Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre

Chia sẻ: Na Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bối cảnh đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của tỉnh Bến Tre, mục tiêu tổng quát của luận án là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT này trong thời gian tới. Sau đây là bản tóm tắt luận án.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------------------------- NGUYỄN THÀNH LONG NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH BẾN TRE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 62.34. 05.01 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – 2016
Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh Ngường hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Vũ Công Tuấn Phản biện: 1. 2. 3. Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh vào hồi…..giờ……ngày……tháng……năm 2016 Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia Việt Nam - Thư viện khoa học Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh - Thư viện Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU Đại học Công nghiệp Tp. HCM năm 2011. 1. Nguyễn Thành Long, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng nguyên vật liệu tại các doanh nghiệp, Tạp chí Đại học Công nghiệp Tp. HCM, số 3(12)/2013, trang: 27-34. 2. Nguyễn Thành Long, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các trường đại học Tp. HCM, Tạp chí Khoa học quản lý giáo dục, số 1- tháng 03/2014, trang: 80-88. 3. Nguyễn Thành Long, 2014. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của các khách sạn tại khu vực tỉnh Bến Tre, Tạp chí Đại học Công nghiệp TP. HCM, số 2(14)/2014, trang: 114-122. 4. Nguyễn Thành Long, 2014. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành da giày khi Việt Nam gia nhập hiệp định TPP. Tạp chí Đại học Công nghiệp TP. HCM, số 5(17)/2014, trang: 103-111.
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do nghiên cứu Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như hiện nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập “Cộng đồng ASEAN” vào tháng 12 năm 2015 và tham gia Hiệp định Thương mại tự do xuyên Thái Bình Dương (TPP), thị trường kinh doanh du lịch có tiềm năng phát triển rất lớn. Đối với một quốc gia đang phát triển như Việt Nam, du lịch được coi là ngành kinh tế trọng yếu, góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển, tăng thu ngoại tệ, tạo nhiều việc làm, nâng cao mức sống của người dân. Hiện nay, trong tình hình cạnh tranh về điểm đến du lịch, vai trò của doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt đối với các quốc gia và vùng lãnh thổ chủ yếu dựa vào du lịch (Gooroochurn và Sugiyarto, 2005). Theo Bordas (1994), doanh nghiệp du lịch phải cạnh tranh quyết liệt với nhau về thị trường, sản phẩm và công nghệ trong du lịch. Bến Tre có điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch sinh thái, bởi ở đó còn giữ được nét nguyên sơ của miệt vườn; giữ được môi trường sinh thái trong lành; giữ được màu xanh của những vườn dừa, vườn cây trái, vườn hoa cảnh.Tuy nhiên, đa số các cơ sở, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch tại Bến Tre vẫn còn ở quy mô nhỏ, phân tán, chưa có sự liên kết lại với nhau, chưa xây dựng được thương hiệu cho riêng mình. Kết cấu hạ tầng chưa đồng bộ; sản phẩm du lịch chưa đa dạng phong phú; phương thức tổ chức hoạt động còn lạc hậu, chưa gắn với nhu cầu thị trường, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Với những hạn chế trên thì việc khai thác các lợi thế về môi trường sinh thái, các di tích, sản phẩm - dịch vụ đặc trưng từ cây dừa,... của các doanh nghiệp du lịch Bến Tre là còn rất hạn chế. Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch Bến Tre nhằm đánh giá thực trạng và xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này là cần thiết. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn hướng “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre” làm luận án tiến sĩ kinh tế của mình. 1.2 Tổng quát tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận án - Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh. - Chang và cộng sự (2007) với nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan. - Craigwell (2007), nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các hòn đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ. - Tsai, Song và Wong (2009) với nghiên cứu năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch và khách sạn. - Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) với nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành tại thị trường du lịch Châu Âu. - Nguyễn Cao Trí (2011) với nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch TP. HCM đến năm 2020. - Nguyễn Duy Mậu (2011) với nghiên cứu phát triển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020 đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. - Mai Thị Ánh Tuyết ( 2006) với nghiên cứu phát triển du lịch tỉnh An Giang đến năm 2020. - Trần Bảo An và cộng sự (2012) với nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế. 1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
2 Mục tiêu tổng quát của luận án là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh này trong thời gian tới. 1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương. - Điều chỉnh, bổ sung để phát triển thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch, trường hợp tỉnh Bến Tre. - Kiểm định mức độ ảnh hưởng và vị thế của từng yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. - Kiểm định sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre theo qui mô và loại hình. - Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre dựa trên các yếu tố và lý giải nguyên nhân tác động của các yếu tố này. - Tập hợp kết quả phân tích từ đo lường mức độ ảnh hưởng kết hợp với phân tích thực trạng và nguyên nhân của từng yếu tố ảnh hưởng; đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre trong thời gian tới. 1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre. 1.4.2 Đối tượng khảo sát Các chuyên gia phỏng vấn gồm: các giám đốc, phó giám đốc hoặc người được giám đốc ủy quyền tham gia nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý và điều hành doanh nghiệp, có kinh nghiệm làm việc và hiểu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.3 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận án sẽ tập trung vào năng lực cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp. Số liệu thứ cấp lấy trong giai đoạn 2009 – 2014. Số liệu sơ cấp lấy thông qua điều tra sơ bộ vào 2013-2014 và điều tra toàn bộ vào 2014. 1.5 Phương pháp nghiên cứu Căn cứ trên mục tiêu nghiên cứu luận án, nghiên cứu sử dụng cả hai kỹ thuật định tính và định lượng, đây chính là cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp. Nghiên cứu định tính nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ; điều chỉnh, bổ sung thang đo và các biến quan sát làm cơ sở xây dựng bảng khảo sát cho nghiên cứu định lượng tiếp theo. Nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo, gạn lọc biến quan sát, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu định lượng chính thức nhằm kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. 1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu - Nghiên cứu này được thực hiện sẽ góp phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch. - Nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre.
