Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-----------------***--------------

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

TÍCH HỢP MẠNG XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRONG

NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ GIANG NAM

Hà Nội -2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-----------------***--------------

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

TÍCH HỢP MẠNG XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRONG

NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 62.34.01.02 (Mã số mới: 9340101)

Nghiên cứu sinh: Lê Giang Nam

Người hướng dẫn khoa học: PGS,TS Nguyễn Xuân Minh

Hà Nội – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Các số liệu,

kết quả nghiên cứu trong luận án này là trung thực và chưa được ai khác công bố

trong bất cứ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2020

Tác giả

Lê Giang Nam

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS,TS Nguyễn Xuân Minh thầy

hướng dẫn, người đã giúp tôi tháo gỡ được những khó khăn trong quá trình nghiên

cứu. Thầy luôn động viên, nhắc nhở kịp thời và tận tình giúp đỡ tôi để hoàn thành

nghiên cứu này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới Tập thể lãnh đạo nhà trường, quý Thầy Cô giáo

và các đồng nghiệp đã chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt

khóa học.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới những người thân trong gia đình đã luôn

ủng hộ, động viên kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi và bạn bè, đồng nghiệp

và những người bạn thân, các em sinh viên đã luôn khích lệ, hỗ trợ tôi trong suốt

quá trình học tập và nghiên cứu.

Tác giả

Lê Giang Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH MINH HỌA

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ...................................................... 11

1.1. Cách thức tiếp cận hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng

xã hội .................................................................................................................... 11

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống S-CRM ...................... 14

1.3. Tác động của việc áp dụng S-CRM đối với kết quả hoạt động ................ 17

1.4. Các nghiên cứu thực nghiệm về tác động của S-CRM đến kết quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp .................................................................. 21

1.5. Các nghiên cứu về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng ở Việt Nam... 26

1.6. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................ 28

Tóm tắt Chương 1 .................................................................................................. 29

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............... 31

2.1. Khái niệm hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội 31

2.1.1. Khái niệm hệ thống quản lý quan hệ khách hàng ............................... 31

2.1.2. Khái niệm hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội . 35

2.1.3. Lý luận về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

trong các DNNVV ............................................................................................. 40

2.2. Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa

trong ngành du lịch Việt Nam ............................................................................ 44

2.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ... 44

2.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch ................. 45

2.2.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh .................................................. 45

2.2.2.2. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch ............................. 45

2.2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp du lịch ................................................................................................. 46

2.2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch nhỏ và vừa . 48

2.3. Lý thuyết nền cho việc áp dụng hệ thống S-CRM để nâng cao hiệu quả

kinh doanh ........................................................................................................... 50

2.3.1. Lý thuyết dựa vào nguồn lực .................................................................. 50

2.3.2. Lý thuyết cạnh tranh trong quản trị chiến lược .................................... 51

2.3.3. Mô hình lý thuyết triển khai hệ thống S-CRM ...................................... 53

2.4. Các tiền đề của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng

xã hội .................................................................................................................... 59

2.4.1. Nhân tố quản lý quan hệ khách hàng chiến lược ................................. 59

2.4.2. Quản trị tri thức ...................................................................................... 60

2.5. Vai trò trung gian của giá trị cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh

doanh .................................................................................................................... 63

2.6. Vai trò điều tiết của công nghệ mạng xã hội trong việc triển khai hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng ................................................................... 64

2.7. Vai trò điều tiết của hệ thống đo lường kết quả trong việc triển khai hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội .............................. 67

2.8. Mô hình nghiên cứu sự tác động của việc triển khai hệ thống quản lý quan

hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội đến kết quả hoạt động kinh doanh ........... 69

Tóm tắt Chương 2 .................................................................................................. 70

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 72

3.1. Các giai đoạn nghiên cứu ............................................................................ 72

3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ............................................................ 76

3.2.1. Dữ liệu và mẫu ........................................................................................ 76

3.2.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu định tính ...................................................... 79

3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng ......................................................... 80

3.3.1. Dữ liệu và mẫu ........................................................................................ 80

3.3.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu định lượng .................................................. 82

3.3.3. Đo lường các biến trong mô hình nghiên cứu ...................................... 84

Tóm tắt Chương 3 .................................................................................................. 89

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 90

4.1. Bối cảnh ngành du lịch Việt Nam ............................................................... 90

4.2. Kết quả nghiên cứu định tính ..................................................................... 92

4.2.1. Quan điểm triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp

mạng xã hội trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ........................................... 93

4.2.2. Thực trạng sử dụng mạng xã hội tích hợp với hệ thống CRM ở các

DNNVV trong ngành du lịch ......................................................................... 100

4.2.3. Các tiền đề của S-CRM: ....................................................................... 104

4.2.3.1. Tổ chức CRM chiến lược ................................................................. 104

4.2.3.2. Quản trị tri thức .............................................................................. 108

4.3. Kết quả nghiên cứu định lượng ................................................................ 112

4.3.1. Thống kê mô tả các nhân tố ................................................................. 112

4.3.2. Kiểm định mô hình khẳng định nhân tố ............................................. 116

4.3.3. Kiểm định giả thuyết sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính ............... 120

4.4. Thảo luận kết quả thực nghiệm ................................................................ 132

Tóm tắt chương 4 ................................................................................................. 135

CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI VÀ HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍCH HỢP MẠNG XÃ HỘI. .. 136

5.1. Các đề xuất triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp

mạng xã hội trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ........ 136

5.2. Hạn chế của luận án ................................................................................... 145

Tóm tắt Chương 5 ................................................................................................ 146

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 147

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ .................................................... 151

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 152

PHỤ LỤC .............................................................................................................. 171

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát ................................................................................. 171

Phụ lục 2: Thống kê mô tả, hệ số tải (Loading) và hệ số tin cậy (Cronbach

Alpha và Composite Reliability) của thang đo ............................................... 176

Phụ lục 3: Hệ số tải chéo (Cross-loading) của các chỉ báo ............................ 180 Phụ lục 4: Hệ số xác định (R2) trong các mô hình cấu trúc tuyến tính ........ 181

Phụ lục 5: Câu hỏi phỏng vấn chính với các cấp quản lý ở các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam................................................... 182

Phụ lục 6: Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố tạo ra kết

quả hoạt động kinh doanh vượt trội................................................................ 184

Phụ lục 7: Các chỉ tiêu thống kê cơ bản của mô hình CFA........................... 185

Phụ lục 8. Tóm tắt nội dung các chủ đề phỏng vấn của phân tích định tính

(minh họa 4/41 doanh nghiệp) ......................................................................... 187

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

AVE Average Varience Extracted Trung bình phương sai trích xuất

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích khẳng định nhân tố

CRM Customer Relationship Management Quản lý quan hệ khách hàng

Mô hình cấu trúc tuyến tính theo CV-SEM Covariance SEM phương pháp hệ số tương quan

DNNVV Small and Medium Enterprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Kết quả hoạt động kinh doanh của FP Firms’ Performance doanh nghiệp

GDP Gross Domestic Product Tổng sản lượng quốc nội

I/O Industrial Organization Lý thuyết tổ chức công nghiệp

Social media Information Trích xuất thông tin từ mạng xã INFO.DISS dissemination hội

Trích xuất thông tin từ mạng xã INFO.GEN Social media Information generation hội

Phản hồi và hoạt động trên mạng INFO.REPS Social media Responding xã hội

KM Knowledge Management Quản trị tri thức

MRA Moderated Regression Analysis Phương pháp hồi quy điều tiết

Mô hình cấu trúc tuyến tính theo PLS-SEM Parital Least Square SEM phương pháp phương sai nhỏ nhất

Hệ thống đo lường kết quả hoạt PMS Performance Measurment System động

RA Resource-Advantage Nguồn lực – Lợi thế cạnh tranh

ROA Return on total asset Lợi nhuận trên tổng tài sản

Lợi nhuận trên tổng vốn chủ sở ROE Return on Equity hữu

Mức độ Ứng dụng/Công nghệ S_Tech Social media Technology Mạng xã hội

Social Customer Relationship Quản lý quan hệ khách hàng tích S-CRM Management hợp mạng xã hội

SEM Structural Equation Modelling Mô hình cấu trúc tuyến tính

SPP Source – Position – Performance Nguồn lực -Vị trí - Hiệu suất

Strategic Customer Relationship Tổ chức Quản lý quan hệ khách ST-CRM management hàng chiến lược

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tóm tắt các nghiên cứu về cách thức tiếp cận của S-CRM ...................... 13

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM được xem xét trong các

nghiên cứu trước đây ................................................................................................ 16

Bảng 1.3: Các kết quả hoạt động dưới sự tác động của S-CRM trong các nghiên cứu

trước đây ................................................................................................................... 20

Bảng 2.1: Các định nghĩa nổi bật về CRM............................................................... 31

Bảng 2.2: Các định nghĩa nổi bật về S-CRM ........................................................... 39

Bảng 2.3: Các nghiên cứu về định nghĩa và các thành phần của hệ thống S-CRM 43

Bảng 2.4: Phân loại DNNVV ở Việt Nam theo ngành............................................. 44

Bảng 2.5: Lý thuyết quản lý chiến lược giải thích kết quả hoạt động kinh doanh .. 52

Bảng 2.6: Các nghiên cứu gần đây về hệ thống S-CRM .......................................... 54

Bảng 2.7: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng truyền thống và hệ thống quản lý

quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội ............................................................... 66

Bảng 2.8: PMS trong việc triển khai CRM và S-CRM qua các nghiên cứu. ........... 68

Bảng 3.1: Người được phỏng vấn, số năm kinh nghiệm và mô tả công ty .............. 78

Bảng 3.2: Phân bố mẫu theo một số thuộc tính của đối tượng khảo sát (doanh

nghiệp) ...................................................................................................................... 82

Bảng 3.3: Các nhóm chỉ báo đo lường và nguồn trích dẫn. .................................... 86

Bảng 4.1: Số lượng CSLTDL và số buồng 1-3 sao trên toàn quốc, 2019. ............... 91

Bảng 4.2: Các từ khóa đặc trưng trong các mô hình triển khai CRM và S-CRM. . 96

Bảng 4.3: Quy trình triển khai CRM/S-CRM trong các doanh nghiệp du lịch ....... 97

Bảng 4.4: Những đặc điểm chính của các yếu tố tổ chức khác nhau và công nghệ hạ

tầng được sử dụng .................................................................................................. 106

Bảng 4.5: Những chủ đề chính từ cuộc khảo sát định tính đối với các doanh nghiệp

du lịch trong ngành du lịch Việt Nam. ................................................................... 111

Bảng 4.6: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Tổ chức S-CRM

chiến lược ............................................................................................................... 113

Bảng 4.7: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Quản trị tri thức ... 113

Bảng 4.8: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Trích xuất thông

tin từ mạng xã hội ................................................................................................... 114

Bảng 4.9: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Chia sẻ và sử

dụng thông tin từ mạng xã hội ................................................................................ 114

Bảng 4.10: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Phản hồi và hoạt

động trên mạng xã hội ............................................................................................ 115

Bảng 4.11: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo hệ thống đo

lường hiệu quả S-CRM .......................................................................................... 115

Bảng 4.12: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Giá trị cho

Khách hàng ............................................................................................................. 116

Bảng 4.13: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy của thang đo Kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp ......................................................................................... 116

Bảng 4.14: Hệ số tương quan và căn bận hai của phương sai trích xuất trung bình

(AVE) ..................................................................................................................... 118

Bảng 4.15: Kiểm định các cấu trúc quan hệ với tác động trung gian ..................... 124

Bảng 4.16: Mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc .................. 124

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định các giả thuyết và các quan hệ nhân quả trong mô

hình nghiên cứu. ..................................................................................................... 131

DANH MỤC HÌNH MINH HỌA

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Trainor (2014) .................................................. 21

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Wang và Kim (2017) ........................................ 23

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Garrido-Moreno và cộng sự (2018) ................. 24

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Kim và Wang (2019) ........................................ 25

Hình 2.1: Ba cách tiếp cận quy trình CRM theo mức độ từ hẹp đến rộng. .............. 34

Hình 2.2: Sự tương tác giữa các thành phần của CRM trong DNNVV. .................. 41

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết nền mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động

kinh doanh. ............................................................................................................... 57

Hình 2.4: Sự phù hợp giữa các chiến lược kinh doanh, hành vi chiến lược và cấu

trúc tổ chức Marketing. ............................................................................................ 59

Hình 2.5: Ba yếu tố chính của quản lý tri thức. ........................................................ 62

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu định lượng. .............................................................. 69

Hình 3.1: Các giai đoạn của hoạt động và phương pháp nghiên cứu ....................... 76

Hình 3.2: Khung phân tích cho việc triển khai S-CRM trong các DNNVV ngành du

lịch ở Việt Nam. ....................................................................................................... 80

Hình 4.1: Quan điểm triển khai CRM/SCRM ở các SME trong ngành du lịch. ...... 94

Hình 4.2: Tỷ lệ các SME theo các chiến lược ứng dụng mạng xã hội khác nhau và

mức độ phổ biến của các nền tảng mạng xã hội trực tuyến. .................................. 103

Hình 4.3: Tỷ lệ các doanh nghiệp du lịch theo quy trình QLQHKH và hạ tầng công

nghệ. ....................................................................................................................... 107

Hình 4.4: Tỷ lệ các SME dựa theo hướng tiếp cận quản trị tri thức. ..................... 110

Hình 4.5: Mô hình khẳng định nhân tố (CFA). ...................................................... 119

Hình 4.6: Mô hình tác động trực tiếp. .................................................................... 121

Hình 4.7: Mô hình tác động trung gian qua CV. .................................................... 123

Hình 4.8: Mô hình cấu trúc tuyến tính điều tiết của S_Tech.................................. 126

Hình 4.9: Mô hình cấu trúc tuyến tính điều tiết của PMS. ..................................... 127

Hình 4.10 : Tác động điều tiết của S_Tech và PMS. ............................................. 129

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

1.1. Tính cấp thiết về mặt thực tiễn

Từ đầu thế kỉ 21 đến nay, quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển của công

nghệ đã tạo ra những sự gia tăng đáng kể trong dòng chảy thương mại và tài chính

đến các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam. Quan trọng hơn hết, khả năng kết nối ở

một trình độ vượt bậc được tạo ra bởi tiến bộ công nghệ thông tin đã buộc các tổ

chức phải xem xét lại các vấn đề hiện đang đối mặt.

Thứ nhất, mức độ minh bạch và chia sẻ thông tin gia tăng đã khiến cho cuộc

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khách hàng

tiếp cận được nhiều hơn các kênh thông tin để chủ động trong việc chọn lựa sản

phẩm, cách thức giao dịch và giao dịch với ai cũng như quyết định có tiếp tục giao

dịch với doanh nghiệp hay dừng lại sau lần tương tác đầu tiên. Do đó, có thể nói

rằng xu hướng tăng cao tính minh bạch thông tin và khả năng kết nối với nhau đã

làm cho sức mạnh thương lượng của khách hàng được củng cố rất nhiều. Kết quả là

các doanh nghiệp hiện nay không còn có thể khai thác các ưu thế cạnh tranh độc

quyền như kinh tế quy mô hay sức mạnh mạng lưới độc quyền với đối tác để thống

trị đối thủ. Thay vào đó, việc tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng sự khác biệt trong sản

phẩm/dịch vụ so với đối thủ trở thành ưu tiên hàng đầu và đang trở thành động lực

thúc đẩy thành công chính của hầu hết các doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.

Cụ thể, định hướng chiến lược theo khách hàng và các chiến lược thỏa mãn khách

hàng nổi lên như một trong những ưu thế cạnh tranh được các doanh nghiệp xem

xét và áp dụng ngày càng nhiều trong thời gian gần đây.

Thứ hai, sự đổi mới không ngừng và ngày càng nhanh của công nghệ trong tất

cả các lĩnh vực sản xuất và đời sống xã hội làm cho môi trường kinh doanh trở nên

khó lường và dòng đời sản phẩm/dịch vụ ngắn hơn rất nhiều so với trước đây. Thêm

vào đó, các chu kỳ kinh tế, chính trị, xã hội thiếu tính ổn định khiến cho môi trường

kinh doanh càng không chắc chắn. Vì thế, bên cạnh những hoạt động kinh doanh

thông thường, một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay là

cần phải phát triển các phương thức và năng lực quản trị sự thay đổi để thích nghi

chủ động và nhanh chóng với những thay đổi nhanh trong môi trường kinh doanh.

Thứ ba, mạng xã hội đã và đang chuyển đổi cách con người giao tiếp và trao

đổi với nhau trong thời đại hiện nay. Mạng xã hội được định nghĩa như là “một

nhóm những công cụ online nhằm hổ trợ sự tương tác giữa người dùng, đẩy mạnh

sự tạo dựng và chia sẽ kiến thức, và chuyển đổi từ tương tác độc thoại sang đối

thoại” (Hansen et al., 2011). Khi mới ra đời, mạng xã hội dường như chỉ là một phát

triển mới trong công nghệ để giúp cho đời sống của con người tiện nghi hơn. Tuy

nhiên, một trong những lý do khiến mạng xã hội trở nên có sức ảnh hưởng to lớn là

vì sức mạnh của nó trong việc phân phối lại quyền lực trong xã hội và cả trong môi

trường kinh doanh. Các cá nhân đơn lẻ đã có thể dễ dàng tập hợp lại với nhau để thể

hiện sức ảnh hưởng tập thể của mình chỉ bằng những phương thức đơn giản thông

qua các nền tảng liên kết xã hội như Facebook, Twitter, Instagram, Youtube, ….

Khách hàng có thể tập hợp và thể hiện sức mạnh tập thể thông qua “truyền miệng” về

một doanh nghiệp rất dễ dàng trên những nền tảng mạng xã hội. Trong môi trường

kinh doanh, điều đó có nghĩa là cán cân quyền lực ngày càng nghiêng về phía khách

hàng hơn trong quan hệ với doanh nghiệp. Vì thế, áp lực hiện nay của các doanh

nghiệp là rất lớn trong việc lựa chọn các kênh giao tiếp phù hợp và các thông điệp giao

tiếp khôn ngoan để có thể duy trì hình ảnh và danh tiếng của mình trên kênh mạng xã

hội. Một góc nhìn lạc quan hơn, doanh nghiệp có thể chủ động tận dụng các sức mạnh

của mạng xã hội cho chính lợi ích của mình. Mạng xã hội mở ra một cơ hội mới và

cung cấp những công cụ để doanh nghiệp có thể quản lý quan hệ khách hàng tốt hơn và

thông qua đó duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình tốt hơn. Vì thế, việc triển khai hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng có tích hợp mạng xã hội là điều cần thiết và bắt buộc

trong các doanh nghiệp.

Luận án được tác giả triển khai nhằm giải quyết một trong những vấn đề tồn

tại qua một thời gian dài và hiện tại rất cấp bách để giải quyết trong thực tiễn đối

với các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam là năng lực cạnh

tranh và chất lượng dịch vụ cung cấp còn thấp so với các nước trong khu vực, đặc

biệt là trong việc đối phó với các thay đổi nhanh và đột biến trong môi trường kinh

doanh. Cụ thể hơn, với vai trò là một trong những ngành công nghiệp được xác định

là mũi nhọn của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp trong ngành du lịch là một

trong những động lực chính đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Việt Nam. Theo báo cáo của World Economic Forum (2019) về mức độ cạnh tranh

của ngành Du lịch năm 2019 của các nền kinh tế trên thế giới, riêng ngành du lịch

của Việt Nam đóng góp tới hơn 6% tổng GDP của cả nước và đóng góp khoảng 5%

số việc làm cho toàn quốc. Nếu tính tổng mức lan tỏa GDP, ngành du lịch đóng góp

tới hơn 14% GDP của Việt Nam.

Tuy nhiên, ngành du lịch vẫn còn những hạn chế và yếu kém tồn tại chưa được

quan tâm và giải quyết triệt để. Cũng theo các báo cáo về mức độ canh tranh của

ngành du lịch ở các quốc gia trên thế giới từ năm 2009 đến 2019, ngành du lịch Việt

Nam đã có những bước tiến đáng kể, tăng 20 hạng từ hạng 89/142 lên hạng 63/140

trong vòng 10 năm. Tuy nhiên, để so sánh với Thái Lan, nước có nguồn lực tương

đồng về du lịch nhưng luôn nằm ở thứ hạng cao trong khu vực và thế giới về mức

độ cạnh tranh của ngành du lịch (năm 2019 – hạng 42/150), ngành du lịch Việt Nam

cần rất nhiều nỗ lực. Ở hầu hết các yếu tố cạnh tranh như “giá cả”, “ nguồn lao

động”, “môi trường kinh doanh”, “độ mở”, “vệ sinh và an toàn thực phẩm” của

ngành du lịch, Việt Nam có số điểm không cách xa nhiều so với Thái Lan và thâm

chí có một vài tiêu chí có số điểm cao hơn như về “mức độ đảm bảo và an toàn” và

yếu tố “văn hóa và du lịch kinh doanh”. Tuy nhiên, có một yếu tố làm cho Việt

Nam tụt lại khá xa so với Thái Lan đó là các yếu tố về “mức độ ưu tiên” (Việt Nam

hạng 100 so với Thái Lan hạng 27), “công nghệ ứng dụng” (Việt Nam hạng 83 so

với Thái Lan hạng 49) và đặc biệt là yếu tố có khoảng cách lớn nhất “hạ tầng và

chất lượng dịch vụ du lịch” (Việt Nam hạng 108 so với Thái Lan hạng 14). Có thể

thấy một vấn đề cực kỳ nhức nhối của ngành du lịch Việt Nam là rất cần sự quan

tâm đầu tư của các nguồn lực khác nhau trong nền kinh tế, cùng với đó là phải nâng

cao mức độ ứng dụng công nghệ vào hoạt động trong ngành du lịch. Và trên hết,

chất lượng dịch vụ của ngành du lịch với khách hàng phải được thay đổi và nâng

cao một cách căn bản trong môi trường kinh doanh khốc liệt hiện nay. Hiện nay

chất lượng dịch vụ của ngành du lịch Việt Nam chỉ nằm ở mức 20% thấp nhất so

với các nước trên thế giới.

Tổng quát, vấn đề nghiên cứu được xác định trong Luận án này như sau: Mặc

dù có tiềm năng phát triển rất lớn, nhưng các DNNVV trong ngành du lịch Việt

Nam đã và đang gặp phải những vấn đề rất lớn trong việc nâng cao chất lượng dịch

vụ du lịch và ứng dụng công nghệ vào kinh doanh, đặc biệt trong môi trường kinh

doanh mới và năng động, gây khó khăn cho việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền

vững để đồng thời tạo ra các giá trị cho cả khách hàng và cổ đông.

1.2. Tính cấp thiết về mặt lý luận

Khả năng nhận định và nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong

một môi trường năng động, luôn thay đổi đã dần trở thành một năng lực kinh doanh

cực kỳ quan trọng của một doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ (Gustafsson và

Khan, 2017). Các hoạt động kinh doanh quan trọng không chỉ liên quan đến việc tạo

ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới mẻ trước các đối thủ cạnh tranh mà còn phải là

dẫn dắt doanh nghiệp trong việc khám phá nhu cầu và kỳ vọng luôn thay đổi của

khách hàng (Fraccastoro và Gabrielsson, 2018; Gustafsson và Khan, 2017). Trong

những năm gần đây, các kênh mạng xã hội đã trở thành phương tiện truyền thông

cực kỳ hữu ích trong việc cách mạng hóa cách thức các doanh nghiệp tương tác với

khách hàng và đối tác. Các nghiên cứu trong quá khứ về lĩnh vực điện toán xã hội

cũng cho rằng các ứng dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực đời sống xã hội

(ví dụ: các kênh mạng xã hội online) là một con đường đầy hứa hẹn để nâng cao

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Duhan và Singh, 2014; Dutot và Bergeron,

2016; Fraccastoro và Gabrielsson, 2018; Gustafsson và Khan, 2017). Cụ thể hơn,

các nghiên cứu này chỉ ra rằng các nền tảng truyền thông xã hội trực tuyến cung cấp

các nguồn lực kinh doanh quan trọng để theo đuổi hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng (CRM) hiệu quả hơn (Duhan và Singh, 2014; Dutot và Bergeron, 2016;

Fraccastoro và Gabrielsson, 2018; Gustafsson và Khan, 2017). Việc sử dụng nền

tảng mạng xã hội trực tuyến đã tạo ra rất nhiều cơ hội kinh doanh mới mẻ trong

những năm gần đây thông qua việc nâng cao khả năng tương tác với khách hàng

(Wang và cộng sự, 2020). Vì thế, các phương tiện mạng xã hội trực tuyến ngày

càng trở thành một tính năng bắt buộc và là một phần không thể thiếu trong định

hướng kinh doanh để quản lý các mối quan hệ với khách hàng (Ahmad và cộng sự,

2018). Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) là một

mô hình sáng tạo để kết hợp phương tiện truyền thông xã hội, các kênh mạng xã hội

vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) truyền thống, cung cấp một cách

thức đột phá nhằm quản lý mối quan hệ với khách hàng hiệu quả hơn. Các nghiên

cứu gần đây cũng khẳng định S-CRM tạo cơ hội cho các tổ chức tiếp cận nhiều dữ

liệu hơn thông qua những hiểu biết sâu sắc về cảm xúc và hành vi về khách hàng.

Do đó, họ có thể tương tác với khách hàng hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn so với

khi sử dụng các kỹ thuật CRM truyền thống (Ahani và cộng sự, 2017; Kantorova và

Bachmann, 2018).

Tuy nhiên, S-CRM vẫn là một lĩnh vực nghiên cứu tương đối mới mẻ (Yunis

và cộng sự, 2018). Các nghiên cứu trong quá khứ cho thấy rằng việc tìm hiểu vai trò

của phương tiện truyền thông xã hội trong hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

còn rất hạn chế (Ahmad và cộng sự, 2018). Hầu hết các nghiên cứu trước đây (Gu

và cộng sự, 2017; Hasani và cộng sự, 2017) tập trung vào việc phát triển các khuôn

khổ lý thuyết về việc chấp nhận và áp dụng S-CRM trong các doanh nghiệp. Chỉ

một số lượng rất hạn chế các nghiên cứu (Chierici và cộng sự, 2018; Latuny, 2018;

Wang và Kim, 2017) tập trung điều tra cách thức áp dụng S-CRM để góp phần cải

thiện mô hình CRM truyền thống. Vì thế, việc áp dụng các phương tiện truyền

thông xã hội và mạng xã hội trực tuyến vào kinh doanh trong doanh nghiệp, đặc biệt

là DNNVV là rất hạn chế. Điều này có thể xuất phát từ việc thiếu kiến thức về cách

áp dụng các phương tiện truyền thông xã hội một cách hiệu quả để tạo ra lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp (Braojos-Gomez và cộng sự, 2015). Kết quả là, rất

nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc khai thác các kênh mạng xã hội online để

nâng cao mối quan hệ với khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh (Crammond và

cộng sự, 2018). Do đó, nhiều doanh nghiệp các giám đốc điều hành vẫn không thấy

giá trị trong việc thực hiện S-CRM vì sự thiếu hụt các nghiên cứu về hiệu quả thực

sự của S-CRM (Fraccastoro và Gabrielsson, 2018). Mặc dù mối quan tâm đến S-

CRM ngày càng lớn, kiến thức nền tảng về cách S-CRM có thể được tích hợp vào

doanh nghiệp để tăng tính hiệu quả của quá trình quản lý quan hệ khách hàng và

tăng hiệu quả kinh doanh vẫn là một khoảng trống nghiên cứu lớn. Với khoảng

trống nghiên cứu nói trên, nghiên cứu này kiểm tra thực nghiệm vai trò của S-CRM

trong việc nâng cao khả năng của doanh nghiệp để quản lý các mối quan hệ khách

hàng trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay và đề xuất các hàm ý quan

trọng để tích hợp S-CRM và hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu

này đóng góp vào hệ thống các nghiên cứu về S-CRM bằng cách cung cấp hiểu biết

sâu hơn về tác động của S-CRM đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và

các yếu tố cần phải có trong việc tích hợp S-CRM để nâng cao lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp.

2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của Luận án là nhằm xác định tác động của hệ thống S-CRM

lên kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong

ngành du lịch ở Việt để ứng phó với các thay đổi về thị hiếu của khách hàng trong môi

trường kinh doanh nhiều thay đổi của ngành du lịch Việt Nam.

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, một số câu hỏi nghiên cứu được đưa ra để

xác định chính xác những nhân tố tác động đến sự thành công của việc triển khai hệ

thống S-CRM. Các câu hỏi nghiên cứu và những mục tiêu nghiên cứu phụ tương

ứng được xây dựng như sau:

Câu hỏi nghiên cứu 1: Các nhân tố tiền đề tạo nền tảng cho việc áp dụng S-

CRM trong các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam là những nhân tố nào?

Câu hỏi nghiên cứu 2: Các nhân tố trung gian và nhân tố điều tiết trong cơ

chế tác động của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh ở DNNVV trong ngành

du lịch Việt Nam là những nhân tố nào?

Câu hỏi nghiên cứu 3: Tác động của các nhân tố tiền đề, các nhân tố trung

gian và điều tiết trong việc triển khai hệ thống S-CRM được xác định từ câu hỏi

nghiên cứu 1 và 2 lên kết quả kinh doanh của các DNNVV trong ngành du lịch Việt

Nam là như thế nào?

2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Mục tiêu nghiên cứu cho câu hỏi nghiên cứu 1 và 2:

➢ Xác định lý thuyết nền cho việc triển khai S-CRM từ việc nghiên cứu lý

thuyết và tiếp thu các tri thức trong phần cơ sở lý luận của Luận án.

➢ Xác định các năng lực chính của S-CRM cần thiết cho việc nâng cao chất

lượng dịch vụ khách hàng ở các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam.

➢ Xác định các nhân tố tiền đề của S-CRM có vai trò quyết định đến sự thành

công của việc triển khai S-CRM của các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam.

➢ Xác định các nhân tố với vai trò điều tiết và trung gian ảnh hưởng đến tác

động của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh của các DNNVV trong ngành

du lịch Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu cho câu hỏi nghiên cứu 3:

➢ Xác định các thang đo đo lường các nhân tố của hệ thống triển khai S-CRM

cho các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam.

➢ Sử dụng các kỹ thuật thống kê cho việc kiểm định mối quan hệ nhân quả

giữa các nhân tố trong hệ thống triển khai S-CRM được đề xuất cho các DNNVV

và ảnh hưởng của chúng lên giá trị cho khách hàng và kết quả kinh doanh của các

DNNVV trong ngành du lịch ở Việt Nam.

➢ Sử dụng kỹ thuật thống kê cho việc kiểm tra định lượng các tác động trực

tiếp, trung gian và/hoặc điều tiết của các yếu tố liên quan ảnh hưởng đến mối quan

hệ giữa việc triển khai S-CRM và kết quả kinh doanh của các DNNVV trong ngành

du lịch ở Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích

hợp mạng xã hội (S-CRM) trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch

ở Việt Nam và tác động của S-CRM lên kết quả quản lý quan hệ khách hàng và hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Luận án tập trung vào hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam. Vì hạn chế về nguồn lực và khả năng tiếp cận,

luận án tập trung vào các doanh nghiệp du lịch trong các lĩnh vực kinh doanh cụ thể

là khách sạn, khu nghỉ dưỡng (resort), đại lý du lịch. Khu vực địa lý của các doanh

nghiệp du lịch được khảo sát tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang và

Bình Thuận.

Thời gian: Thực hiện quá trình thu thập dữ liệu và khảo sát doanh nghiệp về

các hoạt động S-CRM và các nhân tố liên quan trong năm 2019.

Khách thể: Tham gia khảo sát và phỏng vấn là những quản lý cấp trung và cấp

cao (giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, chuyên viên) , đại diện các doanh

nghiệp vừa và nhỏ trong ngành du lịch Việt Nam.

Nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu các nhân tố tiền đề, nền tảng cho hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM), các nhân tố

trung gian và điều tiết tác động của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh ở các

doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch Việt Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu

Cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được vận dụng

để trả lời các câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu của luận án.

- Nghiên cứu định tính:

o Phương pháp nghiên cứu hiện tượng (quantitative phenomenological

analysis) sẽ được sử dụng để phân tích dữ liệu phỏng vấn sâu nhằm xây

dựng những hiểu biết mới về thực tiễn triển khai S-CRM trong các

DNNVV ở thời điểm hiện tại và xác định các yếu tố tiền đề, yếu tố trung

gian và điều tiết của hệ thống S-CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh.

o Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với các giám

đốc và quản lý tại các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và đại lý du lịch tại Việt

Nam từ tháng 5 năm 2019 đến tháng 9 năm 2019.

- Nghiên cứu định lượng:

o Các nhân tố quan trọng được lượng hóa và đo lường thông qua các câu hỏi

khảo sát theo thang Likert 7 điểm.

o Dữ liệu cho nghiên cứu được thu thập qua phương pháp khảo sát và nhắm

đến đối tượng khảo sát là các nhà quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam.

o Sau đó, sử dụng các phương pháp thống kê gồm: phân tích khẳng định nhân

tố (CFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định các giả thuyết

của mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình

nghiên cứu về tác động của mô hình quản trị quan hệ khách hàng đến kết

quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch ở Việt Nam.

5. Điểm mới và đóng góp của luận án

5.1. Điểm mới và đóng góp vào cơ sở lý luận khoa học

Luận án đóng góp những bằng chứng thực nghiệm vào nỗ lực chung của các

nghiên cứu học thuật để làm rõ hơn tác động và lợi ích của hệ thống quản lý quan

hệ khách hàng lên kết quả hoạt động kinh doanh của các DNNVV:

- Đầu tiên, qua các khám phá của bước nghiên cứu định tính sử dụng phương

pháp nghiên cứu hiện tượng và các cuộc phỏng vấn sâu với các nhà quản lý ở các

DNNVV trong ngành du lịch, rất nhiều chủ đề và phát hiện mới về quan điểm, quy

trình và các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống CRM/S-CRM được khám phá.

- Thứ hai, luận án là một trong những nghiên cứu đầu tiên sử dụng cách tiếp

cận hệ thống để nghiên cứu tác động của S-CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp. Trong đó, luận án xác định và đưa ra bằng chứng thực nghiệm về

mối quan hệ giữa các nhân tố tiền đề, nhân tố trung gian và điều tiết trong mối quan

hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thứ ba, luận án bổ sung các bằng chứng thực nghiệm quan trọng về các yếu

tố tiền đề cho việc triển khai hệ thống S-CRM là hệ thống quản trị tri thức và các

yếu tố tổ chức CRM chiến lược. Quan trọng hơn, luận án xem xét các đặc trưng của

DNNVV trong ngành du lịch để đưa ra một số đề xuất xây dựng hệ thống quản trị

tri thức, cơ cấu tổ chức và hạ tầng công nghệ thông tin phù hợp với đặc điểm nguồn

lực của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

- Thứ tư, luận án cũng là một trong những nghiên cứu đầu tiên đưa ra bằng

chứng thực nghiệm về vai trò và tác động điều tiết của mức độ sử dụng công nghệ

mạng xã hội và hệ thống đo lường hiệu quả sử dụng S-CRM đến mối quan hệ giữa

S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Cuối cùng, luận án là một trong những nghiên cứu đầu tiên xem xét sự tích

hợp của các ứng dụng mạng xã hội vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng cho

các doanh nghiệp DNNVV trong ngành du lịch.

5.2. Đóng góp vào thực tiễn

Về mặt thực tiễn, các kết quả và khám phá trong luận án có thể được sử dụng

bởi các nhà quản trị trong các DNNVV để nâng cao chất lượng quản trị quan hệ

khách hàng và xây dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh

doanh năng động và sự phổ biến của các phương tiện truyền thông và mạng xã hội

trực tuyến nhằm:

- Tái cấu trúc lại năng lực cốt lõi của doanh nghiệp theo định hướng khách hàng.

- Ứng dụng mạng xã hội tích hợp vào công tác quản trị quan hệ khách hàng

để nâng cao sự tương tác đa chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Các nhà quản lý trong DNNVV trong ngành doanh nghiệp cũng có thể tìm thấy

trong luận án các khám phá để ứng dụng vào công tác quản trị như:

- Các bước cụ thể để xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng và

các nhân tố chính cần chú trọng trong từng bước.

- Xác định các nhân tố chính và cần thiết trong việc xây dựng một hệ thống

quản trị quan hệ khách hàng thành công và hiệu quả.

- Hiểu rõ vai trò đặc biệt quan trọng của việc cam kết đến từ các nhà quản lý

cấp cao trong việc triển khai các quy trình S-CRM.

- Vai trò của các ứng dụng mạng xã hội vào việc xây dựng hệ thống quản trị

quan hệ khách hàng.

6. Kết cấu của luận án

Ngoài phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các từ viết tắt, danh

mục bảng biểu, phần mở đầu và phần kết luận, thì luận án gồm 5 chương như sau:

➢ Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

➢ Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

➢ Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

➢ Chương 4: Kết quả nghiên cứu

➢ Chương 5: Đề xuất giải pháp triển khai và hoàn thiện hệ thống quản lý quan

hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội.

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Cách thức tiếp cận hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng

xã hội

Phương tiện truyền thông và các mạng xã hội phức tạp hóa hơn công tác quản

trị mối quan hệ với khách hàng ở các doanh nghiệp vì cung cấp thêm một kênh

tương tác có sức mạnh kết nối cao nhưng cũng có rủi ro cao nếu quản lý không tốt

(Verhoef và cộng sự, 2010). Vì thế, các nhà nghiên cứu nhận ra rằng chỉ dùng các

thang đo nhị phân (áp dụng hoặc không áp dụng) về việc có chấp nhận các phương

tiện truyền thông và mạng xã hội trong quản lý quan hệ khách hàng ở doanh nghiệp

là không phù hợp. Do đó, để sát với thực tế hơn, các nhà nghiên cứu đã và đang

khám phá cách thức đo lường mức độ áp dụng S-CRM hay nói cách khác, việc tích

hợp mạng xã hội vào CRM trên thực tế trong phạm vi ứng dụng cụ thể nào. Đa số

các nhà nghiên cứu dựa vào các nghiên cứu trước đó, đặc biệt là những nghiên cứu

tập trung vào CRM và các quy trình chính của CRM (ví dụ: quy trình thu thập

thông tin khách hàng, quy trình giao tiếp và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và

thêm vào các đặc điểm ứng dụng cụ thể của phương tiện truyền thông và mạng xã

hội (ví dụ: nâng cao sự tương tác của khách hàng trực tuyến trên mạng xã hội).

Khảo lược các nghiên cứu liên quan chỉ ra rằng chủ yếu các nhà nghiên cứu xây

dựng khái niệm về S-CRM dựa trên lý thuyết dựa nguồn lực (Resource based view –

RBV) và kết hợp nó với lý thuyết về năng lực động (dynamic capabilities)

(Choudhury & Harrigan, 2014; Harrigan, Soutar, Choudhury và Lowe, 2015; Trainor

và cộng sự, 2014; Trainor, 2012). Ví dụ, nghiên cứu của Trainor (2012) trình bày một

khung khái niệm mở rộng quy trình CRM truyền thống với sự tích hợp của các công

nghệ truyền thông xã hội và đề nghị rằng cách tích hợp này có thể ảnh hưởng đến

hoạt động của tổ chức. Trainor và cộng sự (2014) đã tiếp nối và nghiên cứu mở rộng

những vấn đề được xác định bởi Trainor (2012). Nghiên cứu này cung cấp các khái

niệm và các thang đo cho các thành phần và năng lực cụ thể trong S-CRM.

Một cách tiếp cận khác đối với mô hình S-CRM được nghiên cứu bởi

Choudhury và Harrigan (2014) và Harrigan và cộng sự (2015). Nghiên cứu của

Choudhury và Harrigan (2014) được xây dựng dựa trên mô hình CRM trước đây do

Jayachandran, Sharma, Kaufman và Raman (2005) đề xuất, áp dụng lý thuyết RBV.

Họ đã áp dụng các thành tố cấu thành hệ thống CRM từ các nghiên cứu trước đây

và kết hợp thêm thành tố về các cách thức tương tác mới với khách hàng thông qua

các công nghệ truyền thông xã hội. Harrigan và cộng sự (2015) phát triển theo

nghiên cứu từ Choudhury và Harrigan (2014). Các thay đổi trong mô hình và thang

đo về hệ thống S-CRM được đề xuất ở nghiên cứu Choudhury và Harrigan (2014)

được kiểm nghiệm bằng dữ liệu thực tế thu thập từ doanh nghiệp. Tuy nhiên, không

phải tất cả các mối liên kết và giả định được đề xuất trong mô hình đề xuất đều

được hỗ trợ.

Ngoài ra, Rodriguez, Ajjan và Peterson (2014) cho rằng việc sử dụng hiệu quả

hệ thống CRM truyền thống có tích hợp phương tiện truyền thông xã hội bắt đầu từ

việc hiểu thấu đáo các quy trình làm việc và tương tác với khách hàng. Các quy

trình của hệ thống CRM ở cấp độ tương tác với khách hàng thường được định nghĩa

là một quy trình có hệ thống để quản lý toàn bộ các mối quan hệ với khách hàng từ

lúc xây dựng quan hệ đến lúc chấm dứt quan hệ với khách hàng (Reinartz, Krafft và

Hoyer, 2004).

Sigala (2011) đã khai thác cách tiếp cận S-CRM theo các giai đoạn của vòng

đời khách hàng (khởi tạo, duy trì, mở rộng và giành lại). Malthouse, Haenlein,

Skiera, Wege và Zhang (2013), ngược lại, giới thiệu một cách tiếp cận tổng quát

được gọi là “ngôi nhà S-CRM”. Các tiếp cận này không chỉ thảo luận về cách thức

tương tác trên mạng xã hội ảnh hưởng đến các giai đoạn trong vòng đời của khách

hàng (phân biệt mức độ tương tác của khách hàng cao và thấp) mà còn hỗ trợ các

lĩnh vực kinh doanh chính yếu khác của doanh nghiệp (quản trị nhân sự , CNTT,

đánh giá hiệu suất, quản lý dữ liệu và chiến lược).

Tạo mối liên kết sâu sắc với khách hàng trong suốt chu kỳ tương tác của khách

hàng với doanh nghiệp (kết nối, tương tác, đảm bảo sự hài lòng, duy trì, cam kết,

ủng hộ, gắn bó) do Sashi (2012) giới thiệu là một cách tiếp cận mới được coi là khá

phù hợp với S-CRM. Kết quả của những nghiên cứu trên được tóm tắt trong Bảng 1.1.

Bảng 1.1 Tóm tắt các nghiên cứu về cách thức tiếp cận của S-CRM

Tác giả Kết quả

Khai thác các ứng dụng của S-CRM thông qua các giai đoạn vòng đời

khách hàng (khởi tạo, giữ chân, mở rộng, giành lại) dường như là một Sigala cách tiếp cận tốt. Tuy nhiên, để chứng minh và làm rõ hơn cách tiếp cận (2011) của nghiên cứu, nên cung cấp thêm các bằng chứng thực nghiệp với

một mẫu lớn và đa dạng hơn.

Kết nối sâu sắc với khách hàng có thể được tạo ra thông qua chu trình

tham gia của khách hàng (kết nối, tương tác, sự hài lòng, duy trì, cam

kết, vận động, tham gia). Mặc dù đây là nghiên cứu đầu tiên xác định Sashi (2012) vai trò của S-CRM trong các giai đoạn của chu kỳ tương tác với khách

hàng, nhưng vẫn cần nghiên cứu thêm để hiểu rõ hơn về từng giai đoạn

trong vòng đời của khách hàng.

Các nguồn lực liên quan đến S-CRM có thể được phát triển thông qua

việc triển khai các ứng dụng CNTT và các nguồn lực bổ sung: xử lý

thông tin quan hệ với khách hàng, liên kết khách hàng và định hình nhu Trainor

cầu, hợp tác và hỗ trợ, bán hàng qua các kênh mạng xã hội. Mô hình (2012)

khái niệm này có thể là điểm khởi đầu cho các nghiên cứu sâu hơn

trong lĩnh vực này.

Malthouse Mức độ tương tác trên mạng xã hội có thể được đo lường thông qua các và cộng sự giai đoạn vòng đời của khách hàng (khởi tạo, duy trì, chấm dứt). (2013)

Đối với việc xây dựng các năng lực S-CRM, một hệ thống được triển

khai trên toàn bộ tổ chức để thu thập, phổ biến và phản hồi thông tin

Trainor và khách hàng do Srinivasan & Moorman (2005) đề xuất đã được áp dụng.

cộng sự Tuy nhiên, hệ thống được áp dụng chưa bao gồm tất cả các chi tiết cụ

(2014) thể quan trọng của việc ứng dụng mạng xã hội vào hệ thống CRM

truyền thống. Ngoài ra, cần tính đến sự khác biệt giữa các doanh nghiệp

B2B và B2C.

Choudhury Sự kết hợp của hệ thống các quy trình xử lý thông tin quan hệ khách

& Harrigan hàng do Jayachandran và cộng sự (2005) đề xuất và một thang đo đo

(2014) lường sự tương tác với khách hàng thông qua phương tiện truyền thông

và mạng xã hội. Nghiên cứu cho thấy rằng mặc dù sự tham gia của

khách hàng vào các quy trình kinh doanh không ảnh hưởng đến hiệu

suất, nhưng các quá trình tạo ra thông tin về quan hệ giữa khách hàng

và doanh nghiệp thì có. Vì thế, mối quan hệ giữa các quá trình tham gia

của khách hàng và các quá trình thu thập, sử dụng thông tin về quan hệ

khách hàng cần được điều tra.

Giá trị thực sự của công nghệ theo định hướng khách hàng nằm ở cách Rodriguez và doanh nghiệp sử dụng thông tin được cung cấp bởi các nền tảng (như cộng sự CRM và phương tiện truyền thông xã hội) để nâng cao trải nghiệm của (2014) khách hàng.

Hệ thống do Choudhury và Harrigan (2014) đề xuất đã được thay đổi.

Harrigan và Đáng ngạc nhiên là nghiên cứu này cho thấy rằng không có mối liên hệ

trực tiếp giữa các quy trình thông tin quan hệ khách hàng và hiệu suất cộng sự

quan hệ khách hàng. Do đó, điều tra thêm về nhân tố thông tin về quan (2015)

hệ khách hàng và doanh nghiệp là cần thiết.

Nhìn chung, các nghiên cứu này đã cố gắng nắm bắt mức độ áp dụng S-CRM

trong các doanh nghiệp. Dựa trên những phát hiện này, có thể kết luận rằng các hệ

thống và quy trình được áp dụng từ các nghiên cứu CRM truyền thống trước đây

vẫn cần được cải thiện để tạo ra hệ thống và các quy trình cải tiến cho S-CRM. Điều

này cho thấy rằng các đặc điểm cụ thể hơn của phương tiện truyền thông xã hội nên

được thêm vào các phương pháp đo lường hiện có. Ngoài ra, các nghiên cứu tương

lai nên được thực hiện theo hướng điều tra thực nghiệm về các khái niệm và hệ

thống S-CRM được đề xuất.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống S-CRM

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM, một số nhà

nghiên cứu đã liên kết mô hình của họ với các lý thuyết hiện có, bao gồm mô hình

Technology Acceptance Model -TAM (Askool & Nakata, 2011), Technology

Organizational Environmental -TOE (Askool & Nakata, 2012) và lý thuyết Năng

lực động (Harrigan & Miles, 2014). Askool và Nakata (2011) đã sử dụng TAM làm

điểm khởi đầu để xây dựng mô hình lý thuyết của họ và xác định rằng yếu tố đặc

điểm khách hàng cũng như các yếu tố về tổ chức ảnh hưởng đến việc áp dụng S-

CRM. Vào năm 2012, họ đã tiến hành một nghiên cứu mới, trong đó họ nghiên cứu

việc áp S-CRM (Askool & Nakata, 2012). Họ đã sử dụng TOE để dự đoán ý định

chấp nhận của các tổ chức về việc sử dụng hệ thống S-CRM. Họ đã sử dụng

phương pháp phỏng vấn và xác định một số điểm khác biệt giữa kết quả của nghiên

cứu này và các nghiên cứu khác tương tự trong lĩnh vực hệ thống thông tin. Theo

đó, yếu tố nhân viên CNTT có kiến thức và công nghệ không phải là yếu tố cốt lõi

của việc áp dụng S-CRM và khách hàng cũng không được coi là động lực chính để

áp dụng S-CRM. Họ đề xuất rằng nghiên cứu sâu hơn và nên mở rộng mô hình với

các yếu tố khác ví dụ lợi thế tương đối, tính linh hoạt, tính tương thích, sự hỗ trợ

của lãnh đạo cấp cao, mạng lưới liên tổ chức, tính đổi mới/sáng tạo của tổ chức.

Tiếp theo, họ cũng đề xuất phân tích sâu về ảnh hưởng của S-CRM đối với cả hai

đối tượng là khách hàng và các tổ chức.

Harrigan và Miles (2014) đã sử dụng lý thuyết Năng lực động (dynamic

capabilities) để điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động S-CRM của các doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Họ nhận thấy rằng các cộng đồng trực tuyến là sự thay đổi lớn nhất

giữa việc chuyển đổi từ e-CRM sang S-CRM. Yếu tố này mô tả tầm quan trọng của sự

tham gia của khách hàng trong cộng đồng trực tuyến thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và

nhỏ áp dụng các công nghệ S-CRM để tương tác tốt hơn với nhóm khách hàng này.

Cũng có một số nghiên cứu trong đó các nhà nghiên cứu không cung cấp mối

liên hệ trực tiếp giữa S-CRM đến các lý thuyết hiện có. Ví dụ, Woodcock và cộng

sự (2011) trình bày một danh sách kiểm tra có thể hữu ích cho các tổ chức đang có

kế hoạch tích hợp S-CRM với hệ thống CRM truyền thống hiện tại. Sự cam kết và

hỗ trợ từ các nhà quản lý được xác định là yếu tố rất quan trọng, cùng với đó là việc

xây dựng và giữ chân những nhân viên có kỹ năng trong lĩnh vực này, phát triển

văn hóa hướng đên khách hàng, phát triển các chính sách và hướng dẫn S-CRM

trong nhân viên và thay đổi bản chất của việc đo lường và đánh giá hiệu quả công

việc theo định hướng khách hàng, và phát triển hạ tầng kiến trúc dữ liệu và CNTT

phù hợp. Tập hợp các yếu tố tương tự cũng được xác định bởi Sigala (2011) và

Malt- house và cộng sự (2013). Bảng 1.2 trình bày các yếu tố mà một số nghiên cứu

coi là quan trọng về các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM.

Marolt và cộng sự (2015) trong bài báo “Social CRM Adoption and its Impact

on Performance Outcomes: a Literature Review” đã sử dụng phương pháp nghiên

cứu lý thuyết trên 31 bài báo học thuật đăng trên các tạp chí uy tín về chủ đề tác

động của hệ thống S-CRM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và cách thức các

doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng hệ thống S-CRM. Các tác giả chỉ ra rằng việc áp

dụng S-CRM là một xu thế phù hợp với sự phát triển của ngành dịch vụ và đúc kết

các yếu tố thành công khi áp dụng hệ thống bao gồm: hạ tầng CNTT, trình độ của

nhân viên; văn hóa doanh nghiệp; sự hỗ trợ của các cấp quản lý; Nhận thức về lợi

ích sử dụng và; chiến lược sử dụng mạng xã hội của doanh nghiệp.

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM được xem xét trong

các nghiên cứu trước đây

Các nhân tố Các tác giả Sự miêu tả

Kiến trúc dữ liệu và hệ thống CNTT

dường như rất quan trọng vì các công cụ Cơ sở hạ tầng (Malthouse và cộng mạng xã hội (mạng xã hội trực tuyến, phần

về dữ liệu và Công nghệ sự, 2013; Woodcock và cộng sự, 2011) mềm phân tích dữ liệu) cần được tích hợp với các hệ thống CRM truyền thống để có thông tin được bức tranh đầy đủ về hành vi của

khách hàng.

(Askool & Nakata,

2012; Malthousevà Sự sẵn có của các chuyên gia đủ kỹ năng Kỹ năng nhân

viên chứng tỏ là một thách thức lớn đối với việc áp dụng hệ thống S-CRM.

cộng sự, 2013; Sigala, 2011;Woodcock và cộng sựal., 2011)

(Harrigan & Miles, Văn hóa công ty cần khuyến khích nhân

2014; Malthouse và viên tích cực tham gia vào các phương tiện

Văn hóa tổ chức cộng sự, 2013; Woodcock và cộng truyền thông xã hội có thể ảnh hưởng đến việc tiếp nhận và sử dụng hiệu quả hệ

sự, 2011) thống S-CRM.

Lợi ích của S- (Askool & Nakata, Các thước đo thích hợp để đo lường và

CRM nhận 2012; Malthousevà quản lý giá trị xã hội của khách hàng ảnh

thức được từ doanh nghiệp cộng sự, 2013; Sigala, 2011; Woodcock và hưởng đến nhận thức về các lợi ích nhận được và do đó ảnh hưởng đến khả năng áp

cộng sựal., 2011) dụng S-CRM của doanh nghiệp.

Sự khuyến khích và cam kết của lãnh đạo

Hỗ trợ và cam kết của nhà (Askool & Nakata, 2012; Woodcock và cao cấp đối với việc sử dụng phương tiện truyền thông xã hội và S-CRM dường như

quản lý cộng sự, 2011) có ảnh hưởng lớn đến quyết định áp dụng

S-CRM

(Malthouse và cộng

sự, 2013; Sigala, Một tổ chức nên xác định chiến lược S- CRM của mình theo mức độ tương tác của Chiến lược S- 2011; Woodcock và khách hàng. Chiến lược có thể bao gồm CRM

cộng sự al., 2011; Marolt và cộng sự các chính sách S-CRM và các hướng dẫn cụ thể để áp dụng cho nhân viên. (2015)

Như đã đề cập, các nhà nghiên cứu đã sử dụng khá nhiều yếu tố đã được xác

định là quan trọng trong các nghiên cứu trước đó về việc áp dụng CRM truyền

thống. Có ít nghiên cứu xác định các yếu tố mới chỉ được cho là có liên quan đến

việc áp dụng S-CRM (ví dụ: chiến lược S-CRM, cộng đồng trực tuyến). Có thể thấy

rằng các yếu tố đã được chứng minh là có tác động đến việc áp dụng CRM truyền

thống cũng rất quan trọng trong bối cảnh áp dụng CRM có tích hợp mạng xã hội. Vì

các nghiên cứu nêu trên chủ yếu mang tính chất cung cấp thông tin hoặc kết quả

dựa trên phỏng vấn định tính nên tầm quan trọng hoặc mức độ liên quan của các

yếu tố cần được xác định trên một mẫu lớn hơn bằng phương pháp thực nghiệm.

Ngoài ra, cần nhấn mạnh nhiều hơn đến cách thức các yếu tố này ảnh hưởng đến

mức độ áp dụng S-CRM trong các doanh nghiệp.

1.3. Tác động của việc áp dụng S-CRM đối với kết quả hoạt động

Như đã lưu ý trong phần cách thức tiếp cận S-CRM, một số nhà nghiên cứu đã

liên kết S-CRM với kết quả hoạt động kinh doanh để cung cấp bằng chứng về cách mà

S-CRM có thể mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp cũng như cho các nhân viên

(Baird &Parasnis, 2011; Choudhury & Harrigan , 2014; Harrigan và cộng sự, 2015;

Rodriguez và cộng sự, 2014; Trainor và cộngsự, 2014; Trainor, 2012; Woodcock và

cộng sự, 2011). Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng cho rằng cần phải xác định các

thang đo phù hợp cho kết quả hoạt động khi xem xét tác động của S-CRM (Harrigan và

cộng sự, 2015; Michaelidou, Siamagkavà Christodoulides, 2011; Sigala, 2011).

Greenberg, tác giả của định nghĩa CRM quan trọng được trích dẫn thường

xuyên nhất, cũng là một trong những người đầu tiên đặt ra câu hỏi liên quan đến

cách đo lường sự hiệu quả của S-CRM. Trong nghiên cứu của mình, Greenberg

(2010) thảo luận về bản chất của hoạt động trực tuyến ngày càng nhiều của người

tiêu dùng đang thay đổi cách tiếp cận cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của

các tổ chức như thế nào. Ông nhận thấy rằng ảnh hưởng của S-CRM đối với kết quả

hoạt động kinh doanh không thể được đo lường chỉ đơn thuần bằng các biện pháp

định lượng truyền thống, mà nó còn đòi hỏi các biện pháp mới “có thể được sử

dụng để đo lường mức độ cảm xúc và ảnh hưởng của các cuộc trò chuyện giữa

khách hàng đang diễn ra bên ngoài tường lửa của công ty” (Greenberg, 2010, trang

417). Theo Verhoef, Reinartz và Krafft (2010), một số kết quả hoạt động của CRM

truyền thống, bao gồm giữ chân khách hàng, giá trị vòng đời của khách hàng và

hiệu suất sản phẩm mới cũng có thể sử dụng để đo lường hiệu quả của S-CRM.

Ngoài ra, Sigala (2011) nghiên cứu việc sử dụng và sự sẵn sàng của các doanh

nghiệp du lịch Hy Lạp đối với S-CRM, đã đề xuất nghiên cứu sâu hơn để đánh giá

hiệu quả của các quy trình S-CRM với các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động, bao gồm

lòng trung thành của khách hàng, lợi nhuận của khách hàng và dữ liệu bán hàng,

chất lượng sản phẩm/dịch vụ và danh tiếng của công ty. Tương tự Malthouse và

cộng sự (2013) đề xuất đánh giá hiệu suất và cung cấp các hướng dẫn để phát triển

các chỉ tiêu KPI nhằm đo lường hiệu suất của từng thành phần của mô hình mà họ

đề xuất (nhà CRM) bao gồm cả các kết quả hoạt động kinh doanh.

