Tiểu luận hành vi tổ chức: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Chia sẻ: Fdgvxcc Fdgvxcc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

163
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Tiến trình tuyển chọn nhân viên nhằm trình bày về khái niệm tuyển chọn nhân viên, tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên, tiến trình tuyển chọn nhân viên, khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng, ví dụ cụ thể tại công ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận hành vi tổ chức: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Tiểu luận Tiến trình tuyển chọn nhân viên 1/27
Mục lục: I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên: .................................................................................................................. 3 II. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên: ........................................................................................................... 3 III. T iến trình tuyển chọn nhân viên: ................................................................................................................ 3 1. Giai đoạn chuẩn bị:.................................................................................................................................. 3 2. Giai đoạn chính thức................................................................................................................................ 4 2.1 Xem xét hồ sơ. ...................................................................................................................................... 4 2.2 Kiểm tra trắc nghiệm: ........................................................................................................................... 5 2.3 Phỏng vấn sơ bộ.................................................................................................................................... 9 2.4 Phỏng vấn sâu....................................................................................................................................... 9 2.5 Sưu tra lý lịch ...................................................................................................................................... 11 2.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng............................................................................................. 11 IV. Ví dụ cụ thể tại công ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo:............................................................ 13 V. Kết luận:.................................................................................................................................................. 26 2/27
I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên: Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. II. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên: Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây: - Khả năng nhân cách - Khả năng chuyên môn - Khả năng giao tế - Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị) Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bấy nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng nhận thức và kỹ năng giao tế. III. Tiến trình tuyển chọn nhân viên: Tiến trình gồm sáu bước : xem xét hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, sưu tra lý lịch, phỏng vấn sâu, khám sức khỏe và quyết định tuyển chọn. Chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên. 1. Giai đoạn chuẩn bị: Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trong đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Và cũng nhờ bảng tiêu chuẩn công việc này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp. 3/27