3 - Nghiên cứu đã khắc họa được bức tranh toàn cảnh của du lịch Bến Tre thông qua phân tích thực trạng – nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. Kết quả này giúp các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý thấy được điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân để hoạt động tốt hơn. - Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thực trạng làm cơ sở để các doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre xây dựng chiến lược hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. 1.7 Kết cấu của luận án Kết cấu của luận án được trình bày trong 5 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương 5: Kết luận và giải pháp. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía cạnh, nhưng năng lực cạnh tranh vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa năng lực cạnh tranh khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009; Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa chiều, có thể được xem xét dưới gốc độ quốc gia, ngành và doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận năng lực cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp. Tác giả tiến hành điểm lại một số quan điểm về năng lực cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp. 2.1.2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh 2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi 2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược 2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường 2.1.2.5 Năng lực cạnh tranh dựa trên quá trình quản lý 2.1.2.6 Một số quan điểm khác Bảng 2.1: Tổng hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tác giả Quan điểm về năng lực cạnh tranh Quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất Porter (1990) kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh. Mô hình ba chiến lược cạnh tranh Để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến Porter (1990) lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, chiến lược tập
4 Tác giả Quan điểm về năng lực cạnh tranh trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Mô hình chuỗi giá trị của Porter Hệ thống chuỗi giá trị là quá trình diễn ra sự tương tác giữa các (1985) yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm sẽ được thực hiện theo một phương thức nhất định gồm có 9 hoạt động ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó có 5 hoạt động cơ bản (hậu cần đầu vào; sản xuất; hậu cần đầu ra; marketing và bán hàng; dịch vụ) và 4 hoạt động bổ trợ (hạ tầng của doanh nghiệp; quản trị nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển, mua sắm). Quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi Man, Lau, và Chan (2002) Nguồn lực vô hình và hữu hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanh nghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng). Bartlett và Ghoshal (1989); Doz và Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp cần nhấn mạnh Prahalad (1987); Prahalad và vai trò của các yếu tố ảnh hưởng như chiến lược công ty, cấu trúc Hamel (1990) doanh nghiệp, năng lực hoạt động, khả năng sáng tạo, nguồn lực hữu hình và vô hình khác. Prahalad và Hamel (1990); Grant Năng lực cạnh tranh cần dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. Để (1991); Barney (2001, 1991); có năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải có khả năng phát triển Peteraf (1993); Ulrich (1993) và triển khai tốt các nguồn lực của mình hơn so với đối thủ. Johnson (1992); Hammer và Để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với Champy (1993) đối thủ cạnh tranh, các công ty phải hoạt động một cách hiệu quả, chi phí thấp, chất lượng và ý thức cao. Corbett và Wassenhove (1993); Năng lực cạnh tranh cần dựa vào khía cạnh cụ thể như nhu cầu của Ross, Beath, và Goodhue (1995); thị trường; công nghệ thông tin; chất lượng sản phẩm; khả năng Swann và Tahhavi (1994); Grupp sáng tạo của các công ty. và cộng sự (1997) Teece và công sự (1997) Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp, năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế. McKelvie và Davidsson (2009) Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên. Horne và công sư (1992) Nguồn lực của doanh nghiệp còn được thể hiện ở kích thước của vốn và tài nguyên trong doanh nghiệp, nó được xem là những yếu tố quan trọng tạo ra khả năng cạnh tranh. Pratten (1991); O'Farell và cộng sự Các nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
5 Tác giả Quan điểm về năng lực cạnh tranh (1992) nghiệp bao gồm: khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng, hiệu quả trong sản xuất, năng lực marketing. Quan điểm dựa trên quản trị chiến lược David, Thompson, Strickland Quản trị chiến lược là trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn (trích từ Nguyễn Vĩnh Thanh, lực bảo đảm cho năng lực cạnh tranh. Các nguồn lực bao gồm: nhân 2005) lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh Chan Kim và Renée Mauborgne Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh (2007) mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết; không khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới. Phương pháp cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa. Quan điểm dựa trên thị trường Gray và Hooley (2002) Một doanh nghiệp có định hướng thị trường tốt phải cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phải làm điều này một cách hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan khác (bao gồm cả nhân viên) Kohli và Jaworski (1990); Dobni Định hướng thị trường được coi là một nguồn tiềm năng quan và Luffman (2003); Kırca và cộng trọng của lợi thế cạnh tranh, nó được xem như một chủ đề thường sự (2005). xuyên của các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý, khả năng cạnh tranh. Jaworski và Kohli (1993), Darroch Năng lực cạnh tranh theo định hướng thị trường phụ thuộc vào các và Naughton (2003) yếu tố như thông tin về nhu cầu khách hàng, khả năng tiếp nhận và phản ứng của doanh nghiệp về thông tin phản hồi của khách hàng, mức độ tiếp nhận thông tin của từng nhân viên trong doanh nghiệp Slater và Narver (1990); Harris Định hướng thị trường theo quan điểm văn hóa được hiểu như là (1990); Narver và cộng sự (1998) văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo thành trục trung tâm trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp. Định hướng này hàm ý sự tồn tại của một tập hợp các giá trị và thái độ trong tổ chức. Kohli và Jaworski (1990); Deng và Định hướng thị trường theo quan điểm hành vi hay quá trình, quan Dart (1994); Jaworski và cộng sự điểm này ngụ ý chỉ ra những hành vi hay quá trình phải được thực (2000). hiện trong tổ chức để đưa văn hóa vào thực tế một cách hiệu quả. Narver và Slater (1990) Năng lực cạnh tranh theo định hướng thị trường gồm có ba thành phần chính. Một là, định hướng khách hàng. Hai là, định hướng đối thủ cạnh tranh. Ba là, sự phối hợp đa chức năng dựa trên việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Michael và Matthew (2006) Định hướng thị trường rất quan trọng đối với lợi ích của doanh nghiệp, thông qua khách hàng doanh nghiệp có thể xác định được thực lực của đối thủ cạnh tranh. Deng và Dart (1994); Gatignon và Định hướng thị trường cho phép các doanh nghiệp sản xuất theo Xuereb (1997); Han và cộng sự yêu cầu của khách hàng, yêu cầu xuất phát từ đối thủ cạnh tranh (1998) ; Pelham và Wilson cần phải tạo ra sản phẩm mang lại giá trị cao hơn, đổi mới hơn hay (1996). dẫn đầu về chất lượng.