Các nghiên cứu sử dụng lý thuyết RBV kết hợp với quan điểm năng lực động

đã đạt được một số bước tiến và tiến hành kiểm tra thực nghiệm tác động của S-

CRM đối với hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng.Trong khi Trainor và cộng sự

(2014) nhận thấy rằng các năng lực S-CRM có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả

quản lý quan hệ khách hàng (sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của

khách hàng), Choudhury và Harrigan (2014) không tìm thấy mối liên hệ giữa sự gắn

kết với khách hàng và hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, họ đã tìm

thấy mối liên hệ giữa các quy trình quản lý thông tin quan hệ khách hàng và hiệu

quả quản lý quan hệ khách hàng. Do đó, nghiên cứu của họ minh họa thực tế rằng

S-CRM thông qua một loạt các quy trình và mối quan hệ có thể cải thiện hiệu quả

quản lý quan hệ khách hàng.

Đáng ngạc nhiên là Harrigan và cộng sự (2015) không tìm thấy mối liên hệ giữa

các quy trình quản lý thông tin quan hệ khách hàng và hiệu quả quản lý quan hệ khách

hàng (sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách hàng). Các tác giả này

nhấn mạnh những nghi ngờ về các thang đo đo lường các hiệu quả hoạt động liên quan

đến S-CRM và đề xuất phát triển các thang đo hiệu suất S-CRM toàn diện hơn.

Một trong những nghiên cứu hướng tới các thang đo như vậy được đề xuất bởi

Wittkuhn và cộng sự (2015) và Küpper và cộng sự (2015). Những nghiên cứu này

nghiên cứu cứu mối quan hệ của S-CRM và các thang đo hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp như: hiệu suất cơ sở hạ tầng, hiệu suất quy trình kinh doanh, hiệu suất

quản lý quan hệ khách hàng và hiệu suất chung của tổ chức. Cách tiếp cận này cung

cấp cho chúng ta những hiểu biết sâu sắc hơn về hiệu quả của việc sử dụng S-CRM

trong một công ty. Ngoài ra, họ đề xuất mở rộng mô hình đo lường hiệu quả S-CRM

của mình, tác động của việc sử dụng S-CRM đối với kết quả hoạt động kinh doanh

cũng được kiểm định. Nhìn chung, các nhà nghiên cứu được đề cập ở trên đã xác định

tác động của việc áp dụng S-CRM đối với một số kết quả hoạt động của doanh nghiệp

và thường đề cập đến các khía cạnh quản lý quan hệ khách hàng (ví dụ: lòng trung

thànhcủa khách hàng) và hiệu quả hoạt động (ví dụ: giá trị vòng đời của khách hàng).

Đặc biệt, theo Harrigan và cộng sự (2014), S-CRM sẽ đóng vai trò là năng lực

động cho doanh nghiệp. Teece và cộng sự (1997) giới thiệu và định nghĩa năng lực

động là “năng lực của doanh nghiệp để hợp nhất, phát triển và tinh chỉnh các khả

năng bên trong và bên ngoài nhằm phản ứng một cách nhanh chóng với các thay đổi

của môi trường”. Theo định nghĩa năng lực động này và theo các chức năng đã

được giới thiệu của S-CRM, hệ thống CRM tích hợp mạng xã hội sẽ giúp doanh

nghiệp khả năng thích ứng với các thay đổi của khách hàng một cách kịp thời nhất

và từ đó có nâng cao khả năng chủ động ứng phó với các thay đổi đột ngột của thị

trường. Điều này được thực hiện dễ dàng hơn thông qua việc tương tác, thu thập và

xử lý các thông tin từ khách hàng liên tục qua các công nghệ mạng xã hội. Vì thế,

trong nghiên cứu này, S-CRM không chỉ là hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

mà còn được xem là yếu tố năng lực động cốt lõi của các doanh nghiệp, đặc biệt là

trong ngành du lịch khi thị hiếu của khách hàng thay đổi không ngừng. Các kết quả

hoạt động sau đây được một số nhà nghiên cứu coi là quan trọng (Bảng 1.3).

Bảng 1.3: Các kết quả hoạt động dưới sự tác động của S-CRM trong các

nghiên cứu trước đây

Kết quả hoạt động Sự miêu tả

Lòng trung thành của khách hàng Phát triển mối quan hệ khách hàng bền chặt, ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của khách hàng.

Các tác giả (Greenberg, 2010; Küpper và cộng sự, 2015; Sigala, 2011; Trainor và cộng sự, 2014; Woodcock và cộng sự, 2011)

Hiệu quả phát triển sản phẩm mới

(Küpper và cộng sự, 2015; Trainor và cộng sự, 2014; Verhoef và cộng sự, 2010; Woodcock và cộng sự, 2011)

Giá trị vòng đời của khách hàng

(Küpper và cộng sự, 2015;Verhoef và cộng sự, 2010;Woodcock và cộng sự, 2011)

Danh tiếng doanh nghiệp

Giao tiếp ngang hàng với khách hàng (Küpper và cộng sự, 2015; Sigala,2011; Woodcock và cộng sựal., 2011) (Greenberg, 2010; Küpper và cộng sự, 2015; Trainor và cộng sự,2014) Sự phát triển liên tục của các sản phẩm mới là một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng. Sự phù hợp của các sản phẩm mới với nhu cầu của khách hàng thông qua hiểu biết về khách hàng của các chuyên viên quản lý khách hàng các mối quan hệ, do đó, là rất quan trọng. Các can thiệp đúng lúc và phù hợp vào các thời điểm khác nhau của vòng đời khách hàng có thể cải thiện đóng góp lợi nhuận ròng của khách hàng cho tổ chức theo thời gian. Giải quyết hiệu quả nhu cầu của khách hàng có thể gây ra hiệu ứng truyền miệng tích cực và cải thiện danh tiếng của doanh nghiệp Sử dụng các kênh giao tiếp mạng xã hội hoặc các công nghệ mới để có thể nâng cao và đơn giản hóa việc trao đổi thông tin giữa khách hàng.

Nhìn chung, các nhà nghiên cứu chủ yếu dựa vào kết quả hoạt động đã được

xác định trong các nghiên cứu CRM truyền thống để kiểm định tác động của S-

CRM đến hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng nêu ra

một số chỉ tiêu kết quả hoạt động mới liên quan cụ thể đến S-CRM như khả năng

giao tiếp ngang hàng với khách hàng.

1.4. Các nghiên cứu thực nghiệm về tác động của S-CRM đến kết quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp

Như đã đề cập ở phần 1.3, các nghiên cứu đã đề xuất các tác động cần đo

lường của hệ thống S-CRM đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, một

vài nghiên cứu cũng nhấn mạnh cần phải thực hiện nhiều hơn các nghiên cứu thực

nghiệm nhằm kiểm định mối quan hệ giữa S-CRM và các biến liên quan đến kết

quả hoạt động kinh doanh. Trong phần này, các nghiên cứu liên quan trực tiếp đến

hiệu quả tác động của việc áp dụng các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích

hợp mạng xã hội S-CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ

được trình bày.

Trainor (2014) trong bài nghiên cứu “Social media technology usage and

customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM”

đã đề xuất một mô hình nghiên cứu gồm yếu tố tiền đề cho “năng lực S-CRM” là “hệ

thống quản lý tập trung vào khách hàng” và biến điều tiết là “mức độ sử công nghệ

mạng xã hội”. Ngoài ra, bài nghiên cứu đưa ra góc nhìn về năng lực S-CRM gồm ba

quy trình chính là “trích xuất thông tin từ mạng xã hội”, “chia sẻ và sử dụng thông tin

từ mạng xã hội” và “phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội” (Hình 1.1).

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Trainor (2014)

Ngoài ra, các yếu tố khác như “sự hỗ trợ của ban quản trị”, “tập huấn cho nhân

viên” cũng đóng vai trò là biến kiểm soát cho tác động của S-CRM đến kết quả

quản lý quan hệ khách hàng.

Ahani và cộng sự (2017) khảo sát 240 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thủ đô

Kuala Lumper, Malaysia trong bài nghiên cứu “Firm Performance through Social

Customer Relationship Management: Evidence from Small and Medium Enterprises”

nhằm làm rõ tác động của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

(S-CRM) đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua phương pháp khảo

sát sử dụng thang đo Likert và sử dụng kỹ thuật Partial Least Square để phân tích dữ

liệu, bài nghiên cứu đã xác định rõ các tác nhân ảnh hưởng đến mức độ thành công

khi áp dụng hệ thống S-CRM gồm: sự ủng hộ của nhà quản lý cấp cao; trình độ

CNTT của nhân viên; chi phí; lợi thế cạnh tranh mang lại; sự thích hợp với hệ thống

hiện tại; mức độ phức tạp; khả năng thu thập và sử dụng dữ liệu từ khách hàng; sức

ép từ khách hàng; sức ép từ đối thủ cạnh tranh và; chính sách hổ trợ từ chính phủ.

Cuối cùng, kết quả kiểm định cũng khẳng định mối liên hệ có ý nghĩa giữa S-CRM

và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Karjaluoto và cộng sự (2015) trong bài nghiên cứu “Social CRM, RMO and

business strategies affecting banking performance effectiveness in the B2B context”

sử dụng các ngân hàng là đối tượng nghiên cứu để đánh giá hiệu quả của hệ thống

S-CRM đến hiệu quả hoạt động. Kết quả bài nghiên cứu cho thấy rằng trong môi

trường B2B, hệ thống S-CRM, Marketing quan hệ và chiến lược kinh doanh khi kết

hợp cùng với nhau có tác động cả trực tiếp và gián tiếp tích cực lên hiệu quả hoạt

động của ngân hàng. Trong đó, chiến lược kinh doanh (chiến lược khác biệt và

chiến lược tập trung) thể hiện vai trò là biến trung gian trong việc chuyển tiếp tác

động của S-CRM đến kết quả kinh doanh.

Wang và Kim (2017) trong bài nghiên cứu của mình về chủ đề “Can Social

Media Marketing Improve Customer Relationship Capabilities and Firm

Performance? Dynamic Capability Perspective” đã đề xuất mô hình nghiên cứu

kiểm định mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa “năng lực S-CRM”, “tương tác

với khách hàng” và “kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Hình 1.2). Trong đó,

yếu tố “khách hàng tương tác” được giả định là yếu tố trung gian cho sự tác động

của “năng lực S-CRM” và “kết quả hoạt động của doanh nghiệp”. Ngoài ra, yếu tố

“mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội” cũng được giả định là yếu tố

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Wang và Kim (2017)

ơ

Tương tác với khách hàng H3 H1

H2 Năng lực SCRM

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp H4

Mức độ sử dụng

mạng xã hội

Kết quả kiểm định mô hình khẳng định vai trò trung gian của yếu tố tương tác

với khách hàng trong mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh.

Theo đó, ngoài tác động trực tiếp, S-CRM còn tác động đến kết quả hoạt động kinh

doanh thông qua các giá trị mang đến cho khách hàng. Ngoài ra, mức độ sử dụng

mạng xã hội cũng đóng vai trò biến điều tiết và ảnh hưởng mạnh đến mối quan hệ

giữa năng lực S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh.

Trong ngành du lịch, các học giả cũng đã bắt đầu nghiên cứu tác động của việc

sử dụng công nghệ mạng xã hội đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản lý quan

hệ khách hàng (Neirotti và cộng sự, 2016; Tsao và cộng sự, 2015; Phillips và cộng

sự, 2015; Xie và cộng sự, 2014; Leung và cộng sự, 2013; Andersen, 2012). Garrido-

Moreno và cộng sự (2018) trong bài nghiên cứu “The missing link: Creating value

with Social Media use in hotels” đã khảo sát việc sử dụng các trang mạng xã hội

mang tính kết nối (Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube, Flickr) và các trang mạng

xã hội đánh giá (Trip Advisor) để đánh giá ảnh hưởng của mạng xã hội lên kết quả

quản lý quan hệ khách hàng và kết quả kinh doanh của các khách sạn. Trong nghiên

cứu này, các tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố: “mức độ sử

dụng mạng xã hội trực tuyến”, “mức độ sử dụng trang mạng xã hội đánh giá”,

“năng lực S-CRM” và “kết quả quản lý quan hệ khách hàng” (Hình 1.3). Trong đó,

mức độ sử dụng mạng xã hội trực tuyến và trang mạng xã hội đánh giá sẽ tác động

cùng chiều và hình thành nên năng lực S-CRM và từ đó tác động lên kết quả quản

lý quan hệ khách hàng. Có thể thấy, trong mô hình này, mức độ sử dụng công nghệ

mạng xã hội được đề xuất là yếu tố tiền đề để hình thành năng lực chính S-CRM.

Kết quả cho thấy ảnh hưởng tích cực của hệ thống S-CRM lên kết quả của việc xây

dựng quan hệ với khách hàng. Đặc biệt, cả hai loại mạng xã hội (kết nối và đánh

giá) đề có tác động thuận chiều lên hệ thống S-CRM.

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Garrido-Moreno và cộng sự (2018)

Kamboj và cộng sự (2018) trong nghiên cứu “Impact of social media and

customer-centric technology on performance outcomes: the mediating role of social

CRM capabilities” sử dụng phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert và sử

dụng quy trình phân tích SEM hai bước để phân tích dữ liệu nhằm phân tích ảnh

hưởng của các trang mạng xã hội như Blogs, Facebook, Linkedin lên việc duy trì

mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu. Kết quả cho thấy việc sử dụng hệ thống

S-CRM có thể giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, lợi nhuận từ khách

hàng thông qua hoạt động phát triển sản phẩm mới và cá nhân hóa các sản phẩm

dịch vụ cho khách hàng.

Kim and Wang (2019) trong bài nghiên cứu “Defining and measuring social

customer-relationship management (CRM) capabilities” cũng đã kiểm định một mô

hình nghiên cứu tương tự để kiểm định mối quan hệ giữa năng lực S-CRM và kết quả

hoạt động kinh doanh (Hình 1.4). Mặc dù sử dụng thang đo khác so với các bài nghiên

cứu trước đó, Kim và Wang (2019) vẫn khẳng định mối quan hệ cùng chiều giữa năng

lực S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh. Đáng chú ý hơn, mức độ sử dụng công

nghệ mạng xã hội vẫn là yếu tố điều tiết quan trọng trong mối quan hệ này.

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Kim và Wang (2019)

Năng lực SCRM

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mức độ sử dụng mạng xã hội

Nhìn chung các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về tác động của S-CRM đến

kết quả hoạt động kinh doanh vẫn còn hạn chế về số lượng và chủ yếu tập trung vào

kiểm định tác động của việc tích hợp một trang mạng xã hội trực tuyến như

Facebook, Twitter hoặc Trip Advisor đến kết quả quản lý quan hệ khách hàng (mức

độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng) và kết quả hoạt

động kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh chính). Tuy nhiên,

từ các nghiên cứu trên cũng có thấy được mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt

động kinh doanh không chỉ là quan hệ tuyến tính trực tiếp mà đa số các nghiên cứu

đều cho thấy S-CRM sẽ thông qua các nhân tố tác động trung gian để ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động kinh doanh như mức độ ủng hộ, cam kết của các nhà quản lý

cao cấp, văn hóa doanh nghiệp, định hướng thiên về khách hàng, yếu tố tổ chức

doanh nghiệp, kỹ năng của nhân viên, …. Ngoài ra, còn có những yếu tố trung gian

có thể điều tiết mối tác động của S-CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh như

mức độ sử dụng các công nghệ mạng xã hội, hạ tầng CNTT của doanh nghiệp.

1.5. Các nghiên cứu về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng ở Việt Nam

Các nghiên cứu ở Việt Nam về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp

mạng xã hội vẫn còn rất hạn chế, tuy nhiên, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

CRM cũng đã được các học giả ở Việt Nam quan tâm và nghiên cứu. Phần này giới

thiệu một số nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam về hệ thống quản lý quan hệ

khách hàng CRM.

Nguyễn Thị Ngọc Bích (2015) nghiên cứu việc ứng dụng các mô hình quản lý

quan hệ khách hàng vào việc xây dựng hệ thống quản lý đối tác – PMR cho trong

dịch vụ giải quyết bồi thường bảo hiểm chăm sóc sức khỏe của Công ty TNHH

Insmart. Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ ra các vấn đề cần khắc phục của doanh

nghiệp nói riêng và của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nói chung khi ứng

dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng như: (1) hệ thống công nghệ thông

tin quản lý mối quan hệ khách hàng và quản lý mối quan hệ đối tác còn chưa

được kết nối với tất cả các phòng ban và (2) chưa có nguồn nhân lực chất lượng cao

tương ứng cho việc vận hành hệ thống quản lý quan hệ khách hàng và đối tác.

Trần Hùng Cường (2016) nghiên cứu cách thức thiết kế và xây dựng hệ thống

thông tin quản lý quan hệ khách hàng cho doanh nghiệp cổ phần phần mềm

EFFECT. Ở nghiên cứu này, tác giả tiếp cận hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

như là một giải pháp công nghệ toàn diện phục vụ hoạch định chiến lược cho doanh

nghiệp. Trong đó, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng là một bộ phận của hệ

thống phần mềm hoạch định tổng thể nguồn lực doanh nghiệp – ERP. Nghiên cứu

đề xuất một mô hình cho việc ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin vào

việc xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng mới, khắc phục những điểm

yếu của hệ thống cũ như thiếu sự kết nối, khả năng phân tích, kết hợp và trích xuất

báo cáo về khách hàng còn chưa được tự động hóa.

Nguyễn Văn Thủy (2017) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai

thành công giải pháp quản trị quan hệ khách hàng điện tử tại các ngân hàng thương

mại Việt Nam. Tác giả cho thấy rằng các nghiên cứu về hệ thống quản lý quan hệ

khách hàng điện tử chưa được nghiên cứu nhiều ở bối cảnh Việt Nam. Trong nghiên

cứu này, tác giả đã chỉ ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công trong việc áp dụng

hệ thống quản lý quan hệ khách hàng chiến lược ở hệ thống ngân hàng thương mại

Việt Nam như: (1) Chiến lược eCRM; (2) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (3) Dữ liệu;

(4) Đội dự án; (5) Đội ngũ tư vấn; (6) Hạ tầng công nghệ và (7) Văn hóa ngân hàng.

Phạm Nguyễn Quốc Trung (2019) nghiên cứu thực trạng hiện tại Công ty Cổ

phần Fiditour và nhận ra các vấn đề liên quan đến hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng như: (1) chưa ứng dụng công nghệ thông tin để thu thập dữ liệu khách hàng

cũ, (2) chăm sóc khách hàng chỉ sử dụng các phương pháp truyền thống như qua

điện thoại và (3) nhân viên chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng

quan hệ khách hàng. Từ đó, tác giả đề nghị có sự cải tiến quy trình quản lý quan hệ

khách hàng truyền thống và ứng dụng các mô hình công nghệ mới vào việc xây

dựng quan hệ khách hàng.

Tuy các nghiên cứu về chủ đề về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích

hợp mạng xã hội vẫn còn ở giai đoạn sơ khởi, các học giả ở Việt Nam cũng bắt đầu

quan tâm đến tác động của mạng xã hội đến việc quản lý quan hệ khách hàng và kết

quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Trần Đức Trí (2017) nghiên cứu tác động của việc sử dụng các công nghệ mạng

xã hội đến giá trị của tài sản khách hàng. Lấy bối cảnh nghiên cứu ở thành phố Huế và

khảo sát với 360 người tiêu dùng. Tác giả đã kiểm định mô hình tác động của truyền

thông mạng xã hội đến tài sản khách hàng thông qua các biến trung gian: tài sản giá trị,

tài sản quan hệ và tài sản thương hiệu. Theo tác giả, giá trị khách hàng mang đến không

chỉ ở doanh thu và lợi nhuận mà còn ở các hành vi khác của khách hàng như tạo dựng

mối quan hệ lâu dài và là kênh marketing thương hiệu rất hiệu quả thông qua kênh

truyền miệng. Vì thế nếu kết hợp chương trình marketing và truyền thông sử dụng

mạng xã hội như Facebook, Youtube, Twitter, … sẽ có thể nâng cao các giá trị này từ

khách hàng. Sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc, nghiên cứu cho thấy

sử dụng truyền thông qua mạng xã hội có tác động lớn đến giá trị của khách hàng, đặc

biệt là thông qua tài sản thương hiệu.

Nguyễn Tiến Đồng và Đinh Xuân Trường (2019) tiếp cận lợi ích của việc tích

hợp mạng xã hội vào các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng bằng cách phân tích

các lợi ích từ kỹ thuật khai phá dữ liệu đồ thị tri thức trên mạng xã hội. Các tác giả

khẳng định việc ứng dụng truy xuất dữ liệu dựa vào đồ thị tri thức của doanh nghiệp

kết hợp với các thông tin từ mạng xã hội là rất cần thiết trong việc đưa ra các quyết

định về quản lý quan hệ khách hàng hoặc tìm kiếm các đối tượng khách hàng phù hợp.

Bài nghiên cứu đưa ra phương án thu thập dữ liệu và tri thức khách hàng mới từ các

công cụ mạng xã hội để hình thành một kho dữ liệu kết nối trực tuyến gồm nhiều

trường dữ liệu khác nhau để phục vụ cho việc đưa ra quyết định liên quan tới khách

hàng. Thực nghiệm trên công cụ mạng xã hội Facebook, công cụ mới này giúp doanh

nghiệp đưa ra rất nhiều các kết quả mới liên quan đến hành vi khách hàng dựa trên việc

khai phá dữ liệu mạng xã hội và đồ thị tri thức.

Trần Thảo An (2015) nghiên cứu sự tác động của mạng xã hội lên hành vi

mua hàng của khách hàng với sản phẩm sữa bột trẻ em ở Đà Nẵng. Trong nghiên

cứu này, tác giả dùng mô hình chấp nhận công nghệ - TAM để nghiên cứu mức độ

ảnh hưởng của mạng xã hội lên hành vi của khách hàng. Sử dụng mô hình phân tích

nhân tố khám phá và mô hình hồi quy bội, tác giả cho thầy rằng các yếu tố liên quan

đến mạng xã hội như sự tiện dụng, sự hữu ích, niềm tin, rủi ro và sự truyền miệng

có ảnh hưởng tích cực đến hành vi và dự định mua hàng của khách hàng. Mô hình

hồi quy bội cho kết quả yếu tố xác định R2 ở mức 0.821 cho thầy mô hình có thể

được sử dụng để giải thích hành vi của khách hàng. Trong đó, yếu tố truyền miệng

trực tuyến trên mạng xã hội tác động mạnh nhất đến hành vi khách hàng.

1.6. Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch còn rất hạn chế. Không chỉ

về số lượng các nghiên cứu về S-CRM vẫn còn ít mà những nghiên cứu này chủ yếu

xác định mối quan hệ trực tiếp và đơn giản giữa S-CRM đến hiệu quả quản lý quan

hệ khách hàng hoặc hiệu quả hoạt động kinh doanh. Điều này dẫn đến các khoảng

trống nghiên cứu sau:

- Thứ nhất, hầu hết các bài nghiên cứu tiếp cận S-CRM dưới góc nhìn là

những công nghệ mạng xã hội cụ thể như Facebook, Twitter hay Trip advisor và

nghiên cứu tác động của việc sử dụng các công nghệ mạng xã hội trực tuyến này lên

kết quả quản lý quan hệ khách hàng. Điều này dẫn đến việc chưa đo lường một cách

toàn diện tác động hệ thống S-CRM lên hiệu quả hoạt động kinh doanh.

- Thứ hai, những nghiên cứu tiếp cận S-CRM theo tính hệ thống và năng lực,

cũng như tác động của nó lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

nhỏ và vừa là hầu như chưa có. Các nghiên cứu hiện nay về CRM và S-CRM chỉ

hầu như tập trung vào các doanh nghiệp lớn với nguồn lực đầy đủ để phát triển hệ

thống CRM và S-CRM bài bản, quy cũ.

- Thứ ba, hầu hết các bài nghiên cứu hiện nay về S-CRM nằm dưới dạng

khám phá và nghiên cứu định tính để xác định về khái niệm, tính ứng dụng và các

nhân tố ảnh hưởng đến vai trò S-CRM đến hoạt động của doanh nghiệp.

- Thứ tư, đa số các nghiên cứu hiện tại ở S-CRM đang dừng lại ở bước

nghiên cứu các các nhân tố tác động đến việc doanh nghiệp có chấp nhận áp dụng

hệ thống S-CRM theo các mô hình về chấp nhận công nghệ như TAM hoặc TOE.

Nghiên cứu định lượng xem xét tác động của S-CRM đến kết quả hoạt động kinh

doanh vẫn còn hạn chế.

- Cuối cùng, hầu như chưa có bất kỳ nghiên cứu nào đề xuất và kiểm định

các giả thuyết theo hướng nghiên cứu định lượng một hệ thống đầy đủ các nhân tố

của cơ chế tác động của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh. Các nhân tố

trong hệ thống áp dụng S-CRM bao gồm các nhân tố tiền tề, các nhân tố trung gian

và các nhân tố điều tiết.

Với những khoảng trống trên, luận án tập trung nghiên cứu về S-CRM và đề

xuất một hệ thống toàn diện nhằm triển khai S-CRM với mục tiêu nâng cao giá trị

mang đến cho khách hàng và cuối cùng là kết quả kinh doanh ở các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam.

Tóm tắt Chương 1

Tổng quan nghiên cứu này nhằm mục đích thực hiện một đánh giá tổng quan

về các nghiên cứu về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-

CRM), đặc biệt nhấn mạnh vào các yếu tố về cách tiếp cận, phạm vi ứng dụng, các

yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận và ứng dụng S-CRM vào các hoạt động

của doanh nghiệp, cũng như là cách thức đo lường hiệu quả của S-CRM đến hoạt

động của doanh nghiệp. Ngoài ra, phần tổng quan nghiên cứu cũng tổng hợp các

nghiên cứu thực nghiệm về tác động của các S-CRM đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệp và các nghiên cứu ở Việt Nam liên quan đến các hệ thống quản lý

quan hệ khách hàng CRM.

Với phần tổng hợp này, luận án đã cố gắng nắm bắt nhiều khía cạnh khác nhau

liên quan đến việc áp dụng S-CRM ở các doanh nghiệp. Tổng hợp này đã chỉ ra

rằng nhiều nhà nghiên cứu đã đề xuất mô hình áp dụng S-CRM dựa trên sự thừa

hưởng các lý thuyết và khái niệm hiện có về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

CRM truyền thống. Các nhà nghiên cứu cũng khám phá và đề xuất các mô hình S-

CRM theo hướng điều chỉnh và mở rộng thêm các nhân tố đặc trưng cho mô hình S-

CRM cho các mô hình của họ. Tuy nhiên, các nhân tố đặc trưng này còn khá hạn

chế. Hơn nữa, mặc dù có sự gia tăng của các ấn phẩm về việc áp dụng S-CRM, các

nghiên cứu vẫn chủ yếu mang tính chất cung cấp khái niệm và khám phá thông tin

là chủ yếu. Do đó, cần phải có các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm tra một cách hệ

thống các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM và các tác động của nó đối

với kết quả hoạt động. Ngoài ra, cần nhấn mạnh nhiều hơn vào mức độ lan tỏa của

phương tiện truyền thông xã hội đốivới CRM truyền thống. Cuối cùng, những phát

hiện từ các mô hình S-CRM hiện có nên được tích hợp vào một mô hình S-CRM

chuyên biệt sẽ nắm bắt toàn bộ đặc điểm của việc áp dụng S-CRM. Điều này sẽ

cung cấp một cái nhìn tổng quan hơn về toàn bộ quá trình áp dụng S-CRM và các

yếu tố đặc trưng riêng biệt của nó. Ngoài ra, qua phần tổng quan này cũng cho thấy

các nghiên cứu về S-CRM vẫn chưa nhấn mạnh về việc áp dụng S-CRM cho các

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong tương lai, các nghiên cứu cũng cần nhấn mạnh hơn

về khía cạnh này của chủ đề tác động của S-CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp. Phần tổng quan nghiên cứu này đã cố gắng nắm bắt các nghiên

cứu về S-CRM, tuy nhiên cũng không thể tránh việc bỏ sót các nghiên cứu và cũng

chưa thể nắm bắt hết tất cả các khía cạnh của việc ứng dụng S-CRM. Tuy nhiên,

phần nghiên cứu tổng quan cũng cung cấp các cơ sở khoa học khách quan làm kiến

thức nền cho các phần nghiên cứu về sau.

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Khái niệm hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

2.1.1. Khái niệm hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

CRM xuất hiện như một trong những thuật ngữ kinh doanh được tìm kiếm

nhiều nhất vào cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000 cho đến nay. Bảng

2.1 tóm tắt lại các cách tiếp cận nổi bật của hệ thống CRM. Theo thời gian, mặc dù

các học giả đã dần thống nhất về lợi ích của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng,

nhưng những quy trình cụ thể trong việc khai triển CRM và phạm vi sử dụng CRM

vẫn còn có sự khác biệt trong các nghiên cứu khác nhau. Công nghệ CRM cũng đã

phát triển qua ba giai đoạn khác nhau từ đầu những năm 1980. Thời kỳ đầu tiên là

từ những năm 1980 đến đầu những năm 1990. Vào thời điểm này, các ứng dụng

CRM đã chú ý đến việc tự động hóa và tiêu chuẩn hóa các quy trình nội bộ để biến

khách hàng thành tài sản. Thời kỳ thứ hai là từ giữa năm 1990 đến cuối năm 1990.

Ở giai đoạn này, các ứng dụng CRM bắt đầu chuyển sang ứng dụng dựa trên các

trang web với sự lan truyền nhanh chóng của Internet. Kiến trúc máy chủ/máy

khách tại chỗ hoặc các ứng dụng CRM vốn tốn kém để đầu tư sẽ dần biến mất do sự

xuất hiện của công nghệ dựa trên web. Thời kỳ thứ ba là từ năm 2000 đến nay. Đây

là giai đoạn cung cấp những khái niệm mới cho công nghệ CRM với tên gọi “E-

CRM”. Đây cũng là tiền đề để hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng

xã hội ra đời và phát triển trong những năm gần đây.

Bảng 2.1: Các định nghĩa nổi bật về CRM

Tác giả Định nghĩa và cách tiếp cận CRM

Reinartz và cộng sự (2004)

“Cách tiếp cận của chúng tôi với CRM là theo hướng hệ thống và là một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng chủ động và xuyên xuốt bao gồm từ lúc khởi tạo đến lúc chấm dứt các quan hệ với khách hàng, và được thực thi thông qua rất nhiều kênh tương tác trực tiếp với khách hàng.

Payne và Frow (2005) “Một cách cụ thể, CRM liên quan tới các chiến lược, các cách thức khởi tạo ra giá trị chung, sự tân tiến trong việc sử dụng dữ liệu và các công nghệ, sự thu thập và phân phối

kiến thức về khách hàng đến các bên liên quan, sự phát triển các mối quan hệ bền vững trong dài hạn với một số khách hàng hoặc nhóm khách hàng nhất định, và sự tích hợp các quy trình kinh doanh từ tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp để hợp tác và tạo ra các giá trị cho khách hàng.”

Reimann và cộng sự (2010)

“CRM bắt đầu với một tiền đề quan trọng là doanh nghiệp xem khách hàng và quan hệ với khách hàng là một tài sản chiến lược và cần được quản lý. […]. Một cách tổng quát, những bước của hệ thống CRM bao gồm (1) tạo lập hoặc tái lập mối quan hệ với khách hàng, (2) duy trì mối quan hệ với khách hàng (quản lý khách hàng lâu năm, nâng cao giá trị cho khách hàng, …) và (3) chấm dứt mối quan hệ với khách hàng.

Chang và cộng sự (2010)

“Trong quá khứ, CRM được tiếp cận bởi các học giả và các chuyên gia chủ yếu theo hướng là một ứng dụng và phần mềm hỗ trợ mới của công nghệ thông tin. […]. Tuy nhiên, trong các cánh tiếp cận mới hơn, CRM được định nghĩa tổng quát và rộng hơn như làm một chiến lược để phát triển những mối quan hệ bền vững và có hiệu quả kinh tế với các khách hàng, trong đó thì công nghệ CRM là một phần quan trọng trong hệ thống CRM và dùng cho các mục tiêu cụ thể trong việc quản lý quan hệ với khách hàng.”

Coltman và cộng sự (2011)

“CRM tập hợp và mang lại gần nhau hơn các năng lực từ các khía cạnh con người, công nghệ, cơ cấu tổ chức để hình thành và đảm bảo sự kết nối giữa doanh nghiệp, khách hàng và các đối tác.”

Ernst và cộng sự (2011)

“Ban đầu, CRM được xem xét như là một ứng dụng của công nghệ thông tin nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng, ví dụ như tự động hóa quá trình bán hàng. Ngày nay, CRM hầu như được tiếp cận theo hướng là một hệ thống tổng quát nhằm quản lý quan hệ khách hàng để tạo ra giá trị cho cổ đông.”

Nguồn: Tổng hợp nhiều tác giả

Từ việc nghiên cứu lý thuyết, ba cách tiếp cận khác nhau về việc thiết kế các

quy trình của hệ thống CRM có thể được trích xuất như sau. Đầu tiên, một số nhà

nghiên cứu định nghĩa các quy trình CRM chủ yếu là việc ứng dụng các công nghệ

số hóa vào giao dịch với khách hàng (Chang, Park và Chaiy, 2010; Sivaraks, Krairit

và Tang, 2011). Đặc biệt, CRM tích hợp Internet để thực hiện các chức năng của

mình ngày càng thu hút nhiều sự chú ý (Feinberg và Kadam, 2002; Harrigan,

Ramsey và Ibbotson, 2012). Việc các nền tảng online và Internet ngày càng trở

thành kênh tương tác chính giúp khách hàng giao tiếp với nhau và với người bán

dẫn đến sự phát triển đột phá của e-CRM gần đây. Hầu hết các nhà bán lẻ đều có

trang web hoặc trang mạng xã hội giúp cung cấp một số chức năng CRM như tùy

chỉnh trang theo nhu cầu khách hàng, tìm kiếm, đăng nhập thành viên, tương tác hỗ

trợ, vv... (Feinberg và Kadam, 2002). Theo quan điểm này, CRM hoặc e-CRM là

một công cụ về công nghệ thông tin hổ trợ cho nhiệm vụ phục vụ khách hàng.

Thứ hai, một nhóm khác các nhà nghiên cứu định nghĩa CRM là một hệ thống

các nguyên tắc cho việc quản trị chiến lược (Payne và Frow 2005; Ernst, Hoyer,

Krafft và Krieger, 2011). Trong cách tiếp cận này, nhiệm vụ chính của CRM là đề

ra các chỉ tiêu và cung cấp dữ kiện và thông tin để xác định các phân khúc khách

hàng chính và phân bổ nguồn tài chính phù hợp cho từng phân khúc khách hàng này

(Ryals, 2005). Một khía cạnh chính khác trong cách tiếp cận này là về vai trò của

CRM trong việc quản lý và khai thác thông tin khách hàng cho các mục tiêu chiến

lược. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin được vận dụng trong các công việc phân

tích như tạo kho dữ liệu và khai thác dữ liệu để hỗ trợ các quyết định quản lý với

các mẫu hình hành vi của khách hàng (Elmuti, Jia và Gray, 2009; Ernst, Hoyer,

Krafft và Krieger, 2011; Minami và Dawson, 2008).

Cuối cùng, cách tiếp cận thứ ba đối với việc triển khai hệ thống CRM nhấn

mạnh đặc điểm linh hoạt các chương trình triển khai CRM (Reinartz, Krafft và

Hoyer, 2004; Kim và Kim, 2009; Reimann, Schilke và Thomas, 2010; Saarijärvi,

Karjaluoto, Kuusela, 2013). Dựa theo cách tiếp cận này, trước tiên, doanh nghiệp sẽ

phải quyết định mức độ triển khai CRM để chọn cách tiếp cận phù hợp (Reinartz,

Krafft và Hoyer, 2004). Các quy trình CRM có thể được thiết kế theo ba cấp độ sau:

(1) triển khai ở cấp chức năng riêng lẻ, (2) triển khai ở cấp chức năng phục vụ

khách hàng (3) triển khai trên toàn doanh nghiệp. Ở cấp độ triển khai đầu tiên của

quy tình CRM là cấp chức năng thì thường trách nhiệm chính thuộc về bộ phận

công nghệ thông tin và nhiệm vụ của CRM sẽ thiên về việc xem CRM như một

công cụ công nghệ thông tin với vai trò hỗ trợ như trong cách tiếp cận đầu tiên. Ở

cấp độ thứ hai sẽ vận dụng CRM vào các nhiệm vụ giao dịch trực tiếp với khách

hàng và sẽ tiếp cận CRM với các quy trình cụ thể đòi hỏi sự phối hợp của nhiều

chức năng trong doanh. Cấp độ thứ ba đưa ứng dụng của CRM triển khai đến tất cả

các bộ phận trong doanh nghiệp, CRM trở thành một hệ các nguyên tắc để định

hướng chiến lược của doanh nghiệp hướng về khách hàng của thay vì là các quy

CRM là sự triển khai một

loạt các quy trình cụ thể tập

CRM được định nghĩa rộng và có tính chiến lược

Các quy trình CRM được định nghĩa hẹp và có tính chiến thuật

trung vào khách hàng với sự

hỗ trợ của giải pháp công

nghệ.

CRM là sự triển khai một giải pháp công nghệ cụ thể.

CRM là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý mối quan hệ khách hàng hơn là các quy trình cụ

Mức độ tiếp cận rộng

Mức độ tiếp cận hẹp

trình kinh doanh cụ thể như trong cách tiếp cận thứ hai.

Hình 2.1: Ba cách tiếp cận quy trình CRM theo mức độ từ hẹp đến rộng.

Nguồn: Payne và Frow (2005)

Có thể thấy các định nghĩa và cách tiếp cận CRM thay đổi qua thời gian và

đang dần hình thành nên một cách tiếp cận chung giữa các nhà nghiên cứu. Trong

đó, CRM dần chuyển đổi từ việc được xem là những phần mềm công nghệ thông tin

trở thành một cách tiếp cận có chiều sâu và tổng quát hơn về cách xây dựng mối

quan hệ với khách hàng bền vững và có hiệu quả kinh tế. Trong đó, các nghiên cứu

gần đây có xu hướng tiếp cận CRM như là một hệ thống gồm nhiều quy trình khác

nhau để xây dựng mối quan hệ với khách hàng ở các kênh tương tác trực tiếp. Một

trong những lợi thế của cách tiếp cận CRM theo hướng này nằm ở việc dễ dàng xác

định các quy trình cụ thể và chính yếu trong hệ thống CRM. Ngoài ra, cách tiếp cận

này cũng cho phép xác định những tiền đề và hệ quả của các hoạt động CRM một

cách rõ ràng. Trong luận án này, cách tiếp cận CRM như trên cũng được lựa chọn.

Hình 2.1 tóm tắt ba cách tiếp cận trong việc thiết kế các quy trình CRM với mức độ

khái quát tăng dần từ trái sang phải.

Tóm lại, trong luận án này, cách tiếp cận linh hoạt (Cách tiếp cận thứ ba) và

cấp độ triển khai ở cấp chức năng phục vụ khách hàng (mức độ 2) của CRM được

chọn để thiết kế các quy trình CRM cụ thể. Cấp độ đầu tiên được cho là quá hạn hẹp

khi xem CRM chỉ là một công cụ hỗ trợ. Ngược lại, cách tiếp cận thứ ba lại quá

rộng và có thiên hướng xây dựng tiền đề cho việc triển khai CRM hơn là tập trung

vào các quy trình CRM cụ thể để mang lại giá trị cho khách hàng. Ở mức độ giao

dịch với khách hàng, các quy trình CRM tập trung vào việc tối ưu hóa các tương tác

giữa doanh nghiệp và khách hàng diễn ra trong suốt vòng đời của khách hàng, bao

gồm việc thiết lập quan hệ ban đầu với khách hàng, duy trì mối quan hệ với khách

hàng và chấm dứt hợp đồng với khách hàng khi cần thiết.

2.1.2. Khái niệm hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

Hệ thống S-CRM được định nghĩa như là “sự tích hợp giữa các quy trình, hệ

thống và công nghệ quản lý quan hệ khách hàng truyền thống ở mức độ tương tác

với khách hàng với sự trỗi dậy của các ứng dụng mạng xã hội để thu hút khách hàng

vào các tương tác tương hổ giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm tăng cường mối

quan hệ với khách hàng” (Trainor, 2012). Từ khi được giới thiệu, chủ đề về S-CRM

đã nhận được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong cả lĩnh vực

Marketing và Quản trị chiến lược theo các cách tiếp cận khác nhau bao gồm: (1)

định nghĩa và tìm hiểu về cách nhận thức S-CRM và các thành phần của nó (Sigala,

2018; Malthouse và cộng sự, 2013; Baird và Parasnis, 2011; Greenberg, 2010) ; (2)

nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận và triển khai hệ thống S-CRM

(Guha và cộng sự, 2018; Ahani và cộng sự, 2017; Marolt và cộng sự, 2015;

Harrigan và Miles 2014); (3) Mô tả và hiện thực các khái niệm S-CRM và đo lường

ảnh hưởng của nó đến với hiệu quả hoạt động phục vụ khách hàng và kết quả kinh

doanh (Cheng và Shiu, 2019; Garrido-Moreno và cộng sự, 2018; Kamboj và cộng

sự, 2018; Wang và Kim, 2017; Karjaluoto và cộng sự, 2015; Trainor và cộng sự,

2014; Choudhury và Harrigan, 2014). Các kết quả chính của các nghiên cứu trên

được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.2.

Hạ tầng công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT và TT) đóng vai trò là

một trong những tiền đề của hệ thống CRM nói chung (Chang và cộng sự, 2010;

Jayachandran và cộng sự, 2005). Sự phát triển của hạ tầng CNTT và TT nhắm đến

mục tiêu hổ trợ các doanh nghiệp triển khai các hoạt động cơ bản của hệ thống

CRM như thu thập thông tin cá nhân và giao dịch của khách hàng, phân tích các

thông tin của khách hàng nhằm phân loại các nhóm khách hàng theo các đặc tính về

nhân trắc học hoặc về lợi ích kinh tế, cá nhân hóa các dịch vụ và sản phẩm tùy theo

các đặc trưng của khách hàng phân tích được. Các công nghệ thường được sử dụng

như hệ thống e-mail nội bộ, hệ thống tương tác giọng nói, các ứng dụng phần mềm

CRM phục vụ cho đội ngũ bán hàng (Salesforce, Microsoft Dynamics CRM, Suga

CRM), tính năng phân tích dữ liệu của khách hàng trong các phần mềm CRM. Tuy

nhiên, mặc dù nhận được đầu tư ở mức cao, hầu hết các công nghệ ứng dụng trong

hệ thống CRM vẫn chưa phát huy được hết công dụng của mình. Một trong những

lý do là các công nghệ CRM truyền thống chỉ được tận dụng để phục vụ chủ yếu

cho việc tự động hóa các quy trình thu nhận thông tin để đẩy nhanh và công nghệ

hóa tự động quá trình bán hàng và để giải phóng sức lao động của nhân viên ra khỏi

các nhiệm vụ mang tính lập lại. Các mục tiêu ở mức độ cao hơn của ứng dụng

CNTT trong hệ thống CRM như thiết lập các chương trình cá nhân hóa sản phẩm

dịch vụ và phân loại khách hàng theo đặc trưng chưa được chú trọng. Hơn nữa, các

ứng dụng CNTT này vẫn thiếu đi các chức năng nhằm tăng tính tương tác và xây

dựng mối liên kết trên phương diện cảm xúc với nhóm khách hàng mang đặc tính

xã hội hiện nay (Trainor, 2012).

Cũng cùng với các mục tiêu chung của các ứng dụng CNTT truyền thống, nền

tảng về công nghệ mạng xã hội cũng đóng vai trò là một tiền đề không thể thiếu

trong việc phát triển hệ thống S-CRM. Ngoài những đặc trưng chung của công nghệ

mạng xã hội như tính mở, kết nối và tương tác trực tuyến, các nền tảng công nghệ

mạng xã hội có thể chia ra thành các nhóm với những đặc trưng và mục đích khác

nhau. Ví dụ, các nhóm ứng dụng công nghệ mạng xã hội với mục tiêu kết nối như

Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube; nhóm công nghệ mạng xã hội với mục tiêu

đánh giá sản phẩm dịch vụ như TripAdvisor, Yelp; nhóm công nghệ mạng xã hội

chia sẻ như Instagram, Slideshare, Flickr, Pinterest; nhóm công nghệ mạng xã hội

mang tính xây dựng cộng đồng người sử dụng trực tuyến như SalesForce’s

Ideaforce và Igloo's Customer Community.

Với sự phát triển và ứng dụng rộng rãi của các công nghệ mạng xã hội, kênh

tương tác trực tuyến thông qua mạng xã hội đã trở thành kênh tương tác chính và

được đòi hỏi bởi hầu hết các khách hàng. Đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ và mang

đặc tính xã hội sẽ là nguồn thu chính của các doanh nghiệp trong hiện tại và tương

lai (Greenberg, 2010). Vì thế, công nghệ mạng xã hội sẽ đóng vai trò là công cụ

chính trong việc thực hiện chiến lược hướng về khách hàng của các doanh nghiệp

trong giai đoạn hiện nay. Ngoài ra, để thực sự phát huy tối đa lợi ích của các công

nghệ mạng xã hội, các doanh nghiệp cần trang bị cho mình các công nghệ phân tích

dữ liệu mạng xã hội, xử lý dữ liệu lớn hoặc các công nghệ khai phá dữ liệu để có

thể tận dụng nguồn dữ liệu đặc tính xã hội dồi dào từ các kênh mạng xã hội trong

tương tác với khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp được trang bị tốt hơn và có thể nâng

cao chất lượng tương tác của mình với khách hàng, biến khách hàng thành những

đối tác trong việc tạo dựng giá trị chung bền vững. Ví dụ, hãng giày thể thao Nike

đã xây dựng một cộng đồng các khách hàng trực tuyến thông qua ứng dụng nền

tảng mạng xã hội xây dựng cộng đồng qua các trang trực tuyến và các công cụ tìm

kiếm. Kết quả là Nike đã đạt được một mức độ kết nối và tin tưởng chưa từng có

trên phạm vi toàn cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp, được gọi là cộng đồng trực

tuyến Nike+ (Ramaswamy, 2008). Đặc biệt, khách hàng của Nike đã nhanh chóng

học tập cách sử dụng các công cụ mạng xã hội trực tuyến này và đóng góp rất nhiều

ý tưởng và ý kiến trong việc phát triển sản phẩm của Nike. Giờ đây, Nike trở thành

một doanh nghiệp xây dựng được một quan hệ cộng sự và học tập trực tiếp từ khách

hàng và hàng loạt các dòng sản phẩm mới được ra đời từ các đóng góp của khách

hàng. Nhìn chung, thông qua các công nghệ mạng xã hội, thông tin sẽ xử lý và luôn

chuyển “đa chiều” theo nhiều cách khác nhau giữa khách hàng và doanh nghiệp,

tránh việc thông tin chỉ là “một chiều” như trong hệ thống CRM truyền thống: (1)

thông tin đặc tính xã hội của khách hàng được trích xuất “từ” các nền tảng mạng xã

hội (từ trang cá nhân, các mối liên kết và các thông tin giao dịch) ; (2) các thông

điệp Marketing và thông tin định hướng đã được cá nhân hóa được chuyển đến

“cho” khách hàng liên tục thông qua các nền tảng mạng xã hội nhằm xây dựng mối

liên hệ cảm xúc (nội dung viral hoặc thông tin phản hồi cho các bình luận và than

phiền); (3) các thông tin và kiến thức trên nền tảng cộng đồng trực tuyến riêng giữa

doanh nghiệp và khách hàng mục tiêu nhằm thúc đẩy mục tiêu học tập và hợp tác

“với” khách hàng để cùng tạo dựng các giá trị sáng tạo chung.

Ở nhóm nghiên cứu thứ nhất về định nghĩa và các thành phần của S-CRM, S-

CRM được tiếp cận như là một triết lý mới của hệ thống CRM truyền thống. Ở cách

tiếp cận mới, S-CRM xem khách hàng như một đối tác để cùng tạo ra các giá trị

chung cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Vì thế, hợp tác và đồng sự là hai khái

niệm được nhắc tới nhiều nhất trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa khách

hàng và doanh nghiệp trong hệ thống S-CRM (Sigala, 2018; Greenberg, 2010).

Bằng cách sử dụng sức mạnh của hệ thống kết nối trực tuyến của các ứng dụng dựa

trên nền tảng web của mạng xã hội, doanh nghiệp có thể bắt kịp mức độ tương tác

mà nhóm “khách hàng đặc tính xã hội” yêu cầu trong môi trường kinh doanh số

hóa. Quan trọng hơn, doanh nghiệp có thể tận dụng nền tảng mạng xã hội để trích

xuất các đặc tính đặc trưng của khách hàng, nhằm cập nhật và cá nhân hóa các sản

phẩm và dịch vụ của mình đến từng đối tượng khách hàng riêng biệt.

Thành phần đặc trưng của S-CRM được nhắc tới nhiều nhất trong các nghiên

cứu thuộc nhóm thứ nhất thuộc về cách thức sử dụng và công nghệ để trích xuất

“thông tin đặc tính xã hội” của các “khách hàng đặc tính xã hội” dựa vào các trang cá

nhân và mạng lưới kết nối trên các ứng dụng mạng xã hội (Malthouse và cộng sự,

2013). Nhóm “thông tin đặc tính xã hội” này sẽ cung cấp một góc nhìn hoàn toàn mới

về khách hàng mà trước đây các doanh nghiệp thường bỏ qua hoặc không có khả

năng tiếp cận. Những dữ liệu về các mối quan tâm cá nhân thông qua sự thể hiện trên

trang cá nhân hoặc thông qua tương tác hai chiều với doanh nghiệp qua mạng xã hội

hoặc các hoạt động trong các cộng đồng online sẽ là nguồn tư liệu rất quý giá cho các

doanh nghiệp. Điều lưu ý là các quy trình trong hệ thống CRM truyền thống vẫn

đóng vai trò là nền móng cho các hoạt động CRM nhưng với các “thông tin đặc tính

xã hội” và mức độ cũng như chất lượng tương tác với khách hàng tăng lên đáng kể,

các hoạt động xây dựng mối quan hệ với khách hàng sẽ tiến triển ở mức độ cao hơn

trước (Malthouse và cộng sự, 2013; Baird và Parasnis, 2011).

Bảng 2.2: Các định nghĩa nổi bật về S-CRM

Tác giả

Định nghĩa quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

Sigala (2018)

“Sự chuyển hóa của hệ thống CRM truyền thống hoặc CRM 1.0 thành CRM 2.0 hoặc CRM tích hợp mạng xã hội nhờ vào các ứng dụng công nghệ tiên tiến.”

Malthouse và cộng sự (2013)

Faase và cộng sự (2011)

Greenberg (2010)

Trainor (2012)

Woodcock và cộng sự (2011)

Lehmkuhl (2014)

“[…] S-CRM là sự kết hợp giữa các ứng dụng mạng xã hội và các quy trình CRM truyền thống. Đặc biệt, chúng tôi đề xuất rằng mạng xã hội sẽ ảnh hưởng lớn đến mức độ tương tác và ràng buộc giữa khách hàng và doanh nghiệp, và mức độ tương tác với khách hàng thì bị tác động bởi cách doanh nghiệp tiếp cận các thành phần chính của quy trình CRM truyền thống- thu hút, duy trì và chấm dứt mối quan hệ với khách hàng.” “S-CRM là cách thức tạo ra sự tương tác 2 chiều giữa khách hàng và doanh nghiệp. Nó là một chiến lược CRM sử dụng sự tiến bộ trong Web 2.0 để đẩy mạnh sự tương tác và tham gia của khách hàng.” “CRM 2.0 hoặc S-CRM là một triết lý và chiến lược kinh doanh được hỗ trợ bởi các nền tảng công nghệ, luật lệ kinh doanh, quy trình và các đặc điểm xã hội, được thiết kế nhằm tương tác với khách hàng qua các cuộc trao đổi mang tính hợp tác nhằm cung cấp những lợi ích chung trong một môi trường kinh doanh tin cậy và minh bạch. Đó là cách mà doanh nghiệp nên phản ứng lại với việc khách hàng là người cầm trịch trong sự tương tác với doanh nghiệp”. “S-CRM là sự tích hợp giữa các quy trình, hệ thống và công nghệ của CRM truyền thống ở mặt tương tác trực tiếp với khách hàng với các nền tảng Mạng xã hội đang phát triển nhằm thu hút khách hàng tham gia vào các trao đổi hợp tác và cải thiện mối quan hệ với khách hàng”. “S-CRM là cách mà chúng tôi … - Giúp khách hàng tiếp cận với doanh nghiệp bất kể lý do nào, bất kể ở đâu và trong cách thức thuận tiện nhất đối với khách hàng. - Cung cấp cho khách hàng các trải nghiệm cá nhân để giúp khách hàng có được sự thâm nhập, cập nhật, yêu thích và cả sự giải trí. - Giao dịch với khách hàng trực tiếp hoặc qua bên thứ ba đảm bảo quyền lợi chung cho các bên. - Và khách hàng hiểu về nhau hơn qua thời gian, từ đó chúng tôi có thể tinh chỉnh các hoạt động của mình với sự xem xét đến lợi ích của khách hàng.” “[…] cách tiếp cận tổng quát và liên chức năng được hỗ trợ bởi các chiến lược, công nghệ, quy trình, văn hóa doanh nghiệp và các đặc điểm xã hội. S-CRM được thiết kế để thu hút sự tương tác của khách hàng và các người sử dụng web trên một trang mạng xã hội được quản lý bởi doanh nghiệp và là một cách thức để tạo ra giá trị chung cho các bên.”

Nguồn: Tổng hợp nhiều tác giả

Tóm lại, S-CRM trong luận án được định nghĩa là sự kế thừa những hoạt động

cơ bản của hệ thống CRM truyền thống nhưng mở ra rất nhiều khả năng ứng dụng

mới và có ý nghĩa cho hoạt động xây dựng quan hệ với khách hàng bằng việc (1)

ứng dụng sức mạnh thông tin của mạng xã hội và sức mạnh của công nghệ thông tin

để trích xuất ra các đặc trưng xã hội của khách hàng, (2) sử dụng và phân tích các

thông tin trích xuất từ mạng xã hội để tạo ra các tri thức khách hàng mạng xã hội,

tạo ra “quan hệ học tập với khách hàng” và (3) sử dụng mạng xã hội như một kênh

tương tác và phản hồi hiệu quả để xây dựng “mối liên kết cảm xúc” với các khách

hàng hiện tại và tiềm năng. Theo đó, ba quy trình quan trọng nhất của hệ thống S-

CRM mà luận án tập trung nghiên cứu sẽ bao gồm: (1) Thu thập, phân tích thông tin

và tri thức từ mạng xã hội, (2) Chuyển tải và phân phối thông tin và tri thức mạng

xã hội đến người dùng cuối cùng và (3) Sử dụng mạng xã hội như một kênh để

tương tác hai chiều và phản hồi các góp ý của khách hàng. Bảng 2.2 tổng hợp và

tóm tắt các định nghĩa phổ biến và nổi bật của S-CRM từ các nghiên cứu học thuật.

2.1.3. Lý luận về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

trong các DNNVV

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thường đối diện với nhiều cơ hội và

thách thức hơn các tập đoàn lớn. Các khó khăn cụ thể của các doanh nghiệp nhỏ và

vừa so với các doanh nghiệp lớn có thể bao gồm sự thiếu thốn nguồn lực, năng lực và

sức ảnh hưởng lên thị trường (Carson, Cromie, McGowan và Hill, 1995). Nhìn

chung, các DNNVV có thể gặp phải các vấn đề liên quan ở tầm chiến lược như không

thể hình thành các nhóm làm việc liên chức năng để thực hiện các chiến lược theo

định hướng thiên về khách hàng; hoặc các vấn đề ở cấp độ quản lý như không có đủ

hệ thống quản lý tri thức để tạo điều kiện cho sự học hỏi và phát triển của nguồn nhân

lực cũng như các quy trình kinh doanh của DNNVV (Doole, Grimes, và Demack,

2006; O’Dwyer, Gilmore, và Carson, 2009). Một khó khăn khác của các DNNVV

liên quan đến sự thiếu hụt nguồn tài chính và điều này có thể cản trở sự phát triển rất

lớn. Các DNNVV liên tục gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn tài trợ phù hợp và

chi phí thấp. Hơn nữa, các các doanh nghiệp này cũng có chuyên môn kỹ thuật thấp

hơn (trong phân tích tài chính, phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng), kỹ năng

quản lý (quản lý thông tin và dữ liệu, lập kế hoạch tài nguyên) và Marketing kém hơn

so với các doanh nghiệp lớn (Doole, Grimes, và Demack, 2006; Zhang, Sarker, và

McCullough, 2008). Tuy nhiên, quy mô nhỏ lại mang lại những lợi ích nhất định cho

các DNNVV. Lợi ích đầu tiên chính là sự gắn bó lâu hơn của các nhân viên và điều

này giúp giảm thiểu việc thiếu hệ thống quản trị tri thức trong các DNNVV. Thứ hai,

các DNNVV cũng có được sự gần gũi tự nhiên trong mối quan hệ với khách hàng,

giúp hỗ trợ việc triển khai CRM (Hills, Hultman và Miles, 2008).

