intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Thị trường các sản phẩm hàng hóa cho nông nghiệp và việc phát triển thị phần trong hội nhập - 2

Chia sẻ: Tt Cao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:31

Thêm vào BST
Báo xấu
47
lượt xem 11
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1,5 % vượt mức - Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán ) - Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty. Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thị trường các sản phẩm hàng hóa cho nông nghiệp và việc phát triển thị phần trong hội nhập - 2

  1. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1 ,5 % vượt mức - Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đ ại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán ) - Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán h àng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các d ịp tổng kết thi đua của công ty. Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau đ ể tạo nên sự hợp tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh ho ạt động theo chiến lược phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp được gắn liền với các quyết định về kênh phân phối . 3 .3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh . Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đ ề cao công tác đáng giá hoạt động của các th ành viên kênh nh ằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm b ảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc đ áng giá các trung gian đư ợc dựa trên những tiêu chu ẩn sau: - Doanh số bán hàng thu được - Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt, sử dụng thuốc, lo ại thuốc,…) - Thông tin các trung gian cung cấp - Mức độ trung thành của khách h àng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ h àng công ty được trưng bày trên qu ầy hàng,…)
  2. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng th ị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công b ằng về quyền lợi cho các thành viên . 3 .3.3.1. Nh ững thành công đã làm được Sau 7 năm ho ạt động, hiện nay công ty Hoà Bình đ ã thiết lập được một mạng lưới các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường miền Bắc. Tại thị trường n ày công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đ ảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối mà công ty đã áp dụng th ành công tại th ị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả Công ty đ• rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân phối ngày càng được ho àn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có th ể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng nh ư m ức độ. Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên ho ạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trư ờng, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu n ắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh.
  3. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 – 2005: Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh Đơn vị : 1 000 000 đồng 2001 2002 2003 2004 2005 Kênh 1 1 800 3 100 21 57532 46644 678 Kênh 2 5 700 8 700 40 78545 56857 255 Kênh 3 14 55018 70082 28895 224123 344 Kênh 4 6 075 9 500 44 57550 45574 890 Tổng 28 12540 000189 223 223 713 300 167 Nguồn: Phòng Marketing Kênh 1: Khách h àng tham gia vào cấu trúc kênh này ch ủ yếu là các tổ chức, doanh n ghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên lo ại kênh này thường ít được sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng h àng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu d ài và các nỗ lực bán h àng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về những sản phẩm m à họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công ty được thực hiện tốt. Khách hàng đ ến với công ty được hướng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu.
  4. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Kênh 2: Ho ạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa h àng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,… Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, kh ả năng bao phủ thị trư ờng lớn hơn, ho ạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty. Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá ph ức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở m iền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này ch ứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đ ạt kết quả tốt hơn, số lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên. Công tác quản lý th ành viên kênh đư ợc quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được u y tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù hợp và kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh b ằng các phần thưởng vật chất cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn
  5. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đ ã tạo n ên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của cả công ty và các đại lý . Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đ ã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty đư ợc nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được đ iều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc b iệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và d ễ quản lý hơn. Tránh đư ợc nhiều những xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn h ệ thống. 3 .3.3.2. Nh ững tồn tại của hệ thống kênh phân phối. Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn th ị trường m iền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn n ữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho th ị trường trong nư ớc, hàng xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây d ựng được chiến lược và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty. Việc sử dụn g hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn ch ưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình. Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa, việc mua h àng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các khách hàng này ph ải thường xuyên được quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì những khách hàng này có quy
  6. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thường khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, m ặc dù hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên ch ở, quản lý. Kênh 4 đư ợc sử dụng ở các vùng xa và chưa phát huy h ết đ ược tối đa khả năng bao phủ thị trường do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các th ành viên cũng nh ư thị trường của công ty còn chưa hiệu quả. Mặc d ù công ty đ ã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do b ản chất hoạt động của các th ành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhu ận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó d ẫn đến hiện tư ợng các đ ại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều h ơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái , hàng giả chất lượng không đảm b ảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của m ình như việc mở rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách h àng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đ ến công ty còn chưa thường xuyên, h iệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó ch ỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộ c h ội thảo n ơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu đư ợc những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.) Hoạt động tuyển chọn th ành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm b ảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều th ành viên có chất lượng
  7. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các kho ản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty m à hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp đ ại lý còn ở các cấp d ưới rất ít hoặc không có. Điều n ày ảnh hư ởng đến quyền lợi và quá trình ho ạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của n gười tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên th ị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trư ờng và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội n gũ nhân viên thị trư ờng của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn đ ể có thể giải quyết được hết những khó khăn m à các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của th ị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa h àng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa h àng. 3 .3.3.3. Nguyên nhân Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh m iền núi phía b ắc miền nam và miền trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực h iện được.