6 Tác giả Quan điểm về năng lực cạnh tranh Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh khi nó có khả năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng. Quan điểm dựa trên quá trình quản lý Buckley và cộng sự (1988) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo lường bởi ba yếu tố, bao gồm hiệu quả hoạt động, tiềm năng và quá trình quản lý. Mô hình này nhấn mạnh đến mối quan hệ sự tương quan của ba yếu tố này thông qua hệ thống thang đo của từng yếu tố. Viện phát triển quản lí và diễn đàn Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (thị phần, lợi nhuận, sự kinh tế thế giới (1993) tăng trưởng, sự bền vững) là sự kết hợp giữa tài sản cạnh (cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ, con người) và quá trình cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tốc độ, sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng, dịch vụ). Một số quan điểm khác Hill và Jones (1992) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, sự cạnh tranh về giá, chí phí hoạt động, năng suất. Nguyễn Vĩnh Thanh (2000) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở năng lực tốt hơn so với đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi. Để đạt được điều này doanh nghiệp cần có các hành vi chiến lược, nó được định nghĩa như là một tập hợp các hành động được tiến hành để tác động tới thị trường nhằm làm tăng lợi nhuận và thị phần. Năng lực cạnh tranh cũng có được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự sáng tạo ra sản phẩm mới. Nguyễn Thị Cành và Đoàn Thị Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hồng Vân (2005) là qui mô doanh nghiệp, đất đai, nhà xưởng, trình độ công nghệ, khả năng tiếp cận nguồn vốn, khả năng tiếp cận thị trường, hoạt động kinh doanh theo khu vực sở hữu. Quan điểm của tác giả về năng lực Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng thiết kế, tổ cạnh tranh của doanh nghiệp chức quản lý sản xuất, tiếp thị và phân phối sản phẩm tốt hơn so với đối thủ, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó tạo ra lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ, mở rộng thị trường và phát triển bền vững. Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả 2.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch là một khái niệm đa chiều, tương đối phức tạp. Theo các tài liệu về du lịch, năng lực cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng cho sự thành công của công ty du lịch và điểm đến du lịch, quan điểm này đã nhận được sự chú ý ngày càng tăng từ các nhà nghiên cứu du lịch, các công ty du lịch, các khu du lịch và các nhà hoạch định chính sách (Buhalis, 2000; Crouch và Ritchie, 1999; D'Hauteserre, 2000; Dwyer và Kim, 2003; Hassan, 2000; Ritchie và Crouch, 2000, 2003). Bảng 2.2: Tổng hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Tác giả Quan điểm về năng lực cạnh tranh Barney (1991), Grant Có sự tác động qua lại giữa khả năng cạnh tranh của một điểm đến du lịch và (1991), Wernerfelt những doanh nghiệp nằm trên địa bàn đó.
7 Tác giả Quan điểm về năng lực cạnh tranh (1984) Becattini (1990) Năng lực cạnh tranh của điểm đến cũng như các doanh nghiệp tại đó sẽ được nâng cao bởi sự liên kết lẫn nhau nhằm tạo ra 1 chuỗi các giá trị về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. d'Hartserre (2000) Năng lực cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp du lịch để duy trì vị trí thị trường của mình và cải tiến chúng theo thời gian. Hassan (2000) Năng lực cạnh tranh là khả năng của một khu du lịch, doanh nghiệp du lịch có thể tạo ra và tích hợp giá trị gia tăng của các sản phẩm nhằm duy trì nguồn lực của mình và giữ vững vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Dwyer, Forsyth và Năng lực cạnh tranh ngành du lịch là một khái niệm chung, bao gồm sự khác Rao (2000) biệt về giá cùng với biến động tỷ giá, năng suất và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của một điểm đến. Dwyer và Kim (2003) Năng lực cạnh tranh của một địa điểm du lịch, một doanh nghiệp du lịch là khả năng cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt hơn so với các địa điểm hay doanh nghiệp khác dựa trên những trải nghiệm của khách du lịch. Crouch và Ritchie Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một đơn vị kinh (1999) doanh du lịch trong việc thu hút du khách đến với mình gồm: cơ sở vật chất, văn hóa và lịch sử, mối quan hệ thị trường, các hoạt động và sự kiện. Ritchie và Crouch Năng lực cạnh tranh là khả năng tăng đầu tư chi tiêu nhiều hơn cho các dịch vụ (2003) cung cấp, hoạt động trải nghiệm, đảm bảo an toàn sức khỏe, bảo vệ thiên nhiên. Bernini (2009) Việc khu du lịch kết hợp với doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp cung cấp các hoạt động hỗ trợ hay việc phân nhóm chéo trong ngành du lịch là nhằm tăng thêm giá trị cho các hoạt động. Val và Sec (2015) Một doanh nghiệp du lịch có năng lực cạnh tranh nếu nó có thể duy trì và cải thiện hình ảnh của mình tại điểm đến du lịch đó. Quan điểm của tác giả Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch là khả năng của doanh nghiệp có về năng lực cạnh tranh thể tạo ra và tích hợp giá trị gia tăng của các sản phẩm – dịch vụ nhằm duy trì của doanh nghiệp du nguồn lực của mình, đảm bảo hiệu quả về mặt tài chính, giữ vững vị trí trên thị lịch. trường, ổn định và phát triển bền vững trong tương lai. năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp này chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố: khả năng cạnh tranh về giá; chất lượng sản phẩm, dịch vụ; năng lực marketing; năng lực tổ chức, quản lý; thương hiệu; nguồn nhân lực; trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ; điều kiện môi trường điểm đến tại địa phương. Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả 2.2 Một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.2.1 Nghiên cứu ở nước ngoài Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Nghiên cứu ở nước ngoài Ambastha Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi bởi các yếu tố, (1) Nguồn lực và Momaya (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của doanh nghiệp); (2) (2004) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới).
