Tiểu luận : Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 - 2015

Chia sẻ: Thieu Thi Thuy Linh | Ngày: | Loại File: RTF | Số trang:46

Thêm vào BST

Báo xấu

1.516
lượt xem 222
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay không ai có thể phủ nhận vị trí quan trọng của ngành sữa trong nền kinh tế, vì sản phẩm từ sữa là nguồn cung cấp nhiều giá trị dinh dưỡng cho xã hội, nâng cao sức khỏe và trí tuệ cho con người. Đối với các nước đang phát triển kinh tế, ngành sữa cũng đang tăng cao và dần dần chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận : Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 - 2015

PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Ngày nay không ai có thể phủ nhận vị trí quan trọng của ngành sữa trong nền kinh tế, vì sản phẩm từ sữa là nguồn cung cấp nhiều giá trị dinh dưỡng cho xã hội, nâng cao sức khỏe và trí tuệ cho con người. Đối với các nước đang phát triển kinh tế, ngành sữa cũng đang tăng cao và dần dần chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế. Nhận thấy tiềm năng rất lớn của ngành nên có rất nhiều doanh nghiệp tham gia, trong số ấy không thể không nhắc đến công ty cổ phần sữa Vinamilk. Công ty sữa Việt Nam ( Vinamilk) là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Công Nghiệp, được thành lập từ năm 1976. Trong hơn 30 năm qua, công ty đ ã chọn cho mình con đường phát triển đúng hướng, các sản phẩm của công ty không những có thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trong nước , mà một số mặt hàng còn cạnh tranh được với nước ngoài trên thị trường xuất khẩu.Với mục tiêu trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành sữa đã đặt Vinamilk vào cuộc cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp. Nhất là khi Việt Nam gia nhập vào nền kinh tế thế giới, công ty không những phải cạnh tranh với những công ty trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Mà hiện nay nền kinh tế lại phải chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lạm phát trong nước thì tăng cao, chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp tăng do lãi suất ngân hàng tăng, thiếu vốn, đối thủ cạnh tranh nhiều, giá nguyên vật liệu đầu vào cao đã tạo nên khó khăn rất lớn cho công ty. Từ thực tế đó, ta thấy để giải quyết những khó khăn hiện tại đòi hỏi công ty phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Vinamilk trong tương lai, đồng thời vận dụng những kiến thức được học vào thực tế, chúng em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 - 2015” 1
II.Mục tiêu nghiên cứu đề tài: 1. Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Vinamilk. từ giai đoạn từ 2013 đến năm 2015. 2. Mục tiêu cụ thể: 1.Cơ sở lý luân về chiên lược trong doanh nghiêp ̣ ́ ̣ 2.Phân tich thực trang cua công ty ́ ̣ ̉ 3.Phân tich cac yêu tố anh hưởng cua môi trường kinh doanh ́ ́ ́ ̉ ̉ 4.Hoach đinh chiên lược kinh doanh cho công ty ̣ ̣ ́ III. Pham vi và đôi tượng nghiên cứu: ̣ ́ 1. Không gian: đề án được tiến hành nghiên cứu trên phạm vi cả nước 2. Thời gian: đề án được thực hiện trong khoảng thời gian 9/2012 – 11/2012 3. Đôi tượng nghiên cứu: các sản phẩm sữa cua công ty sữa Vinamilk. ́ ̉ IV. Phương phap nghiên cứu: ́ 1. Nghiên cứu qua cac nguôn dữ liêu và tinh hinh thực tế cua công ty s ữa ́ ̀ ̣ ̀ ̀ ̉ Vinamilk. 2. Phương phap thu thâp thông tin: Từ cac bao cao kêt quả hoat đông kinh doanh ́ ̣ ́ ́ ́ ́ ̣ ̣ cua công ty và cac dữ liêu bên ngoai như bao, internet,… ̉ ́ ̣ ̀ ́ 3. Phương phap phân tich; Sử dung phươngphap so sanh, tỷ lê, đanh giá và tông ́ ́ ̣ ́ ́ ̣́ ̉ hợp V.Kết cấu đề tài: Phân mở đâu: ̀ ̀ Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng kinh doanh của công ty sữa Vinamilk. ̣ đoan 2009 năm 2011 Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện cho công ty sữa vinamilk.giai đoạn năm 2013-2015 Kết luận: So sanh giữa thực tế và lý thuyêt ́ ́
Đề xuât kiên nghị ́ ́ Kêt luân và rut ra kinh nghiêm ́ ̣ ́ ̣ ̣̀ ̉ Tai liêu tham khao 3
PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SỮA VINAMILK Khái niệm về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược. 1.1 1.1.2. Khái niệm chiến lược. *Chiến lược: là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. *Quản trị chiến lược: tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. 1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Thứ nhất, giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Thứ hai, cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn, đồng thời có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài.