  8. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và ho ạt động chuyên môn. Công tác tuyển chọn các th ành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên kênh Chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán lẻ nên chưa phát huy h ết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng nh ư việc tuyên truyền , quảng bá hình ảnh của công ty. Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lược đẩy, hoạt động chưa phù h ợp tại các vùng thị trường, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc, còn miền trung,nam và các tinh miền núi, vùng xa không thường xuyên. Môi trường kinh doanh của ngành chưa thật sự được đảm bảo do hệ thống pháp luật đối với ngành chưa chặt chẽ. 3 .3.4. Hoạt động của các d òng ch ảy trong kênh. Các kênh phân phối ho ạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường xuyên của các dòng ch ảy trong kênh. Tuy nhiên đ ể đạt được điều đó không phải bất cứ doanh nghiệp n ào, một nh à quản lý nào cũng có thể vận hành được. Tại công ty Hoà Bình các hoạt động này đã và đang được vận hành khá tốt. *Dòng ch ảy sản phẩm Việc cung ứng sản phẩm kịp thời cho khách hàng là một đòi hỏi quan trọng cho bất k ỳ hoạt động phân phối vật chất nào bởi nó có ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh của tất cả các thành viên trong kênh. Để đáng giá về hoạt động này của công ty, chúng ta cùng phân tích câu hỏi sau :
  9. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Bảng 5: Ông (b à) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty “được cung ứng kịp thời” Hoàn toàn đồng ý 10 33 Đồng ý 13 43,3 Bình thường 6 20 Không đồng ý 1 3 ,3 Tổng 30 100 Có 23 đại lý tương ứng với 76,3% phần trăm số đại lý đ ược hỏi hoàn toàn đồng ý hoặc đồng ý với ý kiến sản phẩm của công ty đ ược cung ứng kịp thời và ch ỉ có 3 ,3% số đại lý không đồng ý với ý kiến này. Điều đó chứng tỏ công ty đang thực h iện khá tốt việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng. Th ực hiện dòng chảy n ày, công ty đ ã đầu tư cho tổ chuyên chở ba xe tải ( trọng tải 1 .5 – 3.5 tấn ). Mỗi chuyến xe có thể phục vụ từ 1-3 đại lý, với số lượng xe như vậy, công ty có thể đảm bảo phục vụ trong điều kiện b ình thường. Tuy nhiên vào những đ ợt mùa vụ hay có nhu cầu đột xuất nào xảy ra hay những nơi, đại lý có số lượng đ ặt h àng nhỏ, công ty có thể liên lạc với tầu, xe chở khách trong vùng thị trường đó đ ể cung cấp sản phẩm, đồng thời bộ phận bán hàng cung có thể nhanh chóng thuê xe để bổ xung, đảm bảo hàng hoá luôn luôn sẵn sàng phục vụ. Với phương pháp n ày công ty có thể giải quyết những tình huống cấp bách, tiết kiệm thời gian, nhân lực. Tuy nhiên hiệu quả là không cao do xe chở khách nên họ có thể không sẵn sàng làm việc hết lòng cho công ty, không đ áp ứng được những đòi hỏi về thời gian làm lỡ cơ hội kinh doanh của các đại lý hay do việc bảo quản kém nên hàng d ễ vỡ, dập n át làm kém chất lượng và m ẫu mã sản phẩm. Mặt khác chí phí thuê ngoài cao làm
  10. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com tăng chi phí bán hàng trong khi chi phí vận chuyển cho các đại lý công ty chịu 100% làm cho lợi nhuận giảm sút. Do các đ ại lý của công ty th ường bán cả sản phẩm của công ty và các sản phẩm của các công ty khác ( 90% đại lý bán cả sản phẩm của công ty khác – Phụ lục 2 ) nên việc cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời cũng cần đư ợc thực hiện tốt bởi đây cũng là một lọi thế cạnh tranh nếu công ty thực hiện tốt việc n ày. Để đáng giá công tác n ày, chúng ta phân tích câu hỏi sau: Bảng 6: Ông (bà) vui lòng đáng giá việc cung ứng sản phẩm của công ty so với công ty khác là: Tốt