Thách thức marketing 1

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'thách thức marketing 1', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thách thức marketing 1

-1- CHƯƠNG ١. THÁCH THỨC CỦA MARKETING CHIẾN LƯỢC ١٫١. CÁC THÁCH THỨC MARKETING ١٫١٫١. Các thách thức của một thị trường toàn cầu hóa Mỗ i công ty, tổ chức cần phát triể n các k ỹ nă ng, khả nă ng và kiến thức để cạnh tranh trên thị t rường toàn cầu. Sự xuất hiệ n của mộ t nền kinh t ế t hế g iớ i mở, quá trình toàn cầu hóa, sở t hích của khách hàng, các xa lộ đ iện t ử không ngừng phát triể n đang làm t ăng sự p hụ t huộ c và liên kết lẫn nhau giữa các nề n kinh t ế quố c gia trên phạ m vi toàn cầu. Thị trường ngày càng trở nên phức t ạp. Các nền kinh t ế phát triển đang trở nên bão hòa và phân hóa, sức ép cạnh tranh ngày càng t ăng, khiế n các tổ chức càng cả m nhận những thách thức đố i vớ i việc duy trì sự tồ n t ại và phát triển. Đ iều đó đòi hỏ i nhà quản trị p hả i phát triể n các k ỹ nă ng để đáp ứng với nhữ ng sức ép tác độ ng đến mọ i công ty qui mô khác nhau. Thị t rường toàn cầu ngày nay có qui mô 6 t ỷ dân, và theo ước tính của Liên hợp quố c đến nă m 2050 sẽ là10 t ỷ ngườ i. Giá trị t hương mạ i của thị t rường này đã vượt qua con số 7 ngàn t ỷ USD, và chỉ r iêng d ịch vụ ước tính là 1,5 ngàn t ỷ. Có thể hầu hết ngườ i dân trên thế giớ i không thể mườ ng t ượng ra con số khổ ng lồ này, như ng nó chính là mộ t dấu hiệu quan trọ ng để hiểu về qui mô chi tiêu trên thị trường toàn cầu ngày nay. Giá trị toàn cầu đang ngày mộ t t ăng nhanh chóng phả n ánh sự g ia t ăng nhu cầu trên khắp các thị t rường. Sự giàu có và nhu cầu t ăng lên, đ iều đó cũng có nghĩa là ngày nay khách hàng đang tích cực să n tìm sự lựa chọ n trên khắp quả đất. Hành độ ng đó đang thúc đẩ y cạnh tranh mạ nh mẽ g iữa các công ty nhằ m giành giật thu nhập. Đặc biệt, các công ty ở những nước đang có tố c độ phát triển cao như ở Châu Á, Nam M ỹ, Đông Âu, họ đang cố t ìm kiế m các thị t ruờng mớ i trên toàn cầu, như thế, chính họ đang là các đố i thủ cạnh tranh mạ nh mẽ t rong thị t r ường toàn cầu ngày nay Tăng dân số cùng vớ i sự g iàu có đã t ạo ra một " vă n hóa trẻ toàn cầu". Trong nhiều nước, hơ n mộ t nửa dân số là ngườ i trưởng thành t ạo nên những thị t rường độ c thân, thị t rường trẻ t uổ i rất lớ n. Khắp nơ i trên thế giớ i thanh niên hướ ng t ới các biểu t ượng vă n hóa toàn cầu, Nike, Coke, Benetton và Sony Walkman…Khi "hiệ n thực ảo" trở nên bình thường, thị trường trẻ t hế g iớ i đơ n cực sẽ vượt lên t ất cả, trở t hành mộ t thể lo ạ i chung cho các nhà marketing. Các sả n phẩ m càng có tính dân t ộ c, đ ịa phươ ng, thiể n cậ n có thể càng phả i đố i mặt vớ i thời k ỳ khó khăn. Cần phả i đặc biệt chú ý đế n thị t