Thứ ba, cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quảt. Như vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp cho việc thống nhất các quyết định của các nhà quản lý doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược. 1.1.3 Các khái niệm có liên quan. 1.1.3.1. Tầm nhìn Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp. Một tầm nhìn thường được bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhất và cam kết sẽ đạt được điều đó. 1.1.3.2. Sứ mệnh Sứ mệnh là một lời tuyên bố về mục đích hay lý do có giá trị lâu dài khiến công ty đó tồn tại. Sứ mệnh sẽ hướng sự tập trung, truyền cảm hứng cho các nhân viên và là tiêu chuẩn đánh giá sự lựa chọn chiến lược. 1.1.3.3. Mục tiêu Mục tiêu là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ/sứ mạng của mình. Mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Mục tiêu phài đủ các đặc tính sau: 1Chính xác, rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu. 2Có thể đo lường được 3Vừa sức: Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. 4Thực tế: Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện 5
so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). 5Thời hạn :Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành cụ thể 1.1.3.4. Chính sách Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được các mục tiêu, bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. 1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.4.1 Phạm vi a) Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản và dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp chiến lược này phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?. b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, bào gồm cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệ p đã lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh. c) Chiến lược cấp chức năng Chiến lượccấp chức nănglà chiến lược của bộ phận chứac năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, nguồn nhân lực…) các chiến lượt này giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện ở các bộ phận chức năng, để công ty co thể phát triển tốt hơn. 1.1.4.2. Các loại chiến lược a) Chiến lược kết hợp Gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kêt
hợp theo chiều ngang. 1. Chiến lược kết hợp về phía trước: thường gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối , người bán lẻ… 2. Chiến lược kết hợp về phía sau: thường gọi là chiến lược dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, nhà cung cấp không đủ điều kiện đáp ứng các yêu cầu của công ty… 3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, chiến lược kết hợp theo chiều ngang đang là một chiến lược tăng trưởng b) Chiến lược chuyên sâu Gồm chiến lược : thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng cách nổ lực tiếp thị lớn hơn. Tùy vào từng doanh nghiệp mà có chiến lược thâm nhập thị trường khác nhau như: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nổ lực quảng cáo… 2. Chiến lược phát triển thị trường: phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới. 3. Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. c) Chiến lược đa dạng hóa: 1Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ cũ 7
để phục vụ cho khách hàng hiện tại. 2Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ mớ i không có liên quan đến sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. 3Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là hoạt động hỗn hợp là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dich vụ cung cấp cho khách hàng hiện tại. d). Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả tại một thời gian tăng trưởng nhanh, trong khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Có 4 chiến lược suy giảm: Cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể. e). Chiến lược khác: Ngoài các chiến lược trên, thì doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp… 1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài: 1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: Môi trường kinh tế  Môi trường chính trị - pháp luật  Môi trường văn hóa - xã hội  Môi trường công nghệ  Môi trường toàn cầu 
a. Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ ra ban chât, mức độ tăng trưởng và đinh hướng phat triên ̉ ́ ̣ ́ ̉ cua nên kinh tế bao gôm những yêu tố có anh hưởng đên sức mua và kêt câu tiêu ̉ ̀ ̀ ́ ̉ ́ ́́ dung, bao gồm tôc độ tăng trưởng kinh tê, lai suât, tỷ giá hôi đoai và tỷ lệ lam phat, ̀ ́ ́̃ ́ ́ ́ ̣ ́ ̉ ̉ ̉ ́ ́ ̣ tông san phâm quôc dân, năng suât lao đông, … b. Môi trường chính trị - pháp luật: Môi trường chinh trị bao gôm nhà nước, phap luât và cac hoat đông điêu hanh cua ́ ̀ ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̀ ̀ ̉ nhà nước có liên quan đên hoat đông san xuât kinh doanh cua doanh nghiêp bao ́ ̣ ̣ ̉ ́ ̉ ̣ gôm: hệ thông cac quan điêm, đường lôi chinh sach cua chinh phu, hệ thông luât ̀ ́ ́ ̉ ́ ́ ́ ̉ ́ ̉ ́ ̣ phap hiên hanh, cac xu hướng chinh trị ngoai giao cua chinh phủ và những diên biên ́ ̣ ̀ ́ ́ ̣ ̉ ́ ̃ ́ chinh trị trong nước, trong khu vực và toan thế giới ́ ̀ c. Môi trường văn hóa xã hội: Văn hóa là những giá trị vật chất, tinh thần do do lao động sáng tạo ra. Chung ́ xác định cách thức sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ . Khi nghiên cứu môi trường nay chung ta phai đăc biêt quan tâm đên: Hệ thông cac giá ̀ ́ ̉ ̣ ̣ ́ ́ ́ tri, quan điêm về chât lượng cuôc sông, đao đức, lôi sông, thâm my, nghề nghiêp, ̣ ̉ ́ ̣ ́ ̣ ́́ ̉ ̃ ̣ phong tuc, tập quan…Trinh độ nhân thức hoc vân trong xã hôi, lao đông nữ trong ̣ ́ ̀ ̣ ̣ ́ ̣ ̣ lực lượng lao đông, khuynh hướng tiêu dung,…Nghiên cứu kỹ môi trường nay, cac ̣ ̀ ̀ ́ nhà quan trị sẽ tranh được những tôn thât lam giam uy tin doanh nghiêp. Đây cung là ̉ ́ ̉ ́̀ ̉ ́ ̣ ̃ những căn cứ cân thiêt để xac lâp những phân khuc thị trường để tâp trung khai ̀ ́ ́ ̣ ́ ̣ ́ thac. d. Công nghệ: Môi trường công nghệ là những lực lượng tao nên cac công nghệ mới, tao nên ̣ ́ ̣ san phâm mới và cac cơ may thị trường. ̉ ̉ ́ Những yêu tố cân quan tâm khi ta nghiên cứu môi trường công nghệ la: S ự ra ́ ̀ ́ ̀ đời cua công nghệ mới, tôc độ phat minh và ứng dung công nghệ mới, những ̉ ́ ́ ̣ khuyên khich và tai trợ cua chinh phủ cho hoat đông nghiên cứu và phat triên, luât sở ́ ́ ̀ ̉ ́ ̣ ̣ ́ ̉ ̣ hữu trí tuê, bao vệ ban quyên, tac quyên, luât chuyên giao công nghê. Đây là những ̣̉ ̉ ̀ ́ ̀ ̣ ̉ ̣ yêu tố rât năng đông, chứa nhiêu cơ hôi và nguy cơ đôi với doanh nghiêp. M ột mặt ́ ́ ̣ ̀ ̣ ́ ̣ có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất, nâng cao chấ t lượng sản phẩm, 9
dịch vụ và tăng cường lợi thế cạnh tranh… e.Môi trường toan câu: ̀ ̀ Xu hướng nay hiên nay đang là vân đề cân được quan tâm hang đâu. Trong điêu ̀ ̣ ́ ̀ ̀ ̀ ̀ kiên hôi nhâp và toan câu hoa thì không có môt doanh nghiêp nao lai không có môi ̣ ̣ ̣ ̀ ̀ ́ ̣ ̣ ̀ ̣ ́ quan hệ trực tiêp hoăc gian tiêp với nên kinh tế thế giới, môi quan hệ nay ngay cang ́ ̣ ́ ́ ̀ ́ ̀ ̀ ̀ phat triên manh me, đa dang và phức tap, có tac đông manh đên doanh ngiêp. ́ ̉ ̣ ̃ ̣ ̣ ́ ̣ ̣ ́ ̣ 1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô: Để hoạch địch chiến lược nếu dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành. Môi trường vi mô là môi trừơng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều nằm trong môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các lực lượng sau: 1. Các đối thủ mới tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắ t hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/ yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiế n lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. 2. Người mua/khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Khi phân tích khách hành cần phải lưu ý những vấn đề: phân nhóm khách hàng, đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng…
3. Người cung cấp Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vậ t tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. 4. Sản phẩm thay thế. Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận. 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, tác nghiệp, nghiên cứu & phát tri ển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụ ng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt. Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo. 1.3.Quy trình hoạch định chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các 11
chiến lược. Từ định nghĩa trên cho thấy quá trình Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: 1.Giai đoạn hoạch định chiến lược 2.Giai đoạn thực hiện chiến lược. 3.Giai đoạn đánh giá chiến lược. Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào EFE: MT đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh tranh IFE: Ma trận đánh giá các yếu yếu tố bên ngoài tố bên trong Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận nguy Ma trận vị thế MT nhóm tham MT bên trong MT chiến lược cơ, cơ hội, CL và đánh giá khảo kiến & bên ngoài chính ý điểm yếu, hành động BOSTON (IE) điểm mạnh (SPACE) (BCG) (TOWS) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC có khả năng định lượng (QSPM) (Nguồn: Fred R. David, khái niệm về quản trị chiến lược, tr.260) 1.3.1. Giai đoạn nhập vào Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá của môi trường bên ngoài và bên trong, xác đ ịnh đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu sử dụng thành thạo các công cụ dể phân tích va lựa chọn chiến lược. Giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong voi các ma trận EFE, IFE 1.3.1.1.Ma trân đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE) ̣ Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lược chính xác. Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và  nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ  hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ  hội và nguy cơ . 1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ 13
cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục. 5 bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ả nh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng), 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại hệ số quan trọng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cảu tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh 1.3.1.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE) Ma trận IFE nternal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường, đánh giá các nhân tố bên trong. Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 điểm yếu và điểm mạnh chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu t ố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là ph ản ứng yếu. Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số củ a nó để xác định điểm số của các yếu tố Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm yếu  và điểm mạnh Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những điểm  yếu và điểm mạnh Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm yếu và điểm mạnh. 1.3.2. Giai đoạn kết hợp 1.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)  Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)  Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)  15
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược  ( SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược  ( SO) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)  1.3.2.2. Xây dựng chiến lược có tính khả thi 1.3.3. Giai đoạn quyết định 1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược dựa vào ma trận QSPM Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trậ n QSPM đòi hỏi sự phán đoán rất tốt và chính xác nhạy bén bằng trực giác của các chuyên gia. Hình 1.3 Ma trận QSPM YÉU TỐ CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA chiến lược3 chiến lược1 chiến lược2 Các yếu tố bên trong - Quản trị - Marketing - tài chính/kế toán -Sản Xuất/thực hiện -Nghiên cứu phát triển -Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài
-kinh tế -Chính trị pháp luật chính phủ -Xã hội văn hóa dân số - Kỹ thuật - Cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB TP Hồ Chí Minh, 2011,tr 259) Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3= mạnh, 4= rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình 4 = Phản ứng của doanh nghiệp rất tố CHƯƠNG 2 : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK 2009-2011 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Vinamilk là tên viết tắt của công ty sữa Việ t Nam, được thành lập trên quyết định số155/2003QĐ-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam. Giấy phép đăng ký kinh doanh: Lần đầu số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Lần 8 số: 0300588569 cấp ngày 12/10/2009. Tên giao dịch theo tiếng anh là: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY. Trụ sở giao dịch: số 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh Văn phòng giao dịch: số 148-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp.Hồ Chí 17
Minh. Website: www.vinamilk.com.vn 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Năm 1976: tiền thân là công ty Sữa, Cafè Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp thực phẩm, với 6 đơn vị là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café’ Biên Hòa, Nhà máy bột Bích Chi và Lubico. Năm 1978: Công ty được chuyển cho Bộ Công nghệp thực phẩm quản lý và đổi tên thành Xí Nghiệp Liên Hợp Sữa Café và Bánh kẹo I Năm 1992: Chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ. Năm 1996: liên hiệp với công ty cổ phần Dông lạ nh Quy Nhơn lập xí nghiệp liên doanh sữa Bình Đinh. Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần vào tháng 11/2003 và đổi tên thành công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Năm 2004: Mua công ty Cổ phần sữa Sài Gòn, t ăng vốn điều lệ của công ty lên 1590 tỷ đồng Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong công ty liên doanh sữa Bình Định. Khánh thành nhà máy sữa Nghệ An vào ngày 30/06/2005 ( đặt tại khu công nghiệp Cửa Lò- Nghệ An). Liên doanh với công ty SABmiller Asia B.V để thành lập công ty TNHH lên doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8/2005. Sản phẩm đầu tiên của công ty liên doanh mang thương hiệu Zorok tung ra thị trường vào giữa năm 2007. Năm 2006: niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày 19/01/2006. Vào tháng 11/2006 mở chương trình trang trại bò sữa Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của công ty Sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007 trụ sở đặt tại Khu công nghiệp Lễ Môn- Thanh Hóa Cho đến nay công ty đạt được rất nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý. Đó là:
