Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam

Chia sẻ: Bình Bình | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình; đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng, mô hình tổ chức quản lý theo dự án được sử dụng ngày càng nhiều hơn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đồng thời sử dụng tiết kiệm nguồn lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Việt Nam là một nước đang phát triển, ngành xây dựng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, theo số liệu của GSO (2019), Việt Nam có khoảng 5.893 dự án đầu tư xây dựng công trình, đóng góp khoảng 5,4% vào GDP đồng thời tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động. Theo báo cáo của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình đều gặp nhiều khó khăn trong quá trình triển khai và kết quả là vượt quá ngân sách, đội vốn, chậm tiến độ, trong đó 28% những dự án này đã thất bại. Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do năng lực điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý dự án chưa bắt kịp với nhu cầu phát triển của ngành xây dựng, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội nói chung. Hơn nữa, dự án xây dựng luôn đi kèm với một trình tự, thủ tục phức tạp, liên quan đến nhiều cơ quan quản lý về xây dựng, tài chính và cộng đồng dân cư. Do đó, nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án và các giải pháp làm tăng khả năng thành công cho dự án xây dựng là rất cần thiết. Môi trường kinh doanh ngày càng biến động và phức tạp, điều này làm ảnh hưởng nhiều tới công tác quản lý và thành công dự án. Mối quan hệ trong nhóm dự án, các bên liên quan đa dạng và không thống nhất mục tiêu đòi hỏi các nhà quản lý dự án hiệu quả cần phải có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết như lập kế hoạch, truyền thông, giao tiếp, xử lý mối quan hệ con người hơn là một nhà quản lý có chuyên môn sâu về quản lý dự án, điều này ngày càng trở nên quan trọng đối với thành công dự án trong bối cảnh kinh tế xã hội phát triển ngày nay (Thite, 1999a). Nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý dự án là định hướng, thiết lập các mục tiêu đạt được, nỗ lực gây ảnh hưởng tới nhân viên và các bên liên quan dự án để đạt được mục tiêu đề ra. Thành công dự án là nền tảng để quản lý và kiểm soát dự án hiện tại, lập kế hoạch và định hướng dự án trong tương lai. Toor và Ofori (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một trong những câu trả lời chính cho các vấn đề của ngành xây dựng như lãng phí chi phí, chậm tiến độ, dự án không đáp ứng sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan chính…, đối với các nước đang phát triển, các vấn đề trong công tác quản lý dự án như vậy càng bộc lộ rõ nét. Lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu nhưng không nhiều các nghiên cứu tập trung vào yếu tố con người đối với thành công dự 1
2 án (Judgev và Muller, 2005). Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, không có giải pháp nào phù hợp với tất cả, xác định các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đáp ứng và mối quan hệ với yếu tố bên ngoài dự án ảnh hưởng tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình là rất cần thiết tại Việt Nam. Xuất phát từ lý do này tác giả đã chọn đề tài “Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam” để nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu - Xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết của nhà quản lý để dự án thành công hơn. - Xác định các tiêu chí đánh giá thành công dự án. - Đánh giá mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam. - Đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và công tác quản lý dự án để dự án đầu tư xây dựng công trình thành công hơn ở Việt Nam. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Các năng lực lãnh đạo nào là cần thiết đối với một nhà quản lý dự án nhằm giúp cho dự án đầu tư xây dựng thành công hơn? - Các tiêu chí nào đánh giá thành công dự án đầu tư xây dựng công trình? - Mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý đến thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam như thế nào? - Các khuyến nghị nào cần đưa ra nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án để bảo đảm thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu của luận án: Luận án tập trung nghiên cứu cá nhân các nhà quản với chức danh là giám đốc quản lý dự án/trưởng ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam giai đoạn 2010 đến 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm phỏng vấn sâu, phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu tình huống để kiểm chứng kết quả nghiên cứu tại 3 dự án cụ thể. 6. Đóng góp của đề tài * Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận: Nghiên cứu dựa trên trường phái lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý hiệu quả nổi bật vào những năm 2000, đại diện cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003, 2005), 2
