HQ df1 Statistica df2 Sig.

7.700 3 70.914 .000 Welch

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.24 cho thấy, Sig Levene Statistic = 0.014 < 0.05, nghĩa là phƣơng

sai giữa có thâm niên làm việc là khác nhau, chúng ta sử dụng bảng ANOVA để

nhận xét thì gig kiểm định F ở bảng Anova =0.000 < 0.05. Đồng thời đi vào kiểm

định Welch trong bảng Robust Tests = 0.000 < 0.05 (theo Samuel B.Green, Neil

J.Salkind (2005, 179), Using SPSS for Windows and Macintosh). Nhƣ vậy có sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả làm việc của ngƣời lao động có thâm

niên làm việc khác nhau.

Biểu đồ 4. 9. Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả làm

việc với thâm niên công tác

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Từ biểu đồ 4.9 cho thấy: dƣờng nhƣ nhóm nhân viên có thâm niên làm việc

lâu lại doanh nghiệp có mức độ làm việc hiệu quả hơn so với nhân viên có thâm

niên làm việc thấp

- Thu nhập

Kết quả thực hiện phân tích Anova đối với biến "Thu nhập" nhƣ sau:

Bảng 4.25: đối với biến "Thu nhập"

Test of Homogeneity of Variances HQ

Levene Statistic df1 df2 Sig.

3,207 3 196 0,024

ANOVA

HQ df F Sig. Sum of Squares Mean Square

9.642 .000

2.576 .267 Between Groups Within Groups Total 7.728 52.369 60.097

3 196 199

Robust Tests of Equality of Means HQ df1 df2 Sig. Statistic a

8.579 3 71.157 .000 Welc h

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Bảng 4.25 cho thấy, Sig Levene Statistic = 0.024< 0.05, nghĩa là phƣơng sai

giữa có thu nhập là khác nhau, chúng ta sử dụng bảng ANOVA để nhận xét thì Sig

kiểm định F ở bảng Anova =0.000 < 0.05. Đồng thời kiểm định Welch trong bảng

Robust Tests = 0.000 < 0.05. Nhƣ vậy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu

quả làm việc của ngƣời lao động có thu nhập khác nhau.

Biểu đồ 4. 10: Biểu đồ kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả

làm việc với thu nhập

(Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS)

Từ biểu đồ 4.10 cho thấy dƣờng nhƣ nhóm nhân viên có thu nhập làm việc

dƣới 15 triệu thì có mức độ làm việc hiệu quả ngày càng cao; nhƣng đến mức thu

nhập trên 15 triệu - chủ yếu là cấp lãnh đạo, quản lý thì có hiệu quả làm việc ngày

càng giảm.

Nhìn chung, kết quả nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về đến hiệu

quả làm việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi) nhƣng

có sự khác biệt theo kết quả thu nhập.

4.3. Kết quả nghiên cứu

4.3.1. Kiểm định giả thuyết

P ƣơng trìn ồi quy chuẩn hóa:

HQ= 0.268LD+ 0.239QT+ 0.272CN + 0.229MT

Kết quả hồi quy cho thấy tất cả 06 nhân tố của mô hình nghiên cứu đề xuất thì

có 04 nhân tố có ý nghĩa thống kê, trong đó: Biến Sự công nhận và khen thƣởng tác

động tác động mạnh nhất; Biến Phong cách lãnh đạo tác động mạnh thứ 2; Biến

Quy trình làm việc tác động mạnh thứ 3; Biến Môi trƣờng làm việc tác động mạnh

thứ 4 tới đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban

nhân dân TPHCM. Biến Đào tạo không có ý nghĩa thống kê..

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính trên giúp ta rút ra kết luận từ mẫu

nghiên cứu rằng các nhân tố văn hóa tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM gồm 04 nhân tố là (1) Sự công

nhận và khen thƣởng; (2) Phong cách lãnh đạo; (3) Quy trình làm việc; (4) Môi

trƣờng làm việc

Do tất cả các biến độc lập đều đƣợc đo lƣờng bằng thang đo mức độ Likert

(cùng một đơn vị tính) nên từ phƣơng trình hồi quy này ta cũng thấy đƣợc tầm

quan trọng của từng nhân tố văn hóa tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM.

Với 05 giả thuyết từ H1 đến H5 tác giả đã đặt ra ban đầu ở mục 2.4 - Khung

phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất. Có 04 giả thuyết đƣợc chấp nhận:

Kiểm định giả thuyết Giả thuyết H1: Nhân tố "Phong cách lãnh đạo" tác

động dƣơng đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân

TPHCM.

Kết quả phân tích hồi quy ở Bảng 4.10 cho thấy Phong cách lãnh đạo tác

động mạnh thứ 2 đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân

dân TPHCM (beta=0,268). Hệ số hồi quy của biến Phong cách lãnh đạo là 0.268

với mức ý nghĩa thống kê là sig.=0,000. Nhƣ vậy Phong cách lãnh đạo và hiệu quả

của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM có quan hệ cùng

chiều với nhau. Do vậy, giả thuyết H1 đƣợc chấp nhận.

Kiểm định giả thuyết Giả thuyết H2: Nhân tố "Quy trình làm việc" tác

động dƣơng đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân

TPHCM.

Kết quả phân tích hồi quy ở Bảng 4.10 cho thấy Quy trình làm việc tác động

mạnh thứ 3 đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân

TPHCM (beta=0,268). Hệ số hồi quy của biến Quy trình làm việc là 0.268 với

mức ý nghĩa thống kê là sig.=0,000. Nhƣ vậy Quy trình làm việc và hiệu quả của

nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM có quan hệ cùng

chiều với nhau. Do vậy, giả thuyết H2 đƣợc chấp nhận.

Kiểm định giả thuyết Giả thuyết H3: Nhân tố "Sự công nhận và khen

thưởng" tác động dƣơng đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy

ban nhân dân TPHCM

Kết quả phân tích hồi quy ở Bảng 4.10 cho thấy Sự công nhận và khen

thƣởng tác động mạnh thứ 1 đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc

Ủy ban nhân dân TPHCM (beta=0,272). Hệ số hồi quy của biến Sự công nhận và

khen thƣởng là 0.272 với mức ý nghĩa thống kê là sig.=0,000. Nhƣ vậy Sự công

nhận và khen thƣởng và hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban

nhân dân TPHCM có quan hệ cùng chiều với nhau. Do vậy, giả thuyết H3 đƣợc

chấp nhận.

Kiểm định giả thuyết Giả thuyết H4: Nhân tố "Môi trường làm việc" tác

động tích cực đến hiệu quả của nhân viên. Môi trƣờng làm việc là một trong

những nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự phát triển của nhân viên cũng nhƣ

quyết định đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Kết quả phân tích hồi quy ở Bảng 4.10 cho thấy Môi trƣờng làm việc tác

động mạnh thứ 4 đến hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân

dân TPHCM (beta=0,229). Hệ số hồi quy của biến Môi trƣờng làm việc là 0.229

với mức ý nghĩa thống kê là sig.=0,000. Nhƣ vậy Môi trƣờng làm việc và hiệu quả

của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM có quan hệ cùng

chiều với nhau. Do vậy, giả thuyết H4 đƣợc chấp nhận

Kiểm định giả thuyết Giả thuyết H5: Nhân tố “Đào tạo” tác động âm đến

hiệu quả của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM. Hơn

nữa, Hệ số hồi quy của biến Đào tạo là Sig tƣơng quan Pearson của biến độc lập:

Đào tạo với biến phụ thuộc nhỏ hơn 0,05 nhƣng mối tƣơng quan tuyến tính giữa 2

biến này là -0.161, tƣơng quan âm và rất thấp hiệu quả của nhân viên thuộc

DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM Do vậy, giả thuyết H5 không đƣợc

chấp nhận, hay nói cách khác, biến Đào tạo không có ý nghĩa trong mô hình hồi

quy.

Bảng 4.26: Mô tả kết quả hồi quy so với kỳ vọng ban đầu

Dấu hệ Dấu kỳ Dấu hệ số Mã số tƣơng Kết quả Tên biến vọng hồi quy biến quan

Phù hợp với thực tế, phù Phong cách + + + LD hợp với kỳ vọng lãn đạo

Phù hợp với thực tế, phù Quy trình + + + QT hợp với kỳ vọng làm việc

Sự công

Phù hợp với thực tế, phù nhận và + + + CN hợp với kỳ vọng khen

t ƣởng

Phù hợp với thực tế, phù ô trƣờng + + + MT hợp với kỳ vọng làm việc

(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả)

Tóm tắt c ƣơng 4

Trong chƣơng 4, nghiên cứu đã trình bày bối cảnh nghiên cứu, đặc điểm mẫu

nghiên cứu, thực hiện việc kiểm định thang đo các nhân tố ảnh hƣởng đến đến

hiệu quả làm việc của nhân viên; thông qua các công cụ Cronbach’s Alpha, phân

tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phƣơng

pháp hồi quy... tác giả đã loại bỏ 01 biến không có ý nghĩa thống kê, không tác

động đến đến hiệu quả làm việc của nhân viên: Đào tạo.

Kết quả kiểm định cho thấy các nhân tố: Công nhận và khen thƣởng, Lãnh

đạo, Quy trình làm việc, Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến đến hiệu quả làm

việc của nhân viên. Chƣơng 5, tác giả sẽ đề xuất các kiến nghị, hàm ý chính sách

để tăng đến hiệu quả làm việc của nhân viên làm việc cho các DNNN trên địa bàn

TP.HCM.

HƢƠN 5: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LU N

5.1. Giải pháp

Với 5 giả thuyết từ H1 đến H5 tác giả đã đặt ra ban đầu ở mục 2.4 - Khung

phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất. Có 4 giả thuyết đƣợc chấp nhận:

Giả thuyết H1: Nhân tố "Phong cách lãnh đạo" tác động tích cực đến hiệu

quả của nhân viên. Cho ta thấy phong cách lãnh đạo có tác động mạnh đến hiệu

quả làm việc của nhân viên.

Giả thuyết H2: Nhân tố "Quy trình làm việc" tác động tích cực đến hiệu quả

của nhân viên.

Giả thuyết H3: Nhân tố "Sự công nhận và khen thưởng" tác động tích cực

đến hiệu quả của nhân viên.

Giả thuyết H4: Nhân tố "Môi trường làm việc" tác động tích cực đến hiệu

quả của nhân viên. Môi trƣờng làm việc là một trong những nhân tố quan trọng

ảnh hƣởng đến sự phát triển của nhân viên cũng nhƣ quyết định đến chất lƣợng,

hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Trong đó, Giả thuyết H5 nhân tố “Đào tạo” đã bị loại bỏ, và không có ý

nghĩa thống kê tác động đến hiệu quả của nhân viên tại các DNNN trên địa bàn

TP.HCM

Kết quả nghiên cứu này cho thấy, Các nhân tố văn hóa doanh nghiệp nhƣ:

Phong cách lãnh đạo, Quy trình làm việc, Sự công nhận và khen thƣởng, Môi

trƣờng làm việc tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực

thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM. Theo đó, so với kết quả nghiên cứu về sự tác

động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên của các tác

giả Fowler D. (2009), Wambugu, L.W. (2014), Hassan M. E. A., Umar N. &

Mochammad A. M. (2015) thì:

Nhân tố Phong cách lãnh đạo, Quy trình làm việc tác động đến hiệu quả làm

việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM, phù hợp

với kết quả nghiên cứu của Wambugu, L.W. (2014)

Nhân tố Sự công nhận và khen thƣởng; Môi trƣờng làm việc tác động đến

hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân

TPHCM, phù hợp với kết quả nghiên cứu của Fowler D. (2009)

Riêng nhân tố đào tạo, theo Hassan M. E. A., Umar N. & Mochammad A. M.

(2015), minh chứng cho sự tác động mạnh mẽ của nhân tố đào tạo phát triển đến

hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên theo kết quả kiểm định mô hình thì

nhân tố đào tạo không có ý nghĩa thống kê, hay nói cách khác là không tác động

đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân

TPHCM

Từ kết quả nghiên cứu: Biến Sự công nhận và khen thƣởng tác động mạnh

nhất; Biến: Phong cách lãnh đạo tác động mạnh thứ 2; Biến Quy trình làm việc tác

động mạnh thứ; Biến Môi trƣờng làm việc tác động mạnh thứ 4 tới đến hiệu quả

làm việc của nhân viên tại DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM; tác giả đề

xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên để qua

đó góp phần giúp các DNNN tại TPHCM tăng sức mạnh cạnh tranh và hiệu quả

hoạt động trong thời gian tới nhƣ sau:

5.1.1. Giải pháp chung:

Để thay đổi đƣợc những bất cập trong quản và nâng cao hiệu quả làm việc

của nhân viên trong DNNN, cần thực hiện:

- Xây dựng tầm nhìn của DNNN thể hiện hình ảnh về tƣơng lai mong muốn

và đƣa ra tuyên bố về những gì muốn đạt tới.