8 Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Ho (2005) Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp thông qua 5 khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chang và Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng Đài Loan bị ảnh hưởng bởi 7 yếu tố, (1) Chiến cộng sự lược kinh doanh; (2) Năng lực tài chính; (3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi; (4) Sản phẩm, (2007) hàng hóa; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Marketing, Chiêu thị; (7) Nguồn nhân lực. Craigwell Năng lực cạnh tranh của các đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ bị ảnh hưởng bởi: (1) (2007) Cạnh tranh về cả; (2) Nhân lực du lịch; (3) Cơ sở hạ tầng; (4) Môi trường; (5) Công nghệ; (6) Sự cởi mở; (7) Các khía cạnh xã hội Lee và King Nghiên cứu đã chỉ ra 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các suối (2009) nước nóng dựa trên kỹ thuật Delphi bao gồm: Nhóm 1, nguồn tài nguyên của suối nước nóng, gồm 7 yếu tố (nguồn tài nguyên thiên nhiên, các tài sản văn hóa, những điểm đặc biệt, nơi ở, ẩm thực, phương tiện đi lại, an toàn và an ninh) với 27 biến quan sát. Nhóm 2, chiến lược của suối nước nóng gồm 7 yếu tố (khả năng của suối nước nóng, kế hoạch và sự phát triển, quản trị marketing, phát triển nguồn nhân lực, quản trị chất lượng dịch vụ, quản lý môi trường, giá cả) với 33 biến quan sát. Nhóm 3, môi trường của suối nước nóng, gồm 7 yếu tố (phát triển kinh tế, những thay đổi văn hóa-xã hội, sự tương tác trong ngành, điều kiện nhu cầu, thái độ và sự tham gia của cộng đồng) với 16 biến quan sát. Tsai, Song Nghiên cứu thống kê các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch và Wong trong mối quan hệ với năng lực cạnh tranh của khách sạn. Thứ nhất, các yếu tố ảnh (2009) hưởng đến năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch bao gồm: (1) Kỹ thuật và đổi mới cơ sở hạ tầng; (2) Nguồn nhân lực; (3) Giá cả; (4) Môi trường; (5) Công khai; (6) Phát triển xã hội; (7) Nhân viên du lịch; (8) Chính phủ; (9) Lịch sử và văn hóa; (10) Môi trường vĩ mô; (11) Môi trường vi mô; (12) Quản lý điểm đến (tiếp thị); (13)Yếu tố hoàn cảnh/tình huống; (14) Điều kiện nhu cầu; (15) Thỏa mãn khách hàng; (16) Yếu tố tâm lý và xã hội. Thứ hai, Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn bao gồm: (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kỹ thuật; (3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thỏa mãn khách hàng – chất lượng dịch vụ; (7) Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động (môi trường); (10) Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12)Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc tính vật chất; (15) Quản lý quá trình. Bessant và Sự đổi mới liên tục là rất quan trọng đối với các khách sạn nhằm nâng cao khả năng cạnh Tidd (2007) tranh, đổi mới bắt đầu từ sản phẩm; quy trình; vị trí và mô hình. Berkenveld Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các khách sạn, chủ khách sạn cần phải sáng tạo và cộng sự trong nhiều lĩnh vực như: (1) Phát triển sản phẩm; (2) Tiếp thị; (3) Công nghệ; (4) Môi (2005) trường xanh của các khách sạn Mechinda Năng lực cạnh tranh của khu du lịch Koh Chang tại Thái Lan bị ảnh hưởng bởi 12 yếu tố và cộng sự : (1) Quản lý môi trường điểm đến; (2) Chất lượng dịch vụ, (3) Di sản văn hóa và khách (2010) sạn địa phương; (4) Cơ sở hạ tầng; (5) Mua sắm và cuộc sống về đêm; (6) Tài nguyên thiên nhiên; (7) Các hoạt động; (8) Giá cả cạnh tranh; (9) Thức ăn; (10) Sạch sẽ; (11) An toàn; (12) Vị trí. Ivanovic, Nghiên cứu cho rằng lĩnh vực kinh doanh khách sạn và du lịch không giống với các lĩnh Mikinac và vực kinh doanh khác, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp du lịch cần phải có Perman chế độ chăm sóc khách hàng đặc biệt và nhận phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy, việc
9 Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (2011) ứng dụng CMR với các yếu tố như ứng dụng công nghệ mới, phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ, xây dựng chiến lược quản trị, đào tạo nhân lực, thu thập và xử lý thông tin với khách hàng, chăm sóc khách hàng,… sẽ tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, nâng cao được hình ảnh và thương hiệu. Williams và Năng lực cạnh tranh của khách sạn nhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Sự Hare (2012) đổi mới; (2) Thương hiệu; (3) Khả năng tổ chức quản lý; (4) Yếu tố điều kiện môi trường; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Kiến thức ngành; (7) Khả năng thích ứng với sự cạnh tranh. Review, Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành tại thị Assistant, và trường du lịch Châu Âu ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Chất lượng dịch vụ; (2) Giá; (3) Dubrovnik Giá trị thu được so với chi phí bỏ ra; (4) Vấn đề môi trường; (5) Các vấn đề xã hội; (6) (2013). An ninh. Sauka Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 yếu đo lường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cấp (2014) công ty, bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường; (6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc. Nghiên cứu trong nước Nguyễn Cao Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch TP HCM bị ảnh hưởng bởi, (1) Cơ sở Trí (2011) vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3) Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường; (6) Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hình cạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương, chính sách. Nguyễn Duy Nghiên cứu đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động du lịch trên địa bàn Mậu (2011) Tây Nguyên. Tác giả đã đánh giá về tự nhiên, văn hóa, kinh tế - xã hội, thị trường du lịch, cơ sở vât chất, đầu tư phát triển du lịch, hoạt động xúc tiến – quảng bá, chính sách thu hút đầu tư,... Từ những phân tích này tác giả chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở xây dựng giải pháp phát triển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020. Mai Thị Nghiên cứu đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng tình hình phát triển du lịch tỉnh Ánh