intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Quản lý sản xuất Chương 6

Chia sẻ: Minh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST
Báo xấu
346
lượt xem 230
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hoạch định sản xuất. Một tình hình thuận lợi cho người chịu trách nhiệm sản xuất là sẽ chỉ lao vào sản xuất những sản phẩm đã bán được. Điều này cho phép làm việc trên những thông tin chắc chắn và tin cậy nhưng trong thực tế rất hiếm xảy ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý sản xuất Chương 6

  1. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Chương 6 Hoạch định sản xuất 6.1 Nguyên nhân và vai trò của hoạch định 6.2 Một tình hình thuận lợi cho người chịu trách nhiệm sản xuất là sẽ chỉ lao vào sản xuất những sản phẩm đã bán được. Điều này cho phép làm việc trên những thông tin chắc chắn và tin cậy nhưng trong thực tế rất hiếm xảy ra. Điều này hiển nhiên đối với những xí nghiệp làm việc trên lượng hàng dự trữ, được định nghĩa là những sản phẩm được sản xuất trên cơ sở những nhu cầu được dự đoán. Nhưng điều này vẫn đúng cho nhiều xí nghiệp khác, vì họ cũng cần phảidự đóan những nhu cầu trong tương lai để quản lý những nguồn lực của họ. Linh động ngay lập tức là không tồn tại. Những người cung ứng cũng có những ràng buộc về kỳ hạn và khối lượng, sẽ ảnh hưởng đến đầu vào.Tính linh động của nhân công, dù bên trong ( giờ thay đổi, them hợac bớt nhóm) hay bên ngoài xí nghiệp (CDD, thời vụ,…), phải được lâp trình trước (vấn đề nhân sự và nghề nghiệp). Về thiết bị, nó có thể có khả năng vượt yêu cầu, nhưng điều này không phải luôn luôn có và mọi sự thay đổi khả năng sản xuất là một tiến trình dài. Hai nguyên nhân cơ bản buộc nhà máy phải làm việc theo cách dự đoán: 1. Sự chênh lệch trong kỳ hạn chấp nhận được bởi khách hàng để nhận hàng và thời hạn cần thiết cho sản xuất. 2. Khả năng thích ứng có giới hạn của xí nghiệp đối với sự thay đổi của thị trường bắt buộc xí nghiệp phải dịch chuyễn công vịêc (lisser sa charge de travail) để bù trừ. 6.1.1 Bản báo cáo kỳ hạn khách hàng và kỳ hạn sản xuất Trong nhiều hợp đồng mua các vật liệu tiêu thụ thong thường (thực phẩm, điện gia dụng, …), khách hàng lựa chọn 1 trong số những hàng hoá đựoc bày bán cho họ dù rằng tồn tại trên thị trường những sản phẩm chất lượng tốt hơn hoặc giá cả rẻ hơn. Trong những điều kiện cực đoan, sự thoả mãn ngay lập tức người tiêu dùng sẽ là điều kiện tiên quyết của sự bán. Trong những trường hợp khác, khách hàng chấp nhận một kỳ hạn giửa thời điểm khi mà họ biểu lộ nhu cầu (sự ký hợp đồng) và thời điểm mà nhu cầu này phải được thoả mãn (sự nhận hàng). Khoảng thời gian này được gọi chung là kỳ hạn giao hàng. Đối với xí nghiệp, kỳ hạn giao hàng này tương ứng với: 1. thời gian hành chánh: năm bắt yêu cầu, kiểm tra hàng tồn kho, … 2. thời gian cung cấp hàng hoá: là khoảng thời gian từ lúc bộ phận sản xuất nhận những thông tin liên quan đến nhu cầu và thời đoạn mà sản phẩm đã hoàn thành, sẵn sàng để gởi 3. thời gian vận chuyển, thời gian cần thiết để chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -1-
  2. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Khách hàng Nhận sản Lập đơn phẩm hàng thời gian thời gian thời gian hành chánh sản xuất Vận chuyễn Thông tin về Thành sản xuất phẩm Xí nghiệp Điều mà chúng ta quan tâm đặc biệt ở đây, đó là tỷ lệ giửa thời gian sản xuất hàng hoá và thời gian thực sự cần để có được sản phẩm, mà người ta gọi là chu kỳ công nghiệp (hay chu kỳ sản xuất).Chu kỳ này bao gồm 5 hoạt động lớn: 1. Khâu cung ứng (sự đặt hàng, sự nhận hàng). 2. Khâu chuẩn bị vật liệu (kiểm tra có hay không, tập hợp kiện hàng, xuất kho và s 3. sàng sử dụng). 4. Khâu sản xuất từng phần, từng bộ phận, môđun chuẩn để tạo nên sản phẩm. 5. Khâu lắp ráp cuối cùng, 6. Khâu hoàn tất (Kiểm tra và đóng gói). Những hoạt động này có thể gối đầu lên nhau. Chu kỳ sản xuất tương ứng với khoảng thời gian từ ngày kí hợp đồng đến ngày thành phẩm sẵn sàng. Người ta có thể phân biệt những tình huống khác nhau theo sơ đồ dưới đây: Chu kỳ công nghiệp Cung cấp Chuẩn bị Sản xuất Tập hợp Hoàn thành Tình huống 1: người quản lý có thời gian để đưa ra những yêu cầu cung cấp, để sản xuất và để giao hàng trong kỳ hạn dự đoán. Sự quản lý dự đoán là vô ích nếu công cụ sản xuất có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu, trong trường hợp ngược lại dự đóan là bắt buộc. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -2-
  3. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 28/02/06 Tinh huống 2: những đơn hàng được chia làm 2 nhóm: một phần được thực hiện dựa trên dự đoán, phần còn lại trên những đơn hàng chắc chắn. Tình huống 3-6: mọi sự cung cấp phải được dự đoán. Về sản xuất, có thể giới hạn tác động của tình huống bằng cách làm việc trên quan niệm về sản phẩm. Người ta gọi tỷ số bất ổn là tỷ số giữa kỳ hạn sản xuất và chu kỳ sản xuất. Tỷ số này càng nhỏ thì nhà máy càng phải làm việc theo cách dự đoán. Ngược lại, một tỷ số gần 1 không có nghĩa là không cần sự quản lý theo dự đoán. Những tham số khác được dùng là: những sự thay đổi khối lượng cầu và những khả năng thích ứng của hệ thống sản xuất. 6.1.2 Khả năng phản ứng khi nhu cầu giảm Một trong những đặc trưng quan trọng của thị trường hiện tại là mức cầu ngày càng biến động theo thời gian. Những sự biến động này có thể là do bối cảnh kinh tế (tác động của thời trang) hay theo thời vụ. Đối mặt với mức cầu thay đổi xí nghiệp có thể có hai thái độ. Một là đảm bảo một sự sản xuất đều đặn, với 1 lượng tồn kho thành phẩm và bán thành phẩm. Hai là phải thường xuyên thích ứng các nguồn lực để thỏa mản sự mong đợi của khách hàng, do đó hoàn thiện khả năng đáp ứng của xí nghiệp với nhu cầu. Khi mà điều đó khả thi, cách giải quyết được chấp nhận sẽ là sự thoả hiệp giữa tính năng động của nguồn lực và hàng dự trữ. Hình 6.1 – Production lissée Sự tìm kiếm một lượng sản xuất trước (xem hình 6.1) biểu thị nhiều thuận lợi: sự cung ứng đều đặn, sự sử dụng tốt máy móc và lao động cân đối. Điều đó cho phép đáp ứng một cách rất đơn giản những thay đổi về khối lượng của 1 sản phẩm đã được hoàn toàn xác định hay chỉ có biến đổi ở khâu sau cùng. Lượng hàng dự trữ sẽ làm tăng phí tổn tài chính và thêm rủi ro do lượng hàng không bán được. Hơn nữa nó không cho phép sản phẩm được thay đổi (có tính cá nhân, sự khác biệt). Đây là phương thức áp dụng trong những nhà máy với thiết bị đắt tiền, sản xuất những hàng hoá tầm thường, và việc bán sẽ rất giới hạn trong năm (đồ chơi, bàn ghế ngòai vườn). Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -3-