- Xây dựng sứ mạng, mô tả ngắn gọn về lý do tồn tại và mục đích theo đuổi

của mình.

- Lập phƣơng án cụ thể hoá tầm nhìn, sứ mạng của mình bằng các chiến

lƣợc, kế hoạch thực hiện.

- Trong quá trình thực hiện, chắc chắn DNNN sẽ gặp các thách thức tiến bộ,

phát triển, chuyển đổi, duy trì, sáng tạo, khủng hoảng. Do đó, việc triển khai thực

hiện cần đƣợc lồng ghép vận dụng mô hình 8 bƣớc của Kotter để thay đổi.

5.1.2. Giải pháp cụ thể:

5.1.2.1. Sự công nhận và k en t ƣởng

Kết quả mô hình hồi quy nêu tại mục 4.3.1 cho thấy nhân tố "Sự công nhận

và khen thƣởng" có tác động cùng chiều và mạnh nhật đến hiệu quả làm việc của

nhân viên. Tuy nhiên, còn nhiều ý kiến không đồng ý với ý kiến trong nhân tố sự

công nhận và khen thƣởng. Hệ thống lƣơng, thƣởng ở DNNN tạo ra mức trả lƣơng

cào bằng cho tất cả vị trí. Ngƣời lao động có năng lực nhƣng mới vào làm sẽ luôn

có mức lƣơng thấp hơn một số ngƣời lao động lâu năm. Thậm chí, qua khảo sát, cá

biệt tại một doanh nghiệp còn có trƣờng hợp mức lƣơng của Phó hoặc Trƣởng

phòng còn trẻ khi mới bổ nhiệm, lƣơng luôn thấp hơn các nhân viên bảo vệ, nhân

viên kỹ thuật đã công tác lâu năm. Khen thƣởng còn chƣa kịp thời, số lƣợng khen

thƣởng cho cán bộ lãnh đạo, quản lý còn nhiều. Do đó trong thời gian tới, các

DNNN tại TP.HCM cần chú trọng tới các giải pháp sau:

- Giải pháp về cơ c ế tiền lƣơng, k en t ƣởng

Theo kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt về đến hiệu quả làm việc

của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân về thu nhập. Do đó, trong thời gian tới

cần rà soát hệ thống bảng lƣơng phải đƣợc bố trí theo vị trí việc làm, chức danh và

chức vụ lãnh đạo; xác định tiền lƣơng và tiền thƣởng gắn với năng suất lao động,

nhiệm vụ đƣợc giao; có thể tiến hành giao khoán nhiệm vụ SXKD với hịêu quả sử

dụng vốn nhà nƣớc, sẽ đảm bảo đƣợc mặt bằng tiền lƣơng giữa các DNNN.

Thực hiện áp dụng phƣơng pháp xác định thang bảng lƣơng tại DNNN theo

hệ thống lƣơng 3P:

(1) Position: Vị trí, chức danh công việc.

(2) Person: Năng lực cá nhân của người lao động.

(3) Performance: Thành tích, kết quả công việc của cá nhân và tổ chức.

Việc chi trả tiền lƣơng, thƣởng đƣợc thực hiện qua sự đánh giá và phân loại

định kỳ và đột xuất, đồng thời phải so sánh với mặt bằng lƣơng, thƣởng của các

DNNN khác trên địa bàn và khu vực doanh nghiệp cổ phần, tƣ nhân.

Các DNNN cần bổ sung chế độ khen thƣởng vô hình, ghi nhận và động viên

tinh thần cho các cá nhân nổi trội trong doanh nghiệp để tăng cƣờng động lực làm

việc, nâng cao ý nghĩa sự đóng góp của họ, khuyến khích ngƣời lao động gắn bó,

cống hiến cho tổ chức. Những chế độ khen thƣởng này thiên về động viên tinh

thần cho các cá nhân xuất sắc bao gồm “ghi nhận thành tích cá nhân”, “gia tăng

quyền tiếp cận”, “giao công việc thú vị hơn”, “thêm ủyquyền và giao trách nhiệm”

và “được quy hoạch và phát triển nghề nghiệp”.

Về khen thƣởng hữu hình, nên sử dụng phƣơng pháp tăng lƣơng trƣớc

hạn, khen thƣởng đột xuất cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây

là biện pháp mang lại nhiều tác động tích cực nhƣng chƣa đƣợc các DNNN sử

dụng hiệu quả.

- Giải pháp về sự công nhận

Đối với ngƣời lao động: Tiền lƣơng không phải là động cơ thúc đẩy duy

nhất. Nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở các nhân tố duy trì nhƣ: công tác quản

lý tốt; chế độ đãi ngộ và thù lao hợp lý; chính sách, quy chế, quy định công bằng;

môi trƣờng công tác tích cực, điều kiện làm việc thoải mái; có mối quan hệ tốt với

ngƣời khác. Động cơ thúc đẩy thực sự với họ thƣờng bao gồm: có cơ hội thăng

tiến; lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng, bình đẳng; đƣợc đảm trách các nhiệm

vụ thách thức; hài lòng với công việc có ý nghĩa; đƣợc trao đầy đủ thẩm quyền;

đƣợc tạo điều kiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Để tạo động lực làm việc hiện quả

cho nhân viên, hài lòng vì đƣợc công nhận và khen thƣởng xứng đáng, nhà lãnh

đạo, quản lý phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên mình để tạo động cơ thúc đẩy

tất cả và từng thành viên nỗ lực hành động.

Mọi chƣơng trình, kế hoạch đổi mới, cải cách thành công đều cần có sự tham

gia tích cực, rộng rãi của tập thể. Điều này đòi hỏi phân cấp, trao quyền phải gắn

với trách nhiệm và theo dõi, giám sát tốt việc thực thi nhiệm vụ đƣợc giao. Trong

suốt quá trình ủy quyền, giao việc, lãnh đạo cần quản lý tốt việc thực thi nhiệm vụ.

Đây là quá trình thƣờng xuyên, liên tục để truyền đạt và làm rõ chức trách nhiệm

vụ, các ƣu tiên cũng nhƣ các mong đợi từ việc thực thi công việc đó nhằm bảo

đảm sự hiểu biết lẫn nhau giữa viên chức quản lý, lãnh đạo với ngƣời lao động

dƣới quyền.

5.1.2.2. P ong các lãn đạo

Kỹ năng lãnh đạo là một trong những kỹ năng cần thiết để nhà quản lý có thể

quản lý đội nhóm tốt và ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Theo kết

quả khảo sát đối với nhân tố phong cách lãnh đạo thì cả 4 câu hỏi đƣợc nhân viên

đánh giá ở mức cao. Tuy nhiên, còn nhiều ý kiến đánh giá ở mức bình thƣờng

hoặc không đồng ý với ý kiến:"Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng"

và "Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp

trên".

Thực tế cho thấy, năng lực quản trị doanh nghiệp của một số lãnh đạo tại các

DNNN trên địa bàn TP.HCM còn yếu kém, chậm cập nhật, nhất là trong đầu tƣ

ứng dụng công nghệ hiện đại, thiếu tinh thần cầu thị và chƣa đáp ứng đƣợc sự thay

đổi cũng nhƣ thách thức trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và hội nhập

kinh tế quốc tế... Do đó, DNNN cần tiếp tục đổi mới quản trị doanh nghiệp, kiện

toàn bộ máy quản lý, tăng cƣờng đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ viên chức

quản lý doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu quản trị, lựa chọn những ngƣời đã trải qua

các cƣơng vị công tác quản lý đƣợc thử thách trong thực tiễn, thực sự có năng lực

để lãnh đạo DNNN.

Hiện tại, hầu hết lãnh đạo các DNNN chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo

cho toàn bộ nhân viên. Do đó, cần phải đào tạo lại các lãnh đạo để họ có thể cân

nhắc, áp dụng hợp lý từng phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ hoặc tự do

trong từng giai đoạn, từng trƣờng hợp cụ thể và biết cách xem xét đến thời gian

hoàn thành nhiệm vụ, áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ trong

công việc…trƣớc khi ra quyết định.

Trong các DNNN, việc truyền cảm hứng từ ngƣời lãnh đạo cho cán bộ cấp

dƣới của mình thƣờng ít đƣợc chú trọng, với nhiều lý do khác nhau, do ngƣời lãnh

đạo ít tiếp xúc trực tiếp với nhân viên cấp dƣới, đồng thời do điều kiện công việc

và thời gian biểu kín vì các cuộc hội họp, giao việc cho nhân viên cấp dƣới thông

qua ngƣời quản lý trực tiếp, và bằng mệnh lệnh… Điều này đã làm cho nhân viên

làm việc một cách rập khuôn, thiếu sự linh hoạt, nhiệt tình, do không có cảm hứng

đối với công việc. Chính vì vậy, việc truyền cảm hứng, ý tƣởng của ngƣời lãnh

đạo cho nhân viên cấp dƣới là rất cần thiết, giúp họ an tâm, thoải mái làm việc với

tinh thần nhiệt huyết hơn, từ đó kết quả thực hiện công việc sẽ tăng lên.

Với DNNN, do vốn là từ tài sản công chứ không phải là của một cá nhân

nào, nên những ngƣời làm lãnh đạo DNNN, đôi khi làm việc với suy nghĩ xem

nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ là một công việc ăn lƣơng. Nên để nâng cao hiệu quả

hoạt động của DNNN cũng nhƣ các điểu kiện làm việc để phát huy năng lực của

nhân viên, các nhà lãnh đạo, quản lý nên phân công giao việc cho nhân viên cấp

dƣới của mình theo chuyên môn và tính chất công việc. Nhân viên dựa vào khả

năng chuyên môn, trình độ và năng lực của mình tự giải quyết công việc theo đúng

tiến độ và thời gian qui định. Ngƣời lãnh đạo chỉ thực hiện công tác chỉ đạo và

nhân viên tự thực hiện miễn sao đạt kết quả cuối cùng là hoàn thành công việc

đƣợc giao. Ngoài ra, một mức lƣơng phù hợp sẽ giúp cho nhân viên thỏa mãn về

nhu cầu vật chất để tập trung cho công việc; một sự ghi nhận hay một phần thƣởng

từ những ngƣời lãnh đạo đối với những thành tích xuất sắc của họ sẽ giúp họ thỏa

mãn nhu cầu tinh thần và nhiệt tình hơn đối với công việc.

Đối với những ý kiến đánh giá ở mức bình thƣờng hoặc không đồng ý với ý

kiến:"Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng" và "Cảm thấy, thoải mái

và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên" thì các nhà lãnh đạo

tại các DNNN tại TP.HCM cần thiết phải biết quản lý sự thay đổi, thiết lập các

công cụ và cơ cấu để kiểm soát thay đổi, giảm thiểu những tác động tiêu cực. Mặt

khác, họ phải lãnh đạo sự thay đổi: Sáng tạo tầm nhìn đối với thay đổi của tổ chức,

tập hợp các lực lƣợng, thúc đẩy các động cơ và hỗ trợ, tạo thuận lợi cho sự thay

đổi. Nhƣ vậy, họ phải có năng lực, kỹ năng cần thiết để đề ra định hƣớng, xác định

ƣu tiên, dẫn dắt và quản lý quá trình thay đổi của tổ chức; tạo sự đồng thuận và

nhiệt huyết đổi mới trong tập thể ngƣời lao động để cùng xác định tầm nhìn,

nguồn lực và cam kết thực hiện một cách thực chất; thông tin rõ về tầm nhìn với

kết quả dự kiến cụ thể trong toàn tổ chức, gắn với mục tiêu của các cá nhân; lập

các kênh giao tiếp thƣờng xuyên, hai chiều, đáng tin cậy, dễ tiếp cận với các nhóm

nhân viên (ví dụ các buổi trao đổi hàng tuần hoặc 2 tuần 1 lần); phát huy vai trò

làm chủ của nhân viên đối với quá trình thay đổi, tăng cƣờng sự tham gia của nhân

viên vào việc nhận diện, đề xuất giải pháp, và thực hiện các phƣơng án giải quyết

vấn đề; tổ chức các hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng giúp nhân viên học những kỹ

năng mới, áp dụng công nghệ mới, cách thức xử lý những khác biệt, xây dựng

nhóm, quản lý căng thẳng, giải quyết xung đột để cùng nhau làm việc hài hòa, hiệu

quả và thực hiện thay đổi thành công.