hơn 18 60 Ngang nhau 9 30 Kém hơn 1 3 ,3 Tổng 30 100 Có 18 đại lý tương ứng 60% số đại lý được hỏi cho rằng việc cung ứng sản phẩm của công ty là tốt hơn so với các công ty khác và chỉ có 1 đại lý tương ứng 3,3% đ áng giá là kém hơn, điều này m ột lần nữa chứng tỏ hoạt động cung ứng sản phẩm đ ang được công ty thực hiện tốt, công ty cần duy trì để tạo lợi thế cạnh tranh cho m ình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. * Dòng ch ảy thông tin Hiện nay trên thị trường miền Bắc, công ty có hơn 100 đại lý lớn cùng với hàng n gàn cửa hàng bán lẻ, các cửa h àng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý và các đ ại lý lại chịu sự kiểm soát của công ty . Các thành viên kênh ( nhất là các cửa h àng bán lẻ ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách h àng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách h àng . Chính vì thế , những thông tin họ cung cấp là hết sức quan trọng đối với nh à
  11. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này đ ộ chính xác và mức độ tin cậy còn hạn chế do phải chuyển tiếp qua nhiều trung gian khiến “ tam sao thất bản”. Sản phẩm thuốc BVTV là sản phẩm có nhiều đặc tính riêng biệt, lại mang độc tính cao có thể gây nguy hiểm cho người và môi trường nếu có bất trắc xảy ra. Mặc dù trên bao bì sản phẩm, công ty đã cung cấp những thông tin khá đ ầy đủ về cách sử dụng sản phẩm, các hướng dẫn an to àn trong sử dụng,… nhưng do nh ận thức của n gười dân chưa phải đ ã b iết và hiểu rõ. Do đó công ty cũng có những đào tạo ngắn h ạn cho cả người bán hàng cũng nh ư người dân để cung cấp thông tin, đồng thời giúp cho ho ạt động kinh doanh đạt hiệu quả h ơn. Cơ sở kỹ thuật của công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính, m áy fax,… nên rất thuận lợi cho giao dịch và thanh toán. Liên lạc giữa các đại lý và công ty hiện nay vẫn được thực h iện chủ yếu qua điện thoại. khách hàng cần bao nhiêu hàng, thời gian và đ ịa điểm thì lập tức công ty sẽ có phương tiện vận chuyển m iễn phí đến tận tay khách hàng, liên lạc qua điện thoại mặc dù khá thuận lợi, nhanh song chi phí tương đối cao cho cả khách h àng và công ty vì hầu hết khách h àng đều ở xa. Vì thế công ty có những quy định với các khách hàng và đ ại lý của m ình về m ã sản phẩm, quy cách sản phẩm và ch ỉ liên lạc khi có những khác b iệt.NgoàI ra nhân viên th ị trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp thông tin. * Dòng ch ảy thanh toán Tất cả khách h àng của công ty đều thanh toán trực tiếp cho công ty bằng tiền mặt, các đại lý ở xa sẽ thanh toán qua nhân viên thị trư ờng, hay qua nhân viên giao hàng của công ty. Các đại lý có nghĩa vụ thanh toán trong thời gian 30 ngày kể từ ngày
  12. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com giao hàng, quá thời gian trên đại lý sẽ phải chịu mức lãi suất theo từng mức cụ thể như sau: Biểu 6 : L•i suất thanh toán áp dụng năm 2005 Th ời hạn > 30 ngày > 45 ngày > 60 ngày > 90 ngày L•i suất 1 -1,5% 2 – 2 ,5% 3 – 4% 5 – 6% Nguồn : Phòng Marketing. Nếu quá 100 ngày mà đ ại lý không thanh toán tiền cho công ty th ì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng và đại lý phải thanh toán toàn bộ số tiền đó trong thời gian 30 ngày kể từ ngày chấm dứt hợp đồng. Tuy nhiên công ty cũng có những linh động trong việc thanh toán như với cửa h àng lớn có quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín với công ty thì giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước. * Dòng xúc tiến hỗn hợp Các cửa h àng, đại lý của công ty được cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, dịch b ệnh của cây trồng. Các tờ rơi này đ ến với khách h àng là kết quả nghiên cứu của công ty đ ể nhằm cung cáp cho khách hàng những thông tin cần thiết về đặc điểm cây trồng , các loại sâu bệnh hại cây trồng và sản phẩm của công ty. Ngoài ra công ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các thành viên . Các ho ạt động khuyến m ại, thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn được tổ chức và các đại lý cũng phải có nhiệm vụ triển khai tới khách hàng một cách trọn vẹn. Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng chảy đàm phán cũng đ ược công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua cấu trúc kênh. 3 .4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix
  13. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoạt động Marketing của công ty được nh ìn nh ận, nghiên cứu bắt đầu từ khi công ty được th ành lập và đI vào hoạt động. Hệ thống phân phối là công cụ duy nhất để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của Marketing – Mix như sản phẩm, giá, xúc tiến là những hoạt động hiệu quả kích thích người tiêu dùng đ ến với sản phẩm củ a công ty. Để thành công, công ty đã xác định phối hợp các công cụ đó với hệ thống kênh phân phối sản phẩm 3 .4.1. Chính sách sản phẩm. Sản phẩm là yếu tố duy nhất đáp ứng được nhu cầu của ngư ời tiêu dùng. Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp ứng nhanh, kịp thời các đòi hỏi của thị trường là nhiệm vụ quan trọngtrong công tác n ghiên cứu thị trường của phòng Marketing của công ty. Công ty luôn có những yêu cầu, những khuyến khích đối với các th ành viên tham gia tích cực trong việc báo cáo những thông tin mới về khách h àng, bệnh dịch. Các th ành viên rất hưởng ứng việc phát triển các sản phẩm mới vì đó là kết quả của quá trình nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh nh ạy nên sản phẩm mới thường đem lại kết quả cao về tính vượt trội, kịp thời. Một điều đảm bảo cho các đại lý khi phân phối sản phẩm mới là khi một sản phẩm mới ra đời được kiểm duyệt chất lư ợng sản phẩm tại cục thú y và đ ăng kí nhãn hiệu. Sau đó công ty thử nghiệm trên cây trồng khi kết quả khả quan m ới đem ra phân phối rộng rãi. Như vậy, công ty và các thành viên được nhà nước đứng ra bảo hộ quyền sở hữu và chất lượng. Điều đó tạo lòng tin cho các thành viên trong kênh và khách hàng. Một đặc điểm của ngành là sự kiểm soát của ngành còn khá lỏng lẻo, sản phẩm phân phối rộng khắp. Mặc d ù sản phẩm đã đăng ký nh ãn hiệu nhưng rất dễ bị mất b ản quyền do các cơ sở làm ăn không đăng ký kinh doanh, sản phẩm nhái, chất
  14. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com lượng kém và tung ra th ị trường với giá rẻ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Trước thực tế này công ty ngoài việc bảo vệ quyền lợi của m ình bằng cách gửi đơn khiếu kiện lên cơ quan có them quyền, công ty cũng cần có những b iện pháp cụ thể nhằm tăng cường quản lý đối với hệ thống phân phối, đảm bảo việc sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng là sản phẩm tốt nhất có thể. Các b iện pháp công ty áp dụng như :kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm tại các đại lý, tăng cư ờng khuyến cáo đến các th ành viên, đ ồng thời có những phần thưởng giành cho những cá nhân phát hiện ra h ành vi vi phạm, ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty. 3 .4.2. Chính sách giá Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các th ành viên kênh. Vì th ế xây dựng một chính sách giá phù h ợp sẽ tạo điều kiện tốt cho sự hợp tác của các thành viên trong công ty. Công ty các những chính sách giá riêng biệt cho các vùng th ị trường ở các khu vực khác nhau dựa trên những căn cứ sau đây: Đặc điểm vùng thị trường thành viên hoạt động: - Vị trí địa lý - Th ị phần công ty - Xu hướng cây trồng tại khu vực đó Do nhu cầu thị trường Do đ ặc điểm sản phẩm Tỷ lệ chiết khâu công ty dành cho các thành viên theo từng vùng th ị trường như sau Miền nam: 15 %, miền Bắc: 12%. miền trung 13% Mức giá được ấn định , cân nhắc căn cứ vào ch ất lượng sản phẩm, giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, để có những chính sách giá phù hợp đửm bảo quyền lợi cho các