  4. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Sản xuất Nhu cầu Hình 6.2 – Production collée à la demande Sự thích ứng thường xuyên với nhu cầu đòi hỏi doanh nghiệp luôn năng động. Khả năng này chịu chi phối bởi những điều kiện khác nhau (xem hình 6.2) 1. Cung cấp phải dễ dàng và nhanh chóng đạt được, nếu không phải có hàng dự trữ. 2. Trang thiết bị phải đáp ứng được khi có nhu cầu hay việc gọi gia công phải dễ dàng. 3. Khối lượng nhân công phải có thể thay đổi mạnh (khả năng tuyển dụng theo mùa, hợp đồng ngắn hạn, …), tránh những khi nhân công không có việc. Tính năng động rất cần khi: 1. Khi sự sản xuất lệ thuộc vào sự cung cấp (mứt, trái cây đóng hộp) hay nhiều thứ không thể lưu trữ (khoai tây chiên, dồi trắng cho Noen), những đồ này thì thường xuyên đủ trong chế biến nông sản. 2. Khi mà những sản phẩm cuối cùng rất đa dạng và chi phí lưu trữ, đặc biệt là chi phí lien quan với rủi ro bị ế hàng cao, điều này đặc biệt đúng trong công nghiệp xe hơi. 6.2 Phương thức hoạch định: Để thử giải quyết phần nào hai vấn đề này, một phần dựa vào hệ thống hoạch định dự đoán. Những bổ sung cũng được thực hiện. Để giới hạn tác động của tính thời vụ, giải pháp chỉ có thể là tăng thêm tính linh động về số lượng của nhà máy, đặc biệt là nhờ tính linh động của nhân công. Đó là điều mà hiện nay được thử nghiệm ở một số nhà máy (sự thoả hiệp với công nhân để giảm giờ làm trong những tháng rỗng việc bù với sự tăng giờ trong những tháng cao điểm, nghỉ phép trong những tháng rỗng việc…). Việc giảm tỷ số bất ổn có thể do giảm những thời gian hành chính (việc nhận đơn hàng bằng EDI), những kỳ hạn giao hàng ( hậu cần hòan thiện) hay chu kỳ công nghiệp. Điều này sẽ được thấy trong chương cuối về sự sản xuất đủ nhất và đúng lúc. Hệ thống hoạch định dựa vào 3 giai đoạn chính: 1. Xác định những dự đoán của sự bán. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -4-
  5. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 2. Xác định kế hoạch sản xuất bằng cách đối chiếu nhu cầu, nguồn lực sản xuất, khả năng cung cấp và nguồn nhân lực. 3. Xác định những nhu cầu nguyên vật liệu và thành phần cần thiết cho kế hoạch sản xuất. Những quyết định được chọn trong giai đoạn này sẽ cho phép: - lên kế hoạch về ngày tiến hành sản xuất những thành phần được làm bên trong nhà máy và ngày đặt hàng nếu được cung cấp bên ngoài, - xác định mức dự trữ thành phẩm, - định hình mức hoạt động của nguồn nhân lực trực tiếp, - xác định những lời mời gia công. Tập hợp những quyết định được tổng hợp dưới hình thức những giai đọan được gọi là kế hoạch sản xuất (hay các kỳ hạn). Một kế hoạch sản xuất phải ghi rõ ít nhất, trong mỗi giai đọan trong thời gian cho phép, những mặt hàng nào phải sản xuất và số lượng bao nhiêu. Một kế hoạch thoả đáng phải đáp ứng 3 đòi hỏi cấp thiết sau: 1. thoả mãn nhu cầu khách hàng, 2. tạo điều kiện tốt nhất cho sản xuất ( xưởng, người điều khiển…) 3. bảo đảm sản xuất ở gia thấp nhất, hay với khả năng sinh lợi lớn nhất. Hai điều kiện đầu tiên thì không rỏ ràng. Trong phần lớn trường hợp, chúng thể hiện sự ràng buộc về số lượng mà chúng ta tự định ra. 1. Thoả mãn nhu cầu đòi hỏi nhà máy phải có khả năng: • cung ứng sản phẩm tốt, • nơi mà khách hàng đang chờ, • ở thời điểm khách hàng chọn. Trong thực tiễn, điều này thể hiện bởi việc đặt ra những qui tắc như giao hàng không trễ cho 90% khách hàng và không quá 3 ngày đối với những khách hàng khác, thoả mãn 100% đối với 2 hay 3 khách hàng đảm bảo 80% doanh số và không quá 8 ngày đối với những khách hàng khác, … 2. Tạo những điều kiện cần thiết tối thiểu cho sản xuất, như ở mọi thời điểm những nguồn lực cần thiết trong sản xuất phải được có sẳn (trang thiết bị, nguồn nhân lực hay vật liệu). Đối với những nguồn lực quyết định người ta tìm sự cân bằng giữa nhu cầu và khả năng doanh nghiệp. Để vận hành, hệ thống hoạch định sẽ sử dụng những thông tin và dử liệu đến từ những nguồn khác nhau: 1. Từ ban giám đốc, với những chính sách chung để hiệu chỉnh nhu cầu (cân phân giửa sản xuất trước hay sau đơn hàng), những mục tiêu chung (tài chính, mức tồn kho, chất lượng…). 2. Từ phòng nhân sự để nắm bắt sự tiến triển của nhân viên và những phương tiện ưu đải để cân chỉnh giửa nhân công và sản xuất - giờ làm việc linh động, - lao động thời vụ, tuyển dụng, gia công để tăng khả năng doanh nghiệp - sa thải, thất nghiệp từng phần hay thất nghiêp do không có đơn hàng (kỹ thuật). 3. Từ bộ phận thương mại để xác định những nhu cầu chắc chắn và dự đoán cũng như cách phản ứng của thị trường trong trường hợp thiếu hàng. 4. Từ bộ phận sản xuất, liên quan đến trang thiết bị. 5. Từ bộ phận thu mua, sự cung cấp và sự hiểu biết về các nhà cung cấp. 6. Từ những dịch vụ kế toán, với những dử liệu tài chính (phí tồn kho, lương, lợi nhuận). 6.3 Hệ thống thứ bậc và sự kết nhóm Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -5-
  6. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Giả sử rằng chúng ta sản xuất xe hơi có mẩu X, với kiểu 3 hoặc 5 cửa, với 5 khả năng về động cơ, 20 màu sắc… và rằng chúng ta muốn thiết lập một hệ thống dự đoán về số lượng bán hoặc sản xuất. Chúng ta cần đến mức độ chi tiết nào? Màu sắc có thể được lọai ra, đó là chi tiết có thể thực hiện vào lúc cuối. Động cơ, một đặc trưng quan trọng, nhưng nếu kỳ hạn sản xuất của một động cơ là 3 tháng, 1 kê họach là 1 năm có phải lưu tám không, còn nếu kế họach là 3 tháng ? 28/02/06 Qua ví dụ nhỏ này, hai câu hỏi được đặt ra: Kế họach trong bao lâu và dử liệu nào cần được quan tâm.? Hai câu hỏi này được đặt ra cho phần lớn các phương pháp ra quyết định. Đáp ứng thông thường nhất là đặt ra một hệ thống phân cấp tương ứng gồm: - những quyết định chiến lược cho thời kỳ dài - những quyết định sách lược cho thời kỳ trung bình, - những quyết định tác chiến cho thời kỳ ngắn hạn. Sự phân cấp 1 công việc trong một tình huống được xác định bởi việc mức ấy có một hay nhiều mức cao hơn không. Đồng thời, độ tinh vi của thông tin sẽ không như nhau. Càng ở mức thấp thì thông tin càng chi tiết. Càng nhiều mức cao thông tin càng phải kết nhóm. 6.3.1 Nguyên tắc kết nhóm Nguyên tắc kết nhóm có thể được định nghĩa như là một phương pháp mà một tập hợp dữ liệu được thay thế bởi một tập hợp ít dữ liệu hơn, nhưng vẩn giử lại những phần có nghĩa của thông tin khởi đầu. Nguyên tắc này sẽ tự minh chứng đồng thời trong phạm vi dự đoán và trong phạm vi hoạch định. 1. Sự dự đoán trên những dữ liệu tổng hợp là do hai nguyên nhân: - việc thu thập thông tin càng phức tạp và tốn kém khi thông tin càng được chia nhỏ; - sự chính xác của dự đoán tăng lên khi sự phân nhỏ thông tin giảm xuống. Điều này có thể được trực giác và được xác minh bởi thống kê. Giả sử rằng sản phẩm nghiên cứu suy tàn sau 10 phiên bản có thể và rằng sự bán mổi phiên bản tuân theo luật Normale với trung bình là 100 và độ lệch chuẩn là 5. Từ đó ta suy ra ở mức 95%, sẽ bán được 90 và 110 cho mỗi phiên bản, nghĩa là số lượng bán của sản phẩm nằm giữa 900 và 1100. - Tổng của n luật phân bố chuẩn N (n,α) là một phân bố chuẩn N (n.