Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học giáo dục: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trung tâm học tập cộng đồng

Chia sẻ: Nguyễn Đức Nghĩa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn phát triển đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ này nhằm góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và phát triển bền vững TTHTCĐ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học giáo dục: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trung tâm học tập cộng đồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM NGUYỄN LÊ VÂN DUNG Ể Ả Ọ Chuyên ngành: Quản lý giáo dục Mã số: 9 14 01 14 TÓM TẮT LU N ÁN TIẾ SĨ K OA ỌC GIÁO DỤC HÀ N I, 2019
Công trình được hoàn thành tại : Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam Người hướng dẫn khoa học: 1. GS. TS. Phạm Tất Dong 2. TS. Phan Thị Ngọc Anh Phản biện 1: .................................................................... ................................................................... Phản biện 2: .................................................................... ................................................................... Phản biện 3: .................................................................... ................................................................... Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Viện họp tại Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam, 101 Trần Hưng Đạo, Hà Nội Vào hồi ..... giờ ..... ngày ..... tháng .... năm ............ Có thể tìm hiều luận án tại: - Thư viện Quốc gia - Thư viện Viện Khoa học giáo dục Việt Nam
PHẦN MỞ ẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong năm qua, chúng ta đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) giáo dục (GD) cho các cơ sở GD ngày càng đông đảo, phần lớn có phẩm chất đạo đức và ý thức chính trị, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, so với sự phát triển (PT) kinh tế - xã hội (KT-XH) và yêu cầu đổi mới, PT GD thì đội ngũ quản lý (QL) GD thường xuyên còn bất cập về nhiều mặt. Một trong những nguyên nhân chính của tình trạng trên là công tác PT đội ngũ CBQL GD thường xuyên nói chung, nhất là công tác PT đội ngũ CBQL các trung tâm (TT) học tập CĐ (TTHTCĐ) còn chưa được quan tâm đúng mực và còn nhiều hạn chế. Theo quyết định số 382/QĐ-BGD&ĐT ngày 20/01/2012 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT về ban hành các chương trình bồi dưỡng CBQL GD, tuy nhiên theo quyết định trên thì CBQL của TTHTCĐ lại không nằm trong đối tượng được thụ hưởng các chương trình bồi dưỡng này. Thực tế đó cho thấy công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ trong nhiều năm qua còn chưa được lưu tâm, làm ảnh hưởng đến năng lực QL của đội ngũ này nói riêng và ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ nói chung. Hơn nữa, việc quy hoạch đào tạo nguồn, đào tạo - bồi dưỡng, đánh giá, sàng lọc và chế độ chính sách nhằm tạo môi trường, động lực PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ cũng chưa được thực hiện có hiệu quả. Bên cạnh những kết quả đã đạt được, TTHTCĐ cũng đã bộc lộ một số yếu kém nhất định. Một trong những nguyên nhân quan trọng của những yếu kém này là do công tác QL của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ còn nhiều hạn chế. Từ tồn tại đó, việc tìm ra giải pháp để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ về số lượng và chất lượng đang là một đòi hỏi cấp bách cần giải quyết. Với những lí do như trên, tác giả lựa chọn đề tài luận án “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Trung tâm học tập cộng đồng”. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đề xuất các giải pháp PT đội ngũ, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và PT bền vững TTHTCĐ. 3. Khách thể, đối tƣợng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu: Hoạt động PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc TTHTCĐ) 3.2. Đối tượng nghiên cứu: QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 4. Giả thuyết khoa học Trên cơ sở lý thuyết về QL nguồn nhân lực và dựa vào cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ để định hướng khung năng lực theo vị trí, nhiệm vụ QL của đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đồng thời đề xuất các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo hướng tập trung vào các giải pháp về bồi dưỡng nâng cao năng lực, bố trí sử dụng, phân công hiệu quả công việc giữa các thành viên ban giám đốc TT và tạo môi trường làm việc, môi trường pháp lý, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ thì sẽ góp phần PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và PT bền vững TTHTCĐ trong giai đoạn xây dựng xã hội học tập (XHHT) của Việt Nam hiện nay. 5. Nội dung và phạm vi nghiên cứu 5.1. Nội dung nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL và công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Đề xuất giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, thăm dò tính cần thiết và khả thi của các giải pháp. - Thử nghiệm một giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 1
5.2. Phạm vi nghiên cứu * Giới hạn về không gian: Nghiên cứu được triển khai ở 3 tỉnh: tỉnh Hòa Bình, tỉnh Thanh Hóa và tỉnh Đồng Nai * Giới hạn về nội dung: Giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc). 6. Nhiệm vụ nghiên cứu Luận án thực hiện những nhiệm vụ sau:  Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;  Đánh giá thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;  Đề xuất giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;  Khảo sát, thăm dò tính cấp thiết, tính khả thi về các giải pháp do luận án đề xuất; thử nghiệm một nội dung của giải pháp đã đề xuất. 7. hƣơng pháp tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể 7.1. Phương pháp tiếp cận: Tiếp cận hệ thống; Tiếp cận QL nguồn nhân lực; Tiếp cận năng lực; Tiếp cận PT CĐ; Tiếp cận thực tiễn hoạt động của TTHTCĐ 7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Phương pháp nghiên cứu lý luận; Phương pháp nghiên cứu thực tiễn; Các phương pháp bổ trợ 8. Những luận điểm bảo vệ (1) Đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ. PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ dựa trên lý thuyết về nguồn nhân lực, cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ để xây dựng đội ngũ CBQL TT đảm bảo về số lượng, nâng cao về chất lượng. (2) Đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn bộc lộ nhiều những những hạn chế nhất định, đặc biệt là năng lực nghề nghiệp chưa đáp ứng được so với yêu cầu đặt ra của bối cảnh xây dựng XHHT và PT CĐ bền vững hiện nay. PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là quá trình PT đội ngũ này phù hợp với khung năng lực của CBQL TTHTCĐ. (3) Bồi dưỡng nâng cao năng lực; bố trí sử dụng, phân công hiệu quả công việc giữa các thành viên ban giám đốc TT và tạo môi trường làm việc, môi trường pháp lý, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ được coi là các giải pháp căn bản để PT chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ 9. óng góp mới của luận án - Về lí luận: Đóng góp được khung lý thuyết về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ dựa trên lý thuyết về nguồn nhân lực, cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ góp phần hình thành khung năng lực về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Về thực tiễn: (1) Khảo sát, phân tích và đánh giá được thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ với các mặt mạnh, điểm hạn chế; (2) Đề xuất hệ thống nguyên tắc và giải pháp mang tính khoa học, phù hợp với thực tiễn để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đáp ứng được yêu cầu PT của TTHTCĐ trong việc góp phần xây dựng XHHT từ cơ sở (xã, phường, thị trấn). 10. Cấu trúc của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 3 chương Chương I - Cơ sở lý luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Chương II - Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Chương III - Các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ 2