Như vậy, trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty phải rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không. 2. Giai đoạn chính thức 2.1 Xem xét hồ sơ  Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.  Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch (Resume). Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự.  Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống được đối chiếu so sánh với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của công ty hay không.  Điều này không phải đơn giản, nếu không nói là khó. Các ứng viên thường nói về mình với khía cạnh hào quang tích cực, hoặc không thực tế. So sánh nhiệm vụ và trách nhiệm trong quá khứ của một ứng viên với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ hay một chỗ làm mà ứng viên đang xin không phải là một chuyện dễ. Chẳng hạn như một người có chức danh là nhà quản trị ở một tổ chức nào đó có thể lại ít làm công việc quản trị so với một người khác cùng một chức danh nhưng lại có nhiều trách nhiệm về quản trị hơn.  Trong nhiều thập niên qua, các nhà quản trị đã nổ lực sử dụng các dữ kiện trong mẫu đơn để khám phá ra ai sẽ thành công và ai sẽ không thành công trong công việc. Trên 50 năm qua, các nhà nghiên cứu cho thấy mẫu đơn xin việc có thể là một chỉ số tiên đóan có giá trị đối với một số chức vụ nào đó.  Một kỹ thuật giúp phân biệt nhân viên nào sẽ thành công và ít thành công đó là kỹ thuật hay phương pháp tính trọng số khoảng trống trong mẫu đơn (The Weighted application blank – WAB) – nghĩa là dựa vào thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống, nhà nghiên cứu sẽ tính tỷ lệ. Đây là phương pháp được sử dụng để phân tách các biến số (Variables) như đã làm việc ở công ty cũ lâu năm hay ngắn hạn, làm việc có năng suất hay ít năng suất, và thỏa mãn hay ít thỏa mãn với công việc.  Bởi vì phương pháp này ít đạt kết quả nên các nhà nghiên cứu quay sang các kỹ thuật định lượng (quantitative techniques) để đánh giá các dữ kiện trong mẫu đơn xin việc. Đó là các kỹ 4/27
thuật phân tách tương quan ( Correlation analysis) và kỹ thuật phân tách hồi quy (Regression analysis). 2.2 Kiểm tra trắc nghiệm: Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ thức 19. Tuy nhiên, trắc nghiệm về các khả năng tâm sinh lý vẫn còn ít được sử dụng trước thế chiến thức nhất. nhưng đến thế chiến thứ hai, các phương pháp trắc nghiệm được áp dụng cho các lực lượng quân đội. Cũng trong thời gian này các ngành kỹ nghệ cũng bắt đầu các chương trình trắc nghiệm. Tuy nhiên nhiều chương trình thất bại vì khó quản trị các trắc nghiệm cho các nhóm đông người. Trong một cuộc nghiên cứu năm 1979, các nhà nghiên cứu cho biết nếu 18.497 lập trình viên máy tính được chính phủ lien bang Mỹ tuyển chọn bằng cách trắc nghiệm lập trình trên máy computer thì năng suất lao động sẽ tang lên được 1.2 tỷ đô la. Nếu sử dụng phương pháp này cho tất cả các lập trình viên, công việc cũng tương tự thì năng suất lao động sẽ tang lên 10.78 tỉ đô la. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể lợi điểm, mục đích, giới hạn, phương pháp, và các loại trắc nghiệm đã và đang được áp dụng trên thế giới.  Lợi điểm: 1. Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào. 2. Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi khi ứng viên không hề hay biết 3. Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào, thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. 4. Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về các tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên. 5. Giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra không dị biệt quá để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực. 6. Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao. 5/27
 Mục đích: 1. Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chi r việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ có năng khiếu gì. 2. Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên 3. Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên 4. Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý 5. Nhân viên được giao cho việc dung khả năng. 6. Giảm bớt được tình trăng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc.  Những giới hạn: Mức độ hiệu quả của phương pháp trắc nghiệm tang hay giảm đều tùy thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoặch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu năng cao. Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ công ty nào chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì lý do đó, sự hiện diện của các chuyên viên trắc nghiệm không phải là không cần thiết. Một chuyên viên trắc nghiệm cần phải hội đủ một số yêu cầu sau đây:  Có những chứng chỉ chuyên môn để chứng mình cho sự hiểu biết về lý thuyết và thực hành.  