μ , n.σ ) . Tất cả sản phẩm tuân theo luật phân bố chuẩn N (1000,16) và dự toán ở mức 95% cho ta số lượng sản phẩm trong khoảng từ 968 đến 1032 (so sánh với trường hợp đầu là 900 đến 1100). 2. Trong vấn đề kế hoạch sản xuất, ta được phép giảm số lượng thông tin xử lý xuống một mức nào đó.Vì vậy sự kết nhóm (agrégation) sẽ có lợi cho việc đơn giản hóa mô hình (modélisation) của những loại vấn đề này, vì chúng thường dẫn đến những mô hình phức tạp và nặng nề do nhiều thông số và biến số. 3. Sự kết nhóm có thể thực hiện trên nhiều loại dử liệu sau: − Thời gian, − Sản phẩm, − Phương tiện sản xuất. 6.3.2 Sự kết nhóm thời gian Sự kế nhóm thời gian là sự phân đọan thời gian (discrétiser), một đại lượng có tính liên tục, và xem thời gian gồm những khoảng cách liên tiếp gọi là những thời kỳ. Nguyên tắc này được ứng dụng ngầm trong nhiều việc mô hình hóa nhiều loại vấn đề, những sự kiện và dử liệu liên quan đến vấn đề phải nằm trong những thời kỳ này. Chiều dài một thời kỳ phụ thuộc vào mức kết Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -6-
  7. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 nhóm mong muốn. Ở những quyết định chiến lược, có trách nhiệm trong việc quản lý sản xuất trong dài hạn (vài năm), thời kỳ sẽ được tính theo tháng, trong khi đối với quản lý có tính ngắn hạn, như xác định lịch trình thao tác trên máy móc, thời kỳ đươc tính theo giờ. Boskma đã nghiên cứu một ví dụ thực tế những tác động của sự kết nhóm thời gian. Kết quả cho thấy sự quan trọng của chiều dài thời kỳ đối với hiệu quả của một kế hoạch trung hạn. Thât ra những thông tin có được bởi mô hình này sẽ càng chính xác nếu các thời kỳ càng ngắn.Sự chính xác của các dử liệu này có vẻ thú vị đối với những giai đọan ngắn, ở dài hạn lại trở nên nguy hiểm, vì thông tin mà ta sử dụng thường được dự đóan, nghĩa là yếu tố bất ngờ có thể rất quan trọng.Vì thế vấn đề là xác định chiều dài thích hợp với thời gian nghiên cứu. Trong vài trường hợp người ta có thể sủ dụng thời kỳ đủ ngắn trong thời gian đầu (ví dụ giờ), tiếp theo tăng chiều dài những thời kỳ sau đó (ví dụ ngày hoặc tuần) 6.3.3 Sự kết nhóm sản phẩm Trong mục đích giảm số tham số thao tác, người ta tìm cách để tập hợp lại những sản phẩm cùng loại. Sự tập hợp này chắc chắn rằng phải dựa vào sự liên kết nào đó. Người ta có thể có nhiều phương pháp khác nhau: 1. Phương pháp đầu tiên là tập hợp trong cùng một lớp, những sản phẩm có những đặc trưng chung. Đó là sự kết nhóm logic của những sản phẩm.Những đặc trưng chung này có thể ví là gamme của sự chế tạo, giá sản xuất, giá tồn trữ, nguồn lực cần thiết,… Sự tập hợp này đáng được quan tâm vì thường có nhiều sản phẩm chỉ khác nhau một vài đặc trưng thứ yếu như màu sắc, sự hoàn thành hoặc sự đóng gói. Ví dụ: một xí nghiệp sản xuất các vật dụng nhà bếp (xoong, chảo rán,..) với nhiều kiểu dáng và đường kính. Trong quá trình sản xuất, việc xử lý phụ thuộc hai đặc trưng quan trọng: vật liệu (inox hay nhôm) và độ sâu của vật dụng (thấp hay cao hơn 10cm). Vì vậy người ta nhóm những sản phẩm cùng loại thành 4 lớp. Những đặc trưng không giống nhau sẽ được bỏ qua ở giai đọan kết nhóm nhưng sẽ lại được tính đến nếu việc kết nhóm không còn. 2. Một kỹ thuật đơn giản khác là xác định một sản phẩm chuẩn trung bình dựa trên trung bình của những sản phẩm thực tế. Ví dụ, nếu chúng ta sản xuất 4 tivi mẫu mà thời gian sản xuất và tỷ lệ phần trăm được bán cho bởi bảng sau: M1 10 20% M2 15 30% M3 14 35% M4 18 15% người ta sẽ xác định tivi tiêu chuẩn MS với thời gian lắp ráp trung bình: 10 × 20% + 15 × 30% + 14 × 35% + 18 ×15% = 14.1 3. Những kỹ thuật này có thể sử dụng nếu những sản phẩm tương đối giống nhau. Nhưng ở mức kết nhóm cao hơn thì sẽ khó khăn hơn. Phần lớn công việc thực hiện trong lãnh vực này dựa trên mô hình đề xuất của Hax và Meal, và được hoàn thành sau đó bởi Bitran và Hax. Mô hình này có dạng cây 3 mức cho sự kết nhóm của sản phẩm. − Mặt hàng ( hay mẫu tham khảo): là thành phẩm trước khi được giao cho khách hàng. Là mức chi tiết nhất, thành phẩm có thể có nhiều dạng hơi khác như màu sắc, sự đóng gói, kích cỡ,… − Họ sản phẩm: gồm những mặt hàng có cùng gía sản xuất và sử dụng cùng công cụ. Bằng việc sản xuất cùng lúc 1 họ sản phẩm, người ta có thể giảm giá toàn cục. − Kiểu sản phẩm: gồm những họ sản phẩm sẽ có xu hướng tiến triển và giá sản xuất tương tự. Mổi mặt hàng thuộc một và chỉ một họ và mổi họ thuộc một và chỉ một kiểu. Sự kết nhóm cũng có thể áp dụng vào những thành phần, bằng cách xem nhiều thành phần nhu 1 bộ phận. Ví dụ, người ta sẽ nói đến động cơ mà không quan tâm nhiều đến các thành phần cấu thành. Điều đó tương ứng với sự tập hợp những vật thể. Nó được ứng dụng đặc biệt trong những Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -7-
  8. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 xí nghiệp mà những hoạt động lắp ráp sẽ cho ra những sản phẩm cuối cùng. Nhưng không phải luôn luôn dễ dàng để xác định những đặc tính kỹ thuật của đối tượng được kết nhóm. Mổi dịch vụ khác nhau của một xí nghiệp có thể có một cách kết nhóm. Nếu chúng ta sử dụng lại ví dụ của sự chế tạo đồ dùng nhà bếp. Đối với bộ phận kinh doanh một họ sản phẩm sẽ xác định bởi những phương diện (mẫu mã, vật liệu chế tạo, chiều dầy của đáy, cán có thể tháo rời hay gắn cứng). Vì vậy phải đi từ kết nhóm này đến một kết nhóm khác. 6.3.4 Sự kết nhóm những phương tiện sản xuất Người ta phân biệt 2 lập luận để kết nhóm: 1. Sự kết nhóm thành cụm sản xuất: nó dựa vào việc tập hợp lại những máy móc có những đặc trưng chung hay gần giống nhau, ví dụ những máy móc có thể thực hiện những thao nhưng khác nhau về thời gian thực hiện, điều chỉnh, những ràng buộc kỹ thuật,…Vì vậy người ta thay thế nhóm máy này bằng họ mà chúng phụ thuộc để có một mô hình kết nhóm. Những sự khác nhau giữa những máy móc của một cụm giống nhau sẽ được tính khi sự kết nhóm không còn. 2. Sự kết nhóm tuyến: xem như chỉ một máy, một số máy móc mà người ta tìm thấy trong cùng 1 tiến trình sàn xuất.Ví dụ, nếu phần lớn sản phẩm khi hình thành