ƢƠ 1. Ơ SỞ LÝ LU N VỀ PHÁT TRIỂN CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C NG 1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề Nghiên cứu tổng quan về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ ở ngoài nước và trong nước giúp cho luận án có một cái nhìn tổng thể và toàn diện nhất về nội dung nghiên cứu. Luận án đã hệ thống lại các nghiên cứu về PT đội ngũ TTHTCĐ thành 3 nội dung lớn như sau: (1) Nghiên cứu về sự ra đời của TTHTCĐ; (2) Nghiên cứu về xây dựng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Nghiên cứu về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục được nghiên cứu, giải quyết Các tài liệu chủ yếu trung nghiên cứu vấn đề PT đội ngũ trên khía cạnh đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực QL đội ngũ ở các vùng miền khác nhau trên cả nước. Tuy nhiên, đây chỉ là một nội dung trong công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Bên cạnh đó, một số nội dung quan trọng để PT đội ngũ như chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL; công tác thanh tra, kiểm tra, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL hay tạo môi trường làm việc và pháp lý cũng đã được đề cập đến nhưng ở mức độ còn mờ nhạt. Hơn nữa, đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ có tính chất đặc biệt ở chỗ họ là họ làm việc theo chế độ kiêm nhiệm nên những nội dung về PT đội ngũ này cũng cần phải được nghiên cứu một cách chuyên biệt và phải được chỉ rõ những khác biệt như thế nào trong công tác QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ so với công tác QL PT đội ngũ CBQL GD nói chung. Ngoài ra, các nội dung như quy hoạch PT đội ngũ; tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển đội ngũ khó có thể áp dụng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ thì lại được đề cập giống như công tác quy hoạch và sử dụng đội ngũ của đội ngũ CBQL chính quy nói chung. Trong khi đó, các công trình nghiên cứu này cũng chưa đi sâu phân tích việc bố trí và phân công công việc giữa các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ hay nhấn mạnh công tác bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và tạo môi trường làm việc và pháp lý, chế độ đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Các công trình nghiên cứu cũng chỉ ra được 4 nhóm năng lực của người CBQL TTHTCĐ theo cách tiếp cận về chức năng QL, đó là năng lực lập kế hoạch, năng lực tổ chức, năng lực chỉ đạo và năng lực kiểm tra đánh giá, mà chưa nêu được năng lực chuyên biệt của người CBQL TTHTCĐ. Rõ ràng, người CBQL TTHTCĐ có phương thức QL đặc trưng và khác biệt so với đội ngũ ban giám hiệu ở nhà trường phổ thông. Do cơ chế hoạt động đặc trưng của TTHTCĐ là cơ chế phối kết hợp với mọi tổ chức tại CĐ, vì thế cũng làm nên sự khác biệt về cơ chế QL TT. Đội ngũ QL TTHTCĐ không chỉ thể hiện năng lực của mình ở các chức năng của QL (lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra - đánh giá) mà còn phải có năng lực đặc trưng liên quan đến GD PT CĐ, bao gồm các công việc như năng lực huy động nguồn lực từ CĐ, năng lực huy động mọi đối tượng trong CĐ tham gia vào hoạt động của TT, năng lực phối kết hợp với các ban, ngành, đoàn thể tại địa phương, năng lực quy tụ và tập hợp người dân để họ chia sẻ thông tin, bàn bạc đi đến quyết định và cùng nhau hành động, giải quyết các vấn đề của địa phương... Với những phân tích trên, có thể thấy rằng nội dung nghiên cứu về vấn đề về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ chưa được nghiên cứu một cách chuyên biệt, đầy đủ và có hệ thống. Những vấn đề mà luận án cần tập trung giải quyết - Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.  Đặc trưng của mô hình TTHTCĐ ở Việt Nam  Đặc trưng đội ngũ CBQL TTHTCĐ  PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ dựa trên những đặc trưng về thành phần và cơ cấu của đội ngũ. - Đánh giá thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.  Thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ.  Thực trạng về QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Đề xuất hệ thống giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 3
- Khảo sát, thăm dò tính cần thiết, tính khả thi về các giải pháp do luận án đề xuất; thử nghiệm một nội dung của giải pháp đã đề xuất. Tóm lại, nghiên cứu về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nhu cầu tất yếu của thực tiễn đăt ra. Với những kết quả nghiên cứu tổng quan ngoài và trong nước đã giúp cho luận án có thêm nguồn tài liệu tham khảo quý báu, là tiền đề để áp dụng và PT cho luận án trong việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 1.2. Những khái niệm cơ bản Luận án đã đi sâu nghiên cứu vào 3 khái niệm cơ bản liên quan mật thiết đến nội dung của đề tài, đó là các khái niệm: (1) TT học tập cộng đồng; (2) Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; (3) Quản lý TT học tập cộng đồng. 1.3. ặc trƣng của đội ngũ CBQL 1.3.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của CBQL TTHTCĐ Đội ngũ QL trực tiếp TTHTCĐ (đội ngũ ban giám đốc) bao gồm 01 giám đốc TT, 02 phó giám đốc TT làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Điều này được thể hiện trong “Quy chế tổ chức và hoạt động của TTHTCĐ tại xã, phường, thị trấn” (Ban hành kèm theo quyết định số 09/2008/QĐ-BGDĐT ngày 24/3/2008 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT). Nhiệm vụ quyền hạn của đội ngũ này được quy định rõ trong điều 12,13 của Quy chế [6] 1.3.2. Vai trò của ban giám đốc trong QL TTHTCĐ Chủ thể QL trực tiếp ở TTHTCĐ chính là ban giám đốc của TT, và trong ban giám đốc thì giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất trong các hoạt động của TTHTCĐ. Ban giám đốc có vai trò to lớn trong việc vận hành, duy trì và PT các hoạt động tại TTHTCĐ. Trách nhiệm của ban giám đốc là điều hành mọi hoạt động của TT và chịu trách nhiệm trước pháp luật và cơ quan QL cấp trên về mọi hoạt động của TT. 1.4. Nội dung về PT đội ngũ CBQL 1.4.1. thu ết QL ngu n nh n c Luận án sử dụng lý thuyết QL nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Song do đội ngũ CBQL TTHTCĐ có một số đặc điểm rất khác so với đội ngũ CBQL GD ở nhà trường chính quy, cụ thể là: - Không bố trí biên chế cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo chế độ công chức, viên chức ở các TT. Chính vì vậy, đội ngũ CBQL TTHTCĐ luôn biến động theo nhiệm kỳ QL của các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ. Đối với chủ tịch/ phó chủ tịch/ bí thư xã và chủ tịch/ phó chủ tịch Hội Khuyến học xã thì nhiệm kì lãnh đạo là 05 năm và không có quy trình trùng nhau đối với 02 chức danh này. Trong khi đó, hiệu trưởng/ hiệu phó trường tiểu học/ trung học cơ sở cũng có nhiệm kỳ lãnh đạo là 05 năm và không quá hai nhiệm kỳ liên tục tại một cơ sở GD và chịu sự điều động, luân chuyển của Phòng GD &ĐT. - Đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm việc theo chế độ kiêm nhiệm, tức là sẽ vừa làm công tác QL bên chính quyền xã, trường học, hội khuyến học và kiêm nhiệm các chức danh trong ban giám đốc TTHTCĐ. Như vậy đội ngũ này về thực chất là cán bộ công chức/ viên chức hưởng lương nhà nước theo vị trí việc làm và kiêm nhiệm các chức danh trong ban giám đốc TTHTCĐ được hưởng chế độ phụ cấp QL TTHTCĐ theo quy định hiện hành của Nhà nước. - Chủ tịch UBND huyện ra quyết định về cơ cấu đội ngũ ban QL (ban giám đốc) TTHTCĐ trên cơ sở đề nghị của UBND cấp xã (đối với chức danh giám đốc TT) và theo đề nghị của giám đốc TTHTCĐ (đối với chức danh phó giám đốc TTHTCĐ). Song về bản chất, TTHTCĐ do UBND cấp xã trực tiếp QL trực tiếp và chịu sự chỉ đạo về chuyên môn nghiệp vụ của phòng GD &ĐT. Chính vì vậy, cấp xã chính là chủ thể QL trực tiếp đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 4