3 Turner & Muller (2006) với học thuyết cho rằng năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân, mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau, trên cơ sở lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn mục tiêu của Robert House (1971), mô hình xác định năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án của Crawford (2007) và qua tổng quan nghiên cứu luận án đã xác định được 10 năng lực lãnh đạo quan trọng của nhà quản lý theo thứ tự ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm năng lực phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết, trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu khẳng định tác nhân cam kết nhà thầu với dự án ảnh hưởng tới thành công dự án là nhân tố điều tiết mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án. * Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của luận án Thứ nhất, nghiên cứu đưa ra mức độ ảnh hưởng của 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình theo thứ tự ảnh hưởng cao nhất là các năng lực như phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết và ảnh hưởng mức thấp hơn là các năng lực như trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên. Thứ hai, nghiên cứu phát hiện thêm vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu với dự án trong mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án, coi như là một nghiên cứu tiềm năng, nhận thấy mức độ cam kết của nhà thầu với dự án tác động đến mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án. Thứ ba, nghiên cứu phân tích đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng khảo sát và đưa ra sự khác biệt theo đặc điểm nhà quản lý dự án và đặc điểm dự án cụ thể: nhà quản lý trên 45 tuổi hoặc có trên 10 năm kinh nghiệm hoặc có trình độ thạc sỹ trở lên thì năng lực lãnh đạo, thành công dự án và cam kết nhà thầu ở mức cao hơn các nhóm còn lại, nếu dự án thuộc nhóm A hoặc có thời gian thực hiện trên 10 năm hoặc có trên 16 nhà thầu tham gia yêu cầu nhà quản lý dự án có năng lực cao hơn nhưng mức độ thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án ở mức thấp hơn. Thứ tư, trên cơ sở các kết quả phân tích, nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị, các chính sách từ phía các cơ quan chủ quan, các chủ đầu tư, ban quản lý dự án, nhà thầu xây dựng trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Việt Nam như (i) các khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm nhân sự nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý để dự án đầu tư xây dựng công trình hiệu quả, tiết kiệm nguồn lực, thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội, (ii) các gợi ý cho chủ đầu 3
4 tư về việc lựa chọn và quản lý nhà thầu nhằm tăng tính cam kết của nhà thầu với dự án đồng thời đưa ra bộ tiêu chí nhằm đánh giá thành công dự án. 7. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các phụ lục kèm theo...luận án được chia thành 5 phần chính như sau: - Chương 1: Tổng quan nghiên cứu - Chương 2: Cơ sở lý luận, mô hình và giả thuyết nghiên cứu - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 1.1.1. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 năm qua như sau: Bảng 1.1. Sự phát triển trường phái lãnh đạo Thời Trường phái Quan điểm chính Tác giả tiêu biểu gian 1930s - C Nhà lãnh đạo hiệu quả có tố chất Kirkpatrick & Locke (1991) Tố chất (Traits) 1940s bẩm sinh nhất định Turner (1999) Tannenbaum and Hành vi Nhà lãnh đạo hiệu quả có các Schmidt (1958), 1940s - (Behavioral or phong cách hoặc hành vi nhất Blake and Mouton 1950s styles) định (1978), Hersey and Blanchard (1988) Fiedler (1967) Tình huống 1960s - Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ phụ House (1971) (Contingency) 1970s thuộc vào tình huống cụ thể Robbins (1997) Tầm nhìn hoặc lôi 1980s - Lãnh đạo chuyển đổi cuốn (Visionary or Bass (1990b) 1990s Lãnh đạo chuyển giao charismatic) Trí tuệ cảm xúc Trí tuệ cảm xúc có ảnh hưởng lớn Goleman và cộng sự (2002a) (Emotional 2000s đến hiệu suất làm việc hơn là trí intelligence) tuệ thông minh Năng lực của nhà lãnh đạo hiệu Năng quả gồm: tố chất, hành vi, phong Dulewicz và Higgs 2000s lực(Competency) cách, cảm xúc, trí tuệ…phù hợp (2003,2004, 2005) tình huống lãnh đạo khác nhau 4
5 1.1.2. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 1.1.2.1 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án Định nghĩa của PMI về "năng lực cá nhân" là hành vi, động cơ, đặc điểm, thái độ và giá trị bản thân cho phép một người quản lý thành công một dự án. Dulewicz và Higgs (2003) đã xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo đó là nhận thức, cảm xúc, hành vi và động lực. Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác và các năng lực về mặt kỹ năng và kiến thức kỹ thuật (Geoghegan và Dulewicz, 2008). Pinto and Trailer (1998) đã đưa ra các đặc điểm nhà lãnh đạo dự án hiệu quả: giải quyết vấn đề sáng tạo, uy tín, tư duy phân tích xét đoán, linh hoạt, giao tiếp hiệu quả, các kỹ năng cần thiết như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng hành chính (lập kế hoạch, tài chính, nhân sự, vv ...) và kỹ năng lãnh đạo (tầm nhìn, thiết lập mục tiêu, chương trình). Hauschildt và cộng sự (2000) chia thành năm nhóm nhà lãnh đạo dự án thành công gồm người có thiên hướng dẫn đầu, người có có triển vọng, người sáng tạo, người thận người trọng khi quyết định và người tư duy thực tế đồng thời đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phù hợp với từng nhóm lãnh đạo này. Năng lực lãnh đạo của người quản lý dự án là sự kết hợp giữa kiến thức bao gồm trình độ, khả năng làm việc và đặc điểm tính cách cốt lõi (động cơ, hành vi, cảm xúc) dẫn đến kết quả cao (Crawford, 2007). Dulewicz và Higgs (2005) xác định mười lăm năng lực lãnh đạo nhóm lại thành ba nhóm năng lực bao gồm năng lực trí tuệ, năng lực cảm xúc và năng lực quản lý. Müller và Turner (2007, 2010) nghiên cứu rộng sang các dự án, áp dụng trong các trường hợp thay đổi của tổ chức, lĩnh vực kỹ thuật, xây dựng công nghệ thông tin và viễn thông đã đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công đối với các loại dự án khác nhau này. 1.2.1.2. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng Trong xây dựng, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và cần thiết được đề cập trong nhiều nghiên cứu (Odusami, 2002; Long và cộng sự, 2004). Thamhain (2003) nhấn mạnh tầm quan trọng của nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi nhằm hỗ trợ cho các bên tham gia dự án hoàn thành mục tiêu. Chinaio và Vogwell (2007) cho rằng nhà quản lý dự án có năng lãnh đạo hiệu quả sẽ đảm bảo hài hòa mục tiêu của các bên liên quan đồng thời ngăn ngừa xung đột trong dự án xây dựng. Toor và Ofori (2008) đã xác định sự cần thiết phải thay đổi từ chức năng quản lý dự án sang chức năng lãnh đạo dự án. Các nhà quản lý dự án xây dựng đích thực không chỉ là nhà quản lý dự án giỏi mà còn là nhà lãnh đạo của mọi người và có tầm nhìn về tương lai bằng cách thể hiện sự cam kết, tận tâm, cống hiến hết mình, là hình mẫu lý tưởng, tự tin, hy vọng, lạc quan, kiên cường, minh bạch, đạo đức và hướng tới tương lai (Toor & Ofori, 2008). Dainty và cộng sự (2004) đưa ra mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án xây dựng đảm bảo hiệu suất bao gồm năng lực hoàn thành mục tiêu, sáng tạo, phân tích 5
6 và đánh giá thông tin, tập trung nhu cầu khách hàng, tác động và ảnh hưởng, lãnh đạo nhóm, tư duy xét đoán; tư duy logic, quản lý và kiểm soát bản thân, linh hoạt, thay đổi. 1.2. Các nghiên cứu về thành công dự án 1.2.1. Quan điểm về thành công dự án Quan điểm về thành công dự án chia thành hai quan điểm đó là các yếu tố thành công dự án và tiêu chí thành công dự án (Jugdev và cộng sự, 2005; Turner, 2012). Các yếu tố thành công dự án là thông qua sự ảnh hưởng của yếu tố này có thể làm tăng khả năng thành công dự án, trong khi tiêu chí thành công được coi là tiêu chí đo lường sử dụng để đánh giá mức độ thành công dự án có thành công hay không (Muller & Turner, 2007; Turner, 2012). Thành công của dự án là một khái niệm đa chiều (Atkinson, 1999, Al-Tmeemy và cộng sự, 2011). Quan điểm trong lĩnh vực quản lý dự án, thành công dự án là một khái niệm mang tính chiến lược, trong đó các mục tiêu dự án phải được gắn trực tiếp với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011). Nghiên cứu của Shenhar và cộng sự (2001) xác định được bốn phương diện thành công chính: hiệu quả dự án, tác động đến khách hàng, kết quả kinh doanh, sự phát triển tổ chức. 1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng Thành công dự án xây dựng có ý nghĩa khác nhau đối với mức độ yêu cầu của các đối tượng khác nhau. Trong ngành xây dựng, mỗi nhóm thực hiện dự án, mỗi bên liên quan hoặc cá nhân có quan điểm thành công dự án khác nhau. Pariff và Sanvido (1993) đưa ra tiêu chuẩn thành công dự án bằng cách đo lường sự mong đợi, kỳ vọng của nhà quản lý trong các giai đoạn triển khai dự án. Trên thực tế, chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư vấn, nhà thầu chính hay nhà thầu phụ có mục tiêu và tiêu chí khác nhau về thành công dự án. Ngoài tiêu chí về thời gian, chi phí và chất lượng thành công cần được đo lường dựa trên các bên liên quan khác nhau như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu và ban quản lý dự án (Atkinson, 1999). Quan điểm đầy đủ về thành công dự án xây dựng của Chan and Chan (2004) gồm các tiêu chí: Thời gian, chi phí, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, thoả mãn yêu cầu của các bên tham gia, đáp ứng kỳ vọng của người sử dụng, mức độ ảnh hưởng đến môi trường, đem lại giá trị kinh doanh cho tổ chức và an toàn thi công xây dựng. 1.3. Các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án. “Dựa trên lý thuyết về năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) và cộng sự đã chỉ ra mối tương quan giữa các năng lực lãnh đạo với thành công dự án trong các loại hình dự án khác nhau. Ahmed và Anantatmula (2017) nghiên cứu năng lực lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ của nhà quản lý dự án ảnh hưởng tích cực đến kết quả dự án khu vực công. Müller và cộng sự (2012) chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực cảm xúc, năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và thành công dự án tương ứng với mức độ 6