sẽ đi qua máy A, sau đó qua máy B, thì có thể kết hợp hai máy và chỉ xem như là 1 máy kết hợp (AB) để làm giảm thông số. Nhưng loại kết hợp này có nhiều nguy cơ sai lệch. Ví dụ : Giả sử rằng năng suất của máy A là 20 đơn vị mỗi giờ, của máy B là 150 đơn vị và rằng 75% sản phẩm của máy A sẽ qua máy B, 25% còn lại sẽ qua trên những máy khác. Nếu người ta cho rằng năng suất máy kết hợp (AB) là năng suất của máy vào (máy B) thì người ta đánh giá thấp năng suất của (AB) Ví dụ này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hài hòa giữa các thông số dùng để kết nhóm. Điều này không phải luôn dễ dàng cũng như có thể thực hiện.Thêm nữa, loại kết nhóm này khó thực hiện vì những ràng buộc về kỹ thuật của máy móc có thể rất khác nhau thậm chí có khi trái ngược và vì thế khó khăn để xác định những đặc tính của một nhóm như thế. Cuối cùng, một kết nhóm của máy móc theo cụm hay theo tuyến có thể có lời cho một loại sản phẩm nhưng không thể thực hiện cho những lọai khác.Vì vậy phải theo dõi xem những kết nhóm của máy móc phải hài hòa với tập hợp các sản phẩm, điều này sẽ giới hạn them các khả năng. 6.4 Hệ thống phân cấp Kế hoạch là một hệ thống có thứ bậc , gồm kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạnvới những mức kết nhóm càng lúc càng tinh vi. Ví dụ : Thời hạn Phạm vi Thời gian Sản phẩm Máy móc Dài 6 tháng-2 năm Tháng Loại sản phẩm Nhà máy/xưởng Trung bình 1-6 tháng Tuần Họ sản phẩm Xưởng/cụm Ngắn 1-15 ngày Ngày Mẫu sản phẩm Cụm/máy móc Mỗi phạm vi sẽ có một kỳ hạn chuyên biệt. Những kỳ hạn này có một đặc tính chung : Chúng là kết quả của sự thỏa hiệp giữa điều mong đợi và những ràng buộc của bộ phận thương mại đối với thực tế của bộ phận sản xuất và thu mua.Những người bán hàng, dựa trên nhựng kiến thức của họ về thi trường và những dự đóan về số hàng bán, sẽ đưa ra 1 kỳ hạn để khách hàng chấp nhận. Với sản xuất, phải có nguồn lực, nghĩa là tất cả những điều cần cho sản xuất : nguyên vật liệu, máy móc,phương tiện di chuyễn, trụ sở, dụng cụ,…Nếu tính đến sự sẳn sàng của những nguồn lực này ( hàng tồn kho, khả năng cung ứng, lao động có sẵn, năng suất trang thiết bị) thì có kỳ hạn cho sản xuất. Trong giai đoạn đầu tiên của việc thương lượng, sự cân bằng giữa nhu cầu và khả năng được xem xét sơ lược. Người ta chỉ tính đến những nguồn lực quyết định mà khả năng đáp ứng của chúng hoặc gần bằng hoặc dưới với nhu cầu. Giai đoạn sau sẽ được tính toán chính xác hơn tính khả thi của các kỳ hạn. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -8-
  9. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Khi sự tính toán này dẫn đến sự không khả thi vì nhu cầu trội hơn năng lực doanh nghiệp, một thỏa hiệp sẽ phải được tìm thấy: − Giảm dự đoán thương mại hoặc chấp nhận việc giao hàng chậm trễ. − Tăng khả năng của nguồn lực có vấn đề: tăng số lượng giao nộp hoặc tìm nguồn cung ứng mới, tăng nhân lực hoặc kêu gọi gia công. Quá trình này sẽ được lặp lại cho đến khi đạt được một kỳ hạn khả thi và thỏa mãn tất cả các bên. Nhiều công cụ toán học có thể mang đến sự giúp đỡ quý giá trong sự tu chĩnh này. Đối với những kế họach dài và trung hạn, ta có thể cho rằng nhu cầu tỷ lệ với số lượng được chế tạo, điều này dẩn đến việc sử dụng những mô hình tuyến tính hoặc động mà chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ ở những chương sau. Tùy thời gian của kế hoạch cũng như mức độ của sự kết nhóm, kế hoạch được xây dựng trên nhiều mức. Trong sơ đồ tổng quát nhất (sơ đồ APICS), người ta phân biệt đến 5 mức kế hoạch: 1. Ở mức chiến lược, trên thời hạn rất dài, kế hoạch kinh doanh ( Business Plan): Kế hoạch này xác định trong vài năm định hướng cho mỗi tuyến sản phẩm. Ví dụ: trong ôtô, sẽ từ bỏ hoặc thay thế mẫu nào đó, sự nghiên cứu sản phẩm mới,…Kế hoạch này xây dựng trên sự nghiên cứu thị trường, thăm dò, sẽ cho phép quyết định những đầu tư lớn: − thiết lập đơn vị sản xuất mới − cải thiện công cụ sản xuất đang có − mua lại xí nghiệp cạnh tranh − 2. Trên một phạm vi từ 6 tháng đến 2 năm, là kế hoạch công nghiệp và thương mại hay kế họach sản xuất PIC (production plan).Kế hoạch này dựa trên những họ sản phẩm và trên những chu kỳ vừa phải (tháng, nửa tháng). Nó tìm kiếm một sự cân bằng toàn cục một cách thô thiển, giữa nhu cầu dự đoán cần cho chế tạo và nguồn lực doanh nghiệp. Những nguồn lực ở đây được tính theo số lượng: thời gian tổng cộng của nhân lực sẳn có, năng suất của xưởng theo giờ, theo tấn,…PIC sẽ cho phép thực hiện những điều chỉnh cần thời gian lâu: hợp đồng gia công, tìm kiếm những nguồn cung cấp mới, hợp đồng với công nhân về tính linh họat của giờ công… 28/02/06 PIC là một ký kết có tính chiến lược. Nó thiết lập khung hoạt động được chấp thuận bởi ban giám đốc cho các cấp trung gian triển khai. 3. Trong một phạm vi vài chu trình công nghiệp, là PDP (Master Production Plan) hay kế hoạch sản xuất chính. PDP đặt ra kỳ hạn cho từng mặt hàng. PDP được đánh giá qua các nguồn lực chủ yếu (nguyên vật liệu chủ yếu, xưởng hay máy móc). PDP lập kỳ hạn trong từng giai đoạn cho mổi sản phẩm (hoặc một gamme sản phẩm). Đó là một chương trình dự định cho sản xuất. Nó không chỉ khác với PIC bởi vì nó chi tiết hơn và cũng do nó tính đến nhiều thông số khác: − những đơn hàng chắc chắn đã biết, − nguồn cung ứng thực có, − dụng cụ thực có, − tồn kho hiện tại, − những đơn hàng chậm trễ, − sự khác nhau giữa lượng hàng tồn kho an tòan và lượng hàng tồn kho thực. PDP đòi hỏi một sự thỏa thuận giữa bộ phận thương mại, mua hàng và sản xuất. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -9-
  10. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 4. Lịch trình cho sản xuất và đặt hàng: Lịch trình này xuất phát trực tiếp từ PDP, chỉ rõ kỳ hạn sản xuất những thành phần, những module cấu thành của sản phẩm cuối cùng và thời gian đặt hàng. 5. Với những xí nghiệp lắp ráp theo nhu cầu, PDP căn cứ trên những module (được xem như sản phẩm đầu vào). Sau khi nhận hàng, chương trình lắp ráp (hoặc chương trình hoàn thành) sẽ xác định thứ tự các hoạt động cho phép tạo ra thành phẩm. Nhận xét: trong thực tế, không phải luôn luôn có một sự tách biệt rõ ràng giữa PIC và PDP. Trong nhiều xí nghiệp, khái niệm PIC không tồn tại và người ta chỉ sử dụng PDP nhưng được thiết lập trên một phạm vi đủ dài. Nhiều xí nghiệp sử dụng một PDP được thiết lập trong 52 tuần. PDP được dùng để xác định mức nguồn lực cần thiết trên phạm vi toàn cục và nhất là thiết lập một sự ước tính đối với những hàng cung ứng cần với thời hạn giao hàng dài. Ngược lại, việc điều chỉnh năng suất chỉ hiện thực trên một phạm vi rất ngắn. Đôi khi , ngòai thời hạn ngắn, PDP được thiết lập cho những sản phẩm chuẩn (vì vậy kết nhóm) và không trên những mẫu thật. Trong những chương tiếp theo, chúng ta đặc biệt quan tâm đến những phương pháp sử dụng trong những thời kỳ khác nhau của kế hoạch : − Dự đoán nhu cầu, − Việc sử dụng những mô hình để xây dựng kế hoạch sản xuất, − Việc tính toán nhu cầu về thành phần. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -10-