Cuối cùng, với quy mô nhỏ, các DNNVV có thể biến đổi rất nhanh và rất linh

hoạt với những thay đổi trên thị trường khi cần (Kocak và Abimbola, 2009;

O’Dwyer, Gilmore, và Carson, 2009).Cùng với những điểm mạnh và điểm yếu như

trên, các DNNVV có xu hướng thực hiện CRM thông qua mạng lưới quan hệ cá

nhân, đặc biệt là những mối quan hệ cá nhân với các nhà quản lý cấp cao của đối tác

(Ritchie và Brindley, 2005). Một trong những thế mạnh quan trọng nhất của các

DNNVV có được từ sự gắn kết thân thiết với khách hàng, giúp họ dễ dàng quản lý

và thay đổi để thích nghi với những thay đổi từ phía khách hàng (Harrigan, Ramsey,

và Ibbotson, 2011). Do đó, các mối quan hệ trực tiếp hay các cuộc tiếp xúc mặt đối

mặt với khách hàng thật sự cần thiết trong sự thành công của các DNNVV. Nói

cách khác, các DNNVV dành phần lớn nguồn lực cho chương trình CRM bằng cách

sử dụng các hoạt động CRM truyền thống như thăm trực tiếp khách hàng vào các

dịp đặc biệt, thường xuyên liên lạc với nhân viên bán hàng hoặc chương trình

khuyến mãi và chạy các chương trình khách hàng thân thiết.

Hình 2.2: Sự tương tác giữa các thành phần của CRM trong DNNVV.

Nguồn: Finnegan và Currie (2010)

Một vài DNNVV thậm chí còn không nhận ra rằng họ đang thực hành những

hoạt động của CRM. Thay vào đó, họ nghĩ rằng đó chỉ đơn thuần là những công

việc hàng ngày của một số nhân viên đặc biệt trong tổ chức, đưa khách hàng đến

với các doanh nghiệp và giữ họ lâu nhất có thể. Mặc dù việc thực hiện một nhiệm

vụ của doanh nghiệp là rất quan trọng, có rất ít các DNNVV đầu tư công nghệ tiên

tiến hoặc thiết kế các quy trình kinh doanh chính thức để hỗ trợ các công việc này.

Trên thực tế, các DNNVV chỉ sử dụng hạ tầng công nghệ hiện tại của họ, như email

hoặc phần mềm bảng tính (Excel) thay vì mua phần mềm CRM chuyên dụng

(Schoder và Madeja, 2004; Harrigan, Ramsey và Ibbotson, 2011). Điều này có thể

được giải thích là do bởi những phần mềm CRM phức tạp hiện tại có trên thị trường

không đáp ứng được nhu cầu vốn mang tính riêng biệt và cụ thể của các DNNVV.

Một lý do nữa khiến các DNNVV vẫn chưa đầu tư nguồn lực hợp lý cho chương

trình CRM là về tỷ lệ thành công rất thấp và kết quả không nhất quán của việc triển

khai CRM hiện đang diễn ra trên thị trường (Cooper, Upton và Seaman, 2005).

Chính vì lẽ đó, các DNNVV thường không thực hiện CRM chính thức như được mô

tả trong lý thuyết hoặc như trong các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, gần đây một số

DNNVV đã bắt đầu áp dụng phần mềm CRM một cách chỉnh chu hơn như một giải

pháp để giải quyết những vấn đề cụ thể. Các DNNVV thường sử dụng các chức

năng trong CRM cho hai mục đích chính: tương tác với khách hàng và quản lý

thông tin khách hàng (Harrigan, Ramsey và Ibbotson, 2011). Do các DNNVV mang

những đặc điểm rất riêng và nguồn lực hạn chế so với các tổ chức lớn như đã đề cập

ở trên, các yếu tố thúc đẩy sự thành công của việc triển khai CRM ở các DNNVV

không đến từ các nguồn lực mạnh mà là “sự tương tác” giữa các bộ phận chức năng

trong các doanh nghiệp (Finnegan và Currie, 2010), như được trình bày ở Hình 2.2.

Nói cách khác, sự kết hợp các bộ phận chức năng khác nhau để hỗ trợ CRM trong

các DNNVV quan trọng hơn nhiều so với việc đầu tư vào các ứng dụng phần mềm

CRM tiên tiến để giảm thiểu các điểm yếu và tận dụng các lợi thế được thừa hưởng

từ bản chất của các DNNVV. Bảng 2.3 tổng hợp các nghiên cứu về định nghĩa và

các thành phần chính của hệ thống S-CRM trong các DNNVV trong ngành du lịch.

Bảng 2.3: Các nghiên cứu về định nghĩa và các thành phần của

hệ thống S-CRM

Tác giả

Tiêu đề Mạng xã hội sử dụng

Kết quả chính

Phương pháp nghiên cứu

Định nghĩa và các thành phần của S-CRM

social

- Web 2.0; Các ứng dụng mạng xã hội mang tính kết nối: Twitter, Facebook. - Các ứng dụng phân tích hiệu quả hoạt động mạng xã hội

Sigala (2018)

cứu Nghiên sử khai phá nghiên dụng cứu thuyết lý các nghiên cứu trước về khái niệm, lĩnh vực, mục tiêu và ứng dụng của mạng xã hội.

Nghiên cứu khai phá sử dụng nghiên thuyết lý cứu các nghiên cứu trước

Malthouse và cộng sự (2013)

- S-CRM như một hệ tư tưởng mới: xem khách hàng như các đối tác để cùng tạo ra giá trị; đòi hỏi cần phải có năng lực tận dụng các tài nguyên thông tin từ khách hàng để phục vụ việc tương tác với mức độ cao hơn với khách hàng. - Đề xuất khung lý thuyết cho việc xây dựng hệ thống S-CRM. - Giới thiệu và giải thích mô hình “ngôi nhà” S-CRM, gồm các lớp yếu tố khác nhau và bổ trợ lẫn nhau: Các chiều hướng sử dụng mạng xã hội, nền tảng cho hệ thống S-CRM., các trụ cột cho viêc áp dụng S- CRM thành công.

Implementi ng customer relationship managemen t: A process framework and implications in tourism and hospitality Managing Customer Relationship the in s Social Media Era: Introducing the Social CRM House

cứu Nghiên định tính: phỏng vấn sâu

Web 2.0 in the CRM domain: defining Social CRM

thống CRM

Faase và cộng sự (2011)

The impact of CRM 2.0 on customer insight

Greenberg (2010)

- Cấp độ tương tác thấp: Thích hoặc Chia sẻ nội dung trên các ứng dụng mạng xã hội (Facebook, YouTube, or Twitter) - Cấp độ tương tác cao: Viết bình luận, đánh giá hoặc tạo video để giới thiệu sản phẩm - Mạng xã hội trên nền tảng web: Blogs, Tagging, Social Syndication, - Mạng xã hội mang tính nối: kết YouTube, Facebook, và LinkedIn. - Các trang mạng xã hội đánh giá: Yelp, Epinions và Planetfeedback - Các trang mạng xã hội sẻ: chia Slideshare.net

cứu Nghiên tính: định nghiên cứu tài liệu và phỏng sâu với vấn chuyên gia và khách hàng.

- Định nghĩa S-CRM. - Trình bày mô hình gồm các nền tảng của S-CRM gồm: công nghệ Web 2.0, hệ truyền thống, các thành phần chính của S-CRM và các giá trị khác biệt của S-CRM. - Định nghĩa các bước chuyển trong xã hội dẫn đến sự ra đời của “khách hàng đặc tính xã hội” - Tầm quan trọng và các kỹ thuật của việc trích xuất đặc trưng xã hội của khách hàng: Dữ liệu, Phân tích độ nhạy, Bản đồ trải nghiệm khách hàng, trang cá nhân

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua các nghiên cứu trên, có thể thấy nổi lên một định nghĩa chung về hệ thống S-

CRM trong các DNNVV đó là sự kế thừa của hệ thống CRM truyền thống kết hợp với

xu thế phát triển của công nghệ thông tin, sự phổ biến và hiệu quả của việc truyền

thông và tương tác thông qua các công nghệ mạng xã hội trực tuyến. Vì thế, luận án

thừa hưởng định nghĩa về S-CRM của tác giả Sigala (2018) để làm cơ sở lý luận cho

việc phát triển và đo lường S-CRM ở các giai đoạn nghiên cứu sau. Theo đó, định

nghĩa S-CRM là: “một hệ tư tưởng mới: xem khách hàng như các đối tác để cùng tạo ra

giá trị; đòi hỏi cần phải có năng lực tận dụng các tài nguyên thông tin từ khách hàng để

phục vụ việc tương tác với mức độ cao hơn với khách hàng” (Sigala, 2018).

2.2. Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong

ngành du lịch Việt Nam

2.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Định nghĩa và Phân loại

Theo Nghị định 90/2001/ND-CP ban hành vào ngày 23 tháng 11 năm 2001,

DNNVV (DNNVV) ở Việt Nam được định nghĩa là “cở sở sản xuất và kinh doanh

độc lập, có đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật hiện hành, mỗi đơn vị

có số vốn đăng ký không vượt quá 10 tỷ đồng hoặc lao động hàng năm không vượt

quá 300 người”. Cũng theo điều số 6 của nghị định 39/2018/ND-CP ban hành vào

năm 2018, DNNVV được phân theo quy mô gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh

nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa, dựa vào tổng số vốn hoặc tổng tài sản được đề cập

trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp. Những yêu cầu chi tiết cho việc phân

loại DNNVV được định nghĩa và trình bài ở Bảng 2.4.

Bảng 2.4: Phân loại DNNVV ở Việt Nam theo ngành

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

Doanh nghiệp siêu nhỏ

Số nhân viên

Tổng số vốn

Số nhân viên

Tổng số vốn

Không quá 10 nhân viên

Không quá 20 tỷ đồng

Từ trên 10 đến 100 nhân viên

Từ trên 20 tỷ đến 100 tỷ đồng

Từ trên 100 đến 200 nhân viên

I. Nông nghiệp, lâm nghiệp và ngư nghiệp II. Công nghiệp và xây dụng III. Thương mại và dịch vụ

Không quá 10 nhân viên Không quá 10 nhân viên

Không quá 20 tỷ đồng Không quá 50 tỷ đồng

Từ trên 10 đến 100 nhân viên Từ trên 10 đến 50 nhân viên

Từ trên 20 tỷ đến 100 tỷ đồng Từ trên 50 tỷ đến 100 tỷ đồng

Từ trên 100 đến 200 nhân viên Từ trên 50 đến 100 nhân viên

Nguồn: Bộ tài chính Việt Nam.

2.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch

2.2.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh

Khoản 16, Điều 4 trong Luật Doanh Nghiệp (2014) định nghĩa “kinh doanh”

là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình, đầu

tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm

mục đích sinh lợi. Theo đó, “kinh doanh” là hoạt động kinh tế trong một nền kinh tế

hàng hóa và là sự tổng hòa của những phương pháp, hình thức và phương tiện mà

chủ thể kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, vận tải, thương

mại, dịch vụ. Vận dụng quy luật giá trị cùng với các quy luật khác, chủ thể nhắm

đến mục tiêu đạt được mức sinh lời cao nhất. Để đánh giá các hoạt động kinh

doanh, người ta có nhiều chỉ tiêu khác nhau như doanh thu, tăng trưởng, lợi nhuận

biên, lợi nhuận ròng, ...

2.2.2.2. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch

Theo Điều 4, Luật Du lịch (2017), hoạt động du lịch là hoạt động của khách

du lịch, tổ chức, cá nhân kinh doanh du lịch và cơ quan, tổ chức, cá nhân, cộng

đồng dân cư có liên quan đến du lịch.Theo đó, hoạt động kinh doanh du lịch gồm

có: Kinh doanh hoạt động dịch vụ vui chơi giải trí; kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn

uống; kinh doanh dịch vụ vận chuyển du lịch; kinh doanh hàng lưu niệm, thủ công

mỹ nghệ, hàng hóa truyền thống, đặc sản địa phương và các hàng hóa thông thường

khác; kinh doanh lữ hành và các dịch vụ trung gian; hoạt động kinh doanh các dịch

vụ bổ sung khác.

Hoạt động kinh doanh du lịch là hoạt động có nhiều đặc thù, gồm nhiều thành phần

tham gia, tạo thành một thể phức tạp vừa có tính chất của ngành kinh tế vừa có tính chất

của ngành văn hoá- xã hội. Hoạt động kinh doanh du lịch có một số đặc điểm sau:

− Hoạt động kinh doanh du lịch phụ thuộc vào tài nguyên du lịch. Tài nguyên

du lịch là điều kiện cần, là cơ sở khách quan để hình thành nên các tuyến, điểm du

lịch và là điều kiện cần để có hoạt động kinh doanh du lịch.

− Hoạt động kinh doanh du lịch là hoạt động kinh doanh tổng hợp phục vụ nhu

cầu tiêu dùng đa dạng và cao cấp của khách du lịch vì tiêu dùng trong du lịch

thường là tiêu dùng trung và cao cấp. Du khách khi đi du lịch không chỉ có các nhu

cầu nghỉ ngơi, đi lại, tham quan, giải trí, mà còn có nhu cầu mua sắm hàng hoá và

các dịch vụ bổ sung khác...

− Hoạt động kinh doanh du lịch ngoài kinh doanh dịch vụ còn phải đảm bảo an

ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội cho du khách, cho địa phương và nước đón

nhận khách.

2.2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp du lịch

Ngành du lịch là ngành chủ yếu cung cấp dịch vụ, vì thế khác với các ngành

sản xuất sản phẩm vật chất, hoạt động kinh doanh trong ngành du lịch bị ảnh hưởng

bởi nhiều yếu tố đặc trung.

Nhóm các nhân tố khách quan, gồm:

− Yếu tố kinh tế: nền kinh tế vĩ mô thể hiện ở các yếu tố về tăng trưởng GDP

và tăng trưởng thu nhập trên đầu người. Ngoài ra, về mặt vi mô, mức độ đầu tư về

cơ sở hạ tầng du lịch của các doanh nghiệp tư nhân và nhà nước đóng vai trò rất

quan trọng trong việc tạo ra các địa điểm du lịch hấp dẫn để thu hút du khách (hệ

thống giao thông, vận tải, hệ thống khách sạn, các dịch vụ vui chơi kèm theo, ...)

− Yếu tố chính trị- xã hội: là cơ sở hạ tầng của địa phương nơi doanh nghiệp

kinh doanh (hệ thống đường sá, sự phát triển mạng lưới thông tin liên lạc…), các chủ

trương, chính sách của chính quyền Trung ương cũng như địa phương. Ngoài ra, trình

độ dân trí của người dân địa phương trong việc xây dụng và giữ gìn hình ảnh và văn

hóa du lịch cũng là yếu tố cực kỳ quan trọng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh du lịch

(văn hóa thân thiện, an toàn thực phẩm, vệ sinh đường phố, trình độ ngoại ngữ, …).

− Hệ thống pháp luật và sự hổ trợ từ các tổ chức cơ quan nhà nước: các chủ

trương chính sách của Nhà nước, của ngành, các luật lệ, chế độ chính sách kinh tế

xã hội nơi doanh nghiệp du lịch hoạt động.

− Các nguồn lực sẵn có bao gồm tài nguyên và các nguồn lực. Tài nguyên du

lịch là yếu tố quan trọng hàng đầu tác động đến kết quả kinh tế của hoạt động kinh

doanh du lịch. Tài nguyên du lịch càng phong phú đa dạng bao nhiêu thì càng hấp

dẫn và thu hút khách du lịch bấy nhiêu. Ngoài ra vị trí địa lý và các nguồn lực khác

như lao động, vốn… có tác động không nhỏ tới kết quả kinh tế của hoạt động và

kinh doanh du lịch.

− Cơ chế quản lý kinh tế là yếu tố rất quan trọng. Nó chi phối, tác động tới

hiệu quả kinh tế của cả nền kinh tế nói chung cũng như hoạt động và kinh doanh du

lịch nói riêng. Sự minh bạch trong các chính sách kiểm tra và đảm bảo tuân thủ chặt

chẽ các quy định về khai thác hoạt động du lịch là điều kiện tiên quyết để ngành du

lịch có thể phát triển bền vững.

Nhóm các nhân tố chủ quan, gồm:

− Cơ sở vật chất- kỹ thuật của toàn ngành và của các doanh nghiệp hoạt động kinh

doanh du lịch. Thể hiện về mặt vật chất dùng cho hoạt động kinh doanh bao gồm tài sản

cố định và tài sản lưu động. Về mặt giá trị bao gồm vốn cố định và vốn lưu động.

− Đội ngũ lao động của doanh nghiệp họat động kinh doanh du lịch là một

trong những yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì

vậy việc đào tạo, không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ lao động kể cả đội

ngũ quản lý cần được chú ý và xem trọng

− Cơ cấu tổ chức và cách thức quản lý của doanh nghiệp cũng là yếu tố tác

động đến kết quả kinh doanh. Cơ cấu tổ chức quản lý cần phải gọn nhẹ, thích ứng

với môi trường kinh doanh là vấn đề cần quan tâm đối với doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh du lịch.

− Văn hóa doanh nghiệp là yếu đặc biệt quan trọng tác động đến các hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành du lịch. Vì cung cấp dịch vụ là hoạt

động kinh doanh chính và mức độ tương tác với khách hàng rất cao, văn hóa doanh

nghiệp hướng về khách hàng là một trong những yếu tố cốt lõi để nâng cao chất

lượng dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Có thể thấy, các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp du lịch là rất đa dạng và cũng mang tính đặc thù của một ngành công nghiệp

dịch vụ. Vì thế, trong nỗ lực nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

trong ngành du lịch, cần có cách tiếp cận đa chiều và hệ thống. Đặc biệt, mối liên hệ

giữa các yếu tố cả chủ quan và khách quan, bên trong và bên ngoài cần được kết

hợp với nhau khi xây dựng và triển khai các hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp du lịch.

2.2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch nhỏ và vừa

Theo báo cáo thường niên của Tổng cục du lịch (2019), đến hết năm 2019,

tổng số cơ sở lưu trú du lịch (CSLTDL) cả nước ước tính khoảng 30.000 cơ sở với

650.000 buồng, tăng 2.000 CSLTDL (+7,1%) và 100.000 buồng (+18%) so với năm

2018. giai đoạn 2015-2019, số lượng CSLTDL tăng 1,58 lần từ 19.000 cơ sở lên

30.000 cơ sở (tăng bình quân 12,0%/năm); số lượng buồng tăng 1,76 lần từ 370.000

buồng lên 650.000 buồng (tăng bình quân 15,1%/năm). Tốc độ tăng về số lượng

buồng nhanh hơn số lượng CSLTDL phản ánh thực tế ngày càng có nhiều CSLTDL

được đầu tư quy mô lớn, có khả năng phục vụ những đoàn khách đông. Các chủ đầu

tư chuyển dần sang xu hướng thuê các nhà quản lý độc lập để chuyên nghiệp hóa

quá trình vận hành và kinh doanh của cơ sở. Đến hết năm 2019, có hơn 5.400

CSLTDL từ 1-3 sao, với 162.024 buồng, giảm đáng kể so với năm 2018 (giảm

14,1% về số cơ sở và 7,7% số buồng). Nhóm CSLTDL đủ điều kiện tăng cao so với

năm 2018 với hơn 16.300 cơ sở và gần 237.000 buồng (tăng 73% về số cơ sở và 150%

về số buồng). Nhóm CSLTDL 4-5 sao có 484 cơ sở với hơn 100.000 buồng, tăng

13,0% về số cơ sở và 13,2% về số buồng so với năm 2018. Có thể thấy, mặc dù ngày

càng nhiều các doanh nghiệp lớn quan tâm và đầu tư vào ngành du lịch, chủ yếu các cơ

sở kinh doanh trong ngành du lịch vẫn là các DNNVV (chiếm đến gần 80%). Vì thế,

ngoài những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du

lịch nói chung, một số đặc điểm riêng biệt của các DNNVV cũng cần được lưu tâm khi

phân tích hoạt động kinh doanh của nhóm doanh nghiệp này.

Các DNNVV không phải là phiên bản nhỏ hơn của các doanh nghiệp lớn mà có

những đặc điểm rất riêng biệt như: họ bị thiệt thòi do kém an toàn hơn về tài chính,

đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực và khả năng tiếp cận thông tin và

thường ít kinh nghiệm hơn trong việc quản lý ra quyết định chiến lược. Tuy nhiên,

các DNNVV có được một số lợi thế cạnh tranh từ cơ cấu tổ chức đơn giản hơn, cung

cấp tính linh hoạt, có các kênh giao tiếp hiệu quả và cởi mở hơn với khách hàng. Tuy

nhiên, khả năng thích nghi với sự thay đổi của các DNNVV lại thấp hơn.

Vì thế, ở Việt Nam và các nước trên thế giới, các DNNVV trong ngành du lịch

thường có xu hướng vừa cạnh tranh vừa hợp tác với nhau tại một địa điểm du lịch

cụ thể để tạo ra sức cạnh tranh và sức hấp dẫn cho điểm du lịch tại địa phương. Các

liên minh và hợp tác chiến lược giữa các DNNVV tại một điểm du lịch có ý nghĩa

đặc biệt quan trọng đối với tăng trưởng và khả năng cạnh tranh (Peattie và

Moutinho, 2000). Ví dụ, Thorburn (2005) đề xuất rằng sự hợp tác của các DNNVV

du lịch Úc đã tạo ra một chuỗi giá trị và có sự chuyển giao kiến thức giữa các cơ sở

du lịch này. Bernini (2009) cho rằng việc hợp tác mang lại lợi ích cho ngành du lịch

bằng cách kéo các DNVVN từ các thành phần kinh tế khác nhau lại với nhau.

Lynch và cộng sự (2000) và Morrison và cộng sự (2004) nêu bật những lợi ích mà

mạng lưới du lịch mang lại cho các bên liên quan, bao gồm các DNNVV, cơ quan

chính phủ hoặc tổ chức và những người khác. Lynch và cộng sự (2000) chỉ ra rằng

những lợi ích này bao gồm chuyển giao kiến thức, giáo dục du lịch, truyền thông,

phát triển các giá trị văn hóa mới, phát triển sớm các doanh nghiệp nhỏ, các hoạt

động hợp tác, thúc đẩy mục đích và trọng tâm chung, hỗ trợ cộng đồng cho một

điểm đến, nâng cao chất lượng sản phẩm và trải nghiệm của du khách.

Ngoài ra, tuy các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các DNNVV trong

ngành du lịch vẫn còn hạn chế, một số nghiên cứu cũng chỉ ra các đặc điểm cụ thể

của các DNNVV trong ngành du lịch liên quan đến lợi thế cạnh tranh. Theo đó, các

DNVVN có sự khác nhau rất lớn về cơ cấu tổ chức, năng lực vốn, lao động, công

nghệ, khả năng ứng phó với môi trường, phong cách quản lý và quan trọng hơn là

cách thức mà họ cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp

khác (Chawla và cộng sự, 1997). Do đó, các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh cho

các tập đoàn và doanh nghiệp lớn thường sẽ không được áp dụng trực tiếp cho các

doanh nghiệp vừa và nhỏ (Man et al., 2002; Chawla et al., 1997). Robinson (2005)

nhấn mạnh rằng việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DNVVN cần được xem xét

trong mối tương tác rộng hơn hoặc đặt nó trong sự phát triển và đổi mới không

ngừng của môi trường kinh doanh và xem xét khả năng tiếp cận các nguồn vốn và

năng lực nội tại của các DNVVN. Đáng chú ý, để đạt được lợi thế cạnh tranh,

nguồn lực bên trong đóng vai trò quan trọng hơn các yếu tố bên ngoài (Zainudin và

cộng sự, 2018). Mặc dù lĩnh vực khách sạn có những đặc thù như chịu ảnh hưởng

của tính thời vụ, nhưng hầu hết các doanh nghiệp là hộ kinh doanh, có nghĩa là họ

có tính độc lập cao. Các DNNVV trong ngành du lịch thường không bị ràng buộc

bởi các nhà cung cấp. Do đó, năng lực cạnh tranh của các khách sạn vừa và nhỏ bị

ảnh hưởng nhiều hơn bởi năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp và khả năng thỏa

mãn và tạo mối liên kết với khách hàng (Fraj và cộng sự, 2015). Cách tiếp cận này

đòi hỏi phải xem xét các tác động và ảnh hưởng của các môi trường khác nhau đến

khả năng cạnh tranh của các DNNVV trong ngành du lịch, nhưng đặc biệt chú trọng

đến các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (Asree và cộng sự, 2010).

Theo báo cáo của World Economic Forum (2019) về mức độ cạnh tranh của

ngành Du lịch năm 2019 của các nền kinh tế trên thế giới, các doanh nghiệp du lịch

Việt Nam và các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam đang cạnh tranh chủ yếu

bằng các yếu tố như giá cả, nguồn lao động dồi dào, độ mở của ngành, mức độ an

toàn và yếu tố về văn hóa du lịch. Tuy nhiên, vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến mức độ

cạnh tranh của các DNNVV trong ngành du lịch ở Việt Nam là về hạ tầng cơ sở du

lịch còn chưa được đầu tư mạnh mẽ, chất lượng dịch vụ và phục vụ còn yếu và mức

độ áp dụng công nghệ thông tin trong ngành du lịch vẫn còn hạn chế (World

Economic Forum, 2019). Vì thế, một trong những trọng tâm của luận án này sẽ giúp

các doanh nghiệp nâng cao khả năng sử dụng các tiến bộ CNTT và truyền thông (hệ

thống S-CRM) để nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng.

2.3. Lý thuyết nền cho việc áp dụng hệ thống S-CRM để nâng cao hiệu quả

kinh doanh

2.3.1. Lý thuyết dựa vào nguồn lực

Lý thuyết dựa trên nguồn lực đại diện cho một cách tiếp cận để hiểu nguồn

gốc và sự bền vững của các kết quả hoạt động kinh doanh vượt trội. Lý thuyết dựa

vào nguồn lực mô tả cách các thuộc tính đặc trưng và các tài nguyên của doanh

nghiệp ảnh hưởng đến tiềm năng để một doanh nghiệp có thể tạo được giá trị cao

hơn các đối thủ của nó (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984 ). Mặc dù các thuật ngữ

khác nhau được sử dụng để miêu tả các đặc điểm của nguồn lực chiến lược, nhưng

thông thường, các đặc điểm về giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và khả năng

thay thế (VRIN) là các đặc điểm đặc trưng nhất để xác định các nguồn lực chiến

lược tạo ra hiệu quả kinh doanh vượt trội.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực ban đầu nhấn mạnh sự khác biệt vốn tồn tại ngay

từ ban đầu giữa các doanh nghiệp do các điều kiện thành lập ban đầu, các sự kiện

lịch sử hoặc các cơ hội (Helfat & Lieberman, 2002). Peteraf (1993, 180) chỉ ra rằng

“các doanh nghiệp thường được thiết lập với các nguồn lực vượt trội” có thể hạ thấp

chi phí hoặc gia tăng khả năng chi trả. Peteraf và Barney (2003) cũng chỉ ra rằng sự

không đồng nhất trong nguồn lực và tài nguyên giữa các doanh nghiệp là điểm cơ

bản của lý thuyết dựa trên nguồn lực. Lý thuyết dựa trên nguồn lực quy trực tiếp kết

quả kinh doanh vượt trội của doanh nghiệp cho việc sỡ hữu và sử dụng các các

nguồn lực và tài nguyên khan hiếm và không đồng nhất của doanh nghiệp. Vì các

nguồn lực và tài nguyên vượt trội thường không phải là yếu tố mua bán trên thị

trường, vì thế lợi thế cạnh tranh cũng dựa trên việc tạo ra năng suất vượt trội tương

đối từ việc sỡ hữu nguồn tài nguyên khan hiếm như vậy. Sự khan hiếm của các

nguồn lực và tài nguyên cho phép những doanh nghiệp kiểm soát các nguồn lực này

tạo ra năng suất cao hơn và có thể đạt được giá trị vượt trội. Lý thuyết này đòi hỏi

phải cân nhắc kỹ lưỡng về sự khan hiếm — vấn đề không phải chỉ là do nguồn cung

bị hạn chế mà còn do sự kiểm soát của các nguồn lực và tài nguyên (Lippman &

Rumelt, 2003). Một ví dụ đương thời của lý thuyết này liên quan đến việc cung cấp

các nguyên tố đất hiếm được sử dụng trong quá trình sản xuất đồ điện tử công nghệ

cao. Trung Quốc hiện chiếm 97% sản lượng các nguyên tố này một phần do cơ cấu

chi phí thấp. Nếu việc chiết xuất các nguyên tố đất hiếm ở Trung Quốc có năng suất

cao hơn (do sự khác biệt về kỹ thuật hoặc quy định) và nhu cầu buộc người dùng

phải chuyển sang các nhà cung cấp có năng suất thấp, thì những doanh nghiệp công

nghệ Trung Quốc có sự kiểm soát các nguyên tố đất hiếm và quyền khai thác sẽ tạo

ra lợi thế “dựa trên nguồn lực”. Tuy nhiên, vẫn có những thách thức không nhỏ tồn

tại trong việc đánh giá và chứng thực thực nghiệm liệu các nguồn lực có giá trị và

nguồn lực khan hiếm có tính ràng buộc có tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không và ở

mức độ nào. Ngoài ra, Miller và Shamsie (1996) chỉ ra rằng các nguồn lực sẵn có và

dựa trên tri thức rất khó có thể được mua hoặc bắt chước là một thành tố quan trọng

góp phần vào sự vượt trội trong kết quả hoạt động kinh doanh bền vững.

2.3.2. Lý thuyết cạnh tranh trong quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được định nghĩa là việc đề ra phương hướng, hoạch định và

thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của một tổ chức. Nó giúp dẫn dắt hoạt

động của các nhà lãnh đạo nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở xem xét

nguồn lực nội bộ và bối cảnh cạnh tranh bên ngoài. Trong quản lý chiến lược, trường

phái Định vị (Porter, 1980) và trường phái Dựa trên Năng lực (Wernerfelt, 1995) là

hai trường phái tập trung vào việc giải thích vì sao có sự khác biệt đáng kể trong kết

quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, hai trường phái lại có những quan

điểm trái ngược về cách thức xây dựng ưu thế cạnh tranh. Bảng 2.5 tóm tắt quan điểm

được nêu trong các lý thuyết liên quan đến quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

Bảng 2.5: Lý thuyết quản lý chiến lược giải thích kết quả hoạt động

kinh doanh

Vai trò quản lý Trường phái tư tưởng Khái niệm lý thuyết chính Nguồn gốc của sự khác biệt trong kết quả kinh doanh

tác Trường phái Định vị Mô hình 5 động của Porter

Những lợi thế về vị trí trong ngành (tương tự như I/O và trường phái Chicago) Phân tích cấu trúc ngành và chọn lựa cạnh lược chiến tranh phù hợp.

Trường phái Dựa trên Năng lực Doanh nghiệp là một tập hợp các nguồn lực Phát triển các năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh

Nguồn lực bên trong bao gồm kiến thức và các ưu thế không thể sao chép bởi đối thủ (tương tự như trường phái dựa trên nguồn lực và quan điểm Schumpeter)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Trường phái Định vị được đại diện bởi mô hình năm tác động (Porter, 1989) với

quan điểm từ ngoài vào trong cung cấp cho người quản lý một khung phân tích môi

trường cạnh tranh kinh doanh để định vị vị trí chiến lược cho doanh nghiệp trong một

ngành nhằm đạt được những lợi nhuận bất thường. Các nhiệm vụ chính liên quan đến

việc xác định những ngành hấp dẫn (có thể khai thác các ưu thế cạnh tranh hoặc sức

mạnh độc quyền), sau đó tìm kiếm và xây dựng những vị trí có lợi thế cạnh tranh trong

những ngành này (nhờ vào nguồn lực nội tại của doanh nghiệp) và bảo vệ các vị trí đó

bằng những rào cản cạnh tranh cao như là kinh tế quy mô và chi phí chuyển đổi.

Ngược lại, trường phái dựa trên năng lực tập trung vào quan điểm từ trong ra ngoài

và hướng sự phân tích vào các nguồn lực có giá trị và các kiến thức không thể sao chép

để đạt được ưu thế cạnh tranh (Sanchez và Heene, 1997). Theo quan điểm dựa trên năng

lực, những nhà quản lý cần phải mở rộng chiến lược của mình vượt ra khỏi điều kiện

hiện tại của môi trường kinh doanh bằng cách trở thành những người phá vỡ nguyên tắc

thay vì làm theo nguyên tắc (Prahalad và Hamel, 1994). Tuy nhiên cả hai trường phái

đều có nguồn gốc chung từ kinh tế học tổ chức và nhấn mạnh vào ý niệm quan trọng

chính là xem doanh nghiệp là một cá thể với các tập hợp về nguồn lực riêng biệt (Fahy,

2002). Đặc biệt, trong những công trình nghiên cứu về sau của Porter (1991, 1996), ông

đã giải thích rằng ưu thế cạnh tranh đến từ việc định vị của doanh nghiệp trong ngành

cũng xuất phát từ việc nắm bắt các quy trình kinh doanh hoặc tính hiệu quả quy trình,

vốn được xem như là năng lực của doanh nghiệp. Điều này mang hai lý thuyết đến gần

nhau hơn trong việc lý giải nguồn gốc về ưu thế cạnh tranh.

2.3.3. Mô hình lý thuyết triển khai hệ thống S-CRM

Các nhà nghiên cứu cũng bắt đầu tìm cách đo lường và xác định mức ảnh

hưởng của hệ thống S-CRM lên hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngành du lịch.

Kết quả từ các nghiên cứu trong nhóm này cho thấy hệ thống S-CRM có tác động

nhân quả tích cực và có ý nghĩa thống kê lên hiệu quả hoạt động kinh doanh trong

ngành du lịch (Cheng và Shiu, 2019; Garrido-Moreno và cộng sự, 2018; Kamboj và

cộng sự, 2018; Wang và Kim, 2017; Karjaluoto và cộng sự, 2015; Trainor và cộng

sự, 2014). Ví dụ, Cheng và Shiu (2019) nhấn mạnh mối quan hệ tương quan phức

tạp giữa yếu tố “tương tác với khách hàng” và “kết quả sáng tạo, đổi mới của doanh

nghiệp” được điều tiết bởi việc sử dụng hệ thống S-CRM trong các doanh nghiệp ở

Trung Quốc. Cụ thể, sử dụng dữ liệu bảng, các tác giả tìm thấy rằng một doanh

nghiệp có khả năng tận dụng hệ thống S-CRM càng nhiều thì tác động của yếu tố

yếu tố “tương tác với khách hàng” lên sự sáng tạo của doanh nghiệp càng mạnh.

Trong một nghiên cứu khác lấy bối cảnh là các doanh nghiệp ở Mỹ, Wang và Kim

(2017) tìm thấy bằng chứng về mối quan hệ nhân quả trực tiếp giữa S-CRM và kết

quả hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, yếu tố “tương tác với khách hàng” trong

nghiên cứu này lại không cho thấy ý nghĩa thống kê với vai trò là biến trung gian

trong mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh (Wang và Kim,

2017). Kết quả này nêu lên một trong những lỗ hổng nghiên cứu rất cấp thiết về hệ

thống S-CRM: Thông qua những cơ chế cụ thể nào và các kết hợp cụ thể nào giữa

các yếu tố mà tác động của mô hình S-CRM được chuyển hóa và tác động lên hiệu

quả hoạt động kinh doanh? Đa số các nghiên cứu trước đây đều khẳng định mối liên

hệ nhân quả thuận chiều giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh nhưng

không có sự giải thích cụ thể cách thức tác động của S-CRM lên kết quả hoạt động

kinh doanh. Vì thế, nghiên cứu này mong muốn sẽ giải quyết lỗ hổng này bằng việc

áp dụng khung thống nhất giải thích sự khác biệt trong kết quả kinh doanh như một

khung lý thuyết nên tảng cho việc đề xuất các nhân tố cụ thể trong cơ chế truyền tải

tác động của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh. Đặc biệt, thông qua cơ chế

này, hệ thống S-CRM không chỉ mong muốn tạo ra kết quả hoạt động kinh doanh

thuận lợi mà còn là nguồn gốc của các kết quả hoạt động kinh doanh mang tính

vượt trội và bền vững cho các doanh nghiệp trong ngành du lịch. Bảng 2.6 trình bày

các bài nghiên cứu liên quan giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.6: Các nghiên cứu gần đây về hệ thống S-CRM

Tác giả

Tiêu đề

Kết quả chính

Mạng xã hội sử dụng

Phương pháp nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận và triển khai hệ thống S-CRM

social to

Phương pháp định tính: Phỏng vấn sâu với các nhà quản lý của doanh nghiệp nhỏ và vừa

và sự

Linking media customer relationship management : a qualitative study on SMEs

Guha cộng (2018)

- Hiểu được các yếu tố ảnh hưởng trong việc sử dụng S-CRM từ nghiên cứu của Harrigan và Miles (2014) - Giới thiệu hệ thống S- CRM như một yếu tố phát triển năng lực động cho doanh nghiệp nhỏ và vừa.

- Trang mạng xã hội mang tính kết Facebook, nối: Instagram, Twitter, LinkedIn, YouTube, Snapchat. - Trang mạng xã hội trên nền tảng web: Blogs, wikis, articles, chia sẻ hình ảnh và video. Không đề cập cụ thể

from and

và sự

Ahani cộng (2017)

Firm Performance through Social Customer Relationship Management: Evidence Small Medium Enterprises

pháp Phương lượng: định Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert. Sử kỹ dụng thuật Partial Least Square để tích dữ phân liệu.

Các ứng dụng của Web 2.0

Nghiên cứu lý thuyết trên 31 nghiên cứu về chủ đề hệ thống S-CRM

Marolt và cộng sự (2015)

CRM Social Adoption and its Impact on Performance Outcomes: Literature Review

- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống S-CRM gồm: sự ủng hộ của nhà quản lý cấp cao; trình độ CNTT của nhân viên; chi phí; lợi thế cạnh tranh mang lại; sự thích hợp với hệ thống hiện tại; mức độ phức tạp; khả năng thu thập và sử dụng dữ liệu từ khách hàng; sức ép từ khách hàng; sức ép từ đối thủ cạnh tranh và; chính sách hổ trợ từ chính phủ - Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống S-CRM gồm: Hạ tầng CNTT, trình độ của nhân viên; văn hóa doanh nghiệp; sự hổ trợ của các cấp quản lý; Nhận thức về lợi ích sử dụng và; chiến lược sử dụng mạng xã hội của doanh nghiệp.

blog, apps,

From e-CRM to s-CRM. Critical factors underpinning the CRM social activities of DNNVV

LinkedIn, Twitter, Company blog, Facebook, YouTube, Employee Mobile Flickr.

Harrigan và Miles (2014)

pháp Phương lượng: định Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert. Sử dụng phương pháp nhân tố khám phá để phân tích dữ liệu.

- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống S-CRM gồm: Lợi ích của tạo dựng cộng đồng trực tuyến; tác dụng của mạng xã hội đến hệ thống CRM truyền thống; khả năng thu thập và sử dụng dữ liệu từ khách hàng; định hướng chiến lược hướng về khách hàng; bản chất của tương tác với khách hàng.

Đo lường S-CRM và tác động của S-CRM đến giá trị cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh

The missing link: Creating value with Social in Media use hotels

Garrido- Moreno và cộng sự (2018)

- Trang mạng xã hội mang tính kết nối: Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube, Flickr - Trang mạng xã hội đánh giá: Trip Advisor

- Ảnh hưởng tích cực của hệ thống S-CRM lên kết quả của việc xây dựng quan hệ với khách hàng. - Cả hai loại mạng xã hội (kết nối và đánh giá) đề có tác động thuận chiều lên hệ thống S-CRM.

Kamboj và cộng sự (2018)

Impact of social media and customer-centric on technology performance outcomes: the mediating role of social CRM capabilities

pháp Phương lượng: định Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert. Sử dụng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính hai bước để phân tích dữ liệu. pháp Phương lượng: định Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert. Sử dụng quy trình SEM hai bước để phân tích dữ liệu.

- Trang mạng xã hội: Blogs, Facebook, Linkedin, - Các ứng dụng tạo cộng đồng cho các khách hàng mục tiêu: Customer Community application

Facebook

Social

Wang và Kim (2017)

- Sử dụng hệ thống S- CRM có thể giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, lợi nhuận từ khách hàng và hoạt động phát triển sản phẩm. - Các ứng dụng mạng xã hội và các công nghệ phục vụ định hướng khách hàng đề có ảnh hưởng tích cực lên hệ thống S-CRM. - Sử dụng hệ thống S- CRM có thể giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, và mức độ tương tác với khách hàng. - Tuy nhiên, mức độ tương tác không phải là biến trung gian truyền tải tác động của hệ thống S- CRM lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Can Media Marketing Improve Customer Relationship Capabilities and Firm Performance? Dynamic Capability Perspective.

Phương pháp định lượng: sử dụng mẫu 232 doanh nghiệp ở Mỹ có dữ liệu về mạng xã hội, đánh giá hài lòng khách hàng ACSI và Tobin Q đại diện cho hiệu quả kinh doanh.

CRM, and

Không xác định cụ thể

thống

Karjaluoto và cộng sự (2015)

Social RMO business strategies affecting banking performance in effectiveness the B2B context

kỹ dụng Sử thuật hồi quy bội để phân tích dữ liệu. pháp Phương lượng: định Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert. Sử dụng phân tích CFA và quy trình SEM hai bước để phân tích dữ liệu.

media

and

Social technology usage customer relationship performance: A capabilities- based examination of social CRM

Trainor và cộng sự (2014)

pháp Phương lượng: định pháp Phương khảo sát sử dụng thang đo Likert. Sử dụng phân tích CFA và quy trình SEM hai bước để phân tích dữ liệu.

- Trang mạng xã hội kết: liên LinkedIn, Facebook, Twitter, Pinterest. - Công cụ phát triển cộng đồng người sử dụng trực tuyến: SalesForce’s Ideaforce và Igloo's Customer Community

Các ứng dụng mạng xã hội liên kết

How to enhance customer involvement social using media: The role of Social CRM

Cheng và Shiu (2019)

- Trong môi trường B2B, hệ S-CRM, Marketing quan hệ và chiến lược kinh doanh có tác động trực tiếp và gián tiếp tích cực lên hiệu quả hoạt động của ngân hàng. - Trong đó, chiến lược kinh doanh (chiến lược khác biệt và chiến lược tập trung) thể hiện vai trò là biến trung gian. - Các yếu tố quản trị định hướng khách hàng và mức độ sử dụng mạng xã hội có tác động tích cực lên hiệu quả của hệ thống S-CRM. - Ngoài ra, yếu tố quản trị định hướng khách hàng là biến điều tiết mức độ ảnh hưởng của việc sử dụng mạng xã hội lên hiệu quả của hệ thống S-CRM. - Sử dụng hệ thống S- CRM có tác động tích cực lên kết quả của việc xây dựng mối quan hệ khách hàng. - Hệ thống S-CRM ảnh hưởng tích cực đến mức độ tương tác của khách hàng với doanh nghiệp. - Sử dụng mạng xã hội kết nối và chức năng thu thập dữ liệu mạng xã hội của khách hàng tác động tích cực lên khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

pháp Phương lượng: định Phương pháp khảo sát sử dụng dữ liệu chéo và chuỗi thời gian (dữ liệu bảng) của 317 doanh nghiệp nhỏ và vừa. Sử dụng phân tích CFA và kỹ thuật hồi quy bội để phân tích dữ liệu.

Nguồn: Tổng hợp từ nhiều tác giả

Dựa vào các cơ sở lý luận trên và các lý thuyết nền, luận án sử dụng những mô

hình lý thuyết trong quản lý chiến lược để giải thích các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng

đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp bằng hệ thống S-CRM. Một khung

thống nhất được đề xuất cho việc giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt

động kinh doanh như trình bày ở Hình 2.3. Kết hợp các lý thuyết với nhau theo một

trình tự nhất định, một chuỗi nhân quả được hình thành để giải thích toàn diện và

đầy đủ các bước để đạt được kết quả kinh doanh mong đợi của doanh nghiệp

(Stoelhorst và Raaij, 2004). Một quá trình gồm 4 bước được đề xuất như sau: (1)

đổi mới từ và học tập; (2) nguồn lực từ trường phái quan điểm dựa trên nguồn lực

(Resource-based view); (3) Lợi thế vượt trội trong ngành (4) cuối cùng dẫn đến kết

quả hoạt động vượt trội mong đợi.

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết nền mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động

Lợi thế cạnh tranh

Kết quả kinh doanh

Nguồn lực

Đổi mới và học tập

Quy trình S-CRM

Tiền đề S-CRM

Giá trị cho khách hàng

Kết quả kinh doanh

kinh doanh.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội đã được chứng

minh trong các nghiên cứu là một nguồn lực cấp thiết hiện nay cho các doanh

nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ (Harrigan và Miles, 2014;

Harrigan, Ramsey và Ibbotson, 2012). Do đó, S-CRM sẽ là nguồn lực chính tạo nên

sự khác biệt trong kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (bước 2). Thông qua các

bài nghiên cứu trình bày ở bảng trên, có thể thấy lý thuyết nền được sử dụng chủ

yếu để kết nối giữa hệ thống S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh là các lý

thuyết nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược. Cụ thể hơn,

lý thuyết dựa vào nguồn lực (resource-based view) là lý thuyết nền được dùng phổ

biến nhất để giải thích tác động của hệ thống S-CRM lên kết quả hoạt động kinh

doanh. Theo góc nhìn này, S-CRM sẽ đóng vai trò là nguồn lực có giá trị, khan

hiếm, khó có thể bị sao chép và không thể bị thay thế của các doanh nghiệp để từ đó

xây dựng sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong giai đoạn hiện nay, khi

mà các doanh nghiệp du lịch nhỏ và vừa không thể cạnh tranh bằng vốn, nhân lực,

cơ sở vật chất, giá và quy mô với các doanh nghiệp lớn trong ngành, sự khác biệt

đến từ một nguồn lực như mối quan hệ thân thiết với khách hàng cũng như khả

năng phân tích thông tin, tìm ra nhu cầu khác biệt và cá nhân hóa các sản phẩm,

dịch vụ cung cấp cho các đối tượng khách hàng mục tiêu trở thành vũ khí cạnh

tranh chính của các DNNVV trong ngành du lịch. Theo đó, hệ thống S-CRM cung

cấp đầy đủ các chức năng này cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và tạo nên một

nguồn lực đặc thù để các DNNVV có thể cạnh tranh với nhau và các doanh nghiệp

lớn qua việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Vì thế, trong luận án này, hệ

thống S-CRM và cơ chế tác động của nó đến kết quả hoạt động kinh doanh sẽ dựa

chủ yếu vào lý thuyết dựa vào nguồn lực. Theo đó, S-CRM sẽ là nguồn lực chính

tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Ngoài ra, để xây dựng và phát triển được nguồn lực này, các DNNVV cần phải

xây dựng các yếu tố tiền đề trước đó nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển

S-CRM. Dựa trên khung lý thuyết ở Hình 2.3, các tiền đề của hệ thống S-CRM (bước

1) nên là các nhân tố cung cấp khả năng học hỏi và là nơi khởi nguồn cho sự đổi mới

không ngừng để thích nghi với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Dựa vào

các bài nghiên cứu trước đó, tiền đề chủ chốt của S-CRM được đề xuất bao gồm hai

yếu tố: tổ chức CRM chiến lược và Quản trị tri thức (Ernst, Hoyer, Krafft và Krieger,

2011; Payne và Frow, 2005; Sin, Tse và Yim, 2005).

Cũng theo khung triển khai S-CRM ở Hình 2.3, ở bước 4, giá trị vượt trội

mang đến cho khách hàng từ việc áp dụng S-CRM sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ.

Cách tiếp cận này cũng phù hợp với chiến lược “định hướng khách hàng”

trong quản lý chiến lược và Marketing và đang trở thành xu thế bắt buộc trong các

doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong các ngành dịch vụ (Deshpandé và

Farley, 2004; Morgan, Pelham và Wilson, 1995). Trong các phần tiếp theo, những

nghiên cứu liên quan đến các thành phần của khung lý thuyết nên của mối quan hệ

giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh sẽ được xem xét để làm rõ hơn vai

trò của chúng trong việc tạo ra các kết quả kinh doanh vượt trội.

2.4. Các tiền đề của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã

hội

2.4.1. Nhân tố quản lý quan hệ khách hàng chiến lược

Nhân tố quản lý quan hệ khách hàng chiến lược (ST-CRM) quan tâm đến

những thay đổi cơ bản trong mục tiêu hoạt động của tổ chức, tư duy con người và

các quy trình kinh doanh phục vụ cho việc triển khai quy trình CRM nói chung và

S-CRM nói riêng (Ryals và Knox, 2001; Hoffman và Kashmeri, 2000; Foss, Stone

và Ekinci, 2008).

Hình 2.4: Sự phù hợp giữa các chiến lược kinh doanh, hành vi chiến lược và cấu

trúc tổ chức Marketing.

Nguồn: Olson, Slater và Hult (2005)

Trên hết, bước đầu tiên trong triển khai CRM nên bắt đầu từ sự liên kết giữa

chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng. Theo quan điểm chính của Olson,

Slater và Hult (2005), mỗi chiến lược kinh doanh (cạnh tranh bằng chi phí hoặc

cạnh tranh bằng sự khác biệt) sẽ có các đặc điểm cấu trúc của tổ chức Marketing

của riêng mình (quy trình hóa, tập trung hóa và chuyên môn hóa) và sự tập trung

vào các hành vi chiến lược (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sự đổi mới) phù hợp

với nhau. Sự phù hợp chiến lược này giữa ba yếu tố như trình bày ở Hình 2.4 sẽ mở

đường cho sức mạnh kết hợp từ tất cả các bộ phận trong các doanh nghiệp bằng

cách tập trung tất cả các nguồn lực vào việc xây dựng một số năng lực cốt lõi và tối

đa hóa hiệu quả của các năng lực này.

Một hoạt động quan trọng khác cần được xem xét chính chính là cấu trúc tổ

chức doanh nghiệp. CRM nói chung và S-CRM nói riêng đòi hỏi việc kết hợp các

phòng ban chức năng với nhau để xây dựng một cơ chế liên chức năng trong cấu

trúc tổ chức để tập hợp tất cả nhân viên cùng nhau hướng tới mục tiêu chung là xây

dựng mối quan hệ khách hàng có lợi nhuận và bền vững (Payne và Frow, 2005). Vì

thế, việc xây dựng các nhóm phát triển khách hàng, liên ngành và đa chức năng là

điều cần thiết (Sheth và Sisodia, 2002).

Cuối cùng, đê thực hiện S-CRM một cách toàn diện, các thay đổi cũng cần

thực hiện trong phân bổ nguồn lực của tổ chức cho các mục tiêu hướng đến khách

hàng mới. Cụ thể là, nguồn nhân lực trong lĩnh vực Marketing và bán hàng, chuyên

môn kỹ thuật và các nguồn lực khác như vốn và tài sản nên tập trung vào cải thiện

dịch vụ khách hàng và cải tiến sản phẩm để phục vụ khách hàng tốt hơn và có lợi

nhuận nhiều hơn (Sin, Tse, và Yim, 2005). Đặc biệt, nguồn nhân lực đóng vai trò

quan trọng nhất trong sự thành công của CRM. Trong bất kỳ sự triển khai CRM

thành công nào thì sự cam kết và hỗ trợ mạnh mẽ của người quản lý đứng đầu là

điều cần thiết nhất (Finnegan và Currie, 2010).

Từ các thảo luận trên, giả thuyết nghiên cứu H1 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1: Nhân tố CRM chiến lược (ST-CRM) có tương quan thuận

chiều với hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) ở

các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch.

2.4.2. Quản trị tri thức

Trong bối cảnh kinh doanh hiện tại, tri thức chính là tài sản có giá trị nhất của

doanh nghiệp, do đó cần được quản lý và phát triển theo thời gian (Kakabadse,

Kakabadse và Kouzmin, 2003). Do những lý luận về quản trị tri thức (Knowledge

Management - KM) không ngừng phát triển theo thời gian, các học giả cũng đã phát

triển những định nghĩa về tri thức khác nhau. Dưới đây là một số định nghĩa về tri

thức nổi bật:

• Nonaka và cộng sự (1994): Tri thức là niềm tin xác đáng và đã được kiểm

chứng về một vấn đề và được sử dụng nhằm giúp cải thiện khả năng của một tổ

• Sveiby (1997): Tri thức là một loại tài sản thúc đẩy năng lực hành động.

• Pillania (2005, 2006, 2008): Tri thức là một khái niệm chung, đại diện cho

chức để hoạt động hiệu quả hơn.

toàn bộ trực giác, lý luận, hiểu biết và kinh nghiệm giúp một doanh nghiệp hoạt

động có hiệu quả.

Lý luận về quản trị tri thức (KM) có sự phân biệt hai loại tri thức khác nhau

trong tổ chức: tri thức tiềm ẩn và tri thức hiện hữu (Alavi và Leidner, 1999, 2001).

Tri thức tiềm ẩn bao gồm những tri thức khó giải thích và hệ thống hóa thành các

phương tiện giao tiếp trực quan có thể truyền tải và lưu trữ như báo cáo, sách hoặc

các video hướng dẫn. Ngoài ra, tri thức tiềm ẩn chủ yếu nằm trong nhận thức của

những người có kiến thức và kinh nghiệm (Nonaka và cộng sự, 1994). Cách duy nhất

để chuyển tải tri thức tiềm ẩn chính là tạo ra môi trường nơi mà những người hiểu

biết và người muốn biết có thể tương tác với nhau trong hoàn cảnh thực tế để giải

quyết vấn đề. Ngược lại, tri thức hiện hữu có thể được giải thích và hệ thống hóa dễ

dàng thành các dạng lưu trữ như hướng dẫn kỹ thuật, báo cáo phân tích tài chính. Sự

phân chia tri thức thành các loại khác nhau giúp những người quản lý có được hiểu

biết về cách tốt nhất để nắm bắt và chuyển giao tri thức cần thiết cho doanh nghiệp.

Mặc dù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong các tiền đề của chương trình CRM,

nhưng trên thực tế quản trị tri thức thường bị các nhà quản lý lơ là. Điều này đặc biệt

đúng trong các DNNVV nơi mà các nhà quản lý thường không chú ý nhiều đến việc

xây dựng hệ thống quản trị tri thức chính thức. Năng lực tổ chức học tập để đổi mới

liên tục là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong

nền kinh tế dựa trên tri thức hiện nay (Garrido-Moreno và Padilla-Meléndez, 2011).

Theo các định nghĩa phổ biến, CRM nói chung và S-CRM nói riêng chính là

sự kết hợp giữa lý thuyết quan hệ khách hàng và khả năng hành động dựa trên tri

thức chính xác về khách hàng và các tri thức liên quan tới thị trường như đối thủ

cạnh tranh và môi trường kinh doanh (Garrido-Moreno và Padilla-Meléndez, 2011;

Cohen và Olsen, 2015). Vai trò quan trọng nhất của quản trị tri thức trong S-CRM

chính là phát triển “quan hệ học tập” với khách hàng (Zahay và Griffin, 2004) để

một doanh nghiệp có thể phát triển góc nhìn bao quát về khách hàng “360 độ”. Điều

này có nghĩa là các đặc tính của khách hàng sẽ được thu thập và trích xuất một cách

toàn diện để phục vụ cho các hoạt động trong các quy trình cụ thể của S-CRM.

Ngoài ra, việc chia sẻ kiến thức trong quản trị tri thức cũng chính là điều kiện để

thúc đẩy văn hóa học tập trong toàn tổ chức và đó là cơ chế thực sự có thể chuyển

tri thức thành những lợi ích thực tế (Salmador và Bueno, 2007).

Hình 2.5: Ba yếu tố chính của quản lý tri thức.

Môi trường cộng

Hệ thống lưu trữ

Hệ thống nội dung đồng

Nguồn: Dalkir (2013)

Một cách tổng quát, luận án cho rằng hoạt động quản trị tri thức trong các

DNNVV cần bao gồm ba yếu tố chính như trình bày ở hình 2.5:

• Hệ thống lưu trữ: yếu tố này tập trung vào cách thức thu thập, lưu trữ và chia

sẻ tri thức với những người có nhu cầu. Hệ thống thông tin, kho kiến thức và nền tảng

chia sẻ nội bộ thông qua email, mạng xã hội là những ví dụ điển hình. Điều này chủ

yếu phục vụ cho việc quản lý và chia sẻ tri thức hiện hữu trên toàn doanh nghiệp.

• Môi trường cộng đồng: đây là thế hệ thứ hai của quản trị tri thức trong đó mục

tiêu chính là tạo ra một môi trường nơi mà con người có thể liên tục tương tác với nhau

một cách trực tiếp hay gián tiếp để chuyển giao hiểu biết và kinh nghiệm như là hình

thức của tri thức tiềm ẩn. Với sự phổ biến của các tri thức tiềm ẩn so với các tri thức

hiện hữu trong các DNNVV, yếu tố cộng đồng nên nhận được sự chú ý từ những nhà

quản lý khi tạo ra hệ thống quản trị tri thức của họ, đặc biệt là trong các DNNVV.

• Hệ thống quản lý nội dung: đây chính là giai đoạn thứ ba của quản lý tri

thức. Hệ thống nhấn mạnh về tầm quan trọng của việc định hình nội dung theo các

tiêu chí rõ ràng và làm cho nội dung đó được nhận biết dễ dàng bỡi những người

tìm kiếm. Nói cách khác, câu hỏi cần được giải đáp chính là: làm thế nào để cả tri

thức tiềm ẩn lẫn tri thức hiện hữu được mô tả và tổ chức để những người có ý định

sử dụng có thể nhận thức sự tồn tại của chúng cũng như có thể dễ dàng tiếp cận và

áp dụng nội dung này.

Từ các thảo luận trên, giả thuyết nghiên cứu H2 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H2: Nhân tố quản trị tri thức (KM) có tương quan thuận chiều với

hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) ở các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch.