7 phức tạp của dự án làm giảm tầm quan trọng của mối quan hệ này. Dulewicz và Higgs (2003, 2005) đưa ra khung đánh giá và phát triển năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dư án trong tổ chức công và tư, tuy nhiên chưa thấy rõ được mức độ cam kết của cấp dưới, bên liên quan ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo như thế nào. Geoghegan và Dulewicz (2008) chỉ ra liên kết giữa yếu tố năng lực lãnh đạo và thành công dự án ngành tài chính ngân hàng. Müller và Turner (2010) nghiên cứu năng lực và thái độ của nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới thành công dự án trong đó cụ thể năng lực quản lý nguồn lực, năng lực tầm nhìn, và năng lực chiến lược đặc biệt quan trọng đối với thành công các dự án, tuy nhiên vẫn chưa đề cập đến sự khác biệt của các năng lực này đối với các loại dự án khác nhau, ngành công nghiệp và khu vực địa lý khác nhau. Limsila và Stephen O. Ogunlana, 2008 cho rằng kết quả lãnh đạo dự án có mối quan hệ tích cực, đáng kể với các năng lực cá nhân nhà quản lý dự án. Các nghiên cứu tại Việt Nam về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án còn rất mờ nhạt, hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào hoạt động trong tổ chức và ảnh hưởng tới kết quả hoạt động tổ chức nhiều hơn trong dự án, tập trung vào bản thân nhà lãnh đạo với các khía cạnh như năng lực lãnh đạo (kiến thức, kỹ năng, hành vi/ thái độ/phẩm chất…), tố chất cá nhân, khung năng lực của nhà lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao và cấp trung thuộc khu vực Nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các lãnh đạo, cán bộ quản lý thuộc khu vực hành chính công, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. 1.4. Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án Bất kể dự án thuộc ngành hay lĩnh vực nào, mục tiêu dự án là gì, việc đảm bảo cam kết của các bên liên quan dự án là tiền đề quan trọng cho thành công dự án (Scott, 2007). Banki và cộng sự (2009) cho rằng thành công dự án xây dựng ảnh hưởng nhiều từ phía nhà thầu. Việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, đáp ứng các yêu cầu năng lực về máy móc, thiết bị, tài chính và kinh nghiệm triển khai dự án sẽ giúp cho nhà thầu đồng hành cùng dự án đến khi kết thúc dự án, đây là lý do rất quan trọng giúp cho sự thành công của các dự án xây dựng (Lam và cộng sự, 2009; Nguyên và cộng sự, 2009). Theo Cooke -Davies (2002), cam kết của nhà thầu đóng góp vào thành công của dự án quốc tế, góp phần thực hiện dự án lâu dài và bền vững. Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer (1990), Leung và cộng sự (2004) đã nghiên cứu cam kết bên liên quan tới dự án trong đó nhà thầu xây dựng là bên liên quan chính và kết luận rằng: cam kết tình cảm của bên liên quan tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án, cam kết tính toán của bên liên quan tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án còn cam kết chuẩn mực của bên liên quan tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án. 7
8 1.5. Khoảng trống nghiên cứu Thứ nhất, trong suốt hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên khắp thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu tập trung vào năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án góp phần thành công dự án nói chung và dự án xây dựng nói riêng. Thứ hai, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án được nghiên cứu khá nhiều ở các nước có nền kinh tế phát triển nhưng tại Việt Nam việc nghiên cứu còn ít tập trung vào lĩnh vực quản lý dự án. Chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu tập trung nghiên cứu trong tổ chức, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án khá mờ nhạt. Hơn nữa các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án nói chung và dự án đầu tư xây dựng công trình nói riêng chưa được đo lường cụ thể tại Việt Nam. Thứ ba, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ ảnh hưởng giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án nhưng chưa có nghiên cứu nào về cam kết nhà thầu với dự án - một trong các yếu tố tác nhân bên ngoài môi trường điều tiết mối quan hệ ảnh hưởng này. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 2.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 2.1.1. Quản lý dự án và nhà quản lý dự án Khái niệm dự án Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất, là tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong khoảng thời gian và nguồn lực giới hạn đặc biệt là nguồn tài chính nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến (PMI, 2008). Luật Xây dựng (2014) quy định dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định. Hoạt động dự án và hoạt động vận hành tổ chức đều là các hoạt động của tổ chức tiến hành triển khai thực hiện công việc nhằm đạt mục tiêu đặt ra, tuy nhiên hai hoạt động khác nhau. Khái niệm dự án đầu tư Theo quy định của Luật Đầu tư (2014) được hiểu là tập hợp đề xuất bỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định. 8
9 Theo quy định của Luật Xây dựng (2014), Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định. Khái niệm quản lý dự án Quản lý dự án là việc áp dụng các hiểu biết, kiến thức, kỹ năng công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án (PMI, 2008). Quản lý dự án là khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ chức, quản lý và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra (Kloppenborg và cộng sự, 2003). Thách thức lớn của quản lý dự án là phải đạt được tất cả các mục tiêu đề ra của dự án trong điều kiện bị ràng buộc theo một phạm vi công việc nhất định (khối lượng và các yêu cầu kỹ thuật), nhưng phải đảm bảo thời gian hoàn thành đề ra (tiến độ thực hiện), đúng ngân sách (mức vốn đầu tư) cho phép và đáp ứng các chuẩn mực (chất lượng) mong đợi. Theo phiên bản PMBOK phiên bản thứ 5, hoạt động quản lý dự án có 5 nhóm qui trình bao gồm: thiết lập dự án, lập kế hoạch dự