Con ngƣời luôn có xu hƣớng bắt chƣớc hành vi và thái độ của những ngƣời

mà họ kính trọng; chính vì vậy, một khi ngƣời lãnh đạo có những hành vi mang

tính đạo đức, những cách cƣ xử mẫu mực trong quá trình làm việc thì tƣơng ứng

nhân viên bên dƣới sẽ phục tùng và trung thành với họ. Điều này cũng không phải

là một ngoại lệ đối với các viên chức quản lý tại các DNNN trên địa bàn, với

những hành vi vì lợi ích chung của tập thể hơn lợi ích cá nhân, haynhững hành vi

mang tính đạo đức của ngƣời lãnh đạo sẽ là những tấm gƣơng cho nhân viên bên

dƣới noi theo. Một khi các nhân viên đều có chung một sự đồng cảm với những

hành vi lý tƣởng của ngƣời lãnh đạo, môi trƣờng tâm lý của tổ chức cũng sẽ đƣợc

cải thiện, từ đó cải thiện kết quả thực hiện công việc. Do đó, các nhà lãnh đạo,

quản lý phải thực sự nêu gƣơng trong việc thực hiện các quy định pháp luật, văn

hóa công sở, đi đầu trong thực thi nhiệm vụ, chống tham nhũng, lãng phí, lãnh đạo

và quản lý quá trình cải cách. Mặt khác, họ phải hiểu rõ mô hình tính cách cá nhân

và phong cách làm việc của chính bản thân mình; tiếp đó, tìm hiểu về mẫu dạng

tính cách những ngƣời khác để vận dụng phong cách giao tiếp, ứng xử phù hợp

với môi trƣờng làm việc.

5.1.2.3. Quy trình làm việc

Quy trình là những cách thức các việc cần làm, kết quả phải đạt đƣợc, ngƣời

nào làm, thời gian, địa điểm và cách thức thực hiện một quá trình công việc để tạo

ra giá trị cho tổ chức. Thông qua việc quản lý các quy trình nghiệp vụ ngƣời quản

lý có thể: Quản lý doanh nghiệp bằng các quy trình, bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý

và hiệu quả, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, xây dựng các sản phẩm và dịch

vụ mới trong thời gian nhanh nhất với chi phí hợp lý nhất, tăng lợi thế cạnh tranh,

cắt giảm chi phí quản lý, gia tăng lợi nhuận… giúp cho công việc đƣợc thực hiện

bảo đảm chất lƣợng, tiến độ, năng suất, phòng ngừa đƣợc các rủi ro và cải tiến liên

tục. Theo kết quả mô hình hồi quy nêu tại mục 4.3.1 cho thấy nhân tố "Quy trình

làm việc" có tác động thứ ba và cùng chiều đối với đến hiệu quả làm việc của nhân

viên. Tuy nhiên, còn nhiều ý kiến đánh giá ở mức bình thƣờng hoặc không đồng ý

với ý kiến:"Các bộ phận tổ chức phối hợp xử lý việc trong nội bộ chủ động, hiệu

quả." và "Quy trình làm việc được xây dựng rõ ràng, cụ thể". Hiện nay tại các

doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lƣợc cho đến quy trình từng nghiệp vụ cụ

thể vẫn còn sơ sài. Bản mô tả công việc chƣa đƣợc căn cứ để đánh giá giá trị công

việc, xếp ngạch lƣơng; đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Do đó, các DNNN trên địa bàn TP.HCM phải tự đổi mới tƣ duy, cách nghĩ,

cách làm trong bối cảnh mới. Xây dựng quy trình theo các nội dung: Mục đích của

doanh nghiệp, chính sách, chiến lƣợc và các mục tiêu; hệ thống quy trình; các

công việc đƣợc thực hiện.

- Đối với quy trình quản trị chiến lƣợc: Theo kết quả khảo sát, Quy trình làm

việc của các DNNN trên địa bàn TP.HCM đƣợc ngƣời tham gia khảo sát đánh giá

ở mức khá. Tuy nhiên, hiện nay tại các doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lƣợc

của các DNNN chủ yếu xác định mục tiêu, lĩnh vực kinh doanh và đề ra các hƣớng

đi riêng. Do đó, để xây dựng quy trình quản trị chiến lƣợc, phải tiến hành phân

tích, đánh giá cụ thể các thế mạnh – yếu, lịch sử doanh nghiệp, các nhân tố nội tại

và các nhân tố bên ngoài khác khi hoạch định chiến lƣợc. Đặc biệt, chú trọng đến

hoạt động đánh giá lại những ƣu nhƣợc điểm, hạn chế, nguyên nhân tồn tại, biện

pháp khắc phục… khi thực hiện chiến lƣợc.

- Đối với hệ thống quy trình, một quy trình làm việc tốt giúp sử dụng đúng

ngƣời vào đúng việc và đảm bảo ngƣời lao động làm việc với năng suất cao nhất.

Việc xây dựng quy trình làm việc cần xác định một số nội dung chính nhƣ sau:

 Xác định nhu cầu, mục đích, phạm vi điều chỉnh của quy trình

 Xác định các bƣớc thực hiện công việc, một quy trình chỉ nên có từ 8-15

bƣớc là phù hợp, nếu thiếu hoặc dƣ bƣớc thực hiện sẽ khó kiểm soát.

 Sử dụng phƣơng pháp 5W+1H (What – Why – When – Who – Where -

How) và 5M (Man – Money – Machine – Material – Method) để diễn giải.

 Xây dựng các bƣớc kiểm tra thử nghiệm và kiểm soát trọng yếu để thực

hiện chức năng kiểm tra, giám sát của ngƣời quản lý, đo lƣờng tính khả thi của

quy trình và để xem xét bổ sung, điều chỉnh quy trình cho phù hợp.

 Xác định các quy định hiện hành phải tuân thủ.

Các DNNN hiện chƣa chú trọng xây dựng mô hình áp dụng Hệ thống quản lý

chất lƣợng theo Tiêu chuẩn TCVN ISO. Các DNNN phải xây dựng hệ thống ISO

điện tử tích hợp hệ thống quản trị nội bộ, văn bản pháp quy, tham chiếu các trang

thông tin điều hành của các cấp... Qua đó, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ trì,

giám sát, phối hợp, xử lý công việc nhanh chóng, hiệu quả; giúp doanh nghiệp

đƣợc khách hàng đánh giá cao và tin tƣởng hơn; khẳng định đƣợc ƣu thế trên thị

trƣờng...

Điều quan trọng là phải hiểu rằng hoạt động kinh doanh của DNNN sẽ

luôn thay đổi để bắt kịp với xu thế trên thị trƣờng. Vì vậy mà các nhà quản lý

DNNN trên địa bàn TP.HCM cần phải xem xét kỹ quy trình công việc, sửa

chữa, không ngừng cải tiến và thay đổi cách thức làm việc. Định kỳ đánh giá

quy trình làm việc của nhân viên để đảm bảo rằng công việc kinh doanh hiệu

quả và hiệu quả nhất có thể.

Đối với xây dựng Bản mô tả công việc cho từng vị trí: Các doanh nghiệp

cần xây dựng Bản mô tả công việc nhiều hơn một danh sách các nhiệm vụ đơn

giản, nó là một tài liệu linh hoạt xác định các lĩnh vực chính của ngƣời chịu trách

nhiệm, và các nhân tố thành công quan trọng liên quan của một vị trí. Trong bản

mô tả công việc phải: Nêu ý nghĩa của công việc, cho nhân viên biết lý do tại sao

công việc của nhân viên “tồn tại”, và hiểu đƣợc giá trị của công việc đó; Đƣa ra

một tập hợp các kỳ vọng rõ ràng cho nhân viên, từ đó có thể quản lý hiệu suất phù

hợp với những kỳ vọng này; Cho mọi ngƣời thấy ý thức rõ ràng về các ƣu tiên, để

nhân viên biết những gì cần tập trung, và những gì không nên lãng phí thời gian;

Trao quyền cho nhân sự để tìm giải pháp và đáp ứng kỳ vọng của nhân viên; Xác

định cơ cấu tổ chức và lập kế hoạch nhu cầu nguồn lực; Quảng cáo công việc và

tuyển dụng ứng cử viên; Thiết lập sự tiến triển nghề nghiệp; Xác định các yêu cầu

đào tạo và đào tạo nhân viên mới.

5.1.2.4. ô trƣờng làm việc

Môi trƣờng làm việc là nhân tố quyết định khi giữ chân và thu hút nguồn

nhân lực, là thƣớc đo đánh giá sự thể hiện bản thân của ngƣời lao động. Tuy nhiên,

kết quả khảo sát cho thấy, nhiều nhân viên không đồng ý hoặc đánh giá bình

thƣờng đối với các ý kiến: "Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc và thiết bị

phục vụ cho công việc", "Cảm thấy mình là một phần của Công ty".

Các DNNN cần chú trọng xây dựng môi trƣờng làm việc, mối quan hệ lao

động và văn hóa doanh nghiệp nhƣ sau:

- Trong bối cảnh toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng, Các DNNN

trên địa bàn TP.HCM cần triển khai, thay đổi môi trƣờng làm việc trong khu vực

công nhƣ: Thay đổi chiến lƣợc (sự điều chỉnh các kế hoạch quốc gia hay các mục

tiêu lớn, các chính sách, cam kết dài hạn về kinh tế, xã hội và chính trị); thay đổi

kỹ thuật (sự điều chỉnh về luồng công việc, quy trình thủ tục và công cụ sử dụng

để thực thi công việc); thay đổi cơ cấu tổ chức (sự điều chỉnh trong nội bộ hệ

thống thứ bậc, cơ cấu về chế độ thông tin báo cáo, hay công tác quản trị doanh

nghiệp); thay đổi văn hóa (sự điều chỉnh về ý thức thái độ và hành vi của ngƣời

lao động để tạo nên nhóm liên kết, mẫn cán và gắn bó trung thành với tổ chức). Có

những cải cách, thay đổi đòi hỏi sự đổi mới trong cả tƣ duy, văn hóa phục vụ, sắp

xếp cơ cấu tổ chức cũng nhƣ phong cách quản lý, quy trình giải quyết công việc,

phƣơng pháp làm việc mới. Những sự thay đổi trên để tạo ra môi trƣờng làm việc

tốt hơn, đảm bảo theo các điều kiện sau:

+ Xem trọng nhân tố con ngƣời: Nhân tố con ngƣời là nền tảng của doanh

nghiệp, do đó doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách đãi ngộ, đào tạo, tạo cơ

hội giúp ngƣời lao động phát triển, đánh giá cao nguồn lực, giúp ngƣời lao động

an tâm cống hiến.

+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh: Văn hóa doanh nghiệp tạo

nên sự gắn kết trong toàn thể doanh nghiệp và nâng cao vị thể trên thị trƣờng và

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ những công việc cụ thể mỗi ngày: Cách

xây dựng báo cáo, tiết kiệm chi phí, giữ gìn tài sản công, cách giao tiếp với khách

hàng và đồng nghiệp...

+ Xây dựng môi trƣờng thân thiện bằng các quy định rõ ràng về quyền lực,

quyền lợi, trách nhiệm của mỗi cá nhân, chế độ thƣởng phạt minh bạch, cạnh tranh

lành mạnh...

- Đối với cá nhân ngƣời lãnh đạo, cần phải tự nâng cao tầm nhìn xa, kỹ năng

lãnh đạo, kỹ năng quản trị và quản lý con ngƣời của mình.

- Lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, bố trí nhân sự, phân công,

trao quyền đối với từng vị trí công việc, thiết lập các hệ thống, quy trình quản lý,

giám sát, đánh giá việc thực thi, chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tài

chính đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, không để trùng, để sót việc.

- Xây dựng, cải thiện phƣơng tiện, tiện nghi, cơ sở vật chất, trang thiết bị

phục vụ công việc của doanh nghiệp.

Môi trƣờng làm việc tốt giúp toàn bộ lãnh đạo và nhân viên doanh nghiệp

phát huy khà năng và làm việc tốt hơn để doanh nghiệp có thể phát triển ngày càng

vững mạnh.