2.5. Vai trò trung gian của giá trị cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh

doanh

Các nghiên cứu trong lĩnh vực Marketing giải thích các ưu thế cạnh tranh của

doanh nghiệp chủ yếu thông qua các giá trị mang đến cho khách hàng (CV). Công

trình của Alderson (1965) đưa ra một trong những trường phái tư tưởng đầu tiên,

nhấn mạnh đến những lợi thế khác biệt trong quá trình cạnh tranh tạo ra từ sự khác

biệt trong sản phẩm và dịch vụ. Được biết đến như trường phái chức năng

(Functionalist school), Alderson lập luận rằng một doanh nghiệp cần thực hiện một

loạt các chức năng khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng lựa chọn

mình so với các doanh nghiệp khác (Alderson, 1965). Gần hơn, Day và Wensley

(1988) đã phát triển mô hình Nguồn lực, Vị trí và Hiệu suất để mô tả chuỗi nhân quả

dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Chuỗi nhân quả SPP bắt đầu từ các nguồn lực

mà doanh nghiệp có lợi thế (nguồn lực vượt trội), để tạo ra lợi thế cạnh tranh về vị thế

trong ngành của mình (doanh nghiệp đứng đầu về hiệu quả chi phí hoặc vượt trội về

việc tạo ra giá trị cho khách hàng) và cuối cùng dẫn đến kết quả mong đợi (sự hài

lòng và trung thành của khách hàng, hiệu quả tài chính). Để hoàn thành cơ chế SPP,

một yêu cầu chính là sự phản hồi từ kết quả cuối cùng về lại khởi nguồn của cơ chế là

các nguồn lực lợi thế để xác định các yếu tố thành công chủ chốt và các khoản đầu tư

nhằm nâng cao kỹ năng và nguồn lực cần thiết. Ở một góc nhìn khác, Dickson (1992)

giải thích rằng sự mất cân bằng thị trường là điều kiện cho những kết quả kinh doanh

vượt trội tồn tại bền vững. Lý thuyết “cân bằng động” này cho rằng tốc độ thay đổi

hoặc khả năng thích ứng của từng doanh nghiệp theo thời gian là điều kiện để quyết

định kết quả kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Trong đó, khả năng học tập và đổi

mới không ngừng để tạo ra các giá trị cho khách hàng chính là nguồn gốc của những

khác biệt vượt trội trong kết quả kinh doanh ở các doanh nghiệp.

Cuối cùng, lý thuyết Nguồn lực- Lợi thế của Hunt và Morgan (1997) đã kết

hợp và mở rộng quan điểm về cơ cấu SPP của Day và Wensley và mô hình cân bằng

động của Dickson (Hunt và Morgan, 1997; Hunt, 1997). Lý thuyết này là quan điểm

dựa trên nguồn lực và nhấn mạnh vai trò của việc học tập và đổi mới để giải thích các

lợi nhuận bất thường của doanh nghiệp. Ngoài ra, từ góc nhìn của ngành Marketing,

các doanh nghiệp cần phải chuyển từ “định hướng sản phẩm” sang “định hướng

khách hàng” để xây dựng các chiến lược của mình nhằm đạt được hiệu suất vượt trội

mang tính bền vững trong môi trường kinh doanh hiện nay. Định hướng khách hàng

là khái niệm được thảo luận rộng rãi có liên quan đến khác biệt trong kết quả kinh

doanh giữa các doanh nghiệp (Narver và Slater, 1990; Pelham và Wilson, 1995).

Gần đây, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa mức độ hài lòng của khách hàng

và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng đã khẳng định mối quan hệ

cùng chiều giữa giá trị cho khách hàng và lợi ích tài chính cuối cùng cho cổ đông

(Bernhardt, Donthu & Kennett, 2000; Sun, & Kim, 2013). Vì thế, trong Luận án

này, giá trị cho khách hàng (CV) đóng vai trò là biến trung gian trong mối quan hệ

giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh.

Từ các thảo luận trên, giả thuyết nghiên cứu H3 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H3: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

(S-CRM) có tác động thuận chiều gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp thông qua Giá trị cho khách hàng (CV).

2.6. Vai trò điều tiết của công nghệ mạng xã hội trong việc triển khai hệ thống

quản lý quan hệ khách hàng

Mặc dù việc ứng dụng hệ thống CRM được triển khai rộng rãi trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa, và đặc biệt là trong ngành du lịch, đa số các doanh nghiệp chưa

thể gầy dựng lòng trung thành của khách hàng (Berezan và cộng sự, 2015). Lí do

nằm ở việc đa số các doanh nghiệp xây dựng quy trình CRM dựa chủ yếu vào các

chương trình điểm thưởng để khuyến khích hành vi quay lại của khách hàng nhưng

thất bại trong việc xây dựng mối liên kết cảm xúc giữa khách hàng và doanh nghiệp

(Weissenberg và cộng sự, 2013). Như một hệ quả tất yếu, khách hàng thường tham

gia vào rất nhiều chương trình khách hàng thân thiết khác nhau nhưng dường như

họ chỉ trung thành với phần thưởng phát sinh từ giao dịch hơn là trung thành với

doanh nghiệp (Xie và Chen, 2013). Trong đa số các trường hợp, các doanh nghiệp

đã thất bại trong việc sử dụng các thông tin thu thập từ khách hàng để tìm ra những

đặc trưng của khách hàng nhằm cá nhân hóa dịch vụ và sản phẩm cho những nhóm

khách hàng khác nhau (Greenberg, 2010; Bowen và McCain, 2015). Chương trình

CRM của các doanh nghiệp trong ngành du lịch cần phải được xem xét lại và thay đổi

một cách căn bản để có thể tạo ra sự kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đặc

biệt, nhóm khách hàng tương lai ở thế hệ Y đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đáp ứng

được nhu cầu cá nhân hóa các dịch vụ và sản phẩm. Ngoài ra, khách hàng ở thế hệ Y

còn yêu cầu các doanh ngiệp cần phải đủ linh động để có thể tương tác qua các kênh

thông tin khác nhau, trong đó, kênh mạng xã hội đang là kênh thông tin được sử dụng

rộng rãi nhất hiện nay (Sigala và Gretzel, 2017; Sigala, 2018).

Khách hàng bắt đầu sử dụng mạng xã hội (Facebook, Twitter, Linkined) không

chỉ để kết nối với bạn bè và động nghiệp mà còn mong đợi rằng các giao dịch giữa họ

với doanh nghiệp cũng được thực hiện nhanh chóng thông qua kênh thông tin này

(Berthon, Pitt, Plangger, và Shapiro, 2012). Sự chuyển biến này đòi hỏi các doanh

nghiệp cần phải phát triển một năng lực mới để kết hợp cả các quy trình trong chương

trình CRM truyền thống và các ứng dụng mạng xã hội để mở ra một kênh tiếp cận đa

chiều mới và được ưa thích bởi các “khách hàng đặc tính xã hội” trong môi trường

kinh doanh số hóa hiện nay (Greenberg, 2010). Thậm chí, Searls (2012) đã đề nghị

rằng, thay vì tập trung phát triển việc “quản lý quan hệ khách hàng”, doanh nghiệp

cần có góc nhìn khác theo hướng “quản lý quan hệ doanh nghiệp”, trong đó, khách

hàng hiện nay sẽ là người quyết định cách thức quản lý trong mối quan hệ giữa khách

hàng và doanh nghiệp. Vì thế, sự kết hợp giữa chương trình CRM truyền thống và

các ứng dụng mạng xã hội là thực sự rất cần thiết để tạo nên một bước tiến mới trong

việc quản lý quan hệ với khách hàng đó là: Quản lý quan hệ khách hàng tích hợp

mạng xã hội – S-CRM (Trainor, 2012). Sự khác biệt trong hai chương trình CRM

truyền thống và S-CRM sẽ được trình bày trong Bảng 2.7.

Bảng 2.7: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng truyền thống và hệ thống

quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

Quan điểm CRM truyền thống S-CRM

Hiện trạng

giao

Kênh tiếp Quản lý quan hệ khách hàng Một chiều: từ doanh nghiệp đến khách hàng. Lịch sử giao dịch; Góc nhìn một chiều về khách hàng trích xuất từ hệ thống quản lý thông tin nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý quan hệ doanh nghiệp Đa chiều: tương tác qua lại liên tục giữa doanh nghiệp và khách hàng. Thu thập thông tin qua nhiều kênh; Bổ sung thông tin đa chiều về khách hàng bằng những thông tin từ trang cá nhân và các liên kết từ mạng xã hội.

Quy trình

Công nghệ

thức

Cách tương tác Quy trình phục vụ khách hàng xây dựng từ góc nhìn của doanh nghiệp. Phần mềm CRM tập trung vào tự động hóa và hổ trợ các quy trình kinh doanh: bán hàng, chăm sóc khách hàng. Chủ yếu là giao tiếp trực tiếp và được thiết kế dựa vào mục tiêu và đặc điểm của quá trình giao dịch.

Hình ảnh và thương hiệu Hình ảnh và thương hiệu được đánh giá dựa vào các phân tích và nghiên cứu thị trường truyền thống.

Quy trình phục vụ khách hàng xây dựng từ góc nhìn và nhu cầu của khách hàng. Các ứng dụng mạng xã hội và công nghệ dữ liệu lớn nhằm khai phá dữ liệu để rút ra các đặc trưng của khách hàng từ dữ liệu mạng xã hội. Cách thức giao tiếp được thiết kế dựa vào đặc điểm xã hội của khách hàng. Tương tác qua kênh trực tuyến được chú trọng. Hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp được dựa trên các chỉ tiêu đo lường đặc trưng của mạng xã hội như: số lượng người theo dõi, số lượng và chất lượng bình luận hoặc sức ảnh hưởng trong mạng lưới.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Đáng lưu ý, bằng cách sử dụng mạng xã hội (Facebook, Zalo, Twitter,

Youtube, …) để tương tác với khách hàng, các doanh nghiệp đã mở rộng phạm vi

tương tác và hiện diện của mình ra ngoài phạm vi thuộc doanh nghiệp (trước đây.

Các kênh tương tác mới này sẽ là nơi doanh nghiệp có thể tạo ra các nội dung lan

truyền để thu hút các khách hàng tiềm năng và xây dựng mối liên kết cảm xúc thực

sự với các khách hàng hiện có (Sigala, 2018). Có thể thấy sự khác biệt rõ ràng nhất

của hệ thống CRM truyền thống và hệ thống S-CRM nằm ở khả năng tương tác đa

chiều, trực tuyến trên các mạng xã hội và khả năng trích xuất thông tin từ các tài

khoản mạng xã hội của khách hàng.

Từ các thảo luận trên, có thể thấy mức độ áp dụng công nghệ mạng xã hội vào

việc quản lý quan hệ khách hàng sẽ giúp tăng cường tác động của hệ thống S-CRM

lên kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tận dụng được

thông tin đa chiều từ khách hàng và tạo ra được mối liên kết cảm xúc với khách

hàng. Giả thuyết nghiên cứu H4a và H4b được đề xuất như sau:

Giả thuyết H4a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và giá trị cho khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng dụng công

nghệ mạng xã hội cao hơn.

Giả thuyết H4b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng

dụng công nghệ mạng xã hội cao hơn.

2.7. Vai trò điều tiết của hệ thống đo lường kết quả trong việc triển khai hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

Để có thể tối đa hóa vai trò của S-CRM như là một năng lực động, doanh nghiệp

cần một hệ thống đo lường kết quả của việc triển khai S-CRM (PMS). PMS sẽ đóng

vai trò là cơ chế phản hồi để doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh với sự thay đổi của

môi trường và sử dụng các thông tin và cập nhật xu hướng thị hiếu của khách hàng

hiệu quả nhất (Brewton và Schiemann, 2003; Jain, Jain, và Dhar, 2005; Zinnbauer và

Eberl, 2005; Kim, Suh, và Hwang, 2003; Zablah, Bellenger, và Johnston, 2004;

Lindgreen, Palmer, Vanhamme và Wouters, 2006; Kim và Kim, 2009). Tuy nhiên, có

rất ít nghiên cứu khám phá vai trò của PMS trong mối quan hệ của S-CRM và kết quả

hoạt động kinh doanh

Trong số những nghiên cứu đó, Jain, Jain và Dhar (2005) cho rằng nên tập trung

hơn vào các chỉ tiêu đo lường hành vi như thái độ phục vụ hay nhận thức về chất

lượng của khách hàng hơn là những chỉ tiêu định lượng truyền thống như số lượng

hàng bán, tỷ lệ hoàn trả, tỷ lệ duy trì hoặc thời gian phục vụ. Các chỉ tiêu hướng về

hành vi này đóng vai trò là cầu nối để kết nối và giải thích việc làm thế nào các nỗ lực

xây dựng mối quan hệ với khách hàng trong chương trình CRM/S-CRM có thể cải

thiện hiệu suất của tổ chức (Jain, Jain và Dhar, 2005). Trong một nghiên cứu khác,

Kim, Suh và Hwang (2003) đã điều chỉnh các mô hình Thẻ điểm cân bằng (balanced

scorecard) để đưa ra mô hình Thẻ điểm cân bằng lấy khách hàng làm trọng tâm

(customer balanced scorecard) cho việc đo lường việc tạo ra giá trị cho khách hàng

của hệ thống CRM. Dựa theo cách tiếp cận này, Thẻ điểm cân bằng với khách hàng là

trọng tâm bao gồm bốn quan điểm: (1) các quy trình liên quan đến kiến thức của

khách hàng được sử dụng làm quá trình học hỏi và đổi mới trong Thẻ điểm cân bằng

truyền thống, (2) các hoạt động tương tác với khách hàng được sử dụng như những

quy trình nghiệp vụ chuyên môn, phù hợp với Thẻ điểm cân bằng truyền thống, (3) sự

hài lòng của khách hàng được xem xét từ quan điểm của khách hàng, và (4) giá trị

cho khách hàng cũng chính là những kết quả cuối cùng trong nổ lực thực hiện chương

trình CRM (Kim, Suh và Hwang, 2003). Bảng 2.8 tóm tắt các nghiên cứu dựa theo

các tiêu chí đo lường cho các PMS trong việc triển khai CRM và S-CRM.

Bảng 2.8: PMS trong việc triển khai CRM và S-CRM qua các nghiên cứu.

Mối quan hệ nhân quả ●●● Quan điểm đa diện tác Quan điểm khách hàng ● ●●● Yếu tố tiền đề ● ● Các yếu tố nhận thức ● ●●●

tác ●●● ● ●●

●●● ●●● ● ●●● ●●●

●● ●● ● ●● ●●●

●●● ●●● ●●● ●●● ●●● Brewton và Schiemann (2003) và các Jain giả khác (2005) Kim và các giả khác (2003) Lindgreen và các tác giả khác (2006) Zablah và các tác giả khác (2004) Kim và Kim (2009)

●●●: rất nhấn mạnh; ●●: nhấn mạnh ●: có đề cập

Nguồn: điều chỉnh từ Kim và Kim (2009)

Nhìn chung, PMS dường như chưa nhận được sự quan tâm của các học giả

nghiên cứu về hệ thống triển khai CRM và S-CRM. Trong Luận án này, tác giả đề

xuất PMS chính là một trong những yếu tố điều tiết mối quan hệ giữa S-CRM, giá

trị cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh. Theo cách tiếp cận này, PMS

được xem như là yếu tố điều tiết có thể củng cố hoăc làm giảm đi mối quan hệ giữa

các hoạt động S-CRM và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả giá trị

tạo ra cho khách hàng và kết quả về mặt tài chính. Theo đó, sử dụng hệ thống đo

lường hiệu quả kinh doanh càng hiệu quả, mối quan hệ cùng chiều giữa hệ thống S-

CRM và giá trị cho khách hàng cũng như kết quả kinh doanh ở các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trong ngành du lịch càng mạnh hơn.

Từ các thảo luận trên, giả thuyết nghiên cứu H5a và H5b được đề xuất như sau:

Giả thuyết 5a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống S-CRM và giá trị cho

khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh

nghiệp có mức độ áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cao hơn.

Giả thuyết 5b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống S-CRM và hiệu quả hoạt

động kinh doanh ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các

doanh nghiệp có mức độ áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cao hơn.

2.8. Mô hình nghiên cứu sự tác động của việc triển khai hệ thống quản lý quan

hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội đến kết quả hoạt động kinh doanh

Dựa vào khung lý thuyết nền và quá trình khảo lược các bài nghiên cứu liên

quan ở phần trên, luận án xây dựng các mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình

nghiên cứu định lượng để giải thích mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động

kinh doanh và được minh họa ở Hình 2.10.

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu định lượng.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Trong mô hình nghiên cứu này, các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất và

trình bày dựa vào những cơ sở lý luận đã trình bày. Cụ thể, trong mô hình nghiên

cứu, nhóm nhân tố tiền đề cho mô hình S-CRM là “tổ chức CRM chiến lược”,

“quản trị tri thức” được đề xuất sẽ là yếu tố cần để có thể xây dựng đươc hệ thống

S-CRM. Vì thế, các nhân tố này sẽ được giải định là có mối tương quan thuận chiều

đến biến S-CRM (Giả thuyết 1 và 2). Ngoài ra, S-CRM sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp chủ yếu qua việc tăng cường giá trị cho khách hàng (CV) và

thông qua đó tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động kinh doanh (FP). Vì thế,

S-CRM sẽ có tương quan thuận chiều đến giá trị cho khách hàng. Tiếp đó, thông

qua tác động thuận chiều của CV đến FP, S-CRM sẽ có tác động thuận chiều gián

tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh (giả thuyết 3).

Ngoài ra, Luận án cũng nghiên cứu tác động của các yếu tố điều tiết cho mối

liên hệ giữa giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh, đó là: “mức độ ứng

dụng công nghệ mạng xã hội-S_Tech” và “hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh-

PMS”. Càng sử dụng nhiều công nghệ mạng xã hội hoặc áp dụng hệ thống đo lường

hiệu quả kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp sẽ có mối tương quan thuận chiều

mạnh hơn giữa hệ thống S-CRM và giá trị cho khách hàng hoặc kết quả kinh doanh

(giả thuyết 4a, 4b, 5a, 5b).

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 nghiên cứu các cơ sở lý luận về các chủ đề chính của đề tài bao

gồm: nguồn gốc và các khái niệm về hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, khái

niệm và tính cấp thiết của việc phát triển hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích

hợp mạng xã hội . Tác động của S-CRM lên giá trị cho khách hàng và kết quả hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp cũng được thảo luận. Cuối cùng, các đặc

điểm trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ngành du lịch cũng như các

nhân tố tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp này cũng

được xem xét.

Dựa vào các lý thuyết nền về lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh

doanh từ nhiều lĩnh vực khác nhau như Kinh tế học, Quản trị chiến lược và

Marketing để xây dựng và đề xuất một khung thống nhất giải thích mối quan hệ

giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh. Theo đó, mô hình nghiên cứu đề

xuất sẽ bao gồm các nhân tố chính: tiền đề để xây dựng S-CRM, các quy trình chính

của S-CRM, giá trị tạo ra cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của các

doanh nghiệp. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu được tóm tắt sau đây

Giả thuyết H1: Nhân tố CRM chiến lược (ST-CRM) có mối tương quan

thuận chiều với hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-

CRM) ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch.

Giả thuyết H2: Nhân tố quản trị tri thức (KM) có quan hệ cùng chiều với hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) ở các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch.

Giả thuyết H3: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

(S-CRM) có tác động thuận chiều gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp thông qua Giá trị cho khách hàng (CV).

Giả thuyết H4a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và giá trị cho khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng dụng công

nghệ mạng xã hội cao hơn.

Giả thuyết H4b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng

dụng công nghệ mạng xã hội cao hơn.

Giả thuyết 5a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống S-CRM và giá trị cho

khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh

nghiệp có mức độ áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cao hơn.

Giả thuyết 5b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống S-CRM và hiệu quả hoạt

động kinh doanh ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các

doanh nghiệp có mức độ áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cao hơn.

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Các giai đoạn nghiên cứu

Để giải quyết các câu hỏi nghiên cứu, cả nghiên cứu định tính lẫn nghiên cứu

định lượng đều được sử dụng trong Luận án. Các giả định cơ bản cho hai chiến lược

nghiên cứu này rất khác biệt (Pickard, 2013). Nghiên cứu định lượng cho rằng các

hiện tượng xã hội là tồn tại khách quan và duy nhất, cùng với đó, quy luật của

chúng có thể được phát hiện một cách độc lập với hoạt động và trình độ nhận thức

của các nhà nghiên cứu ở một mức độ nào đó nếu thực hiện các nghiên cứu một

cách đúng tiêu chuẩn. Phương pháp tiếp cận định lượng xuất phát từ triết lý của

nghiên cứu thực chứng (Pickard, 2013). Ngược lại, nghiên cứu định tính giả định

rằng thực tế của các hiện tượng xã hội không phải là duy nhất và ít nhiều được tạo

dựng dựa vào trình độ hiểu biết của nhà nghiên cứu. Điều đó có nghĩa rằng đối

tượng nghiên cứu, nhà nghiên cứu và đọc giả đều nắm bắt và hình thành những thực

tế khác nhau của cùng một hiện tượng xã hội với sự đóng góp của quan điểm cá

nhân và hoàn cảnh nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được chọn để nghiên cứu các

hiện tượng xã hội với nhiều góc nhìn và quan điểm khác nhau (Lewis, 2015). Cách

tiếp cận này đi theo triết lý nghiên cứu diễn dịch.

Trong luận án này, cách tiếp cận hai chiều (dualism) với sự kết hợp cả nghiên cứu

định tính lẫn nghiên cứu định lượng được áp dụng để giải quyết các câu hỏi và mục

tiêu nghiên cứu. Cách tiếp cận này được xem là phù hợp với mẫu hình hậu thực chứng

luận (Pickard, 2013). Trong đó, các nhà nghiên cứu vẫn nỗ lực tiến đến các kết luận

khách quan từ bằng chứng định lượng nhưng vẫn biết rằng việc nhận thức các hiện

tượng xã hội sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình và bối cảnh nghiên cứu. Vì vậy, thay vì cố

gắng tìm kiếm cái khách quan tuyệt đối của hiện tượng xã hội (điều gần như là không

thể), các nhà nghiên cứu sẽ nhắm đến việc triển khai phương pháp và quá trình nghiên

cứu một cách chính xác và khách quan nhất. Xu hướng kết hợp giữa hai phương pháp

này thực ra không phải là một phương pháp nghiên cứu cụ thể và chính thống nhưng sự

kết hợp hai chiến lược nghiên cứu được ủng hộ bởi nhiều nhà nghiên cứu xã hội gần

đây và trở thành một xu hướng để giải quyết nhiều loại câu hỏi nghiên cứu khác nhau

(Pickard, 2013). Do đó, bài nghiên cứu được chia ra thành ba giai đoạn tương ứng với

các quy trình giải quyết ba câu hỏi nghiên cứu chính trong luận án.

Trước tiên, giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng

cơ sở lý thuyết cho bài nghiên cứu. Nó bao gồm việc nghiên cứu lý thuyết sâu rộng với

sự tập trung vào ba chủ đề: nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt trong kết quả

kinh doanh của cá doanh nghiệp, khung triển khai CRM truyền thống và S-CRM trong

các DNNVV và cơ chế thay đổi tích hợp trong khung triển khai S-CRM nhằm đạt được

khả năng thích nghi nhanh với môi trường kinh doanh biến động hiện nay.

• Trong giai đoạn này, các nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn từ nhiều nguồn

khác nhau được xem xét để có cái nhìn toàn diện về các chủ đề liên quan. Các tài liệu

điều tra đến từ các bài báo học thuật, sách, tài liệu hội nghị, báo cáo chuyên môn hoặc

tạp chí và các nguồn khoa học khác. Các tài liệu được nghiên cứu một cách có hệ thống

để đảm bảo tính trọn vẹn của kiến thức và tránh sai lệch khi tiếp cận các vấn đề nghiên

cứu. Cơ sở lý luận như là kết quả của giai đoạn này tạo ra các yếu tố đầu vào để phát

triển khung triển khai S-CRM toàn diện và cơ chế thay đổi được lồng ghép vào sự triển

khai S-CRM cho các DNNVV trong ngành du lịch. Các giả thuyết về mối quan hệ

nhân quả giữa các nhân tố trong khung triển khai CRM toàn diện và kết quả kinh

doanh của các DNNVV cũng được xác định trong khung này.

Tiếp theo, nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn hai của quá trình

nghiên cứu. Giai đoạn này sẽ cung cấp những bằng chứng thực nghiệm để giải quyết

câu hỏi nghiên cứu 1 và các mục tiêu nghiên cứu liên quan. Thông qua việc trả lời

câu hỏi nghiên cứu 1, Luận án cố gắng đạt được một mức độ hiểu biết chi tiết nhất

định về hiện trạng triển khai hệ thống CRM truyền thống và hệ thống S-CRM ở các

DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam. Để đạt được những mục tiêu này, thông tin

chi tiết về triển khai S-CRM chỉ có thể thu được thông qua việc tiếp xúc và phỏng

vấn sâu và trực tiếp với các giám đốc điều hành và các quản lý trong các DNNVV

trong ngành du lịch tại nơi làm việc của họ. Ngoài ra, với mục tiêu để làm rõ hơn

khung lý thuyết về triển khai hệ thống S-CRM và xác định vai trò của các nhân tố cụ

thể trong khung triển khai trong các DNNVV, việc thực hiện nghiên cứu định tính để

đưa ra các hiểu biết chuyên sâu cho vấn đề nghiên cứu ở giai đoạn này là cần thiết.

Hơn nữa, nghiên cứu định tính được xem là phù hợp với các vấn đề nghiên cứu cần

tư duy quy nạp và mục tiêu xây dựng lý thuyết nền, vốn được xem là mục tiêu chính

cho giai đoạn thứ hai này. Giai đoạn nghiên cứu thứ hai được tiến hành như sau:

• Phương pháp nghiên cứu hiện tượng được triển khai ở giai đoạn này. Kỹ

thuật phỏng vấn sâu được sử dụng để thu thập dữ liệu liên quan vì hầu hết các thông

tin cần thiết là dữ liệu sơ cấp và nằm dưới dạng kinh nghiệm và kiến thức của các

nhà quản lý. Quan trọng hơn, các đặc điểm của các mối quan hệ phức tạp giữa các

nhân tố trong mối quan hệ giữa S-CRM, giá trị cho khách hàng và kết quả kinh

doanh được tìm hiểu thông qua những cuộc thảo luận chuyên sâu với giám đốc điều

hành và các chuyên gia trong ngành nhằm giúp hiểu sâu và chi tiết nội hàm của các

nhân tố, đồng thời tránh những hiểu nhầm không đáng có.

• Kỹ thuật lấy mẫu theo mục đích được sử dụng trong phần phỏng vấn. Do

bởi bản chất của các câu hỏi nghiên cứu trong giai đoạn này là để thăm dò và giải

thích chuyên sâu, các quan sát là các DNNVV trong ngành du lịch cần phải có

những sự khác biệt lớn về đặc điểm để tránh những thiên vị và các doanh nghiệp

này cũng cần phải được chọn lựa khéo léo để hướng tới mục tiêu đạt được càng

nhiều quan điểm khác nhau liên quan đến các vấn đề nghiên cứu càng tốt. Theo

Polkinghorne (1989), các nhà nghiên cứu cần phải tiến hành phỏng vấn sâu từ 5 đến

25 đối tượng. Vì thế, để giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu, số lượng các DNNVV

cho phần phỏng vấn dao động trong khoảng 20 đến 40 tùy thuộc vào độ sâu rộng

của những hiểu biết cần thiết.

• Nghiên cứu thí điểm cũng được tiến hành để kiểm ra sự rõ ràng và ý nghĩa

của bảng câu hỏi nghiên cứu trên phương diện đọc hiểu.

• Kỹ thuật phân tích dữ liệu trong nghiên cứu hiện tượng tuân theo đề xuất

của Moustakas (1994). Cụ thể hơn, quá trình phân tích bắt đầu từ việc trích xuất

những đơn vị ý nghĩa hẹp như các khẳng định/câu nói quan trọng liên quan đến các

nhân tố nghiên cứu và khái quát hóa thành các chủ đề có ý nghĩa rộng hơn hoặc tập

hợp thành một chủ để có ý nghĩa đặc trưng.

• Để tăng độ tin cậy của nghiên cứu định tính, những phát hiện và kết quả

được trình bày dưới dạng báo cáo được gửi lại cho các giám đốc điều hành và quản

lý tham gia nghiên cứu cho những nhận xét và điều chỉnh cần thiết.

• Cuối cùng, một báo cáo miêu tả thảo luận về bản chất của các hiện tượng và

nhân tố được điều tra ở giai đoạn này cũng được tổng hợp, như được trình bày trong

phần phát kết quả của luận án.

Ở giai đoạn thứ ba, nghiên cứu định lượng được sử dụng. Câu hỏi nghiên cứu

2 và các mục tiêu nghiên cứu liên quan được kiểm nghiệm ở giai đoạn này. Do

trọng tâm của câu hỏi nghiên cứu 2 là khái quát mối quan hệ nhân quả giữa các

nhân tố trong mô hình nghiên cứu, các kỹ thuật phân tích thống kê được sử dụng.

Quá trình này có thể được tiến hành như sau:

• Phương pháp nghiên cứu khảo sát sẽ được triển khai ở giai đoạn này. Sau khi

các nhân tố và các mối quan hệ nhân quả trong khung triển khai hệ thống S-CRM toàn

diện được xác định ở các giai đoạn trước, chúng có thể được diễn đạt thành các chỉ báo

cụ thể trong bảng câu hỏi để lượng hóa các nhân tố và kiểm tra tính hữu hiệu của các

nhóm chỉ báo này đối với các nhân tố mà chúng đại diện.

• Bảng câu hỏi nghiên cứu được phát triển như một công cụ khảo sát để đo

lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu gồm: Quản lý tri thức, CRM chiến

lược, Các quy trình S-CRM, Giá trị cho khách hàng, Kết quả kinh doanh của các

doanh nghiệp, số lượng công nghệ mạng xã hội sử dụng và hệ thống đo lường hiệu

quả sử dụng S-CRM.

• Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên được sử dụng với dữ liệu tổng thể thu được.

• Việc tiến hành nghiên cứu thí điểm để kiểm tra độ rõ ràng và ý nghĩa của

bảng câu hỏi cũng được được thực hiện.

• Bảng câu hỏi sẽ được gửi dưới dạng thư hoặc thư điện tử đến các DNNVV

và các giám đốc và quản lý trong doanh nghiệp sẽ tự đưa ra câu trả lời.

• Bảng câu hỏi chủ yếu là các câu hỏi đóng với với thang đo Likert 7 điểm

nhằm lượng hóa các ý kiến của các chuyên gia và phục vụ cho việc sử dụng các

công cụ thống kê để ước lượng ý nghĩa thống kê và độ tin cậy của các quan hệ nhân

quả trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

• Cuối cùng, dữ liệu được thu thập từ bảng câu hỏi được xử lý và kiểm định bằng

các kỹ thuật thống kê như Mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính hoặc Phân tích hồi

quy điều tiết.

Một cách tổng quát, ba giai đoạn của quá trình nghiên cứu và phương pháp

nghiên cứu được tóm tắt ở Hình 3.1 dưới đây:

Hình 3.1: Các giai đoạn của hoạt động và phương pháp nghiên cứu

Giai đoạn 1

• Điều tra lý thuyết • Tổng hợp và khảo lược các nghiên cứu về S-CRM • Mục tiêu: Xác định khái niệm, thang đo S-CRM và các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữaS-CRM và hoạt động kinh doanh của DNNVV

• Nghiên cứu định tính • Phương pháp nghiên cứu hiện tượng • Thu thập dữ liệu bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu. • Mục tiêu: phát hiện và giải thích mối quan hệ nhân quả trong bối

Giai đoạn 2

cảnh thực tế cho việc phát triển mô hình nghiên cứu.

Giai đoạn 3

• Nghiên cứu định lượng • Phương pháp nghiên cứu khảo sát • Thu thập dữ liệu với bảng câu hỏi theo thang Likert 7 điểm và • Phân tích bằng kỹ thuật CFA và SEM • Mục tiêu: kiểm định và khái quát các giả thuyết nghiên cứu.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính

3.2.1. Dữ liệu và mẫu

Nghiên cứu định tính được xem là phù hợp nhất đối với mục tiêu nghiên cứu

của giai đoạn 2 bởi hầu hết các kiến thức và thông tin cần thu thập đều mang tính

phức tạp và nằm sâu trong kinh nghiệm cá nhân cũng như trong sự hiểu biết của

những đối tượng tham gia. Cụ thể hơn, trong bước này, phương pháp nghiên cứu

hiện tượng sẽ được sử dụng để tạo điều kiện cho việc phân tích so sánh liên tục

nhằm xây dựng những hiểu biết mới về thực tiễn triển khai S-CRM trong các

DNNVV ở thời điểm hiện tại và thúc đẩy các quá trình tìm ra được các yếu tố thành

công chủ chốt. Việc thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện đồng thời để đảm

bảo rằng những hiểu biết mới sẽ được phát hiện đầy đủ cho đến khi thông tin trở

nên bão hòa. Phương pháp nghiên cứu hiện tượng thường được sử dụng để xác định

và trích xuất các tri thức về một hiện tượng từ kinh nghiệm thực tiễn làm việc và

đời sống của đối tượng tham gia. Phương pháp này được xây dựng từ những năm

đầu thế kỷ 20 bởi Edmund Husserl và Martin Heideggar (Harman, 2011). Heidegger

explained: From phenomenon to thing. Open Court.và được sử dụng đầu tiên trong

lĩnh vực tâm lý học. Mục tiêu của phương pháp nghiên cứu hiện tượng được dùng

để miêu tả chuyên sâu và chi tiết các đặc điểm đặc trưng của một hiện tượng thông

qua các cuộc phỏng vấn sâu với các chuyên gia. Do đó, phương pháp nghiên cứu

hiện tượng phù hợp với mục tiêu ở bước nghiên cứu định tính của luận án.

Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn sâu với 41

giám đốc và quản lý tại các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và đại lý du lịch tại Việt Nam

từ tháng 5 năm 2019 đến tháng 9 năm 2019. Hầu hết những người tham gia là các

tổng giám đốc (30/41). Trong một số trường hợp, các cuộc phỏng vấn được thực hiện

với các trưởng bộ phận tiếp tân, giám đốc nhân sự hoặc giám đốc bộ phận chăm sóc

khách hàng. Những người tham gia này được cho là phù hợp với mục đích của các

câu hỏi nhờ vào chuyên môn và sự am hiểu của họ trong các hoạt động và chiến lược

phục vụ khách hàng. Một bảng câu hỏi mở cũng được chuẩn bị cho các cuộc phỏng

vấn sâu để đảm bảo rằng phần lớn thời gian thảo luận sẽ được hướng tới các chủ đề

và câu hỏi nghiên cứu được xác định trước. Trước khi bắt đầu quá trình phỏng vấn,

các câu hỏi và chủ đề được thảo luận trong phần nghiên cứu sẽ được tham khảo ý

kiến của ba chuyên gia đang hoạt động hoặc giảng dạy trong lĩnh vực quản trị chiến

lược và marketing. Sau quá trình thí điểm này, một số câu hỏi được lược bỏ khỏi

bảng câu hỏi do tính chất nhạy cảm về thông tin hoặc không phù hợp với các

DNNVV ở Việt Nam. Số lượng chủ đề cũng được giảm xuống để đảm bảo những

người được phỏng vấn sẽ không mất tập trung và giảm đi sự hứng thú. Kết quả là 7 từ

nhóm chủ đề được quan tâm từ đầu, bao gồm: hoạt động triển khai CRM và S-CRM,

hoạt động triển khai chương trình Marketing, hệ thống quản trị tri thức, hệ thống

quản trị sự thay đổi, hệ thống đo lường kết quả kinh doanh, hệ thống quản trị chung

và các chiến lược kinh doanh, hạ tầng công nghệ thông tin về CRM/S-CRM, tác giả

thay đổi các chủ đề và hướng các phần thảo luận tập trung vào 5 chủ đề chính yếu

như sau: quan điểm nhận thức về hệ thống CRM/S-CRM, hoạt động triển khai thực tế

các quy trình CRM/S-CRM, hệ thống quản trị tri thức, tổ chức CRM chiến lược và

quản trị sự thay đổi. Hầu hết các cuộc phỏng vấn được thực hiện trong vòng 90 đến

120 phút. Sau đó, tác giả có cơ hội được quan sát cách vận hành của các DNNVV

liên quan đến việc triển khai S-CRM tại nơi làm việc trong vòng 1 ngày.

41 DNNVV được lựa chọn bằng kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích để tạo điều

kiện thuận lợi nhất cho việc điều tra các chủ đề quan tâm. Khi thực hiện phương

pháp nghiên cứu hiện tượng, quá trình thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu sẽ được

thực hiện song song. Do đó, sẽ có những thời điểm trong quá trình nghiên cứu, một

chủ đề nghiên cứu cần được đào sâu khám phá hơn là các chủ đề khác đã khá đầy

đủ. Bằng cách lấy mẫu này, tác giả có thể chủ động lựa chọn các DNNVV có thể

cung cấp các thông tin về những chủ đề mà tác giả cần đào sâu nghiên cứu hơn. Ví

dụ, khi nghiên cứu chủ đề về hoạt động triển khai thực tế các quy trình CRM/S-

CRM, tác giả phát hiện ngoài hai nhóm DNNVV với cách triển khai khá giống nhau

nổi lên một số ít DNNVV có hoạt động triển khai khá khác với hai nhóm trên. Tác

giả quyết định chọn thêm các DNNVV có sự tương đồng về đặc điểm, quy mô với

các DNNVV trên và khai phá sâu hơn về đặc điểm của nhóm thứ ba này. Ngoài ra,

bài nghiên cứu chọn ngành Du lịch Việt Nam làm bối cảnh nghiên cứu. Ngành du

lịch Việt Nam được xem là ngành dịch vụ chủ chốt và sử dụng chương trình

CRM/S-CRM một cách rộng rãi vì hoạt động tạo dựng các mối quan hệ khách hàng

là thiết yếu với ngành du lịch. Hơn nữa, hầu hết các công ty trong ngành du lịch là

các DNNVV. Do đó, ngành du lịch được xem là bối cảnh phù hợp và phong phú

cho bài nghiên cứu. Bảng 3.1 thể hiện những người tham gia các cuộc phỏng vấn

sâu, số năm kinh nghiệm và mô tả công ty.

Bảng 3.1: Người được phỏng vấn, số năm kinh nghiệm và mô tả công ty

STT

Chức danh/vị trí

Thâm niên

Lĩnh vực - số nhân viên

Chức danh /vị trí

Thâm niên

Lĩnh vực - số nhân viên

1 M.T. – COO

N.N. - CE

Khách sạn 4 sao – 120

2 M.L. – FM

M.V. - HM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao + – 160 Khu nghỉ dưỡng 4 sao + – 156

Khu nghỉ dưỡng 3 sao – 100

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 150

L.A. - FM

Khách sạn 3 sao – 100

N.L. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 136

V.N. – GM

Khách sạn 3 sao – 90

M.K. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 135

C.S. – GM

Khách sạn 3 sao – 55

V.T. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 130

A.N. – GM

Khách sạn 3 sao – 45

D.V. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 130

A.V. – GM

Khách sạn 2 sao – 30

H.D.- CE

Khu nghỉ dưỡng 4 sao - 125

E.P. – GM

Khách sạn 2 sao – 32

A.T. – GM

9 M.H. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 125

Khách sạn 2 sao – 25

V.N – GM

T.T. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 125

Đại lý du lịch – 65

C.M- CE

H.T. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 120

Đại lý du lịch – 60

Ch. – CE

12 M.T. – GM

Khu nghỉ dưỡng 4 sao – 120

H.A. – GM

Đại lý du lịch – 65

Khu nghỉ dưỡng 3 sao – 100

D.T. – FM

Đại lý du lịch – 62

B.L. – GM

Khu nghỉ dưỡng 3 sao – 100

Q.T. – GM

Đại lý du lịch – 40

H.T. – FM

15 M.L. – GM

Khu nghỉ dưỡng 3 sao – 95

Đại lý du lịch – 35

N.H. – CE

Khu nghỉ dưỡng 3 sao – 95

T.M. – GM

Đại lý du lịch – 30

Q.V. – CE

Khu nghỉ dưỡng 3 sao – 90

T.H. – HM

Đại lý du lịch – 20

T.L. – GM

Khách sạn 4 sao + – 160

T.B. – GM

Khách sạn 3 sao – 45

H.H. – GM

19 V.D. – HM

Khách sạn 4 sao + – 150

Khách sạn 3 sao site– 42

N.A. – GM

20 V.D. – GM

Khách sạn 4 sao – 125

T.N. – phó GM

Khách sạn 3 sao site– 40

T.Q. – GM

Khách sạn 4 sao – 125

Ghi chú: GM: Tổng giám độc; FM: Quản lý tiền sảnh; HM: Giám đốc nhân sự; CE: Giám

đốc quan hệ khách hàng; COO: Giám đốc điều hành. Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.2.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu định tính

Sau khi được thu thập từ các cuộc phỏng vấn sâu, dữ liệu được tập hợp lại với

nhau và được mã hóa cho các giai đoạn phân tích. Đầu tiên, dữ liệu mã hóa sẽ được

tạo ra từ các từ khóa xuất hiện thường xuyên và liên quan tới một trong các hiện

tượng quan tâm. Các dữ liệu mã hóa này khi kết hợp với nhau sẽ hình thành các chỉ

mục lớn hơn. Ở giai đoạn hai, tác giả sẽ làm việc trên các chỉ mục này để so sánh và

xem xét kỹ lưỡng theo cả chiều dọc và chiều ngang nhằm khai phá các đặc trưng cho

các chủ đề được quan tâm. Thông qua việc điều chỉnh mô hình được đề xuất bởi

Moustakas (1994), kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu định tính với tên gọi “Phân

tích Micro-interlocutor”, đề xuất bởi Onwuegbuzie, Dickinson, Leech và Zoran

(2009), được áp dụng trong bước này. Bằng cách phân tích theo chiều dọc, dữ liệu

được mã hóa của từng DNNVV sẽ được so sánh với DNNVV khác để làm ra lộ ra

các đặc điểm chung và khác biệt về mức độ và đặc điểm của hiện tượng quan tâm. Từ

đó, các chủ đề lớn hơn sẽ được hình thành từ sự tương đồng của các chỉ mục miêu tả

về một đặc trưng riêng cho các hiện tượng được quan tâm. Ngược lại, thông qua việc

phân tích theo chiều ngang, mối tương quan giữa các chủ đề đã được khai phá sẽ

được phân tích. Ở giai đoạn ba, bằng cách kết hợp phân tích theo cả hai chiều ngang

và dọc, các chủ đề và mối quan hệ giữa các chủ đề đó sẽ góp phần hình thành nên các

đặc trưng riêng cho các hiện tượng. Hình 3.2 miêu tả khung được sử dụng cho quá

trình xử lý và phân tích dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn sâu.

Hình 3.2: Khung phân tích cho việc triển khai S-CRM trong các DNNVV

ngành du lịch ở Việt Nam.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng

3.3.1. Dữ liệu và mẫu

Để kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát được sử

dụng và nhắm đến đối tượng khảo sát là các nhà quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam. Du lịch là ngành định hướng dịch vụ, vì thế là ngành

sử dụng các chương trình S-CRM ở mức độ rất cao về cả số lượng và chất lượng. Vì thế,

ngành du lịch sẽ là bối cảnh nghiên cứu phù hợp và giàu thông tin cho chủ đề nghiên cứu.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên là lựa chọn tốt nhất để thực hiện phương

pháp khảo sát với nghiên cứu định lượng. Tuy nhiên, do nguồn lực hạn chế, Luận

án sử dụng phương án chọn mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định

lượng. Tác giả cũng cố gắng để tiếp cận mẫu là các doanh nghiệp du lịch vừa và

nhỏ ở các địa phương mà ngành du lịch phát triển (Tp. Hồ Chí Minh, Bình Thuận

và Khánh Hòa) để có thể tăng tính đại diện cho mẫu thu thập được.

Dữ liệu liên lạc của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch Việt

Nam được thu thập dựa vào thông tin từ Tổng cục Thuế các địa phương ở Thành

phố Hồ Chí Minh, Bình Thuận và Khánh Hòa. Những địa phương trên đều là những

địa điểm du lịch nổi tiếng và tập trung rất nhiều các doanh nghiệp trong ngành du

lịch như dịch vụ lưu trú (khách sạn, resorts), dịch vụ tổ chức tour, dịch vụ vận tải,

dịch vụ ăn uống, … Riêng ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, tác giả tập trung vào

các địa bàn các quận tập trung các địa điểm văn hóa và du lịch như Quận 1, Quận 3

và Quận 10 để tối đa hóa nguồn lực về thòi gian và chi phí. Tổng cộng, tác giả thu

thập được khoảng 1200 emails và số điện thoại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

hoạt động trong các khu vực khác nhau của ngành du lịch. Một bảng các câu hỏi đo

lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu và các thông tin của doanh nghiệp

được gửi đến các doanh nghiệp thông qua email của doanh nghiệp vào tháng 4 năm

2019. Với những doanh nghiệp có số điện thoại, tác giả thực hiện một cuộc gọi sau

khi gửi email để tăng khả năng doanh nghiệp tham gia vào khảo sát. Một email khác

nhắc nhở về khảo sát cũng được gưi đến doanh nghiệp khoảng 2 tuần sau khi email

đầu tiên được gửi đi. Sau 2 tháng, có 125 doanh nghiệp tham gia vào cuộc khảo sát,

đạt tỷ lệ tham gia khảo sát là khoảng 10,4 %. Trong 125 doanh nghiệp tham gia

khảo sát, sau khi xem xét các câu trả lời và loại bỏ những doanh nghiệp chưa hoàn

thành bảng câu hỏi hoặc câu trả lời không sát với thực tế, có 111 bảng trả lời có thể

được sử dụng để làm dữ liệu cho phân tích định lượng.

Các vị trí quản lý tham gia khảo sát khá đa dạng, bao gồm giám đốc bán hàng

và marketing (25%), trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng (23%), phó tổng giám

đốc (22%), tổng giảm đốc (17%) và khác (13%). Chỉ có khoảng 8 doanh nghiệp có

quy mô vừa (7%) trong mẫu có bộ phận chuyên trách về S-CRM. Bởi vì, hầu hết

các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam sữ dụng chương trình S-CRM dưới hình

thức là một quy trình nhỏ trong một bộ phận chuyên trách (chăm sóc khách

hàng,kinh doanh và bán hàng, hoặc marketing), vì thế, có thể thấy nhiều khả năng

các nhà quản lý tham gia trong cuộc khảo sát chính là người chịu trách nhiệm trực

tiếp cho các hoạt động S-CRM của doanh nghiệp.

Về mặt quy mô doanh nghiệp trong mẫu tham gia khảo sát, có 66 doanh

nghiệp (59%) có từ 51 đến 200 nhân viên và được xếp vào là doanh nghiệp vừa; có

39 doanh nghiệp nhỏ (35%) có từ 10 đến 50 nhân viên và chỉ có 7 doanh nghiệp là

quy mô siêu nhỏ (6%) với dưới 10 nhân viên. Các doanh nghiệp vừa trong mẫu

phục vụ trung bình khoảng 25,000 khách hàng mỗi năm và có doanh thu trung bình

khoảng 26,6 tỷ Việt Nam Đồng. Với các doanh nghiệp nhỏ, con số khách hàng

trung bình vào khoảng 7000 khách hàng và doanh thu trung bình khoảng 7,2 tỷ Việt

Nam Đồng. Các doanh nghiệp tham gia vào khảo sát chủ yếu là các khách sản

(52%), các khu nghĩ dưỡng cao cấp (27%), các đại lý du lịch (13%) và các loại hình

khác trong ngành du lịch (8%). Bảng 3.2 tóm tắt một số thuộc tính của đối tượng

khảo sát là các DNNVV ở ngành du lịch Việt Nam.

Bảng 3.2: Phân bố mẫu theo một số thuộc tính của đối tượng khảo sát

(doanh nghiệp)

Số lượng % trong mẫu % tích lũy Doanh thu trung bình (tỷ đồng) Lượng khách trung bình (khách hàng)

28 25% 25%

26 23% 48%

24 19 14 22% 17% 13% 70% 87% 100%

26,6 25,000

7,2 7,000 Vị trí công việc Giám đốc bán hàng và marketing Trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng Phó tổng giám đốc Tổng giám đốc Khác Quy mô doanh nghiệp 51-200 nhân viên (vừa) 10-50 nhân viên (nhỏ < 10 nhân viên (siêu nhỏ 66 39 7 59% 35% 6% 59% 94% 100%

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.3.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu định lượng

Để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu, luận án này sử dụng

mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để phân tích dữ liệu. SEM thường được đề cập

đến như một kỹ thuật thống kê tổng quát kết hợp giữa phân tích nhân tố và phân

tích hồi quy. SEM được sử dụng rất rộng rãi trong nghiên cứu khoa học xã hội, đặc

biệt trong lĩnh vực nghiên cứu hành vi, vì SEM cung cấp các công cụ thống kê cập

nhật nhất để lượng hóa các yếu tố không quan sát được hay các biến tiềm ẩn và ước

lượng mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố này trong các mô hình nghiên cứu. Đặc

biệt, có thể dùng SEM như một cách để triển khai phân tích hồi quy với những mô

hình nhân quả phức tạp, trong đó tồn tại rất nhiều quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp

giữa các biến cùng một lúc. Do đó. SEM là một cách tiếp cận phù hợp với mô hình

nghiên cứu của Luận án nhằm đo lường cả quan hệ nhân quả trực tiếp và gián tiếp

được đề xuất trong các giả thuyết của nghiên cứu định lượng.

Trong Luận án này, cách tiếp cận theo phương sai nhỏ nhất của SEM (PLS-SEM)

sẽ được sử dụng thay vì cách tiếp cận thông thường theo hệ số tương quan của SEM

(CV-SEM). PLS-SEM được chọn trong nghiên cứu này vì sự vượt trội của nó so với

CV-SEM khi xử lý dữ liệu không có phân phối chuẩn. Ngay cả trong trường hợp sai số

của các biến trong mô hình sau khi ước lượng không có phân phối chuẩn, các kết quả

ước lượng của PLS-SEM vẫn có tính vững hơn so với khi dùng CV-SEM (Chin, 1998).

Trong các nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát và sử dụng bảng câu hỏi là công

cụ thu thập dữ liệu như trong Luận án này, các biến trong mô hình thường không thỏa

mãn điều kiện phân phối chuẩn và thường xảy ra trường hợp đa cộng tuyến. Vì thế, sử

dụng PLS-SEM sẽ hạn chế phần nào các nhược điểm trên trong việc thiết kế nghiên

cứu, đo đó, các kết quả ước lượng trong mô hình nghiên cứu sẽ đảm bảo tính hiệu lực

nhiều hơn. Ngoài ra, vì các lợi thế trên, PLS-SEM được cho là phù hợp hơn với các

nghiên cứu sử dụng số mẫu tương đối nhỏ như trong Luận án này. Để tiến hành PLS-

SEM, phần mềm SmartPLS 3.0 sẽ được sử dụng để xử lý dữ liệu.

Để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu về khung áp dụng mô

hình S-CRM, Luận án này áp dụng cách tiếp cận của Chin (1998). Đầu tiên, vì dữ

liệu trong Luận án này được thu thập từ các bảng câu hỏi, tính tin cậy và hiệu lực

của bảng câu hỏi sẽ phải được kiểm tra để đảm bảo các câu hỏi được sử dụng một

cách chính xác để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Các kiểm định

của phân tích yếu tố khẳng định (CFA) được sử dụng để kiểm tra tính hiệu quả của

bảng câu hỏi. Tiếp theo, một mô hình cấu trúc tuyến tính sẽ được triển khai dựa

nhằm kiểm định các mối quan hệ nhân quả trong mô hình nghiên cứu. Các hệ số

thống kê trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM sẽ được diễn giải tương tự như các

hệ số thống kê trong mô hình hồi quy. Sau đó, kỹ thuật bootstrapping sẽ được sử

dụng để kiểm định tính ý nghĩa thống kê của các hệ số trong mô hình với các mức ý

nghĩa khác nhau. Thông qua đó, các quan hệ nhân quả trực tiếp và gián tiếp trong

các giả thuyết sẽ được kiểm định.

Cuối cùng, để có thể kiểm định vai trò điều tiết của yếu tố “mức độ sử dụng

công nghệ mạng xã hội” và “hệ thống đo lường kết quả kinh doanh” trong mô hình

nghiên cứu, mô hình hồi quy điều tiết (MRA) sẽ được sử dụng. Cụ thể hơn, mô hình

MRA hai bước sẽ được sử dụng trong phân tích này.

3.3.3. Đo lường các biến trong mô hình nghiên cứu

Tất cả các nhân tố trong khung áp dụng hệ thống S-CRM và trong mô hình nghiên

cứu đều không thể quan sát cũng như đo lường một cách trực tiếp. Vì thế, để phản ánh

chính xác các ý tưởng của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu, tác giả dùng các chỉ báo

cụ thể khác nhau để đo lường các nhân tố này. Các chỉ báo sẽ là những câu hỏi được thiết

kế về mặt nội dung cũng như hình thức trả lời để lượng hóa các góc độ khác nhau của các

nhân tố lý thuyết trong mô hình nghiên cứu. Mỗi nhân tố sẽ được một nhóm các câu hỏi

đo lường. Trong đó, nội hàm của nhân tố sẽ được phản ánh qua các câu hỏi và quyết định

mức độ mạnh hoặc yếu của các câu trả lời cho từng câu hỏi (Bagozzi và Yi, 1988).

Tập hợp tất cả các câu hỏi trên, tác giả sẽ hình thành một bảng câu hỏi dùng

làm công cụ thu thập dữ liệu cho phần nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi sẽ được

gửi đến các nhà quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở

Việt Nam để lấy ý kiến về mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các chỉ báo của

các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Các nhà quản lý tham gia khảo sát sẽ thể

hiện ý kiến của mình qua việc chọn các cấp độ của thang đó Likert 7 điểm với 1:

“hoàn toàn không đồng ý”, 2: “không đồng ý”, 3: “không đồng ý ở một số mặt ” , 4:

“trung lập”, 5: “đồng ý một số mặt”, 6: “đồng ý”, 7: “hoàn toàn đồng ý”.

Tất cả các chỉ báo dùng để phản ánh các nhân tố tiềm ẩn ở mô hình nghiên cứu sẽ

được tham khảo từ các bài nghiên cứu từ các tạp chí uy tín nước ngoài (được xuất bản và

lưu trữ ở hệ thống dữ liệu khoa học Scopus và ISI) đã có điều tra định lượng các nhân tố

này. Nếu có nhiều hệ chỉ báo được sử dụng để đo lường một nhân tố, tác giả sẽ ưu tiên

sử dụng hệ chỉ báo nằm ở các bài báo có lượt trích dẫn cao hơn dựa theo Google Scholar.

Các tác giả cũng thực hiện điều chỉnh và dịch thuật các câu hỏi từ tiếng Anh sang tiếng

Việt. Để đảm bảo quá trình dịch thuật và điều chỉnh ngữ nghĩa cho phù hợp với bối cảnh

nghiên cứu, tác giả thường xuyên tương tác và nhận được sự tư vấn của 3 nhà quản lý

trong các doanh nghiệp du lịch và 3 chuyên gia hiện đang công tác tại các trường đại học

ở thành phố Hồ Chí Minh về chuyên ngành Quản trị Kinh Doanh.

Từ sự tư vấn của các chuyên gia, một số chỉ báo đã được điều chỉnh để phù

hợp hơn với các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam. Ví dụ,

các câu hỏi nguyên bản về số lượng các công nghệ mạng xã hội được sử dụng có

những công nghệ không phổ biến ở Việt Nam như Twitvid, Ustream, ooVoo, …. Vì

thế, theo kiến nghị của các chuyên gia, các công nghệ không phổ biến này sẽ được

thay thế bằng các công nghệ mạng xã hội phổ biến hơn ở Việt Nam như Zalo,

Facebook Insights, … Để đảm bảo tính hữu hiệu và hạn chế ảnh hưởng của yếu tố

không kiểm sóat được xuất phát từ các đặc điểm đặc trưng của các doanh nghiệp

trong mẫu khảo sát, mô hình định lượng cũng sẽ bao gồm hai biến kiểm soát là số

lượng nhân viên và doanh thu trong năm gần nhất. Hai biến kiểm soát được dùng để

đại diện cho yếu tố quy mô và nguồn lực khác nhau của các doanh nghiệp.

Một điểm cần lưu ý trong nghiên cứu này là việc mô hình nhân tố tiềm ẩn cấp

hai được sử dụng để đo lường nhân tố S-CRM vì tính đa chiều và phức tạp của nhân

tố này. Cụ thể hơn, nhân tố tiềm ẩn cấp hai S-CRM được đo lường sử dụng 3 nhân tố

tiềm ẩn cấp một là “năng lực trích xuất thông tin từ mạng xã hội – information

generation”, “năng lực chia sẻ và sử dụng thông tin từ mạng xã hội – information

dissemination”, và “năng lực phản hồi trên mạng xã hội - Information

responsiveness”. Ngoài ra, yếu tố “mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội” được đo

lường một cách trực tiếp bằng số lượng các công nghệ mạng xã hội mà doanh nghiệp

sử dụng nhằm đại diện cho mức độ đầu tư và quan tâm của doanh nghiệp vào việc

triển khai các công nghệ mạng xã hội vào mô hình kinh doanh của doanh nghiệp.