Tuyết An Giang. Tác giả đã đánh giá về chi tiêu và số lượng khách đến An Giang, chất lượng (2006) sản phẩm - dịch vụ, doanh thu từ du lịch, mức đầu tư vào du lịch, đánh giá ảnh hưởng của môi trường đến ngành du lịch (môi trường vi mô và vĩ mô). Trần Bảo Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn An và cộng Thừa Thiên Huế bao gồm các yếu tố, (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức sự (2012) marketing; (3) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng. Trần Văn Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 nhóm yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh Thi (2011) tranh của doanh nghiệp có vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường Campuchia: Nhóm 1, một số yếu tố nội lực cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 7 yếu tố; Nhóm 2, một số yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 7 yếu tố. Trần Hữu Ái Tác giả đã đưa ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, (1) Năng lực phát triển (2013) quan hệ kinh doanh; (2) Nguồn nhân lực; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực marketing; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Năng lực xử lý tranh chấp thương mại; (7) Năng lực nghiên cứu và phát triển; (8) Năng lực quản trị; (9) Năng lực cạnh tranh thương hiệu; (10) Năng lực công nghệ sản xuất. Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả
10 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch 2.3.1.1 Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá cả trong du lịch phụ thuộc vào giá trị tương ứng của hàng hóa, dịch vụ phục vụ nhu cầu của khách du lịch (Dwyer, Forsyth và Rao, 2000). Giá cả phải đi đôi với chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, giá trị cung cấp của sản phẩm, dịch vụ là một trong những thách thức chính phải đối mặt với bất kỳ doanh nghiệp du lịch nào. Cạnh tranh về giá có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Dwyer, Forsyth và Rao (2000); Qu, Xu, và Tan (2002); Dwyer và Kim (2003); Mattila và O'Neil (2003); Lockyer (2005); Craigwell (2007); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Trần Văn Thi (2011); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H1 được đề xuất như sau: H1, khả năng cạnh tranh về giá ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Theo Viện nghiên cứu kinh tế Trung ương và Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc (2002), năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó. Còn theo các tác giả Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000) và Babcock (2002) thì nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm soát chất lượng sản phẩm kết hợp với việc đảm bảo chất lượng yếu tố đầu vào, độ tin cậy, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Lewis và Booms (1983); Berry, Zeithaml và Parasuraman (1990); Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000); Babcock (2002); Dwyer và Kim (2003); Berkenveld và cộng sự (2005); Akbaba (2006); Chang và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H2 được đề xuất như sau: H2, chất lượng sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.3 Năng lực marketing Theo Kotler và cộng sự (2006), marketing là hoạt động nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) thì năng lực marketing được xây dựng dựa trên bốn thành phần cơ bản, (1) Đáp ứng khách hàng; (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh; (3) Thích ứng với môi trường vĩ mô; (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác. Năng lực marketing có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Kotler và cộng sự (2006); Chang và cộng sự (2007); Homburg và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H3 được đề xuất như sau: H3, năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.4 Năng lực tổ chức quản lý Theo Porter (1980), năng lực tổ chức, quản lý trong doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Theo tác giả Ho (2005), quản trị trong doanh nghiệp được xác định là việc tổ chức bộ máy hoạt động cho doanh nghiệp (hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban) và các chức năng liên quan đến vai trò của quá trình quản lý, thực hiện các chiến lược, các mục tiêu đảm bảo đạt hiệu suất cao. Theo các tác giả Preble, Reichel và Hoffman (2000); Hwang và
11 Chang (2003); Pine và Phillips (2005), khả năng tổ chức, liên kết đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh ngành du lịch và khách sạn. Năng lực tổ chức, quản lý có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Porter (1980); Preble, Reichel và Hoffman (2000); Hwang và Chang (2003); Ambastha và Momaya (2004); Ho (2005); Pine và Phillips (2005); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Văn Thi (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H4 được đề xuất như sau: H4, năng lực tổ chức, quản lý ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.5 Thương hiệu Theo Kotler, 1994 thương hiệu là một cái tên, một thuật ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một thiết kế,… hoặc là sự kết hợp của tất cả các yếu tố trên để phân biệt hàng hóa, dịch vụ của một người bán với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Còn Knapp (2000) cho rằng, thương hiệu là tổng hợp những ấn tượng nhận được từ khách hàng và người tiêu dùng bởi vị trí được phân biệt rõ trong tâm trí của họ dựa trên những lợi ích chức năng và cảm xúc cảm nhận được. Theo Kotler (2006), thương hiệu là cảm xúc, nó có tính cách nên dễ dàng chiếm lấy tình cảm và tâm trí của khách hàng. Thương hiệu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Keller (1993); Gundersen và công sự (1996); Keller (1998); Prasad và Dev (2000); Nguyen và Nguyen (2003); Kim và Kim (2005); Tsai, Song và Wong (2009); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H5 được đề xuất như sau: H5, thương hiệu ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.6 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nỗ lực, kỹ năng và khả năng của những người làm việc cho tổ chức (Manmohan, 2013). Chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ tác động đến năng suất mà họ cung