  15. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com thành viên tránh xung đột hay làm giảm sự hợp tác giữa các thành viên. Việc chênh lệch giá chiết khấu giữa 3 miền là do tại miền bắc công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, nên sản phẩm được phân phối nhiều, khối lượng lớn, dễ bán, ở miền trung, n am công ty đang từng b ước xâm nhập thị trường và hiện nay trên thi trường này có rất nhiều đối thủ cạnh tranh , do đó công ty cần có một mức giá hấp dẫn với những nhà phân phối để họ bán sản phẩm của công ty. 3 .4.3. Hoạt động xúc tiến Hoạt động xúc tiến của công ty đư ợc đầu tư và duy tríât thường xuyên và có hiệu quả. Công ty sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến : bán hàng cá nhân, quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác nhau. Mỗi năm n gân sách dành cho hoạt động này là hàng tỷ đồng, đó cũng là khoản đầu tư khá lớn của công , chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo,tuyên truyền, quảng bá sản phẩm cụ thể như sau : Biểu 7 : Chi phí hội thảo Đơn vị : 1000 000đ 2003 2004 2005 Đại lý 200 215 255 Cấp huyện 235 277 315,5 Nông dân 210 245 265 Tổng 645 737 835,5 Nguồn : Phòng Marketing. Ta có th ể thấy rằng số tiền công ty d ành cho việc tổ chức hội thảo các cấp ngày càng tăng lên, điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đ ến hoạt động này. Ngoài những mục đích cụ thể khi công ty tổ chức các buổi hội thảo đại lý như là
  16. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com một biện pháp chăm sóc khách hàng, giúp đại lý thực hiện các biện pháp xúc tiến với khách h àng cấp dưới của họ, ...Các buổi hội thảo còn giúp tăng cường sự nhận thức của người dân về công ty, giới thiệu sản phẩm mới hay đ ơn giản là giúp người d ân các biện pháp phòng chống sâu bệnh hiệu quả, hư ớng dẫn sử dụng thuốc hiệu quả,...Chính qua những hoạt động n ày, hình ảnh công ty dần đi vào trong tâm trí của khách hàng như là một công ty có uy tín với khách hàng, biết quan tâm đến khách h àng của mình và d ần dần có được sự trung thành của khách hàng đối với công ty . Ngoài ra công ty còn thực hiện việc quảng cáo trên truyền hình tại các tỉnh trọng đ iểm , nơi công ty có thị trường lớn, tập trung và có doanh thu cao tại đây. Bên cạnh đó công ty còn thiết kế, in ấn tờ rơi, catalog, phân phát các tặng phẩm có in b iểu tượng công ty và giới thiệu sản phẩm của công ty trong các buổi hội thảo nhằm gây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm của công ty. Trong hoạt động xúc tiến của m ình , công ty sử dụng nhiều chiến lược đẩy bằng cách tác động vào các thành viên và thúc đ ẩy hoạt động bán hàng, công ty luôn có những hỗ trợ đối với các thành viên kênh như : hỗ trợ về giá, khuyến mại, thưởng hay tổ chức các cuộc thi bán h àng đến từng đại lý và cả với nhân viên thị trường của công ty nhằm khuyến khích việc tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho cả công ty cũng như cho các đại lý thành viên. Hiện nay h ình th ức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau: Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1 ,5 % vượt mức Các đ ại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thư ởng 3%( các đại lý ph ải không có nợ cũ chưa thanh toán )