5.1.3. Giải pháp hỗ trợ

5.1.3.1. Giải pháp về đào tạo và phát triển

Thực tế cho thấy, tại các DNNN trên địa bàn TP.HCM, chất lƣợng nguồn

nhân lực của TPHCM đƣợc nâng cao nhờ sự quan tâm đầu tƣ của chính quyền và

sự mở rộng các loại hình giáo dục đào tạo. Thành phố có thế mạnh về giáo dục –

đào tạo, khoa học kĩ thuật để phát triển các ngành kỹ thuật cao, cho nên trình độ

chuyên môn kĩ thuật của ngƣời lao động trong các DNNN cũng có sự cải thiện

đáng kể. Tuy nhiên, còn nhiều doanh nghiệp tỉ lệ lao động chất xám, lao động có

trình độ chuyên môn kĩ thuật, lao động có tay nghề còn thấp; phân bố nguồn nhân

lực chƣa đồng bộ, còn mất cân đối, xảy ra tình trạng vừa thừa lại vừa thiếu. Hiện

các DNNN của TPHCM đang thiếu nguồn nhân lực chất lƣợng cao do chế độ đãi

ngộ kém, mức lƣơng thấp không đủ cạnh tranh với các doanh nghiệp cổ phần và

việc đào tạo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực không đƣợc chú trọng. Kết quả

khảo sát cho thấy biến đào tạo nhân lực có mối tƣơng quan âm so với hiệu quả làm

việc, cho thấy công tác đào tạo, bồi dƣỡng tại các DNNN trên địa bàn TP.HCM

còn nhiều bất cập. Do đó, để phát triển các DNNN cần có chính sách đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới:

+ Các DNNN cần khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên phát

huy sáng kiến để tạo động lực cho nhân viên, cập nhật thêm kiến thức của bản

thân, kích thích trí tuệ tạo ra tri thức mới. Một khi những tri thức mới đƣợc tạo ra

thì thông qua hành vi khuyến khích sự chia sẻ tri thức của ngƣời lãnh đạo, tri thức

này sẽ trở thành tài sản chung của đơn vị chứ không còn là của cá nhân nữa và từ

đó, kiến thức chuyên môn của tất cả các cán bộ đều đƣợc cải thiện và kết quả thực

hiện công việc của mỗi cá nhân cũngđƣợc nâng lên tƣơng ứng.

+ Xây dựng kế hoạch đào tạo hƣớng đến nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Để

làm đƣợc nhƣ vậy, cần có sự kết hợp giữa các doanh nghiệp và cơ sở đào tạo để

tạo nguồn lao động phù hợp, hợp tác xây dựng chƣơng trình đào tạo theo hƣớng

ứng dụng nghề nghiệp, trao học bổng dành cho sinh viên vƣợt khó học giỏi, thực

tập và việc làm, hỗ trợ các cuộc thi chuyên môn, nghiên cứu khoa học và hoạt

động học thuật, giảng dạy chuyên đề, tọa đàm, hội thảo, đồng hành cùng các sự

kiện thƣờng niên của nhà trƣờng nhƣ: ngày hội tuyển dụng, từ giảng đƣờng đến

khởi nghiệp,...

+ Các DNNN có thể triển khai thực hiện các chính sách khuyến khích tài

năng, thu hút nhân tài, nâng cao chất lƣợng nhân sự bằng cách thu hút, huy động

và đãi ngộ đội ngũ trí thức và du học sinh về nƣớc làm việc để nâng cao chất

lƣợng nguồn nhân lực.

+ Nâng cao trình độ ngoại ngữ, công nghệ thông tin cho ngƣời lao động để

họ chủ động hơn trong quá trình hội nhập.

+ Tạo điều kiện cho nguồn nhân lực trẻ, chất lƣợng cao có cơ hội thăng tiến

để đổi mới phong cách lãnh đạo, tăng động lực làm việc cho đội ngũ này.

5.1.3.2. Giải pháp về quản lý nhân sự

- Khi các DNNN thực hiện sắp xếp, cổ phần hoá thì sẽ xuất hiện tình trạng

lao động sẽ dôi dƣ, chủ yếu là lao động phổ thông hoặc lao động lớn tuổi. Do đó,

các DNNN cần xây dựng phƣơng án sắp xếp, sử dụng lao động hợp lý; xây dựng

các chính sách hỗ trợ, khuyến khích thêm ngoài chính sách theo pháp luật hiện

hành để động viên lực lƣợng dôi dƣ này nghỉ hƣu sớm.

- Các DNNN cần xây dựng chế độ đãi ngộ riêng để thu hút và phƣơng pháp

tuyển dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Chế độ đãi ngộ này có thể chi từ

nguồn lợi nhuận sau thuế.

- Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự điện tử để quản lý tốt hơn, chính xác và

kịp thời hơn và giảm bớt gánh nặng giấy tờ công tác nhân sự.

5.2. Kiến nghị đối vớ các cơ quan quản lý n à nƣớc tại TP.HCM

Hiện nay, tại các DNNN trực thuộc UBND TP.HCM cơ chế quản lý doanh

nghiệp còn chồng chéo; công tác quản trị doanh nghiệp yếu kém; chất lƣợng

nguồn nhân lực vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế;

chính sách thu hút, trọng dụng nhân tài, đào tạo đội ngũ chuyên gia, lao động kỹ

thuật cao còn ít; chính sách và công tác tổ chức đào tạo nghề chƣa theo kịp yêu

cầu nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng tăng trƣởng và sức cạnh tranh của

nền kinh tế; chất lƣợng viên chức quản lý chƣa đáp ứng yêu cầu công tác quản trị

doanh nghiệp...Do đó, tác giả kiến nghị đối với các cơ quan quản lý tại TP.HCM

một số điểm nhƣ sau:

- Thực hiện các chính sách thu hút, tạo nguồn cán bộ từ sinh viên tốt nghiệp

xuất sắc, cán bộ khoa học trẻ theo đặc thù của thành phố, thực hiện thí điểm tại

một số doanh nghiệp đầu ngành để bổ sung, hoàn thiện chính sách nhằm nâng cao

hiệu quả, sức thu hút đội ngũ chuyên gia có phẩm chất và năng lực cao, phù hợp

với yêu cầu quản lý, xây dựng và phát triển DNNN (bao gồm các chính sách đãi

ngộ tiền lƣơng, tiền thƣởng, điều kiện làm việc, cơ hội phát huy năng lực, sở

trƣờng; đề bạt, bố trí các vị trí lãnh đạo, quản lý…), góp phần nâng cao chất lƣợng

đội ngũ cán bộ lãnh đạo, chuyên gia khoa học đầu ngành; tạo nguồn cán bộ trẻ

tuổi, có năng lực và chuyên môn cao.

- Chủ động nâng cao chất lƣợng giáo dục đại học, cao đẳng ở các trƣờng, cơ

sở đào tạo do thành phố quản lý. Tiếp tục là địa phƣơng đi đầu trong cung ứng

nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ, chuyên gia

khoa học kỹ thuật, viên chức quản lý các ngành, lĩnh vực theo yêu cầu chuyển dịch

cơ cấu kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trƣởng kinh tế thành phố.

- Tiếp tục chấn chỉnh hoạt động của các DNNN; kiên quyết xử lý các dự án

đầu tƣ chậm tiến độ, hoạt động thua lỗ, kém hiệu quả; tích cực rà soát, kiểm tra và

xử lý các trƣờng hợp tham nhũng, gây lãng phí tài sản công. Đồng thời xem xét cơ

chế, chính sách tháo gỡ khó khăn trong xử lý các vấn đề về tài chính, lao động,

chính sách khoa học công nghệ... nhằm nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động

của một số doanh nghiệp đã cơ cấu lại nhƣng tình hình sản xuất, kinh doanh còn

chƣa khả quan.

- Hiện nay, một số DNNN trực thuộc UBND TPHCM đều phải qua một

tầng lớp quản lý trung gian là Công ty Đầu tƣ Tài chính TPHCM. Trong 63 tỉnh

thành trong cả nƣớc, chỉ duy nhất TPHCM áp dụng mô hình quản lý này khiến cho

các doanh nghiệp này dù có cùng mô hình hoạt động, thực hiện cùng chức năng

nghiệp vụ nhƣng không có đƣợc vị thế ngang bằng với các doanh nghiệp cùng

ngành nghề trên cả nƣớc. Phân tích một số điểm bất cập trong cơ chế quản lý này,

tác giả nhận thấy nhƣ sau:

+ Về cơ chế uỷ quyền: Các DNNN này là công ty TNHH do nhà nƣớc làm

chủ sở hữu từ 51% đến 100% vốn, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Hiện đã

đƣợc Chính phủ đã uỷ quyền cho UBND TPHCM làm Đại diện chủ sở hữu phần

vốn nhà nƣớc (Căn cứ Điều 20 tại Thông tƣ 01/2014/TT-BTC ngày 02/01/2014

của Bộ Tài chính). Do đó, việc UBND TPHCM lại uỷ quyền một lần nữa cho

Công ty Đầu tƣ tài chính TPHCM làm Đại diện chủ sở hữu là chƣa phù hợp với

các quy định uỷ quyền hiện hành.

+ Về chức năng, quyền hạn của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp: Căn cứ

Điều 75 và 76 tại Luật Doanh nghiệp quy định về quyền hạn và nghĩa vụ của Chủ

sở hữu đối với doanh nghiệp bao gồm các quyền quyết định về “chiến lƣợc phát

triển kinh doanh; cơ cấu tổ chức quản lý của công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi

nhiệm ngƣời quản lý công ty; quyết định đầu tƣ phát triển; các giải pháp phát triển

thị trƣờng, tiếp thị và công nghệ; quyết định tăng hoặc chuyển nhƣợng vốn điều lệ

của công ty cho tổ chức, cá nhân khác…”. Hiện các quyền quyết định này vẫn do

UBND TPHCM và cơ quan cấp trên thuộc ngành dọc của DNNN thực hiện. Do

đó, nhiệm vụ đại diện chủ sở hữu của Công ty Đầu tƣ Tài chính TPHCM không

đảm bảo đƣợc các quyền hạn và nghĩa vụ nhƣ quy định tại Luật Doanh nghiệp.

+ Về quản lý nguồn vốn: Theo quy định tại Nghị định 91/2016/NĐ-CP,

vốn điều lệ của các DNNN này không đƣợc giảm, điều chuyển hay đầu tƣ ra ngoài

ngành. Do đó, khi hoà nhập nguồn vốn của họ vào tổng vốn điều lệ của mình,

Công ty Đầu tƣ Tài chính TPHCM cũng không đƣợc phép sử dụng nguồn vốn của

các DNNN để “đầu tƣ tài chính” nhƣ chức năng đƣợc giao.

+ Về tổ chức nhân sự: Việc quyết định mô hình quản lý, bộ máy tổ chức,

phân công bổ nhiệm các chức danh quản lý của các DNNN hiện đều do UBND

TPHCM xem xét, quyết định.

Nhƣ vậy, xét thấy Công ty Đầu tƣ Tài chính TPHCM không thể đảm bảo

đƣợc các chức năng quản lý chính của một chủ sở hữu đối với các DNNN này.

Việc quản lý các DNNN này thuộc thẩm quyền do đại diện chủ sở hữu vốn nhà

nƣớc là UBND TPHCM quyết định. Trƣớc khi UBND TPHCM ra quyết định phê

duyệt các vấn đề phát sinh đều đã có sự tƣ vấn, tham mƣu của các Sở ban ngành

có liên quan nhƣ: Sở Tài chính, Chi cục quản lý tài chính doanh nghiệp, Sở

LĐTBXH, Sở Nội vụ... Việc để một số DNNN này trực thuộc Công ty Đầu tƣ Tài

chính TPHCM đã tạo thêm một tầng nấc quản lý trung gian không cần thiết, làm

giảm tính chủ động của doanh nghiệp khi phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó,

kiến nghị UBND TPHCM gỡ bỏ cơ chế quản lý này, để những DNNN này dƣới sự

quản lý trực tiếp từ UBND TPHCM giống nhƣ các DNNN cùng ngành nghề khác

trong cả nƣớc. Đồng thời, trả Công ty Đầu tƣ Tài chính TPHCM về đúng chức

năng nhiệm vụ đầu tƣ tài chính của mình.