án, triển khai thực hiện dự án kiểm soát dự án, kết thúc dự án tương ứng với 10 lĩnh vực kiến thức và 47 qui trình cùng 517 đầu vào, đầu ra và các công cụ để triển khai. Khái niệm nhà quản lý dự án Nhà quản lý dự án là người đứng đầu nhóm dự án và được giao quyền hạn, trách nhiệm thực hiện dự án và đáp ứng các mục tiêu của dự án thông qua quản lý dự án. Nhà quản lý dự án là người chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo và quản lý dự án và nhóm dự án đảm bảo mục tiêu dự án về thời gian, chi phí và chất lượng /hiệu suất đã đề ra. Nhà quản lý dự án là cá nhân chịu trách nhiệm quản lý hàng ngày của dự án (Kloppenborg và cộng sự, 2003). Theo khoản 7, Điều 2 của Nghị định 59/2015/NĐ-CP, Giám đốc quản lý dự án là người được Giám đốc Ban quản lý dự án chuyên ngành, Ban quản lý dự án khu vực, người đại diện theo pháp luật của tổ chức tư vấn quản lý dự án phân công là người đứng đầu để thực hiện nhiệm vụ quản lý dự án một dự án đầu tư xây dựng cụ thể. 2.1.2. Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý dự án Mỗi dự án đều có một chu kỳ hay vòng đời nhất định, mỗi chu kỳ dự án sẽ có các công việc cụ thể dự kiến phải triển khai để đạt được mục tiêu dự án đề ra. Kloppenborg và cộng sự (2003) xác định vai trò lãnh đạo dự án như là "mắt xích của hệ thống tổ chức với sự hiểu biết và kỹ năng lãnh đạo" nhằm đạt được các mục tiêu của mỗi giai đoạn của vòng đời khác nhau của một dự án, hướng tới hoàn thành tầm nhìn và chiến lược của dự án. Kloppenborg và cộng sự (2003) xem quản lý dự án như là sự kết hợp của lãnh đạo và quản lý dự án mà cả hai đều bắt nguồn từ thực tiễn quản lý. Tác giả này cũng cho rằng nhà lãnh đạo dự án có ba loại trách nhiệm công việc cụ thể: (i) người lãnh đạo phải quyết định những vấn đề cần ưu tiên và thực hiện công việc dự án theo trình tự thứ tự ưu tiên nhất quán, triệt để, (ii) người lãnh đạo dự án cần liên tục nhận thức được các chi tiết dự án và đưa ra những 9
10 quyết định có liên quan đến việc thay đổi hoàn cảnh, (iii) người lãnh đạo dự án cần phải nhận biết, chia sẻ, hợp nhất các hoạt động vào hệ thống lớn hơn như tập đoàn, khách hàng. 2.1.3. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án Bản chất của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án Năng lực là khả năng và mong muốn thực hiện một nhiệm vụ của con người (Burgoyne, 1989). Moore và cộng sự (2002) chỉ rõ năng lực là: (1) Yêu cầu (Competence) để thực hiện công việc; (2) Hành vi (Competency) nhằm hỗ trợ, thẩm quyền khi thực hiện công việc; (3) Năng lực (Competencies) là các thuộc tính làm cơ sở cho một hành vi thực hiện công việc. Mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một mô hình tích hợp về năng lực dựa trên thuộc tính hay đặc điểm cá nhân bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất, đặc điểm, phẩm chất và năng lực dựa trên hiệu suất đầu ra dự án có thể được đo lường theo tiêu chuẩn hoặc kỳ vọng của các bên liên quan đến dự án (Crawford, 2001). PMI (2002) cho rằng trong bối cảnh quản lý dự án, năng lực lãnh đạo có thể được mô tả dựa trên ba khía cạnh riêng biệt: (i) kiến thức quản lý dự án là những gì nhà quản lý dự án mang lại cho dự án thông qua kiến thức và hiểu biết về quản lý dự án, (ii) hiệu quả quản lý dự án là những gì nhà quản lý dự án thể hiện thông qua khả năng của họ để thực hiện thành công dự án của họ và (iii) năng lực cá nhân là đặc điểm tính cách cốt lõi làm cơ sở cho khả năng của nhà quản lý dự án để thực hiện thành công dự án). Dựa trên các kết quả nghiên cứu tổng quan của các tác giả Dulewicz và Higgs (2003, 2005), Geoghegan và Dulewicz (2008), Muller and Turner (2010), Kloppenborg và cộng sự (2003), các tiêu chí cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án cụ thể như sau: - Kiến thức, trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng: Năng lực phân tích phán đoán, năng lực hoàn thành mục tiêu, năng lực quản lý nguồn lực, năng lực giao tiếp gắn kết, năng lực trao quyền và năng lực phát triển nhân viên. - Đặc điểm về tố chất, hành vi, thái độ, cảm xúc bao gồm: Năng lực sự nhạy cảm, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực tạo động lực và năng lực sự tận tâm. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý dự án “Lãnh đạo và quản lý là hai thuật ngữ đã được sử dụng thay thế cho nhau nhưng chúng thể hiện các khái niệm hoàn toàn khác nhau. Trong bối cảnh quản lý dự án, quản lý là hoạt động hàng ngày của một kế hoạch dự án để đạt được các mục tiêu đúng thời gian, đảm bảo ngân sách và đạt chất lượng còn lãnh đạo là chức năng cao hơn, tạo ra một kế hoạch dự án để tăng cường chiến lược kinh doanh của tổ chức và đạt được kết quả (Norrie và Walker, 2004). Theo Yukl và Lepsinger (2005), nhiệm vụ của người quản lý liên quan đến hiệu quả, định hướng và tính ổn định của dự án, trong khi nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo liên quan đến sự thích ứng, đổi mới và linh hoạt của dự án. Các nhà quản lý có khả năng phê bình và khả năng logic, trong khi các nhà lãnh đạo có trí tưởng tượng, sáng tạo và nhạy cảm. Tuy nhiên một người quản lý dự án thực sự có thể hành động trong cả vai trò lãnh đạo và quản lý. 10