rường trẻ. Không chỉ có thị trường khách hàng trẻ, các khách hàng lớ n tuổ i hơn cũ ng ngày càng trở nên ít phân biệt theo quố c gia. Đ iều này không phả i bở i nhậ n thức cá nhân của họ mà t ừ quan niệ m về kết cấu tiêu dùng trong cuộ c số ng của họ . Họ lái những chiếc xe được sả n xuất trên khắp thế giớ i, xem các chươ ng trình ti vi t ừ nhiều quố c gia khác nhau, sử dụng các phần cứ ng và phầ n mề m không phả i chỉ c hủ yếu sả n xuất ở M ỹ mà nó được thiết kế và sản xuất t ừ Ấn độ , Trung quố c và châu Á. Trong cuố n "nhữ ng sự ngạc nhiên không thể tránh khỏ i", Schwartz nhận diệ n những đ iều mà theo ông đó là các thách thức môi trường đặt ra cho những ngườ i ra quyết đ ịnh marketing ngày nay. Mộ t trong số t hách thức đó, có thể kể đến việc tuổ i thọ con ngườ i đang được kéo dài ra – 60 tuổ i ngày nay chỉ t ương đương vớ i 40 trước kia thôi. Ngoài ra, các thách thức còn phả i kể đến nữa là việc thay đổ i
-2- các mô thức di trú; sự t hố ng trị của kinh t ế và quân sự của M ỹ; trong phần còn lạ i của thế g iớ i tồ n t ại "mộ t lo ạt các quố c gia hỗ n lo ạ n tiề m ẩ n nguy cơ k hủ ng bố , t ệ nạn và tranh giành quyề n lực" . Về phía cung, khuynh hướ ng tiến đến quố c gia hóa trên phạ m vi toàn cầu xuất hiệ n vớ i những cố gắng đưa ra các tiêu chuẩn thế giớ i về hiệu quả và nă ng suất. Thật vậ y, trong thị trường dược phẩ m Glaxo Wellcome đã thành lậ p một liên minh vớ i SmithKline Beecham t ạo ra một công ty dược phẩ m lớn nhất thế giớ i dựa trên ho ạt độ ng nghiên cứu và đang tìm cách bành trướng hơ n nữa các liên minh toàn cầu của họ. General Electric t ạo ra một liên minh chiế n lược vớ i công ty chế t ạo máy Snecma của Pháp. Trong thị trường phần mề m, Oracle đang sáp nhập với Peoplesoft. Trong ngành nhôm, Alcan đang liên doanh vớ i Pechiney, độ ng thái này có thể khở i độ ng mộ t quá trình củ ng cố t rong ngành. Các khuynh hướ ng như vậ y cũng có thể nhậ n thấ y trong lĩnh vực d ịch vụ. Ở Mỹ, Morgan Stanley và Dean Witter sáp nhập vớ i nhau để đầu t ư toàn cầu cũng như d ịch vụ t hẻ t ín dụng và d ịch vụ ngân hàng t ư nhân toàn cầu. Có mộ t sự hợ p lý hóa và củng cố của các đố i thủ cạnh tranh toàn cầu trong nhiều ngành. Các công ty toàn cầu và đa quố c gia đang ngày càng t ăng qui mô và nă ng lực bao quát toàn cầu. 500 công ty hàng đầu trên thế giớ i ngày nay đã chiế m 70% chi tiêu và 80% đầu t ư toàn cầu. Để đố i phó với qui mô và tính phụ t huộ c lẫn nhau của nề n kinh t ế toàn cầu, các công ty đang t ự củng cố t hông qua sáp nhập, mua lạ i, và liên minh để đạt đến quy mô được xem là cần thiết để cạnh tranh trên đấu trường toàn cầu. McKinsey xem xét mẫu 1000 công ty thuộ c 15 quố c gia khác nhau ở c hâu M ỹ t rong giai đo ạn t ừ 1969 đến 1999, giai đo ạn mà so vớ i thờ i k ỳ bình ổ n trước đó,các công ty trải qua các thay đổ i mạ nh mẽ t rong môi trường của họ . Các khảo sát t ập trung vào đo lường giá trị t hị t rường t ăng thêm của các công ty, sự t hay đ ổ i về nợ và đầu t ư t hị t rường cổ phiếu. Có thể nhậ n thấ y rằ ng, kho ảng hơ n 80% giá trị t hị trường t ăng thêm trong t ất cả các ngành ở g iai đo ạn này là do 20% các công ty đứng đầu tạo ra. Hơn nữa, t ỷ lệ 80/20 này duy trì ổ n đ ịnh trong suốt 30 năm. Hàm ý của nghiên cứu là trong bất kỳ t hị t rường nào các công ty có chiến lược thích ứ ng vớ i các thách thức môi tr ường sẽ liên t ục có hiệu suất tốt. Các công ty không thích ứ ng k ịp vớ i các thách thức, họ có thể tồ n t ại mộ t cách bấp bênh, hay tồ n t ại chỉ vớ i mức thu nhập cho cổ đông rất thấp. Như vậy tồn tại không đồng nghĩa với việc duy trì được thế đứng lâu dài, và đạt được giá trị thị trường cao nhất. Trong một môi trường thách thức, thật nguy hiể m nếu bạ n luôn nhìn về quá khứ, duy trì những đ iều mà trong quá khứ, cũng như hiệ n t ại đã giúp bạ n thành công. Thật ra lạ i có rất nhiều các nhà quả n trị cứ muố n thiết lập giả t hiế t về t ương lai giố ng như quá khứ, họ cứ h i vọ ng đ iều gì đã thực hiệ n trong quá khứ có thể sẽ lặp lạ i. Chính thái độ đó sẽ hủ y diệt hoàn toàn giá trị của công ty. ١Nhiều nhà quản trị đã sai lầ m khi t ập trung vào nhữ ng gì mà các đố i thủ đã làm trong quá khứ, hơ n là cố gắng hành độ ng sáng t ạo trong t ương lai. Tất nhiên, không thể phủ nhậ n hành vi trong tương lai vẫ n chịu ả nh hưở ng của nhữ ng gì đã diễn ra trước đó, song thực t ế cho thấy đôi khi chỉ cầ n các thay đổ i nhỏ từ mộ t đố i thủ cạnh tranh hay trong môi trường cũng có thể làm mất hiệu lực các giả t hiết đã đề ra. Foster, R. and Kaplan chứ ng minh bằng cách so sánh danh sách 100 công ty hàng đầu của M ỹ mà t ạp chí Forbes bình chọ n nă m 1917 và nă m 1987, có t ới 61 công ty trong danh sách ban đầu đã biến mất, số còn lạ i chỉ có 18 công ty đã cố gắng trụ được trong danh sách này. Trong số đó có Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. T ất cả các công ty này đã số ng sót qua suy thoái, chiến tranh thế g iới, khủ ng ho ảng dầu lửa và các thay đổ i công nghệ k hông dự k iế n trước được. Nhưng số ng sót không
-3- có nghĩa là có khả năng sinh lợ i cao hơ n nhữ ng ngườ i đồ ng lứa của họ . Trong số 18 công ty, chỉ có General Electric và Kodak là nổ i bật trên thị t rường chứ ng khoán. Về tổ ng thể nhóm có thu nhập thấp hơn 20% so vớ i t ỷ lệ t ăng trưởng hàng nă m của thị trường là 7.5%. Thị t r ường toàn cầu trở nên phụ t huộ c lẫn nhau về mặt kinh t ế. Nền kinh t ế mớ i đang được đ ịnh dạ ng không chỉ bở i sự phát triể n và phát tán phần cứ ng, phầ m mề m máy tính mà còn bở i sự p hát triể n và phát tán