Do những đặc điểm khác biệt của đội ngũ CBQL TTHTCĐ như đã phân tích ở trên nên luận án không sử dụng nguyên si mô hình QL nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler để áp dụng vào công tác QL đội ngũ CBQL TTHTCĐ mà luận án sẽ tập trung vào các nội dung cơ bản sau (xem hình 1.2): QL đội ngũ PT đội ngũ Sử dụng đội ngũ Tạo môi trƣờng PT đội ngũ Bồi dƣỡng, tự Tạo môi trƣờng bồi dƣỡng để Sử dụng, đánh làm việc, môi nâng cao năng giá đội ngũ trƣờng pháp lý lực và chính sách đãi ngộ Hình 1.2. Mô hình QL đội ngũ CBQL TTHTCĐ 1.4.2. Tiếp cận năng c trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích tiếp cận năng lực, luận án xây dựng một khung năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Khung năng lực này cũng phải đảm bảo sự phù hợp với mô hình tổ chức và hoạt động của TTHTCĐ. Khung năng lực bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản sau: (1) Phẩm chất chính trị và đạo đức (2) Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ (3) Năng lực QL các hoạt động của TTHTCĐ dựa vào CĐ * Năng lực lập kế hoạch các hoạt động của TTHTCĐ * Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của TTHTCĐ * Năng lực kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ * Năng lực huy động nguồn lực trong và ngoài CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ * Năng lực liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ 1.4.3. Tiếp cận PT CĐ trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đội ngũ CBQL TTHTCĐ trở thành“người làm phát triển CĐ” là nhân tố tích cực đóng góp cho sự lớn mạnh và PT bền vững của CĐ, bởi vì họ chính là người triển khai các hoạt động PT CĐ ở địa phương. Đội ngũ CBQL TTHTCĐ không chỉ cần có năng lực về lãnh đạo, QL TTHTCĐ mà rất cần có năng lực về GD PT CĐ. 1.5. Tầm quan trọng của việc PT đội ngũ CBQL : PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là thực hiện nghị quyết và chỉ thị của Đảng về công tác cán bộ; Bên cạnh đó, đáp ứng nhu cầu PT mô hình TTHTCĐ nói riêng để thực hiện mục tiêu xây dựng XHHT từ cơ sở (xã, phường, thị trấn); Đồng thời đáp ứng nhu cầu PT của mỗi cán bộ giữ chức danh kiêm nhiệm ở TTHTCĐ 5
1.6. PT đội ngũ CBQL theo lý thuyết nguồn nhân lực, tiếp cận năng lực và tiếp cận PT 1.6.1. Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ Dựa trên khung năng lực đã được xây dựng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, người CBQL sẽ tự xác định được cách thức QL của mình sao cho phù hợp với môi trường làm việc. Bên cạnh đó, các cấp QL cũng xem đó là căn cứ để PT đội ngũ của địa phương bằng cách kết hợp nhiều loại hình đào tạo, bồi dưỡng khác nhau. Đối với đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ, vì họ làm việc theo chế độ kiêm nhiệm nên việc phân công công việc theo năng lực và sở trường của mỗi thành viên trong ban QL TT cũng sẽ có sự khác biệt so với đội ngũ CBQL ở các cơ sở GD chính quy thông thường. 1.6.2. Đào tạo, b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ Bản chất của công tác đào tạo, bồi dưỡng CBQL TTHTCĐ là nâng cao phẩm chất và năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ để họ có đủ các điều kiện mang tính tự thân trong việc hoàn thành nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của họ. Để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ thì không thể thiếu được hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Áp dụng quy trình đào tạo trên cho quy trình đào tạo CBQL TTHTCĐ như sau: (1) Xác định nhu cầu bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (2) Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (4) Chỉ đạo, giám sát việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (5) Kiểm tra, đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 1.6.3. Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ Chế độ, chính sách đãi ngộ là các yếu tố nhằm tạo động lực cho đội ngũ này toàn tâm, toàn lực cho công tác QL nhưng ngược lại nó cũng có thể làm giảm nhiệt tình công tác. Chế độ đãi ngộ thể hiện bằng những ưu tiên về vật chất, hoặc tinh thần. Vì vậy, trong việc xây dựng, hoàn thiện chế độ, chính sách cần đảm bảo quán triệt quan điểm gắn nhiệm vụ với quyền lợi, lý tưởng với lợi ích. Nội dung chính của chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL TTHTCĐ tập trung vào chính sách tôn vinh đội ngũ CBQL TTHTCĐ với sự PT của CĐ và tạo động lực và PT năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 1.6.4. Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ không những để nắm rõ thực trạng về mọi mặt của đội ngũ này mà qua đó còn có được các dự báo về tình hình chất lượng đội ngũ cũng như việc vạch ra các kế hoạch khả thi đối với hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ. Mặt khác, kết quả đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ chính là cơ sở để CBQL có sự tự điều chỉnh bản thân nhằm thích ứng với yêu cầu, tiêu chuẩn của đội ngũ đó. Khi đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần xác định rõ: Mục đích đánh giá; Nguyên tắc đánh giá; Nội dung đánh giá;Phương thức đánh giá. 1.6.5. Xây d ng môi trường, tạo động l c làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Yếu tố xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ là yếu tố không thể thiếu trong PT đội ngũ. Các cấp QL cần xây dựng môi trường (môi trường vật chất và môi trường tinh thần) để giúp đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, cần ban hành các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 1.7. Các yếu tố ảnh hƣởng đến QL PT đội ngũ CBQL (1) Yếu tố khách quan: Cơ chế, chính sách QL của nhà nước, của ngành GD; Điều kiện PT KT - XH của địa phương; (2) Yếu tố chủ quan: Phẩm chất, năng lực và trình độ của CBQL TTHTCĐ; Môi trường làm việc ở TTHTCĐ. 6