11 2.2. Cơ sở lý thuyết về thành công dự án 2.2.1. Khái niệm về thành công dự án Thành công dự án phụ thuộc cá nhân hay tổ chức tham gia dự án, phạm vi ảnh hưởng của sản phẩm dịch vụ, quy mô và thời gian (Shenhar và Levy, 1997). Như vậy thành công dự án phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là nhận thức của con người. Thước đo toàn diện về thành công của dự án là sự kết hợp giữa đo lường về thời gian, chi phí và tiến độ đạt được cùng với sự hài lòng của khách hàng về sử dụng sản phẩm và lợi ích đạt được của tổ chức thực hiện. Cần phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa thành công của dự án và thành công trong quản lý dự án là kết quả của dự án và kết quả công tác quản lý dự án. Khái niệm về tiêu chí thành công và các yếu tố thành công của dự án là khác nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp hai khái niệm này thường không rõ ràng. Tiêu chí bao gồm một bộ các tiêu chuẩn hoặc nguyên tắc được sử dụng để đánh giá dự án. Các yếu tố thành công của dự án là tập hợp của một số yếu tố gây ảnh hưởng đến kết quả dự án, góp phần vào thành công hay thất bại của dự án. 2.2.2. Các tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng Một số tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng để đánh giá thành công của dự án xây dựng tại các nước đang phát triển theo Lim và Mohamed (1999), Shenhar (2001), Chan và Chan (2001, 2002, 2004), Al-Tmeemy và cộng sự. (2011), Serradora và Turner (2014) đó là chí phí/ngân sách dự án, thời gian thực hiện dự án/tiến độ dự án, chất lượng dự án, lợi nhuận dự án, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của các bên liên quan dự án như xã hội, cộng đồng, Nhà nước…. 2.3. Nhà thầu và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án 2.3.1. Nhà thầu đối với thành công dự án Nhà thầu trong hoạt động đầu tư xây dựng là tổ chức, cá nhân có đủ điều kiện năng lực hoạt động xây dựng, năng lực hành nghề xây dựng khi tham gia quan hệ hợp đồng trong hoạt động đầu tư xây dựng. Nhà thầu xây dựng đóng vai trò mật thiết trong việc quyết định chất lượng của công trình. Nhà thầu xây dựng có ảnh hưởng lớn tới tiến độ của công trình. Nhà thầu xây dựng cần có trách nhiệm với công trình của khách hàng. Nhà thầu thực hiện vai trò trong việc đảm bảo an toàn lao động cho nhân công cũng là một phương diện thể hiện trách nhiệm của nhà thầu. Để dự án thành công thì hiệu suất của các bên tham gia trên một hợp đồng của dự án rất quan trọng. Cam kết nhà thầu thông qua việc ký kết và chấp nhận hợp đồng tạo thành bước đệm quan trọng để chuyển giao dự án trong phạm vi thời gian và nguồn lực theo mục tiêu dự án. Cam kết của nhà thầu với dự án là một cam kết bắt buộc, yêu cầu các nhà thầu thực hiện công việc để chuyển giao dự án thành công so với các kết quả thực hiện chính. 2.3.2. Khái niệm và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án Theo khái niệm về cam kết với mục tiêu dự án của Mowday và cộng sự (1979), cam kết của nhà thầu với dự án được định nghĩa là "sự chấp nhận, tin tưởng cao vào các mục tiêu và lợi ích đạt được của dự án, sự sẵn sàng tham gia vào dự án và quyết tâm thực hiện dự án mong muốn duy trì tư cách thành viên của dự án". Cam kết về các mục tiêu dự án sẽ 11
12 có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án. Andersen và cộng sự (2006) đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa cam kết dự án và thành công của dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án. Theo lý thuyết về quản lý dự án của PMI, nếu các bên liên quan đạt được nhu cầu và mong muốn của họ trong suốt quá trình hoạt động của dự án, nhà quản lý chỉ ra những vấn đề và thúc đẩy những cam kết của bên liên quan, điều này có thể làm tăng sự ủng hộ và giảm bớt sự trở ngại của các bên liên quan (nhà thầu) do vậy có thể thể tăng đáng kể cơ hội thành công dự án. Dựa trên lý thuyết ba cam kết của Mayer (1999, Leung và cộng sự (2004) chỉ rõ cam kết các bên liên quan (nhà thầu) với dự án có tác động tích cực kết quả dự án đồng thời tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án. Lý thuyết ba thành tố về cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) đó là cam kết tình cảm; cam kết tính toán và cam kết chuẩn mực là cơ sở để đo mức độ cam kết của nhà thầu với dự án. Cam kết tình cảm liên quan đến sự gắn kết tình cảm, sự gắn bó chặt chẽ và tham gia đầy đủ của nhà thầu trong dự án xây dựng, thể hiện sự mong muốn đóng góp cho mục tiêu dự án thông qua việc sử dụng điểm mạnh phù hợp với dự án, quan tâm và ưu tiên giành nguồn lực cho dự án. Cam kết chuẩn mực liên quan đến nghĩa vụ, sự hợp tác đồng hành với dự án, thực hiện đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng đã thống nhất. Cam kết tính toán là nguyện vọng ở lại tổ chức dựa trên nhận thức về chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức, theo đó nhà thầu vẫn tiếp tục làm việc tại tổ chức bởi họ tính toán họ có thu nhập tốt hơn, họ sẽ nâng cao uy tín và kinh nghiệm, họ sẽ gặp khó khăn nếu từ bỏ giữa chừng, họ thấy cần phải làm như vậy sẽ tốt hơn. 2.4. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án 2.4.1. Các lý thuyết lựa chọn làm nền tảng cho nghiên cứu Lý thuyết này quản trị theo tình huống cho rằng các yếu tố của tổ chức và môi trường phải kết hợp với nhau để giúp tổ chức được mục tiêu hiệu quả (Drazin và cộng sự, 1985). Donaldson (1987) cho rằng đầu tiên tổ chức được hình thành dựa trên bối cảnh môi trường, sau đó tổ chức hoạt động và tương tác với yếu tố môi trường, tiếp tục điều chỉnh, thay đổi phù hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn, dẫn đến sự xuất hiện của các biến điều tiết. Lý thuyết về sự phù hợp giữa con người với tổ chức (P-O fit) đề cập đến sự phù hợp giữa các đặc điểm, kỳ vọng của con người với tổ chức. Lý thuyết phù hợp con người và tổ chức (P-O fit) cho rằng các nhà quản lý dự án được lựa chọn để quản lý dự án thành công nếu học có các đặc điểm, năng lực phù hợp, điều này được thể hiện rõ trong hồ sơ dự án, đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án và thành công dự án (Cables & Judges, 1994; Chatman, 1989; Judge & Bretz, 1992; Kristof, 1996). Lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu House (1971) cho rằng có mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo kết quả công việc và mối quan hệ này bị điều tiết bởi các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường bao gồm nhóm làm việc, quyền lực, hệ thống và đặc điểm cấp dưới bao gồm kinh nghiệm, trình độ và mức độ giám sát nhân viên. Các yếu tố môi trường này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo vì vậy nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới. 12
13 2.4.2. Mô hình nghiên cứu của luận án Dựa trên lý thuyết quản trị theo tình huống, lý thuyết về sự phù hợp giữa con người với tổ chức (P-O fit) và lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu của Robert House (1971), theo trường phái về lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý dự án hiệu quả trong bối cảnh những năm 2000 của các tác giả Dulewicz and Higgs (2003, 2005), Turner & Müller (2006) cho rằng mỗi nhà quản lý dự án có năng lực lãnh đạo hiệu quả đều cần có kiến thức, trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng và tố chất cá nhân như phong cách, cảm xúc, trí tuệ, khả năng vượt trội dẫn đến kết quả vượt trội. NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CAM KẾT NHÀ QUẢN LÝ NHÀ THẦU DỰ ÁN Phân tích phán đoán Hoàn thành mục tiêu Quản lý nguồn lực THÀNH CÔNG Giao tiếp gắn kết DỰ ÁN ĐẦU TƯ Trao quyền nhân viên XÂY DỰNG Phát triển nhân viên CÔNG TRÌNH Sự nhạy cảm Gây ảnh hưởng Tạo động lực Sự tận tâm Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của luận án Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu, các năng lực lãnh đạo khác nhau được các tác giả sử dụng phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, không có sự kết hợp nào của năng lực lãnh đạo có thể được coi là tốt nhất cho thành công của các hoạt động cũng dự án phức tạp trong mọi tình huống. Luận án sẽ có các biến độc lập chính là hành vi của nhà lãnh đạo mà trong nghiên cứu này là năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án, biến phụ thuộc là kết quả công việc mà trong nghiêu cứu này là thành công dự án và biến điều tiết là yếu tố môi trường mà trong nghiên cứu này là mức độ cam kết nhà thầu với dự án. Bảng 2.1. Giải thích các biến trong mô hình 1. Biến độc lập -Năng lực lãnh đạo của nhà Khái niệm các biến Nguồn gốc các biến quản lý dự án Phân tích Khả năng thu thập các thông tin liên quan từ nhiều nguồn khác nhau, phán đoán đánh giá các sự việc, chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của các Kiến phương án và đưa ra quyết định đúng đắn đồng thời đánh giá tác động thức, của giả định, rủi ro tới các quyết định đó. 13
14 1. Biến độc lập -Năng lực lãnh đạo của nhà Khái niệm các biến Nguồn gốc các biến quản lý dự án trình Hoàn Mức độ quyết tâm, kiên định để đạt được mục tiêu và thực hiện quyết độ, thành mục định. Sẵn sàng đưa ra những quyết định, có tính toán rủi ro để đạt kinh tiêu được lợi ích. Nhà lãnh đạo hiểu rõ năng lực cốt lõi của tổ chức ảnh nghiệm hưởng tới thành công dự án. và kỹ Quản lý Khả năng tổ chức và điều phối các nguồn lực hiệu quả, thiết lập các Geoghegan và năng nguồn lực mục tiêu trong từng chu kỳ dự án và xây dựng kế hoạch chương trình Dulewicz (2008); của hành động cụ thể. Khả năng giám sát, đánh giá công việc thường Muller và Turner nhà xuyên và chỉ đạo kịp thời chính xác. (2006, 2007, quản lý Giao tiếp Sự nhiệt tình, gần gũi, cởi mở, có khả năng thu hút, giành được sự 2010); Dulewicz và gắn kết ủng hộ của người khác. Khả năng truyền đạt tầm nhìn và hướng dẫn Higgs (2003, nhân viên, lắng nghe, khuyến khích người khác chia sẻ và thay đổi 2005); giao tiếp để phù hợp với tình huống, đối tượng người nghe. Kloppenborg và Trao Sẵn sàng trao quyền tự chủ trong công việc cho cấp dưới, khuyến cộng sự (2003); quyền khích nhân viên đảm nhận các nhiệm vụ thử thách, giải quyết các vấn Dainty và các cộng nhân viên đề và phát triển trách nhiệm giải trình của chính họ. sự (2004); Phát triển Hiểu và tin tưởng năng lực của nhân viên, giao cho nhân viên đảm Hauschildt và cộng nhân viên nhận các nhiệm vụ thử thách, đầu tư thời gian, huấn luyện, đào tạo sự (2000) nhân viên, đồng thời đưa ra phản hồi cho nhân viên kịp thời. Anantatmula và Đặc Sự nhạy Hiểu được mong muốn và suy nghĩ của người khác khi đưa ra các quyết cộng sự (2017); điểm cảm định, tư duy cởi mở, lắng nghe, cảm nhận, dự đoán trước các biểu hiện, Anantatmula về tố phản ứng hay thái độ của người khác. (2010) chất, Gây ảnh Khả năng thuyết phục người khác thay đổi quan điểm dựa trên sự Brill và cộng sự hành hưởng hiểu biết về vị trí công việc và hiểu