ngày càng nhiều các liên kết điệ n t ử nhanh hơ n, rẻ hơ n. Đặc biệt, Internet đang giúp san bằ ng vị t hế của công ty lớn và nhỏ t rong thương mạ i đ iệ n t ử và B2B. ٢ T hông tin d ịch chuyể n đến bất cứ đâu trên thế g iớ i vớ i t ố c độ ánh sáng và đ iều mà dần dần trở t hành hiể n nhiên là nề n vă n minh toàn cầu đang được thúc đẩ y bở i sự hộ i t ụ của viễ n thông, cắt giả m chi phí của các quá trình đ iệ n t ử và t ăng trưởng của kinh doanh Internet. ١٫١٫٢. Hàm ý với ngườ i ra quyết định marketing chiến lược Ngày nay, các thị t rường ngày càng phức t ạp và nă ng độ ng, sự t ăng trưởng nhu cầu khách hàng đã dẫ n đến nhữ ng thay đổ i về cân bằng của kênh cũ ng như năng lực của đố i thủ, khi mà các công ty đã tổ chức lạ i chiế n lượ c của họ để đáp ứng các thay đổ i nhu cầu của khách hàng. Toàn cầu hóa các thị t rường và cạ nh tranh sẽ dẫ n đế n sự hợp nhất cạ nh tranh bở i vì các ngành đã dầ n đ i đế n hợp lý hóa, các thị t rường bị c hi phố i bở i mộ t số ít đố i thủ cạ nh tranh mạ nh hơ n và lớn hơ n. Kết hợp của t ất cả các lực lượ ng này có nghĩa là các công ty cần phả i phát triể n marketing đ ịnh hướ ng toàn cầu và phả i có các nhà quản trị có khả nă ng phân tích, ho ạch đ ịnh và thực thi các chiế n lượ c trên khắp thị t rường toàn cầu năng độ ng đầ y thách thức và thay đổ i bất thường. Vấn đề là khi các công ty lớ n lên, chính việc ra các quyết đ ịnh có thể bị c hậ m chạp do bộ máy tổ chức quan liêu và các nhà quả n trị phả i tôn trọ ng các qui t ắc thể chế t ừ tổ ng hành dinh, các quá trình quản trị việc ra quyết định phả i đ i theo một trình t ự nhất định. Như vậ y, cả i tiế n, đổ i mớ i dễ bị t hủ t iêu, các nhà quản trị không đáp ứng kịp thờ i các dấu hiệu trên thị t rường, và tổ chức không còn có khả nă ng hay linh ho ạt để đáp ứng mộ t cách thích hợp vớ i các thách thức thị t rường. Peters cho rằng khi các công ty t ăng đế n qui mô "khổ ng lồ " trở t hành mộ t gánh nặ ng không thể kham nổ i, và các nhà quả n trị mất nhiều thời gian để lục tìm t ừ bên trong tổ chức và không đủ t hời gian để làm các quyết định mộ t cách cả i tiến. ٣ Trong trật t ự t hế giớ i mới, ngườ i ra quyết định marketing cầ n nhậ n diện các ưu tiên đố i vớ i chiến lược, bao gồ m: Nhịp độ thay đổi nhanh, điều này khiế n các nhà quản trị marketing phả i đáp ứng nhanh vớ i các giả i pháp cả i tiến về sản phẩ m, d ịch vụ và các quá trình marketing. Các thị trường bị phân đoạn, đặt ra yêu cầu phả i ngày càng sự cá biệt hóa theo khách hàng trên các khe hở t hị t rường mục tiêu nhỏ hơ n. Cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng được xem như là mộ t công thức cơ bả n của tính cạ nh tranh Thông tin, kiến thức thị trường và khả năng học tập như là nguồ n lực số mộ t của lợi thế cạnh tranh.