1.8. Phân cấp QL và trách nhiệm của các cấp trong việc PT và đội ngũ CBQL Trách nhiệm của các cấp trong QL PT TTHTCĐ và đội ngũ CBQL TTHTCĐ như sau: Trách nhiệm của Sở GD&ĐT, Trách nhiệm của Hội Khuyến học cấp tỉnh, Trách nhiệm của Phòng GD&ĐT cấp huyện, Trách nhiệm của các cơ sở GD, Trách nhiệm của UBND cấp xã Kết luận Chương 1 Để đảm bảo cho PT các TTHTCĐ một cách bền vững thì công tác PT đội ngũ cán bộ TT là một trong những nhiệm vụ trọng tâm. Chỉ khi đội ngũ CBQL TTHTCĐ đảm bảo về số lượng, PT về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu thì sẽ tạo ra được sự chuyển biến thực sự về chất lượng hoạt động của các TT. Luận án đã đi sâu nghiên cứu lý thuyết QL nguồn nhân lực với cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT cộng đông trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Trên cơ sở các cách tiếp cận, luận án cũng xác định được các tiêu chuẩn trong khung năng lực của người CBQL TTHTCĐ, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đến năng lực QL và PT CĐ của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ. Bên cạnh đó, với những đặc trưng về vị trí việc làm “kiêm nhiệm” QL TTHTCĐ và không bố trí chế độ biên chế cho đội ngũ CBQL TT mà luận án đã lựa chọn ra những nội dung để PT đội ngũ này bao gồm: (1) Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ; (2) Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (4) Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (5) Xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Ngoài ra, chương 1 cũng chỉ ra phân cấp trách nhiệm của các cấp trong việc QL và PT TTHTCĐ và đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Cơ sở lý luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ được coi là nền tảng vững chắc về lý luận để luận án có thể triển khai nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp trong công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. ƢƠ 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C NG 2.1. Tình hình PT các ở Việt Nam Theo báo cáo tổng kết hằng năm của Vụ Giáo dục thường xuyên, Bộ GD&ĐT, sau 15 năm xây dựng và PT ở Việt Nam đến nay TTHTCĐ đã có mạng lưới hình thành rộng khắp cả nước. Từ 10 TT được xây dựng thí điểm với sự hỗ trợ kinh phí của Nhật Bản (năm học 1998 - 1999), đến năm học 2017 - 2018 cả nước đã có 11.019 TTHTCĐ. Đặc biệt ở một số tỉnh, 100% số xã, phường, thị trấn có TTHTCĐ (Thái Bình, Nam Định, Vĩnh Phúc, Thành phố Đà nẵng, Thành phố Hải Dương, ...) 2.2. Một số thông tin chung về khảo sát - Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu: (1) Thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (2) Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Những yếu tố ảnh hướng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Địa điểm khảo sát: 3 tỉnh Hòa Bình, Thanh Hóa, Đồng Nai - Đối tượng khảo sát: 338 đối tượng bao gồm đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc); Cán bộ Sở GD &ĐT, Cán bộ chuyên môn Phòng GD&ĐT; Lãnh đạo xã, huyện; Một số tổ chức, ban ngành, đoàn thể tại CĐ - Phương pháp khảo sát: trưng cầu ý kiến, phỏng vấn sâu, tọa đàm - Cách thức xử lý số liệu khảo sát: Luận án cũng sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu định lượng của phiếu trưng cầu ý kiến thông qua thống kê về số lượng, tính tỷ lệ phần trăm, điểm số TB (X) và hệ số tương quan thứ bậc Spearman. 7
2.3. Thực trạng đội ngũ CBQL Để tìm hiểu về thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, luận án đã tiến hành khảo sát các nội dung sau: (1) Số lượng và thành phần CBQL của TT, (2) chất lượng đội ngũ CBQL của TT 2.3.1. Th c trạng về số ượng và thành phần CBQL TTHTCĐ của một số tỉnh được khảo sát Luận án đã tiến hành tìm hiểu về số lượng và thành phần CBQL của 03 tỉnh được khảo sát. Thực tế cho thấy ba tỉnh đều có số lượng và thành phần CBQL đúng theo quy chế hoạt động của TTHTCĐ. 2.3.2. Đánh giá mức độ phù hợp về số ượng và cơ cấu của mỗi chức danh kiêm nhiệm trong ban giám đốc TTHTCĐ 2.3.2.1. Về số lượng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ Qua khảo sát thực trạng cho thấy, hầu hết các ý kiến đều cho rằng thành phần của ban giám đốc TTHTCĐ như vậy là đủ, chỉ có một số lượng rất ý kiến cho rằng số lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ là thừa hoặc thiếu. Như vậy nhìn chung, với số lượng 03 người trong ban giám đốc TTHTCĐ hiện nay là khá phù hợp. 2.3.2.2. Về cơ cấu ban giám đốc TTHTCĐ Hiện nay, mô hình TTHTCĐ đã PT theo đặc trưng ở nhiều vùng miền khác nhau. Điển hình như đã có một số tỉnh, đặc biệt là các tỉnh phía Nam đang có xu hướng sát nhập TT Văn hóa - Thể thao xã với TTHTCĐ thành TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ, một số tỉnh lại PT mô hình mạng lưới vệ tinh của TTHTCĐ là các câu lạc bộ học tập CĐ xuống tận thôn/ xóm/ bản/ ấp... Những mô hình này ít nhiều đã đem lại kết quả hoạt động khả quan cho các TTHTCĐ. Luận án cũng đã đánh giá mức độ phù hợp trong số lượng và cơ cấu thành phần của Ban giám đốc TTHTCĐ như sau: Bảng 2.10. Mức độ phù hợp của cơ cấu Ban giám đốc TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ Mức độ phù hợp Cơ cấu Điểm Tổng Phù hợp Ít phù hợp Không phù hợp ban giám đốc TB N % N % N % 1. CBQL cấp xã kiêm giám đốc TTHTCĐ 316 290 91.8 22 7.0 4 1.3 2.91 2. Lãnh đạo trường tiểu học hoặc THCS 306 182 59.5 52 17.0 72 23.5 2.36 kiêm phó giám đốc TTHTCĐ 3. Cán bộ Hội Khuyến học kiêm phó giám 294 212 72.1 50 17.0 32 10.9 2.61 đốc TTHTCĐ 4. Lãnh đạo TT Văn hóa - Thể thao kiêm 290 188 64.8 58 20.0 44 15.2 2.50 phó giám đốc TTHTCĐ TB chung 2.59 Số liệu bảng 2.10 cho thấy, CBQL cấp xã kiêm giám đốc TTHTCĐ vẫn được đánh giá là phù hợp với mức độ cao nhất trong các vị trí của cơ cấu ban giám đốc TT với 91,8% ý kiến đồng tình của người trả lời. Điều này được chứng minh qua thực tế những năm vừa qua, Giám đốc TTHTCĐ do CBQL cấp xã kiêm nhiệm sẽ giúp cho TTHTCĐ hoạt động hiệu quả hơn, đội ngũ cán bộ TT vì thế cũng được quan tâm hơn. Vì vậy, trong giai đoạn tới, chức danh Giám đốc TTHTCĐ do CBQL cấp xã kiêm nhiệm vẫn được giữ nguyên. Bên cạnh đó, Cán bộ Hội Khuyến học kiêm phó giám đốc TTHTCĐ cũng vẫn nên được giữ với 72,1% ý kiến ủng hộ của người trả lời. Về chức danh Lãnh đạo trường tiểu học hoặc trung học cơ sở kiêm phó giám đốc TTHTCĐ có nhiều ý kiến khác nhau. Số liệu bảng cho thấy, chỉ có hơn 50% ý kiến người trả lời ủng hộ chức danh này (59,5%). Về chức danh Lãnh đạo TT Văn hóa - Thể thao kiêm phó giám đốc TTHTCĐ cũng nhận được trên 60% sự đồng tình của người trả lời (64,8%). Thực tế cho thấy, mô hình TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ mới đi vào hoạt động được vài năm gần đây, chức danh kiêm nhiệm này vẫn chưa có thời gian lâu dài để kiểm chứng mức độ phù hợp. Tuy nhiên, về bước đầu, vị 8
trí này cũng được đánh giá là khá phù hợp ở cương vị phó giám đốc kiêm nhiệm của TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ. Điểm TB chung là 2.59 nằm trong khoảng 2,33 < X ≤ 3 nghĩa là số lượng và cơ cấu ban giám đốc TT văn hóa - thể thao - học tập CĐ hiện nay là phù hợp. 2.3.3. Th c trạng chất ượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ Chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ được thể hiện ở các nội dung: (1) phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức; (2) năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của CĐ; (3) năng lực lập kế hoạch, năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện; (4) năng lực kiểm tra, đánh giá đội ngũ CBQL; (5) năng lực huy động nguồn lực trong CĐ; (6) năng lực liên kết, phối hợp với các tổ chức trong và ngoài CĐ. Luận án đã tiến hành khảo sát về chất lượng đội ngũ, được thể hiện như sau: 2.3.3.1. Phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đa số đội ngũ CBQL TTHTCĐ đều tự đánh giá bản thân có phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức ở mức độ rất tốt và tốt. Điều này được lí giải bởi tất cả đội ngũ CBQL TTHTCĐ đều làm công tác kiêm nhiệm và họ đều giữ chức vụ QL trong hệ thống công quyền của nhà nước nên thông thường đều có phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức tốt. 2.3.3.2. Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ Để QL TTHTCĐ hiệu quả thì năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của CĐ được xem xét là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng của đội ngũ. Luận án đã tiến hành xây dựng các tiêu chí để khảo sát năng lực chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Kết quả phân tích số liệu (bảng 2.12) cho thấy, do công tác tại TTHTCĐ là chế độ kiêm nhiệm nên hầu hết đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ còn bận công tác bên Đảng, cơ sở GD và đoàn thể, chính vì vậy họ không có thời gian và tâm huyết dành cho công tác QL TTHTCĐ dẫn đến việc am hiểu đặc điểm, khả năng và nhu cầu học tập của người lớn, hay hiểu biết về xây dựng XHHT, hay hiểu biết về tổ chức các chương trình/ hoạt động ở TTHTCĐ trên cơ sở khảo sát, phân tích nhu cầu học tập của người dân ở CĐ còn nhiều thiếu hụt. Tiêu chí về đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ đã có tinh thần và năng lực tự học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá ở mức độ tốt nhất với X = 3.40. Điểm TB chung là 3.14 nghĩa là đội ngũ ban giám đốc được đánh giá về năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ ở mức khá. 2.3.3.3. Năng lực lập kế hoạch của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Lập kế hoạch cho các hoạt động của TTHTCĐ được coi là khâu quan trọng đầu tiên trong công tác QL của ban QL (ban giám đốc) TT. Khâu lập kế hoạch sẽ là tiền đề để tổ chức việc thực hiện các nhiệm vụ tại TTHTCĐ cũng như giám sát, kiểm tra, đánh giá các hoạt động tại TTHTCĐ. Bảng 2.13c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = Năng lực lập kế hoạch TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) (n-m)2 1. Thực hiện đầy đủ yêu cầu hệ thống các 2.95 1 3.37 1 0 văn bản chỉ đạo của cấp trên 2. Đánh giá, phân tích và xác định thứ tự ưu 2.91 3 3.19 4 1 tiên cho các nhu cầu học tập của người dân 3. Lập kế hoạch cụ thể, chi tiết cho từng hoạt 2.92 2 3.31 2 0 động đáp ứng nhu cầu học tập 4. Dự kiến nguồn lực để triển khai (nhân lực, 2.85 4 3.29 3 1 tài lực, vật lực, tin lực...) Tổng 2 Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.8 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch cho các 9
hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc lập kế hoạch được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt. 2.3.3.4. Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ được coi là nhiệm vụ trọng tâm trong công tác QL của ban giám đốc TTHTCĐ. Qua điều tra khảo sát, luận án thu được kết quả về thực trạng QL công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ như sau: Bảng 2.14c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) (n-m)2 1. Bố trí, phân công hợp lý với các cán bộ 2.94 2 3.22 3 1 TTHTCĐ đối với từng hoạt động cụ thể. 2. Chủ động phối kết hợp với các ban, ngành, 2.96 1 3.24 2 1 đoàn thể tại địa phương 3. Tuyên truyền, vận động người dân tham 2.92 3 3.22 3 0 gia các hoạt động tại TTHTCĐ. 4. Lựa chọn nội dung, hình thức, địa, phương pháp giảng dạy phù hợp với từng hoạt động 2.90 5 3.19 5 0 của TTHTCĐ. 5. Vận động người dân tham gia học tập 2.90 5 3.22 3 4 thường xuyên tại TTHTCĐ 6. Hướng dẫn, đôn đốc các thành viên thực hiện nhiệm vụ đúng tiến độ, điều chỉnh và 2.89 6 3.21 4 4 quyết định kịp thời khi gặp tình huống bất thường. 7. Tạo động lực làm việc cho TT bằng những 2.85 7 3.34 1 36 hình thức động viên 8. Tuyên truyền cho các cá nhân, các tổ chức hiểu rõ về vai trò, chức năng, nhiệm vụ và 2.80 8 3.18 6 4 các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ 9. Báo cáo đầy đủ và thường xuyên về hoạt 2.91 4 3.22 3 1 động của TTHTCĐ với lãnh đạo địa phương Tổng 51 Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.58 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau. Mặc dù công tác tổ chức triển khai các hoạt động tại TTHTCĐ đã được đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ làm thường xuyên, tuy nhiên kết quả thực hiện mới chỉ dừng phần nhiều ở mức độ khá. 2.3.3.5. Năng lực kiểm tra, đánh giá của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Kiểm tra, đánh giá có vai trò hết sức quan trọng đối với việc thực hiện kế hoạch hoạt động của TTHTCĐ. Tuy nhiên, thực tế hiện nay nhiều TTHTCĐ chỉ coi trọng việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện mà chưa coi trọng đúng mức tới việc kiểm tra, đánh giá. Kết quả điều tra khảo sát cho thấy: Bảng 2.15c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác kiểm tra, đánh giá Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = Năng lực kiểm tra, đánh giá TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) (n-m)2 1. Kiểm tra, đánh giá giáo án, kế hoạch giảng dạy của đội ngũ GV/ HDV/ báo cáo 2.17 1 3.27 1 0 viên của TTHTCĐ. 10
Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = Năng lực kiểm tra, đánh giá TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) (n-m)2 2. Giám sát và có điều chỉnh kịp thời, cần thiết khi thực hiện trong hoạt động tại 2.14 3 3.13 4 1 TTHTCĐ. 3. Kiểm tra và tổng kết các hoạt động của 2.11 4 3.23 3 1 TTHTCĐ. 4. Đánh giá tác động, hiệu quả của các hoạt động học tập của người dân tại TT đối với 2.16 2 3.26 2 0 việc cải thiện đời sống CĐ. Tổng 2 Công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ hầu như mới chỉ thỉnh thoảng được thực hiện và chất lượng thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ nhìn chung mới chỉ ở mức khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.8 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc kiểm tra, đánh giá được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt. 2.3.3.6. Năng lực huy động nguồn lực trong và ngoài CĐ cho các hoạt động của TT của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Thông qua khảo sát thực tế, luận án thu được kết quả về năng lực của đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực để duy trì và PT các hoạt động của TTHTCĐ như sau: Bảng 2.16c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc trong công tác huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = Năng lực huy động nguồn lực TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) (n-m)2 1. Nghiên cứu khả năng tài trợ, đóng góp 2.28 1 2.72 3 4 nguồn lực trong và ngoài CĐ 2. Xác định, phân tích và lựa chọn phương 2.22 3 2.71 4 1 án tiếp cận hiệu quả với các nhà tài trợ, các nguồn đóng góp 3. Cung cấp thông tin về nội dung hoạt động 2.23 2 2.76 1 1 cần được tài trợ và đề nghị mức độ, hình thức đóng góp, tài trợ theo phương án phù hợp 4. Duy trì mối quan hệ với các nhà tài trợ, 2.15 4 2.73 2 4 các nguồn đóng góp 5. Giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá 2.09 5 2.69 5 0 trình huy động nguồn lực Tổng 10 Việc huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ được thực hiện ở mức độ thỉnh thoảng và kết quả thực hiện ở mức trung bình khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.5 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau. 2.3.3.7. Năng lực liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ TTHTCĐ cần liên kết, phối hợp với các đơn vị trong và ngoài CĐ để tổ chức các hoạt động của TTHTCĐ. Càng có mối liên kết, phối hợp chặt chẽ, TTHTCĐ sẽ càng huy động được nguồn lực hiệu quả và tổ chức được các hoạt động của TT ngày càng phong phú và đa dạng. Chính vì vậy, năng lực liên kết 11