cấp (Porter 1980). Wayne (2010) cho rằng con người là một thành phần quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, không có con người thì tổ chức không thể tồn tại. Trong lĩnh vực du lịch, Bueno (1999) cho rằng, kể từ khi cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được xác định bởi kỹ năng, nguồn lực con người là yếu tố trung tâm trong việc đạt được khả năng cạnh tranh. Theo Fântânariu và Andra (2011), nguồn nhân lực du lịch có tầm quan trọng đầu tiên trong việc phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch. Nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Porter (1980); Bueno (1999); Brian và cộng sự (2001); Ambastha và Momaya (2004); Chang và cộng sự (2007); Craigwell (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Wayne (2010); Ivanovic, Mikinac và Perman (2011); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Vesna và cộng sự (2011); Fântânariu và Andra (2011); Trần Hữu Ái (2013); Sauka (2014). Trên cơ sở đó giả thuyết H6 được đề xuất như sau: H6, nguồn nhân lực ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.7 Trách nhiệm xã hội Theo Bowen (1953), trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được xác định là trách nhiệm của chủ các doanh nghiệp không làm tổn hại đến các quyền và lợi ích của người khác; chủ doanh nghiệp phải có lòng từ thiện và bù đắp những thiệt hại do doanh nghiệp mình gây ra khi làm tổn hại cho xã hội. Còn Sethi (1975) thì cho rằng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là nâng hành vi của doanh nghiệp lên một mức phù hợp với các quy phạm, giá trị và kỳ vọng xã hội đang phổ biến. Theo Spenceley (2008), du lịch là một ngành khá phức tạp bởi du khách đến từ nhiều nơi khác nhau có những hành vi và thái độ khác nhau. Nó sẽ là ý tưởng tốt nếu khách du lịch có thể
12 tham gia bảo vệ môi trường trong hành trình du lịch của mình. Trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Ho (2005); Craigwell (2007); Tsai, Song và Wong (2009); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H7 được đề xuất như sau: H7, trách nhiệm xã hội ảnh hưởng tích cực năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.8 Môi trường điểm đến Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vận dụng mô hình kim cương của Porter (1980) có 3 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là: thị trường, luật pháp và chính sách, kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ. Trong lĩnh vực du lịch, theo Kim và Lee (2005), môi trường của một điểm đến du lịch đó là môi trường và tài nguyên. Theo Mihalic (2000), chất lượng môi trường của điểm đến du lịch chính là chất lượng của các đặc điểm tự nhiên tại đó, nó có thể đã bị suy thoái thông qua hoạt động của con người. Theo Mihalic, việc duy trì một mức độ cao của cảnh quan đẹp, các cấu trúc thủy văn tự nhiên, nước sạch, không khí trong lành và sự đa dạng loài là quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tại điểm đến đó. Môi trường điểm đến có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Craigwell (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Văn Thi (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Sauka (2014). Trên cơ sở đó, giả thuyết H8 được đề xuất như sau: H8, điều kiện môi trường điểm đến ảnh hưởng tích cực năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết Theo Tashakkori và Teddlie (2010), mô hình là một tổ hợp sự tin cậy được hình thành từ những lý thuyết của các nhà nghiên cứu, với phương pháp nghiên cứu có thể hiểu và giải thích được các ý tưởng. Trên cơ sở tiếp cận lý thuyết từ các công trình nghiên cứu trên, tác giả đưa ra định hướng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Craigwell (2007); Chang và cộng sự (2007); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Nguyễn Cao Trí (2011). Trên cơ đó, tác giả đề xuất mô hình cho nghiên cứu như sau: Cạnh tranh về giá Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Năng lực marketing Năng lực tổ chức, quản lý Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Thương hiệu Bến Tre Nguồn nhân lực Trách nhiệm xã hội Điều kiện môi trường điểm đến Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
13 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.1.1 Các bước nghiên cứu 3.1.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu Toàn bộ quá trình nghiên cứu được mô tả trong sơ đồ: Bước 1 Tổng quan lý thuyết, đề Phỏng vấn chuyên Thảo luận nhóm lần 1, xác định mô xuất mô hình nghiên cứu gia lần 1 hình nghiên cứu sơ bộ Thảo luận nhóm lần 2, điều Phỏng vấn chuyên Bảng thảo câu hỏi phỏng vấn chỉnh thang đo, biến quan sát gia lần 2 hoàn thiện thang đo Hoàn thiện bộ thang đo Bảng khảo sát sơ bộ Tổng hợp ý kiến sơ bộ và biến quan sát Bước 2 Đánh giá độ tin cậy với Điều tra sơ bộ Loại biến quan sát Cronbach’s Alpha N= 244 Loại biến, gom nhóm Phân tích EFA Xác định mô hình nghiên Bảng khảo sát chính thức cứu chính thức Bước 3 Kiểm định sự phù hợp của thang đo; độ tin cậy Phân tích nhân tố khẳng Điều tra chính thức tổng hợp; phương sai định CFA N=359 trích; tính đơn hướng; tính hội tụ và phân biệt Kiểm định mô hình lý thuyết Mô hình cấu trúc Phân tích thực trạng và nguyên và các giả thuyết tuyến tính SEM nhân về các yếu tố ảnh hưởng Kết luận và giải pháp đề xuất Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 3.2 Phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Nghiên cứu định tính 3.2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính Trong luận án này tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm để hoàn thiện mô hình nghiên cứu và kiểm chứng lại các cơ sở lý thuyết trong mô hình có phù hợp