Thuộc về một lớp tuổi nào đó để có thể hiểu con người nói chung một cách khá vững chắc.  Có uy tín hay thanh danh  Có tính tình thích ứng với công việc giao phó. Hiện nay chưa có một loại trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem là hoàn hảo. Do đó nó chỉ có 1 giá trị tương đối và cần phải phối hợp với những phương pháp khá. Một bài trắc nghiệm của bất cứ 1 ứng viên nào dù đạt được ở mức độ cao điểm nhất cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài chính khéo léo, bản tính…..của nhân viên đó. Phương pháp trắc nghiệm không cho biết tại s ao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đó, nhưng phương pháp này chỉ cho biết rằng ứng viên đã đạt số điểm đó thôi. 6/27
Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ rang và tương đối chính xác. Tùy trình độ của người viết trắc nghiệm  Phương pháp trắc nghiệm:  Bút vấn trắc nghiệm: yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi  Khẩu vấn trắc nghiệm: là 1 hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa theo phương pháp bút vấn vừa trình bày, tuy nhiên với phương pháp khẩu vấn thì có lợi điểm là trắc nghiệm viên có thể tìm được thái độ, tư cách và một phần nào đó cá tình… của ứng viên trực tiếp.  Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ lien lạc khác:  Phân loại trắc nghiệm:  Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích là để tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Loại trắc nghiệm này bao hàm nhiều lĩnh vực lien hệ đến: kinh tế, địa lý, sử học, giáo dục, triết học, toán học, văn học, sinh vật học, quản trị học, khoa học … Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị. Thật là phi lý nếu chúng ta bắt buộc tất cả các ứng viên xin việc đều phải qua kỳ thi trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, dù rằng chức vụ đảm nhận chỉ là thư ký đánh máy.  Trắc nghiệm tâm lý: - Loại trắc nghiệm này hiện đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Tại Nhật, ứng viên bao giờ cũng qua kỳ thi trắc nghiệm xem có tinh thần tập thể không. Vì đối với các công ty Nhật, tinh thần tập thể, hòa đồng là quan trọng nhất. - Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát….. - Một bài trắc nghiệm tâ m lý có giá trị khi kết quả của ứng viên được ghi nhận là không thay đổi nhiều, nếu ứng viên này thi lại nhiều lần cùng một bài thi trắc nghiệm.  Trắc nghiệm trí thông minh: - Đây là một loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã từng được các trương trung học và đại học áp dụng từ lâu. Mục đích là để tìm hiểu xem trí thong minh và óc suy luận của trẻ con, thanh niên và thiếu nữ như thế nào? Với loại trắc nghiệm này, người ta có thể suy đoán được khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng logic…… 7/27
- Khi trắc nghiệm trí thong minh cần chú ý 3 yếu tố: độ nhanh, độ sâu, độ rộng. ngày nay nhiều công ty còn trắc nghiệm cả chỉ số tình cảm.  Trắc nghiệm cá tính: - Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết luận là hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thức thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu khả năng mà vì các tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm, bởi vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh không thể thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều. - Một số lớn các xí nghiệm đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng viên người ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu về những khía cạnh khác.  Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn - Nhiều người vẫn thường nhầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn. Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra những sự sơ suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc. - Năng khiếu có tính cách bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì được cấu tạo do sự tích lũy của thực nghiệm.  Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Đo lường sức mạnh, sự phối hợp, và sự khéo léo tay chân. - Trắc nghiệm sự khéo léo của ngón tay - Trắc nghiệm sự khéo léo của tay - Trắc nghiệm sự khéo léo của tốc độ ngón tay và cổ tay - Trắc nghiệm khéo léo ngắm dung vị trí  Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên chưa có kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này ra làm nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận.  Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp: Cho biết nghề nghiệp mà một người ưa thích nhất và khả năng người đó thỏa mãn với nghề nghiệp. 8/27