  17. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty. Chương iii: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bvtv hoà bình 1 . nh ững định h ướng chiến lư ợc hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm. 1 .1. Kế hoạch phát triển của công ty. Hiện nay công ty Hoà Bình là một trong 3 công ty lớn tại thị trư ờng miền bắc và được đánh giá là công ty cổ phần hoạt động có hiệu quả , có mức cổ tức cao. Công ty vẫn tiếp tục có những đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công nghệ hiện đại đ ể phấn đấu trở thành công ty thuốc BVTV lớn nhất cả nước và hướng tới thị trường các n ước ASEAN như mục tiêu mà công ty đ ã đ ề ra từ khi thành lập, phấn đ ấu đến năm 2008 sẽ có sản phẩm xuất khẩu đến thị trường các nước trong khu vực. Để xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh dài hạn, công ty cũng đã có nhiều kế hoạch, tạo mối quan hệ d ài h ạn khăng khít đối với các thành viên kênh b ằng các chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo cơ hội cho các thành viên kênh trở th ành cổ đông của công ty, nhằm tăng nguồn lực của công ty cũng như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công ty và khách hàng vì mục tiêu kinh doanh chung. 1 .2. Đa d ạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên cứu thị trư ờng. Hiện nay trên thị trường thuôc BVTV có rất nhiều loại thuốc, trong đó những loại thuốc nhập khẩu của nước ngoàI hay các sản phẩm liên doanh sản xuất theo công
  18. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com n ghệ cao, chất lượng tốt chiếm khá lớn. Mặc dù là một trong những công ty đầu n gành song Hoà Binh cũng chỉ có khoảng 100 sản phẩm các loại. Sản ph ẩm chưa th ật phong phúvề chủng loại. chưa có nhiều sản phẩm chủ đạo, chất lượng cao đủ sức cạnh tranh ngang ngửa với các sản phẩm nhuập khẩu. Trong những năm tới Hoà Bình xác định sẽ đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động nghiên cứu khách hàng, đ ầu tư trang bị công nghệ hiện đại để phát triển những sản phẩm m ới đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng, đ ặc biệt là các sản phẩm thuốc trừ sâu, trừ cỏ là m ặt h àng th ế mạnh của công ty và đ ã tạo được chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. 1 .3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền Trung, Nam và xây dựng chiến lược xuất khẩu. Hiện nay thị trường chính của Ho à Bình là thị trư ờng phía Bắc, thị trường miền Trung, Nam , miền núi còn chưa xâm nhập hoặc còn rất hạn chế. Vì thế mục tiêu xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các vùng trên là mục tiêu căn bản và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty. Tại thị trư ờng miền Nam là vựa lúa lớn của cả nước, bên cạnh đó các loại cây hoa m àu cũng như cây công nghiệp ngắn ngày đư ợc trồng với diện tích lớn. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh nếu như công ty xâm nhập và tạo được chỗ đứng của mình tại thị trư ờng n ày. Tuy nhiên tại thị trường này cũng có những công ty lớn đang kinh doanh và không d ễ để công ty có th ể xâm nhập. Điều này đ òi hỏi công ty phải xây dựng lớn mạnh về mọi mặt, với lợi th ế cạnh tranh về công nghệ, nhân lực cơ sở vật chất và có chiến lược cạnh tranh qua giá một cách hiệu quả nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường. Đặc biệt là ph ải xây dựng và m ở rộng về cả nh ân lực và vật lực tại chi nhánh tp. Hồ Chí Minh. Công