Một cách Tổng quát, có tất cả 9 nhân tố tiềm ẩn đo lường trong mô hình

nghiên cứu. Các chỉ báo cụ thể cho từng nhân tố và yếu tố được trình bày trong

bảng câu hỏi ở phần Phụ Lục 1. Bảng 3.3 dưới đây trình bày tóm tắt nội dung và

nguồn trích dẫn của các nhóm chỉ báo được sử dụng trong bảng câu hỏi để đo lường

các nhân tố tiềm ẩn này.

Bảng 3.3: Các nhóm chỉ báo đo lường và nguồn trích dẫn.

Thang đo

TT Mã hóa thang đo (Biến quan sát)

Nguồn gốc thang đo

Tổ chức S-CRM chiến lược (ST_CRM)

ST_CRM1

Chang, Park và Chaiy (2010)

ST_CRM2

ST_CRM3

ST_CRM4

ST_CRM5

ST_CRM6

Doanh nghiệp xem việc giữ chân khách hàng hiện tại là ưu tiên hàng đầu. Doanh nghiệp khuyến khích và hổ trợ nhân viên tập trung vào các công việc liên quan đến xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Doanh nghiệp xem mối quan hệ với khách hàng là tài sản giá trị. Doanh nghiệp khen thưởng nhân viên dựa trên các tiêu chí liên quan đến mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ. Doanh nghiệp đánh giá các nhân viên phục vụ khách hàng dựa vào chất lượng của mối quan hệ với khách hàng. Doanh nghiệp chủ động tổ chức các chương trình tập huấn nhằm nâng cao chất lượng tương tác giữa nhân viên và khách hàng.

Quản trị tri thức (KM)

KM1

Cohen và Olsen (2015)

KM2

KM3

KM4

KM5

KM6

KM7

KM8

Doanh nghiệp khuyến khích các nhân viên ghi chép lại thành văn bản hoặc video các kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn. Tri thức và các bài học kinh nghiệm của các nhân viên được thường xuyên ghi nhận một cách có hệ thống để các nhân viên khác có thể dễ dàng tìm kiếm và tiếp cận. Doanh nghiệp có hệ thống và nhân lực riêng biệt cho việc tổng hợp thông tin và tri thức từ nhiều nguồn. Doanh nghiệp có hệ thống thông tin nội bộ và thường xuyên tổ chức các buổi hội họp để chia sẻ thông tin tri thức giữa các nhân viên. Nhân viên thường xuyên chia sẻ thông tin với nhau ngay cả khi họ không cùng làm việc chung ở một bộ phận. Doanh nghiệp khuyến khích việc chia sẻ tri thức chủ động giữa các nhóm và phòng ban chuyên môn. So với các đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở doanh nghiệp là rất thấp. So với các đối thủ cạnh tranh, chất lượng đội

ngũ nhân viên của doanh nghiệp là rất cao.

Trích xuất thông tin từ mạng xã hội (INFO.GEN)

Trainor (2014)

INFO.GEN1

INFO.GEN 2

INFO.GEN 3

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng xã hội để thực hiện nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng xã hội để theo dõi và xác định sự thay đổi trong thị hiếu khách hàng. Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng xã hội để theo dõi và xác định sự thay đổi trong môi trường kinh doanh của ngành và của đối thủ cạnh tranh.

Chia sẻ và sử dụng thông tin từ mạng xã hội (INFO.DISS)

INFO.DISS1

Trainor (2014)

INFO.DISS2

INFO.DISS3

INFO.DISS4

Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các cuộc họp liên phòng ban để thảo luận về các phát hiện về xu hướng thị trường và khách hàng khám phá từ mạng xã hội. Bộ phận Marketing và kinh doanh thường xuyên thảo luận về sự thay đổi trong thị hiếu khách hàng khám phá từ mạng xã hội với các phòng ban khác. Thông tin và dữ liệu từ mạng xã hội liên quan được thu thập và chuyển đến tất cả các nhân viên liên quan ở các cấp quản lý khác nhau. Khi một phòng ban phát hiện ra các thay đổi và hoạt động bất thường của thị trường và đối thủ cạnh tranh từ mạng xã hội, họ ngay lập tức thông tin đến các bộ phận khác.

Phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội (INFO.REPS)

INFO.REPS1 Doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội để ứng phó

Trainor (2014)

với sự thay đổi giá của các đối thủ cạnh tranh.

INFO.REPS4

INFO.REPS2 Doanh nghiệp rất chú trọng vào sự phản hồi và thay đổi thị hiếu của khách hàng trên mạng xã hội về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ. INFO.REPS3 Nếu một đối thủ cạnh tranh triển khai một chương trình Marketing rầm rộ nhắm vào các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp, mạng xã hội sẽ được sử dụng ngay lập tức để ứng phó và có các biện pháp đáp trả. Các hoạt động liên quan đến mạng xã hội của tất cả các phòng ban đều được kết nối với nhau chặt chẽ.

INFO.REPS5 Doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội để theo dõi và sàng lọc các phản hồi và than phiền của

khách hàng về sản phẩm và dịch vụ.

INFO.REPS6 Khi khách hàng yêu cầu một sự thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, doanh nghiệp sẽ tương tác với khách hàng thông qua các kênh mạng xã hội.

Hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh của hệ thống S-CRM (PMS)

PMS1

Kim and Kim (2009)

PMS 2

PMS 3

PMS 4

PMS5

Doanh nghiệp có bao gồm các chỉ tiêu về khách hàng trong hệ thống PMS. Doanh nghiệp có một bản đồ quan hệ nhân quả rõ ràng để theo dõi quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động S-CRM. Doanh nghiệp có áp dụng nguyên tắc kiểm tra chéo (triangulation) trong việc phát triển các chỉ tiêu đo lường. Doanh nghiệp chú trọng đo lường các nhân tố tiền đề (vd: mức độ hài lòng của nhân viên, sự đa dạng của nhà cung cấp, …) hơn là chỉ đo lường các kết quả cuối cùng. Doanh nghiệp có định lượng các chỉ tiêu về nhận thức như mức độ hài lòng và giá trị tạo ra cho khách hàng.

Giá trị cho Khách hàng (CV) CV1

Reimann, Schilke, and Thomas (2010)

CV2

CV3

So với các đối thủ cạnh tranh, già trị doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng là cao hơn đáng kể. Doanh nghiệp luôn theo kịp và cung cấp các sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng. So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ khách hàng quay lại sử dụng sản phẩm/dich vụ của doanh nghiệp ở mức cao.

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (FP)

FP1

Reinartz, Krafft and Hoyer (2004)

FP2

FP3

FP4

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ hoàn thành mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp ở mức cao. So với các đối thủ cạnh tranh, thị phần của doanh nghiệp ở mức cao. So với các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp ở mức cao. So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ lợi nhuận của doanh nghiệp ở mức cao.

Mức độ ứng dụng công nghệ mạng xã hội (S-Tech) Doanh nghiệp có sử dụng những công nghệ mạng xã hội nào dưới đây?

mạng xã hội hỗ trợ chia sẻ

Trainor (2014)

S-tech 1

S-tech 2

S-tech 3

Chia sẻ và lưu trữ hình ảnh (vd: Flickr, Twitpic) Chia sẻ, lưu trữ và streaming video (vd: Twitvid, UStream, YouTube) Chia sẽ, lưu trữ tài liệu (vd: Slide share)

mạng xã hội hỗ trợ tương tác/ giao tiếp

S-tech 4 S-tech 5

tuyến

trực

(vd: Viber, Zalo,

65 66

S-tech 6

Blogging (vd: Blogger, Wordpress) Tin nhắn Messenger, Whatsapp) Micro blogging (vd: Twitter, Tumblr)

mạng xã hội hỗ trợ kết nối

S-tech 7

S-tech 8

Mạng xã hội liên kết (vd: Facebook, Linkined, MySpace, Ning) Công cụ phân tích dữ liệu mạng xã hội (vd: Omniture, sproutsocial, SAS, IBM Analytics)

Mạng xã hội hỗ trợ tạo cộng đồng trực tuyến

S-tech 9

trị (vd:

S-tech 10

Trang web cộng đồng có quản IdeaForce, Igloo, Jive) Trang web cộng đồng không có quản trị (vd: Ning, Jive, LeverageSoftware)

Biến kiểm soát

Trainor (2014)

Sale No. employee

Doanh thu năm tài chính gần nhất Số lượng nhân viên trung bình năm gần nhất

72 73

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Tóm tắt Chương 3

Chương 3 mô tả các giai đoạn nghiên cứu của luận án để trả lời các câu hỏi

nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu. Luận án được thực hiện qua 3 giai

đoạn nghiên cứu chính là nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng. Trong nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu hiện tượng được

sử dụng để khám phá và đào sâu vào các nhân tố quan trọng trong hệ thống quản lý

quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội đặc thù của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

trong ngành du lịch ở Việt Nam thông qua các cuộc phỏng vấn sâu. Trong nghiên

cứu định lượng, bảng câu hỏi nghiên cứu được sử dụng để khảo sát và thu thập dữ

liệu về các nhân tố trong hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã

hội của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch. Sau đó, phương pháp

khẳng định nhân tố và mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định các

giả thuyết trong mô hình nghiên cứu đề xuất ở Chương 2.

CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Bối cảnh ngành du lịch Việt Nam

Theo báo cáo thường niên của Tổng cục du lịch (2019), đến hết năm 2019, có

sự tăng trưởng khá mạnh trong số lượng các cơ sở lưu trú du lịch (CSLTDL) trong

cả nước khi ngành du lịch đạt tốc độ tăng trưởng mạnh trong giai đoạn từ 2015-

2019. Số lượng khách nước ngoài tăng từ 7,9 triệu lượt khách lên 18 triệu lượt (2,3

lần). Tốc độ tăng trưởng khách nội địa cũng tăng 1,5 lần. Tổng thu từ du lịch tăng từ

355 ngàn tỷ đồng lên 755 ngàn tỷ đồng (tăng 2,1 lần). Năng lực cạnh tranh du lịch

Việt Nam tăng 12 bậc, từ xếp thứ 75 năm 2015 lên thứ 63 năm 2019.

Tổng số cơ sở lưu trú du lịch (CSLTDL) cả nước ước tính khoảng 30.000 cơ

sở với 650.000 buồng, tăng 2.000 CSLTDL (+7,1%) và 100.000 buồng (+18%) so

với năm 2018. giai đoạn 2015-2019, số lượng CSLTDL tăng 1,58 lần từ 19.000 cơ

sở lên 30.000 cơ sở (tăng bình quân 12,0%/năm); số lượng buồng tăng 1,76 lần từ

370.000 buồng lên 650.000 buồng (tăng bình quân 15,1%/năm). Tốc độ tăng về số

lượng buồng nhanh hơn số lượng CSLTDL phản ánh thực tế ngày càng có nhiều

CSLTDL được đầu tư quy mô lớn, có khả năng phục vụ những đoàn khách đông.

Các chủ đầu tư chuyển dần sang xu hướng thuê các nhà quản lý độc lập để chuyên

nghiệp hóa quá trình vận hành và kinh doanh của cơ sở. Đến hết năm 2019, có hơn

5.400 CSLTDL từ 1-3 sao, với 162.024 buồng, giảm đáng kể so với năm 2018

(giảm 14,1% về số cơ sở và 7,7% số buồng). Nhóm CSLTDL đủ điều kiện tăng cao

so với năm 2018 với hơn 16.300 cơ sở và gần 237.000 buồng (tăng 73% về số cơ sở

và 150% về số buồng) (Bảng 4.1). Nhóm CSLTDL 4-5 sao có 484 cơ sở với hơn

100.000 buồng, tăng 13,0% về số cơ sở và 13,2% về số buồng so với năm 2018. Có

thể thấy, mặc dù ngày càng nhiều các doanh nghiệp lớn quan tâm và đầu tư vào

ngành du lịch, chủ yếu các cơ sở kinh doanh trong ngành du lịch vẫn là các

DNNVV (chiếm đến gần 80%). Vì thế, ngoài những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch nói chung, một số đặc điểm riêng

biệt của các DNNVV cũng cần được lưu tâm khi phân tích hoạt động kinh doanh

của nhóm doanh nghiệp này.

Bảng 4.1: Số lượng CSLTDL và số buồng 1-3 sao trên toàn quốc, 2019.

Stt Cơ sở lưu trú du lịch Số cơ sở 2019 Tăng so với 2018 (%) Số buồng/phòng/ cabin 2019 Tăng so với 2018 (%)

1 Khách sạn 3 sao 446 -17.4% 37.841 -1.4%

2 Khách sạn 2 sao 1.253 -22.8% 51.395 -11.3%

3 Khách sạn 1 sao 3.524 -9.7% 70.548 -8.2%

Căn hộ du lịch 2 sao 4 1 0.0% 22 10.0%

Căn hộ du lịch 1 sao 5 3 -50.0% 80 -76.2%

Tàu thủy lưu trú du lịch 2 sao 6 80 -23.1% 1.323 -1.8%

Tàu thủy lưu trú du lịch 1 sao 7 93 -14.7% 815 2.9%

7.7% Tổng số 5.400 -14.1% 162.024

Nguồn: Tổng cục du lịch (2019)

Về hiệu quả kinh doanh, công suất buồng phòng ở các CSLTDL Việt Nam

trong năm 2019 đạt mức 52%, giảm so với năm 2018 (54%). Một phần nguyên

nhân có thể do tốc độ tăng trưởng số lượng buồng phòng quá cao ở các địa phương

như Đà Nẵng, Khánh Hòa, Sa Pa, Phú Quốc. Ở những địa phương này, công suất

buồng phòng có sự giảm sút mạnh trong năm 2019, có những lúc dưới 50%. Những

trung tâm du lịch lớn nhưng số phòng không tăng nhiều như Hà Nội, Tp. Hồ Chí

Minh công suất giữ ở mức trên 60%. Các tỉnh miền trung đạt công suất phòng ở

mức trung bình 50%.

Trong năm 2020, do ảnh hưởng nghiêm trọng của đại dịch COVID-19, ngành

du lịch Việt Nam chịu ảnh hưởng rất nặng nề. Công suất buồng phòng chỉ còn nằm

ở mức 30% trên cả nước khi mà số lượng các chuyến bay quốc tế giảm 80%. Việc

du khách nước ngoài không thể tới Việt Nam đã làm giảm lượt khách nước ngoài từ

18 triệu năm 2019 xuống chỉ còn 3,7 triệu khách năm 2020. Các DNNVV trong

ngành du lịch là những doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Theo thống kê

của Sở Du lịch TP.Hồ Chí Minh, hiện nay, có đến 90% doanh nghiệp lữ hành vừa

và nhỏ, doanh nghiệp lữ hành chuyên kinh doanh thị trường nội địa đã tạm ngưng

hoạt động. Trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, đã có hơn 50% các CSLTDL quy mô

nhỏ và vừa (dưới 3 sao) đã tạm ngưng hoạt động. Các đơn vị vận tải cũng chịu ảnh

hưởng nặng nề. Trước tình hình phức tạp của dịch bệnh, tình hình kinh doanh của

các đơn vị vận chuyển giảm từ 60 - 80%. Với sự sụt giảm nghiêm trọng và tính chất

sống còn của ngành du lịch trong giai đoạn hiện nay, thì ngành du lịch có thể dựa

vào các hoạt động trong nước để phục hồi trong ngắn hạn. Năm 2019, du khách

người Việt Nam chi 15,5 tỷ USD, nhưng có đến 5,9 tỷ USD trong số đó “bay” ra

nước ngoài. Giờ phần lớn du khách không thể bay đi đâu được nữa, nên đành phải

“gãi tạm chỗ ngứa” bằng những chuyến du lịch trong nước. Vì thế các công ty lữ

hành cần nhanh chóng nắm bắt để khai thác được giá trị từ cơ hội này.

Đặc biệt, đây là thời điểm rất thích hợp để các doanh nghiệp du lịch đổi mới

mô hình kinh doanh và áp dụng các công nghệ số vào hoạt động kinh doanh cốt lõi

của mình. Năm 2018, số lượng khách hàng đặt phòng trực tuyến đã đạt mức 18%, vì

thế các DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam phải làm quen dần với các công

nghệ trực tuyến trong đó có mạng xã hội và hệ thống CRM là một điều không thể

bỏ qua và mang tính sống còn trong môi trường kinh doanh hiện tại. Ngoài ra, với

môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc cá nhân hóa dịch vụ cho khách

hàng và tăng các trải nghiệm mang tính cá nhân cho khách hàng là thiết yếu để làm

hài lòng và giữ chân khách hàng.

4.2. Kết quả nghiên cứu định tính

Phần này của luận án tập trung vào việc tìm hiểu các bằng chứng thực nghiệm

về tình hình hiện tại của việc triển khai S-CRM và các yếu tố liên quan trong các

DNNVV trong ngành du lịch Việt Nam. Cụ thể hơn, các đặc điểm nổi bật của các

nhân tố cho khung triển khai S-CRM toàn diện được đề xuất trong luận án sẽ được

khám phá bao gồm các tiền đề cho việc triển khai S-CRM và cơ chế quản trị sự thay

đổi được lồng ghép của các doanh nghiệp du lịch. Để đạt được mục tiêu này, quá

trình điều tra sẽ sử dụng hướng tiếp cận nghiên cứu định tính với phương pháp

nghiên cứu hiện tượng và kỹ thuật phỏng vấn sâu cho việc thu thập dữ liệu.

Trong phần này, nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng và tập trung vào các chủ đề:

mô hình và chiến lược triển khai S-CRM, các tiền đề cho hệ thống S-CRM, cơ chế quản

trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp du lịch và các yếu tố bổ trợ cho hệ thống S-CRM.

4.2.1. Quan điểm triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng

xã hội trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Ở giai đoạn đầu của các cuộc phỏng vấn các nhà quản lý trong các doanh

nghiệp du lịch, các câu hỏi sẽ tập trung vào góc nhìn và nhận thức của các nhà quản

lý về hệ thống CRM nói chung và hệ thống S-CRM nói riêng. Sử dụng kỹ phân tích

theo chủ đề, một số chủ đề nổi bật về quan điểm triển khai hệ thống CRM trong các

doanh nghiệp du lịch được khám phá.

Đầu tiên, một điều khá bất ngờ là quan điểm và nhận thức của các nhà quản

lý trong các doanh nghiệp du lịch về CRM và S-CRM rất khác nhau và đôi lúc là

trái ngược nhau. Ví dụ, bà L.A., trưởng bộ phận tiếp tân của khu nghỉ dưỡng S.B.

thừa nhận rằng bà có tìm hiểu và áp dụng CRM nhưng chưa bao giờ thực hiện một

nghiên cứu chính thức về cách thức triển khai CRM cũng như là S-CRM. Bà L.A.

chia sẻ:

“Chúng tôi nhận thấy nhu cầu phải gần gũi và duy trì mối quan hệ với các

khách hàng chủ chốt từ cách đây khá lâu. Từ đó, resort cũng đã triển khai CRM để

nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng bằng cách lưu trữ và phân tích các thông

tin của khách hàng để tìm hiểu sâu hơn các nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên,

chúng tôi không thể huy động hết tất cả các nguồn lực để xây dựng một chương

trình CRM hoàn thiện. Đặc biệt là để tích hợp mạng xã hội vào CRM thì còn rất

hạn chế. Nhiệm vụ chủ yếu của CRM cũng xoay quanh việc cung cấp thông tin

khách hàng để giải quyết các vấn đề phát sinh của khách hàng. Bộ phận tiếp tân

chịu trách nhiệm chính cho việc triển khai CRM.”

Góc nhìn của bà L.A. cũng được chia sẻ bởi phần lớn các nhà quản lý trong

các doanh nghiệp du lịch trong các cuộc phỏng vấn như được minh họa ở Hình 4.1

(25/41 doanh nghiệp du lịch), tạm gọi là nhóm “doanh nghiệp du lịch truyền thống”.

Theo đó, mục đích chủ yếu của các “doanh nghiệp du lịch truyền thống” khi sử

dụng CRM là để phục vụ trực tiếp cho nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng,

chương trình Marketing, bán hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh để duy trì mối

quan hệ với khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp du lịch tập trung vào việc thu

thập thông tin khách hàng về thông tin liên lạc hoặc thông tin cá nhân như: sinh

nhật, sở thích, lịch sử giao dịch với doanh nghiệp, để từ đó áp dụng các chương

trình khách hàng thân thiết, khuyến mãi, hậu mãi hoặc các chiến dịch Marketing.

CRM truyền thống

CRM công nghệ

Mô hình CRM/SCRM

CRM mạng xã hội

20%

40%

60%

80%

100%

Hình 4.1: Quan điểm triển khai CRM/SCRM ở các SME trong ngành du lịch.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Tuy nhiên, một số doanh nghiệp (16/41 doanh nghiệp du lịch) quy mô vừa cũng

sử dụng CRM như là một chiến lược kinh doanh để định hướng các hoạt động của

doanh nghiệp tập trung vào các giá trị tạo ra cho khách hàng, tạm gọi là nhóm “SEM

cải tiến”. So sánh về các nguồn lực khác nhau về tài chính, quy mô, nhân lực, điểm

khác biệt duy nhất và rõ ràng nhất đối với hai nhóm doanh nghiệp du lịch này khi sử

dụng CRM này nằm ở hai điểm: (1) nhận thức và cam kết của nhà quản lý cấp cao về

việc sử dụng CRM và (2) mức độ đầu tư vào hệ thống thu thập và phản hồi thông tin

khách hàng. Ở các “doanh nghiệp du lịch cải tiến”, thông tin của khách hàng được

thu thập ở mức độ thường xuyên và chi tiết hơn, không chỉ là các thông tin liên lạc

hoặc cá nhân như: sinh nhật, sở thích, lịch sử giao dịch với doanh nghiệp như ở nhóm

“doanh nghiệp du lịch truyền thống”. Các thông tin khách hàng được thu thập ở các

“doanh nghiệp du lịch cải tiến” thường tập trung hơn vào nhóm các hành vi của

khách hàng như: sản phẩm/dịch vụ sử dụng, khảo sát về chất lượng sản phẩm/dịch

vụ, khảo sát về mức độ hài lòng và lòng trung thành, khảo sát về ý kiến đóng góp cải

tiến của khách hàng, ghi chú về các yêu cầu đặc biệt của khách hàng, phân tích về

mức độ lợi nhuận và đánh giá vòng đời hiện tại của các khách hàng.

Với các “doanh nghiệp du lịch cải tiến”, mục tiêu cụ thể của chương trình

CRM và S-CRM nằm ở việc phân tích sâu dữ liệu khách hàng để phân nhóm khách

hàng mục tiêu và phân bổ tài chính, nhân lực phù hợp để phát triển và tinh chỉnh

các sản phẩm/dịch vụ theo hướng tùy chỉnh cho các khách hàng mục tiêu này. Đặc

biệt, các “doanh nghiệp du lịch cải tiến” là các doanh nghiệp du lịch có tích hợp

kênh mạng xã hội vào chương trình CRM với mức độ cao để thực sự triển khai hệ

thống S-CRM ở mức độ nhất định. Các thông tin phản hồi trên mạng xã hội đánh

giá sản phẩm (review site) như Trip Advisor, Booking.com và Agoda rất được chú

trọng ở các doanh nghiệp du lịch này. Và các nền tảng mạng xã hội trực tuyến này

trở thành các kênh chính cho việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng cho

việc cải tiến dịch vụ/sản phẩm và xây dựng thương hiệu.

Mức độ tích hợp mạng xã hội vào chương trình CRM được minh họa ở Hình

4.2 và là yếu tố phân chia các “doanh nghiệp du lịch cải tiến” thành 2 nhóm nhỏ hơn

khi đề cập đến hình thức triển khai S-CRM: “doanh nghiệp du lịch mạng xã hội” và

“doanh nghiệp du lịch công nghệ”. Ở các “doanh nghiệp du lịch công nghệ”, các

phần mềm CRM chuyên dụng như Salesforce, Zoho CRM, Odoo Online, Sugar

CRM, … được sử dụng tích hợp với hệ thống công nghệ thông tin nội bộ của doanh

nghiệp để triển khai các lợi ích của việc thu thập và phân tích thông tin khách hàng.

Mặt mạnh nhất của các doanh nghiệp du lịch công nghệ là sự kết nối về hệ thống

thông tin trong toàn doanh nghiệp và quy trình bán hàng và Marketing được tiêu

chuẩn hóa nhờ vào các hệ thống tự động của các phần mềm CRM chuyên dụng như

chức năng phân nhóm khách hàng theo điểm tiềm năng, khả năng thực hiện email

marketing tùy chỉnh theo nhóm khách hàng. Bảng 4.2 thống kê lại các từ khóa đặc

trưng được đề cập thường xuyên nhất ở từng nhóm doanh nghiệp du lịch với các mô

hình triển khai CRM và S-CRM khác nhau.

Bảng 4.2: Các từ khóa đặc trưng trong các mô hình triển khai

CRM và S-CRM.

Mô hình triển khai Từ khóa về CRM và S-CRM đặc trưng Số lượng doanh nghiệp du lịch

25 Doanh nghiệp du lịch truyền thống

“khuyến mãi/hậu mãi”, “chiến dịch Marketing”, “chương trình khách hàng trung thành”, “sinh nhật”, “quà tặng tri ân”, “chăm sóc khách hàng”, “hỏi thăm/ gặp mặt”, “lịch sử giao dịch”, “thông tin liên lạc”, “email”, “tin nhắn”, “hài lòng”, “bộ phận chăm sóc khách hàng”, “Excel”

16 Doanh nghiệp du lịch cải tiến

5 Doanh nghiệp du lịch công nghệ

11 Doanh nghiệp du lịch mạng xã hội

thương hiệu”,

“phân nhóm khách hàng”, “email marketing”, “vòng đời khách hàng”, “doanh thu và lợi nhuận”, “phần mềm CRM”, “hệ thống tích hợp”, “quy trình bán hàng”, “khảo sát mức độ hài lòng”, “% khách hàng quay lại”, “báo cáo phản hồi khách hàng”, “chia sẻ nội bộ”, “bộ phận công nghệ thông tin”, “bộ phận bán hàng”, “phối hợp giữa các bộ phận”, “cải tiến nâng cao dịch vụ”, “giá trị tăng thêm cho khách hàng” “CRM tích hợp mạng xã hội”, “báo cáo phản hồi khách hàng”, “booking online”, “comment”, “mạng xã hội”, “Trip Advisor”, “Booking.com”, “Facebook”, “Agoda”, “Youtube”, “Linkedin”, “lượt chia sẻ”, “số lượng theo dõi”, “số lượng tương tác”, “thông tin mạng xã hội”, “hồ sơ cá nhân trên mạng xã hội”, “hành vi khách hàng”, “sở thích khách hàng”, “thói quen khách hàng”, “mạng lưới liên kết”, “tạo dựng “rating”, “chuyên viên xây dựng nội dung mạng xã hội”, “cộng đồng online”, “dữ liệu lớn”, “khai phá dữ liệu”, “khách hàng trực tuyến”, “API”, “thu thập dữ liệu mạng xã hội”, “cải tiến nâng cao dịch vụ”

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

➢ Thực trạng quy trình triển khai CRM/S-CRM trong các doanh nghiệp

du lịch

Mô hình triển khai CRM/S-CRM đóng vai trò như một hệ nhận thức về một

mô hình triển khai hoàn thiện mà các doanh nghiệp du lịch đã và đang xây dựng và

hướng tới. Tuy nhiên, việc cụ thể hóa các mô hình triển khai thành các quy trình

CRM/S-CRM cụ thể trong các doanh nghiệp du lịch sẽ mang tạo ra các thực tế rất

khác so với nhận thức và mục tiêu của hệ thống triển khai hướng tới. Phân tích sâu

hơn về các quy trình cụ thể trong CRM/S-CRM được sử dụng bởi các doanh nghiệp

du lịch trong thực tế, có nhiều các thức mà từng doanh nghiệp du lịch có thể lựa

chọn phụ thuộc vào nguồn lực và mô hình triển khai CRM/S-CRM mà doanh

nghiệp du lịch đã lựa chọn. Thông qua các cuộc phỏng vấn sâu và cùng với việc

quan sát thực tế tại các doanh nghiệp du lịch, ba nhóm quy trình CRM/S-CRM và

các nhân tố chủ yếu liên quan được xây dựng nên từ việc so sánh và tổng hợp theo

kỹ thuật phân tích chủ đề. Phần mô tả cho ba chiến lược CRM/S-CRM, bao gồm

các thành phần, mục tiêu và đối tượng khách hàng, được trình bày trong Bảng 4.3.

Bảng 4.3: Quy trình triển khai CRM/S-CRM trong các doanh nghiệp du lịch

Quy trình CRM/S-CRM Thành phần CRM/S- CRM Hoạt động CRM/S- CRM chính Khách hàng mục tiêu

- Xây dựng cơ sở dữ liệu về các khách hàng mục tiêu và trung thành.

- du Khách lịch trong nước đi theo đoàn lớn với quan tâm là giá cả hợp lý. liên Giữ

- Các liên lạc cá nhân đóng vai trò thiết yếu và các cuộc gặp mặt và tương tác giữa các nhà quản lý, trưởng bộ phận với khách hàng là kênh thông tin chính. - Các đại lý du lịch đại diện cho khách hàng.

Quy 1: trình CRM/S-CRM dựa liên kết cá trên nhân - được sử dụng bởi hầu hết các công ty du lịch quy mô nhỏ và áp dụng mô hình triển khai CRM truyền thống.

- Thông tin quan trọng về các khách hàng chính là tri thức tiềm ẩn nằm dưới dạng kinh nghiệm và sự kết nối giữa các nhà quản lý và khách - lạc với các khách hàng quan trọng và tương tác thường xuyên với một số khách hàng chính để tùy chỉnh các dịch vụ/ sản phẩm. Nhưng nội dung tùy chỉnh chủ yếu là về giá cả và các dịch vụ cơ bản.

hàng.

Hệ thống

- Không có hoạt động “học tập cùng khách hàng” để cải tiến/ nâng cao dịch vụ.

- thu thập thông tin khách hàng rất cơ bản và không được tiêu chuẩn hóa.

Phần Có

bộ viên về

- mềm CRM chuyên dụng và các nền tảng mạng xã hội. - phận/chuyên phụ trách CRM/S-CRM.

được

- du Khách lịch trong và ngoài nước chủ yếu thực hiện giao dịch qua các kênh trực tuyến với tiêu chuẩn dịch vụ, sản phẩm cao. - Công cụ phân tích và trích xuất dữ liệu. 2: Quy trình tập CRM/S-CRM trung vào nâng cao khách dịch vụ sử hàng- dụng bởi hầu hết các công ty du lịch quy mô vừa.

- Quy trình thu thập thông tin khách hàng từ nhiều kênh tương tác: trực tiếp hoặc tác tương online.

Quy

- Khách hàng cá nhân hoặc gia đình tìm kiếm các kỳ nghỉ dưỡng có thể tùy chỉnh theo ý thích cá nhân.

- Thông tin khách hàng được thu thập, lưu trữ và chia sẻ rộng rãi tới các bộ phận liên quan bởi bộ phận dịch vụ khách hàng chuyên trách và được hổ trợ bởi bộ phận công nghệ thông tin.

- Khách hàng trẻ thường tuổi dụng sử xuyên mạng xã hội như một kệnh tương tác và giao dịch.

- trình phân tích thông tin trích khách hàng: xuất tri thức khách hàng qua các kỹ thuật phân tích cơ bản như thống kê mô tả hoặc thông qua các kỹ thuật phức tạp như phân tích dữ liệu lớn hoặc khai phá dữ liệu.

Quy

- trình phản hồi thông tin qua nhiều kênh với 3 mục đích: (1) phản hồi tương tác; (2) tạo thông điệp truyền thông, (3) học tập với khách hàng.

- Sự hài lòng

trị

của khách hàng được cải thiện nhờ vào các giá thêm tăng dịch vụ khách hàng bằng cách sử dụng thức về khách tri hàng để tùy chỉnh các sản phẩm/ dịch vụ cho các nhóm khách hàng riêng lẽ.

mềm

- Phần CRM chuyên dụng.

- Các phần mềm phân tích số liệu tiên tiến. - Khách hàng cá nhân hoặc gia đình tìm kiếm các kỳ nghỉ dưỡng có thể tùy chỉnh theo ý thích cá nhân.

- Cải tiến hiệu quả của chương trình Marketing và các chương trình đào tạo nhân sự hoặc cải thiện sản phẩm/ dịch vụ theo định hướng khách hàng.

Quy 3: trình CRM/S-CRM như công cụ chiến lược và được lồng ghép vào các quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp – được thực hiện trong một số doanh nghiệp quy mô vừa.

- du Khách lịch trong và ngoài nước chủ yếu thực hiện giao dịch qua các kênh trực tuyến với tiêu chuẩn dịch vụ, sản phẩm cao.

- Quy trình thu thập và phân tích thông tin khách hàng được thực hiện một cách cơ bản và là đầu vào cho sự cải tiến của các bộ phận khác.

- trình Các quy CRM được mang tính khái quát hơn và chủ yếu thông qua các thay đổi mang tính định hướng khách hàng trình trong các quy kinh doanh khác như Marketing, Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Chăm sóc khách hàng.

Tuy

- nhiên, không tập trung trực tiếp vào khai thác dữ liệu từ khách hàng và nâng cao quy trình phục vụ khách hàng. - Không có bộ phận chuyên trách về CRM/S-CRM. Nhiệm vụ tạo ra giá trị tăng thêm được giao cho mỗi bộ năng chức phận riêng lẻ.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

100

4.2.2. Thực trạng sử dụng mạng xã hội tích hợp với hệ thống CRM ở các

DNNVV trong ngành du lịch

Tác giả cũng tìm thấy sự khác biệt trong việc sử dụng các công nghệ mạng xã

hội khi so sánh giữa 3 quy trình triển khai CRM/S-CRM trong các doanh nghiệp du

lịch được khảo sát. Thứ nhất, ở các doanh nghiệp du lịch sử dụng CRM/S-CRM dựa

trên liên kết cá nhân, hầu như doanh nghiệp không có nhu cầu sử dụng mạng xã hội

là kênh tương tác với khách hàng. Điều này xuất phát từ việc kênh tương tác truyền

thống (mặt đối mặt, điện thoại, email) vẫn phát huy tốt hơn vai trò của mình trong

việc tạo mối liên kết mang tính cá nhân. Công nghệ mạng xã hội được sử dụng duy

nhất trong việc liên lạc nội bộ giữa các nhân viên trong các bộ phận (Facebook

Messenger, Viber, Zalo). Trong số các doanh nghiệp du lịch thuộc nhóm này, chỉ

duy nhất có một khu nghỉ dưỡng quy mô vừa có trang fanpage trên nền tảng

Facebook để tương tác với khách hàng về các hoạt động của doanh nghiệp. Tìm

hiểu sâu hơn, tác giả được cho biết đây là ý tưởng của con trai chủ sở hữu, người

hiện đang là trợ lý của tổng giám đốc và trang fanpage cũng nằm dưới sự quản lý

trực tiếp của người này. Tuy nhiên, vì chỉ mới phát triển nên sự tương tác qua trang

fanpage Facebook vẫn còn ở mức thấp và chưa có đóng góp nhiều vào quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó có thể thấy, việc áp dụng các tiến bộ của công

nghệ thông tin như mạng xã hội sẽ phụ thuộc khá nhiều vào tư tưởng và sự cam kết

của nhà quản lý cấp cao.

Thứ hai, hầu hết các doanh nghiệp du lịch sử dụng quy trình CRM/S-CRM tập

trung vào nâng cao dịch vụ khách hàng, sử dụng các nền tảng mạng xã hội với mức

độ rất cao. Có thể nói, xuất phát từ việc nhóm khách hàng mục tiêu của nhóm doanh

nghiệp du lịch này là các khách hàng cá nhân, trẻ và sử dụng mạng Internet là kênh

chủ yếu để tìm hiểu các dịch vụ và sản phẩm trước khi đưa ra quyết định mua sắm,

các doanh nghiệp du lịch này gặp áp lực phải bắt kịp với “nhu cầu thông tin trực

tuyến” và nhu cầu tương tác trực tuyến” của các khách hàng. Vì thế, việc áp dụng

các nền tảng mạng xã hội trực tuyến vào việc tương tác với khách hàng gần như là

điều bắt buộc với các doanh nghiệp du lịch theo đuổi quy trình CRM/S-CRM tập

trung vào nâng cao dịch vụ khách hàng. Tìm hiểu sâu hơn, mặc dù rất chú trọng

việc triển khai các nền tảng mạng xã hội, vẫn có sự khác biệt về mức độ đầu tư về

việc triển khai ở các doanh nghiệp du lịch thuộc nhóm này. Cụ thể, một số doanh

101

nghiệp du lịch tập trung vào chỉ một số ứng dụng mạng xã hội liên quan trực tiếp

đến hoạt động du lịch, cụ thể là mạng xã hội Trip Advisor chia sẻ các bài bình luận

và đánh giá về các địa điểm và doanh nghiệp trong ngành du lịch từ khách hàng và

các trải nghiệm thực tế của họ. Một số mạng xã hội khác nhưng kết hợp cả hoạt

động thương mại điện tử online là Booking.com và Agoda.com cũng được các

doanh nghiệp du lịch trong nhóm này quan tâm. Gần đây, Google cũng cung cấp

chức năng đánh giá cho các khách hàng và việc theo dõi các phản hồi và trả lời các

thắc mắc của khách hàng trên trang tìm kiếm Google cũng rất quan trọng với cac

doanh nghiệp du lịch này. Ngoài ra, còn có các trang thương mại điện tử của Việt

Nam lấy dữ liệu đánh giá trực tiếp từ Google để tạo nên thang điểm đánh giá cho

các doanh nghiệp du lịch trên các nền tảng kinh doanh điện tử của mình (Trivago,

ivivu, …). Do đó, các doanh nghiệp du lịch này thường có các chuyên viên với khả

năng tương tác với nhiều ngôn ngữ khác nhau (Anh, Đức, Trung Quốc, Hàn Quốc,

…) để tương tác với khách hàng ở các nền tảng mạng xã hội này. Hoạt động chủ

yếu của các chuyên viên này là nhận biết các phản hồi của khách hàng, chuyển tải

thông tin này đến các bộ phận liên quan để phát triển các phương án phản hồi và

cuối cùng là phản hồi trở lại cho các tương tác của khách hàng. Hằng năm, dựa vào

các đánh giá của khách hàng, các doanh nghiệp du lịch sẽ có một số điểm đánh giá

cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình dựa trên các tiêu chí cụ thể như địa

điểm, mức độ sạch sẽ, chất lượng phục vụ, giá trị nhân được so với chi phí (thang

điểm 5 là mức tốt nhất ở Trip Advisor, thang điểm 10 đối với Booking.com) . Thâm

chí các chứng chỉ chất lượng vượt trội của Trip Advisor và Booking.com đã trở

thành tiêu chuẩn chung mang tính quốc tế đối với các doanh nghiệp trong ngành du

lịch. Các doanh nghiệp du lịch luôn dành một vị trí trang trọng và dễ nhìn thấy nhất

đối với các khách hàng cho các chứng chỉ chất lượng này. Có thể nói, các nền tảng

mạng xã hội như Trip Advisor, Booking.com hoặc Google review đã trở thành một

kênh chính thức để các doanh nghiệp có thể xây dựng một cộng đồng khách hàng

online và xây dựng niềm tin với khách hàng về mục tiêu theo đuổi chất lượng vượt

trội của mình. Một điểm đáng lưu ý nữa là chi phí cho các nền tảng mạng xã hội này

so với lợi ích nhận được là khá thấp và đây là kênh thu hút khách hàng chính của

các doanh nghiệp du lịch, theo xác nhận của các nhà quản lý.

102

Mặt khác, một số doanh nghiệp du lịch thuộc nhóm CRM/S-CRM tập trung

vào dịch vụ khách hàng lại chú trọng hơn vào việc xây dựng thương hiệu và triển

khai các chiến dịch truyền thông cho hoạt động Marketing trên các nền tảng mạng

xã hội mang tính kết nối (networking social media). Các nền tảng mạng xã hội

thường được sử dụng cho mục đích Marketing ở các doanh nghiệp du lịch trong các

cuộc phỏng vấn là Facebook, Youtube và Twitter. Một điểm lợi thế của các nền

tảng mạng xã hội chia sẻ trên là khả năng tương tác trực tiếp, thường xuyên và

nhiều chiều của khách hàng và doanh nghiệp du lịch. Không như ở các trang mạng

xã hội đánh giá, các doanh nghiệp du lịch có thể chủ động xây dựng nội dung tương

tác với khách hàng để theo đuổi một hình ảnh thương hiệu đặc trưng của mình trên

các nền tảng mạng xã hội chia sẻ. Ví dụ, một xu hướng hiện tại là việc xây dựng

thương hiệu qua các nội dung lan tỏa bằng sự sáng tạo, độc đáo của thông điệp và

sức mạnh chia sẻ rộng lớn của các trang mạng xã hội. Một ví dụ khác là các doanh

nghiệp du lịch có thể tận dụng sức mạnh ảnh hưởng của những người nổi tiếng để

tạo ra các nội dung (hình ảnh, bài viết) để thu hút các khách hàng tiềm năng phù

hợp. Ở các doanh nghiệp du lịch này, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của việc sử

dụng mạng xã hội nằm ở mức độ tương tác của khách hàng với các nội dung trên

mạng xã hội (số lượt like, số lượt đăng ký, số lượt xem, số lượt theo dõi).

Cuối cùng, các doanh nghiệp du lịch thuộc nhóm triển khai quy trình CRM/S-

CRM như công cụ chiến lược lại có một đặc điểm đặc trưng khác hơn so với các

doanh nghiệp du lịch thuộc nhóm trước về việc sử dụng các ứng dụng mạng xã hội.

Ở các doanh nghiệp du lịch này, các thông tin từ mạng xã hội được sử dụng như là

đầu vào cho quy trình phân tích sử dụng các công nghệ mới nhất như khai phá dữ

liệu hoặc phân tích dữ liệu lớn dùng để khai phá các đặc điểm của khách hàng mạng

xã hội. Ví dụ, các dữ liệu thu thập được như các mối quan tâm của khách hàng

thông qua các lượt thích và theo dõi các trang mạng xã hội với các chủ đề khác

nhau sẽ được sử dụng để phân tích và các nhóm khách hàng với các hành vi mua

sắm có thể được hình thành để phân loại mức độ đầu tư cho từng nhóm khách hàng

này. Vì thế, mặc dù cũng có đầu tư vào các nội dung sáng tạo, lan tỏa và ảnh hưởng

nhưng mức độ sử dụng các nội dung này sẽ không cao như các doanh nghiệp du lịch

thuộc nhóm hai. Tác dụng của mạng xã hội ở nhóm này nằm ở việc khai thác thông

103

tin, phân tích và trích xuất các tri thức mạng xã hội của khách hàng nhằm phục vụ

cho việc cải tiến sản phẩm/dịch vụ hoặc thiết kế các quy trình kinh doanh mới cho

phù hợp với sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng.

Hình 4.2 minh họa tỷ lệ các doanh nghiệp du lịch theo các chiến lược ứng

dụng mạng xã hội (mạng xã hội) khác nhau và mức độ phổ biến của các nền tảng

mạng xã hội trực tuyến trong các doanh nghiệp du lịch được khảo sát.

Hình 4.2: Tỷ lệ các SME theo các chiến lược ứng dụng mạng xã hội khác nhau

và mức độ phổ biến của các nền tảng mạng xã hội trực tuyến.

Chiến lược ứng dụng MXH

20%

40%

60%

80%

100%

Hầu như không sử dụng

Sử dụng chủ yếu MXH tính năng đánh giá

Sử dụng chủ yếu MXH tính năng liên kết

Sử dụng chủ yếu MXH cho phân tích dữ liệu

MỨC ĐỘ ỨNG DỤNG MẠNG XÃ HỘI TRONG CÁC SME KHẢO SÁT

Khác Big data analysis Machine learning Google analytic Facebook analytic Twitter Youtube Facebook Agoda.com Booking.com Trip Advisor

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

104

4.2.3. Các tiền đề của S-CRM:

4.2.3.1. Tổ chức CRM chiến lược

Đối với từng quy trình triển khai Crm/S-CRM khác nhau, các yếu tố về tổ

chúc CRM chiến lược cũng có những đặc điểm rất khác biệt giữa ba nhóm quy trình

triển khải. Thứ nhất, quy trình CRM/S-CRM dựa trên liên kết cá nhân, được thực

hiện bởi hầu hết các công ty du lịch quy mô nhỏ với 10-50 nhân viên và một số

công ty quy mô trung bình với 51-150 nhân viên. Trong những tổ chức này, cấu trúc

tổ chức theo mô hình chức năng truyền thống là cách tiếp cận chính. Chỉ có đội ngũ

lãnh đạo cấp cao và nhóm bán hàng chịu trách nhiệm cho sự tương tác của khách

hàng trong hầu hết các trường hợp và không có sự xuất hiện của các nhóm liên kết

chức năng. Hơn nữa, đội quản lý cấp cao không xem CRM/S-CRM là quy trình

kinh doanh chủ chốt, thay vào đó họ cho rằng sự hòa hợp hoặc mối liên kết cá nhân

với các khách hàng quan trọng chính là yếu tố tiên quyết nhất cho sự thành công

của tổ chức. Thông thường, những kiến thức khách hàng quan trọng thường được

lưu giữ trong sự hiểu biết và kinh nghiệm của những người quản lý. Điều này đưa

đến thực tế rằng có rất ít sự đầu tư vào hạ tầng công nghệ cho việc thu thập, lưu trữ

và phân tích thông tin khách hàng cũng như trí tuệ doanh. Các tổ chức này chỉ sử

dụng công nghệ truyền thông rất thông thường như mail, trang web và phần mềm

xử lý bảng tính (Microsoft Excels) để nắm bắt và chuẩn bị các báo cáo về hiệu suất

của khách hàng. Đặc biệt, mạng nội bộ cũng không được thiết lập để chia sẻ thông

tin trực tuyến trong các tổ chức này.

Thứ hai, quy trình CRM/S-CRM tập trung vào nâng cao dịch vụ khách hàng

được thực hiện bởi hầu hết các công ty quy mô trung bình và có sử dụng một số

chức năng cơ bản của công nghệ CRM/S-CRM. Dữ liệu của khách hàng được thu

thập chủ yếu bởi đội ngũ bán hàng và nhân viên dịch vụ khách hàng, đồng thời

được lưu trữ với sự hỗ trợ của phần mềm quản lý khách sạn, với chức năng CRM/S-

CRM được tích hợp và sử dụng. Một số công ty còn áp dụng những hoạt động tốt

nhất và được chuẩn hóa của CRM/S-CRM từ những doanh nghiệp lớn vào các

doanh nghiệp du lịch một cách sáng tạo bằng cách tự thiết kế phần mềm CRM/S-

CRM và khả năng phân tích của riêng họ. Điều này cho phép các công ty truy cập

được vào những kiến thức hoàn thiện hơn về khách hàng và thông qua nhiều kênh

105

hơn. Khách hàng/phân khúc khách hàng được nhân viên phân biệt và xử lý đa dạng.

Do tiếp cận CRM/S-CRM như các quy trình, cấu trúc tổ chức trong các doanh

nghiệp du lịch này linh hoạt hơn về mặt ranh giới giữa các nhóm chức năng. Bằng

chứng là sự có mặt của các nhóm liên chức năng trở nên rõ ràng hơn bởi sự kết hợp

hoạt động giữa bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (dịch vụ khách hàng, bán

hàng, tiếp tân) và các bộ phận hậu cần và quản lý (thực phẩm và đồ uống, bảo trì,

dịch vụ phòng, kế toán). Bằng chứng rõ ràng nhất về cấu trúc tổ chức linh hoạt

chính là luồng thông tin trong các tổ chức này. Kiến thức khách hàng trở nên dễ

dàng tiếp cận hơn đối với nhân viên ở cấp thấp trong cấu trúc phân cấp nhờ vào các

cuộc họp thường xuyên giữa các bộ phận để xem xét phản hồi của khách hàng. Sổ

nhật ký chung dưới dạng bảng in và điện tử cũng được sử dụng để ghi chú tất cả các

thông tin liên quan đến khách hàng và đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có thể truy

cập khi cần thiết. Tất cả những khả năng này có được là do sự hỗ trợ của mạng nội

bộ bên trong tổ chức nơi mà mọi nhân viên đều có thể tiếp cận những thông tin cần

thiết trong phạm vi trách nhiệm của họ.

Cuối cùng, quy trình CRM/S-CRM như công cụ chiến lược được triển khai

bởi một số công ty quy mô vừa. Yếu tố quan trọng nhất phân biệt chiến lược này

với hai chiến lược CRM/S-CRM trước đó chính là khả năng lan tỏa định hướng

khách hàng cho tất cả nhân viên thuộc tất cả các cấp trong công ty. Điều này được

hỗ trợ bằng sự cam kết của các nhà quản lý cấp cao về việc tập trung nâng cao dịch

vụ khách hàng và các quy tắc cụ thể được đưa vào từng bộ phận chức năng trong

doanh nghiệp. Những thông tin thu được từ CRM/S-CRM được sử dụng là đầu vào

để cải thiện các quy trình kinh doanh chính trong các công ty như Marketing, bán

hàng và hỗ trợ việc đưa ra quyết định kinh doanh của các quản lý cấp cao. Được kết

nối bởi một mục tiêu chung, là xác định và duy trì các khách hàng có thể mang lại lợi

nhuận cao nhất, các nhóm liên chức năng liên tục được thành lập để thực hiện các dự

án liên quan đến sự điều chỉnh các dịch vụ và sản phẩm cung cấp cho các phân khúc

khách hàng hoặc khách hàng cụ thể. Tuy nhiên, ở nhóm quy trình thứ ba này, không có

bộ phận chuyên trách về CRM/S-CRM, vì thế, việc tạo ra giá trị cho khách hàng không

nằm ở việc tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp mà nằm

ở sự cải tiến trong các quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp.

106

Bảng 4.4 và Hình 4.3 trình bày các đặc điểm chính về các yếu tố tổ chức và cơ

sở hạ tầng công nghệ khác nhau được sử dụng, dựa theo các chiến lược khách hàng

khác nhau trong các doanh nghiệp du lịch được khảo sát trong ngành du lịch.

Bảng 4.4: Những đặc điểm chính của các yếu tố tổ chức khác nhau và

công nghệ hạ tầng được sử dụng

Cấu trúc tổ chức Nổ lực cam kết Chiến lược khách hàng Công nghệ thông tin

trúc

Các quản lý cấp cao cam kết thực hiện các nỗ lực cá nhân để thiết lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng.

1: trình Quy CRM/S-CRM dựa trên liên kết cá nhân - được sử dụng bởi hầu hết các công ty du lịch quy mô nhỏ và áp dụng mô hình triển khai CRM truyền thống. tổ chức Cấu năng chức theo truyền thống. Mỗi phòng ban làm việc khép kín và độc lập; sự hợp tác lẫn nhau rất yếu.

2: Quy trình CRM/S-CRM tập trung vào nâng cao dịch vụ khách hàng- được sử dụng bởi hầu hết các công ty du lịch quy mô vừa. liên

thông

- Các quản lý cấp cao cam kết tạo ra chuỗi trao đổi thông tin, đặc biệt là kiến thức về khách hàng chủ chốt, tiếp cận đến người dùng cuối cùng. - Các quản lý cấp cao thường trở thành tin nguồn chính và chỉ đạo việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban.

- Cấu trúc tổ chức chức năng linh hoạt giúp cho các bộ phận trực tiếp tương tác và các bộ phận hậu cần hợp tác thuận lợi với nhau. tục Họ cùng chia sẻ những thông tin chung và làm việc với nhau dễ dàng. - Hình thành các nhóm liên chức năng khi cần thiết để thực hiện các dự án. - Có phận/chuyên bộ viên - Những chức năng cơ bản của các phần mềm quản lý khách sạn như quản lý đặt phòng, nhận phòng, trả phòng. - Email và các cuộc họp trực tiếp được sử dụng cho sự giao tiếp giữa các phòng ban. - Công nghệ CRM/S-CRM tiên tiến như kho dữ liệu, khai thác dữ liệu, án lý dự quản Marketing hoặc quy trình bán hàng nâng cao. - Các báo cáo chi tiết về tất cả quy trình vận hành và vòng đời khách hàng đều được hỗ trợ. - Mạng nội bộ được thêm vào kênh liên lạc chính giữa các phòng ban và nhân viên với nhau.

107

nghệ

Các quản lý cấp cao chính là người quản lý trực tiếp chương trình CRM/S-CRM.

chuyên biệt quản lý hệ thống CRM/S- CRM. Các đội liên chức 3: Quy trình năng chính là đơn vị như CRM/S-CRM kinh doanh chính, có công cụ chiến lược vai trò liên tục vận và được lồng ghép hành những dự án vào các quy trình CRM/S-CRM để cải kinh doanh chính tiến sản phẩm và của doanh nghiệp – các hiện thực được thực hiện trong chương trình một số doanh nghiệp Marketing. quy mô vừa.

- Sử dụng mạng xã hội là kênh tương tác chính với các khách hàng mục tiêu. - Công CRM/S-CRM chuyên dụng được bổ sung vào phần mềm quản lý khách sạn cơ bản như: kho dữ liệu, ứng dụng dựa trên đám mây hoặc báo cáo lợi nhuận của khách hàng.

Hình 4.3: Tỷ lệ các doanh nghiệp du lịch theo quy trình QLQHKH và

Hạ tầng công nghệ

Phần mềm quản trị khách sạn cơ bản CRM tích hợp trong hệ thống CRM và MXH tích hợp trong hệ thống

20%

40%

60%

80%

100%

CRM - mối liên hệ cá nhân

Quy trình CRM/S-CRM

CRM - dịch vụ khách hàng

CRM - định hướng chiến lược

20% 40% 60% 80% 100%

hạ tầng công nghệ.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

108

4.2.3.2. Quản trị tri thức

Khi được hỏi, hầu hết các quản lý và giám đốc điều hành đều nhận thức rằng

tri thức trong ngành công nghiệp dịch vụ, đặc biệt là ngành du lịch, là loại tài sản có

giá trị nhất. Tuy nhiên, loại kiến thức mà các nhà quản lý muốn khai thác để xây

dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp du lịch có sự khác biệt. Bà D.V,

người vừa được bổ nhiệm làm tổng giám đốc của khách sạn H.L., cho rằng điều đầu

tiên bà muốn thay đổi khi lần đầu đặt chân đến khách sạn chính là cách nắm bắt và

sử dụng tri thức, bà cho biết:

“Lần đầu tiên đến đây […], tôi nhận ra tri thức không phải là yếu tố được tập

trung ở nơi này, đặc biệt là tri thức tiềm ẩn về khách hàng và thị trường. Sau đó,

chúng tôi bắt đầu thiết lập các quy trình kinh doanh để nắm bắt thông tin quan trọng

của khách hàng và trích xuất thông tin để hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định.”

Khách sạn H.L. là một trong số rất ít trường hợp tập trung vào việc nắm bắt tri

thức tiềm ẩn về khách hàng với các quy trình kinh doanh chính thức. Hầu hết các

công ty khác, bất kể quy mô và nguồn lực, thường chú ý nhiều hơn đến việc đào tạo

nhân viên về tri thức hiện hữu liên quan đến các nhóm kỹ năng và chuyên môn

nghiệp vụ cần thiết. Ngoài ra, chỉ có hai công ty là hai khu nghỉ dưỡng với quy mô

vừa nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức về thị trường, kinh tế vĩ mô và đối thủ

cạnh tranh trong quá trình đưa ra quyết định của họ. Các nhà quản lý khác chủ yếu

dựa trên phán đoán, kinh nghiệm hoặc khả năng kinh doanh cá nhân để tìm kiếm

những thay đổi trong xu hướng và cấu trúc thị trường. Ông M.H, tổng giám đốc của

một trong hai công ty vừa nêu trên cho rằng các phán đoán thường mang tính chủ

quan và chúng cần các cơ chế học tập khác để đưa ra những quyết định cần thiết

trong các chiến lược phục vụ khách hàng và chiến lược kinh doanh, ông nói:

“Chúng tôi nhận ra tầm quan trọng […] và hiểu rằng mang đến sản phẩm/dịch

vụ phù hợp với khách hàng quan trọng hơn cả hoàn thiện các quy trình chăm sóc

khách hàng hiện có. Để đạt được điều này, tất cả thông tin và kiến thức được trích

xuất không chỉ liên quan đến khách hàng, mà còn phải liên quan đến thị trường và

các đối thủ, bất kể dữ liệu nào cũng cần phải được thu thập và lọc theo các tiêu chí

quan tâm. Chúng tôi làm điều đó thông qua nhiều kênh và qua nhiều bộ phận.”

109

Không có gì ngạc nhiên khi hai công ty này nằm trong số ít các công ty theo

đuổi việc triển khai CRM/S-CRM chiến lược và có kết quả kinh doanh và mức độ

hài lòng khách hàng vượt trội. Ở đây, không chỉ phạm vi tri thức được rộng hơn cho

việc triển khai CRM/S-CRM, mà tri thức cũng dễ tiếp cận hơn cho những người

thực sự cần. Theo đó, tri thức tiềm ẩn là yếu tố cần có để cạnh tranh với các đối thủ

và nó rất quan trọng trong bất kì doanh nghiệp du lịch, nhưng cách nhân viên có thể

tiếp cận được tri thức ấy mới chính là điều quyết định nên kết quả kinh doanh và

mức độ hài lòng khách hàng vượt trội.