  11. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 SỰ TÍCH HỢP 3 CÁC MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI Một mạng lưới phân phối có thể được xem xét kỹ trong cùng các nhà máy và các cá nhân, những người đóng góp vào dòng dịch vụ kể từ lúc sản phẩm đến thời điểm tiêu thụ cuối cùng. Theo quan niệm logistique, sự chọn lựa mạng lưới phân phối được căn cứ trên sự hiểu biết sâu từ mối quan hệ giữa chiến lược, nghiệp vụ và tính năng quản lý đến suốt chiều dài mắc xích của giá trị vật chất. Phần 1 ■ Các dòng quan sát trong các mạng lưới Phần 2 ■ Các mạng lưới phân phối Phần 1 CÁC DÒNG QUAN SÁT TRONG MẠNG LƯỚI 1 Các mạng lưới phân phối : những định nghĩa Nhìn chung, các nhà máy không chọn lựa duy nhất một mạng lưới phân phối mà thay đổi các mạng lưới khác nhau để nắm bắt sự thay đổi của thị yếu người tiêu dùng ( multiple channel system). Các hệ thống cho phép phối hợp các tổ chức khác nhau trong cùng một mạng lưới phân phối. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá chất lượng của hệ thống : - các nhà máy trong mạng lưới phải cấu thành một thiết chế hợp tác tương tự nhau. - những mục tiêu hiệu suất hoạt động chung có thể được đặt trên mục tiêu cá nhân của mỗi thành viên trong mạng lưới - mạng lưới có thể theo dõi chuỗi hoạt động với các dòng từ nhu cầu đến nhà cung ứng, từ các dòng sản phẩm đến các thị trường và từ những dòng thông tin song song và đồng thời đến dòng vật chất. - sự phối hợp và sự sát nhập của mạng lưới được xem là hình thức cải tiến hiệu suất của hệ thống. Các hình 3.1a và 3.1b giới thiệu các tính chất của một mạng lưới phân phối hàng hoá tiêu dùng hay những sản phẩm công nghiệp. Các nhà máy sản xuất các mặt hàng tương tự nhau tuy nhiên chọn lựa mạng lưới phân phối có thể khác nhau; sự chọn lựa được tạo ra bởi các mục tiêu liên kết maketing và logistique. Để hiệu quả, mỗi nhà máy có thể quyết định chọn lựa các hệ thống phân phối khác nhau cho những sản phẩm tương tự dựa trên sự phân loại khách hàng. Các biếu đồ này giới thiệu cách vận hành truyền thống của một hệ thống phân phối thẳng đứng : mỗi thành phần tham gia đều có những tiêu chuẩn riêng và cách thức hoạt động riêng biệt. Xu hướng, nó áp đặt những dòng thông tin và dãy giá trị vô hình, một quan niệm khác của hệ thống phân phối : các chức năng, ở những vị trí khác biệt, sẽ đè lên để phối hợp lại và tự phân phối giữa người bán lẽ, người bán sĩ và nhà sản xuất. Có hai sự chọn lựa được đưa ra : một là mức độ của sự phân phối, mặt khác sự hợp tác hoặc cạnh tranh trong mạng lưới. Sự phân phối này được xác định bởi nhà sản xuất và có thể : - cường độ : theo quan niệm số lớn,mạng lưới phân phối luân phiên được cân nhắc kỹ và được sắp xếp theo logistique và các giao dịch giữa nhiều nhà máy để chiếm thị trường tốt nhất có thể được. - sự loại bỏ : điển hình,số lượng người trung gian phải có giới hạn, tương tự cho kỳ hạn của người bán sĩ và của những người bán lẽ; ít khi thấy có sự độc quyền phân cấp cho việc phân Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -11-
  12. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 phối của một sản phẩm trong một vùng địa lý nào đó. Một khuyến cáo là có thể điều chỉnh giá cả và các dịch vụ cung ứng thêm bởi mạng lưới từ phân phối đến người mua cuối cùng. - Chọn lọc : các nhà máy có thể chọn lưa các thị trường và đồng thời, điều chỉnh giá cả và các dịch vụ: trong trường hợp này, người ta có thể chọn lựa một cách chi tiết nhất các sản phẩm thị trường bởi mạng lưới phân phối Những mạng lưới trực tiếp và giàn tiếp NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NGƯỜI TRUNG GIAN ĐẶC THÙ CỦA MẠNG NGƯỜI BÁN LẺ LƯỚI CỬA HÀNG NGƯỜI TIÊU DÙNG NGƯỜI TIÊU DÙNG NGƯỜI TIÊU DÙNG NGƯỜI TIÊU DÙNG NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT ĐẠI LÝ/NGƯỜI CÔNG TY CON CÔNG TY CON TRUNG GIAN ĐẠI LÝ ĐẠI LÝ ĐẠI LÝ NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG NGƯỜI TIÊU DÙNG NGƯỜI TIÊU DÙNG NGƯỜI TIÊU DÙNG Hình 3.1a – Mạng lưới phân phối cho số lượng lớn người tiêu dùng Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -12-
  13. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT ĐẠI LÝ/NGƯỜI ĐẠI LÝ/NGƯỜI TRUNG GIAN TRUNG GIAN NHÀ PHÂN PHỐI CÔNG NGHIỆP NHÀ PHÂN PHỐI CÔNG NGHIỆP CÁC NHÀ CÔNG CÁC NHÀ CÔNG CÁC NHÀ CÔNG CÁC NHÀ CÔNG NGHIỆP NGHIỆP NGHIỆP NGHIỆP Hình 3.1b – Mạng lưới phân phối cho các nhà công nghiệp Sự hợp tác của các mắc xích trong mạng lưới phân phối là để tích hợp theo chiều thẳng đứng các chức năng của chuỗi giá trị thực và giá trị ẩn, một nhà máy có thể quyết định tạo ra sự cạnh tranh giữa các mạng lưới phân phối khác nhau, mục đích chỉ để thay đổi phù hợp với thái độ của khách hàng. Sự cạnh tranh này có thể tạo ra những cuộc xung đột theo chiều ngang (hai đối thủ cạnh tranh của mạng lưới phân phối được đặt trong cùng một loại khách hàng ở trong cùng miền địa lý) và những cuộc xung đột theo chiều thẳng đứng (mâu thuẩn giữa nhà sản xuất- đại lý-người bán lẻ trên tình trạng sẵn có của dòng sản phẩm và các chính sách marketing hay giá cả). Để xích lại gần các cuộc đấu trong mạng lưới là rất phức tạp : sự nghiên cứu các đệ trình là khái niệm có thể thương lượng giữa người đứng đầu mạng lưới hay sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên của mạng lưới đối diện với nhà sản xuất. 2 Cấu trúc của những mạng lưới : Một định lý dựa trên cấu trúc các mạng lưới phân phối đước phát triển bởi Bucklin và mỗi mục tiêu mà mạng lưới mong muốn là cung ứng cho khách hàng một tổ hợp bên ngoài và giá cả nhỏ nhất. Cấu trúc mạng lưới tốt nhất tự tạo rabởi các ham muốn của khách hàng trong quan hệ của số lượng, kỳ hạn sử dụng, trách nhiệm của nhà sản xuất…khiến giá cả khó có thể thấp nhất. Bucklin đề nghị rằng để đạt mức các yêu cầu đưa ra là đánh thuế lên khách hàng và dòng kinh tế, các thành viên cảu mạng lưới phân phối bị dắp xếp theo sự phân phối nhiệm vụ chức năng nhằm giảm bớt giá thành của mạng lưới. Giá trị của một mạng lưới phân phối có thể bị suy giảm trong nhiều trường hợp trong thời điểm cuối và gửi trả lại tuỳ tình hình theo một vị trí khác. Sự hoãn lại có suy nghĩ của hoạt động chế biến hay của sự chuyển đổi cuối cùng cảu một sản phẩm để giảm chi phí và rủi ro khi dự trữ được gọi là sự đặt hàng sau (le postponement) : - sự chế biến từ bán thành phẩm đến thành phẩm cuối cùng được xếp đặt theo gian và chuyển dời ít xa xôi nhất trong chuỗi giá trị thực, trong mối tương quan với quá trình marketing. - sự định hàng khối hàng dự trữ có hạn có thể sắp xếp theo khả năng có thể nhất theo thời gian để giảm bớt rủi ro và sự không chắc chắn là những nguyên nhân để dự trữ các mặt hàng khác nhau. ĐIỂM MỐC : Sự đặt hàng sau Sự đặt hàng sau cho phép đưa ra các chiến lược chọn lựa sản phẩm “theo sau nhu cầu” sớm nhất khi sản phẩm “đi trước nhu cầu” và phải dự trữ hàng trước khi bán. Sự đặt hàng sau thay thế sự rủi ro để làm chủ được sản phẩm của một thành viên khác trong cùng một mạng lưới phân phối, điều này có nghĩa rằng các nhà sản xuất có thể từ chối sản Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -13-