  19. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ty phấn đấu tại những vùng thị trư ờng lớn sẽ có cán bộ chuyên viên của công ty là n gười phân phối và giới thiệu sản phẩm tới b à con . Mục tiêu ph ấn đấu đến năm 2008 thị phần công ty tại miền bắc là 30%, miền trung : 10% và miền nam : 15% Hiện nay thị trường thuốc BVTV các công ty mới chỉ lo tập trung “đá” trên sân nhà, n ơi mà họ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau và với các sản phẩm của các công ty liên doanh và cả hàng nhậu khẩu còn hoạt động xuất khẩu và tìm kiếm thị trường nước ngo ài vẫn còn bị bỏ ngỏ. Tranh thủ lợi thế cạnh tranh của m ình về thị trường trong nước, các nguồn lực của công ty công ty đã bắt đầu bắt tay vào nghiên cứu thị trường khu vực các nước ASEAN với mục tiêu 5% doanh thu của công ty n ăm 2008 là xu ất khẩu. Để đạt được những mục tiêu đ ã đ ề ra, công ty cầncó những giải pháp cụ thể để cải thiện và nâng cao chất lư ợng trong hoạt động quản lý, nhất là đối với hoạt động phân phối – một hoạt động quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu d ài trên thị trường. 2 . những giảI pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Hoà bình 2 .1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập, hiện nay công ty Ho à Bình đã có những thành công nhất định. Tuy vậy vẫn cần có những thay đổi trong việc tổ chức các ho ạt động của kênh nh ằm ho àn thiện và để kênh hoạt động hiệu quả hơn. Th ứ nhất : Công ty cần triển khai và đầu tư nhiều hơn cho kiểu cấu trúc kênh 3: Công ty Đại lý Bán lẻ Khách hàng. Với kiểu cấu trúc kênh n ày, đảm bảo về khả năng kiểm soát của công ty đối với các thành viên về chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng cũng như kh ả năng kiểm soát, quản lý và
  20. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com xử lý những xung đột trong kênh. Bởi vì sản phẩm thuốc BVTV có thể xâm nhập tới những vùng th ị trường xa , lại dễ bị sao chép, giả mạo, mất bản quyền . Nếu sử dụng kiểu kênh quá dài sẽ làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát chất lượng sản phẩm d ành cho khách hàng . Tuy nhiên nếu cấu trúc kênh quá ngắn sẽ khó bao phủ hết thị trường, làm m ất thị phần của công ty. Th ứ hai: Công ty nên có những chính sách tuyên truyền tác động đến người tiêu dùng vùng sâu, xa,...để xâm nhập thị trường n ày. Do hệ thống phân phối của công ty tại thị trường miền bắc được tập trung nhiều ở các tỉnh miền xuôi, thị trường m iền núi vẫn còn bỏ ngỏ. Ngoại trừ một số nông trường, công ty có quy mô cây trồng lớn có quy trình canh tác hiện đại còn lại đa phần là việc trồng cấy tự phát, không khoa học. Do đó công ty cần có những chính sách tuyên truyền tác động đến n gười tiêu dùng nh ằm thay đổi nhận thức của họ, hướng người dân phát triển các phương pháp canh tác, nuôi trồng hiện đại, khoa học. Đồng thời hệ thống các thành viên phải được mở rộng và tuyển chọn tại những thị trường này và qua việc sử dụng sản phẩm của công ty có hiệu quả, người dân sẽ nhận thức tốt h ơn về việc sử dụng thuốc BVTV trong việc canh tác có hiệu quả, đây chính là th ị trường tiềm năng m à công ty cần phải hư ớng tới và khai thác hiệu quả. Th ứ ba: Tại những vùng thị trường có diện tích cây trồng lớn, công ty cần nghiên cứu xu hướng phát triển cây trồng và tại đó nên có các đại lý hay cửa h àng để đảm b ảo sự bao phủ thị trường. Tại đó người bán hàng phải có trình độ chuyên môn cao đ ể giúp đỡ người nông dân trong việc tư vấn sử dụng thuốc, tạo mối quan hệ khăng khít, lâu dài với người dân, để có thể xây dựng được một hệ thống kênh phân phối vững chắc, lâu dài tại đây. Nghiên cứu xu h ướng cây trồng tại từng vùng thị trường
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng
172 tài liệu
838 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2