- Đối với kiểm soát viên, ngƣời đại diện vốn và ban điều hành trong DNNN

thuộc TPHCM, hiện nay do UBND lựa chọn nhân sự, điều chuyển, thuê và quyết

định đƣa về các DNNN. Việc đánh giá tiền lƣơng, tiền thƣởng và mức độ hoàn

thành công việc theo quy mô, hiệu quả hành năm do Công ty Đầu tƣ Tài chính

TPHCM đánh giá hàng năm. Sau khi nhận đƣợc phê duyệt đánh giá hành năm, các

DNNN phải chuyển tiền lƣơng, thƣởng của kiểm soát viên, ngƣời đại diện vốn và

ban điều hành cho Công ty Đầu tƣ tài chính nhà nƣớc TPHCM theo dõi chi trả dẫn

đến tốn thời gian quản lý lòng vòng, chi trả thu nhập bị chậm. Do đó, cần xây

dựng lại cơ chế trả lƣơng theo nguyên tắc cơ quan nào bổ nhiệm, thuê hay bố trí

nhân sự thì cơ quan đó phải đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ và trả lƣơng để

đảm bảo tính minh bạch, công bằng và nhanh chóng.

- Hiện tại, mức lƣơng cơ bản của DNNN đã đƣợc Chính phủ liên tục điều

chỉnh cho phù hợp hơn với thị trƣờng; bên cạnh đó TPHCM đã đƣợc Quốc hội cho

phép thực hiện thí điểm một số cơ chế, chính sách đặc thù. Do đó, UBND TPHCM

có thể đề xuất cơ chế cho phép các DNNN thuê hội đồng thành viên, kiểm soát

viên độc lập và trả lƣơng cho họ từ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.

- Do đặc thù hoạt động của DNNN khác với cơ quan hành chính, nhƣng quy

trình thực hiện các quy định về quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, đánh giá, thôi

việc, kỷ luật đối với viên chức quản lý trong DNNN tại TPHCM hiện nay đƣợc

thực hiện giống nhƣ cơ quan hành chính. Hiện nay, kiểm soát viên, ngƣời đại diện

vốn nhà nƣớc và ban điều hành sẽ do UBND TPHCM ra quyết định bổ nhiệm

thông qua một loạt các quy trình nội bộ, cấp trên quản lý trực tiếp, Đảng uỷ, ý kiến

chuyên môn của cơ quan quản lý chuyên ngành và ý kiến thẩm định của Sở Nội

vụ. Quá trình này rất rƣờm rà, phức tạp, chƣa đáp ứng kịp thời đƣợc nhu cầu thay

đổi và làm giảm tính chủ động khi tìm kiếm nguồn nhân tài của các doanh nghiệp.

- Tại các DNNN nói chung và tại TPHCM nói riêng, hiện tại cơ chế quản

lý nội bộ doanh nghiệp đang tồn tại mối liên hệ giữa ba bên: Tổ chức chính trị,

chính quyền và đoàn thể cùng phối hợp để lãnh đạo tổ chức thực hiện nhiệm vụ.

Bao gồm:

+ Tổ chức chính trị: Lãnh đạo về tư tưởng, chính trị, thực hiện nhiệm vụ

thuộc thẩm quyền và định hướng hoạt động của doanh nghiệp thông qua các Nghị

quyết định kỳ.

+ Chính quyền: Căn cứ vào Nghị quyết của Tổ chức chính trị, căn cứ

nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp, Chính quyền lập Kế hoạch công tác hàng năm,

quý, tháng và chỉ đạo,theo dõi, kiểm tra, đảm bảo việc thực hiện hoàn thành Nghị

quyết.

+ Đoàn thể (gồm Công đoàn và Đoàn Thanh niên): Trên cơ sở Nghị quyết

của tổ chức Đảng, Kế hoạch công tác của chính quyền; các tổ chức đoàn thể xây

dựng kế hoạch, phương hướng phấn đấu cho từng đoàn viên, tập hợp và hỗ trợ

đoàn viên cùng thực hiện.

Trong đó, lãnh đạo tổ chức Đảng và chính quyền là đại diện Ban Điều hành

và Hội đồng thành viên của doanh nghiệp; đại diện các đoàn thể là các cá nhân

xuất sắc có khả năng tập hợp, tác động, ảnh hƣởng đến tập thể và đoàn viên bao

gồm gần nhƣ toàn bộ ngƣời lao động doanh nghiệp (ngoại trừ những lao động

chƣa đủ điều kiện ký hợp đồng lao động – theo Bộ Luật Lao động 2019). Nhƣ

vậy, theo cơ chế này, tất cả các tầm nhìn, chiến lƣợc, phƣơng hƣớng, kế hoạch

thực thi nhiệm vụ… của doanh nghiệp đều xuất phát từ định hƣớng lãnh đạo của

tổ chức chính trị. Mọi hoạt động của doanh nghiệp từ sản xuất kinh doanh đến

quản trị doanh nghiệp đều phải đƣợc lãnh đạo tổ chức chính trị xem xét, phê

duyệt trƣớc khi thực hiện. Khi những định hƣớng, chính sách đó vƣợt quá tầm

quyết định của tổ chức chính trị tại doanh nghiệp thì phải xin ý kiến chỉ đạo từ

các cấp chính trị cao hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp là tổ chức kinh doanh vì lợi

nhuận, mục đích chính trong hoạt động của DNNN là làm ra lợi nhuận để phát

triển kinh tế và phục vụ an sinh xã hội. Trong môi trƣờng kinh doanh, đôi khi

phải ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời; với cơ chế quản lý hiện nay,

DNNN khó có thể tự chủ về các quyết định kinh doanh của mình. Ngoài ra, một

số hoạt động quản trị doanh nghiệp nhƣ xây dựng các quy định quản lý nội bộ,

tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm nhân sự lãnh đạo… hiện phải thông qua các

tiêu chuẩn, quy trình xét duyệt phức tạp từ doanh nghiệp qua các sở, ngành trƣớc

khi đƣợc UBND phê duyệt dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp hiện đang

thiếu viên chức quản lý và lãnh đạo. Nhƣ vậy, để giảm bớt quy trình phức tạp và

tạo thế chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh cho DNNN, các tổ chức

chính trị chỉ nên can thiệp vào tầm nhìn, chiến lƣợc chung và để doanh nghiệp tự

quyết định các cách thức thực hiện của mình.

Mặt khác, hiện nay lãnh đạo Tổ chức chính trị tại doanh nghiệp là đại diện

Hội đồng thành viên và Ban điều hành. Nhƣ vậy sẽ có tình trạng một lãnh đạo nắm

quyền kiểm soát cả Tổ chức chính trị lẫn Chính quyền tại doanh nghiệp, khiến cơ

chế quản lý trở nên thiếu minh bạch, quyền lực tập trung dễ phát sinh sự chuyên

quyền, độc đoán và dẫn đến nhiều sai phạm. Do đó, đề xuất UBND TPHCM cho

phép các doanh nghiệp tuỳ theo tổng nguồn vốn, quy mô hoạt động, số lƣợng nhân

viên, mức độ ảnh hƣởng trên thị trƣờng… đƣợc phép có chức danh Cán bộ hoặc

Lãnh đạo chuyên trách cho Tổ chức chính trị để tách bạch quyền lực giữa 2 tổ

chức này nhằm tạo cơ chế quản lý rõ ràng, minh bạch hơn.

5.3. Hạn chế của đề tài

Đề tài nghiên cứu là một công trình độc lập, đƣợc đề xuất là theo quan điểm

cá nhân, đƣợc lý luận trên cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trƣớc đây,

đƣợc tôi tìm hiểu và tổng hợp đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài nên có thể

vẫn còn mang tính tƣơng đối theo chủ quan cá nhân, chƣa hẳn bao quát hết các

nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc.

Bài nghiên cứu đƣợc hoàn thành trong thời gian giới hạn cùng với những hạn

chế về kinh nghiệm và năng lực nghiên cứu của tôi. Ngoài ra, còn nhiều hạn chế

khách quan khác nhƣ:

- Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện trong phạm vi DNNN thuộc UBND

TPHCM. Vì vậy, khi sử dụng mô hình nghiên cứu đối với các doanh nghiệp tƣ

nhân, cổ phần,… ngƣời tham khảo cần phải xem xét, đánh giá lại các nhân tố của

văn hóa doanh nghiệp, tùy tình hình hoạt động và đặc thù kinh doanh của doanh

nghiệp lựa chọn khảo sát, nghiên cứu. Mức độ tác động của các nhân tố khả năng

cũng sẽ khác nhau.

- Kết quả nghiên cứu đƣợc kết luận dựa trên bảng câu hỏi khảo sát thu đƣợc

từ một số nhân viên đại diện đến từ các doanh nghiệp, quan điểm phản hồi qua

bảng trả lời khảo sát chỉ mang tính đại diện chung cho tổng thể, chƣa thể khẳng

định sự tuyệt đối.

5.4. Hƣớng phát triển nghiên cứu tiếp theo

Phƣơng pháp và quy trình nghiên cứu có thể áp dụng cho các nghiên cứu

tƣơng tự tại các doanh nghiệp trong và ngoài nhà nƣớc tại khu vực các tỉnh, thành

trong cả nƣớc nhƣng cần lƣu ý đặc thù môi trƣờng nghiên cứu và doanh nghiệp

thực hiện nghiên cứu để xây dựng mô hình và phƣơng pháp đề xuất nghiên cứu

phù hợp.

Nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố của văn hóa doanh nghiệp tác

động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại DNNN trực thuộc UBND TPHCM.

Ngoài ra, hiệu quả làm việc còn bị tác động từ nhiều tác nhân khác nhau tồn tại

trong và ngoài doanh nghiệp. Vì vậy, có thể tiến hành nghiên cứu các nhân tố

thuộc cá nhân hay các nhân tố xã hội nhƣ: gia đình, bạn bè… vào mô hình để xác

định mối tƣơng quan giữa những nhân tố này đến hiệu quả làm việc.

Tuy có một số nhân tố của văn hóa doanh nghiệp đƣợc đề xuất trong mô hình

nghiên cứu và qua phân tích dữ liệu cho thấy chƣa có sự tác động đến hiệu quả của

nhân viên. Nguyên nhân là do tƣ duy, chiến lƣợc của các nhà quản trị hiện tại chƣa

định hƣớng xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hƣớng phát triển các nhân tố

khác nhƣng với xu hƣớng phát triển chung của nền kinh tế đất nƣớc và những định

hƣớng đặt ra của nhà nƣớc về các chủ trƣơng tái cơ cấu doanh nghiệp gắn liền với

công tác quản trị nguồn nhân lực định hƣớng phát triển theo hƣớng hội nhập thì

các nghiên cứu tiếp theo với xu hƣớng mới và môi trƣờng nghiên cứu thuận lợi sẽ

có điều kiện phát triển các nhân tố khác của văn hóa doanh nghiệp tác động đến

hiệu quả làm việc của nhân viên.

Tóm tắt c ƣơng 5

Trong chƣơng 5 căn cứ theo kết quả phân tích tại chƣơng 4, tác giả đã đ ề

xuất các nhóm giải pháp liên quan đến các nhân tố: Công nhận và khen thƣởng,

Lãnh đạo, Quy trình làm việc, Môi trƣờng làm việc; Các giải pháp hỗ trợ về Đào

tạo, bồi dƣỡng; Quản lý nhân sự. Đồng thời đề xuất các kiến nghị, hàm ý chính

sách để tăng đến hiệu quả làm việc của nhân viên làm việc cho các DNNN trên địa

bàn TP.HCM.

KẾT LU N

Trên cơ sở hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả làm

việcvà các mô hình nghiên cứu đã đƣợc công bố trên thế giới, tác giả đã mô

hình nghiên cứu đƣợc đề xuất với 5 nhân tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tác

động đến hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Phong cách lãnh đạo,

(2) Quy trình làm việc, (3) Sự công nhận và khen thƣởng, (4) Môi trƣờng làm

việc và (5) Đào tạo và Phát triển.

Nghiên cứu kết quả khảo sát 205 nhân viên đang làm việc tại các DNNN

trên đại bàn TP.HCM, đồng thời thực hiện việc kiểm định thang đo các nhân tố

ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên; thông qua các công cụ

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu bằng phƣơng pháp hồi quy... tác giả đã loại bỏ 01 biến không có ý

nghĩa thống kê, không tác động đến đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các

DNNN trên địa bàn TP.HCM là: Đào tạo và phát triển; các nhân tố còn lại có tác

động đến hiệu quả làm việc là: Công nhận và khen thƣởng, Lãnh đạo, Quy trình

làm việc, Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến đến hiệu quả làm việc của nhân

viên. Qua việc đánh giá kết quả khảo sát, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp

liên quan đến các nhân tố: Công nhận và khen thƣởng, Lãnh đạo, Quy trình làm

việc, Môi trƣờng làm việc; Các giải pháp hỗ trợ về Đào tạo, bồi dƣỡng; Quản lý

nhân sự. Đồng thời đề xuất các kiến nghị, hàm ý chính sách để tăng đến hiệu quả

làm việc của nhân viên làm việc cho các DNNN trên địa bàn TPHCM.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu tiếng Việt

a. Sách, giáo trình

Bài nghiên cứu của TS Bùi Thị Thanh. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sáng

tạo của nhân viên trong các ngân hàng tại Việt Nam, tạp chí Kinh tế và phát triển,

số 208, tháng10/2014.