  14. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 phẩm trước nhu cầu hoặc là; nhà cung ứng trung gian có thể sắp xếp những thứ họ cần mua và đặt sẵn cho họ theo sau người cung ứng nhanh nhất trong việc giao hàng ở thời điểm mà người bán trở nên chắc chắn; các khách hàng có thể đặt hàng cho những người bán lẽ có khả năng cung cấp hay cho tình trạng sẵn dùng được lớn nhất. Việc đặt hàng sau cho phép duy trì tam thời sự dự toán của người bán : người ta có thể làm ví dụ đặt haàg cho tới thời điểm mà việc mua sắm pha trộn nhiều sắc màu cơ bản để đạt được màu sắc mà họ mong muốn. Trong trường hợp chắc chắn và để chắc chắn các loại hàng cung ứng, việc đầu cơ có thể làm giảm giá trị marketing trong các nền kinh tế sản phẩm quy mô, trong vận chuyển và sự giảm các giá trị liên kết với việc huỷ bỏ dự trữ. Đầu cơ bao gồm từ việc mua các sản phẩm theo chu kỳ nhu cầu ngắn dần trong việc dự toán những khó khăn cung ứng ở tương lai.Nó thay thế rủi ro trong dòng cung ứng đến nhà cung ứng trung gian của mạng lưới phân phối có khả năng đảm nhận những tình huống bất ngờ khi tăng lượng hàng dự trữ đến giá cả thấp hơn của nhà sản xuất đưa ra. Dự trữ ngoại hối theo kiểu đầu cơ giữa những tác nhân khác nhau của mạng lưới phân phối có thể thay đổi cơ bản nếu tốc độ và việc tích hợp chúng được đưa ra dựa trên việc tăng nhu cầu. 3 Các dòng : Mallen đã đưa ra khái niệm,minh hoạ hình 3.2, của việc thay thế các chức năng của việc phân phối trong một mạng mạng lưới, từ nhà bán lẻ đến người cung ứng hay từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ : có 5 giả thiết làm việc : - một nhà sản xuất sẽ có xu hướng thay thế chức năng marketing dựa theo việc phân phối nếu việc cuối cùng có tính năng nhất, hiệu quả nhất; - nếu các nền kinh tế có thể tiếp tục thay đổi một lượng người bán, đó là các nhà cung ứng trung gian hay được trợ cấp thì có nhiều phần của mạng lưới phân phối,mà ảnh hưởng của nó,tăng thêm vì có nhiều đại lý xen giữa để hoạt động - nếu một nhà sản xuất có hiệu quả nhất nhất dựa trên việc phân chia thi trường,thoát tác động của việc phân phối dựa trên những phân chia khác. - nếu không có nền kinh tế quy mô thì thị trường cũng không có sự tăng trưởng, khả năng của một thời điểm chắc chắn có thể dùng chính mạng lưới phân phối đó. - nhiều ngưỡng để khả năng sinh lợi và một phần của thị trường sẽ cân bằng, đến ra đi của nhiều nhà sản xuất bắt đầu xem xét phục hồi tất cả các nhà cung ứng trung gian nếu nó có thể đảm bảo một mức giá thấp hơn hiệu quả của chính nó. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -14-
  15. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 (A) Chuỗi quy ước (B) Hệ thống marketing/logistique dựa trên “Function Spinoff” Thành viên Chức năng : nối của tất cả chức Thành viên Chức năng năng . quan niệm Nhà sản xuẩt . sản phẩm • Quan niệm . thương hiệu sản phẩm . quyết định giá cả • Sản phẩm • Hình ảnh Người bán lẻ . mua Nhà sản xuất thương hiệu Đại lý Đại lý . dự trữ hàng • Khuyến mãi . xúc tiến bán hàng • . khám phá thị trường Mua . bán hàng • Dự trữ hàng . mua • Khám phá Nhà bán lẻ . dự trữ hàng thị trường . khuyến mãi • Tài trợ . khám phá thị trường . bán hàng Khách hàng/ Người tiêu thụ -Hình 3.2 - Mạng lưới phân phối truyền thống và tích hợp thẳng đứng- Trong tất cả các sơ đồ giới thiệu trên của mạng lưới phân phối, có thể nhận thấy rằng dòng thông tin có trước dòng sản phẩm. Hai dòng tồn tại ngang bằng nhau, kết hợp với nhau đối với việc chi trả hàng hoá hay những thông tin nhằm đẩy mạnh hoạt động của mạng lưới phân phối. Những người bán hành và những nghiên cứu thị yếu khách hàng bắt nguồn chung nhất từ khách hàng đến nhà máy theo suốt cả chuổi vật chất thực. Những thông tin có thể được sử dụng bởi mạng lưới, đến chủ đề về mức dự trữ tồn đọng và những sản phẩm tương lai, những mức dịch vụ yêu cầu và những kỳ hạn. Gần như các nhà máy đều cần đến dòng thông tin với khách hàng của họ, chỉ để xác định được sự thành công của sản phẩm hay sự thất vọng của khách hàng. Nếu khách hàng được trang bị những thông tin trực tiếp và thuận tiện để giao tiếp, nguy cơ rủi ro để xác định sản phẩm là tồi có thể giảm mạnh và thời hạn cần thiết để xúc tiến quảng cáo và dự trữ vốn sẵn có cho sản phẩm hay cho số lượng thị hiếu lớn. Tất cả lượng hàng dự trữ, những nguồn thông tin có thể thực hiện chức năng kỳ hạn cho việc giữ lại hệ thống lôgic. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -15-
  16. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Phần CÁC MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI 2 Phần lớn các mạng lưới phân phối đã được tạo ra trong các bối cảnh chắc chắn và giải quyết vấn đề thời gian : những mạng lưới luân phiên thường phải thương lượng trước. Có khả năng dẫn tới một kế hoạch tối ưu hoá mạng lưới đế đạt được mà không giữ gìn của sự sắp xếp đã định trước. Vả lại nên làm những kế hoạch lý thuyết mà không thử nghiệm tính khả thi trong những bối cảnh yêu cầu của khách hàng, của sự cạnh tranh và các quy chế. Câu trả lời cho những nhân tố, lãnh đạo của mạng lưới (nhà sản xuất, nhà cung ứng hay nhà bán lẻ) có thể quyết định việc thay thế hay biến đổi tất cả hay chỉ một phần của dãy phân bố hay cùng lúc đạt được vị thế của hệ thóng phân phối đa dạng. Chiến lược của mạng lưới là phải căn cứ trên chính sách chung của nhà máy và chiến lược logistique và/hay marketing : sức mạnh của mạng lưới, tính hữu dụng mạng lưới trực tiếp hay gián tiếp, sự chia cắt đại lý bởi nhà cung ứng trung gian,…Tính hiệu quả của mục tiêu thể là tính định hướng : mức độ khai phá thị trường, mức