Ngược lại, trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn hay trung bình, chỉ có

đội ngũ quản lý cấp cao và bộ phận kinh doanh mới có thể truy cập vào tri thức tiềm

ẩn về khách hàng. Hoạt động chia sẻ kiến thức thường diễn ra trong các cuộc gặp gỡ

trực tiếp giữa nhân viên và các nguồn kiến thức. Điều này giới hạn tính hữu ích của

việc nắm kiến thức khách hàng vì nó không được chuyển giao suôn sẻ và thường

xuyên cho người dùng thực sự hoặc cho những nhân viên thường xuyên gặp gỡ và

giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Khi nhân viên thiếu đi những kiến thức cần thiết

hoặc không biết tìm nguồn tri thức ở đâu, họ sẽ trở nên khá bảo thủ trong hành động

của mình để nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Vì vậy, mối liên kết về cảm xúc

thường được tạo ra từ những trải nghiệm giữa công ty và khách hàng trở nên rất yếu

và dễ bị ngắt quãng. Bà Ch., giám đốc chăm sóc khách hàng của F.D, một đại lý du

lịch với quy mô trung bình cho biết:

“Khách hàng thường […] và đôi khi, họ muốn tôi tư vấn chi tiết về dịch vụ và

sản phẩm ở một số bộ phận khác. Tôi thực sự cần chuyên môn từ các đồng nghiệp

khác, nhưng thực sự không biết phải liên hệ ai đối với những vấn đề cụ thể như thế.

[…], chúng tôi làm việc quá độc lập và chia cách với nhau.”

Thông qua quá trình phân tích, việc chia sẻ tri thức phụ thuộc phần lớn vào

chiến lược phục vụ khách hàng và sự cảm kết của các nhà quản lý cấp cao trong

việc triển khai hệ thống quản trị tri thức. Thái độ cam kết tối đa của những người

quản lý, nếu được lan truyền một cách hiệu quả đến các nhân viên, có thể giúp xây

dựng nên văn hóa công ty nơi mà nhân viên hiểu lý do tại sao họ cần hợp tác với

nhau để làm hài lòng khách hàng. Hơn nữa, trái ngược với quan niệm thông thường,

nguồn tài chính không phải là trở ngại lớn trong việc tạo ra các mô hình chia sẻ kiến

110

thức hiệu quả. Ông V.D, tổng giám đốc một khu nghỉ dưỡng với quy mô vừa, S.H

giải thích rằng:

“Chúng tôi không quá tham vọng trong việc xây dựng hệ thống chia sẻ kiến

thức của mình. Chúng tôi sử dụng các công cụ rất cơ bản như email, bảng ghi nhớ,

sổ nhật ký, nhóm trò chuyện trên các mạng xã hội, mạng nội bộ để liên lạc giữa các

bộ phận với nhau. Các hình thức này không quá tốn kém. [….] Chúng tôi khuyến

khích nhân viên sử dụng chúng một cách phù hợp và lặp lại thường xuyên đến khi

họ hình thành được thói quen sử dụng chúng để dễ dàng tìm được người họ cần cho

việc giải quyết các vấn đề cụ thể để làm hài lòng khách hàng.”

Mã hóa, lưu trữ

Quản trị tri thức

Cộng đồng chia sẻ

50% 60% 70% 80% 90% 100%

Tiềm ẩn

Phân loại tri thức

Hiện hữu

50%

70%

90%

emails, sổ ghi chép, biên bản họp,...

Chia sẻ, lưu trữ tri thức

Hệ thống lưu trữ nâng cao ứng dụng CNTT

85%

90%

95%

100%

Hình 4.4: Tỷ lệ các SME dựa theo hướng tiếp cận quản trị tri thức.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

111

Kết luận lại, việc quản trị tri thức trong các doanh nghiệp du lịch được khảo sát

vẫn đang trong giai đoạn khởi tạo, tập trung chủ yếu vào việc nắm bắt kiến thức hiện

hữu cũng như phát triển các phương tiện lưu trữ và chuyển giao tri thức. Chỉ có một số

lượng rất ít các doanh nghiệp du lịch trong cuộc khảo sát có nổ lực trong việc xây dựng

môi trường cộng đồng cho việc quản trị tri thức hoặc văn hóa nơi mà mọi người trong

các doanh nghiệp sẵn sàng chia sẻ bí quyết và kinh nghiệm với nhau như được trình

bày trong Hình 4.4. Đặc biệt, việc quản trị tri thức thành công trong CRM/S-CRM tùy

thuộc rất nhiều vào các hướng tiếp cận CRM/S-CRM và sự cam kết của những người

quản lý, vốn có thể chuyển thành những chính sách cụ thể để thúc đẩy việc nắm bắt và

chia sẻ kiến thức. Hơn nữa, các kỹ thuật chia sẻ kiến thức trong các doanh nghiệp du

lịch không nhất thiết phải quá phức tạp và tiên tiến để có thể đạt được hiệu quả.

Tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính

Kết luận lại, Bảng 4.5 tóm tắt những chủ đề được phát hiện từ nghiên cứu định

tính bằng phương pháp nghiên cứu hiện tượng đối với các doanh nghiệp du lịch

trong ngành du lịch Việt Nam.

Bảng 4.5: Những chủ đề chính từ cuộc khảo sát định tính đối với các doanh

nghiệp du lịch trong ngành du lịch Việt Nam.

Vấn đề Chủ đề

- Hầu hết các doanh nghiệp du lịch sử dụng CRM/S-CRM cho

các quy trình dịch vụ khách hàng và để hỗ trợ giải quyết các vấn

đề của khách hàng. - Một số ít các doanh nghiệp du lịch trong cuộc khảo sát theo Quy trình triển khai

CRM/S-CRM đuổi cách tiếp cận CRM/S-CRM như triết lý kinh doanh chiến

lược để cơ cấu tất cả quy trình kinh doanh. - Quản lý kiến thức là khả năng đặc biệt nhất, cho phép việc triển khai CRM/S-CRM.

- Quản trị tri thức trong các doanh nghiệp du lịch được khảo sát

vẫn đang trong giai đoạn khởi tạo, tập trung chủ yếu vào việc nắm bắt kiến thức hiện hữu và phát triển các phương tiện lưu trữ Quản lý tri thức và chuyển giao quản lý tri thức.

-Một số rất ít các doanh nghiệp du lịch trong cuộc khảo sát xây

dựng môi trường cộng đồng trong quản trị tri thức và văn hóa làm

112

việc nơi mà mọi người trong các doanh nghiệp sẵn sàng chia sẻ những hiểu biết và kinh nghiệm với nhau để làm thỏa mãn khách

hàng.

- Các phương tiện chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp du lịch

được khảo sát không nhất thiết phải tân tiến hoặc phức tạp để đạt được hiệu quả. Yếu tố quan trọng hơn chính là sự cam kết của

nhân viên và người quản lý trong việc sử dụng các công cụ có sẵn

để chuyển giao tri thức đến người dùng cuối cùng.

- Mức độ cam kết từ các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp

du lịch về việc triển khai CRM/S-CRM là yếu tố đầu tiên và quan

trọng nhất

- Bằng chứng của các nhóm đa chức năng là yếu tố phân biệt các chiến lược CRM/S-CRM. “Cấu trúc tổ chức chức năng nới lỏng” Tổ chức CRM/S- được triển khai bởi hầu hết các doanh nghiệp du lịch trong cuộc CRM chiến lược khảo sát. Đối với loại cấu trúc tổ chức này, mỗi chức năng được

sở hữu bởi mỗi bộ phận nhưng cũng có sự hợp tác giữa các bộ phận khác nhau để vận hành CRM/S-CRM dịch vụ khách hàng.

- Cấu trúc tổ chức càng được nới lỏng, thông tin và kiến thức

càng được chuyển giao suôn sẻ trong tổ chức.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

4.3. Kết quả nghiên cứu định lượng

Trong phần này, một nghiên cứu định lượng được thiết kế và triển khai nhằm

trả lời cho câu hỏi nghiên cứu thứ ba với mục tiêu điều tra và lượng hóa mối liên hệ

nhân quả giữa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu được đề xuất ở Chương 2

(Hình 2.4). Ngoài ra, thông qua kết quả định lượng, các yếu tố liên quan có thể hỗ

trợ cho sự thành công của mô hình sẽ được xác định và tác động cụ thể của các yếu

tố này cũng sẽ được lượng hóa.

4.3.1. Thống kê mô tả các nhân tố

Phần này cung cấp thông tin thống kê mô tả, hệ số Cronchbach alpha và hệ số

tải các chỉ báo được sử dụng để đo lường các nhân tố tiềm ẩn trong mô hình nghiên

cứu. Theo đó, có thể thấy hầu hết các chỉ báo đều có giá trị trung bình đạt cao hơn

mức “trung lập” (điểm 4 trong khung Likert 7 điểm) và thiên về hướng đồng ý. Số

113

lượng nhân viên trung bình của các doanh nghiệp trong mẫu là 91 người và doanh

thu trung bình là vào khoảng 22 tỷ đồng trong 3 năm gần nhất. Số lượng công nghệ

mạng xã hội được sử dụng bởi các doanh nghiệp trong mẫu rơi vào khoảng hơn 4

công nghệ.

Bảng 4.6: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Tổ chức S-CRM chiến lược

Tổ chức S-CRM chiến lược (ST_CRM) (Crobach alpha = 0.969, CR = 0.974)

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hệ số tải

ST_CRM1

4.351

0.928

1.522

ST_CRM2

4.45

0.937

1.517

ST_CRM3

4.45

0.916

1.592

ST_CRM4

4.414

0.917

1.574

ST_CRM5

4.477

0.933

1.621

ST_CRM6

4.351

0.945

1.563

Theo Bảng 4.6, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố tổ chức S-CRM

chiến lược thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức điểm trung bình từ 4.3

đến 4.4 (cao hơn không đáng kể so với mức trung lập).

Bảng 4.7: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Quản trị tri thức

Quản trị tri thức (KM) (Crobach alpha = 0.972, CR = 0.976)

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hệ số tải

KM1

4.342

0.929

1.312

KM2

4.117

0.921

1.406

KM3

4.234

0.916

1.322

KM4

4.252

0.899

1.318

KM5

4.27

0.893

1.266

KM6

4.243

0.926

1.296

KM7

4.306

0.923

1.279

KM8

4.27

0.916

1.294

Theo Bảng 4.7, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố Quản trị tri

thức thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung bình từ 4.1 đến 4.3 (cao

hơn không đáng kể so với mức trung lập).

114

Bảng 4.8: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Trích xuất thông tin từ mạng xã hội

Trích xuất thông tin từ mạng xã hội (INFO.GEN) (Crobach alpha = 0.916, CR =

0.947)

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Loading

INFO.GEN1

3.919

1.116

0.917

INFO.GEN 2

3.847

1.217

0.928

INFO.GEN 3

3.883

1.199

0.931

INFO.DISS4

3.919

1.116

0.917

Theo Bảng 4.8, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố Trích xuất

thông tin từ mạng xã hội thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung bình

từ 3.8 đến 3.9 (thấp hơn mức trung lập). Điều này chứng tỏ đa số các doanh nghiệp

vẫn chưa chú trọng đến việc trích xuất thông tin hiệu quả từ các kênh mạng xã hội.

Bảng 4.9: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Chia sẻ và sử dụng thông tin từ mạng xã hội

Chia sẻ và sử dụng thông tin từ mạng xã hội (INFO.DISS) (Crobach alpha =

0.950, CR = 0.964)

INFO.DISS1

4.604

1.268

0.93

INFO.DISS2

4.658

1.305

0.927

INFO.DISS3

4.667

1.262

0.931

INFO.DISS4

4.649

1.299

0.94

Theo Bảng 4.9, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố Chia sẻ và sử

dụng thông tin từ mạng xã hội thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung

bình xung quanh 4.6 (cao không đáng kể so với mức trung lập). Đa số các doanh

nghiệp tuy chưa chú trọng đến việc trích xuất thông tin hiệu quả từ các kênh mạng

xã hội nhưng đa số đã có những hoạt động thực hiện việc phân tích và sử dụng

thông tin từ mạng xã hội.

115

Bảng 4.10: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội

Phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội (INFO.REPS)

(Crobach alpha = 0.965, CR = 0.972)

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Loading

INFO.REPS1

4.27

0.927

1.287

INFO.REPS2

4.207

0.922

1.274

INFO.REPS3

4.27

0.928

1.355

INFO.REPS4

4.288

0.928

1.283

INFO.REPS5

4.288

0.912

1.325

INFO.REPS6

4.27

0.925

1.407

Theo Bảng 4.10, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố Phản hồi và

hoạt động trên mạng xã hội thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung

bình xung quanh 4.2 (cao không đáng kể so với mức trung lập). Mức độ phản hồi

và tương tác trên mạng xã hội với khách hàng ở mức tương đối nhưng chưa cao.

Bảng 4.11: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo hệ thống đo lường hiệu quả S-CRM

Hệ thống đo lường hiệu quả S-CRM (PMS) (Crobach alpha = 0.907, CR =

0.915)

Biến

Trung

Độ lệch

Loading

quan sát

bình

chuẩn

PMS1

4.300

0.874

0.800

PMS 2

4.350

0.910

0.830

PMS 3

4.220

0.860

0.930

PMS 4

4.220

0.916

0.940

PMS5

4.130

0.904

0.950

Theo Bảng 4.11, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố hệ thống đo

lường hiệu quả S-CRM thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung bình

xung quanh 4.1 đến 4.3 (cao hơn không đáng kể so với mức trung lập). Mức độ sử

dụng hệ thống PMS trung bình ở mức tương đối nhưng chưa cao.

116

Bảng 4.12: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Giá trị cho Khách hàng

Giá trị cho Khách hàng (CV) (Crobach alpha = 0.950, CR = 0.968)

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Loading

CV1

4.279

1.465

0.945

CV2

4.252

1.485

0.955

CV3

4.198

1.488

0.961

Theo Bảng 4.12, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố Giá trị cho

Khách hàng thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung bình xung quanh

4.1 đến 4.2 (cao hơn không đáng kể so với mức trung lập). Mức độ sử tạo ra giá trị

cho khách hàng trung bình ở mức tương đối nhưng chưa cao ở các doanh nghiệp.

Bảng 4.13: Thống kê mô tả, hệ số tải và hệ số tin cậy

của thang đo Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (FP) (Crobach alpha = 0.965, CR = 0.975)

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Loading

FP1

4.063

1.683

0.965

FP2

3.991

1.706

0.955

FP3

4.045

1.652

0.941

FP4

4.018

1.605

0.945

Theo Bảng 4.13, giá trị trung bình của các thang đo cho nhân tố Kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp thỏa mãn điều kiện về hệ số tin cây và có mức trung bình

xung quanh 3.9 đến 4.0 (xung quanh mức trung lập). Kết quả hoạt động kinh doanh

trung bình theo đánh giá của các doanh nghiệp cũng ở mức trung lập. Tồn tại những

doanh nghiệp có kết quả kinh doanh vượt trội và những doanh nghiệp không có lợi

thế cạnh tranh cao trong mẫu thu thập.

4.3.2. Kiểm định mô hình khẳng định nhân tố

Trong phần này, mô hình khẳng định nhân tố (CFA) sẽ được sử dụng để kiểm

định độ tin cậy và tính hiệu lực của các nhóm chỉ báo đo lường các nhân tố tiềm ẩn

trong mô hình nghiên cứu.

Độ tin cậy của nhóm chỉ số đo lường mức độ nhất quán của các chỉ báo riêng

lẻ trong cùng một nhóm khi cùng phản ánh chung một nhân tố bí ẩn. Do vậy, các

117

chỉ báo trong cùng một nhóm được kỳ vọng biến thiên cùng nhau ở mức độ cao và

do đó, cùng nhau phản ánh chung một nhân tố tiềm ẩn. Để kiểm định độ tin cậy của

từng nhóm chỉ báo, Chin (1998) đề xuất sử dụng hệ số tin cậy tổng hợp – CR thay

vì sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha khi sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính

PLS-SEM. Có thể thấy tất cả các hệ số tin cậy tổng hợp đều lớn hơn 0.8, ngưỡng ý

nghĩa được đề xuất bởi Netemeyer và cộng sự (2003). Điều này có nghĩa là biến

động tổng của các chỉ số trong nhóm được suy ra từ nhân tố tiềm ẩn qua bình

phương các hệ số tải chuẩn hóa chiếm hơn 80% tổng phương sai của nhóm chỉ số

(tổng phương sai từ hệ số tải chuẩn hóa+ tổng sai số riêng biệt của từng chỉ số).

Ngoài ra, phương sai trích xuất trung bình (AVE) của từng nhóm chỉ số cũng đều

lớn hơn 0.5 (Bảng 4-6). Điều đó theo Fornell và Larcker (1981) có nghĩa là có ít

nhất 50% phương sai của từng chỉ báo được giải thích bởi nhân tố tiềm ẩn. Một

cách tổng quát, tất cả các nhóm chỉ báo đều thể hiện mức độ tin cậy cao khi được sử

dụng để đo lường các nhân tố tiềm ẩn.

Độ hữu hiệu đo lường mức độ hội tụ của các chỉ báo trong cùng một nhóm và

mức độ phân kỳ của nhóm chỉ báo này so với nhóm chỉ báo khác. Cũng theo Phụ

lục 3 và Hình 4.5 minh họa mô hình CFA, hệ số tải trung bình của các chỉ báo đến

nhân tố tiềm ẩn của nhóm mình ở mức cao (từ 0.8-0.9) và mức độ biến thiên giá trị

của các hệ số tải này chỉ đi trong các khoảng hẹp khi so sánh trong cùng một nhóm.

Hơn nữa, hệ số kiểm định t-value cho thấy tất cả các hệ số tải đều có ý nghĩa thống

kê khi giải thích nhân tố tiềm ẩn. Các bằng chứng trên cho thấy là độ hữu hiệu hội

tụ được đảm bảo trong tất cả các nhóm chỉ báo.

Để xem xét mức độ hữu hiệu phân kỳ, tác giả sử dụng điều kiện được đề xuất

bởi Fornell và Larcker (1981). Điều kiện khẳng định rằng khi căn bậc hai của AVE

của một nhân tố tiềm ẩn lớn hơn hệ số tương quan giữa nó và một nhân tố khác thì

sự phân kỳ giữa 2 nhân tố được đảm bảo. Theo Bảng 4.14 hầu hết tất cả căn bậc hai

của AVE đều lớn hơn các hệ số tương quan trừ hai trường hợp của hai nhóm nhân

tố là năng lực Marketing – Quản trị tri thức và S-CRM – tổ chức S-CRM chiến

lược. Tuy nhiên, mức độ chênh lệch khỏi điều kiện không quá lớn. Hơn nữa, quan

sát các hệ số tải chéo ở phần Phụ Lục 4, có thể thấy mỗi chỉ báo có hệ số tải lên

nhân tố tiềm ẩn của nhóm của mình cao hơn nhiều so với hệ số tải lên các nhân tố

118

khác. Do đó, có thể nói là các nhân tố với các nhóm chỉ số của mình thỏa mãn được

mức độ hữu hiệu phân kỳ cần thiết cho các phân tích tiếp theo.

Ngoài ra, mô hình khẳng định nhân tố cho độ phù hợp với dữ liệu ở mức có ý

nghĩa với chỉ tiêu SMRM = 0.057 < 0.08. Hơn nữa, khi sử dụng kỹ thuật

bootstrapping để kiểm định, tất cả các hệ số tải đều ở mức cao và có ý nghĩa thống

kê (p <0.05). Đặc biệt, kiểm định tác động của các nhân tố tiềm ẩn cấp 1 đến các nhân

tố tiềm ẩn cấp 2, tất cả các hệ số đều có ý nghĩa thống kê và chiều tác động phù hợp với

lý thuyết. Ngoài ra, có thể thấy chỉ số R-square của CV và FP lần lượt là 0.785 và

0.889 (Hình 4.5). Điều này có nghĩa là có đến 78,5% và 88.8% biến động của giá trị

cho khách hàng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể giải thích bằng các mối

quan hệ cấu trúc tuyến tính trong mô hình nghiên cứu. Vì thế, có thể khẳng định một

cách tổng quan rằng mô hình nhân tố khẳng định ở Hình 4.5 là phù hợp cho các phân

tích về cấu trúc tuyến tính giữa các nhân tố tiềm ẩn tiếp theo.

Bảng 4.14: Hệ số tương quan và căn bận hai của phương sai trích xuất trung

STT

bình (AVE)

Nhân tố

AVE

1

3

4

5

6

7

10

13

14 CV

0.908

0.953 FP

0.906

0.883 0.952

INFO.DISS 0.869

0.820 0.803 0.932

INFO.GEN

0.856

0.790 0.713 0.809 0.925

INFO.RES

0.854 0.845 0.858 0.716 0.924

P

0.854

7 KM

0.839

0.855 0.872 0.897 0.789 0.824 0.916

PMS

0.797

0.355 0.350 0.543 0.563 0.361 0.478 0.893

SCRM

0.750

0.887 0.859 0.855 0.864 0.855 0.898 0.496 0.866

ST_CRM

0.865

0.889 0.844 0.835 0.830 0.858 0.867 0.522 0.838 0.930

Note: Căn bậc hai của AVE được định dạng bôi đậm

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp,

INFO.DISS – Chia sẻ và sử dụng thông tin từ mạng xã hội, INFO.GEN - Trích xuất thông tin từ

mạng xã hội, INFO.RESP – Phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội, KM – Quản trị tri thức, PMS

– Hệ thống đo lường kết quả kinh doanh, SCRM – Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp

mạng xã hội, ST_CRM –quản lý quan hệ khách hàng chiến lược.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

119

Hình 4.5: Mô hình khẳng định nhân tố (CFA).

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

120

4.3.3. Kiểm định giả thuyết sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính

Để kiểm định các giả thuyết 1, 2 và 3 đã đề xuất nhằm xem xét vai trò của từng

nhân tố trong mô hình nghiên cứu về áp dụng hệ thống S-CRM, các mô hình cấu trúc

tuyến tính khác nhau sẽ được xem xét. Các mô hình cấu trúc tuyến tính được trình bày

cùng với giá trị và mức ý nghĩa thống kê của từng nhân tố trong các mô hình, gồm có:

- Mô hình tác động trực tiếp: Nhân tố tiền đề (Quản trị tri thức và nhân tố

CRM chiến lược) => năng lực quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-

CRM) => Kết quả kinh doanh (FP)

- Mô hình tác động trung gian qua CV: Nhân tố tiền đề (Quản trị tri thức và

nhân tố CRM chiến lược) => năng lực quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng

xã hội => Giá trị cho khách hàng (CV) => Kết quả kinh doanh (FP)

Để kiểm định các giả thuyết về vai trò là biến trung gian của giá trị cho khách

hàng (CV) trong mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh (FP),

Bảng 4.15 thể hiện mức độ ý nghĩa thống kê của tác động trung gian của các nhân

tố này qua các cấu trúc tuyến tính khác nhau sử dụng kỹ thuật bootstrapping (5000

vòng lặp) trong PLS-SEM.

Ngoài việc kiểm định ý nghĩa thống kê của các hệ số tác động β của các nhân tố

trong mô hình cấu trúc tuyến tính, tác giả còn muốn đo lường và so sánh mức độ đóng

góp của từng nhân tố trong các mô hình vào việc giải thích biến động của các biến phụ

thuộc là “giá trị cho khách hàng -CV” và “kết quả hoạt động kinh doanh so sánh -FP”.

Với lý do trên, hệ số f-square đại diện cho mức độ mạnh yếu của từng nhân tố khi giải

thích độ biến thiên của biến phụ thuộc sẽ được tính toán và trình bày ở Bảng 4.16.

Theo Chen, Cohen và Chen (2010), nếu giá trị của f-square ≤ 0.02, tức là biến độc lập

không giải thích được trên 2% biến động của biến phụ thuộc, mức độ tác động sẽ là

không đáng kể dù hệ số β có ý nghĩa thống kê. Tương tự, nếu 0.02 < f-square ≤ 0.15,

tác động ở mức nhỏ với khoảng hơn 2% biến động của biến phụ thuộc được giải thích.

Nếu 0.15 < f-square ≤ 0.35, tác động ở mức trung bình với khoảng 13% biến động của

biến phụ thuộc được giải thích. Cuối cùng nếu f-square > 0.35, tác động ở mức cao

với khoảng hơn 26% biến động của biến phụ thuộc được giải thích.

➢ Kiểm định giả thuyết 1 và 2: Tiền đề của S-CRM

Giả thuyết 1 và 2 kiểm định tác động của các tiền đề nhân tố Quản trị trị thức

(KM) và nhân tố CRM chiến lược (ST_CRM) lên mô hình S-CRM. Cả 2 mô hình

121

cấu trúc tuyến tính và các kiểm định đều cho thấy ý nghĩa thống kê của nhân tố

quản trị tri thức (KM: β = 0.344, p < 0.01) và nhân tố CRM chiến lược (ST_CRM: β

= 0.640, p < 0.01) lên S-CRM (Hình 4.6). Tìm hiểu cường độ tác động của từng

nhân tố, tác giả sử dụng hệ số f-square trong phân tích PLS-SEM (Bảng 4.16). Theo

kết quả phân tích, nhân tố tổ chức CRM chiến lược (ST_CRM: f-square = 1.145) và

nhân tố quản trị tri thức (KM: f-square = 0.340) có mức độ tác động tương ứng là

cao và trung bình lên hệ thống S-CRM. Theo những bằng chứng trên, giả thuyết 1

và 2 đều được hỗ trợ. Nói cách khác, nhân tố CRM chiến lược (ST_CRM) và nhân

tố quản trị tri thức (KM) được chứng minh là các tiền đề cần thiết và có thể được sử

dụng để xây dựng hệ thống S-CRM.

Biến phụ thuộc: Mô hình cơ bản Biến độc lập

ST_CRM KM SCRM Sales

Có ý nghĩa tại p <0.05 Có ý nghĩa tại p <0.01

SCRM CV 0.640*** 0.344*** 0.923*** -0.147** -0.152*** No. employees ** ***

Hình 4.6: Mô hình tác động trực tiếp.

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, KM – Quản trị tri thức,

Sales – Doanh thu, S-CRM – Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội, ST_CRM – Tổ

chức quản lý quan hệ khách hàng chiến lược, No. employees – Số lượng nhân viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

122

Kết quả này cũng phản ánh và củng cố lý thuyết nền trong quản lý chiến lược

về việc xây dựng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Theo đó, để có thể tạo ra được

năng lực cạnh tranh bền vững và khác biệt, một doanh nghiệp cần phải hội tụ được

những nguồn lực và hệ thống cần thiết theo lý thuyết về dựa trên nguồn lực

(resource-based view) và dựa vào năng lực (competence-based view). Trong luận án

này, để có thể xây dựng được một cách hiệu quả hệ thống S-CRM, đầu tiên, doanh

nghiệp cần tạo ra môi trường thuận lợi với các điều kiện về mặt quản trị chiến lược

như: sự ủng hộ của ban quản lý cấp cao, cam kết về hỗ trợ nguồn lực, văn hóa

doanh nghiệp thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận để phục vụ khách hàng tốt nhất,

chiến lược kinh doanh được xây dựng lấy khách hàng là trung tâm. Thứ hai, để đảm

bảo hệ thống S-CRM đạt được mức hiệu quả cao nhất từ việc khai thác thông tin

khách hàng, một hệ thống quản trị tri thức cần được xây dựng và áp dụng trước.

Nhờ vào hệ thống quản trị tri thức có sẵn, những kiến thức về khách hàng được

phân tích từ hệ thống S-CRM sẽ có thể được truyền tải đến đúng nhân viên cần sử

dụng dễ dàng nhất.

➢ . Kiểm định giả thuyết 3: Vai trò trung gian của Giá trị cho khách

hàng (CV)

Một hệ thống S-CRM hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

dựa trên các giá trị tăng thêm và đặc biệt dành cho khách hàng. Vì vậy, giả thuyết 3

giả định S-CRM sẽ tác động lên kết quả kinh doanh thông qua biến trung gian là giá

trị cho khách hàng. Mô hình tác động trung gian qua giá trị cho khách hàng (CV)

(Hình 4.7) cho thấy nhân tố S-CRM có tác động cùng chiều và có ý nghĩa thống kê

lên biến giá trị cho khách hàng (CV) (S-CRM: β = 0.887, p < 0.01). Đồng thời, Giá

trị cho khách hàng (CV) cũng có tác động cùng chiều lên kết quả hoạt động kinh

doanh (CV: β = 0.624, p < 0.01). Do đó, kết quả kiểm định cho thấy CV là biến

trung gian truyền tải tác động của S-CRM lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Giả thuyết 3 được hỗ trợ.

123

Biến phụ thuộc: Mô hình cơ bản Biến độc lập

FP SCRM CV 0.640*** 0.344***

ST_CRM KM S-CRM CV Sales

Có ý nghĩa tại p <0.05 Có ý nghĩa tại p <0.01

0.887*** 0.348*** 0.624*** 0.012 -0.331*** No. employees ** ***

Hình 4.7: Mô hình tác động trung gian qua CV.

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, KM – Quản trị tri

thức, Sales – Doanh thu, S-CRM – Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội, ST_CRM –

Tổ chức quản lý quan hệ khách hàng chiến lược, No.employees – Số lượng nhân viên.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Ngoài ra, Bảng 4.15 khi kiểm nghiệm cấu trúc tác động trung gian: S-CRM =>

CV => FP (quá trình quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội => Giá trị

cho khách hàng => kết quả hoạt động kinh doanh) cũng một lần nữa khẳng định tác

động cùng chiều và có ý nghĩa thống kê của cấu trúc trung gian này (β = 0.550, p <

0.01). Tuy nhiên, vì tác động trực tiếp của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh doanh

(FP) vẫn có ý nghĩa thống kê, tác động trung gian của CV chỉ là tác động trung gian

bán phần.

124

Bảng 4.15: Kiểm định các cấu trúc quan hệ với tác động trung gian

Cấu trúc quan hệ t-value P- Values Hệ số trung bình Độ lệch chuẩn

0.073 0.049 0.052 0.037 0.059

7.588 6.164 10.957 5.147 5.994

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

** Có ý nghĩa tại p <0.05 *** Có ý nghĩa tại p <0.001

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, KM – Quản trị tri thức, S-

CRM – Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội, ST_CRM – Tổ chức quản lý quan hệ

khách hàng chiến lược.

.000*** .000*** .000** .000*** .000*** S-CRM -> CV -> FP 0.550 KM -> SCRM -> CV 0.307 ST_CRM -> SCRM -> CV 0.566 KM -> SCRM -> CV->FP 0.189 ST_CRM -> SCRM -> CV->FP 0.351

Kết quả đo lường mức độ tác động ở Bảng 4.16 cũng cho thấy tác động của

giá trị cho khách hàng lên kết quả hoạt động kinh doanh (FP) (CV: f-square =

0.764) cao hơn đáng kể mức độ tác động của S-CRM lên kết quả hoạt động kinh

doanh (FP) (S-CRM: f-square = 0.230). Điều đó cho thấy tầm quan trọng của CV

trong mối quan hệ giữa S-CRM và kết quả hoạt động kinh doanh (FP).

Bảng 4.16: Mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc

Tác động Hệ số f- Độ lệch t-value p- Values Mức độ

square chuẩn tác động

CV -> FP 0.764 0.287 2.527 0.012** Cao

SCRM -> CV 3.695 0.888 4.163 0.000*** Cao

Trung

SCRM -> FP 0.230 0.105 2.008 0.045** bình

ST_CRM -> SCRM 1.145 0.309 3.623 0.000*** Cao

0.123 0.340 2.617 Trung

KM -> SCRM 0.009*** bình

** Có ý nghĩa tại p <0.05

*** Có ý nghĩa tại p <0.001

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, KM – Quản trị tri

thức, S-CRM – Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội, ST_CRM – Tổ chức quản lý

quan hệ khách hàng chiến lược.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

125

Kết quả kiểm định khẳng định một lần nữa xu hướng xây dựng chiến lược

kinh doanh xoay quanh khách hàng hiện nay của các doanh nghiệp, đặc biệt là những

doanh nghiệp trong ngành dịch vụ. Với các doanh nghiệp trong ngành du lịch, đặc

biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trước khi có thể tạo ra lợi nhuận vượt trội bền

vững, tạo ra và đem đến giá trị cho khách hàng là bước rất cần thiết và gần như là bắt

buộc. Kết quả định lượng khẳng định điều này một lần nữa trong bản 4.9 so sánh về

mức độ tác động của các yếu tố khác nhau đến kết quả hoạt động kinh doanh. Có thể

thấy là yếu tố giá trị cho khách hàng (CV) tác động trực tiếp mạnh hơn rất nhiều so

với tác động trực tiếp của yếu tố S-CRM. Vì thế, có thể nói rằng, trong môi trường

kinh doanh hiện tại, để phát huy tốt nhất kết quả của hệ thống S-CRM và những nỗ

lực về việc quản lý quan hệ khách hàng, việc đầu tiên là phải dùng hệ thống S-CRM

tạo ra giá trị cho khách hàng. Trong lâu dài, cơ chế trung gian truyền tải của CV sẽ

giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận bền vững vượt trội.

➢ Kiểm định giả thuyết 4 và 5: Vai trò điều tiết của mức độ sử dụng công

nghệ mạng xã hội (S_Tech) và hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh (PMS)

Từ các kết quả trên, có thể thấy khung áp dụng hệ thống S-CRM với các mối

liên hệ nhân quả giữa các nhân tố được chứng minh là phù hợp với dữ liệu thu thập

được từ các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam. Tuy nhiên,

để đào sâu thêm về các yếu tố liên quan đến hệ thống S-CRM, hai yếu tố mức độ sử

dụng công nghệ mạng xã hội (S_Tech) và hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh

(PMS) được đề xuất là các biến điều tiết cho tác động của SCRM lên CV và FP. Hai

mô hình cấu trúc tuyến tính kết hợp với phân tích hồi quy điều tiết (MRA) được

dùng để kiểm định các giả thuyết này, minh họa ở Hình 4.8 và Hình 4.9.

- Mô hình biến điều tiết “mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội”: bổ

sung biến tương tác giữa “mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội” và “hệ thống S-

CRM_mạng xã hội” – SCRMxS_Tech và xem xét tác động của biến tương tác này

đến các biến phụ thuộc trong mô hình.

126

Hình 4.8: Mô hình cấu trúc tuyến tính điều tiết của S_Tech

Biến phụ thuộc: Mô hình biến điều tiết S-Tech Biến độc lập S-CRM CV FP ST_CRM 0.544***

KM 0.287***

S_Tech 0.180 0.126** 0.163** S-CRM 0.749*** 0.344***

SCRMxS_Tech 0.076*** 0.075** CV

Sales 0.544*** -0.032

Có ý nghĩa tại p <0.05

No. employees

***

Có ý nghĩa tại p <0.001

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, KM – Quản trị tri

thức, Sales – Doanh thu, S-CRM – Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội, ST_CRM –

Tổ chức quản lý quan hệ khách hàng chiến lược, No.employees – Số lượng nhân viên, S-Tech – Mức độ sử

dụng công nghệ mạng xã hội, SCRMxS_Tech – Biến tương tác giữa S-CRM và S_Tech

-0.261***

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Mô hình biến điều tiết “hệ thống đo lường kết quả kinh doanh”: bổ sung

127

biến tương tác giữa “hệ thống đo lường kết quả kinh doanh” và “hệ thống S-

CRM_mạng xã hội” – SCRMxPMS và xem xét tác động của biến tương tác này đến

các biến phụ thuộc trong mô hình.

Biến phụ thuộc: Mô hình biến điều tiết- PMS Biến độc lập

S-CRM CV

-0.033

ST_CRM KM PMS S-CRM SCRMxPMS

CV Sales

0.641*** 0.344*** -0.004

Có ý nghĩa tại p <0.05 Có ý nghĩa tại p <0.001

-0.142** 0.978*** 0.429*** 0.130*** 0.071** 0.563*** 0.002 -0.291*** No. employees ** ***

Hình 4.9: Mô hình cấu trúc tuyến tính điều tiết của PMS.

Ghi chú: CV- Giá trị cho khách hàng, FP- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, S-CRM – Hệ thống

quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội, KM – Quản trị tri thức, ST_CRM – Tổ chức quản lý quan

hệ khách hàng chiến lược, Sales – Doanh thu, No.employees – Số lượng nhân viên, PMS – Hệ thống đo

lường kết quả, SCRMxPMS – Biến tương tác giữa S-CRM và PMS

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Theo các kết quả của phân tích hồi quy điều tiết, biến tương tác giữa S-CRM

và mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội (SCRMxS_Tech) có tương quan thuận

128

chiều và có ý nghĩa thống kê lên giá trị cho khách hàng (CV) (β = 0.075, p < 0.05)

và kết quả hoạt động kinh doanh (FP) (β = 0.076, p < 0.001). Tương tự như vậy,

biến tương tác giữa S-CRM (SCRM) và hệ thống đo lường kết quả kinh doanh

(PMS) (SCRMxPMS) cũng có tương quan thuận chiều và có ý nghĩa thống kê lên

giá trị cho khách hàng (CV) (β = 0.130, p < 0.001) và FP (β = 0.071, p < 0.05). Từ

các bằng chứng định lượng trên, có thể thấy mức độ sử dụng công nghệ mạng xã

hội (S_Tech) và hệ thống đo lường kết quả kinh doanh (PMS) có tác dụng điều tiết

cho mối quan hệ giữa SCRM lên giá trị cho khách hàng (CV) và kết quả hoạt động

kinh doanh (FP). Đo đó, các giả thuyết 4a, 4b, 5a và 5b đều được hỗ trợ. Nói cách

khác, sử dụng càng nhiều các công nghệ mạng xã hội, tác động của SCRM lên giá

trị tạo ra cho khách hàng và kết quả kinh doanh so với đối thủ càng cao. Tương tự,

hệ thống đo lường kết quả của các quá trình quản lý quan hệ khách hàng càng tốt,

tác động của SCRM lên giá trị tạo ra cho khách hàng và kết quả kinh doanh so với

đối thủ cũng sẽ càng cao.

Minh họa cho các tác động điều tiết này, Hình 4.10 minh họa tác động tuyến

tính của SCRM lên giá trị cho khách hàng (CV) và kết quả hoạt động kinh doanh

(FP) với các mức độ cao (giá trị trung bình + 1* độ lệch chuẩn) và mức độ thấp (giá

trị trung bình – 1* độ lệch chuẩn) của mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội

(S_Tech) và hệ thống đo lường kết quả kinh doanh (PMS). Độ dốc luôn ở mức cao

hơn của đường biểu diễn với mức cao của mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội

(S_Tech) và hệ thống đo lường kết quả kinh doanh (PMS) (màu xanh lục) so với

đường biểu diễn với mức thấp (màu xanh lam) chứng tỏ tác động điều tiết thuận

chiều của mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội (S_Tech) và hệ thống đo lường

kết quả kinh doanh (PMS).

129

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 4.10 : Tác động điều tiết của S_Tech và PMS.

Kết quả về vai trò điều tiết của mức độ sử dụng công nghệ mạng xã hội phù hợp

với kết quả của các nghiên cứu trước đó được thảo luận ở Chương 2 về vai trò của

công nghệ mạng xã hội (Wang và Kim, 2017; Kim và Wang, 2019). Theo đó, công

nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong mô hình kinh doanh của các doanh

nghiệp. Đặc biệt, với các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch, việc tận dụng

công nghệ mạng xã hội trực tuyến để tăng tương tác và trích xuất kiến thức về khách

hàng là cực kỳ cần thiết. Lý do thứ nhất, đa số các công nghệ mạng xã hội trực tuyến

là miễn phí hoặc tiêu tốn chi phí rất thấp nhưng hiệu quả tương tác về không gian và

thời gian là rất cao. Thứ hai, trong hiện tại và tương lai, một lớp “khách hàng xã hội”

sẽ ra đời và sử dụng chủ yếu các kênh mạng xã hội trực tuyến để liên lạc, thể hiện

quan điểm, giải trí và cả mua sắm. Vì thế, việc sử dụng càng nhiều công nghệ mạng

xã hội trực tuyến sẽ càng có thể đón đầu được nhóm khách hàng này trong tương lai.

Tác động điều tiết của PMS là một điểm mới trong luận án này. Các nghiên

cứu về CRM và S-CRM trước đây thường quá chú trọng đến tác động chính của S-

CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh mà bỏ quên một trong những quá trình

chính của quản trị chiến lược, đó là quá trình kiểm tra, đánh giá và cải tiến các hoạt

động. Vì thế, trước đây nếu các doanh nghiệp áp dụng S-CRM hoặc CRM nếu

không đạt hiệu quả thường sẽ không thể truy cứu được nguyên nhân cụ thể do quá

130

trình nào, bộ phận nào đang làm tắc nghẽn quy trình phục vụ khách hàng. Do đó, tỷ

lệ thất bại của việc áp dụng hệ thống S-CRM và CRM là rất cao. Các doanh nghiệp

không thường xuyên theo dõi và điều chỉnh quá trình áp dụng S-CRM khi xảy ra

những vấn đề nhỏ và cục bộ sẽ có thể làm cho vấn đề ngày càng lớn và cả hệ thống

sẽ có nguy cơ mất tác dụng. Vì vậy, một hệ thống đo lường kết quả kinh doanh

(PMS) dành riêng cho S-CRM là rất cần thiết và sẽ thúc đẩy tác động của S-CRM

lên kết quả quản lý quan hệ khách hàng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các tác động khác

Trong tất cả các mô hình cấu trúc tuyến tính được xem xét, các biến kiểm soát

về số lượng nhân viên và doanh thu đều được đưa vào để kiểm soát kết quả kinh

doanh (FP) để giúp mô hình phản ánh chính xác hơn tác động của các nhân tố.

Trong tất cả các mô hình, biến số lượng nhân viên thể hiện quan hệ nghịch chiều và

có ý nghĩa thống kê tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh FP (β = - 0.210, p <

0.001). Điều này cho thấy, các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt

Nam chưa tối đa hóa hiệu quả từ nguồn nhân lực của mình để tạo ra hiệu quả kinh

doanh mong muốn. Với biến kiểm soát doanh thu trong năm tài chính gần nhất, tác

động cùng chiều được xác định trong hầu hết các mô hình cấu trúc nhưng không có

ý nghĩa thống kê.

Tóm tắt kết quả nghiên cứu định lượng

Một cách tổng quan, phân tích định lượng sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM ở phần này đã giúp cung cấp bằng chứng định lượng cho các mối quan hệ

nhân quả trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Qua đó, mô hình nghiên cứu được đề

xuất ở Chương 2 được chứng minh là phù hợp với dữ liệu thu thập từ các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam. Bảng 4.17 tóm tắt các kết quả

chính của các phân tích định lượng ở Chương 4.

131

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định các giả thuyết và các quan hệ nhân quả trong

mô hình nghiên cứu.

Giả thuyết/ Quan hệ nhân quả

Kết quả kiểm định Chấp nhận giả thuyết

Chấp nhận giả thuyết

Giả thuyết H1: Nhân tố CRM chiến lược (ST-CRM) có tương quan thuận chiều với hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch. Giả thuyết H2: Nhân tố quản trị tri thức (KM) có quan hệ cùng chiều với hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch. Giả thuyết H3: Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) có tác động thuận chiều gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua Giá trị cho khách hàng (CV). Giả thuyết H4a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và giá trị cho khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng dụng công nghệ mạng xã hội cao hơn. Giả thuyết H4b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM) và hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ ứng dụng công nghệ mạng xã hội cao hơn. Giả thuyết 5a: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống S-CRM và giá trị cho khách hàng ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cao hơn. Giả thuyết 5b: Tương quan thuận chiều giữa hệ thống S-CRM và hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch mạnh hơn ở các doanh nghiệp có mức độ áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cao hơn. Tác động của số lượng nhân viên đến kết quả hoạt động kinh doanh

Tác động của doanh thu đến kết quả hoạt động kinh doanh

Có ý nghĩa thống kê nhưng ngược chiều Không có ý nghĩa thống kê

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

132

4.4. Thảo luận kết quả thực nghiệm

Nghiên cứu này khám phá tác động của hệ thống S-CRM đến hiệu quả quản lý

quan hệ với khách hàng, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng (CV) và kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (FP). Ngoài ra, các mối quan hệ giữa các

các thành phần (nhân tố tiền đề, nhân tố trung gian và nhân tố điều tiết) trong việc

triển khai áp dụng hệ thống S-CRM cũng được xác định từ nghiên cứu định tính và

kiểm định các giả thuyết thông qua nghiên cứu định lượng. Tất cả các giả thuyết

đều được chấp nhận, điều này chứng tỏ các mối quan hệ giữa các nhân tố trong hệ

thống áp dụng S-CRM được đề xuất là có ý nghĩa và nên được các doanh nghiệp

xem xét trong quá trình áp dụng hệ thống S-CRM.

Từ góc độ lý thuyết, luận án giải thích các nhân tố tiền đề và nhân tố điều tiết

cũng như nhân tố trung gian mà doanh nghiệp cần phải sở hữu để có thể ứng dụng

và đưa hệ thống S-CRM vào thực tiễn. Đầu tiên, luận án dựa trên các lý thuyết nền

dựa vào nguồn lực (Peteraf và Barney, 2003; Lippman & Rumelt, 2003) và dựa vào

năng lực (Wernerfelt, 1995) để tiếp cận và đề xuất cách tiếp cận hệ thống cho việc

áp dụng S-CRM trong các doanh nghiệp. Theo đó, luận án đã chứng minh được xây

dựng và phát triển hệ thống S-CRM nên được xem là một nhiệm vụ đổi mới và phát

triển năng lực toàn diện từ bên trong. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước

đó khi cũng sử dụng lý thuyết dựa vào nguồn lực là lý thuyết nền cho việc tiếp cận

và xây dựng hệ thống S-CRM (Choudhury & Harrigan, 2014; Harrigan, Soutar,

Choudhury và Lowe, 2015; Trainor và cộng sự, 2014). Kết quả trong luận án một

lần nữa khẳng định cách tiếp cận từ bên trong từ các lý thuyết nền dựa vào nguồn

lực và năng lực là phù hợp trong các nghiên cứu về CRM và S-CRM.

Ngoài ra, việc tiếp cận các năng lực S-CRM cụ thể theo hướng là các quy trình

tương tác trực tiếp với khách hàng (thu thập thông tin từ mạng xã hội, chia sẻ và sử

dụng thông tin mạng xã hội và phản hồi thông tin trên mạng xã hội) khi áp dụng vào

bối cảnh các DNNVV trong ngành du lịch ở Việt Nam cũng cho thấy sự phù hợp.

Điều này thống nhất với các nghiên cứu trước đó, ủng hộ cách tiếp cận này

(Rodriguez, Ajjan và Peterson, 2014; Trainor, 2014).

133

Nghiên cứu này giải quyết khoảng trống trong các nghiên cứu về S-CRM bằng

cách kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố đươc cho là tiền đề cần thiết cho việc

xây dựng hệ thống S-CRM, cụ thể là quản trị tri thức (KM) và tổ chức S-CRM

chiến lược (ST_CRM). Kết quả kiểm định cho thấy quản trị tri thức (KM) có khả

năng hỗ trợ và tạo ra các nền tảng cho việc phát triển một hệ thống S-CRM trong

toàn bộ doanh nghiệp. Ở đây, KM đóng vai trò thiết yếu trong việc liệu các năng lực

cụ thể trong S-CRM được vận dụng hiệu quả khi thông tin và hiểu biết khách hàng

từ mạng xã hội được lưu trữ và chia sẻ kịp thời đến đúng người cần sử dụng. Kết

quả này cũng phù hợp và đồng nhất với các nghiên cứu trước đó về vai trò của quản

trị tri thức trong các hệ thống CRM truyền thống (Zahay và Griffin, 2004;

Khodakarami và Chan, 2014). Ngoài ra, từ lâu vai trò của công tác định hướng

chiến lược và tổ chức doanh nghiệp đã đóng vai trò vô cùng quan trọng trong bất kỳ

dự án đổi mới mang tính toàn diện nào. Trong luận án này, một lần nữa vai trò của

yếu tố tổ chức chiến lược lại được khẳng định là một trong những tiền đề rất quan

trọng cho việc định hướng và thay đổi tư duy của nhân viên để có thể triển khai hệ

thống S-CRM một cách thuận lợi và hiệu quả nhất. Kết quả kiểm định trong luận án

cũng đồng nhất với những nghiên cứu trước đó về tác động của yếu tố tổ chức chiến

lược lên các dự án CRM truyền thống hoặc S-CRM (Olson, Slater và Hult, 2005;

Foss, Stone và Ekinci, 2008; Finnegan và Currie, 2010).

Nghiên cứu này cũng khẳng định vai trò tích cực và quan trọng của hệ thống

S-CRM đến hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng (giá trị cho khách hàng - CV).

Kết quả này đồng nhất với các kết quả nghiên cứu trong quá khứ khẳng định tác

động của các hệ thống CRM truyền thống và hệ thống S-CRM đến hiệu quả quản lý

quan hệ khách hàng (Verhoef, Reinartz và Krafft, 2010; Sun, & Kim, 2013; Trainor

và cộng sự, 2014; Garrido-Moreno và cộng sự, 2018). Một vài nghiên cứu trong quá

khứ không tìm thấy mối quan hệ ý nghĩa giữa sự gắn kết với khách hàng và hiệu

quả quản lý quan hệ khách hàng (Choudhury và Harrigan, 2014) hoặc mối liên hệ

giữa các quy trình quản lý thông tin quan hệ khách hàng và hiệu quả quản lý quan

hệ khách hàng (Harrigan và cộng sự, 2015). Tuy nhiên, nghiên cừu này một lần nữa

khẳng định hệ thống S-CRM có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản lý quan hệ

khách hàng.

134

Đặc biệt, như là mối liên hệ còn thiếu giữa S-CRM với hiệu quả hoạt động của

công ty, giá trị tạo ra cho khách hàng là một yếu tố trung gian quan trọng. Kết quả

thực nghiệm cho thấy giá trị tạo ra cho khách hàng truyền tải một phần tác động của

S-CRM đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả này cũng

đồng nhất với các nghiên cứu trong quá khứ khẳng định tác động tích cực và có ý

nghĩa của các giá trị tạo ra cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh (Sun, &

Kim, 2013) hoặc các nghiên cứu về vai trò trung gian của hiệu quả quản lý quan hệ

khách hàng (Wang và Kim, 2017).

Nghiên cứu này cũng khám phá vai trò của việc sử dụng công nghệ mạng xã

hội theo hai cách. Đầu tiên, những phát hiện trong nghiên cứu này hỗ trợ khung lý

thuyết do các học giả CNTT-Marketing và quản lý chiến lược đề xuất rằng để đạt

được lợi thế cạnh tranh riêng biệt, việc sở hữu các nguồn lực có giá trị là không đủ

mà các nguồn lực này phải được kết hợp hoặc chuyển đổi thành các khả năng cụ thể

cho các mục đích tạo ra giá trị (Day & Wensley, 1988; Roberts & Grover, 2012;

Trainor, 2014). Thứ hai, việc sử dụng công nghệ mạng xã hội điều tiết ảnh hưởng

của S-CRM đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Như đã thấy trong kết quả,

việc tăng cường tương tác với khách hàng thông qua việc sử dụng các công nghệ

mạng xã hội có thể nâng cao đáng kể ảnh hưởng tích cực của S-CRM đối với hoạt

động tài chính và khách hàng của doanh nghiệp. Kết quả này phù hợp với các kết

quả trước đó về tác động của việc sử dụng công nghệ mạng xã hội đối với hiệu quả

hoạt động của các doanh nghiệp (cả về mặt khách hàng và kết quả kinh doanh)

(Garrido-Moreno và cộng sự, 2018; Kamboj và cộng sự, 2018).

Một trong những đóng góp mới của luận án này nằm ở việc nghiên cứu vai trò

của hệ thống đo lường kết quả (PMS) đến hiệu quả của việc triển khai S-CRM. Kết

quả cho thấy PMS có vai trò điều tiết có ý nghĩa trong việc gia tăng mức độ tác

động của S-CRM đến các hiệu quả quản lý khách hàng và kết quả hoạt động kinh

doanh. Việc áp dụng một hệ thống đo lường PMS có các yếu tố riêng biệt cho các

tác động của S-CRM là một trong những điều rất quan trọng để các nhà quản lý có

thể theo dõi cụ thể và chính xác tác động của S-CRM đến hoạt động của doanh

nghiệp qua thời gian. Kết quả này đồng nhất với các nghiên cứu khẳng định các

doanh nghiệp cần phải phát triển các thang đo hiệu quả hoạt động gồm nhiều góc

135

nhìn hơn (không chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và hoạt động) để nắm bắt

được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, nhất là trong xu hướng và chiến lược

định hướng khách hàng (Jain, Jain và Dhar, 2005; Kim, Suh và Hwang, 2003; Kim

và Kim, 2009).

Tóm tắt chương 4

Qua các kết quả nghiên cứu định tính và định lượng được thực hiện trong luận

án, các câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu đã lần lượt được xem xét và các

bằng chứng thực nghiệm đã được cung cấp để phần nào làm sáng tỏ các câu hỏi và

mục tiêu này. Các kết quả định tính đã góp phần xác định được thực trạng, cách tiếp

cận và các yếu tố chính và đặc trưng ảnh hưởng đến việc triển khai và hiệu quả sử

dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội trong các doanh

nghiệp vừa và nhỏ trong ngành du lịch. Kết quả định lượng thông qua các kỹ thuật

khẳng định nhân tố và mô hình cấu trúc tuyến tính cung cấp các bằng chứng thống kê

về mức ý nghĩa của các mối quan hệ giữa các nhân tố trong hệ thống triển khai S-

CRM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các kết quả này một lần nữa khuyến khích

các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành du lịch nhanh chóng xem xét và áp dụng hệ

thống S-CRM để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và qua đó tạo ra kết quả

kinh doanh vượt trội. Tuy nhiên, các kết quả cũng cho thấy, đa số các doanh nghiệp

vừa và nhỏ trong ngành du lịch Việt Nam còn chưa hội đủ những điều kiện cần thiết

để áp dụng S-CRM thành công. Chương 5 sẽ đưa ra các đề xuất để giúp các doanh

nghiệp vừa và nhỏ trong ngành du lịch Việt Nam có thể hoàn thiện việc triển khai hệ

thống S-CRM một cách hiệu quả.

136

CHƯƠNG 5:

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI VÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍCH HỢP MẠNG XÃ HỘI.

Dựa trên những phát hiện của nghiên cứu định tính và các kết quả định lượng

trong phần trên, trong phần này, luận án đưa ra một vài đề xuất để hoàn thiện việc

triển khai hệ thống S-CRM ở các DNNVV trong ngành du lịch ở Việt Nam. Ngoài

ra, các đóng góp và hạn chế của luận án cũng được thảo luận ở phần này.

5.1. Các đề xuất triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp

mạng xã hội trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch

Đề xuất 1: Việc triển khai S-CRM là cần thiết và cấp bách đối với các

DNNVV theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy

biến đổi hiện nay và trong tương lai.

Một cách tổng quát, S-CRM tiếp cận theo hướng hệ thống như được đề xuất

trong luận án có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho các DNNVV trong

ngành du lịch, từ đó tạo ra kết quả kinh doanh vượt trội trong dài hạn so với các đối

thủ cạnh tranh. Cụ thể hơn, hiệu quả của việc triển khai S-CRM không chỉ phụ

thuộc vào các quy trình và hoạt động cụ thể liên quan trực tiếp đến phục vụ khách

hàng mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố tiền đề và các nhân tố trung gian

để hỗ trợ và chuyển hóa các lợi ích của các quy trình S-CRM thành các giá trị cho

khách hàng và lợi ích kinh tế cho DNNVV. Ngoài ra, với những đặc điểm đặc trưng

của mình so với các doanh nghiệp lớn, các DNNVV cần một cách tiếp cận khác biệt

so với các doanh nghiệp lớn về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên,

các nghiên cứu về hoạt động CRM và S-CRM cho DNNVV là rất hạn chế về số

lượng và hầu như tập trung làm rõ tác động của một vài ứng dụng mạng xã hội cụ

thể (TripAdvisor, Facebook) lên hiệu quả của việc áp dụng các hoạt động quản trị

khách hàng. Vì thế, luận án đề xuất một khung triển khai hệ thống S-CRM toàn diện

nhằm giải quyết khoảng trống nghiên cứu này. Đặc biệt, trong môi trường kinh

doanh đầy biến động và không thể dự báo như hiện nay, các DNNVV trong ngành

du lịch cần phải liên tục làm mới mình. Theo cách tiếp cận của trường phái

Schumpeter (1934), doanh nghiệp nào có thể thích nghi tốt hơn với thị hiếu mới của

137

người tiêu dùng, phương thức sản xuất mới và hệ thống phân phối mới sẽ là người

chiến thắng cuối cùng. Do đó, việc bổ sung hệ thống triển khai S-CRM đã được

chứng minh là có vai trò then chốt trong thành công của hoạt động quản trị quan hệ

khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho các DNNVV.

Đặc biệt, kết quả nghiên cứu định tính cũng chỉ rõ, các doanh nghiệp áp dụng

các chiến lược về quản lý quan hệ khách hàng ở cấp độ rất khác nhau và đa số các

DNNVV trong ngành du lịch ở Việt Nam đang sử dụng chiến lược quản lý quan hệ

khách hàng truyền thống và rất cơ bản. Các DNNVV hầu hết đang sử dụng các

công cụ bảng tính thô sơ và mối quan hệ cá nhân giữa chủ doanh nghiệp và các

khách hàng tiềm năng là chủ yếu để duy trì mối quan hệ với khách hàng quan trọng.