14 với những suy nghĩ của những nhà quản lý doanh nghiệp tại địa phương. Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và hoàn thiện thang đo trong nghiên cứu cho phù hợp với đặc điểm của địa phương. Cách thức tiến hành thông qua cuộc hẹn gặp trực tiếp, các tài liệu và câu hỏi được gửi trước đến đối tượng phỏng vấn thông qua công cụ email và thư. Đối tượng phỏng vấn là chuyên gia tại các trường đại học, cơ quan quản lý chuyên môn, doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre. 3.2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu định tính Theo Mayring (2000), phân tích dữ liệu định tính là một cách tiếp cận thực nghiệm. Trong luận án này, dữ liệu nghiên cứu thu được thông qua cuộc phỏng vấn chuyên gia, sau đó dữ liệu được được phân nhóm theo mục tiêu nghiên cứu và được phân tích theo trình tự: (1) Dữ liệu thô; (2) Phân nhóm dữ liệu; (3) Tổng hợp ý kiến quan trọng. 3.2.1.3 Nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình nghiên cứu  Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình Tổng hợp rất nhiều ý kiến của chuyên gia và ý kiến tại cuộc thảo luận nhóm cho thấy, đa số ý kiến đều đồng tình với các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre theo đề xuất trong dàn bài phỏng vấn bao gồm, (1) Cạnh tranh về giá; (2) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (3) Năng lực marketing; (4) Năng lực tổ chức, quản lý; (5) Thương hiệu; (6) Nguồn nhân lực; (7) Trách nhiệm xã hội; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách, môi trường tự nhiên). Tuy nhiên, trong yếu tố điều kiện môi trường điểm đến các chuyên gia đề nghị bổ sung thêm yếu tố về con người Bến Tre với đặc điểm thân thiện, hiếu khách, là quê hương của những anh hùng yêu nước “Đồng Khởi – Bến Tre”.  Mô hình nghiên cứu định lượng sơ bộ Dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất và kết quả nghiên cứu định tính từ phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre như sau: Cạnh tranh về giá Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Năng lực marketing Năng lực Năng lực tổ chức, quản lý cạnh tranh của doanh Thương hiệu nghiệp du lịch Bến Tre Nguồn nhân lực Cơ chế chính sách Trách nhiệm xã hội Người dân địa phương Điều kiện môi trường điểm đến Môi trường tự nhiên Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu sơ bộ 3.2.1.4 Kết quả nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo  Thang đo cạnh tranh về giá
15 Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Giá tương xứng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp (Dwyer và Kim, 2003; Mattila và O'Neil, 2003; Parasuraman, Berry và Zeithaml, 1999); (2) Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn cạnh tranh so với đối thủ (Dwyer và Kim, 2003); (3) Giá cả sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn có mức chiết khấu theo đối tượng, số lượng khách du lịch (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (4) Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp rất linh hoạt phù hợp với nhu cầu và thu nhập của từng khách hàng (Qu, Xu, và Tan, 2002; Tsai, Kang, Yeh và Suh, 2005; Lockyer, 2005).  Thang đo chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia cho thấy, yếu tố này nên bổ sung thêm thành phần như sản phẩm - dịch vụ phải gắn liền với cây dừa và các sản phẩm từ dừa, sản phẩm - dịch vụ phải mang nét đặc trưng riêng của du lịch sinh thái xứ dừa Bến Tre. Các thành phần của thang đo này bao gồm: (1) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn gắn liền với các sản phẩm từ cây dừa (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp rất phong phú, đa dạng (Choi và Chu, 1999; Mittal, Kumar, và Tsiros, 1999; Ratchford, 1975; Ladd và Zober, 1977); (3) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đảm bảo chất lượng và uy tín (Lewis và Booms, 1983; Berry, Zeithaml, và Parasuraman, 1990); (4) Các sản sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đổi mới (Barkema, 1993; Levins, 2000; Schweikhardt, 2000; Babcock, 2002); (5) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp mang nét đặc trưng riêng của du lịch sinh thái xứ dừa Bến Tre (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (6) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp thân thiện với môi trường xanh của xứ dừa Bến Tre (Oh, 1999; Dube, Enz, Renaghan, và Siguaw, 1999 và tổng hợp ý kiến chuyên gia).  Năng lực marketing Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng của doanh nghiệp luôn đảm bảo (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007; Nguyen và cộng sự, 2006; Nguyen, 2007); (2) Doanh nghiệp luôn phản ứng tốt với đối thủ cạnh tranh (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007; Nguyen và cộng sự, 2006; Nguyen, 2007); (3) Doanh nghiệp có khả năng thích ứng tốt với biến động của môi trường (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011); (4) Chiến lược phát triển các hoạt động marketing du lịch của doanh nghiệp luôn phát huy hiệu quả (Keh và cộng sự, 2007; Benedetto và cộng sự 2008); (5) Chất lượng mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng luôn đảm bảo (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).  Năng lực tổ chức, quản lý Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, linh hoạt tận dụng được các lợi thế của Bến Tre (Porter, 1980; Ho, 2005; Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Doanh nghiệp hoạch định được các chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh tốt (Porter, 1980; Ho, 2005); (3) Việc bố trí sắp xếp và thay thế nhân sự luôn đảm bảo tốt cho các hoạt động dịch vụ (Porter, 1980; Ho, 2005); (4) Doanh nghiệp tổ chức được các liên minh, hợp tác tốt với các đối tác trong và ngoài tỉnh (Shaw và Williams, 1990; Preble, Reichel và Hoffman, 2000; Heath, 2000; Hwang và Chang, 2003; Pine và Phillips, 2005); (5) Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp mang đặc trưng riêng về văn hóa, con người và quê hương Bến Tre (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (6) Các liên