2.3 Phỏng vấn sơ bộ Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm, công ty sẽ thong báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa tiếp theo. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty 1 cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty. 2.4 Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu là một phương pháp thong dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào. Khác với trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều được sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hoặc một công việc nào từ cấp thấp nhất trong xí nghiệp cho đến cấp chỉ huy. Phương pháp phỏng vấn không phải là một phát minh mới lạ trong kỹ thuật chọn lựa nhân viên. Công ty dù là có mục đích thương mại hay không, dù được thiết lập ở bất cứ đâu, đều chấp nhận rằng phỏng vấn đang được áp dụng 1 cách rộng rãi và là một phương tiện hữu hiệu.  Mục đích: - Phối kiểm lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Ngoài ra công ty còn có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh được sự trung thực của mình. - Để cho ứng viên laanhx cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc cả đương sự sau này không - Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của ứng viên. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thong minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng…  Ai phụ trách phỏng vấn? Mỗi công ty sẽ áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung, việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tùy thuộc vào loại công việc hoặc chức vụ mà ứng viên sẽ đảm trách sau này. 9/27
 Đối với chức vụ tương đối cao như trưởng phòng hay chuyên viên thì phỏng vấn sơ bộ thường do giám đốc nhân sự đảm nhận. Trưởng phòng nhân viên/nhân sự chỉ nên phỏng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ chuyên môn trở xuống trong cuộc phỏng vấn sơ bộ chứ không nên phỏng vấn sâu. Cuộc phỏng vấn sâu nên dành cho trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển người vì họ mới là người có đủ trình độ chuyên môn để tuyển chọn dung người mà họ đang cần.  Đối với một số loại công việc hay chức vụ cao và quan trọng thường quyền quyết định chọn vẫn ở nơi vị giám đốc, bởi vì những người này thường là những người sau này trực tiếp làm việc với giám đốc. Do đó, tổng giám đốc chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.  Đối với các ứng viên được tuyển chọn vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là tốt nhất, bởi vì ông là người hiêu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất.  Phương pháp phỏng vấn: a. Phỏng vấn hội đồng: Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một ngời trong một buồi phỏng vấn, công ty sẽ cử ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém, cho nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin mọt chức vụ quản trị. b. Phỏng vấn căng thẳng: Cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào đó. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng với phỏng vấn viên có trình độ chuyên môn cao. c. Phỏng vấn mô tả hành vi: Đây là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn thành công việc trong tương lai. d. Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm; Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn 1 người. Đây là phương pháp phổ biến nhất. Tuy nhiên có công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn nhóm là một người phỏng vấn nhiều người trong một cuộc họp bàn tròn. 10/27