phối hợp với tổ chức đoàn thể ở CĐ được coi là năng lực quan trọng và khác biệt của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ. Bảng 2.17c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = Năng lực huy động nguồn lực TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) (n-m)2 1. Lập danh sách tất cả các ban, ngành, đoàn thể, tổ chức, cá nhân, chương trình, dự án 2.17 2 2.79 1 1 trong và ngoài CĐ có khả năng phối kết hợp với TT. 2. Tìm hiểu chức năng, nhiệm vụ, cơ chế hoạt động của các chương trình, dự án hiện có của 2.06 6 2.75 4 4 các tổ chức, cá nhân 3. Xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đơn vị, tổ chức, cá nhân có khả năng liên kết, phối 2.09 5 2.73 5 0 hợp trong và ngoài CĐ. 4. Các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể tại địa phương được tham gia phối hợp trong 2.11 4 2.71 6 4 việc xây dựng kế hoạch, tổ chức hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động của TT. 5. Tổ chức tuyên truyền cho các cá nhân, tổ chức hiểu rõ được vai trò, chức năng, nhiệm vụ 2.14 3 2.76 3 0 và các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ 6. Chia sẻ kinh nghiệm, những khó khăn và thách thức của TT với CĐ để nhận được sự 2.21 1 2.78 2 1 ủng hộ, đồng thuận của các tổ chức ở cơ sở. Tổng 10 Thực trạng khảo sát cho thấy mức độ thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ dừng ở mức thỉnh thoảng và chất lượng thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể cũng chỉ ở mức khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.7 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu công tác liên kết, phối hợp được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện càng tốt và hiệu quả. 2.4. Th c trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nội lực quan trọng, quyết định đến sự PT hay thụt lùi của mô hình TTHTCĐ. Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ thể hiện ở những nội dung sau: (1) Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ; (2) Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (4) Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (5) Xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 2.4.1. Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ Do đặc thù đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm nên không thể làm công tác quy hoạch cho đội ngũ này. Đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ sẽ không có sự ổn định lâu dài mà sẽ hoạt động một cách linh hoạt, mềm dẻo theo nhiệm kì công tác của đội ngũ lãnh đạo xã, lãnh đạo trường tiểu 12
học và trung học cơ sở trên địa bàn xã và lãnh đạo Hội Khuyến học. Như vậy, chỉ có thể bố trí và phân công cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ. Bảng 2.18. Thực trạng QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ Còn Điểm Thứ Nội dung Tốt Khá TB Tổng hạn chế TB hạng 1. Tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh 18 198 115 3 334 2.69 4 trong ban giám đốc TTHTCĐ 2. Thống nhất trong việc phân công việc cho từng thành viên trong ban 41 233 56 5 335 2.92 1 giám đốc TTHTCĐ 3. Phân chia công việc cụ thể cho mỗi thành viên ban giám đốc TTHTCĐ 39 210 78 7 334 2.84 2 trong từng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn của TT 4. Có sự điều chỉnh kịp thời khi công việc QL bị đình trệ hoặc không hiệu 29 216 84 2 331 2.82 3 quả TB của X 2.82 Số liệu bảng 2.18 cho thấy, nội dung công tác này được đánh giá ở mức độ khá với X = 2.82, các X dao động không đáng kể, thấp nhất là 2.69 và cao nhất là 2.92. Phân tích kết quả cũng chỉ ra rằng đã có sự phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ, tuy nhiên mức độ đạt được chưa thực sự hiệu quả. Công tác QL nội dung này mới chỉ dừng ở mức có sự phân công công việc cho các thành viên, tuy nhiên để công việc được triển khai hiệu quả và phù hợp thì chưa có sự tính toán kĩ lưỡng trong phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân dựa trên tâm tự, nguyện vọng, năng lực và sở trường của mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh trong ban QL TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.82 chứng tỏ việc QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá. 2.4.2. Công tác đào tạo b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ 2.4.2.1. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Qua nghiên cứu cho thấy việc thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ TTHTCĐ chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn, cụ thể như sau: Bảng 2.19. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TT Còn Điểm Thứ Nội dung Tốt Khá TB Tổng hạn chế TB hạng 1. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 99 151 76 5 331 3.03 1 2. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng 70 146 102 17 335 2.80 3 3. Chỉ đạo xây dựng nội dung, chương 96 117 100 17 330 2.88 2 trình đào tạo bồi dưỡng 4. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất 29 56 222 20 327 2.28 4 lượng đào tạo, bồi dưỡng TB của X 2.75 Số liệu ở bảng 2.19 cho thấy trong QL thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới dừng ở mức độ khá (X=2.74). Việc lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng được đánh giá là tốt với X=3.03. Các nội dung còn lại chỉ được đánh giá ở mức khá. Tuy nhiên, nội dung kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng bị đánh giá ở mức thấp nhất nhất, gần với mức TB (X=2.28). Khoảng cách chênh lệch giữa mức độ tốt nhất và yếu nhất cũng khá lớn = 0.75. Kết quả này cho thấy, mặc dù công tác lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đã được quan tâm, được thực hiện thường 13
xuyên với mức độ tốt. Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng lại ít được đề cập đến. Điều này cho thấy lỗ hổng lớn trong công tác đào tạo, bồi dưỡng. Chính vì không đánh giá được hiệu quả của công tác bồi dưỡng mà đôi khi những lần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng tiếp sau phần nhiều mang tính hình thức và chưa gần với mong muốn, nguyện vọng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.75 chỉ ra rằng việc khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá. 2.4.2.2. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm, nên họ cũng được thụ hưởng các chương trình học tập nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm với tư cách là cán cán bộ, công chức, viên chức của nhà nước. Chính vì vậy, các nội dung bồi dưỡng cho đội ngũ này cần được bồi dưỡng chuyên sâu các nội dung về QL TTHCĐ và giáo dục PT CĐ. Để tránh trùng lặp về nội dung bồi dưỡng với ngạch công chức, viên chức, đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ cần thiết phải được bồi dưỡng một số nội dung cơ bản sau: Bảng 2.22. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Còn Điểm Thứ Nội dung Tốt Khá TB Tổng hạn chế TB hạng 1. Đặc điểm và phương pháp dạy học 13 103 176 45 337 2.24 6 người lớn 2. QL PT GD CĐ 18 216 89 12 335 2.71 3 3. QL mô hình TTHTCĐ 37 240 54 07 338 2.90 1 4. Vai trò của TTHTCĐ đối với PT CĐ 35 228 62 04 329 2.89 2 bền vững và xây dựng XHHT từ cơ sở 5. Huy động nguồn lực từ CĐ cho các 14 190 99 34 337 2.54 4 hoạt động của TTHTCĐ 6. Xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp hiệu quả với các bên liên quan trong tổ 05 153 121 51 330 2.33 5 chức các hoạt động của TTHTCĐ TB của X 2.60 Theo ý kiến số động của người trả lời phiếu, các nội dung chương trình bồi dưỡng được xây dựng mới chỉ đạt ở mức độ TB - khá với mức TB chung là X=2.60. Nội dung đặc điểm và phương pháp dạy học người lớn có số điểm TB thấp nhất (X=2.24) và nội dung QL mô hình TTHTCĐ có số điểm TB cao nhất (X=2.90) so với các nội dung còn lại. Như vậy, phần nhiều nội dung đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ hiện nay phần nhiều tập trung vào QL TTHTCĐ mà chưa chú trọng nhiều đến các nội dung về đặc điểm phương pháp dạy học người lớn, hay huy động nguồn lực từ CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ hay như xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp hiệu quả với các bên liên quan trong tổ chức và PT các hoạt động của TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.60 nghĩa là công tác QL xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá. 2.4.3. Chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ Nội dung chính của chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ tập trung vào chính sách tôn vinh đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ với sự PT của CĐ và tạo động lực và PT năng lực cho đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ. Số liệu bảng 2.23 cho thấy, thực trạng chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ hiện nay mới chỉ ở mức TB (X=2.37). Trong đó, chính sách tôn vinh đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ (X=2.08) là nội dung yếu nhất trong công tác đãi ngộ đối với đội ngũ này. Chính quyền địa phương tạo 14
điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm cũng được coi là nội dung tốt nhất trong công tác chính sách đãi ngộ nhưng cũng chỉ dừng ở mức khá X=2.54. Như vậy, với số liệu khảo sát cho thấy, công tác đãi ngộ với đội ngũ này còn hết sức khiêm tốn và chưa được coi trọng, thể hiện qua trị số TB chung của X chỉ đạt ở ngưỡng TB. Bảng 2.23. Thực trạng chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ Còn Điểm Thứ Nội dung Tốt Khá TB Tổng hạn chế TB hạng 1. Chính quyền địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ 44 113 161 19 337 2.54 1 làm công tác kiêm nhiệm 2. Phụ cấp trách nhiệm cho đội ngũ 33 97 193 14 337 2.44 2 CBQL TTHTCĐ 3. Chính sách tôn vinh đối với đội ngũ 14 49 226 47 336 2.08 4 CBQL TTHTCĐ đối với sự PT của CĐ 4. Công tác thi đua, khen thưởng cho đội 31 83 215 2 331 2.43 3 ngũ CBQL TTHTCĐ TB của X 2.37 2.4.4. Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ không những để nắm rõ thực trạng về mọi mặt của đội ngũ này mà qua đó còn có được các dự báo về tình hình chất lượng đội ngũ cũng như việc vạch ra các kế hoạch khả thi đối với hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ. Bảng 2.24. Thực trạng đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ Còn Điểm Thứ Nội dung Tốt Khá TB Tổng hạn chế TB hạng 1. Xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể 65 83 123 55 326 2.48 4 2. Ban hành các quy định đánh giá 31 141 140 9 334 2.50 3 3. Sử dụng kết quả đánh giá trong khen thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL 45 137 134 05 321 2.69 1 TTHTCĐ 4. Đo lường tác động của đánh giá đối 17 77 169 64 327 2.14 5 với sự PT của TTHTCĐ 5. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau 36 158 113 15 322 2.66 2 đánh giá TB của X 2.49 Công tác đánh giá đội ngũ này cũng chỉ ở mức khá với điểm TB chung X = 2.51, nhưng mức điểm này ở ngưỡng thấp của mức khá và ngay gần với mức TB. Trong đó, nội dung “Sử dụng kết quả đánh giá trong khen thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL TTHTCĐ” và “Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau đánh giá” là hai nội dung được đánh giá tốt nhất (tỷ lệ lần lượt X=2.69 và X= 2.66) trong số các nội dung được hỏi. Nội dung “Đo lường tác động của đánh giá đối với sự PT của TTHTCĐ” bị đánh giá là nội dung yếu nhất trong công tác đánh giá đội ngũ (X=2.14). 2.4.5. Xây d ng môi trường, tạo động l c làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Yếu tố xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làn yếu tố không thể thiếu trong PT đội ngũ này. Bảng số liệu 2.25 cho thấy, công tác xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ dừng ở mức khá với điểm TB chung X= 2.53. Giá trị TB chung này nằm ở ngưỡng thấp của mức độ khá và ngay sát với mức TB. Trong ba yếu tố của 15
công tác xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, chỉ có yếu tố số 1 là đạt mức khá, còn hai yếu tố số 2 và 3 chỉ ở mức TB. Bảng 2.25. Thực trạng xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Còn Điểm Thứ Nội dung Tốt Khá TB hạn Tổng TB hạng chế 1. Được trang bị phương tiện, cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại 70 116 105 45 336 2.62 1 TTHTCĐ 2. Tạo động lực PT cho đội ngũ CBQL 66 109 88 74 337 2.49 2 TTHTCĐ 3. Tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội 61 107 93 69 330 2.48 3 ngũ CBQL TTHTCĐ PT TB của X 2.53 Trong nhiều năm qua việc xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc chưa thực sự được chú trọng. Việc tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn gặp nhiều khó khăn. Phương tiện, cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại TT cũng rất thiếu và chưa được quan tâm. Việc tạo động lực PT cho đội ngũ cũng càng ít được chú ý vì đội ngũ này chỉ làm công tác kiêm nhiệm nên các cấp lãnh đạo không mấy mặn mà và quan tâm đến PT đội ngũ. 2.4.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, có thể kể đến như môi trường làm việc; điều kiện PT KT - XH của địa phương; cơ chế chính sách QL của nhà nước, ngành GD; phẩm chất, năng lực và trình độ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Xử lí số liệu khảo sát cho thấy, yếu tố “Phẩm chất, năng lực và trình độ của CBQL TTHTCĐ” có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự PT của đội ngũ này với X = 2.38. Xét điểm TB chung (X =2.11) cho thấy các yếu tố có ảnh hưởng ở mức vừa phải tới sự PT của đội ngũ (bảng 2.26). Kết luận chương 2 Hiện nay, tùy vào đặc điểm mô hình PT TTHTCĐ mà số lượng và cơ cấu của đội ngũ CBQL TTHTCĐ có sự biến đổi phù hợp. Đa số các TTHTCĐ đã ổn định về số lượng và cơ cấu, chất lượng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ đã từng bước được nâng cao. Tuy nhiên, năng lực chuyên môn nghiệp vụ về phá triển các hoạt động/ chương trình đào tạo/ học tập của CĐ và năng lực QL (lập kế hoạch, tổ chức và chỉ đạo thực hiện, kiểm tra – đánh giá, huy động nguồn lực, liên kết – phối hợp giữa các đơn vị) của đội ngũ này vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu. Bên cạnh đó, công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn nhiều hạn chế, bất cập thể hiện: Việc bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc chưa được chú trọng; Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cũng chưa phát huy được hiệu quả; Công tác kiểm tra, đánh giá đội ngũ chưa được thực hiện thường xuyên; Hệ thống văn bản pháp quy và cơ chế chính sách cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn thiếu, nhiều bất cập và chưa đồng bộ; Lãnh đạo địa phương chưa xây dựng được môi trường làm việc cũng như có những giải pháp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ... Để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần phải có những giải pháp phù hợp, khả thi, trong đó quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ có hiệu quả để nâng cao năng lực QL; bố trí sử dụng và phân công công việc phù hợp đối với ban giám đốc TTHTCĐ; kiểm tra - đánh giá đội ngũ thường xuyên và khách quan; xây dựng môi trường để tạo động lực làm việc và có chế độ, chính sách phù hợp để PT đội ngũ này. 16