Dƣơng Thị Liễu (2012), Bài giảng Văn hoá kinh doanh, Bộ môn Văn hoá

kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Đỗ Hữu Hải (2011), Vận dụng văn hoá doanh nghiệp vào việc xây dựng và

phát triển thương hiệu mang đạm đà bản sắc dân tộc cho các doanh nghiệp Việt

Nam, chủ nhiệm đề tài PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đề tài nghiên cứu khoa học

công nghệ cấp Bộ, Đại học Kinh tế quốc dân.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Nghiên cứu khoa học

trong quản trị kinh doanh. TPHCM: NXB Thống kê.

Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. 1. TPHCM: NXB Thống kê.

Hoàng Trung và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.

Phạm Xuân Nam (2011), Văn hóa, đạo đức trong kinh doanh, NXB Khoa

học XH Hà Nội.

Phan Đình Quyền. (2012). Văn hóa doanh nghiệp, Giáo trình giảng dạy.

Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp

TP. Hồ Chí Minh.

Trƣờng Đại học Kinh tế TPHCM, 2017. Tài liệu giảng dạy Môn Quản trị

nguồn nhân lực.

Bài viết, tài liệu tham khảo

Phạm Thị Diễm (2014), “Ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao

động cảm nhận của nhân viên tại công ty cổ phần Sutrix Media Việt Nam”, Luận

văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường đại học Mở TPHCM.

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân

tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên của nhân viên trực tiếp sản xuất

ở Công ty xây lắp máy Việt Nam”, Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ,

Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, số 35.

Đào Phú Quý (2010), “Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên

ngƣời lao động”, Tạp chi Khoa học ĐHQG Hà Nội, số 26.

https://www.thesaigontimes.vn/268230/Su-hinh-thanh-va-cau-truc-cua-van-

hoa-doanh-nghiep.html.

Kiểm toán Nhà nƣớc, 2018, “Báo cáo tổng hợp kết quả kiểm toán năm 2017”

Phan Đình Quyền (2008), “Những loại hình cơ bản của văn hóa doanh

nghiệp”, Tạp chí Văn hóa doanh nhân Việt Nam, số 4 và số 5.

Phan Đình Quyền (2011), “Tính cộng đồng và tính tự trị trong văn hóa kinh

doanh của Nhật Bản và Viêt Nam”, Tạp chí Văn hóa doanh nhân Việt Nam.

Trung ƣơng hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam, 2015, “DNNN hoạt động

kém hiệu quả: Nguyên nhân và giải pháp”.

2. Tài liệu tiếng Anh

Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). “Modeling of job

performance in a population of jobs”. Personnel Psychology, Vol. 43, pp. 313 -

343.

Charles D. Ellis (2013), What It Takes: Seven Secrets of Success from the

World's Greatest Professional Firms Hardcover, Financial Economics at New

York University.

David Clarence McClelland, (1940) “McClelland, D.C. (1951), Personality.

NY, William Sloane Associates.

Deal, T. E., & Kennedy, A. (1982). “Corporate Culture: The Rites and

Rituals of Corporate Life”. Reading: M.A: Addison Wesley.

Hackman, J. R & Oldham G. (1980), Work Redesign, Reading, MA:

Addison-Wesley.

Herzberg, F. (1959), “The motivation to work”, New York: Wiley.

Joseph Samuel Nye, Jr., (1990) “Bound to Lead: The Changing Nature of

American Power”, Harvard.

Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). “Corporate culture and performance”.

New York: Free Press.

Luthans, F. (2011), Organizational behavior, 12th ed. New York: McGraw -

Hill.

Maslow, A. H. (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological

Review 50.

Motowidlo, S. J. (2003). Job performance. In W. C. Borman, D. R. Ilgen, &

R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of psychology: Vol.12. Industrial and

organizational psychology, pp. 39-53.

Ricardo, R.,& Wade, D. (2001). Corporate Performance Management: How

to Build a Better Organization Through Measurement Driven Strategies

Alignment. Butterworth Heinemann.

Robbins, S. P & Judge T. A. (2012), Organizational behavior, 12th ed.

Pearson Education South Asia.

Schein, E. H. (1990). “Organizational Culture”. Massachusetts Institute of

Technology, Sloan School of Management American Psychologist, Vol 45, pp.

109-119.

Stewart Douglas, (2010). Growing the Corporate Culture, obtained from

Strauss, A.L. and Corbin, J. (1990). Basics of Qualitative Research: Grounded

Theory Procedures and Techniques, Sage, London.

PH L C 1: N I DUNG PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ỊNH TÍNH

I. Các yêu cầu:

1. áp v ên: Là nhân viên đang làm việc tại các DNNN sẽ nghiên cứu khảo

sát trong phần nghiên cứu định lƣợng

2. ịa đ ểm: Tại văn phòng làm việc, quán cafe gần nơi làm việc

3. Thời gian: 40 phút/cuộc phỏng vấn, vào giờ nghỉ trƣa hoặc sau giờ làm

việc.

. ƣơng trìn t ảo luận nhóm

Phần 1: Giới thiệu về buổ trao đổi

- Giới thiệu về bản thân và lý do thực hiện buổi khảo sát

- Trình bày ý nghĩa, mục đích của buổi thảo luận

- Tạo không khí gần gũi, sau đó bắt đầu thảo luận

Phần 2: Triển khai các nội dung chính theo mục tiêu nghiên cứu đề ra

A. Thảo luận về đề tà “H ệu quả làm việc”

Câu 1: Anh/chị hiểu thế nào về khái niệm “Hiệu quả làm việc”

Câu 2: Công ty của Anh/chị đánh giá hiệu quả làm việc qua những khía

cạnh nào?

Câu 3: Ngoài những khía cạnh trên, theo Anh/chị hiệu quả làm việc còn đƣợc

đánh giá qua các khía cạnh nào khác không?

B. Thảo luận về đề tà “Văn óa doan ng ệp”

Câu 1: Anh/chị hiểu thế nào về văn hóa doanh nghiệp?

Câu 2: Theo Anh/chị Văn hóa của Công ty có tác động đến hiệu quả làm việc

của nhân viên không? (Nếu có thì tiếp tục và không thì dừng lại)

Câu 3: Theo Anh/chị các khía cạnh nào biểu hiện cho văn hóa doanh

nghiệp?(có thể gợi ý các khía cạnh cho đáp viên)

- Giao tiếp

- Quy trình làm việc

- Đào tạo và phát triển

- Đổi mới và chấp nhận rủi ro

- Công nhận và khen thƣởng

- Môi trƣờng làm việc

- Phong cách lãnh đạo

- Các khía cạnh khác:…

Câu 3: Trong những khía cạnh vừa liệt kê, khía cạnh nào đang thể hiện rõ tại

Công ty của Anh/chị? (Thống kê các khái niệm liên quan đến văn hóa doanh

nghiệp hoặc có thể phát hiện những khái niệm mới trong thực tế khi nghiên cứu tại

các DNNN)

Câu 4: Cảm nhận và đánh giá của Anh/chị đối với các khía cạnh đó? ( Tìm

kiếm các biến quan sát mới hoặc điều chỉnh nội dung các biên quan sát trong

bảng câu hỏi để sát với thực tế khi khảo sát)

C. Kiểm định tính thực tế của các biến quan sát trong bảng câu hỏi.

- Trên cơ sở các khía cạnh mà đáp viên đề cập, liệt kê các biến quan sát trong

bảng câu hỏi và đánh giá mức độ hiểu của đáp viên để từ đó điều chỉnh nội dung

cho phù hợp.

Phần 3. Kết thúc buổi phỏng vấn

- Gửi lời cám ơn về sự hỗ trợ của đáp viên.

PH L C 2

PH ẾU KHẢ S T

Các nhân tố văn óa doan ng ệp tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM

Kính chào quý Ông/bà!

Chúng tôi đang tiến hành một nghiên cứu về phân tích “Các nhân tố văn hóa

doanh nghiệp tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên thuộc DNNN trực

Rất mong nhận đƣợc sự hỗ trợ của các Anh/Chị bằng việc trả lời những câu

hỏi trong phiếu khảo sát sau đây. Dữ QTệu thu thập đƣợc trong quá trình khảo sát này

không phục vụ mục đích kinh doanh mà chỉ dùng cho việc nghiên cứu kiểm định những

lý thuyết của tôi trong chủ đề này.

thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM”.

 ớ t n

PHẦN 1. THÔN T N KH H H N

Nam 1.

 ộ tuổ

Nữ: 2.

Từ 18 - 30 tuổi 1.

Từ 31 - 50 tuổi 2.

Từ 50 - 55 tuổi 3.

 Học vấn

4. Trên 55 tuổi

Tốt nghiệp phổ thông 1.

Cao đẳng, trung cấp 2.

Đại học, Sau đại học 3.

 ức t u n ập

4. Khác

Dƣới 5 triệu 1.

Từ 5 - dƣới 10 triệu 2.

Từ 10 – dƣới 15 triệu 3.

 Số năm k n ng ệm

Trên 15 triệu 4.

Dƣới 1 năm 1.

Từ 1 - dƣới 5 năm 2.

Từ 5– dƣới 10 năm 3.

Trên 10 năm 4.

 An /c ị đã và đang làm v ệc tại các DNNN trực thuộc UBND

TP.HCM?

1. Có

2. Không (Ngƣng khảo sát)

PHẦN 2. Ý K ẾN NH ỦA KHÁCH HÀNG

Anh/chị có ý kiến đánh giá về các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc

của nhân viên thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM. Đánh số từ 1- 5

cho các mức độ đồng ý tăng dần (1 - Rất không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3- Bình

thƣờng, 4- Đồng ý, 5- Hoàn toàn đồng ý)

MT ỄN Ả

PH N H ÃNH Ý K ẾN ỦA KH H HÀNG Ứ NH MÃ HÓA LD

1 LD1 1 2 3 4 5

2 LD2 1 2 3 4 5

3 LD3 1 2 3 4 5

4 LD4 1 2 3 4 5

5 LD5 1 2 3 4 5 Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng Cấp trên đánh giá cao các ý tƣởng mới và sáng tạo khi thực hiện công việc Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực hiện ý tƣởng hoàn thành công việc Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên Lãnh đạo thƣờng hƣớng dẫn, san sẻ kinh nghiệm trong công việc, cuộc sống.

QUY TRÌNH V Ệ QT Ứ NH

1 QT1 1 2 3 4 5

2 QT2 1 2 3 4 5

3 QT3 1 2 3 4 5

4 QT4 1 2 3 4 5 Quy trình làm việc đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể Hiểu rõ và xử lý công việc theo các bƣớc trong quy trình công việc. Các bộ phận tổ chức phối hợp xử lý việc trong nội bộ chủ động, hiệu quả. Quy trình làm việc mang lại hiệu quả công việc cao

DT T V PH T TR ỂN Ứ NH GIÁ

1 DT1 1 2 3 4 5

2 DT2 1 2 3 4 5

3 DT3 1 2 3 4 5

4 DT4 1 2 3 4 5 Công ty có chính sách đào tạo rõ ràng, phù hợp chuyên môn, nghiệp vụ Công tác đào tạo thƣờng xuyên cập nhật, đƣợc kiểm tra, giám sát Công việc hoàn thành với chất lƣợng tốt hơn khi đƣợc đào tạo, huấn luyện. Cơ hội để phát triển nghề nghiệp là công bằng trong doanh nghiệp

SỰ ÔN NH N V KHEN THƢỞN CN Ứ NH

1 Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo đánh giá CN1 1 2 3 4 5

2 CN2 1 2 3 4 5

3 CN3 1 2 3 4 5

4 CN4 1 2 3 4 5

5 CN5 1 2 3 4 5 hiệu quả công việc định kỳ Thƣờng nhận đƣợc sự khen ngợi và công nhận của cấp trên khi thực hiện tốt công việc, Các khoản khen thƣởng nhận đƣợc tƣơng xứng với những đóng góp cá nhân. Những sáng kiến mang lại hiệu quả trong công việc đƣợc thƣởng bằng tiền hoặc các hình thức khác Thƣờng tổ chức khen thƣởng tại các Hội nghị, Gala…

Ô TRƢỜN V Ệ MT Ứ NH

1 MT1 1 2 3 4 5

2 MT2 1 2 3 4 5

3 MT3 1 2 3 4 5 Cảm thấy thoải mái và an toàn khi đến Công ty làm việc Không phải thƣờng xuyên làm việc ngoài giờ Cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

4 1 2 3 4 5 Cảm thấy mình là một phần của Công ty MT4

5 1 2 3 4 5 Hài lòng với sự tiện nghi tại nơi làm việc MT5

H ỆU QUẢ V Ệ ỦA NHÂN V ÊN HQ Ứ NH GIÁ

1 HQ1 1 2 3 4 5

2 HQ2 1 2 3 4 5

3 HQ3 1 2 3 4 5

Nắm vững và vận dụng hiệu quả kiến thức chuyên môn đƣợc đào tạo để xử lý hiệu quả công việc Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ đƣợc giao. Thƣờng xuyên có sáng kiến và tìm kiếm giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao hiệu quả công việc chung. Cảm ơn Anh/chị đã tham gia khảo sát. Tất cả các ý kiến của các anh/chị

đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi.