2.5 Sưu tra lý lịch Sau khi trắc nghiệm và phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Ngoài ra nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân, nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên. Điều này gọi là sưu tra lý lịch. 2.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác, nhưng nếu không đủ sức khỏe, hoặc sức khỏe không phù hợp với công việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng. Chẳng hạn như không thể để cho người bị bênh đau phong thấp làm người giao liên hoặc giao hàng. Các công ty lớn thường có bác sĩ. Các công ty nhỏ thường muốn thực hiện giai đoạn này phải mời 1 bác sĩ đến. Công ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả các chi tiết cần thiếp về công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận để bác sĩ sẽ chú trọng đến yếu tố sức khỏe nào. Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số công ty thường yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe tổng quát. Trước khi quyết định chung cuộc, công ty làm một bản tổng kết số điểm và các tiêu chuẩn của tất cả các giai đoạn. Mỗi công ty áp dụng phiếu điểm và các tiêu chuẩn khác nhau. Và mỗi công ty có tiến trình tuyển dụng khác nhau. Sau đây là một ví dụ: chẳng hạn như có 100 ứng viên nhưng chỉ được phép chọn 1 người. Tiến trình tuyển chọn như sau: Các giai đoạn Số ứng viên Số ứng viên Số ứng viên tuyển chọn tham dự bị loại còn lại Nghiên cứu đơn xin việc 100 40 60 Số ứng viên điền vào mẫu đơn 60 25 35 Xét hồ sơ 35 7 28 Trắc nghiệm 28 10 18 Phỏng vấn sơ kết 10 4 6 Phỏng vấn sâu 6 2 4 Khám sức khỏe 4 1 3 Quyết định tuyển chọn 3 1 2 11/27
Bổ nhiệm 2 1 1 12/27
IV. Ví dụ cụ thể tại công ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo: Ký mã hiệu QT.TD.PHCNS Lần ban hành 02 Tổng số trang 04 Ngày ban hành 25/02/2011 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRỰC TUYẾN (MOBILE SERVICE JSC) Biên soạn: Nguyễn Khánh Xem xét: Nguyễn Nam Phê duyệt: Nguyễn Bá Diệp Dung Hải 1. MỤC ĐÍCH: Quy t rình t uyển dụng nhằm t hống nhất các bước công việc thực hiện tuyển dụng giữa các phòng ban trong toàn công ty nhằm đảm bảo việc t uyển dụng được t hực hiện đúng kế hoạch và tuyển chọn được những nhân viên đáp ứng các yêu cầu về trình độ và năng lực. 2. PHẠM VI: Quy t rình này áp dụng t rong việc kiểm soát toàn bộ các hoạt động t uyển dụng của công t y. Quy trình này liên quan đến t ất cả các phòng ban của công ty. 3. CHỮ VIẾT TẮT  PB: Phòng ban  PKT: Phòng Kế toán  PHCNS: Phòng Hành chính – Nhân sự  TGĐ: T ổng Giám đốc  TPB: T rưởng phòng ban  TP.HC NS: T rưởng phòng Hành chính – Nhân sự 4. Q UY TRÌNH Lưu đồ 13/27
14/27
Mô tả quy trình  B ước 1: Đề xuất ch ỉ tiêu n hân sự Khi phát sinh nhu cầu t uyển vị t rí m ới khác với Sơ đồ tổ ch ức hiện t ại (từ kế hoạch nhân sự Quý/Năm hoặc do nhu cầu t uyển dụng đột xuất ), PB lập Sơ đồ tổ ch ức (có thể hiện chỉ tiêu nhân sự của t ừng vị t rí) v à Mô tả công việc của vị t rí m ới chuyển qua Phòng HCNS để t rao đổi và t hống nhất  B ước 2: Phê du yệt đề xuất chỉ ti êu nhân sự - P hòng HCNS trình T GĐ Sơ đồ tổ ch ức (có thể hiện chỉ t iêu nhân sự của các vị t rí cũ và vị t rí mới) và Mô tả côn g việc của vị t rí mới để phê duyệt. - Khi có yêu cầu t rìn h bày để bảo vệ chỉ t iêu nhân sự cho vị t rí công việc mới của TGĐ, TPB có t rách nhiệm phối hợp cùng TP.HCNS để bảo vệ chỉ t iêu nhân sự này - P HCNS lưu Sơ đồ t ổ chức và Mô tả công việc bản chính.  B ước 3: Yê u cầu tuyển dụ ng - PB lập phiếu yêu cầu t uyển dụng chuyển PHCNS (Số lượng người tuyển dụng và vị trí tuyển dụng phải t heo đúng nội dung của Sơ đ ồ tổ chức và Mô tả công việc đ ã được TGĐ phê duyệt. Nếu có sự thay đổi khác, TPB phải lập lại Sơ đồ tổ ch ức và Mô tả công việc thể hiện sự thay đổi này và chuyển lại PHCNS thống nhất để trình TGĐ phê duyệt lại) - PHC NS lưu t rữ phiếu yêu cầu t uyển dụng của PB.  B ước 4: P.HCNS tiếp nhận nhu cầu t uyển dụng của PB  B ước 5 : Th ỏa th uận đi ều k iện tuyển dụng với đơn vị cung ứng dị ch vụ tuyển dụ ng - Sau khi n hận yêu cầu t uyển dụng của PB và phân t ích nguồn t uyển dụng, nhận thấy cần t hiết sử dụng dịch vụ tuyển dụng tính phí như: viet namwork s, kiemviec hoặc h eadhunt er t hì PHC NS sẽ t im, liên hệ và trao đổi với dịch vụ này về nhu cầu tuyển dụng để t hu t hập các thông t in điều kiện t uyển dụng như: phí t uyển dụng, hình t hức, cách thức t uyển dụng…  B ước 6: P.HCNS lập kế hoạch tuyển dụ ng t rình TGĐ phê duyệt  B ước 7: - P.HC NS đàm phán hợp đồng với nhà cung ứng dịch vụ t uyển dụng v à t rình TGĐ ký hợp đồng. - PHC NS sẽ lập đề xu ất thanh toán chuyển PKT t hanh toán chi phí t uyển dụng theo nội dung của Hợp đồng đã p hê duyệt của TGĐ  B ước 8: - P.HC NS đăn g t uyển thông t in t uyển dụng, thu t hập hồ sơ ứng v iên, sàng lọc, t ổ chức thi t uyển và phỏng vấn sơ bộ để lựa chọn ứng v iên có đủ kỹ năng, kinh n ghiệm theo tiêu chí t uyển dụng. - PHC NS sẽ ghi nhận thông t in của ứng viên vào Phiếu thông tin ứn g viên nếu xét t hấy cần t hiết theo t ình hình t hực tế 15/27