ƢƠ 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C NG 3. . gu ên tắc đề xuất các giải pháp Luận án dựa vào 7 nguyên tắc đê xuất các giải pháp, bao gồm các nguyên tắc đảm bảo sau: tính lịch sử và kế thừa; tính pháp lý; tính thực tiễn; tính phối hợp và liên kết; tính khả thi; tính đồng bộ; tính bền vững. 3.2. Giải pháp PT đội ngũ CBQL 3.2.1. Giải pháp 1 - Đảm bảo bộ máy CBQL TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền 3.2.1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp Mục tiêu của giải giáp nhằm thực hiện tốt công tác xây dựng quy hoạch PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng của từng vùng/ miền nhằm đảm bảo cho đội ngũ PT về số lượng, cơ cấu hợp lý, chất lượng được củng cố và nâng cao, đáp ứng yêu cầu xây dựng XHHT từ cơ sở xã, phường, thị trấn. 3.2.1.2. Triển khai thực hiện giải pháp - Trước hết, Sở GD&ĐT với tư cách là cơ quan “chỉ đạo về chuyên môn, nghiệp vụ” của hệ thống TTHTCĐ trên địa bàn toàn tỉnh tiến hành tham mưu cho UBND tỉnh để tổ chức việc tuyên truyền về mô hình và đặc thù tổ chức, hoạt động của TTHTCĐ và những quy định về tổ chức biên chế của TTHTCĐ theo quyết định số 09 về Quy chế tổ chức và hoạt động của TTHTCĐ xã, phường, thị trấn (Sau đây gọi tắt là Quy chế 09). - Bên cạnh đó, Sở GD&ĐT cũng cần tích cực tuyên truyền về những thuận lợi và khó khăn của hoạt động QL TTHTCĐ; phổ biến kinh nghiệm quốc tế và các tỉnh trong nước về xây dựng và PT TTHTCĐ; gợi ý các tiêu chuẩn cho từng chức danh giám đốc và phó giám đốc TTHTCĐ cụ thể hóa quy định của Quy chế 09 áp dụng vào điều kiện thực tế và đặc thù của địa phương... cho cán bộ lãnh đạo cấp xã, huyện để họ nhận thức rõ về vai trò, vị trí và yêu cầu của người CBQL ở TTHTCĐ. - Phòng GD&ĐT và Hội Khuyến học huyện trực tiếp và thông qua các ban ngành, tổ chức trên đại bàn xã tiến hành việc tuyên truyền về đặc thù tổ chức và hoạt động của mô hình TTHTCĐ và những quy định về tổ chức biên chế của TTHTCĐ để tạo được sự đồng thuận và phát huy dân chủ trong việc kiến nghị, giới thiệu đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ. 3.2.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp Công tác quy hoạch đội ngũ CBQL TTHTCĐ phải được sự đồng thuận và nhất trí của các ban ngành có liên quan (UBND tỉnh, Sở Nội vụ, Sở tài chính, UBND huyện, UBND xã....) thống nhất chủ trương xây dựng quy hoạch PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Coi trọng việc tổ chức tham quan thực tế các mô hình TTHTCĐ hoạt động hiệu quả hoặc mời các đại biểu là CBQL TTHTCĐ có kinh nghiệm cùng trao đổi để lãnh đọa và nhân dân trong CĐ tham khảo và học tập. 3.2.2. Giải pháp 2 - Sử dụng hiệu quả đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo năng c và sở trường đối với mỗi chức danh kiêm nhiệm 3.2.2.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp Nhằm sử dụng đội ngũ theo hướng bố trí khoa học lao động QL của ban giám đốc TTHTCĐ trong điều kiện kiện toàn bộ máy ban giám đốc TT làm việc theo chế độ kiêm nhiệm và không có biên chế cơ hữu cho TT. 3.2.2.2. Triển khai thực hiện giải pháp - Căn cứ vào đặc điểm mô hình TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền mà có sự bố trí nhân sự ban giám đốc TTHTCĐ phù hợp để phát huy thế mạnh theo chức phận và chuyên môn, cũng như đặc điểm sở 17
trường của từng cán bộ trong bộ máy QL của TT. Phòng GD&ĐT huyện xây dựng và trình UBND huyện phê duyệt quy trình tuyển chọn - thẩm định đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Hằng năm, Phòng GD&ĐT cùng UBND xã, thị trấn tổ chức đánh giá rút kinh nghiệm về kết quả phối hợp thực hiện quy trình tuyển chọn, thẩm định, đề xuất giải quyết các vấn đề phát sinh. - Đối với trường hợp cần bổ nhiệm mới, miễn nhiệm, luân chuyển, thay thế CBQL TTHTCĐ do những điều kiện nảy sinh, UBND cấp xã lựa chọn nhân sự dự phòng và giới thiệu, đề nghị Phòng GD&ĐT thẩm định. - Trong quá trình sử dụng đội ngũ CBQL TTHTCĐ (tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển...) thì cần chú ý đến tính linh hoạt, đa dạng và thích ứng vùng miền của mỗi mô hình TTHTCĐ. 3.2.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp - Xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả để phát huy thế mạnh và sở trường của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Xây dựng kế hoạch tổ chức đánh giá chất lượng và hiệu quả hoạt động của ban giám đốc TTHTCĐ để rút ra những nguyên nhân và hạn chế, tìm ra hướng khắc phục. - Tổ chức quán triệt, nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ về vai trò, trách nhiệm của họ đối với sự PT của TT và sự PT của CĐ. 3.2.3. Giải pháp 3 - Tổ chức b i dưỡng, n ng cao năng c QL GD cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ 3.2.3.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp Nhằm tạo cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ được nâng cao năng lực QL, trang bị những điều kiện cần thiết để đảm bảo đội ngũ CBQL TTHTCĐ có khả năng đảm nhiệm được công việc một cách hiệu quả nhằm từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ, góp phần PT CĐ bền vững. 3.2.3.2. Triển khai thực hiện giải pháp - Sở GD&ĐT chủ trì việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Phòng GD thường xuyên của Sở GD&ĐT phối hợp với các cơ quan chuyên môn (TTGDTX) lập kế hoạch bồi dưỡng và tham mưu cho Sở GD&ĐT lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm tra đánh giá các khóa bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. - Ở cấp huyện, Phòng GD&ĐT có trách nhiệm tập hợp nguyện vọng đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ cấp xã; đề xuất chương trình, kế hoạch tập huấn cho Sở GD&ĐT để Phòng GD thường xuyên xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ trên toàn tỉnh. Công tác triển khai giải pháp cần thực hiện các nội dung sau: (1) Xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực QL GD cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ (Điều tra nguyện vọng đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ; Đánh giá chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ theo từng mảng hoạt động và QL của TT để bổ sung thêm các yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng; Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cụ thể (chương trình, nội dung, tài liệu, thời gian, địa điểm, kinh phí, giảng viên, phương pháp, hình thức...); Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng và kiểm tra, đánh giá kết quả) (2) Xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ và cán bộ chuyên trách được biệt phái sang làm việc tại TTHTCĐ (Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của CĐ; Năng lực QL các hoạt động của TTHTCĐ dựa vào CĐ; Năng lực huy động nguồn lực; Năng lực liên kết, phối hợp ở CĐ). (3) Thực hiện tốt quy trình tập huấn - bồi dưỡng (lựa chọn chủ đề, mục tiêu, nội dung và phương pháp tập huấn phù hợp và linh hoạt). (4) Sử dụng linh hoạt các hình thức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ (Tập huấn, Hội thi, Giao lưu, Tham quan, Tự học, tự bồi dưỡng). 18