Hệ thống này tuy giải quyết được những câu hỏi cơ bản về lưu trữ thông tin khách

hàng theo lịch sử giao dịch và có thể đáp ứng được các yêu cầu cá nhân hóa của một

vài khách hàng. Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên và nhu cầu khách

hàng ngày càng đa dạng, hệ thống CRM truyền thống thể hiện những hạn chế rất

lớn ở khả năng trích xuất, phân tích để tạo ra các kiến thức riêng và các trải nghiệm

cá nhân về từng khách hàng với chi phí thấp và hiệu quả nhất. Vì thế, việc sử dụng

công nghệ và đặc biệt là công nghệ mạng xã hội là cực kỳ cần thiết để nâng tầm

việc quản trị mối quan hệ với khách hàng ở quy mô lớn hơn, chuyên nghiệp hơn và

chính xác hơn. Với sự hổ trợ của công nghệ mạng xã hội trực tuyến tích hợp với hệ

thống CRM truyền thống, hệ thống S-CRM có thể dễ dàng giải quyết bài toán về xử

lý một lượng lớn thông tin về trải nghiệm cá nhân của nhiều khách hàng, phân tích

và đưa ra các giá trị khách hàng tốt nhất dành cho từng nhóm khách hàng/khách

hàng. Ngoài ra, với nền tảng trực tuyến, hệ thống S-CRM còn giúp quá trình tương

tác với khách hàng vượt qua các giới hạn về không gian, thời gian và mở ra các lựa

chọn công nghệ tiên tiến khác như trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligent) và Internet

vạn vật (Internet of things) trong tương lai.

Điều kiện để doanh nghiệp thực hiện giải pháp

Việc áp dụng hệ thống S-CRM hoặc cải tiến hệ thống CRM truyền thống để

tích hợp thêm các tính năng từ các phương tiện truyền thông và mạng xã hội trực

tuyến đòi hỏi các DNNVV cần phải trước hết thay đổi tư duy và chiến lược kinh

doanh cơ bản. Nếu trước đây, việc áp dụng CRM truyền thống thường được tiếp cận

138

là việc ứng dụng một hệ thống CNTT tiên tiến vào việc quản lý quan hệ khách hàng

và đem đến kết quả không mấy khả quan cho các doanh nghiệp. Với trường hợp của

việc triển khai hệ thống S-CRM, một quá trình đồng bộ hơn cần phải được thực thi

nhằm đem đến các điều kiện cần thiết cho việc áp dụng S-CRM. Các điều kiện này

bao gồm việc phải thay đổi tư duy từ định hướng theo sản phẩm và thị trường sang

chiến lược định hướng khách hàng và lấy khách hàng là trọng tâm trong mọi chiến

lược kinh doanh cốt lõi. Ngoài ra, các điều kiện khác như hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ

thuật, chất lượng đội ngũ nhân viên và nhất là sự cam kết đầu tư của các nhà quản

lý cao cấp là thực sự quan trọng khi triển khai áp dụng hệ thống S-CRM.

Đề xuất 2: Để triển khai S-CRM hiệu quả cần phải tiếp cận hoạt động quản

trị quan hệ khách hàng trên quan điểm hệ thống và vai trò của từng nhân tố trong

hệ thống đó cần được xác định rõ ràng.

Theo các kết quả định lượng, các mối quan hệ nhân quả trong mô hình triển

khai S-CRM toàn diện, bao gồm, CRM chiến lược + Quản trị tri thức => các quy

trình S-CRM tương tác với khách hàng => Giá trị cho khách hàng => Kết quả hoạt

động kinh doanh, đều có ý nghĩa thống kê. Theo đó, các nhà quản lý của DNNVV

có thể thiết kế việc triển khai hệ thống quản trị khách hàng theo hệ thống trên với

vai trò cụ thể của từng nhân tố đã được xác định. Điều này giúp cho các nhà quản trị

có thể theo dõi và đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng một cách chi tiết

hơn đến từng giai đoạn cụ thể. Vì thế, khi cần cải thiện hoạt động quản trị khách

hàng, việc xác định các điểm “thắt nút chai – bottle neck point” của việc triển khai

S-CRM sẽ dễ dàng và rõ ràng hơn.

Ví dụ, trong giai đoạn đầu triển khai S-CRM, các nhân tố tiền đề về quản trị

CRM chiến lược và hệ thống quản trị tri thức nên là mối quan tâm hàng đầu của các

nhà quản lý để xây dựng được các nền tảng để phát huy tác động của các quy trình S-

CRM. Tiếp theo, khi hệ thống S-CRM đã đi vào hoạt động, các nhân tố của S-CRM

nên được tập trung phát triển để kịp thời đổi mới các hoạt động tương tác với khách

hàng nhằm bắt kịp với xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh và nâng cao giá

trị cho khách hàng. Do đó, tình trạng “hộp đen – black box” hoặc “hộp xám – grey

box” khi mà các nhà quản trị không thể xác định hoặc xác định rất mù mờ nguyên nhân

cốt lõi của các vấn đề phát sinh khi triển khai hệ thống S-CRM sẽ được hạn chế tối đa.

139

Việc tiếp cận S-CRM theo quan điểm hệ thống giải quyết được rất nhiều vấn

đề “hộp đen” của hệ thống. Đa số các nhà quản lý khi áp dụng hệ thống CRM và S-

CRM thường hướng đến việc đem lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và tăng lợi

nhuận cũng như tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp lại

có một nguồn lực riêng, một phương hướng phát triển riêng và một môi trường kinh

doanh riêng. Vì vậy, một hệ thống S-CRM chung với các quy trình chung sẽ không

thể nào giải quyết được toàn bộ các vấn đề của tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy, các

thành phần khác của hệ thống triển khai S-CRM sẽ đóng vai trò bổ trợ và thiết lập

các nền tảng thiết yếu cho doanh nghiệp thuận lợi khai thác tiện ích của các quy

trình tương tác, thu thập và phân tích thông tin khách hàng của S-CRM. Ngoài ra,

các thành phần này khi được thỏa mãn sẽ khỏa lấp đi rất nhiều lỗ hổng dẫn đến thất

bại trong việc áp dụng S-CRM đã được đúc kết trước đây như thiếu sự hợp tác giữa

các bộ phận trong việc sử dụng S-CRM, thiếu hệ thống chia sẻ thông tin khách

hàng, thiếu đi cam kết hổ trợ lâu dài khi áp dụng hệ thống S-CRM. Các thành phần

này trong cách tiếp cận hệ thống của S-CRM sẽ đóng vai trò như là các “điểm kiểm

tra” để giúp doanh nghiệp thường xuyên theo dõi hiệu quả của hệ thống.

Để có thể triển khai hệ thống S-CRM thành công, một loạt các thay đổi lớn nhỏ

cần phải được thực hiện ở quy mô toàn doanh nghiệp. Trong đó, không chỉ trang bị về

mặt cơ sở hạ tầng kỹ thuật và con người là có thể áp dụng ngay S-CRM. Tiếp cận theo

định hướng hệ thống giúp doanh nghiệp hiểu rõ các mặt cần phải cải thiện để có thể sử

dụng S-CRM một cách hiệu quả nhất ngay từ đầu. Ví dụ, một trong những điều khó

khăn nhất khi các DNNVV áp dụng S-CRM là vấn đề về truyền tải và sử dụng kết quả

của việc thu thập và phân tích thông tin xã hội mà S-CRM tạo ra. Nếu không có một hệ

thống quản trị tri thức hiệu quả để lưu giữ, truyền tải, phổ biến các hiểu biết về khách

hàng đến nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn,

kết quả tạo ra bởi hệ thống S-CRM là gần như lãng phí. Vì thế, ở đề xuất này, tư duy

của người quản lý khi tiếp cận S-CRM theo hướng hệ thống và nhìn việc triển khai S-

CRM là một dự án dài hạn và có ảnh hưởng toàn diện đến các bộ phận khác nhau của

doanh nghiệp là rất cần thiết.

Đề xuất 3: Sự định hướng và cam kết của các nhà quản lý cấp cao vào nhân

tố CRM chiến lược là một trong những yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc triển

khai hiệu quả hệ thống S-CRM toàn diện.

140

Các phát hiện ở giai đoạn nghiên cứu định tính chỉ ra rằng một trong những

yếu tố tiên quyết cho việc lựa chọn triển khai hệ thống CRM/S-CRM toàn diện hay

chỉ triển khai hệ thống CRM/S-CRM ở mức độ cơ bản (CRM dựa vào liên kết cá

nhân) nằm ở quan điểm của người quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Mặc dù sức

ép đến từ khách hàng và môi trường kinh doanh có thể thúc đẩy các DNNVV hướng

tới ứng dụng các công nghệ mạng xã hội và triển khai các hoạt động quản trị khách

hàng toàn diện hơn. Tuy nhiên, thực tế là vẫn có một phần khá lớn các DNNVV vẫn

còn triển khai hoạt động quản trị quan hệ khách hàng theo quan điểm truyền thống

(dựa chủ yếu vào các chương trình khách hàng thân thiết và lịch sử giao dịch của

khách hàng). Bởi vì các yếu tố tổ chức CRM chiến lược (cơ cấu tổ chức, sự hợp tác

của các phòng ban chức năng, đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin, đầu tư vào

chuyên môn của nhân viên) đóng vai trò là tiền đề cho các hoạt động cụ thể của hoạt

động quản trị quan hệ khách hàng, mỗi đặc tính tổ chức của DNNVV sẽ gắn liền với

một đặc tính của hệ thống CRM/S-CRM. Vì thế, để triển khai hiệu quả các hoạt động

cụ thể của S-CRM như trích xuất thông tin mạng xã hội hay tương tác và phản hồi với

khách hàng qua mạng xã hội, mỗi các nhà quản lý cấp cao trong DNNVV cần phải

thay đổi quan điểm của mình hướng về một hệ thống toàn diện hơn với sự tích hợp của

công nghệ mạng xã hội trực tuyến và các nhân tố hỗ trợ khác.

Cụ thể hơn, việc cơ cấu lại sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp để hình thành các

nhóm liên kết chức năng để hổ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận trực tiếp tương tác và

phục vụ khách hàng (tiếp tân, chăm sóc khách hàng, kinh doanh, nhà hàng) với các

bộ phận hỗ trợ về nguồn lực (tài chính, buồng phòng, bảo trì, công nghệ thông tin)

là cực kỳ quan trọng cho việc triển khai hệ thống CRM/S-CRM toàn diện. Trong

dài hạn, cần có sự đồng bộ trong việc triển khai hệ thống S-CRM toàn diện và điểm

khởi đầu cho việc lan tỏa các giá trị của hệ thống S-CRM đến toàn bộ các bên liên

quan ở DNNVV nằm ở quan điểm, sự cam kết cũng như khả năng lãnh đạo của

người quản lý cấp cao. Điều này sẽ tạo ra sự tin tưởng và động lực cho tất cả nhân

viên của doanh nghiệp vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng theo chiến

lược của hệ thống S-CRM.

Đề xuất 4: Với những đặc trưng vốn có của mình, các DNNVV nên xây dựng

hệ thống quản trị tri thức theo hướng cộng đồng để nâng cao khả năng thu thập,

141

trích xuất và lưu chuyển thông tin và tri thức của hệ thống S-CRM khắp doanh

nghiệp và đến người dùng cuối cùng.

Theo kết quả của nghiên cứu định lượng, hệ thống quản trị tri thức có tác động

trực tiếp rất lớn đến hiệu quả của các quy trình quản trị khách hàng của hệ thống S-

CRM. Tuy nhiên, với đặc trưng hạn chế về nguồn lực, việc đầu tư một hệ thống

quản trị tri thức với sự hổ trợ của các phần mềm công nghệ thông tin tiên tiến hiện

chưa phổ biến trong các DNNVV ở ngành du lịch theo các phát hiện ở nghiên cứu

định tính. Vì thế, trong ngắn hạn và dài hạn, các DNNVV có thể tận dụng lợi thế

của mình là sự tương tác tương đối gần gũi và dễ dàng của các nhân viên trong

doanh nghiệp với một cấu trúc tổ chức không thực sự phức tạp để thúc đẩy sự lưu

chuyển thông tin và tri thức rộng khắp và đến đúng người dùng cuối cùng để nâng

cao giá trị cho khách hàng. Một lần nữa, yếu tố tổ chức CRM chiến lược và sự cam

kết của các nhà quản trị vào hệ thống S-CRM có thể tạo điều kiện và thúc đẩy văn

hóa chia sẻ và hợp tác giữa các nhân viên và bộ phận chức năng trong doanh

nghiệp, một yếu tố rất quan trọng trong việc lưu chuyển tri thức trong DNNVV.

Tuy nhiên, đa số các DNNVV cũng đối mặt với một rủi ro khi hầu hết các tri

thức về khách hàng có thể chỉ thuộc quyền sở hữu của một số ít nhân viên tương tác

trực tiếp với khách hàng dưới dạng kinh nghiệm và kiến thức cá nhân. Sự tập trung

quá nhiều của tri thức vào một vài nhân viên khiến các DNNVV đối mặt với nguy

cơ mất đi các tri thức hữu ích hoặc thậm chí là cả những khách hàng chiến lược khi

các nhân viên này không còn công tác tại các DNNVV. Vì thế, ngoài việc phát triển

cộng đồng và văn hóa hợp tác để thúc đẩy chia sẻ các tri thức tiềm ẩn dưới dạng

kinh nghiệm, các DNNVV trong dài hạn cũng phải phát triển hệ thống để mã hóa

các tri thức cả tiềm ẩn và hiện hữu về khách hàng thành dạng thức hữu hình như bộ

quy trình hướng dẫn cho các nhân viên mới, các chuyên đề, báo cáo khách hàng

theo định kỳ, các kinh nghiệm được chia sẻ dưới dạng video, các khóa hướng dẫn

qua hình ảnh hoặc video minh họa, …

Có thể thấy từ kết quả nghiên cứu, hệ thống quản trị tri thức là nền tảng để có

thể triển khai một cách tốt nhất các quy trình trích xuất thông tin, chia sẻ thông tin

và phân tích thông tin của hệ thống S-CRM. Trong thực tế, hầu hết các DNNVV

142

trong ngành du lịch đều đã sử dụng các dạng thức khác nhau của cả việc quản trị tri

thức và CRM. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đã sử dụng hình thức truyền miệng

giữa các nhân viên để tạo ra một mạng lưới chia sẻ tri thức về chuyên môn, khách

hàng – một hình thức của quản trị tri thức. Tuy nhiên, thường ở các DNNVV, hệ

thống quản trị tri thức thường là tự phát và dựa nhiều vào một đầu mối chung (bộ

phận tiếp tân, trưởng phòng kinh doanh, …). Điều này có thể hiệu quả khi doanh

nghiệp xử lý thông tin ít và đơn giản. Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng, số

lượng khách hàng tăng, cũng như là nhu câu khách hàng ngày càng cá nhân hóa, hệ

thống quản trị tri thức tự phát sẽ không đáp ứng được và doanh nghiệp co thể sẽ tụt

lại phía sau trong việc nắm bắt xu hướng khách hàng và thị trường. Do đó, một hệ

thống quản trị tri thức có tổ chức và quy cũ cần được xây dựng và áp dụng. Theo

đó, các DNNVV có thể thừa hưởng tính cộng đồng cao trong nhân viên để phát

triển tính cộng đồng trong chia sẽ tri thức khách hàng. Ví dụ, thay vì nhân viên chia

sẻ tri thức theo nhóm nhỏ dựa vào quan hệ thân thiết cá nhân, doanh nghiệp nay có

thể tổ chức các buổi chia sẻ, trao đổi chính thức với quy mô bộ phận hoặc toàn

doanh nghiệp để bao phủ tri thức cần thiết cho toàn bộ nhân viên và với mức độ đều

đặn và chuyên nghiệp hơn.

Đề xuất này nhắm đến một trong những lợi thế của DNNVV trong ngành du

lịch là lợi thế về cơ cấu tổ chức linh hoạt và tính cộng đồng trong nhân viên. Ngoài

ra, những hạn chế về nguồn lực tài chính, nhân lực cũng không cho phép các

DNNVV triển khai một hệ thống quản trị và chia sẻ tri thức chi tiết, hiện đại và bài

bản. Vì thế, các DNNVV có thể ưu tiên sử dụng các công cụ đơn giản như bảng tính

(Excel spread sheet) và sử dụng các công nghệ mạng xã hội để thúc đẩy quá trình

chia sẻ thông tin nhanh hơn. Tuy nhiên, các hệ thống này có những vấn đề nghiêm

trọng về tính bảo mật và tính đồng bộ trong dữ liệu, tạo ra khó khăn cho việc quản

trị thông tin khi quy mô khách hàng và thông tin khách hàng cần thu thập tăng lên

nhanh chóng. Vì thế, các DNNVV trong ngành du lịch có thể cân nhắc sử dụng các

ứng dụng lưu trữ và quản trị thông tin khách hàng bằng điện toán đám mây có tích

hợp cả các chức năng mạng xã hội như Zoho CRM, GreenRope, Salesforce, … với

các gói sản phẩm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.

143

Đề xuất 5: Mức độ sử dụng các ứng dụng mạng xã hội sẽ là yếu tố thúc đẩy

tác động tích cực của hệ thống S-CRM lên giá trị tạo ra cho khách hàng và kết quả

kinh doanh của các DNNVV trong ngành du lịch.

Theo phát hiện ở các nghiên cứu định tính, các DNNVV được khảo sát trong

ngành du lịch đang chia thành hai xu hướng trong việc sử dụng các ứng dụng mạng

xã hội. Một số DNNVV sử dụng chủ yếu các ứng dụng mạng xã hội đánh giá như

Trip Advisor, Booking.com hoặc Agoda cho hoạt động tương tác với khách hàng.

Mục đích chủ yếu sẽ là tạo ra kênh tương tác hai chiều giữa khách hàng và doanh

nghiệp để trao đổi về các điểm mạnh và điểm yếu trong sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp. Qua đó, thông tin từ trang mạng xã hội sẽ tạo ra nguồn tư liệu có giá

trị cho việc đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ của các DNNVV.

Ngoài ra, cách tương tác của doanh nghiệp đối với các phản hồi của khách hàng đã

sử dụng dịch vụ cũng có thể tạo ra hình ảnh thương hiệu cho doanh nghiệp để thu

hút các khách hàng mục tiêu là những khách hàng chủ yếu sử dụng các trang mạng

xã hội đánh giá này để tham khảo trước khi quyết định mua sắm.

Nhóm thứ hai sử dụng mạng xã hội có tính tương tác và kết nối cao

(Facebook, Twitter, Youtube) để phục vụ cho việc trích xuất thông tin xã hội từ

khách hàng và chủ động gây dựng một cộng đồng online các khách hàng quan tâm

đến sản phẩm và dịch vụ của mình. Qua việc phân tích các hành vi mạng xã hội của

các khách hàng thu thập được từ các trang cá nhân trên mạng xã hội, các bình luận

của khách hàng trên trang fanpage của doanh nghiệp, các thông điệp Marketing đa

chiều và mang tính tương tác cao (hình ảnh, video) sẽ được tạo ra cho phù hợp với

hành vi của các khách hàng mục tiêu này.

Theo kết quả định lượng, mức độ sử dụng các ứng dụng mạng xã hội càng

cao, tác động tích cực của các hoạt động S-CRM càng nhiều lên giá trị tạo cho

khách hàng và kết quả kinh doanh. Vì thế, các DNNVV trong ngành du lịch được

khuyến khích nên kết hợp cả hai xu hướng sử dụng các ứng dụng mạng xã hội một

cách phù hợp theo nguồn lực của mình nhằm tối đa hóa lợi ích của việc tích hợp các

mạng xã hội vào các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Ngoài ra, các DNNVV

có thể đầu tư thêm để mở rộng ra các ứng dụng mạng xã hội khác như mạng xã hội

144

chia sẻ (Flickr, Slideshare, Instagram, …), mạng xã hội tạo cộng đồng online, mạng

xã hội hướng về nội dung chuyên đề (blog, reddit, …).

Việc sử dụng mạng xã hội từ lâu đã không còn là điều quá mới mẻ cho các cá

nhân để chia sẻ trải nghiệm và kết nối. Tuy nhiên, với các DNNVV ở Việt Nam,

việc sử dụng mạng xã hội như một kênh để truyền thông, quảng bá và bán hàng vẫn

còn là điều khá mới mẻ. Vì thế, đa số các DNNVV sẽ khởi tạo các trang mạng xã

hội của riêng mình nhưng họ sẽ gặp vấn đề trong việc tạo ra nội dung phù hợp và

duy trì các kênh mạng xã hội trực tuyến của mình như một kênh truyền thông

chuyên nghiệp. Vì thế, với một nguồn ngân sách hợp lý, các DNNVV trong ngành

du lịch có thể muốn có cho mình một nhân viên có kỹ năng để quản lý chuyên biệt

các kênh mạng xã hội và tích hợp nó với các bộ phận khác trong việc quản lý quan

hệ khách hàng. Ngoài ra, việc thuê ngoài trong giai đoạn đầu để thiết lập và duy trì

các công nghệ mạng xã hội của doanh nghiệp cũng là một lựa chọn khả thi.

Đề xuất 6: Ngoài việc xây dựng và triển khai hệ thống S-CRM toàn diện, các

DNNVV cũng nên triển khai một cách đồng bộ hệ thống đo lường hiệu quả của các

hoạt động quản trị quan hệ khách hàng để thường xuyên theo dõi và cải tiến các

nhân tố trong khung triển khai S-CRM toàn diện.

Một trong những lỗi thường mắc phải trong các DNNVV khi triển khai hệ

thống S-CRM là việc thường không phát triển một cách đồng thời một hệ thống đo

lường hiệu quả. Thiếu sót này dẫn tới việc các nhà quản trị sẽ không theo dõi được

hiệu quả hoạt động của từng nhân tố trong khung triển khai S-CRM toàn diện. Theo

kết quả định lượng, việc phát triển và ứng dụng hệ thống đo lường hiệu quả (PMS)

thúc đẩy tác động tích cực của các hoạt động S-CRM lên giá trị cho khách hàng và

kết quả kinh doanh. Do đó, các DNNVV được khuyến khích nên phát triển một

cách đồng bộ cả hệ thống S-CRM và hệ thống PMS. Chính các tiêu chí đo lường cụ

thể trong hệ thống PMS sẽ cung cấp các thông tin phản hồi quan trọng cho các mối

quan hệ tương quan phức tạp trong hệ thống.

Ngoài ra, việc phát triển hệ thống PMS cần phải tuân theo các tiêu chuẩn dành

riêng cho việc đo lường hiệu quả các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng theo

các đề xuất của Kim và Kim (2009) như sau:

145

• Trước hết, bất kì PMS đo lường kết quả của việc triển khai S-CRM nào

cũng cần phải bao gồm các chỉ tiêu đo lường quan điểm từ phía khách hàng. Bởi vì

giá trị tạo ra cho khách hàng đóng vai trò là cầu nối giữa các nổ lực CRM và kết quả

kinh doanh của PMS.

• Thứ hai, các quan hệ nhân quả phải được thiết kế trong PMS để theo dõi

chuỗi giá trị của việc triển khai CRM. Đặc biệt, tất cả các mối liên kết trong mô

hình nhân quả cần phải dẫn đến kết quả cuối cùng là hiệu suất tài chính của doanh

nghiệp. Điều này đảm bảo rằng tất cả những nỗ lực trong S-CRM được liên kết với

nhau và tạo ra cả giá trị của khách hàng và lợi ích của cổ đông.

• Thứ ba, nguyên tắc đo đạc tam giác (triangulation) cần phải được vận dụng khi

lựa chọn các chỉ tiêu đo lường. Điều này đảm bảo rằng nhiều bằng chứng được sẽ thu

thập để kiểm tra chéo với nhau và kết quả đo lường sẽ được đảm bảo chính xác.

• Thứ tư, các chỉ tiêu đo lường của hệ thống S-CRM cần tập trung hơn vào

các chỉ tiêu mang tính chất tiền đề và nằm ở điểm bắt đầu của chuỗi giá trị S-CRM

như là sự hài lòng của nhân viên hoặc sự đa dạng nhà cung cấp hơn là những chỉ têu

về kết quả cuối cùng như bán hàng, chi phí hoặc lợi nhuận.

• Cuối cùng, các chỉ tiêu về nhận thức như là sự hài lòng của nhân viên hoặc

giá trị cho khách hàng cũng được khuyến khích trong các nghiên cứu gần đây. Các

chỉ tiêu đo lường này mang tính chủ quan và chỉ gần đúng nhưng nó là các chỉ tiêu

cốt lõi để đo lường hiệu quả của hệ thống S-CRM.

5.2. Hạn chế của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án dựa trên cả nghiên cứu định tính và nghiên

cứu định lượng, tuy nhiên, luận án vẫn còn những hạn chế sau:

Thứ nhất, hạn chế về dữ liệu: dữ liệu của luận án chủ yếu là dữ liệu sơ cấp,

được thu thập từ các chuyên gia và các nhà quản lý cấp cao qua các bảng câu hỏi và

các cuộc phỏng vấn sâu. Do đó, dữ liệu thu thập được chứa nhiều yếu tố chưa thể

kiểm soát và có khả năng làm sai lệch phần nào các nhận định của luận án. Tuy

nhiên, sự kết hợp cả hai phương pháp định lượng và định tính phần nào giảm thiểu

đi rủi ro này khi các kết quả từ hai phương pháp này có thể được kiểm tra chéo để

loại bỏ những sai lệch lớn.

146

Thứ hai, hạn chế về thang đo: thang đo phát triển để đo lường các nhân tố

tiềm ẩn dù đã được kiểm tra và sàng lọc qua giai đoạn nghiên cứu thí điểm nhưng

chắc chắn sẽ không thể hoàn thiện ở mức tối đa. Đặc biệt, các thang đo dù được

thiết kế dựa trên sự kế thừa từ những nghiên cứu có độ tin cậy cao có thể sẽ cần

phải được điều chỉnh nhiều hơn cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu ở Việt Nam.

Thứ ba, hạn chế về kết quả đo lường: luận án chưa có điều kiện để thu thập

đầy đủ các chỉ tiêu về kết quả của việc phục vụ khách hàng (mức độ hài lòng của

khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng) và đặc biệt là kết quả tài chính về

lợi nhuận khách quan (các chỉ số tài chính ROE, ROA) qua một thời gian dài để cho

thấy sự thay đổi trước và sau khi áp dụng hệ thống quản trị khách hàng. Vì thế, kết

quả định lượng dừng ở mức kiểm định tác động chứ chưa đo lường được các yếu tố

khác như cường độ và độ trễ của việc ứng dụng hệ thống CRM/S-CRM.

Thứ tư, hạn chết về những đề xuất được đưa ra: mặc dù cố gắng đưa ra các đề

xuất có tính xây dựng dựa vào các kết quả và khám phá của luận án, luận án vẫn

chưa thể cụ thể hóa thành chương trình hành động. Việc này đòi hỏi tác giả phải

thực hiện thêm các nghiên cứu nối tiếp để hoàn thiện hơn luận án.

Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu của mình, luận án còn tồn tại bốn hạn chế

lớn. Do đó, người viết sẽ cố gắng khắc phục các hạn chế đã nêu trên trong những

nghiên cứu liên quan tiếp nối sau này.

Tóm tắt Chương 5

Trong chương 5, luận án đã trình bày các đề xuất nhằm hoàn thiện việc triển

khai hệ thống S-CRM toàn diện trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du

lịch cũng như các điểm mới trong cách tiếp cận nghiên cứu, qua đó cũng đưa ra các

đóng góp của luận án vào trong cơ sở lý luận khoa học và cả ứng dụng thực tiễn.

Bên cạnh những đóng góp đã nêu trên, luận án cũng có nhiều hạn chế cần khắc

phục và mở ra nhiều hướng nghiên cứu liên quan sau này về chủ đề hệ thống quản

trị quan hệ khách hàng.

147

KẾT LUẬN

Luận án nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của việc

triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội (S-CRM)

nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn cho các doanh nghiệp nhỏ

và vừa (DNNVV) trong ngành du lịch ở Việt Nam. Trong bối cảnh ngành du lịch

Việt Nam đang đứng trước rất nhiều thách thức sau giai đoạn phát triển nhanh, việc

trang bị cho các DNNVV một mô hình quản trị quan hệ khách hàng tối ưu để nâng

cao chất lượng dịch vụ là điều rất cần thiết và cấp bách. Để đạt được mục tiêu cuối

cùng này, lần lượt các giai đoạn nghiên cứu được tiến hành trong luận án và cả hai

phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đều được sử dụng.

Tổng hợp và so sánh điểm tương đồng và khác biệt của các nghiên cứu lý

thuyết từ các lĩnh vực khác nhau nhằm giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

trong các doanh nghiệp, luận án đề xuất một khung lý thuyết thống nhất xây dựng

lợi thế cạnh tranh. Dựa vào đó, một khung triển khai hệ thống S-CRM toàn diện

được xây dựng gồm các nhân tố cốt lõi: (1) nhân tố tiền đề (tổ chức CRM chiến

lược và hệ thống quản trị tri thức), (2) ba hoạt động chính của việc tích hợp mạng

xã hội vào quản trị quan hệ khách hàng (trích xuất thông tin mạng xã hội, chia sẻ và

sử dụng thông tin mạng xã hội, phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội), (3) giá trị

tạo ra cho khách hàng và (4) kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Tiếp theo, dựa vào khung toàn diện cho việc triển khai hệ thống S-CRM như trên,

từng nhân tố sẽ được khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định tính qua việc

phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản lý cấp cao trong các DNNVV của ngành du

lịch Việt Nam. Từ đó, các đặc trưng riêng của hệ thống triển khai cho S-CRM cho các

DNNVV được khai phá. Ngoài ra, sử dụng phương pháp định lượng với mô hình cấu

trúc tuyến tính, các mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố trong khung triển khai hệ

thống S-CRM toàn diện được kiểm định. Các kết quả định lượng nhấn mạnh vai trò

trung gian không thể thiếu của nhân tố giá trị cho khách hàng nhằm chuyển hóa lợi ích

của các quy trình S-CRM thành kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững. Kết quả

định lượng cũng ủng hộ cho vai trò điều tiết của các yếu tố mức độ sử dụng các ứng

dụng mạng xã hội và hệ thống đo lường hiệu quả của hệ thống S-CRM.

148

Các kết quả định lượng từ mô hình cấu trúc tuyến tính cũng đưa ra các bằng

chứng hỗ trợ cho các mối quan hệ nhân quả trực tiếp, gián tiếp, trung gian và điều

tiết giữa các thành phần chính của hệ thống triển khai S-CRM được đề xuất thông

qua các nghiên cứu định tính. Trong đó, hai tiền đề quan trọng được xác định để tạo

ra nền tảng cho việc áp dụng hiểu quả các năng lực S-CRM là quản trị tri thức và tổ

chức S-CRM chiến lược. Ngoài ra, các bằng chứng thực nghiệm trong luận án cũng

ủng hộ giả thuyết về mối quan hệ cùng chiều giữa việc áp dụng S-CRM và giá trị

tạo ra cho khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này

ủng hộ việc các DNNVV có thể cân nhắc áp dụng hệ thống S-CRM ở quy mô của

mình để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ở các DNNVV trong bối cảnh

ngành du lịch Việt Nam. Luận án cũng đưa ra bằng chứng cho thấy rằng yếu tố giá

trị tạo ra cho khách hàng vừa là kết quả trực tiếp của việc sử dụng hệ thống S-CRM

và cũng là một yếu tố trung gian quan trọng trong việc chuyển tiếp tác động của S-

CRM lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, luận án cũng xác định ra hai yếu tố mang tính chất điều tiết cho mối

quan hệ giữa S-CRM và các kết quả hoạt động của doanh nghiệp là mức độ sử dụng

mạng xã hội trực tuyến và hệ thống đo lường kết quả hoạt động. Thông qua mô hình

định lượng, luận án cũng đưa ra được bằng chứng về tính điều tiết của hai yếu tố

trên. Trong đó, sử dụng càng đa dạng các trang mạng xã hội trực tuyến và các ứng

dụng phân tích dữ liệu mạng xã hội sẽ thúc đẩy mạnh hơn tác động tích cực của S-

CRM đến kết quả cho khách hàng và kết quả tài chính cho doanh nghiệp. Hệ thống

đo lường kết quả hoạt động kinh doanh chưa được nghiên cứu nhiều trong các

nghiên cứu trước đây và CRM và S-CRM. Tuy nhiên, luận án cũng đưa ra được

bằng chứng thực nghiệm cho tác động điều tiết của hệ thống đo lường kết quả đến

hiệu quả của S-CRM. Phát triển một hệ thống đo lường kết quả phù hợp cho S-

CRM sẽ giúp đẩy mạnh việc áp dụng S-CRM hiệu quả hơn bằng cách cung cấp cho

các nhà quản lý một công cụ đánh giá phù hợp để thường xuyên theo dõi các quy

trình của S-CRM và các kết quả liên quan. Đây cũng là một điểm mới của luận án

đóng góp vào các nghiên cứu về chủ đề S-CRM.

Từ các kết quả nghiên cứu trên, luận án cũng đưa ra các đề xuất nhằm tối đa

hóa khả năng thành công khi triển khai hệ thống S-CRM trong các DNNVV của

149

ngành du lịch Việt Nam. Trong đó, một trong những yếu tố quyết định sự thành

công của việc triển khai hệ thống S-CRM nằm trong khả năng lan tỏa và sự cam kết

của các nhà quản lý cấp cao để cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc triển khai

này. Ngoài ra, việc tích hợp mạng xã hội trực tuyến vào các hoạt động quản trị quan

hệ khách hàng sẽ nâng tầm sự tương tác và trải nghiệm giữa khách hàng với các

DNNVV. Điều này giúp cho mối quan hệ giữa khách hàng và các doanh nghiệp

trong ngành du lịch trở nên bền chặt hơn và dần tiến đến việc khách hàng trở thành

cộng sự tích cực trong việc tạo ra giá trị chung cho cả đôi bên.

Tuy nhiên, luận án cũng có những hạn chế nhất định của mình trong việc thiết

kế, triển khai thực hiện. Có ba hạn chế chính trong nghiên cứu này. Việc thực hiện

khảo sát lấy mẫu trong nghiên cứu định lượng vẫn chưa thu thập được một lượng

mẫu chưa được cao và với tỷ lệ phản hồi xấp xỉ 10%. Các nghiên cứu sắp tới có thể

cải thiện việc này bằng cách hợp tác với các viện nghiên cứu hoặc các trường đại

học uy tín để có thể có nhiều nguồn lực hơn để tiếp cận với số mẫu lớn hơn. Ngoài

ra, nghiên cứu chỉ tập trung vào các tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Vì thế,

các kết quả của nghiên cứu có thể cần phải được xem xét cẩn thận khi sử dụng ở các

ngành kinh tế khác. Những hạn chế này có thể hạn chế khả năng tổng quát của các

phát hiện, nhưng tạo cơ hội cho nghiên cứu trong tương lai ở các bối cảnh khác

nhau. Hạn chế thứ ba trong nghiên cứu của luận án nằm ở việc luận án sử dụng

hoàn toàn các thang đo từ các bài nghiên cứu trước đó để đo lường cho các nhân tố

chính trong mô hình nghiên cứu định lượng. Tuy các bài nghiên cứu mà thang đo

được tham khảo là những bài nghiên cứu rất chất lượng ở các tạp chí được đánh giá

cao trong giới học thuật nhưng chắc chắn sẽ có những thiếu sót khi sử dụng đo

lường trong bối cảnh mới ở Việt Nam. Tuy nhiên, do nguồn lực hạn chế và với mục

tiêu ưu tiên việc đưa ra các băng chứng thực nghiệm cho các mối quan hệ trong hệ

thống áp dụng S-CRM, luận án tập trung hơn vào phương pháp khẳng định nhân tố

(CFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Các nghiên cứu trong tương lai có thể

thực hiện đánh giá và tạo thang đo mới cho S-CRM và các nhân tố liên quan trong

bối cảnh Việt Nam sử dụng phương pháp khám phá nhân tố (EFA).

Luận án cũng đề xuất bốn hướng đi cho nghiên cứu trong tương lai. Đầu tiên,

các mối quan hệ được đưa ra trong mô hình áp dụng S-CRM của luận án có thể

150

được thử nghiệm trong các bối cảnh khác nhau, để cung cấp bằng chứng thực

nghiệm thuyết phục hơn về bản chất hình thành của các quy trình S-CRM. Thứ hai,

sẽ rất thú vị khi hiểu rõ hơn về vai trò của yếu tố đồng sáng tạo giá trị (co-creator)

giữa khách hàng và doanh nghiệp trong việc tương tác và ứng dụng S-CRM nói

chung. Thứ ba, việc khám phá các thang đo khác nhau để đo lường S-CRM và các

tác động của S-CRM đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ có rất nhiều ý nghĩa đóng

góp vào trong chủ đề khá mới mẻ này. Thứ tư, với bản chất xã hội của việc tương

tác và thu thập thông tin khách hàng, phân tích nội dung trực tuyến từ các ứng dụng

mạng xã hội hoặc thiết kế các thử nghiệm về hành vi khách hàng với tương tác sử

dụn S-CRM có thể làm sáng tỏ hơn về khả năng ứng dụng S-CRM của một tổ chức.

151

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ

1. Lê Giang Nam (2021), “Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

trong ngành du lịch Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương,

số 580.

2. Lê Giang Nam (2021), “Mô hình nghiên cứu về quản lý quan hệ khách hàng

tích hợp mạng xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh”, Tạp chí Kinh tế Châu

Á – Thái Bình Dương, số 581.

3. Lê Giang Nam (2021), “Hệ thống quản lý quan hệ khách hang tích hợp mạng

xã hội và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành ở

du lịch Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 3 (757)

4. Lê Giang Nam (2021), “Các phát hiện về triển khai hệ thống quản lý quan hệ

khách hàng tích hợp mạng xã hội ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành du

lịch ở Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, số 582 + 583.

152

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các nghiên cứu ở Việt Nam

1. Trần Thảo An (2015). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến ý định mua hàng

trên mạng xã hội Facebook đối với các sản phẩm sữa bột trẻ em của khách hàng

Đà Nẵng (Luận án Tiến Sĩ, Trường Đại học Kinh tế-Đại học Đà Nẵng).

2. Nguyễn Thị Ngọc Bích (2015). Giải pháp ứng dụng quản lý mối quan hệ

khách hàng (CRM) và quản lý mối quan hệ đối tác (PRM) trong dịch vụ giải

quyết bồi thường bảo hiểm chăm sóc sức khỏe của Công ty TNHH Insmart

giai đoạn 2015-2017. (Luận văn Thạc Sĩ, Trường Đại học Kinh Tế thành phố

Hồ Chí Minh).

3. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2019), Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam năm 2019,

Nxb Thống kê, Hà Nội.

4. Trần Hùng Cường (2016). Phân tích, thiết kế và xây dựng hệ thống thông tin

quản lý quan hệ khách hàng. Nghiên cứu áp dụng tại công ty cổ phần phần

mềm EFFECT. (Luận văn Thạc Sĩ, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội).

5. Bùi Quang Tuyến (2015). Nhận diện năng lực động của Tập đoàn Viễn thông

Quân đội. VNU Journal of Science: Economics and Business, 31(1).

6. Nguyễn Tiến Đồng và Đinh Xuân Trường (2019). Khai phá dữ liệu đồ thị tri thức

trong mạng xã hội với ứng dụng thực tiễn. Hội thảo khoa học quốc tế SOICT 2019.

7. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009). Nghiên cứu năng lực

cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đề

tài B2007-09-46-TĐ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Quang Thu, Ngô Quang Huận và Trần Nha Ghi (2018). Mối quan hệ giữa

nguồn lực doanh nghiệp, năng lực động và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp

khởi nghiệp tại tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Tạp chí phát triển kinh tế, 28(12), 05-21.

9. Nguyễn Văn Thủy (2017). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai

thành công giải pháp quản trị quan hệ khách hàng điện tử tại các ngân hàng

thương mại Việt Nam. (Luận văn Tiến Sĩ, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân).

153

10. Trần Đình Trí (2017). Nghiên cứu quan hệ giữa truyền thông xã hội và tài sản

khách hàng: trường hợp nghiên cứu tại thành phố huế. Hue University Journal

of Science: Economics and Development, 126(5C), 115-126.

11. Tổng cục du lịch (2019). Báo cáo thường niên du lịch Việt Nam 2019. NXB

Lao Động. https://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/34205

12. Phạm Nguyễn Quốc Trung (2019). Một số giải pháp hoàn thiện quản lý quan

hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Fiditour đến năm 2025. (Luận văn Thạc

Sĩ, Trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh).

13. Nguyễn Trần Sỹ (2013). Năng lực động - Hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, Tạp chí Phát triển và

Hội nhập, 12 (2013) 22

Các nghiên cứu ở nước ngoài

14. Ahani, A., Rahim, N. Z. A., và Nilashi, M. (2017). Firm performance through

social Customer Relationship Management: Evidence from small and medium

enterprises. International Conference on Research and Innovation in

Information Systems, ICRIIS. https://doi.org/10.1109/ICRIIS.2017.8002533

15. Ahmad, S. Z., Ahmad, N., & Abu Bakar, A. R. (2018). Reflections of

entrepreneurs of small and medium-sized enterprises concerning the adoption

of social media and its impact on performance outcomes: Evidence from the

UAE. Telematics and Informatics, 35(1), 6–17.

16. Alavi, M., và Leidner, D. (1999). Knowledge Management Systems: Issues,

Challenges, and Benefits. Communications of the Association for Information

Systems, 1, 7. https://doi.org/10.17705/1cais.00107

17. Alderson, W. (1965). Dynamic marketing behavior - a functionalist theory of

marketing. RD Irwin.

18. Andersen, K. N., Medaglia, R., và Henriksen, H. Z. (2012). Social media in

public health care: Impact domain propositions. Government Information

Quarterly, 29(4), 462–469. https://doi.org/10.1016/j.giq.2012.07.004

154

19. Asree, S., Zain, M. and Razalli, M.R. (2010), “Influence of leadership

competencies and organizational culture on responsiveness and performance

of firms”, International Journal of Contemporary Hospitality Management,

Vol. 22 No. 4, pp. 500-516

20. Askool, S., & Nakata, K. (2011). A conceptual model for acceptance of social

CRM systems based on a scoping study. AI & SOCIETY, 26(3), 205–220,

http://doi.org/10.1007/s00146-010-0311-5

21. Askool, S., & Nakata, K. (2012). Investigation into the adoption intention of

social CRM in Saudi banks. In International Conference on Information

Society (pp. 402–408). Retrieved from http://www.deepdyve.com/lp/institute-

of-electrical-and-electronics-engineers/investigation-into-the-adoption-

intention-of-social-crm-in-saudi-banks-eti1mNcLca

22. Bagozzi, R. P., và Yi, Y. (1988). On the Evaluation of Structural Equation

Models and Hypothesis testing. Journal of the Academy of Marketing Science,

16(1), 74–94.

23. Baird, C. H., và Parasnis, G. (2011). From social media to social customer

relationship management. Strategy and Leadership, 39(5), 30–37.

https://doi.org/10.1108/10878571111161507

24. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management, 17(1), 99–120.

https://doi.org/10.1177/014920639101700108

25. Barney, J., Wright, M., và Ketchen Jr, D. J. (2001). The resource-based view

of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management, 27(6), 625–641.

26. Berezan, O., Raab, C., Tanford, S., và Kim, Y. S. (2015). Evaluating Loyalty

Constructs Among Hotel Reward Program Members Using eWom. Journal of

Hospitality and Tourism Research, 39(2), 198–224.

https://doi.org/10.1177/1096348012471384

27. Bernini, C. (2009), “Convention industry and destination clusters: evidence

from Italy”, Tourism Management, Vol. 30 No. 6, pp. 878-889

28. Bernhardt, K. L., Donthu, N., & Kennett, P. A. (2000). A longitudinal analysis

of satisfaction and profitability. Journal of business research, 47(2), 161-171.

155

29. Berthon,PR, Pitt,LF, Plangger,K., & Shapiro,D. (2012). Marketing meets Web

2.0, social media, and creative consumers: Implications for international

marketing strategy. Business Hrizons, 55(3), 261-271. doi:10.1016/j.

bushor.2012.01.007

30. Bowen, J. T., và McCain, S. L. (2015). Transitioning loyalty programs: A

commentary on “the relationship between customer loyalty and customer

satisfaction.” International Journal of Contemporary Hospitality Management,

27(3), 415–430. https://doi.org/10.1108/IJCHM-07-2014-0368

31. Braojos-Gomez, J., Benitez-Amado, J., & Javier Llorens-Montes, F. (2015).

How do small firms learn to develop a social media competence? International

Journal of Information Management, 35(4), 443–458.

32. Brewton, J., và Schiemann, W. (2003). Measurement: The missing ingredient

in today’s CRM strategies. Journal of Cost Management, 17(1), 5–14.

33. Carson, D., Cromie, S., McGowan, P., & Hill, J. (1995). Marketing and

entrepreneurship in SMEs: An innovative approach. Pearson Education.

34. Chang, W., Park, J. E., và Chaiy, S. (2010). How does CRM technology

transform into organizational performance? A mediating role of marketing

capability ☆. Journal of Business Research, 63(8), 849–855.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.07.003

35. Chawla, S.K., Pullig, C. and Alexander, F.D. (1997), “Critical success factors

from an organizational life cycle perspective: perceptions of small business

owners from different business environments”, Journal of Business

Entrepreneurship, Vol. 9 No. 1, pp. 47-58

36. Chen, H., Cohen, P., và Chen, S. (2010). How big is a big odds ratio?

Interpreting the magnitudes of odds ratios in epidemiological studies.

Communications in Statistics: Simulation and Computation, 39(4), 860–864.

https://doi.org/10.1080/03610911003650383

37. Cheng, C. C. J., và Shiu, E. C. (2019). How to enhance SMEs customer

involvement using social media: The role of Social CRM. International Small

Business Journal: Researching Entrepreneurship, 37(1), 22–42.

https://doi.org/10.1177/0266242618774831

156

38. Chierici, R., Mazzucchelli, A., Ceruti, F., & Gavinelli, L. (2018). Improving

E-retailers performance via social CRM capabilities. International Journal of

Business and Social Science, 9(2), 81–90.

39. Chin, W. W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural

Modeling. Modern Methods for Business Research, 295–336.

40. Choudhury, M. M., và Harrigan, P. (2014). CRM to social CRM: the

integration of new technologies into customer relationship management.

Journal of Strategic Marketing, 22(2), 149–176.

https://doi.org/10.1080/0965254X.2013.876069

41. Cohen, J. F., và Olsen, K. (2015). Knowledge management capabilities and

firm performance: A test of universalistic, contingency and complementarity

perspectives. Expert Systems with Applications, 42(3), 1178–1188.

https://doi.org/10.1016/j.eswa.2014.09.002

42. Coltman, T., Devinney, T. M., và Midgley, D. F. (2011). Customer

relationship management and firm performance. Journal of Information

Technology, 26(3), 205–219. https://doi.org/10.1057/jit.2010.39

43. Cooper, M. J., Upton, N., và Seaman, S. (2005, July). Customer relationship

management: A comparative analysis of family and nonfamily business

practices. Journal of Small Business Management, Vol. 43, pp. 242–256.

https://doi.org/10.1111/j.1540-627X.2005.00136.x

44. Crammond, R., Omeihe, K. O., Murray, A., & Ledger, K. (2018). Managing

knowledge through social media: Modelling an entrepreneurial approach for

Scottish SMEs and beyond. Baltic Journal of Management, 13(3), 303–328.

45. Dalkir, K. (2013). Knowledge management in theory and practice. In

Knowledge Management in Theory and Practice.

https://doi.org/10.4324/9780080547367

46. Day, G. S., và Wensley, R. (1988). Assessing Advantage: A Framework for

Diagnosing Competitive Superiority. Journal of Marketing, 52(2), 1–20.

https://doi.org/10.1177/002224298805200201

157

47. Deshpandé, R., và Farley, J. U. (2004). Organizational culture, market

orientation, innovativeness, and firm performance: An international research

odyssey. International Journal of Research in Marketing, 21(1), 3–22.

https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2003.04.002

48. Dickson, P. R. (1992). Toward a General Theory of Competitive Rationality.

Journal of Marketing, 56(1), 69–83.

https://doi.org/10.1177/002224299205600107

49. Doole, I., Grimes, T., và Demack, S. (2006). An exploration of the

management practices and processes most closely associated with high levels

of export capability in SMEs. Marketing Intelligence and Planning, 24(6),

632–647. https://doi.org/10.1108/02634500610701690

50. Duhan, P., & Singh, A. (2014). Enterprise 2.0: A boon or bane for

entrepreneurial and innovative expenditures? Journal of Innovation and

Entrepreneurship, 3(1), 1–19.

51. Dutot, V., & Bergeron, F. (2016). From strategic orientation to social media

orientation: Improving SMEs’ performance on social media. Journal of Small

Business and Enterprise Development, 23(4), 1165–1190.

52. Elmuti, D., Jia, H., và Gray, D. (2009). Customer relationship management

strategic application and organizational effectiveness: An empirical

investigation. Journal of Strategic Marketing, 17(1), 75–96.

https://doi.org/10.1080/09652540802619301

53. Ernst, H., Hoyer, W. D., và Krafft, M. (2011). Customer relationship

management and company performance—the mediating role of new product

performance. Article in Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2),

290–306. https://doi.org/10.1007/s11747-010-0194-5

54. Faase, R., Helms, R., & Spruit, M. (2011). Web 2.0 in the CRM domain:

defining social CRM. International Journal of Electronic Customer

Relationship Management, 5(1), 1-22.

55. Fahy, J. (2002). A resource-based analysis of sustainable competitive

advantage in a global environment. International Business Review, 11(1), 57–

77.

158

56. Feinberg, R., và Kadam, R. (2002). e-CRM Web service attributes as

determinants of customer satisfaction with retail Web sites. International

Journal of Service Industry Management, 13(5), 432–451.

https://doi.org/10.1108/09564230210447922

57. Finnegan, D. J., và Currie, W. L. (2010). A multi-layered approach to CRM

implementation: An integration perspective. European Management Journal,

28(2), 153–167. https://doi.org/10.1016/j.emj.2009.04.010

58. Fornell, C., và Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models

with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing

Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104

59. Foss, B., Stone, M., và Ekinci, Y. (2008). What makes for CRM system

success — Or failure? Journal of Database Marketing và Customer Strategy

Management, 15(2), 68–78. https://doi.org/10.1057/dbm.2008.5

60. Fraccastoro, S., & Gabrielsson, M. (2018). Effects of social media usage on

the speed of international growth of an international new venture. In

Proceedings of the 51st Hawaii International Conference on System Sciences.

Hawaii International Conference on System Sciences (pp. 4309–4316).

61. Fraj, E., Matute, J. and Melero, I. (2015), “Environmental strategies and

organizational competitiveness in the hotel industry: the role of learning and

innovation as determinants of environmental success”, Tourism Management,

Vol. 46, pp. 30-42.

62. Garrido-moreno, A., García-morales, V. J., Lockett, N., và King, S. (2018).

International Journal of Hospitality Management The missing link : Creating

value with Social Media use in hotels. International Journal of Hospitality

Management, 75(September 2016), 94–104.

https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.03.008

63. Garrido-Moreno, A., và Padilla-Meléndez, A. (2011). Analyzing the impact of

knowledge management on CRM success: The mediating effects of

organizational factors. International Journal of Information Management,

31(5), 437–444. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2011.01.002

159

64. Greenberg, P. (2010). The impact of CRM 2.0 on customer insight. Journal of

Business và Industrial Marketing, 25(6), 410–419.

https://doi.org/10.1108/08858621011066008

65. Gu, V., Davis, J., Cao, R., & Vogt, J. (2017). The effect of externalities on

adoption of social customer relationship management (SCRM). International

Journal of Quality Innovation, 3(1), 1–15.

66. Guha, S., Harrigan, P., và Soutar, G. (2018). Linking social media to customer

relationship management : a qualitative study on SMEs. Journal of Small

Business and Entrepreneurship, 30(3), 193–214.

https://doi.org/10.1080/08276331.2017.1399628

67. Gustafsson, V., & Khan, M. S. (2017). Monetising blogs: Enterprising

behaviour, cocreation of opportunities and social media entrepreneurship.

Journal of Business Venturing Insights, 7, 26–31.

68. Hansen, D., Shneiderman, B., & Smith, M. A. (2010). Analyzing social media

networks with NodeXL: Insights from a connected world. Morgan Kaufmann.

69. Harman, G. (2011). Heidegger explained: From phenomenon to thing. Open

Court.

70. Harrigan, P., & Miles, M. (2014). From e-CRM to s-CRM. Critical factors

underpinning the Social CRM activities of SMEs. Small Enterprise Research,

21(1), http://doi.org/10.5172/ser.v21i1.5496

71. Harrigan, P., Ramsey, E., và Ibbotson, P. (2011). Critical factors underpinning

the e-CRM activities of SMEs. Journal of Marketing Management, 27(5–6),

503–529. https://doi.org/10.1080/0267257X.2010.495284

72. Harrigan, P., Ramsey, E., và Ibbotson, P. (2012). Exploring and explaining

SME marketing: Investigating e-CRM using a mixed methods approach.

Journal of Strategic Marketing, 20(2), 127–163.

73. Harrigan, P., Soutar, G., Choudhury, M. M., & Lowe, M. (2015). Modelling

CRM in a social media age. Australasian Marketing Journal (AMJ), 23(1), 27–

37, http://doi.org/10.1016/j.ausmj.2014.11.001

160

74. Harrigan, P., và Miles, M. (2014). From e-CRM to s-CRM. Critical factors

underpinning the social CRM activities of SMEs. Small Enterprise Research,

21(1), 99–116. https://doi.org/10.1080/13215906.2014.11082079

75. Hasani, T., Bojei, J., & Dehghantanha, A. (2017). Investigating the

antecedents to the adoption of SCRM technologies by start-up companies.

Telematics and Informatics, 34 (5), 655–675.

76. Helfat, C. E., & Lieberman, M. B. 2002. The birth of capabilities: Market

entry and importance of pre-history. Industrial and Corporate Change, 11:

725-760.

77. Hills, G. E., Hultman, C. M., và Miles, M. P. (2008). The evolution and

development of entrepreneurial marketing. Journal of Small Business

Management, 46(1), 99–112. https://doi.org/10.1111/j.1540-

627X.2007.00234.x

78. Hoffman, T., và Kashmeri, S. (2000). Coddling the customer. Computerworld,

34(50), 58–60. Retrieved from https://elibrary.ru/item.asp?id=4902740

79. Hunt, S. D. (1997). Competing through relationships: Grounding relationship

marketing in resource-advantage theory. Journal of Marketing Management,

13(5), 431–445. https://doi.org/10.1080/0267257X.1997.9964484

80. Hunt, S. D., và Morgan, R. M. (1997). Resource-Advantage Theory: A Snake

Swallowing Its Tail or a General Theory of Competition? Journal of

Marketing, 61(4), 74–82. https://doi.org/10.1177/002224299706100406

81. Jain, R., Jain, S., và Dhar, U. (2005). Measuring Customer Relationship

Management Performance. Journal of Marketing Channels, 12(3), 79–104.

https://doi.org/10.1300/j049v12n03_05

82. , 69(4), 177–192, http://doi.org/10.1509/jmkg.2005.69.4.177

83. Jayachandran, S., Sharma, S., Kaufman, P., và Raman, P. (2005). The role of

relational information processes and technology use in customer relationship

management. Journal of Marketing, 69(4), 177–192.

https://doi.org/10.1509/jmkg.2005.69.4.177

161

84. Kakabadse, N. K., Kakabadse, A., và Kouzmin, A. (2003). Reviewing the

knowledge management literature: Towards a taxonomy. Journal of

Knowledge Management, Vol. 7, pp. 75–91.

https://doi.org/10.1108/13673270310492967

85. Kamboj, S., Yadav, M., và Rahman, Z. (2018). Impact of social media and

customer-centric technology on performance outcomes: The mediating role of

social CRM capabilities. International Journal of Electronic Marketing and

Retailing, 9(2), 109–125. https://doi.org/10.1504/IJEMR.2018.090888

86. Kantorová, K., & Bachmann, P. (2018). Social customer relationship

management and organizational characteristics. Information, 9(12), 1–8.

87. Karjaluoto, H., Ulkuniemi, P., Wongsansukcharoen, J., Trimetsoontorn, J., và

Fongsuwan, W. (2015). Social CRM, RMO and business strategies affecting

banking performance effectiveness in B2B context. Journal of Business and

Industrial Marketing, 30(6), 742–760. https://doi.org/10.1108/JBIM-02-2013-

0039

88. Kim, H. G., & Wang, Z. (2019). Defining and measuring social customer-

relationship management (CRM) capabilities. Journal of Marketing

Analytics, 7(1), 40-50.

89. Kim, H. S., và Kim, Y. G. (2009). A CRM performance measurement

framework: Its development process and application. Industrial Marketing

Management, 38(4), 477–489.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2008.04.008

90. Kim, J., Suh, E., và Hwang, H. (2003). A model for evaluating the

effectiveness of crm using the balanced scorecard. Journal of Interactive

Marketing, 17(2), 5–19. https://doi.org/10.1002/dir.10051

91. Kocak, A., và Abimbola, T. (2009). The effects of entrepreneurial marketing

on born global performance. International Marketing Review, Vol. 26, pp.

439–452. https://doi.org/10.1108/02651330910971977

92. Küpper, T., Lehmkuhl, T., Wittkuhn, N., Wieneke, A., & Jung, R. (2015).

Social CRM Performance Model: An Empirical Evaluation. In 28th Bled

eConference: #eWellBeing (pp. 418–435). Retrieved from

162

93. Latuny, J. (2018). Analysis social CRM against customer retention using naive

Bayes classifier (Case Study: Xyz. Ltd). International Journal of Computer

Science and Software Engineering, 7(7), 148–157.

94. Lehmkuhl, T. (2014). Towards Social CRM: A model for deploying Web 2.0

in customer relationship management (Doctoral dissertation, Difo-Druck).