-4- Tầm quan trọng chiến lược của các kiểu cộng tác mới và mạng quan hệ mới trong chuỗi cung cấp, sức ép về t ố c độ và hiệu quả đòi hỏ i những ngườ i làm thị t rường phả i có các cách thức cả i tiến hơ n, hữu hiệu hơ n nhằ m t ạo ra con đường đ i t ớ i các thị t rường của họ ; điều này nghĩa là ngườ i ta phả i đ i tìm các dạng cộ ng tác và quan hệ mớ i. ٤ Marketing phả i đả m nhiệ m vai trò chiế n lượ c rõ ràng hơ n và có ảnh hưởng nổ i trộ i hơ n trong định hướng chiế n lược mà công ty đang thực hiệ n.Và khi marketing thực hiệ n vai trò chiến lược này ranh giớ i giữa marketing và các lĩnh vực chức nă ng khác như sản xuất, tài chính, và nguồ n nhân lực ngày càng bị mờ nhạt. Từ nhận thức này, chúng ta có thể hình dung sự tồ n t ại trên thực t ế hai lo ạ i công ty: Các công ty vớ i bộ phận marketing và các công ty có linh hồ n marketing. Thực ra các công ty nên hướ ng đế n có linh hồ n marketing chứ không phả i bị t rói buộ c trong việc đ ịnh ranh giớ i truyề n thố ng cho marketing như mộ t chức năng chủ yếu chịu trách nhiệ m về lập các kế ho ạch và thủ t ục marketing vớ i mộ t ít dữ liệu ở cấp công ty. Đ iều này nghĩa là các công ty nên quan tâm hơ n đế n quá trình tiếp cận thị t rường chứ không phả i là t ập trung vào ho ạch đ ịnh marketing mix. ٥ Quá trình này cầ n phả i là của mọ i ngườ i trong công ty, chứ không chỉ là của bộ phận marketing, và nên chú ý đế n việc gắn bó t ất cả các quá trình kinh doanh lạ i vớ i nhau, bao gồ m: X ác định giá trị cho khách hàng: thể hiệ n bằ ng nghiên cứu marketing, hệ t hố ng thông tin marketing, và phân tích các năng lực cốt lõi của công ty. Phát triển các giá trị cho khách hàng: thông qua phát triển sả n phẩ m mớ i, đ ịnh giá và đ ịnh vị g iá trị, thiết kế các kênh phân phố i và lựa chọ n các liên minh, đố i tác. Cung cấp giá trị cho khách hàng: qua việc tổ chức hậu cần và các chức nă ng bán hàng, d ịch vụ hậu mãi, xử lý giao dịch/tín dụng và hỗ trợ đố i tác, khách hàng. Các quá trình này g ợ i ra cách thức quản trị t rong công ty ngày nay cầ n nhấ n mạ nh, đó là: Cách thức quản trị có tính công nghệ hay phân tích để đả m bảo rằng hệ t hố ng thông tin và các ho ạt độ ng đang đưa giá trị đến khách hàng. Cách thức động viên cán bộ và tạo dựng một văn hóa trong công ty để các nhân viên gắn bó vớ i việc phát triể n và đưa các giá tr ị đến khách hàng. Cách thức phát triển các khả năng học tập để xác định giá trị cho khách hàng, phát triể n khả nă ng đáp ứng vớ i bả n chất luôn thay đổ i của giá trị và tái sáng t ạo các chiế n lược nhằ m duy trì giá trị cho khách hàng theo thờ i gian. Các nhà quản trị cần phả i phát triể n khả năng hiểu biết khách hàng, phát triển và cung cấp những giá trị vượt trộ i cho khách hàng. Các quyết định marketing cầ n thúc đẩ y mộ t quá trình marketing chiế n lược t ập trung vào cách thức lựa chọ n thị t rường mục tiêu và cách thức t ạo dựng vị t hế cạnh tranh mạ nh mẽ t rên cơ sở mộ t sự xác nhận giá trị bền vữ ng, khác biệt so vớ i các đố i thủ cạ nh tranh. Họ cũng cần phả i biết cách đ iều khiể n nhữ ng đ iều có ý nghĩa khắp công ty và do đó bảo đảm thực thi hữu hiệu việc cung cấp giá trị c ho khách hàng trên thị t rường. Cạnh tranh giữa các t ổ chức có thể coi như rất giố ng vớ i mộ t trò chơ i, trong đó kết cục trên phươ ng diệ n hiệu suất của tổ chức được xác đ ịnh không chỉ bằng các hành độ ng của chính t ổ chức mà còn bở i các hành độ ng và phản ứng của những ngườ i chơ i khác, chẳ ng