 B ước 9: - P.HCNS lập lịch phỏng vấn ứng chuyên sâu gởi PB để phỏng vấn.  B ước 10: - Sau khi p hỏng vấn, PB lập phiếu đánh giá ứng v và phiếu đề xuất tuyển dụn g đối iên với ứng viên được chọn (PB trao đổi với PHCNS để t hống nhất về chính sách lương bổng sẽ đề nghị với ứng viên).  B ước 11: - Trên cơ cở sở phiếu đánh giá ứng viên và phiếu đề xuất t uyển dụng của P B, PHC NS soạn t hư chào đón ứng viên mới và thư đề nghị công v iệc trình TGĐ ký duyệt - PHC NS sẽ đề nghị công việc với ứng viên t heo nội dung Th ư đề nghị công việc TGĐ đã phê duyệt bằng hình thức mail, điện t hoại hoặc mời đến công t y/địa điểm ngoài công t y để t hực hiện việc ký thư đề nghị công việc t ùy vào vị trí công việc - Khi ứng viên mới bắt đầu công việc, PHC NS theo phiếu t iếp nhận nhân viên mới.  B ước 12: - Sau t hời gian nhân viên t hử việc hết h ạn t hử việc, PB và PHCNS sẽ phối hợp để đánh giá nhân viên t hử việc - Nếu nhân viên mới t hử việc đạt yêu cầu, PB gởi phiếu đánh giá thử việc cho PHC NS. PHC NS sẽ làm hợp đồng chính t hức trình TGĐ ký duyệt và chuyển nhân viên ký. - Nếu nhân viên mới thử việc không đạt yêu cầu, sẽ ch uyển sang h ình thức khác hoặc chấm dứt hợp đồng th ử việc. 16/27
PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG (Phòng ban gởi đính kèm Sơ đồ tổ chức – chỉ tiêu nhân sự, Mô tả công việc đã được Tổng giám đốc phê duyệt) Vị t rí t uyển dụng: Số lượng người: Phòng ban : Ngày dự kiến sử dụng lao động: T hời gian làm việc: Nơi làm việc: Lý do t uyển (T hay thế/Bổ sung): Bằng cấp/Kinh nghiệm cần thiết: P hẩm ch ất/Năng lực cần t hiết:   Các điều kiện ưu t iên khác:  Mô tả công việc (khái quát ):  Mức lương dự kiến: Ngày……… tháng……… năm……… Trưởng phò ng/Giám đốc ch ức năng 17/27
KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG Ngày…….. tháng………. năm………… Tháng/Quý/Năm………….. A. Kế hoạch và chỉ tiêu Số nhân viên d ự Các nhà cung cấp dich vụ bên ngoài Nguồn ứng viên kiến cần tuyển Dự trù Ngân sách TT Vị trí cần tuyển (ghi tên Headhunte r dự đ ịnh nếu có) Tổng số: B. Triển khai Thời gian dự kiến: Số Tháng Tháng Tháng Tháng Thá ng Thá ng Thá ng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Thời hạn có 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 lượng STT Vị trí cần tuyển ứng viên bắt cần đầu công việc Tuần tuyển Ngày …. tháng …..năm … … Tổng Giám đốc Trưởng phòng HCNS Trợ lý H CNS 18/27
PHIẾU THÔNG TIN ỨNG VIÊN Ảnh 3x4 Chức dan h khác: Chức danh dự t uyển: Tỉnh, T P muốn làm việc (1): T ỉnh, TP muốn làm việc (2): Mức lương đề nghị: Ngày có t hể t iếp nhận cô ng việc: Mục tiêu phát triển nghề nghiệp: (Mô tả ngắn gọn Vị trí mong muốn đạt được, môi t rường làm việc): I. THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ và t ên : Ngày sinh: Giới t ính: Nam Nơi sinh: Nữ Số CMND: Ngày cấp: Nơi cấp: Quốc tịch : T ình trạng hôn nhân: Chiều cao: Độc thân Có gia đình Ly hôn Cân nặng: Hộ khẩu t hường t rú: Email: Địa chỉ liên lạc: ĐT NR: ĐT DĐ: Tính cách Điểm mạnh Điểm hạn chế II. Q UAN HỆ GIA ĐÌNH Năm Quan h ệ Họ tên Công t ác t ại Điện t hoại/ Địa chỉ sinh 19/27
NGƯ ỜI ĐỂ LIÊN HỆ TRO NG TRƯỜ NG HỢ P KHẨN C ẤP (Kh ác với Vợ /h oặc Chồng): Họ và tên Mối quan hệ Điện thoại Địa chỉ cư ngụ III. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP & CÁC KHÓ A ĐÀO TẠO TRÌNH ĐỘ HỌC VẦN P TTH T rung Cấp Cao Đẳng Đại Học Sa u Đại Năm TN Bằng cấp Học T ên T rường: Chuyên môn: C ÁC KHÓA NGẮN HẠN KHÁC Thời gian Chuyên môn Đào tạo Tên Trường Chứng chỉ Đào tạo TRÌNH ĐỘ NGO ẠI NGỮ KỸ NĂNG VI TÍNH T ự đán h giá và điền chữ thích hợp với trình độ hiện nay của bạn vào ô t ương ứng: (A = Xu ất s ắc; B = Giỏi ; C Giỏi Khá TB Yế u = Tru n g bì nh ; D = Yế u) NGOẠI NGỮ NGHE NÓI ĐỌC VIẾT W ORD An h ngữ EXCEL POW ER Ho a ngữ POINT P háp ngữ ACCESS Kh ác Khác Các môn thể thao thường chơi: NĂNG LỰC VƯ ỢT TRỘI KHÁC : 20/27