độ cung cấp dịch vụ bán hàng, khả năng sinh lợi và sự đóng góp các mặt hàng và việc phân loại khách hàng. Quan niệm mạng lưới phân phối : Việc định nghĩa và quan niệm một mạng lưới phân phối là thành công lặp lại nhiều lần khi tuân theo các thời kỳ sau : - Thiết lập và cấu thành một chiến lược và những mục tiêu cho mạng lưới - Xác định và đánh giá những cấu trúc xen kẽ lẫn nhau trong mạng lưới. - lựa chọn cấu trúc tổng và những tính chất nhạy cảm cho mỗi mạng lưới cá biệt. - lựa chọn một hình thể chi tiết cho mạng lưới phân phối - đo lường, đánh giá và cải tiến những tính năng của những mạng lưới. Định nghĩa một mạng lưới phân phối có thể tuỳ thuộc vào các yếu tố sau : Những mục tiêu chăm sóc khách hàng và khám phá thị trường : Dịch vụ chăm sóc khách hàng được xem như là nhân tố quan trong trong marketing. Nó có thế làm thay đổi sản phẩm, ảnh hưởng đến giá cả và được đánh giá bằng ít nhất 3 thành phần sau : - mức độ dự trữ sẵn có của sản phẩm (product availability) : hàng hoá dự trữ biểu thị cho thời gian của số hàng hoá dự trữ suốt chu kỳ nhu cầu; lượng dự trữ sẵn có có thể thay đổi phản ánh tính chất quan trọng của hàng hoá đối với khách hàng và khách hàng đối với nhà máy, biểu thị sự đóng góp của việc phân loại khách hàng và chiến lược sản phẩm. Từ chương 4, chúng ta sẽ phân tích chi tiết nhất những điểm hữu ích của dịch vụ chăm sóc khách hàng như một chiến lược kinh doanh. - tuổi thọ của vòng đời nhu cầu (total order cycle time) : vòng đời nhu cầu có thể được tính bởi tổng thời gian tiêu thụ kể từ khi tiếp nhận một nhu cầu đến việc giao hàng cuối cùng cho khách hàng. Để giảm bớt hàng dự trữ và độ lớn của vòng nhu cầu nhằm tăng lợi nhuận bởi mạng lưới và mức độ phục vụ khách hàng yêu cầu. - thông tin giữa khách hàng và nhà sản xuất bao hàm năng lực từ nhà máy đến cung ứng đối với thời gian của khách hàng thông tin kéo theo tình trạng cải tiến, việc xác nhận, nhu cầu nếu chậm trễ, sự thay thế và sự huỷ bỏ hàng dự trữ…;nó sẽ tốt hơn nếu có được thông tin từ khách hàng, bởi mạng lưới thông tin thích đáng, cho mỗi phần của dãy giá trị thực và tiềm ẩn. Những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm : Những đặc tính của sản phẩm nói chung được nhìn nhận như một quan niệm của mạng lưới phân phối : Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -16-
  17. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 - giá trị của sản phẩm : nó ảnh hưởng đến mức dự trữ hàng và cần thiết trong vận chuyển nhanh hơn hay chậm lại. Tuỳ theo sự quan trọng của giá trị và những giới hạn của sản phẩm, cần phải tính toán để giảm bớt giá của lượng hàng dự trữ và vận chuyển - tính chuyên dụng của sản phẩm : có thể bao hàm sự cần thiết phải thể hiện khả năng minh bạch của những tính năng kỹ thuật là có lợi nhất hệ thống độc quyền hay độc chiếm là sử dụng giá và dịch vụ thượng cấp để có thể đưa ra chiến lược bán hàng. Thay thế (hay đưa ra) sản phẩm và thay đổi để cố định chức năng và độ tin cậy đối với khách hàng đối với nhãn hiệu. Bất cứ điều gì yếu kém hay dễ thất bại, sự kinh doanh buộc phải đầu tư trong điều kiện cấp bách của sự phân phối, những người bán lẻ và khách hàng, cần tăng thêm độ tin cậy. Sự huỷ bỏ sản phẩm, là tình trạng hư hỏng hay quá thời hạn của sản phẩm, sự lưu hành của khối hàng dự trự, để tránh sự lãng phí và huỷ bỏ lô dự trữ. Hiệu năng của mạng lưới: Hiệu quả của một mạng lưới phân phối là khó khăn về mặt đo lường: tất nhiên mối đe doạ không là không xác định rõ và những tiêu chuẩn là ít khi được đưa ra xem xét chia sẻ trong kinh doanh như là một lĩnh vực cụ thể. Có 3 phương pháp đo lường đượcdưa ra. Thứ nhất là phương pháp đo lường về mức độ của dịch vụ khách hàng được thống kê bằng mạng lưới phân phối. Mốc 1 giới thiệu về thước đo hiệu năng của mạng lưới bằng khả năng sinh lợi từ thực tế. Chúng ta cũng có thể tìm thấy một sự phân tích bằng thị giác để quyết định và lúc này chiến lược theo đuổi được xem như là một ván đặt cược với mức độ thành công. Mốc 1: Hiệu quả của mạng lưới 1. Phân ra các lô: Những sản phẩm có sẳn được phân trong những tính chất mong muốn ? 2. Thời hạn giao hàng: Những sản phẩm có sẳn khi khách hàng có nhu cầu ? 3. Kiểm tra lại: Những sản phẩm trong kho, thời gian kiểm tra lại những sản phẩm sử dụng được. 4. Các cách phối hợp: Những sản phẩm có sẳn với mẩu, màu sắc, chiều cao và chọn lựa theo mong muốn ? 5. Dịch vụ khách hàng: con số cụ thể của người bán ? Số lượng khách hàng, nếu cần thiết ? Sự đều đặn của dịch vụ khách hàng, nếu cần thiết ? Việc cấp vốn và cách thức và vai trò của việc trả lãi ? Mốc 2: Hiệu quả của cấu trúc mạng lưới 1. Số lượng các mức. 2. Số lượng điểm bán trên các mức. 3. Ảnh hưởng của giá cả phân phối của một nhóm chức năng: Chức năng thay thế, của một đường dây trao đổi hoặc một sự chuyển dịch vị trí, trong quá trình sản xuất hoặc hoặc sự đầu cơ trên cơ sở của sự mua của bộ phận tiếp liệu. 4. Những chính sách luật pháp được áp dụng tuỳ theo mức độ tài sản: • Mức độ dự trữ • Sự vận chuyển • Kho dự trữ • Dịch vụ khách hàng • Giá cả và sự hạ giá • Mức độ tăng trưởng 5. Hình ảnh của nhãn hiệu và tình hình tài chính của các thành phần mạng lưới. 6. Hiệu lực/lợi ích cạnh tranh giữa các mạng lưới. Mốc 3: Bản chất thước đo hiệu quả của mạng lưới 1. Giá phân phối Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -17-
  18. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Giá vận chuyển Giá cả tồn kho Giá thành sản xuất 2. Giá để tránh sự huỷ bỏ của các lô hàng. 3. Tỷ lệ phần trăm sự huỷ bỏ trong lo ngay cả khi băt buộc. 4. Tỷ lệ phần trăm các lô lỗi thời/quá hạn. Tỷ lệ phần trăm các khoảng nợ không chắc chắn. 5. Mức độ mà dịch vụ khách hàng yêu cầu đoạn sản phẩm/thị trường. 