-5- hạ n như các đố i thủ cạnh tranh, khách hàng, chính phủ cũng như các bên hữu quan khác. Tuy nhiên, bở i vì nhịp độ t hay đổ i môi trường t ăng lên và bả n chất, các nguồ n lực, cũng như nề n t ảng của cạnh tranh thay đổ i, các thị trường trở nên ngày càng phức t ạp và trò chơ i cạnh tranh ngày càng khó chiế n thắng. Nhữ ng khó khăn để đạt được điều này đã được minh họ a trong nhiều thị t rường như dot.com, viễ n thông, mobile phones, hàng không, d ịch vụ t ài chính, ô tô và nhiều thị t rường khác nữa.٦ Nohria và Joyce đã nghiên cứu 160 công ty trong thờ i k ỳ 10 nă m để xác đ ịnh xem các khả nă ng cạ nh tranh then chốt vớ i các công ty đã thắng lợ i liên t ục trước các đố i thủ. Họ t hấ y rằng các công ty như vậ y có mộ t vă n hóa dựa trên đó xác định mục tiêu, xây dự ng mộ t cấu trúc linh ho ạt và dễ t hích ứ ng, mộ t chiế n lược rõ ràng và t ập trung, thực hiệ n một cách hoàn hảo các quyết định chiến lược đã xây dựng ١٫٢. Đánh giá maketing của các chủ doanh nghiệp Sáng t ạo giá trị cho chủ doanh nghiệp hay cổ đông là mục tiêu quan tâm của phầ n đông các giám đố c điều hành, trong khi đó rất ít các nhà marketing quan tâm thực sự t ới đ iều này, thậ m chí họ còn được xếp nó thấp hơn cả những quan tâm về doanh số ngắn hạn và việc phát triển chiế n lược, cả i tiế n. Song chính những công ty đem lạ i giá trị c ho cổ đông cao hơn mức trung bình lạ i là các công ty đặt ưu tiên cho chức nă ng marketing và các giám đố c điều hành lạ i là những ngườ i tinh thông về marketing, thành công của marketing khiế n các công ty có rất nhiều đ iể m đặc biệt. Điều đã trở nên rất phổ biế n là mong muố n sao cho marketing có ảnh hưở ng vượt trộ i hơ n trong bộ tư lệ nh của công ty. Marketing có thể liên kết như t hế nào vớ i việc sáng t ạo ra giá trị t ăng thêm cho công ty? Công ty của các cổ đông vì thế dù muố n hay không nó phả i liên t ục ưu tiên mục tiêu sáng t ạo giá trị của cổ đông. Thực t ế cho thấ y nhờ cung cấp giá trị cho chủ, marketing đã có khả nă ng ảnh hưởng mạ nh hơn t ớ i các quyết định chiến lược trong bộ tổ ng t ư lệnh của công ty. Marketing hướ ng đế n việc sáng t ạo giá trị c ho chủ đã t ạo ra cách thức để các nhà quả n tr ị sử dụng chiến lược marketing làm t ăng giá trị cho doanh nghiệp, cũng nhờ đó có mộ t khuôn khổ và ngôn ngữ để t ích hợp hữu hiệu hơn nữa chức năng marketing vớ i các chức nă ng khác của ho ạt độ ng kinh doanh. Bản thân các mục tiêu của marketing truyền thố ng như t hị phầ n, t ạo dựng lòng trung thành của khách hàng đều không đầ y đủ t rừ khi nó có thể liên kết vớ i sự g ia t ăng giá trị kinh t ế và hiệu suất tài chính cao hơn. ١٫٢٫١. Nguyên tắc giá trị c ho chủ Mục đích của các quyết định marketing chiến lược là giúp công ty tạo ra giá trị cho chủ doanh nghiệp. Về cơ bản, các công ty vậ n hành vì lợ i ích của chủ bằ ng cách cố gắng cực đạ i hóa lợ i nhuậ n dài hạ n. Trong thị t rường toàn cầu có tính cạ nh tranh cao, các doanh nghiệp phả i theo đuổ i các mục tiêu góp phầ n làm cực đạ i hóa lợ i nhuận cho doanh nghiệp. Nếu các nhà quản trị không phục vụ lợ i ích này của chủ, họ sẽ bị t hay thế bở i các nhà quản trị khác đang sẵn lòng và có khả năng làm đ iều đó. Các doanh nghiệp có nhiều bên hữu quan khác nhau, như nhân viên, nhà cung cấp, và cộ ng đồ ng mà nó đang ho ạt độ ng. Lợ i ích cơ bả n của các bên hữu quan nằ m trong sự tồ n t ại của doanh nghiệp.Các nhu cầu và k ỳ vọ ng của các bên hữu quan cầ n được thỏ a mãn, tuy nhiên, để đáp ứng k ỳ vọ ng của t ất cả các bên hữu quan có thể xung độ t vớ i yêu cầu của chủ