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác chân thành của các anh/chị!

KẾT THÚC KHẢO SÁT

PH L C 5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA CHO CÁC BIẾN C L P

KMO and Bartlett's Test

.738 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 1854.545 231 .000

Communalities

Initial Extraction

CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 QT1 QT2 QT3 QT4 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 DT1 DT3 DT4 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .540 .599 .504 .561 .551 .684 .580 .668 .726 .627 .588 .681 .631 .724 .620 .666 .590 .532 .619 .679 .734 .758

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component

Total Total % of Variance % of Variance

4.430 3.105 2.689 2.096 1.542 20.135 14.115 12.221 9.527 7.010

4.430 3.105 2.689 2.096 1.542 .956 .798 .713 .660 .573 .545 .519 .461 .449 .434 .414 .354 .319 .305 .260 .239 .139 Cumulative % 20.135 34.251 46.472 55.999 63.009 67.353 70.981 74.220 77.219 79.822 82.301 84.660 86.753 88.794 90.768 92.651 94.261 95.713 97.099 98.281 99.368 100.000 20.135 14.115 12.221 9.527 7.010 4.343 3.628 3.239 2.999 2.604 2.479 2.359 2.093 2.040 1.974 1.883 1.610 1.452 1.386 1.182 1.086 .632

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadings

Extraction Sums of Squared Loadings Component

Cumulative % Total % of Variance

20.135 34.251 46.472 55.999 63.009 3.004 2.995 2.959 2.716 2.188 Cumulative % 13.656 27.271 40.722 53.065 63.009 13.656 13.615 13.451 12.344 9.944

Extraction Method: Principal Component Analysis.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Component Matrixa Component 3 2 4 5

.557

1 .747 .714 .658 .653 .639 .624 .623 .611 .542

.754 .751 .731 .677 .622

.652 .640 .634 .556 .552

Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 5 components extracted.

LD5 QT1 QT3 LD4 LD1 LD3 QT4 QT2 LD2 MT5 MT2 MT1 MT3 MT4 CN2 CN4 CN3 CN5 CN1 DT4 DT3 DT1 .842 .780 .753

Rotated Component Matrixa

Component 3 2 4 5

1 .807 .760 .759 .742 .638

.813 .782 .777 .761 .704

.523 .770 .733 .719 .710 .686

.841 .791 .769 .737

LD3 LD1 LD2 LD4 LD5 MT2 MT1 MT5 MT3 MT4 CN2 CN4 CN1 CN5 CN3 QT4 QT3 QT1 QT2 DT4 DT3 DT1 .864 .846 .814

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5 1 .666 .106 -.363 .142 -.627 2 .027 .906 .345 .242 .037 3 .381 -.324 .853 -.021 -.149 4 .631 .000 -.148 .024 .762 5 -.113 -.252 -.011 .959 .061

KMO and Bartlett's Test

.761 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 1577.837 210 .000

Communalities

Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .607 .672 .484 .539 .509 .680 .584 .664 .724 .585 .655 .723 .594 .618 .668 .595 .537 .620 .681 .735 .760 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 QT1 QT2 QT3 QT4 LD1 LD2 LD3 LD4 MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 DT1 DT3 DT4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total Total

% of Variance Cumulativ e % % of Variance

1 3.958 18.848 3.958 18.848 18.848

2 3.080 14.667 3.080 14.667 33.514

3 2.656 12.649 2.656 12.649 46.163

4 2.086 9.932 2.086 9.932 56.095

5 1.453 6.918 1.453 6.918

6 .835 3.977

7 .766 3.646

8 .710 3.383

9 .650 3.093

10 .564 2.685

11 .527 2.508

12 .512 2.436

13 .452 2.151

14 .448 2.132

15 .433 2.061

16 .405 1.928

17 .354 1.687

18 .319 1.519

19 .305 1.452

20 .251 1.193

21 .239 1.137 63.012 66.990 70.636 74.019 77.112 79.797 82.304 84.740 86.892 89.023 91.084 93.012 94.698 96.218 97.670 98.863 100.000

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadings Extraction Sums of Squared Loadings Component

Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 18.848 2.994 14.255 14.255

2 33.514 2.715 12.927 27.182

3 46.163 2.713 12.920 40.102

4 56.095 2.626 12.503 52.605

5 63.012 2.186 10.407 63.012

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

1 2 4 5

.759 .696 .671 .649 .644 .638 .619 .560 .500

Component 3 .766 .760 .747 .706 .617

.700 .666 .648 .610 .584

Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 5 components extracted.

QT1 QT3 QT4 LD4 LD3 QT2 LD1 LD2 MT2 MT5 MT1 MT3 MT4 CN2 CN4 CN3 CN1 CN5 DT4 DT3 DT1 .836 .779 .761

Rotated Component Matrixa

Component 3 2 4 5

1 .814 .781 .777 .763 .702

.814 .761 .707 .683 .661

.841 .789 .761 .746

.834 .802 .722 .704

MT2 MT1 MT5 MT3 MT4 CN2 CN1 CN4 CN5 CN3 QT4 QT3 QT1 QT2 LD3 LD2 LD1 LD4 DT4 DT3 DT1 .865 .846 .815

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5 1 .087 .925 .280 .241 -.035 2 .268 -.288 .887 .011 .241 3 .702 -.098 -.056 .088 -.697 4 .633 .046 -.360 .110 .674 -.161 -.225 -.034 .960 -.007

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

PH L C 7

HỒI QUY

Variables Entered/Removeda

Model Method

Variables Entered Variables Removed

1 . Enter MT, QT, CN, LDb

a. Dependent Variable: HQ

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R

R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .842a .710 .704 .29910

a. Predictors: (Constant), MT, QT, CN, LD

ANOVAa

df Model F Sig.

Sum of Squares Mean Square

Regression 42.653 4 10.663 119.197 .000b

1 Residual 17.444

a. Dependent Variable: HQ

.089 Total 60.097 195 199

b. Predictors: (Constant), MT, QT, CN, LD

Coefficientsa

Model t Sig.

Unstandardized Coefficients B Std. Error Standardized Coefficients Beta

(Constant) LD QT CN MT .012 .268 .239 .272 .229 .175 .028 .029 .029 .027 .071 9.432 8.257 9.291 8.437 .406 .360 .365 .326 .943 .000 .000 .000 .000

a. Dependent Variable: HQ

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Method

Variables Removed

1 MT, QT, CN, LDb . Enter

a. Dependent Variable: HQ b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R Durbin-Watson

Adjusted R Square

1 .842a R Square .710 .704 Std. Error of the Estimate .29910 2.046

a. Predictors: (Constant), MT, QT, CN, LD b. Dependent Variable: HQ

ANOVAa

Model F Sig. df

Mean Square Sum of Squares

10.663 119.197 .000b

a. Dependent Variable: HQ b. Predictors: (Constant), MT, QT, CN, LD

.089 Regression Residual Total 42.653 17.444 60.097 4 195 199

Coefficientsa

Model t Sig.

Unstandardized Coefficients B Std. Error Standardized Coefficients Beta

(Constant) .012 .175 .071 .943

LD .268 .028 .406 9.432 .000

1 QT .239 .029 .360 8.257 .000

CN .272 .029 .365 9.291 .000

MT .229 .027 .326 8.437 .000

Coefficientsa

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

(Constant)

.805 1.243 LD

1 .782 1.279 QT

.964 1.038 CN

.999 1.001 MT

a. Dependent Variable: HQ

Collinearity Diagnosticsa

Eigenvalue Condition Variance Proportions

Model Dimensio n Index (Constant) LD QT CN

1.000 4.865 .00 .00 .00 .00 1

9.392 .055 .00 .13 .13 .00 2

1 10.569 .044 .00 .18 .01 .56 3

13.854 .025 .01 .53 .84 .05 4

20.691 .011 .99 .16 .02 .38 5

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Variance Proportions MT

1 2 3 4 5 .00 .54 .14 .03 .28

a. Dependent Variable: HQ

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 2.4285 4.6824 .46296 200

Residual -1.35577 .84989 .29607 200 3.675 0 .0000 0

-2.692 2.176 .000 1.000 200

Std. Predicted Value Std. Residual -4.533 2.842 .000 .990 200

a. Dependent Variable: HQ

Charts

PH L C 8

Kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả làm việc vớ các đặc

đ ểm cá n ân: ộ tuổi, Học vấn, Mức thu nhập, kinh nghiệm

Oneway

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean N Mean Std. Error Std. Deviation

Lower Bound Upper Bound

33 3.6162 .50773 .08838 3.4361 3.7962

64 3.6667 .59094 .07387 3.5191 3.8143

73 3.6758 .56375 .06598 3.5443 3.8073 Tuổi 18 - 30 tuổi Tuổi 31 - 50 tuổi Tuổi 50 - 55 tuổi

Trên 55 tuổi 35 3.7524 .48062 .08124 3.5873 3.9175

Total 205 3.6764 .54823 .03829 3.6009 3.7519

Descriptives

HQ Minimum Maximum

Tuổi 18 - 30 tuổi 2.67 4.67

Tuổi 31 - 50 tuổi 2.00 4.67

Tuổi 50 - 55 tuổi 2.33 4.67

Trên 55 tuổi 2.67 5.00

Total 2.00 5.00

Test of Homogeneity of Variances

df1 df2 Sig.

Levene Statistic

1.075 3 201 .361

ANOVA

df F Sig. HQ

Sum of Squares Mean Square

.328 3 .109 .360 .782

60.986 201 .303

61.314 204 Between Groups Within Groups Total

Robust Tests of Equality of Means

Statistica df1 df2 Sig. HQ

Welch .444 3 93.458 .722

a. Asymptotically F distributed. Means Plots

Descriptives

HQ N Mean

Std. Deviation Std. Error

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound

88 3.7159 .54560 .05816 3.6003

86 3.6395 .55593 .05995 3.5203

30 3.7000 .52046 .09502 3.5057

Đại học, sau đại học Cao đẳng, Trung cấpp Tốt nghiệp phổ thông Khác Total 1 2.6667 205 3.6764 . .54823 . .03829 . 3.6009

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Upper Bound

Đại học, sau đại học 3.8315 2.33 5.00

Cao đẳng, Trung cấp 3.7587 2.00 4.67

Tốt nghiệp phổ thông 3.8943 2.67 4.67

. 2.67 2.67 Khác

3.7519 2.00 5.00 Total

Test of Homogeneity of Variances

df1 df2 Sig.

Levene Statistic

.371a 2 201 .691

a. Groups with only one case are ignored in computing the test of homogeneity of variance for HQ.

ANOVA

df F Sig. Sum of Squares Mean Square

1.291 3 .430 1.441 .232

60.023 201 .299

Between Groups Within Groups Total 61.314 204

Robust Tests of Equality of Meansb

HQ df1 df2 Sig.

Statistic a

Welch . . . .

a. Asymptotically F distributed. b. Robust tests of equality of means cannot be performed for HQ because at least one group has the sum of case weights less than or equal to 1.