6. Sai số cần thiết 7. Dự báo chính xác của khâu bán hàng. 8. Số lượng thị trường hiện tại và tỷ lệ phần trăm khâu bán hàng trong các thị trường mới ứng với sự chắc chắn. 9. Tỷ lệ phần trăm sản phẩm đã bán với giá thành hạ. 10. Sự thay đổi trong mạng lưới của sự phân phối mới hoặc sự ngừng đúng lúc. 11. Tỷ lệ phẩn trăm hàng hoá hư hỏng; Sự giải quyết chuyển hướng hoặc hoãn lại. 12. Kích thước yêu cầu - Tỷ lệ phần trăm các sản phẩm được chuyên chở bằng xe tải hoặc cong- te-nơ được nhóm lại trong 1 bảng báo cáo về số hàng hoá chuyên chở bằng xe tải hoặc cong- te-nơ – Giá hiệu lực. 13. Khả năng vận dụng kỷ thuật mới vảo việc chuyên chở. 14. Số đối thủ cạnh tranh. - Điểm mốc 2 giới thiệu về tiêu chuẩn bằng số trong hiệu suất cho phép của một mạng lưới phấn phối: nó là kết quả của một sự ước lượng về khả năng của xí nghiệp sản xuất hoặc các sự môi giới khác trong mạng lưới phân phối quản lý cũ với chức năng tiếp thị. - Tóm lại, theo đuổi hiệu quả của cơ cấu quản lý là tin vào việc làm, nó là các lỗi đo đạc có thể mắc phải không ảnh hưởng lớn đên chất lượng và chất lượng của mỗi phần của mạng lưới. Các mốc 3 và 4 đưa ra các thước đo, độ lớn, các khoảng phải chi cho vấn đề cải thiện kỹ thuật, lợi nhuận tăng và so sánh hiệu suất thực và kế hoạch hoá. Mốc 4: Chất lượng đo đạt ảnh hưởng đến hiệu suất của mạng lưới 1. Mức độ phối hợp giữa các mạng lưới Mức độ hợp tác giữa các mạng lưới Mức độ tranh chấp và sự nhất trí quyền lãnh đạo; Sự đánh giá một cách chắc chắn về giá trị phân chia. 2. Sự phát triển mạng lưới lãnh đạo, đưa ra các tình huống, các hoạt động, mức độ linh hoạt và khả năng chuyển hướng hoạt động trong mạng lưới. 3. Tình trạng bố trí và sử dụng thông tin trên: • Các lô dự trữ có thực và các lô tối ưu. • Chất lượng sản phẩm • Các mức độ giá cả • Các biện pháp được đặt ra • Điều kiện hàng hóa/dịch vụ 4. Mức độ áp dụng các thông tin mới; Mức độ đổi mới về chủng loại của mạng lưới phân phối. 5. Sự tranh chấp. 6. Mối quan hệ giữa sự kết hợp thương mại và nhóm người tiêu dùng. 3 Tài chính ngoại hối: Mục tiêu của mỗi xí nghiệp trong mạng lưới phân phối là tim ra hoặc cải thiện mức trung bình về giá trị lợi nhuận thu được từ khách hàng ở mức mong muốn (hình 3.3). Nhìn tổng quan, đó là sự lựa chọn và đưa ra các mức giá từ các thành phần của mạng lưới phân phối. Mức độ khách hàng yêu cầu trên cơ sở chủ doanh nghiệp phê duyệt cho các thành viên trong mạng lưới: Chủ xí nghiệp với vốn sẳn có từ sản phẩm là không chắc chắn và cơ cấu xoay vòng bấp bênh với áp lực phân phối được giữ trong kho là cần thiết. Nhược điểm của họ là khả năng Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -18-
  19. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 vân hành, nguyên nhân đôi khi là do mong muốn giảm chi phí, khả năng tác động nghiêm trọng đến các mức trong dịch vụ để không chấp nhận sự hoạn lại từ khách hàng. Sản xuất Tiếp thị Giá Chính sách Chi nhánh Giá ở kho Giá chuyên chở Giá đưa ra Giá gởi tạm Giá cuối cùng Hình 3.3 Ngược lại, nếu một xí nghiệp quyết định cái tiến hiệu suất thì giá phải trả chĩnh xác tương đương với hiệu quả hệ thống thông tin có tính chất cải tạo đồng thời, làm tăng dịch vụ khách hàng, giảm các kho hàng, tăng giá trị tài chính, hạ giá thành chuyên chở và tồn kho và tạo ra một khoảng lợi nhuẩn lớn mang lại cho xí nghiệp. Hiệu quả mạng lưới là sự cộng dồn nếu người chế tạo đưa ra chiến dịch khuyến khích các thành viên trong mạng lưới mua với một lượng lớn kém với mức thông thường. Hình 3.4 la hình mô tả khái niệm nổi tiếng. Tăng các kho là giữ nguyên giá trị tài chính, gần vơi khách hàng, tăng giá, thay đổi ví dụ trong khoảng từ 5 đến 80 euros với những vị trí trong dây chuyền với giá trị thực tế.Sự thách thức trong kinh doanh, với mạng lưới phân phối được xem như là tổng quan của một dây chuyền về giá trị và chọn chiến lược đổi mới, có thể tăng thêm việc buôn bán và tăng khả năng hoạt động của dịch vu khách hàng: Chiến lược cải tạo chất lượng trở thành một sự sáp nhập thông tin, các điểm riêng biết trong một chuổi điều khiển. Nếu tăng thêm về lượng thông tin là cải tiến, tất cả các thành phần của mạng lưới phân phối có thể đó là việc giảm các kho trong việc phân phối cho khách hàng. Trong việc tiếp cận nền kinh tế thị trường, chúng ta xem nó tồn tại một ranh giới giá/dịch vụ xem như có một sự tăng về dịch vụ kéo theo sự tăng về giá cả. Trong việc tiếp cận, nó tồn tại một cơ hội thật sự tạo ra một biên giới mới về giá/dịch vụ mà không giảm bớt đi lượng khách hàng nhưng trong cùng một giá. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -19-
  20. Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6 Thông tin Thông tin Thông tin Đ Trong chương này, chúng ta nhận ra được vai trò tác động của mạng lưới phân phối trong chiến lược phát triển và maketting của xí nghiệp. Sự khác biệt về cấu trúc để mạng lưới tồn tại và sinh ra mạng lưới mới được xác định bằng giá trị ngoại hối về giá cả sản lượng bằng hệ thống thông tin và tiên đoán về năng suất trong tương lai của mạng lưới. L’ESSENTIEL - Một mạng lưới phân phối có thể được xem như sự phân phối trong xí nghiệp và các cá thể mà được phân chia từ các dòng và dịch vụ cho đến các sản phẩm được tiêu thụ cuối cùng. - Một lý luận về cấu trúc mạng lưới được phát triển bởi Bucklin tuỳ theo mỗi cá thể của mạng lưới mà ta cung ứng cho khách hàng với mức độ khác nhau trong khoảng mong muốn và giá cả thấp nhất. Cấu trúc tốt hơn về mạng lưới làm cho vui lòng khách hàng trong khoảng thời gian, thời hạn, vốn sẳn có,etc…là tác động với chi phí thấp nhất. - Giá trong mạng lưới phân phối có thể đưa ra ở khâu cuối cùng, đây là một điều rất khác, gửi trả lại hoặc hoãn lại việc chuyển chở cuối cùng của công đoạn sản xuất cho đến việc bàn giao. -Mallen đưa ra khái niệm về sự chuyển đổi chức năng phân phối trong một mạng lưới, sự bán lẻ về phía người cung ứng hay xí nghiệp hướng đến việc bán lẻ: nó đưa ra 5 giả thiết về công việc. - Trong tất cả các trường hợp của mô hình, chúng ta nhận thấy rằng sự tăng về lượng thông tin luôn đi trước sản phẩm. - Phần lớn các mạng lưới phân phối được thành lập trong một bối cảnh nhất định. Nó không thể xuất hiện trên một lý luận tối ưu: nó không được sắp xếp trước. Nó không phải là mô hình trên lý thuyết, trong thực nghiệm mà họ làm được. - Để định nghĩa mạng lưới có thể thụ thuộc vào các nhân tố khách quan như dịch vu khách hàng và nguồn tài chính thị trường như là bản chất của sản phẩm. - Chúng ta có thể xác định hiệu quả bằng: • Hiệu quả mạng lưới • Hiệu suất của mạng lưới • Sự so sánh bằng thước đo về chất và lượng. - Trong việc tìm kiếm toàn cầu, đặt ra các chức năng và vấn đề giá cả cho tất cả thành phần trong mạng lưới phân phối. - Dịch vụ khách hàng đặt ra cho chủ xí nghiệp phải có tác động phù hợp lên các thành phần khác của mạng lưới. Việc vận hành không tốt đôi khi là nguyên nhân tạo nên sự giảm giá ngoài mong muốn, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến dịch vụ khách hàng có thể trả lại các sản phẩm cuối cùng. - Thêm kho là giữ nguyên về mặc tài chính, khách hàng, giá đắt. Nếu thêm lượng thông tin sẽ cải thiện, tất cả thành phần của mạng lưới phân phối được giảm bớt lượng tồn kho để tăng lượng khách hàng. Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -20-
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp
249 tài liệu
1533 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2