95. Leung, D., Law, R., van Hoof, H., và Buhalis, D. (2013). Social Media in

Tourism and Hospitality: A Literature Review. Journal of Travel and Tourism

Marketing, Vol. 30, pp. 3–22. https://doi.org/10.1080/10548408.2013.750919

96. Lewis, S. (2015). Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing Among

Five Approaches. In Health Promotion Practice (Vol. 16).

https://doi.org/10.1177/1524839915580941

97. Lindgreen, A., Palmer, R., Vanhamme, J., và Wouters, J. (2006). A

relationship-management assesSMEnt tool: Questioning, identifying, and

prioritizing critical aspects of customer relationships. Industrial Marketing

Management, 35(1), 57–71. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2005.08.008

98. Lippman, S. A., & Rumelt, R. P. 2003. A bargaining perspective on resource

advantage. Strategic Management Journal, 24: 1069-1086.

99. Lynch, P.A., Halcro, K., Johns, N. and Buick, I. (2000), “Developing small

and micro-enterprise networks to build profitable tourist destinations”,

Destination Development Conference, ETOUR, MidSweden University,

Ostersund

100. Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013).

Managing Customer Relationships in the Social Media Era: Introducing the

Social CRM House. Journal of Interactive Marketing, 27(4), 270 – 280,

http://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008

101. Man, T.W.Y., Lau, T. and Chan, K.F. (2002), “The competitiveness of small

and medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial

competencies”, Journal of Business Venturing, Vol. 17 No. 2002, pp. 123-142.

102. Marolt, M., Pucihar, A., và Zimmermann, H.-D. (2015). Social CRM

Adoption and its Impact on Performance Outcomes: a Literature Review.

Organizacija, 48(4), 260–271. https://doi.org/10.1515/orga-2015-0022

163

103. Michaelidou, N., Siamagka, N. T., & Christodoulides, G. (2011). Usage,

barriers and measurement of social media marketing: An exploratory

investigation of small and medium B2B brands. Industrial Marketing

Management, 40(7), 1153–1159,

http://doi.org/10.1016/j.indmarman.2011.09.009

104. Miller, D., & Shamsie, J. 1996. The resource-based view of the firm in two

environments: The Hollywood film studios from 1936 to 1965. Academy of

Management Journal, 39: 519-543.

105. Minami, C., và Dawson, J. (2008). The CRM process in retail and service

sector firms in Japan: Loyalty development and financial return. Journal of

Retailing and Consumer Services, 15(5), 375–385.

https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2007.09.001

106. Morgan, N.A., Vorhies, D.W. & Mason, C.H. (2009). “Market Orientation,

Marketing Capabilities, and Firm Performance”, Strategic Management

Journal, 30 (8): 909-920. https://doi.org/10.1002/smj.764.

107. Morrison, A. (1998), “Small firm co-operative marketing in a peripheral

tourism region”, International Journal of Contemporary Hospitality

Management, Vol. 10 No. 5, pp. 191-197.

108. Moustakas, C. (1994). Phenomenological research methods.

https://doi.org/10.4135/9781412995658

109. Narver, J. C., và Slater, S. F. (1990). The Effect of a Market Orientation on

Business Profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35.

https://doi.org/10.1177/002224299005400403

110. Neirotti, P., Raguseo, E., và Paolucci, E. (2016). Are customers’ reviews

creating value in the hospitality industry? Exploring the moderating effects of

market positioning. International Journal of Information Management, 36(6),

1133–1143. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2016.02.010

111. Nelson, R., và Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic

Change. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press.

112. Netemeyer, R. G., Bearden, W. O., và Sharma, S. (2003). Scaling procedures :

issues and applications. Sage Publications.

164

113. Nonaka, I., Byosiere, P., Borucki, C. C., và Konno, N. (1994). Organizational

knowledge creation theory: A first comprehensive test. International Business

Review, 3(4), 337–351. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1016/0969-

5931(94)90027-2

114. O’Dwyer, M., Gilmore, A., và Carson, D. (2009). Innovative marketing in

SMEs: A theoretical framework. European Business Review, 21(6), 504–515.

https://doi.org/10.1108/09555340910998805

115. Olson, E. M., Slater, S. F., và Hult, G. T. M. (2005). The performance

implications of fit among business strategy, marketing organization structure,

and strategic behavior. Journal of Marketing, 69(3), 49–65.

https://doi.org/10.1509/jmkg.69.3.49.66362

116. Onwuegbuzie, A. J., Dickinson, W. B., Leech, N. L., và Zoran, A. G. (2009).

A Qualitative Framework for Collecting and Analyzing Data in Focus Group

Research. International Journal of Qualitative Methods, 8(3), 1–21.

https://doi.org/10.1177/160940690900800301

117. Payne, A., và Frow, P. (2005). Customer Relationship Management: from

Strategy to Implementation. Journal of Marketing Management, 22(1–2), 135–

168. https://doi.org/10.1362/026725706776022272

118. Pelham, A. M., và Wilson, D. T. (1995). A Longitudinal Study of the Impact

of Market Structure, Firm Structure, Strategy, and Market Orientation Culture

on Dimensions of Small-Firm Performance. Journal of the Academy of

Marketing Science, 24(1), 27–43.

https://doi.org/10.1177/009207039602400103

119. Peteraf, M. A. 1993. The cornerstones of competitive advantage. A resource-

based view. Strategic Management Journal, 14: 179-191.

120. Peteraf, M. A., & Barney, J. B. 2003. Unraveling the resource-based tangle.

Managerial and Decision Economics, 24: 309-323.

121. Peattie, K. and Moutinho, L. (2000), “The marketing environment for travel

and tourism”, in Moutinho, L. (Ed.), Strategic Management in Tourism, CABI

Publishing, Glasgow, pp. 17-37.

165

122. Phillips, P., Zigan, K., Silva, M., Management, R. S.-T., và 2015, U. (2015).

The interactive effects of online reviews on the determinants of Swiss hotel

performance: A neural network analysis. Tourism Management, 50, 130–141

123. Pickard, A. J. (2013). Research methods in information. London: Facet

Publishing.

124. Pillania, R. K. (2005). Leveraging Knowledge: Indian Industry’s Expectations

and Shortcomings. Global Business Review, 6(2), 231–249.

https://doi.org/10.1177/097215090500600204

125. Pillania, R. K. (2006). State-of-art of knowledge storage and access in indian

industry. Journal of Information and Knowledge Management, 5(1), 55–61.

https://doi.org/10.1142/S0219649206001347

126. Pillania, R. K. (2008). Strategic issues in knowledge management in small and

medium enterprises. Knowledge Management Research and Practice, 6(4),

334–338. https://doi.org/10.1057/kmrp.2008.21

127. Polkinghorne, D. E. (1989). Phenomenological Research Methods. In

Existential-Phenomenological Perspectives in Psychology (pp. 41–60).

https://doi.org/10.1007/978-1-4615-6989-3_3

128. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing

industries and competitors.

129. Porter, M. E. (1989). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. In

Readings in Strategic Management (pp. 234–255).

https://doi.org/10.1007/978-1-349-20317-8_17

130. Porter, M. E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy. Strategic

Management Journal, 12(2 S), 95–117.

https://doi.org/10.1002/smj.4250121008

131. Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business.

132. Prahalad, C. K., và Hamel, G. (1994). Strategy as a field of study: Why search

for a new paradigm? Strategic Management Journal, 15(2 S), 5–16.

https://doi.org/10.1002/smj.4250151002

166

133. Ramaswamy, V. (2008). Co-creating value through customers’ experiences:

The Nike case. Strategy and Leadership, 36(5), 9–14.

https://doi.org/10.1108/10878570810902068

134. Reimann, M., Schilke, O., và Thomas, J. S. (2010). Customer relationship

management and firm performance: The mediating role of business strategy.

Journal of the Academy of Marketing Science, 38(3), 326–346.

https://doi.org/10.1007/s11747-009-0164-y

135. Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The Customer Relationship

Management Process: Its Measurement and Impact on Performance. Journal of

Marketing Research, 41(3), 293–305,

http://doi.org/10.1509/jmkr.41.3.293.35991

136. Ritchie, B., và Brindley, C. (2005). ICT adoption by SMEs: Implications for

relationships and management. New Technology, Work and Employment,

20(3), 205–217. https://doi.org/10.1111/j.1468-005X.2005.00154.x

137. Robinson, J. (2005), Leader of the Brand - Keeping the Best CEOs in Step; in

a Highly Competitive and Unpredictable Global Market, a Strong Brand

Delivers a Compelling Market Advantage, New Zealand Management, p. 26

138. Rodriguez, M., Ajjan, H., & Peterson, R. M. (2014). CRM/ social media

technology: impact on customer orientation process and organizational sales

performance. Journal Of Marketing Development and Competitiveness, 8(1),

85–97.

139. Ryals, L. (2005). Making customer relationship management work: the

measurement and profitable management of customer relationships. Journal of

marketing, 69(4), 252-261.

140. Ryals, L., và Knox, S. (2001). Cross-functional issues in the implementation

of relationship marketing through customer relationship management .

European Management Journal, 19(5), 534–576.

141. Saarijärvi, H., Karjaluoto, H., và Kuusela, H. (2013). Extending customer

relationship management: from empowering firms to empowering customers.

Journal of Systems and Information Technology, 15(2), 140–158.

https://doi.org/10.1108/13287261311328877

167

142. Salmador, M. P., và Bueno, E. (2007). Knowledge creation in strategy-

making: Implications for theory and practice. European Journal of Innovation

Management, 10(3), 367–390. https://doi.org/10.1108/14601060710776761

143. Sanchez, R., và Heene, A. (1997). Reinventing strategic management: New

theory and practice for competence-based competition. European Management

Journal, 15(3), 303–317. https://doi.org/10.1016/S0263-2373(97)00010-8

144. Sashi, C. M. (2012). Customer engagement, buyer-seller relationships, and

social media. Management Decision, 50(2), 253–272,

http://doi.org/10.1108/00251741211203551

145. Schoder, D., và Madeja, N. (2004). Is Customer Relationship Management a

Success Factor in Electronic Commerce? Journal of Electronic Commerce

Research, 5(1), 38–53.

146. Schumpeter, J., và Redvers, O. (1934). The Theory of Economic

Development. An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business

cycle.

147. Searls, D. (2012). The intention economy: when customers take charge.

Choice Reviews Online, 50(04). https://doi.org/10.5860/choice.50-2168

148. Sheth, J. N., và Sisodia, R. S. (2002). Marketing productivity: Issues and

analysis. Journal of Business Research, 55(5), 349–362.

https://doi.org/10.1016/S0148-2963(00)00164-8

149. Sigala, M. (2011). eCRM 2.0 applications and trends: The use and perceptions

of Greek tourism firms of social networks and intelligence. Computers in

Human Behavior, 27(2), 655–661, http://doi.org/10.1016/j.chb.2010.03.007

150. Sigala, M. (2018). Implementing social customer relationship management: A

process framework and implications in tourism and hospitality. International

Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 30, pp. 2698–2726.

https://doi.org/10.1108/IJCHM-10-2015-0536

151. Sigala, M., và Gretzel, U. (2017). Advances in social media for travel, tourism

and hospitality: New perspectives, practice and cases. In Advances in Social

Media for Travel, Tourism and Hospitality: New Perspectives, Practice and

Cases. https://doi.org/10.4324/9781315565736

168

152. Sin, L. Y. M., Tse, A. C. B., và Yim, F. H. K. (2005). CRM:

Conceptualization and scale development. European Journal of Marketing,

Vol. 39, pp. 1264–1290. https://doi.org/10.1108/03090560510623253

153. Sivaraks, P., Krairit, D., và Tang, J. C. S. (2011). Effects of e-CRM on

customer-bank relationship quality and outcomes: The case of Thailand.

Journal of High Technology Management Research, 22(2), 141–157.

https://doi.org/10.1016/j.hitech.2011.09.006

154. Slater, S. F., Olson, E. M., & Hult, G. T. M. (2006). The moderating influence

of strategic orientation on the strategy formation capability–performance

relationship. Strategic Management Journal, 27(12), 1221-1231.

155. Stoelhorst, J. W., và van Raaij, E. M. (2004). On explaining performance

differentials - Marketing and the managerial theory of the firm. Journal of

Business Research, 57(5), 462–477. https://doi.org/10.1016/S0148-

2963(02)00313-2

156. Sun, K. A., & Kim, D. Y. (2013). Does customer satisfaction increase firm

performance? An application of American Customer Satisfaction Index

(ACSI). International Journal of Hospitality Management, 35, 68-77.

157. Sveiby, K. E. (1997). The new organizational measuring knowledge-based assets.

158. Teece, D. J., Pisano, G., và Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and

strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7

159. Thorburn, L. (2005), “Knowledge management and innovation in service

companies: case studies from tourism, software and mining technologies”,

available at: www.oecd.org/sti/inno/34698722.pdf

160. Trainor, K. J. (2012). Relating Social Media Technologies to Performance: A

Capabilities-Based Perspective. Journal of Personal Selling and Sales

Management, 32(3), 317–331, http://doi.org/10.2753/PSS0885-3134320303

161. Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., và Agnihotri, R. (2014). Social media

technology usage and customer relationship performance: A capabilities-based

examination of social CRM. Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002

169

162. Tsao, W. C., Hsieh, M. T., Shih, L. W., và Lin, T. M. Y. (2015). Compliance

with eWOM: The influence of hotel reviews on booking intention from the

perspective of consumer conformity. International Journal of Hospitality

Management, 46, 99–111. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.01.008

163. Verhoef, P. C., Reinartz, W. J., & Krafft, M. (2010). Customer Engagement as

a New Perspective in Customer Management. Journal of Service Research,

13(3), 247–252, http://doi.org/10.1177/1094670510375461

164. Wang, Z., & Kim, H. G. (2017). Can social media marketing improve

customer relationship capabilities and firm performance? Dynamic capability

perspective. Journal of Interactive Marketing, 39, 15–26.

165. Weissenber, A., Katz, A., và Narula, A. (2013). A Restoration in Hotel

Loyalty Developing a blueprint for reinventing loyalty programs. Travel,

Hospitality và Leisure, I, 34.

166. Wernerfelt, B. (1995). The Resource-Based View of the Firm: Ten Years

After. In Strategic Management Journal (Vol. 16).

167. Wernerfelt, B. 1984. A resource-based view of the firm. Strategic

Management Journal, 5: 171-180.

168. Wittkuhn, N. S., Lehmkuhl, T., Küpper, T., & Jung, R. (2015). Social CRM

Performance Dimensions: a Resource-Based view and Dynamic Capabilities

Perspective. In 28th Bled eConference: #eWellBeing (pp. 368–388). Retrieved

from https://domino.fov.uni-mb.

si/proceedings.nsf/Proceedings/DF0CCA16D41BEB1CC1257E5B004B834D/

$File/1_Wittkuhn.pdf

169. Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business

strategy. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management,

18(1), 50–64, http://doi.org/10.1057/dbm.2011.7

170. World Economic Forum.(2019). The Travel & Tourism Competitiveness

Report 2019. Trích xuất từ https://www. weforum.org/reports/the-travel-

tourism-competitiveness-report-2019

170

171. Xie, K. L., và Chen, C. C. (2013). Progress in Loyalty Program Research:

Facts, Debates, and Future Research. Journal of Hospitality Marketing and

Management, 22(5), 463–489. https://doi.org/10.1080/19368623.2012.686148

172. Xie, K. L., Zhang, Z., và Zhang, Z. (2014). The business value of online

consumer reviews and management response to hotel performance.

International Journal of Hospitality Management, 43, 1–12.

https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2014.07.007

173. Yunis, M., Tarhini, A., & Kassar, A. (2018). The role of ICT and innovation

in enhancing organizational performance: The catalysing effect of corporate

entrepreneurship. Journal of Business Research, 88, 344–356.

174. Zablah, A. R., Bellenger, D. N., và Johnston, W. J. (2004). An evaluation of

divergent perspectives on customer relationship management: Towards a

common understanding of an emerging phenomenon. Industrial Marketing

Management, 33(6), 475–489.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2004.01.006

175. Zahay, D., và Griffin, A. (2004). Customer learning processes, strategy

selection, and performance in business-to-business service firms. Decision

Sciences, 35(2), 169–203. https://doi.org/10.1111/j.00117315.2004.02338.x

176. Zainudin, R., Mahdzan, A.N. and Leong, E. (2018), “Firm-specific internal

determinants of profitability performance: an exploratory study of selected life

insurance firms in Asia”, Journal of Asia Business Studies, Vol. 12 No. 4, pp.

533-550

177. Zhang, M., Sarker, S., và McCullough, J. (2008). Measuring information

technology capability of export-focused small or medium sized enterprises in

China: Scale development and validation. Journal of Global Information

Management, 16(3), 1–25. https://doi.org/10.4018/jgim.2008070101

178. Zinnbauer, M. A., và Eberl, M. (2005). Measuring Customer Relationship

Management Performance. Journal of Marketing Channels, 12(3), 79–104.

https://doi.org/10.1300/j049v12n03_05

171

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

PHIẾU KHẢO SÁT

Thuộc đề tài nghiên cứu “Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội và kết

quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành du lịch Việt nam”

Kính gửi: Ông/Bà lãnh đạo và quản lý của quý doanh nghiệp

Lời giới thiệu

Tôi đang thực hiện công trình nghiên cứu với đề tài “Hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng tích hợp mạng xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trong ngành du lịch Việt nam”. Trong đó, quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội

là sự kết hợp giữa các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng truyền thống và sức mạnh truyền

thông thông tin của các ứng dụng mạng xã hội nhằm nâng tầm tương tác giữa doanh nghiệp và

khách hàng. Với mục tiêu đó, nghiên cứu này được thực hiện để xác định các nhân tố chủ yếu trong

khung triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội toàn diện cho các

doanh nghiệp trong ngành du lịch. Kính mong các Ông/Bà là lãnh đạo và quản lý, cùng các anh/chị

đang làm việc tại quý doanh nghiệp cùng tham gia nghiên cứu thông qua việc trả lời các câu hỏi

trong phiếu điều tra này.

Tôi cam kết thông tin chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài và sẽ không

được cung cấp cho bất kỳ ai cho bất kỳ mục đích nào khác. Rất mong Ông/Bà hoặc anh/chị vui

lòng cộng tác và hỗ trợ chúng tôi.

Phần I: Thông tin chung

Xin Ông/Bà hoặc Anh/Chị vui lòng cung cấp các thông tin chung

1. Giới tính:

Nam

Nữ

2. Tuổi của anh/chị:

20 đến 30 tuổi 31 đến 40 tuổi 41 đến 50 tuổi Từ 50 tuổi trở lên

3. Trình độ học vấn

Cao đẳng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ

4. Số năm công tác tại doanh nghiệp

< 1 năm 1-3 năm 3- 5 năm 5- 10 năm > 10 năm

172

5. Chức vụ và bộ phận công tác

………………………………………………………………………………………………………

Phần II: Khảo sát về các nhân tố trong khung triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách

hàng tích hợp mạng xã hội toàn diện

Xin Ông/bà hoặc anh/chị vui lòng cho biết suy nghĩ của mình về những nội dung nhận định dưới

đây bằng cách đánh dấu “X” vào những điểm đánh số phù hợp nhất, trong đó câu trả lời được

đánh số điểm từ 0 (Điểm thấp nhất - hoàn toàn không đồng ý), điểm 4 (Điểm trung bình – trung

lập) đến 7(Điểm cao nhất- hoàn toàn đồng ý)

0

1

2

3

4

5

6

7 Thang đo

0 1 2 3 4 5 6 7

Doanh nghiệp xem việc giữ chân khách hàng hiện tại là ưu tiên hàng

đầu.

Doanh nghiệp khuyến khích và hổ trợ nhân viên tập trung vào các

công việc liên quan đến xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Doanh nghiệp xem mối quan hệ với khách hàng là tài sản giá trị.

Doanh nghiệp khen thưởng nhân viên dựa trên các tiêu chí liên quan

đến mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ.

Doanh nghiệp đánh giá các nhân viên phục vụ khách hàng dựa vào chất

lượng của mối quan hệ với khách hàng.

Doanh nghiệp chủ động tổ chức các chương trình tập huấn nhằm nâng

cao chất lượng tương tác giữa nhân viên và khách hàng.

Doanh nghiệp khuyến khích các nhân viên ghi chép lại thành văn bản

hoặc video các kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn.

Tri thức và các bài học kinh nghiệm của các nhân viên được thường

xuyên ghi nhận một cách có hệ thống để các nhân viên khác có thể dễ

dàng tìm kiếm và tiếp cận.

Doanh nghiệp có hệ thống và nhân lực riêng biệt cho việc tổng hợp

thông tin và tri thức từ nhiều nguồn.

Doanh nghiệp có hệ thống thông tin nội bộ và thường xuyên tổ chức

các buổi hội họp để chia sẻ thông tin tri thức giữa các nhân viên.

Nhân viên thường xuyên chia sẻ thông tin với nhau ngay cả khi họ

không cùng làm việc chung ở một bộ phận.

Doanh nghiệp khuyến khích việc chia sẻ tri thức chủ động giữa các

nhóm và phòng ban chuyên môn.

So với các đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở doanh

nghiệp là rất thấp.

So với các đối thủ cạnh tranh, chất lượng đội ngũ nhân viên của

doanh nghiệp là rất cao.

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng xã hội để thực hiện nghiên

cứu thị trường.

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng xã hội để theo dõi và xác

định sự thay đổi trong thị hiếu khách hàng.

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng xã hội để theo dõi và xác

định sự thay đổi trong môi trường kinh doanh của ngành và của đối

thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các cuộc họp liên phòng ban để

thảo luận về các phát hiện về xu hướng thị trường và khách hàng

khám phá từ mạng xã hội.

Bộ phận Marketing và kinh doanh thường xuyên thảo luận về sự thay

đổi trong thị hiếu khách hàng khám phá từ mạng xã hội với các phòng

ban khác.

Thông tin và dữ liệu từ mạng xã hội liên quan được thu thập và

chuyển đến tất cả các nhân viên liên quan ở các cấp quản lý khác

nhau.

Khi một phòng ban phát hiện ra các thay đổi và hoạt động bất thường

của thị trường và đối thủ cạnh tranh từ mạng xã hội, họ ngay lập tức

thông tin đến các bộ phận khác.

Doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội để ứng phó với sự thay đổi giá

của các đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp rất chú trọng vào sự phản hồi và thay đổi thị hiếu của

khách hàng trên mạng xã hội về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ.

Nếu một đối thủ cạnh tranh triển khai một chương trình Marketing

rầm rộ nhắm vào các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp, mạng xã

hội sẽ được sử dụng ngay lập tức để ứng phó và có các biện pháp đáp

trả.

Các hoạt động liên quan đến mạng xã hội của tất cả các phòng ban

173

đều được kết nối với nhau chặt chẽ.

Doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội để theo dõi và sàng lọc các phản

hồi và than phiền của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ.

Khi khách hàng yêu cầu một sự thay đổi về sản phẩm và dịch vụ,

doanh nghiệp sẽ tương tác với khách hàng thông qua các kênh mạng

xã hội.

Doanh nghiệp có bao gồm các chỉ tiêu về khách hàng trong hệ thống

PMS.

Doanh nghiệp có một bản đồ quan hệ nhân quả rõ ràng để theo dõi

quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động S-CRM.

Doanh nghiệp có áp dụng nguyên tắc kiểm tra chéo (triangulation)

trong việc phát triển các chỉ tiêu đo lường.

Doanh nghiệp chú trọng đo lường các nhân tố tiền đề (vd: mức độ hài

lòng của nhân viên, sự đa dạng của nhà cung cấp, …) hơn là chỉ đo

lường các kết quả cuối cùng.

Doanh nghiệp có định lượng các chỉ tiêu về nhận thức như mức độ hài

lòng và giá trị tạo ra cho khách hàng.

So với các đối thủ cạnh tranh, già trị doanh nghiệp tạo ra cho khách

hàng là cao hơn đáng kể.

Doanh nghiệp luôn theo kịp và cung cấp các sản phẩm/dịch vụ theo

nhu cầu của khách hàng.

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ khách hàng quay lại sử dụng

sản phẩm/dich vụ của doanh nghiệp ở mức cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ hoàn thành mục tiêu kinh

doanh của doanh nghiệp ở mức cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, thị phần của doanh nghiệp ở mức cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng doanh thu của doanh

nghiệp ở mức cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ lợi nhuận của doanh nghiệp ở

mức cao.

Doanh nghiệp có sử dụng những công nghệ mạng xã hội nào dứoi

đây? Đánh dấu “X” các lựa chọn của anh/ chị

Mạng xã hội hỗ trợ chia sẻ

Chia sẻ và lưu trữ hình ảnh (vd: Flickr, Twitpic)

174

Chia sẻ, lưu trữ và streaming video (vd: Twitvid, UStream, YouTube)

Chia sẽ, lưu trữ tài liệu (vd: Slide share)

Mạng xã hội hỗ trợ tương tác/ giao tiếp

Blogging (vd: Blogger, Wordpress)

Tin nhắn trực tuyến (vd: Viber, Zalo, Messenger, Whatsapp)

Micro blogging (vd: Twitter, Tumblr)

Mạng xã hội hỗ trợ kết nối

Mạng xã hội liên kết (vd: Facebook, Linkined, MySpace, Ning)

Công cụ phân tích dữ liệu mạng xã hội (vd: Omniture, sproutsocial,

SAS, IBM Analytics)

Mạng xã hội hỗ trợ tạo cộng đồng trực tuyến

Trang web cộng đồng có quản trị (vd: IdeaForce, Igloo, Jive)

Trang web cộng đồng không có quản

trị (vd: Ning, Jive,

LeverageSoftware)

175

176

Phụ lục 2: Thống kê mô tả, hệ số tải (Loading) và hệ số tin cậy

(Cronbach Alpha và Composite Reliability) của thang đo

Độ lệch

Biến quan sát

Thang đo

Trung bình

Loading

chuẩn

Tổ chức S-CRM chiến lược (ST_CRM) (Crobach alpha = 0.969, CR = 0.974)

Doanh nghiệp xem việc giữ chân khách

ST_CRM1

4.351

1.522

0.928

hàng hiện tại là ưu tiên hàng đầu.

Doanh nghiệp khuyến khích và hổ trợ nhân

ST_CRM2

viên tập trung vào các công việc liên quan

4.45

1.517

0.937

đến xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Doanh nghiệp xem mối quan hệ với khách

ST_CRM3

4.45

1.592

0.916

hàng là tài sản giá trị.

Doanh nghiệp khen thưởng nhân viên dựa

ST_CRM4

trên các tiêu chí liên quan đến mức độ hài

4.414

1.574

0.917

lòng của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ.

Doanh nghiệp đánh giá các nhân viên phục

ST_CRM5

vụ khách hàng dựa vào chất lượng của mối

4.477

1.621

0.933

quan hệ với khách hàng.

Doanh nghiệp chủ động tổ chức các

chương trình tập huấn nhằm nâng cao chất

ST_CRM6

4.351

1.563

0.945

lượng tương tác giữa nhân viên và khách

hàng.

Độ lệch

Biến quan sát Thang đo

Trung bình

Loading

chuẩn

Quản trị tri thức (KM) (Crobach alpha = 0.972, CR = 0.976)

Doanh nghiệp khuyến khích các nhân viên

KM1

ghi chép lại thành văn bản hoặc video các

4.342

1.312

0.929

kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn.

Tri thức và các bài học kinh nghiệm của

các nhân viên được thường xuyên ghi nhận

KM2

4.117

1.406

0.921

một cách có hệ thống để các nhân viên

khác có thể dễ dàng tìm kiếm và tiếp cận.

Doanh nghiệp có hệ thống và nhân lực

KM3

riêng biệt cho việc tổng hợp thông tin và tri

4.234

1.322

0.916

thức từ nhiều nguồn.

Doanh nghiệp có hệ thống thông tin nội bộ

và thường xuyên tổ chức các buổi hội họp

4.252

1.318

0.899

177

KM4

để chia sẻ thông tin tri thức giữa các nhân

viên.

Nhân viên thường xuyên chia sẻ thông tin

KM5

với nhau ngay cả khi họ không cùng làm

4.27

1.266

0.893

việc chung ở một bộ phận.

Doanh nghiệp khuyến khích việc chia sẻ tri

KM6

thức chủ động giữa các nhóm và phòng

4.243

1.296

0.926

ban chuyên môn.

So với các đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ nhân

KM7

4.306

1.279

0.923

viên nghỉ việc ở doanh nghiệp là rất thấp.

So với các đối thủ cạnh tranh, chất lượng

KM8

đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là rất

4.27

1.294

0.916

cao.

Trích xuất thông tin từ mạng xã hội (INFO.GEN) (Crobach alpha = 0.916, CR = 0.947)

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng

INFO.GEN1

3.919

1.116

0.917

xã hội để thực hiện nghiên cứu thị trường.

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng

INFO.GEN 2

xã hội để theo dõi và xác định sự thay đổi

3.847

1.217

0.928

trong thị hiếu khách hàng.

Doanh nghiệp sử dụng thông tin từ mạng

xã hội để theo dõi và xác định sự thay đổi

INFO.GEN 3

3.883

1.199

0.931

trong môi trường kinh doanh của ngành và

của đối thủ cạnh tranh.

Chia sẻ và sử dụng thông tin từ mạng xã hội (INFO.DISS) (Crobach alpha = 0.950, CR = 0.964)

Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các

cuộc họp liên phòng ban để thảo luận về

INFO.DISS1

4.604

1.268

0.93

các phát hiện về xu hướng thị trường và

khách hàng khám phá từ mạng xã hội.

Bộ phận Marketing và kinh doanh thường

xuyên thảo luận về sự thay đổi trong thị

INFO.DISS2

4.658

1.305

0.927

hiếu khách hàng khám phá từ mạng xã hội

với các phòng ban khác.

INFO.DISS3

Thông tin và dữ liệu từ mạng xã hội liên

4.667

1.262

0.931

quan được thu thập và chuyển đến tất cả

các nhân viên liên quan ở các cấp quản lý

khác nhau.

Khi một phòng ban phát hiện ra các thay

đổi và hoạt động bất thường của thị trường

178

INFO.DISS4

và đối thủ cạnh tranh từ mạng xã hội, họ

4.649

1.299

0.94

ngay lập tức thông tin đến các bộ phận

khác.

Phản hồi và hoạt động trên mạng xã hội (INFO.REPS) (Crobach alpha = 0.965, CR = 0.972)

Doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội để ứng

INFO.REPS1

phó với sự thay đổi giá của các đối thủ

4.27

1.287

0.927

cạnh tranh.

Doanh nghiệp rất chú trọng vào sự phản hồi và

INFO.REPS2

thay đổi thị hiếu của khách hàng trên mạng xã

4.207

1.274

0.922

hội về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ.

Nếu một đối thủ cạnh tranh triển khai một

chương trình Marketing rầm rộ nhắm vào

INFO.REPS3

các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp,

4.27

1.355

0.928

mạng xã hội sẽ được sử dụng ngay lập tức

để ứng phó và có các biện pháp đáp trả.

Các hoạt động liên quan đến mạng xã hội

INFO.REPS4

của tất cả các phòng ban đều được kết nối

4.288

1.283

0.928

với nhau chặt chẽ.

Doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội để theo

INFO.REPS5

dõi và sàng lọc các phản hồi và than phiền

4.288

1.325

0.912

của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ.

Khi khách hàng yêu cầu một sự thay đổi về

sản phẩm và dịch vụ, doanh nghiệp sẽ

INFO.REPS6

4.27

1.407

0.925

tương tác với khách hàng thông qua các

kênh mạng xã hội.

Hệ thống đo lường hiệu quả của hệ thống S-CRM (PMS) (Crobach alpha = 0.907, CR = 0.915)

Doanh nghiệp có bao gồm các chỉ tiêu về

PMS1

4.300

0.800

0.874

khách hàng trong hệ thống PMS.

Doanh nghiệp có một bản đồ quan hệ nhân

PMS 2

quả rõ ràng để theo dõi quá trình tạo ra giá

4.350

0.830

0.910

trị của các hoạt động S-CRM.

Doanh nghiệp có áp dụng nguyên tắc kiểm

179

PMS 3

tra chéo (triangulation) trong việc phát

4.220

0.930

0.860

triển các chỉ tiêu đo lường.

Doanh nghiệp chú trọng đo lường các nhân

tố tiền đề (vd: mức độ hài lòng của nhân

PMS 4

4.220

0.940

0.916

viên, sự đa dạng của nhà cung cấp, …)

hơn là chỉ đo lường các kết quả cuối cùng.

Doanh nghiệp có định lượng các chỉ tiêu về

PMS5

nhận thức như mức độ hài lòng và giá trị

4.130

0.950

0.904

tạo ra cho khách hàng.

Giá trị cho Khách hàng (CV) (Crobach alpha = 0.950, CR = 0.968)

So với các đối thủ cạnh tranh, già trị doanh

CV1

nghiệp tạo ra cho khách hàng là cao hơn

4.279

1.465

0.945

đáng kể.

Doanh nghiệp luôn theo kịp và cung cấp

CV2

các sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu của

4.252

1.485

0.955

khách hàng.

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ

CV3

khách hàng quay

lại sử dụng sản

4.198

1.488

0.961

phẩm/dich vụ của doanh nghiệp ở mức cao.

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (FP) (Crobach alpha = 0.965, CR = 0.975)

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ hoàn

FP1

thành mục tiêu kinh doanh của doanh

4.063

1.683

0.965

nghiệp ở mức cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, thị phần của

FP2

3.991

1.706

0.955

doanh nghiệp ở mức cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng

FP3

trưởng doanh thu của doanh nghiệp ở mức

4.045

1.652

0.941

cao.

So với các đối thủ cạnh tranh, mức độ lợi

FP4

4.018

1.605

0.945

nhuận của doanh nghiệp ở mức cao.

180

Phụ lục 3: Hệ số tải chéo (Cross-loading) của các chỉ báo

CV

FP

INFO.DISS

INFO.GEN

INFO.RESP

KM

PMS

ST_CRM

ST_CRM1

0.824

0.775

0.864

0.738

0.806

0.813

0.492

0.928 ST_CRM 2

0.818

0.756

0.858

0.768

0.79

0.78

0.498

0.937 ST_CRM 3

0.834

0.827

0.859

0.788

0.792

0.808

0.496

0.916 ST_CRM 4

0.838

0.779

0.86

0.751

0.803

0.799

0.499

0.917 ST_CRM 5

0.806

0.761

0.889

0.796

0.791

0.795

0.476

0.933 ST_CRM 6

0.838

0.809

0.883

0.789

0.806

0.838

0.452

0.945 CV1

0.945

0.849

0.779

0.735

0.8

0.813

0.326

0.846

CV2

0.955

0.832

0.792

0.77

0.826

0.818

0.35

0.85

CV3

0.961

0.844

0.775

0.754

0.816

0.815

0.34

0.846

FP1

0.833

0.964

0.748

0.685

0.8

0.82

0.317

0.797

FP2

0.87

0.955

0.783

0.693

0.804

0.855

0.314

0.81

FP3

0.81

0.941

0.738

0.632

0.794

0.821

0.356

0.776

FP4

0.846

0.945

0.787

0.704

0.819

0.821

0.345

0.828

INFO.DISS.1

0.784

0.755

0.93

0.735

0.793

0.86

0.496

0.892

INFO.DISS.2

0.78

0.754

0.927

0.745

0.807

0.833

0.501

0.867

INFO.DISS.3

0.719

0.741

0.931

0.761

0.798

0.816

0.499

0.855

INFO.DISS.4

0.774

0.744

0.94

0.773

0.801

0.833

0.529

0.87

INFO.GEN.1

0.717

0.618

0.748

0.917

0.649

0.704

0.491

0.765

INFO.GEN.2

0.757

0.674

0.73

0.928

0.68

0.739

0.531

0.767

INFO.GEN.3

0.718

0.687

0.767

0.931

0.657

0.746

0.542

0.772

INFO.RESP.1

0.79

0.799

0.802

0.669

0.927

0.77

0.335

0.803

INFO.RESP.2

0.777

0.754

0.767

0.647

0.922

0.752

0.376

0.777

INFO.RESP.3

0.781

0.786

0.775

0.673

0.928

0.748

0.327

0.783

INFO.RESP.4

0.786

0.788

0.799

0.661

0.928

0.75

0.272

0.797

INFO.RESP.5

0.81

0.781

0.81

0.664

0.912

0.781

0.367

0.802

INFO.RESP.6

0.789

0.777

0.801

0.651

0.925

0.766

0.322

0.794

KM1

0.808

0.798

0.832

0.753

0.75

0.929

0.446

0.808

KM2

0.802

0.814

0.827

0.674

0.786

0.921

0.395

0.787

KM3

0.79

0.812

0.83

0.723

0.765

0.916

0.418

0.796

KM4

0.797

0.778

0.826

0.739

0.769

0.899

0.498

0.799

KM5

0.753

0.778

0.812

0.683

0.746

0.893

0.364

0.798

KM6

0.779

0.829

0.819

0.778

0.746

0.926

0.438

0.788

KM7

0.781

0.799

0.827

0.735

0.736

0.923

0.503

0.814

KM8

0.75

0.775

0.795

0.691

0.738

0.916

0.437

0.756

PMS1

0.337

0.296

0.457

0.487

0.276

0.423

0.873

0.46

PMS2

0.351

0.314

0.511

0.486

0.307

0.443

0.909

0.515

PMS3

0.304

0.295

0.491

0.543

0.336

0.423

0.858

0.454

PMS4

0.266

0.284

0.453

0.474

0.315

0.395

0.916

0.418

PMS5

0.324

0.362

0.507

0.522

0.367

0.444

0.907

0.478

181

Phụ lục 4: Hệ số xác định (R2) trong các mô hình cấu trúc tuyến tính

➢ Mô hình tác động trực tiếp

Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values

0.817 0.821 0.030 27.623 0.000 FP

S-CRM 0.909 0.909 0.017 54.349 0.000

➢ Mô hình tác động trung gian của CV

0.787

0.788

0.036

21.773

Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values

0.894

0.898

0.014

62.972

0.000 CV

0.000 FP

S-CRM 0.909 0.909 0.017 53.637 0.000

➢ Mô hình cấu trúc tuyến tính điều tiết của S_Tech

Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values

0.797 0.801 0.032 24.545 0.000 CV

0.900 0.905 0.014 63.929 0.000 FP

➢ Mô hình cấu trúc tuyến tính điều tiết của PMS

Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values

0.810 0.814 0.029 27.788 0.000 CV

0.898 0.015 61.483 0.000

0.893 FP

182

Phụ lục 5: Câu hỏi phỏng vấn chính với các cấp quản lý ở các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trong ngành du lịch ở Việt Nam

Phần 1: Tìm hiểu các vấn đề trọng tâm cần giải quyết để các doanh nghiệp trong

ngành du lịch có thể nâng cao mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng.

1. Miêu tả về những giá trị, lợi ích mà các dịch vụ/sản phẩm của quý doanh

nghiệp mang lại cho khách hàng để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác?

2. Những lý do chính khiến khách hàng không hài lòng với dịch vụ/sản phẩm

của quý doanh nghiệp trong hiện tại là gì?

3. Những dự báo của quý doanh nghiệp về xu hướng chính và những thay đổi

lớn trong ngành du lịch nói chung và lĩnh vực kinh doanh của quý doanh nghiệp nói

riêng trong 5 năm sắp tới?

4. Theo quý doanh nghiệp, những biện pháp, hoạt động nào quý doanh nghiệp cần phải thực hiện ngay bây giờ để nâng cao chất lượng dịch vụ/sản phẩm để có thể

chủ động bắt kịp theo những xu hướng thay đổi đó để tồn tại và phát triển hơn?

Phần 2: Tìm hiểu các hoạt động liên quan đến các nhân tố trong hệ thống

quản lý quan hệ khách hàng tích hợp mạng xã hội.

1. Miêu tả những chiến lược, hoạt động, chương trình của quý doanh nghiệp nhằm

nâng cao sự hài lòng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng? Các kênh thông

tin chính nào quý quý doanh nghiệp hiện đang sử dụng để liên kết với khách hàng?

2. Miêu tả hệ thống hoặc cách thức quý doanh nghiệp thu thập, tổ chức và lưu

trữ các dữ liệu, thông tin từ khách hàng? Thông tin khách hàng của doanh nghiệp

thường được thu thập bằng cách nào và từ những nguồn nào?

3. Miêu tả hệ thống, cách thức quý doanh nghiệp sử dụng thông tin khách

hàng cho mục đích marketing sản phẩm và dịch vụ?

4. Miêu tả hệ thống, cách thức quý doanh nghiệp phân tích thông tin khách

hàng cho việc tạo ra kiến thức mới về khách hàng?

5. Miêu tả hệ thống, cách thức quý doanh nghiệp sử dụng kiên thức mới về khách hàng cho việc ra quyết định về các chiến lược xây dựng mối quan hệ với

khách hàng?

7. Miêu tả hệ thống, cách thức quý doanh nghiệp truyền tải thông tin hoặc kiến

thức mới về khách hàng giữa các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng cũng như các bộ phận hổ trợ cho mục đích phục vụ khách hàng tốt nhất?

183

8. Miêu tả hệ thống hoặc cách thức quý doanh nghiệp sử dụng để theo dõi những thay đổi, biến động trong môi trường kinh doanh từ các nguồn khác nhau

(đối tác, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý nhà nước, …)

9. Những tiêu chí nào quý doanh nghiệp sử dụng để đo lường hiệu quả của các

hoạt động, chương trình phục vụ khách hàng (độ hài lòng, trung thành của khách hàng, tỷ lệ khách hàng quay lại, ROI)? Cách thức quý doanh nghiệp đo lường

những tiêu chí này?

10. Doanh nghiệp sử dụng nhựng công nghệ mạng xã hội trực tuyến nào cho

mục đích vận hành và kinh doanh của doanh nghiệp?

11. Miêu tả việc trích xuất thông tin khách hàng, lưu trữ và chia sẻ thông tin từ

mạng xã hội đến các bộ phận trong doanh nghiệp cho mục đích phục vụ khách hàng?

12. Miêu tả mức độ tương tác của doanh nghiệp và khách hàng thông qua

mạng xã hội trực tuyến?

13. Miêu tả hệ thống hạ tầng công nghệ lưu trữ, phân phối và phân tích thông

tin để tạo ra các tri thức có ý nghĩa về khách hàng phục vụ?

Phần 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1. Quý doanh nghiệp đánh giá như thế nào về mức độ hài lòng/trung thành của

khách hàng của quý doanh nghiệp trong hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh

chính? (% tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ, % tỷ lệ khách hàng hài lòng

theo khảo sat nếu được)

2. Quý doanh nghiệp đánh giá như thế nào về mức độ tăng trưởng doanh thu

của quý doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai so với các đối thủ cạnh tranh

chính? (% tăng trưởng doanh thu dự báo nếu được)

3. Quý doanh nghiệp đánh giá như thế nào về mức tăng trưởng lợi nhuận của quý doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai so với các đối thủ cạnh tranh? (% tăng

trưởng lợi nhuận dự báo nếu được)

4. Quý doanh nghiệp đánh giá như thế nào về khả năng cạnh tranh của mình trong hiện tại và tương lai so với các đối thủ cạnh tranh chính nếu không có sự biến đổi

lớn xảy ra trong môi trường kinh do

184

Phụ lục 6: Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố tạo ra kết quả hoạt động kinh doanh vượt trội.

I/O

RBV

Chicago

Schumpeter

Học tập và đổi mới

Ưu thế vị trí trong ngành

Kết quả HĐKD vượt trội

Hiệu quả quy trình kinh doanh

Nguồn lực và năng lực đặc biệt

Trường phái định vị

Kết quả HĐKD vượt trội

Các quy trình hiệu suất cao

Nguồn lực và năng lực

Năng lực cạnh tranh cốt lõi

Trường phái dựa vào nguồn lực

Kết quả HĐKD vượt trội

Giá trị cho khách hàng

Thấu hiểu các đặc điểm ngành

Lợi thế về sự khác biệt

Alderson

Đổi mới

Kết quả HĐKD vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

Day và Wensley

Lợi thế về vị trí trong ngành

Kết quả HĐKD vượt trội

Dickson

Khả năng học tập

Khả năng triển khai

Kết quả HĐKD vượt trội

Hunt và Morgan

Nguồn lực

Vị thế trong thị trường

Kết quả HĐKD vượt trội

Nguồn: Triển khai từ Stoelhorst và Raaij (2004)

185

Phụ lục 7: Các chỉ tiêu thống kê cơ bản của mô hình CFA

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

186

187

Phụ lục 8. Tóm tắt nội dung các chủ đề phỏng vấn của phân tích định tính (minh họa 4/41 doanh nghiệp)

Công ty

Quy mô

Văn hóa tri thức

Nguồn nhân lực Triển vọng ngành

Cấu trúc tổ chức

Nguồn tài chính

Năm kinh doanh

Dịch vụ chính, sản phẩm

1

Hơn 10 năm

Triển vọng rất tiêu cực trong tương lai. Cung nhiều hơn cầu. Giá sẽ giảm nhiều hơn.

2 sao, khu du lịch và khách sạn

Chỗ ở tiêu chuẩn và nhà hàng, địa điểm tổ chức tiệc, chợ hải sản.

Tỷ lệ luân chuyển trong nhân viên cao. Giữ những nhân sự giỏi nhất ở những vị trí quan trọng

Chức năng. Nhà đầu tư cũng là người đứng đầu đội ngũ quản lý. Công ty gia đình.

Không có bất kỳ giá trị cụ thể và nhấn mạnh nào cho nhân viên. Sự thỉnh cầu của nhân viên bị hạn chế trong quá trình ra quyết định.

Không quá nhiều nhưng cũng không gây áp lực về nợ nần. Đủ để cải tạo cơ sở hạ tầng

2

Chức năng. Các nhà quản lý hàng đầu được thuê bởi các chủ sở hữu. Quản lý đã làm việc rất lâu trong ngành và khu vực.

Hơn 10 năm

4 sao, resort

Con người là gốc để thành công.

Nhiều sự lựa chọn cho chỗ ở từ tiêu chuẩn đến cao cấp. Dịch vụ chất lượng cao cho nhà hàng và các hoạt động giải trí.

Chủ sở hữu sẵn sàng đầu tư nhưng không đủ cho những thay đổi quan trọng trong cơ sở hạ tầng hoặc dịch vụ. Đủ cho các dự án cải tạo và nhỏ

Áp lực cạnh tranh sẽ rất cao (cả trong và ngoài khu vực). Nếu không có thay đổi nào trong cách các cơ quan chính phủ phát triển du lịch ở các khu vực, thì kết quả tiêu cực sẽ có nhiều khả năng xảy ra trong tương lai.

Tỷ lệ doanh thu cao. Những vấn đề khó khăn nhất để giữ chất lượng dịch vụ cao.

188

3

Nhiều sự lựa chọn cho chỗ ở từ tiêu chuẩn đến cao cấp. Dịch vụ chất lượng cao cho nhà hàng và các hoạt động giải trí.

Chủ sở hữu sẵn sàng đầu tư để có sản phẩm, dịch vụ mới khi mặt bằng giá rẻ hơn khi nền kinh tế suy thoái. Tuy nhiên, nguồn lực tài chính không có quá nhiều cho việc đổi mới triệt để.

Công khai và minh bạch, nhân viên có thể liên hệ với các nhà quản lý hàng đầu về các vấn đề liên quan. Tập trung vào các chi tiết nhỏ trong dịch vụ để thành công.

Chức năng. Các nhà quản lý hàng đầu được thuê bởi các chủ sở hữu.

5 năm

4 sao, resort

Đào tạo sâu rộng và nhiều lần về các chi tiết nhỏ để nâng cao chất lượng dịch vụ. Có đủ sự linh hoạt về nguồn nhân lực để thực hiện thay đổi một cách hiệu quả

4

Nhiều sự lựa chọn cho chỗ ở từ tiêu chuẩn đến cao cấp. Dịch vụ chất lượng cao cho nhà hàng và các hoạt động giải trí.

Tùy thuộc vào thị trường bên ngoài để có nguồn tài chính. Không quá nhiều cho các khoản đầu tư mới. Chỉ đủ để cải tạo tài sản hiện tại.

Giá trị vô hình quan trọng hơn giá trị hữu hình. Giao tiếp khá cởi mở giữa nhân viên và quản lý.

7 năm

4 sao, resort

Tự tin về nguồn nhân lực. Tỷ lệ doanh thu không quá cao.

Khó khăn được dự báo trước. Cơ hội cho các doanh nghiệp tập trung vào các khoản đầu tư dài hạn và bền vững. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn ở dịch vụ chất lượng cao nhưng giá cả không quá cao do khó khăn về kinh tế vĩ mô. Khả năng cạnh tranh rất cao. Phụ thuộc rất nhiều vào marcro và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Không lạc quan như vậy.

Chức năng. Các nhà quản lý hàng đầu được thuê bởi các chủ sở hữu.

189

Chiến lược doanh nghiệp

Công ty

Ý chí lãnh đạo

Cơ sở hạ tầng công nghệ

Phương pháp tiếp cận S-CRM

Chiến lược khách hàng

Năng lực

Mục tiêu

1

Giữ cùng một khách hàng mục tiêu. Bắt đầu tập trung vào chất lượng dịch vụ và mối quan hệ với khách hàng. Hy sinh một phần lợi nhuận để tăng thêm giá trị cho khách hàng.

Vẫn giữ mô hình kinh doanh truyền thống. Đầu tư chủ yếu để cải tạo cơ sở hạ tầng cứng. Không muốn nhập mô hình hoặc công nghệ mới để thu hút nhiều khách hàng.

Không

Lợi thế cạnh tranh Loại địa điểm và địa điểm độc đáo dành cho khách du lịch ít tiền và dịch vụ dã ngoại cho nhóm khách hàng lớn. Nhiều năm trong ngành nên thương hiệu được nhiều đối tác biết đến.

Không có dịch vụ chung cho nhóm khách hàng cụ thể. Giữ các đối tác quan trọng (TA) bằng các mối quan hệ cá nhân của các nhà quản lý hàng đầu.

Không có kế hoạch cụ thể để đổi mới hoặc thích ứng với thị trường. Rất thụ động và phụ thuộc vào thị trường.

2

Làm hài lòng khách hàng hiện Không sử dụngy được đặt lên hàng đầu. Mục tiêu hướng đến khách hàng. Nhân viên cần hiểu chiến lược này khi giao tiếp với khách hàng.

Tập trung vào chất lượng dịch vụ nhưng vẫn giữ mô hình kinh doanh truyền thống. Hiểu nhu cầu của công nghệ nhưng chưa sẵn sàng triển khai

Hệ thống quản lý khách sạn. Thông tin và dữ liệu CRM chủ yếu do con người thực hiện.

Thu thập thông tin khách hàng nhưng thông tin rất cơ bản. Chủ yếu là để cung cấp dịch vụ mới, sản phẩm khi cần thiết.

Nhiều năm trong ngành nên thương hiệu được nhiều đối tác biết đến. Chất lượng dịch vụ và sản phẩm tốt. Kỹ năng và thái độ của nhân viên hướng tới chiến lược hướng vào khách hàng.

Không có khả năng thay đổi đáng kể. Không có quy trình để chia sẻ và học tập trong doanh nghiệp Không có nhiều chỗ cho sự đổi mới trong dịch vụ và sản phẩm. Không có chiến lược học tập tích cực để nâng cấp dịch vụ, sản phẩm. Khả năng thích ứng hầu hết dựa vào chuyên môn của nhà quản lý. Không có quá nhiều hỗ trợ từ các nguồn lực khác.

Có kế hoạch kinh doanh cho mỗi năm và được xem xét bốn lần. Tuy nhiên, chưa có chiến lược chủ động và cụ thể để đổi mới hoặc thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

190

3

Đối với những khách hàng chủ chốt, sẽ phải dành nhiều nỗ lực hơn nữa. Xác định khách hàng truyền thống, khách hàng chủ chốt tiềm năng, khách hàng có ảnh hưởng. Tập trung vào việc làm cho khách hàng cảm thấy được quan tâm, tôn trọng và thừa nhận. Dựa trên nhu cầu của khách hàng để xây dựng các hoạt động và chiến lược kinh doanh.

Nhận thức được tầm quan trọng của các mối quan hệ với khách hàng và các yếu tố con người. Thuận lợi cho việc đầu tư bền vững và lâu dài. Quy định tầm quan trọng của công nghệ CRM nhưng chưa tích cực áp dụng.

Hệ thống quản lý khách sạn. Thông tin và dữ liệu CRM chủ yếu do con người thực hiện. Sử dụng các trang web của bên thứ ba để thu thập phản hồi của khách hàng.

Lợi thế tốt về vị trí, bối cảnh tự nhiên. Cung cấp dịch vụ và sản phẩm đa dạng, phù hợp với cả trong và ngoài nước. Nhân viên là tài sản thiết yếu ở đây trong các công ty của chúng tôi.

Chủ động thích ứng với những thay đổi của thị trường.

4

Tập trung nhiều hơn vào con người để cải thiện dịch vụ và mối quan hệ với khách hàng. Cải tiến các sáng kiến để thu thập thêm thông tin khách hàng cho các mục đích tiếp thị.

Giữ cơ sở khách hàng đa dạng là chìa khóa để khắc phục tình trạng thiếu hụt ở các nhóm khách hàng cụ thể. Giữ mối quan hệ tốt với đối tác nước ngoài là điều cần thiết. Quá khó để thay đổi sang phân khúc khách hàng mới. Giữ nguyên phân khúc khách hàng nhưng tập trung nhiều hơn vào chương trình tiếp thị để truyền tải thông điệp tùy chỉnh đến từng nhóm khách hàng

Hiểu được tầm quan trọng của Mối quan hệ với khách hàng và sẵn sàng sử dụng công nghệ CRM nhưng không có cơ hội tiếp cận với công nghệ này. Chi phí là vấn đề lớn.

Phần mềm quản lý khách sạn với các chức năng chính là đặt phòng và kế toán.

Không có sự khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh khác. Chất lượng cao và các sản phẩm dịch vụ. Cạnh tranh chính có thể nằm ở nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đủ linh hoạt để thực hiện chiến lược kinh doanh mới. Có quy trình để học tập trong doanh nghiệp mặc dù nó không phải là chính thức và rộng rãi. Thích ứng để bổ sung thêm nhiều dịch vụ, sản phẩm để cạnh tranh với đối thủ nhưng không chủ động như vậy. Không có quy trình để học tập trong doanh nghiệp.

Không có kế hoạch rõ ràng để đổi mới và thích ứng.

191

Công ty

Mô hình KM

Triển vọng tài chính

TripAdvisor

Mạng xã hội Booking.com

Agoda

1 Mối quan hệ giữa KM-S-CRM Các nhà quản lý không có ý định sử dụng KM để nâng cao quá trình ra quyết định hoặc cảm nhận các cơ hội, mối đe dọa từ bên ngoài và bên trong. Không có ý định sử dụng CRM phân tích. CRM hướng tới cách tiếp cận giải quyết vấn đề.

Dự báo doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm khoảng 10- 15% / năm trong 2,3 năm tới.

Không sử dụng Không sử dụng

Không sử dụng

2

Các nhà quản lý sử dụng chuyên môn của mình để đưa ra quyết định về những thay đổi bên ngoài và bên trong. Sau đó, xây dựng mô hình kinh doanh mới nếu cần cho cả hoạt động và S-CRM.

Đội ngũ quản lý hàng đầu lưu giữ tất cả các kiến thức ngầm quan trọng. Không có thực hành chia sẻ giữa các nhân viên. Sự chia sẻ duy nhất là giữa các thành viên gia đình quản lý doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng sẽ là trung tâm thông tin và kiến thức. Có cơ sở dữ liệu khách hàng nhưng quyền truy cập chỉ giới hạn ở những người quản lý hàng đầu hoặc nhân viên đặc biệt. Tacit KM là quan trọng và được chuyển giao hầu hết bằng các hướng dẫn trực tiếp trong công việc.

Doanh thu ổn định và tăng trưởng khoảng 5%. Lợi nhuận không tăng và hãy cố gắng hết sức để có lãi.

4 / 5-210 nhận xét. Giấy chứng nhận xuất sắc

8,1 / 10 - 124 đánh giá

8,1 / 10 - 216 đánh giá - Rất tốt

192

3

Tập trung rất nhiều vào kiến thức ngầm. Nhân viên cần hiểu lý do tại sao họ thực hành các quy trình để làm hài lòng khách hàng. Giao tiếp trực tiếp được khuyến khích để chuyển giao kiến thức.

Doanh thu sẽ tăng trưởng khoảng 10%. Lợi nhuận sẽ ổn định và có thể không tăng.

4 / 5-250 nhận xét. Vị trí thứ 28/122

8/10- 148 nhận xét

`8/10 - 940 đánh giá- rất tốt

4

Các nhiệm vụ nắm bắt và phát triển kiến thức phụ thuộc rất nhiều vào các nhà quản lý hàng đầu. Tập trung nhiều hơn vào kiến thức rõ ràng để phát triển kỹ năng cho nhân viên.

Các kiến thức, thông tin chính về ngành, khách hàng được tập trung ở một số nguồn chính (trưởng các bộ phận). Chủ yếu chuyển giao thông tin để phục vụ khách hàng bằng cách giao tiếp trực tiếp giữa nhân viên- nhân viên. Chưa có hệ thống lưu trữ và trích xuất thông tin, khách hàng hiện đại. Nhưng đã có triển khai sử dụng các phần mềm cơ bản (Excel, Acess) để lưu trữ và trích xuất thông tin. Có sử dụng các thông tin này để đào tạo và trang bị cho nhân viên.

Doanh thu tăng trưởng khoảng 5% trong trường hợp tốt nhất. Lợi nhuận có thể không tăng, hãy cố gắng giữ nó bằng tiền.

4 / 5-74 nhận xét. Vị trí thứ 40/122

7.7 / 10 - 22 nhận xét

7,6 / 10-156 đánh giá - Tốt