Means Plots

Descriptives

N Mean Std. Error Std. Deviation

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound 3.0706 22 3.3182 .55851 .11907

72 3.5926 .51647 .06087 3.4712

81 3.7613 .57066 .06341 3.6351

Dƣới 1 năm Trên 1 năm – dƣới 5 năm Trên 5 năm – dƣới 10 năm Trên 10 năm Total 30 205 3.9111 3.6764 .38090 .54823 .06954 .03829 3.7689 3.6009

Descriptives

Minimum Maximum

95% Confidence Interval for Mean Upper Bound

3.5658 3.7140 3.8875 4.0533 3.7519 2.33 2.67 2.00 3.00 2.00 4.00 4.67 5.00 4.67 5.00 Dƣới 1 năm Trên 1 năm – dƣới 5 năm Trên 5 năm – dƣới 10 năm Trên 10 năm Total

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

3.607 3 201 .014

ANOVA

df Mean Square F Sig. Sum of Squares

6.689 .000

1.855 .277 Between Groups Within Groups Total 5.566 55.748 61.314 3 201 204

Robust Tests of Equality of Means

HQ Statistica df1 df2 Sig.

Welch 7.700 3 70.914 .000

a. Asymptotically F distributed.

Means Plots

Descriptives

N Mean Std. Deviation Std. Error

26 3.3333 .66667 .13074 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound 3.0641

62 3.5376 .52394 .06654 3.4046

Dƣới 10 triệu Từ10 triệu- dƣới 15 triệu Từ15 - dƣới 20 triệu Trên 20 triệu Total 82 3.8821 30 3.6889 200 3.6750 .46664 .48686 .54954 .05153 .08889 .03886 3.7796 3.5071 3.5984

Descriptives

HQ Minimum Maximum

95% Confidence Interval for Mean Upper Bound

Dƣới 10 triệu Từ10 triệu- dƣới 15 triệu Từ15 - dƣới 20 triệu Trên 20 triệu Total 3.6026 3.6707 3.9846 3.8707 3.7516 2.00 2.33 2.67 2.67 2.00 4.67 4.67 5.00 4.33 5.00

Test of Homogeneity of Variances

HQ Levene Statistic df1 df2 Sig.

3.207 3 196 .024

ANOVA

df Mean Square F Sig. HQ

Sum of Squares

7.728 3 2.576 9.642 .000

52.369 196 .267

60.097 199 Between Groups Within Groups Total

Robust Tests of Equality of Means

HQ Statistica df1 df2 Sig.

Welch 8.579 3 71.157 .000

a. Asymptotically F distributed.

Means Plots

PH L C 8

Kiểm định sự khác biệt trong việc đán g á ệu quả làm việc với giới tính

T-Test

của ngƣờ lao động

Group Statistics

Gioi Tinh N Mean Std. Error Mean Std. Deviation

Nam 94 3.6667 .52421 .05407 HQ Nữ 111 3.6847 .57002 .05410

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

1.198 .275 -.234 203 Equal variances assumed

-.236 201.599 Equal variances not assumed

Independent Samples Test

Sig. (2- tailed) t-test for Equality of Means Mean Difference Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower

.815 -.01802 .07702 -.16989

.814 -.01802 .07649 -.16884 Equal variances assumed Equal variances not assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Upper

Equal variances assumed .13385

Equal variances not assumed .13280

PH L C 9

MÔ TẢ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Frequencies

Statistics LD2 LD1 LD3 LD4

N Valid Missing

205 0 3.71 205 0 3.70 205 0 3.77 205 0 3.77 Mean

Frequency Table

LD1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0

Valid

15.1 46.8 67.3 100.0

29 65 42 67 205 14.1 31.7 20.5 32.7 100.0 14.1 31.7 20.5 32.7 100.0 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total

LD2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1 .5 .5 .5

Valid

14.6 39.0 75.1 100.0

29 50 74 51 205 14.1 24.4 36.1 24.9 100.0 14.1 24.4 36.1 24.9 100.0 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total

LD3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0 Rất không đồng ý

Không đồng ý 31 15.1 15.1 16.1

Bình thƣờng 38 18.5 18.5 34.6 Valid

Đồng ý 76 37.1 37.1 71.7

Rất đồng ý 58 28.3 100.0

Total 205 100.0 28.3 100.0

LD4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

3 1.5 1.5 1.5 Rất không đồng ý

Không đồng ý 18 8.8 8.8 10.2

Bình thƣờng 62 30.2 30.2 40.5 Valid

Đồng ý 62 30.2 30.2 70.7

Rất đồng ý 60 29.3 100.0

Total 205 100.0 29.3 100.0

Statistics

CN1 CN2 CN3 CN4 CN5

N Valid Missing

Mean 205 0 3.62 205 0 3.64 205 0 3.67 205 0 3.68 205 0 3.62

Frequency Table

CN1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1.5 3 1.5 1.5 Rất không đồng ý

Không đồng ý 16.6 34 16.6 18.0

Bình thƣờng 26.3 54 26.3 44.4 Valid

Đồng ý 29.8 61 29.8 74.1

Rất đồng ý 25.9 53 100.0

Total 205 100.0 25.9 100.0

Frequency CN2 Percent

Valid Percent Cumulative Percent

1.0 2 1.0 1.0 Rất không đồng ý

Không đồng ý 14.6 30 14.6 15.6

Bình thƣờng 24.9 51 24.9 40.5 Valid

Đồng ý 38.0 78 38.0 78.5

Rất đồng ý 21.5 44 100.0

Total 21.5 100.0 205 100.0

CN3

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0

Valid

11.2 43.4 77.6 100.0

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total 21 66 70 46 205 10.2 32.2 34.1 22.4 100.0 10.2 32.2 34.1 22.4 100.0

CN4

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

3 1.5 1.5 1.5

Valid

16.1 40.0 74.6 100.0

30 49 71 52 205 14.6 23.9 34.6 25.4 100.0 14.6 23.9 34.6 25.4 100.0 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total

CN5

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

1 .5 .5 .5

Valid

13.2 44.9 79.0 100.0

26 65 70 43 205 12.7 31.7 34.1 21.0 100.0 12.7 31.7 34.1 21.0 100.0 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total

Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean

205 205 205 205 1 2 1 2 Std. Deviation 1.013 .977 1.042 1.003 3.74 3.75 3.67 3.80 5 5 5 5

205 DT1 DT2 DT3 DT4 Valid N (listwise)

MT1 Statistics MT2 MT3 MT4 MT5

N Valid Missing

Mean 205 0 3.34 205 0 3.36 205 0 3.42 205 0 3.45 205 0 3.40

Frequency Table

MT1

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

3 1.5 1.5 1.5 Rất không đồng ý

Không đồng ý 43 21.0 21.0 22.4

Bình thƣờng 68 33.2 33.2 55.6 Valid

Đồng ý 63 30.7 30.7 86.3

Rất đồng ý 28 13.7 100.0

Total 205 100.0 13.7 100.0

MT2

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0 Rất không đồng ý

Không đồng ý 56 27.3 27.3 28.3

Bình thƣờng 51 24.9 24.9 53.2 Valid

Đồng ý 59 28.8 28.8 82.0

Rất đồng ý 37 18.0 100.0

Total 18.0 100.0 205 100.0

MT3

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0 Rất không đồng ý

Không đồng ý 38 18.5 18.5 19.5

Bình thƣờng 69 33.7 33.7 53.2 Valid

Đồng ý 63 30.7 30.7 83.9

Rất đồng ý 33 16.1 100.0

Total 205 100.0 16.1 100.0

MT4

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

.5 1 .5 .5 Rất không đồng ý

16.6 Không đồng ý 33 16.1 16.1

52.7 Bình thƣờng 74 36.1 36.1 Valid

84.9 Đồng ý 66 32.2 32.2

100.0 Rất đồng ý 31 15.1

Total 205 100.0 15.1 100.0

MT5

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

.5 1 .5 .5 Rất không đồng ý

21.0 Không đồng ý 42 20.5 20.5

55.1 Bình thƣờng 70 34.1 34.1 Valid

83.9 Đồng ý 59 28.8 28.8

100.0 Rất đồng ý 33 16.1

Total 205 100.0 16.1 100.0

Statistics

DT1 DT2 DT3 DT4

Valid 205 205 205 205 N Missing 0 0 0 0

Mean 3.74 3.75 3.67 3.80

Frequency Table

DT1

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

1 .5 .5 .5

Valid

13.2 39.5 72.7 100.0

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total 26 54 68 56 205 12.7 26.3 33.2 27.3 100.0 12.7 26.3 33.2 27.3 100.0

Frequency DT2 Percent

Valid Percent Cumulative Percent

27 13.2 13.2 13.2

49 23.9 23.9 37.1 Valid

75.1 100.0

Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total 78 51 205 38.0 24.9 100.0 38.0 24.9 100.0

DT3

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

1 .5 .5 .5

Valid

14.6 45.4 72.7 100.0

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total 29 63 56 56 205 14.1 30.7 27.3 27.3 100.0 14.1 30.7 27.3 27.3 100.0

DT4

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

11.2 23 11.2 11.2

28.8 59 28.8 40.0 Không đồng ý Bình thƣờng Valid 29.3 60 29.3 69.3 Đồng ý

30.7 63 100.0 Rất đồng ý

Total 205 100.0 30.7 100.0

Statistics

HQ1 HQ2 HQ3

205 205 205 Valid N 0 0 0 Missing

3.67 3.64 3.72 Mean

Frequency Table

HQ1

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

6.3 13 6.3 6.3

30.7 63 30.7 37.1 Không đồng ý Bình thƣờng Valid 55.6 114 55.6 92.7 Đồng ý

7.3 15 100.0 Rất đồng ý

100.0 205 7.3 100.0 Total

HQ2

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

1 .5 .5 .5

Valid

2.9 36.1 93.7 100.0

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total 5 68 118 13 205 2.4 33.2 57.6 6.3 100.0 2.4 33.2 57.6 6.3 100.0

Frequency HQ3 Percent

Valid Percent Cumulative Percent

3 1.5 1.5 1.5

68 33.2 33.2 34.6 Valid

91.7 100.0

Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Total 117 17 205 57.1 8.3 100.0 57.1 8.3 100.0

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

V T TRƢỜN I HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PH M THỊ NHƢ QUỲNH

CÁC NHÂN TỐ T N ẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH NƢỚC

TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

U N V N TH S KINH TẾ

Thành phố Hồ n - Năm 2019

V T TRƢỜN I HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PH M THỊ NHƢ QUỲNH

CÁC NHÂN TỐ V N HÓA ANH N H ỆP

T N ẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN T I DOANH NGHIỆP NH NƢỚC

TRỰC THU C ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ đ ều hành cao cấp) Mã số: 8340403 U N V N TH S KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. NGUYỄN ÔN PH N

Thành phố Hồ n - Năm 2019

DANH M C BIỂU Ồ

Biểu đồ 4. 1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ....................................................... 31

DANH M C SƠ Ồ

Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp .............................................................. 7

c ệ i v

g n ô c

ả u q u ệ i H

o ạ đ h n ã l

h c á c

g n o h P

c ệ i v m à l

h n ì r t y u Q

n ể i r t t á h P à v

o ạ t

o à

g n ở ƣ t n e K à v n ậ h n g n ô C

c ệ i v m à l

g n ờ ƣ r t ô

Coefficientsa

Model Summaryb

ANOVA

Test of Homogeneity of Variances HQ

Test of Homogeneity of Variances HQ

PH ẾU KHẢ S T

Các nhân tố văn óa doan ng ệp tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên

thuộc DNNN trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM

Means Plots

Có thể bạn quan tâm

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Chất lượng công chức quản lý nhà nước về kinh tế cấp huyện ở thành phố Hà Nội

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Trần Diệu Linh

Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về giảm nghèo bền vững tại các thành phố trực thuộc Trung ương Việt Nam, nghiên cứu thực tiễn tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về giảm nghèo bền vững tại các thành phố trực thuộc Trung ương Việt Nam, nghiên cứu thực tiễn tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực của Chủ tịch phường ở Thành phố Hồ Chí Minh

Luận án Tiến sĩ: Năng lực của Chủ tịch phường ở Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Thể chế tổ chức và hoạt động của các quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách hỗ trợ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Thể chế tổ chức và hoạt động của các quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách hỗ trợ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về xã hội hóa giáo dục phổ thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Luận án Tiến sĩ: Quản lý nhà nước về xã hội hóa giáo dục phổ thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Chính sách dân số ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Chính sách dân số ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Chính sách phát triển nguồn nhân lực thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa tỉnh Bắc Ninh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Chính sách phát triển nguồn nhân lực thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa tỉnh Bắc Ninh

Luận án Tiến sĩ: Động lực làm việc của công chức phường trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Động lực làm việc của công chức phường trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Quản lý tài sản công tại Văn phòng Quốc hội Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý tài sản công tại văn phòng quốc hội việt nam

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được