- Huân chương lao động Hạng II (1991); Huân chương lao động Hạng I (1996); Anh Hùng Lao động (2000); Huân chương Độc lập Hạng III (2005). “siêu cúp” Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ & Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam - Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao “ ( từ 1995 đến nay) - “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín “ và Công ty cổ phầ n hàng đầu Việt Nam “ ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam và Công ty Văn Hóa Thăng Long). Trong năm 2009, công ty có nhiều thành tích: Báo Sài Gòn tiếp thị cấp giáy chứng nhận “ Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009” do người tiêu dùng bình chọn; “Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2009” do cục an toàn vệ sinh thực phẩm cung cấp; Báo Sài Gòn giải phóng cấp giấy chứng nhận và cup “ thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009”; Cup vàng “Thương hiệu chứng khoán uy tín năm 2009” và giải thưởng “ Doanh nghiệp chứng khoán uy tín trên thị trường chứng khoán Việt Nam” Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào danh sách “Best under a billion” – 200 DN tốt nhất tại khu vực châu Á do tạp chí Forbes Asia bình chọn năm 2010. Lao động trong công ty: hiện nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên, đang làm việc tận tâm và đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển của công 2.2.2 Cơ cấu tổ chức và kinh doanh 2.2.2.1 cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức 19
0100090000031602000002009601000000009601000026060f002203574d464301000 000000001006e460000000001000000000300000000000000030000010000006c0000 0000000000000000001a000000370000000000000000000000273c0000dc260000204 54d4600000100000300001000000002000000000000000000000000000000f6090000 e40c0000d8000000170100000000000000000000000000005c4b03006843040016000 0000c000000180000000a00000010000000000000000000000009000000100000001a 07000097040000520000007001000001000000d2ffffff0000000000000000000000009 00100000000000004400022430061006c006900620072006900000000000000000000 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 000000000000000002b00342e2b001000000098312b00182f2b0052513c6598312b00 902e2b001000000000302b007c312b0024513c6598312b00902e2b002000000049644 966902e2b0098312b0020000000ffffffff9c404d01d0644966ffffffffffff0180ffff01804f ff0180ffffffff003000000008000000080000708b1a0001000000000000002c01000025 000000372e90010000020f0502020204030204ff0200e1ffac004009000000000000009 f01000000000000430061006c0069006200720000000000c02f180470a03c65b5e696d 87c404d0160497300c42e2b009c3841662300000001000000002f2b00002f2b00e8783 f6623000000282f2b009c404d016476000800000000250000000c0000000100000025 0000000c00000001000000250000000c00000001000000120000000c0000000100000 0180000000c00000000000002540000005400000000000000000000001a0000003700 00000100000088870741d1450741000000002c000000010000004c000000040000000 0000000000000001b0700009704000050000000200000001b00000046000000280000 001c0000004744494302000000ffffffffffffffff1a070000980400000000000046000000 14000000080000004744494303000000250000000c0000000e000080250000000c000 0000e0000800e00000014000000000000001000000014000000040000000301080005 0000000b0200000000050000000c021a01b401040000002e0118001c000000fb02f5ff 0000000000009001000000000440002243616c6962726900000000000000000000000 000000000000000000000000000040000002d010000040000002d010000040000002d 0100000400000002010100050000000902000000020d000000320a0b0000000100040 000000000b5011a01200006001c000000fb020400020000000000bc02000000000102 022253797374656d003f00003f3f3f3f3f3f3f3f3f3f0800000001003f3f3f3f3f00040000 002d010100040000002d010100030000000000 2.2.2.2 Kinh doanh + Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, sữa, nước giải khát, sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác. + Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư hóa chất ( trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), nguyên liệu. + Kinh doanh nhà, môi giới , cho thuê bất động sản. + Kinh doanh kho bến bãi, kinh doanh vận tải bằng ô tô, bốc xếp hang hóa;