16 minh, liên kết luôn mang đến lợi ích cho doanh nghiệp về khách hàng và bổ sung các nguồn lực còn thiếu (Bernini, 2009; Erkus, 2009).  Thương hiệu Kết quả tổng hợp ý kiến cho thấy, ngoài những thành phần trong nhóm này các chuyên gia còn đề nghị bổ sung thêm yếu tố xây dựng và phát triển thương hiệu đặc thù của doanh nghiệp mình. Các thành phần của thang đo này bao gồm: (1) Thương hiệu của doanh nghiệp được nhiều người biết đến (Crompton, 1979; Rossiter và Percy, 1987; Keller, 1998; Lassar và cộng sự, 1995; Aaker, 2000; Knapp, 2000; Lim và O'Cass, 2001; Konecnik, 2006); (2) Thương hiệu của doanh nghiệp được xây dựng và quản lý bài bản (Kim và Kim, 2005; Boo và cộng sự, 2009); (3) Thương hiệu của doanh nghiệp đảm bảo niềm tin và cảm xúc với khách hàng (Hosany và cộng sự, 2006; Konecnik, 2006; Knapp, 2000; Rossiter và Percy, 1987); (4) Các thành phần chính trong thương hiệu của doanh nghiệp (tên; biểu trưng, biểu tượng; đặc tính; khẩu hiệu; nhạc hiệu) rất thu hút và dễ hiểu (Crompton, 1979; Clifton và Simons, 2003); (5) Thương hiệu doanh nghiệp thân thiện với môi trường (Baloglu và McCleary, 1999).  Nguồn nhân lực Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Nguồn nhân lực đã qua đào tạo về kỹ thuật và chuyên môn (Porter, 1980; Narasimbha, 2000; Vesna và cộng sự, 2011); (2) Nguồn nhân lực đảm bảo các kỹ năng cho hoạt động du lịch (Porter, 1980; Narasimbha, 2000; Vesna, 2011) (3) Chiến lược sử dụng và quản lý nhân viên hiệu quả (Bueno, 1999; David, 2001; Manmohan, 2013); (4) Nguồn nhân lực luôn được đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng và kiến thức (Narasimbha, 2000; Fântânariu và Andra, 2011).  Trách nhiệm xã hội Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Doanh nghiệp nộp thuế đầy đủ (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (2) Doanh nghiệp đảm bảo quyền, lợi ích hợp pháp cho người lao động (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (3) Doanh nghiệp đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (4) Doanh nghiệp đảm bảo quyền lợi của khách hàng (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (5) Doanh nghiệp có ý thức bảo vệ môi trường và tài nguyên thiên nhiên tốt (Dangerfield, 1999; Grgona, 2005; Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010).  Điều kiện môi trường điểm đến  Cơ chế chính sách Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Chính sách phát triển du lịch (chiến lược, tầm nhìn, quy hoạch) của địa phương khuyến khích doanh nghiệp phát triển (Porter, 1980; Ritchie và Crouch, 2003; Kim và Lee, 2005); (2) Kinh phí đầu tư phát triển cho du lịch (cơ sở hạ tầng, đào tạo nhân lực, bảo vệ môi trường) của địa phương tốt (Porter, 1980; Ritchie và Crouch, 2003; Kim và Lee, 2005); (3) Cơ chế quản lý du lịch (thuế, quản lý hành chính, giá cả dịch vụ) minh bạch, rõ ràng (Porter, 1980; Ritchie và Crouch, 2003; Kim và Lee, 2005).  Người dân địa phương Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Sự hiếu khách của người dân địa phương địa phương (Mihalic, 2000; Camelis và Maunier, 2013); (2) Những nét văn hóa truyền thống đặc trưng của địa phương (Mihalic, 2000; Camelis và Maunier, 2013); (3) Đặc tính của người dân địa phương (anh hùng trong chiến tranh và chân chất, sáng tạo trong cuộc sống) (Tổng hợp ý kiến chuyên gia).
17  Môi trường tự nhiên Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Cảnh quan thiên nhiên đẹp bởi đặc trương của cây dừa, cồn và vùng sông nước miệt vườn (Mihalic, 2000; Go và Govers, 2000; Ritchie và Crouch, 2003; Tồng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Nước và không khí trong lành bởi những hàng dừa xanh (Mihalic, 2000; Go và Govers, 2000; Ritchie và Crouch, 2003; Tồng hợp ý kiến chuyên gia); (3) Các di tích văn hóa - lịch sử mang đậm chất lịch sử, bản sắc văn hóa địa phương (Mihalic, 2000; Go và Govers, 2000; Ritchie và Crouch, 2003; Tồng hợp ý kiến chuyên gia).  Thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng khả năng mở rộng và phát triển thị phần (D'Hartserre, 2000; Hassan, 2000; Ramasamy, 1995; Li, 2011); (2) Hiệu quả NĂNG LỰC CẠNH TRANH của doanh nghiệp làm gia tăng vị trí, hình ảnh trên thị trường (D'Hartserre, 2000; Hassan, 2000; Ramasamy, 1995; Li, 2011); (3) Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng hiệu quả về mặt tài chính (Porter, 1980; Buhalis, 2000, Ramasamy, 1995; Li, 2011); (4) Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng sự ổn định và phát triển bền vững trong tương lai (D'Hartserre, 2000, Hassan, 2000; Dwyer, Forsyth và Rao, 2002, Ramasamy, 1995; Li, 2011). 3.2.1.5 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ. 3.2.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 3.2.2.1 Phương pháp đánh giá thang đo sơ bộ Kết quả khảo sát sơ bộ sẽ được mã hóa và sử dụng phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). 3.2.2.2 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,7 (thấp nhất là thang đo cạnh tranh về giá với α = 0.784). Hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Tuy nhiên, biến SP4 có hệ số tương quan biến tổng là 0.181 < 0.3 và hệ số α của riêng SP4 = 0.873 lớn hơn hệ số α chung nên biến SP4 đã bị loại. 3.2.2.3 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Phần 1, phân tích cho 7 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (ngoại trừ yếu tố môi trường điểm đến là biến trung gian phụ thuộc) gồm có 34 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố lần 1 không đạt yêu cầu vì biến quan sát TCQL2 = 0.481 nhỏ hơn 0.5 và xuất hiện ở hai nhân tố (nhân tố 1 và 5) nên biến này sẽ bị loại. Kết quả phân tích lần 2 cho thấy, các biến được trích thành 7 nhóm, với tổng phương sai trích = 63.337% > 50%, thang đo được chấp nhận. Hệ số KMO = 0.831 nằm trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett với Sig.=.000, thể hiện mức ý nghĩa cao. Tất cả giá trị Factor loading của các biến quan sát đều lớn hơn 0.5; chênh lệch trọng số λiA- λiB đều lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận. Phần 2, phân tích cho điều kiện môi trường điểm đến gồm 3 yếu tố ảnh hưởng với 9 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, các biến được trích thành 3 nhóm, với tổng phương sai trích = 63,796% > 50%, thang đo được chấp nhận. Hệ số KMO = 0.742 nằm trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett với Sig. = .000, thể hiện mức ý nghĩa cao. Giá trị Factor loading của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.5 và được chấp nhận. Phần 3, phân tích cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gồm có 4 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, tổng phương sai trích = 65,771% > 50%, thang đo được chấp nhận. Hệ số KMO = 0.794 nằm trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là