biết về nhu cầu, lắng nghe quan (2006); vi, thái điểm đưa ra cơ sở hợp lý để thuyết phục người khác. độ, Tạo động Sự quyết tâm cá nhân, tác động tới người khác hoặc nhóm để đạt cảm lực được kết quả. Kiên trì theo đuổi những mục tiêu kể cả khi đối mặt xúc với sự nghi ngờ hay khó khăn thách thức. của Sự tận Khả năng theo đuổi công việc dự án khi cá nhân phải đối mặt với nhà tâm những thách thức. Khả năng khuyến khích, động viên người khác để quản lý cùng đạt mục tiêu. Là người tận tụy, chuẩn mực, luôn nỗ lực tập trung dự án giải quyết các vấn đề kinh doanh khó khăn. Thành công dự án được đo bằng: Chi phí, tiến độ, chất lượng, lợi Lim và Mohamed ( nhuận, sự thỏa mãn khách hàng, đánh giá của nhà nước, nâng cao uy 1999), Shenhar ( 2. Biến phụ thuộc - tín tổ chức 2001), Chan và Thành công dự án Chan(2001, 2002, 2004) 3. Biến điều tiết- Cam kết tình cảm, cam kết tính toán và cam kết chuẩn mực Meyer và Allen Cam kết nhà thầu (1990), Leung và với dự án cộng sự (2004) 2.4.3. Các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết H1: Phân tích phán đoán (PTPĐ) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H2: Hoàn thành mục tiêu (HTMT) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H3: Quản lý nguồn lực (QLNL) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H4: Giao tiếp gắn kết (GTGK) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H5: Trao quyền nhân viên (TQNV) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H6: Phát triển nhân viên (PTNV) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H7: Sự nhạy cảm cá nhân (SNC) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H8: Ggây ảnh hưởng (GAH) tác động tích cực tới thành công dự án. 14
15 Giả thuyết H9: Tạo động lực (TĐL) cảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H10: Sự tận tâm (STT) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Giả thuyết H11: Cam kết của nhà thầu với dự án ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế nghiên cứu 3.1.1. Quy trình nghiên cứu: Quy trình nghiên cứu gồm các bước như sau: Giai đoạn 1: Tổng quan lý thuyết  Giai đoạn 2: Nghiên cứu định tính  Giai đoạn 3: Nghiên cứu định lượng sơ bộ  Giai đoạn 4: Nghiên cứu định lượng chính thức  Giai đoạn 4: Nghiên cứu tình huống để kiểm chứng kết quả nghiên cứu 3.1.2. Phát triển thang đo và phiếu khảo sát Quy trình phát triển thang đo được bắt đầu tư kết quả tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết thiết lập mô hình và bảng hỏi sơ bộ, sau đó nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn sâu, đánh giá thang đo dựa trên nghiên cứu sơ bộ và hoàn thiện thang đo để sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức. Quy trình xây dựng phiếu khảo sát tiến hành qua 6 bước, bố cục phiếu khảo sát gồm 3 phần: (i) Thông tin chung về người được phỏng vấn; (ii) Các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án; (iii) Cam kết nhà thầu dự án và Thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam. 3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính - phỏng vấn sâu - Mục tiêu: Khẳng định mối quan hệ và sàng lọc các biến trong mô hình, kiểm tra sự phù hợp của thang đo; Đối tượng phỏng vấn:12 chuyên gia đến từ các trường đại học hoặc giám đốc quản lý dự án có kinh nghiệm; Thời gian thực hiện: 03 tháng; Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn trực tiếp; Nội dung phỏng vấn sâu: Sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý đối với thành công dự án, các yếu tố năng lực lãnh đạo và thang đo, thang đo thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án; Kết quả phỏng vấn sâu: Các chuyên gia khẳng định vai trò của lãnh đạo đối với thành công dự án, 12/12 chuyên gia khẳng định sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý nhìn từ góc độ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, 12/12 chuyên gia đều nhất trí với 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tác động tới thành công dự án, khẳng định cam kết nhà thầu tác động tới thành công dự án và hiệu chỉnh thang đo. Các chuyên gia đều nhất trí với việc thành công dự án xác định là tiêu chí kết quả đầu ra của dự án so với quyết định phê duyệt đầu tư và đánh giá trên sự hài lòng của khách hàng, chủ đầu tư, Nhà nước và Cam kết nhà thầu với dự án là cam kết như nhà thầu có điểm mạnh phù hợp với yêu cầu, phạm vi công việc dự án; quan tâm và ưu tiên nguồn lực cho dự án; thu nhập tốt từ dự án, uy tín và năng lực của nhà thầu được nâng cao. 15
16 3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ Mục tiêu: Đánh giá sơ bộ về độ tin cậy, giá trị của các thang đo đã thiết kế và điều chỉnh cho phù hợp; Phương pháp thực hiện: Đối tượng khảo sát: 140 nhà quản lý dự án giữ chức vụ giám đốc dự án hoặc các cấp tương đương; Thời gian thực hiện: 03 tháng; Phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đã được áp dụng để khẳng định chất lượng thang đo; Kết quả nghiên cứu định lượng bộ: Số phiếu thu về 100/140 phiếu thu về kết quả cho thấy có một số điều chỉnh tương đối với các thước đo cụ thể biến “hoàn thành mục tiêu” bị loại 1 thang đo, biến “quản lý nguồn lực” bị loại 2 thang đo và biến “giao tiếp gắn kết” bị loại 1 thang đo. 3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức 3.4.1.Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức Đơn vị phân tích: Cá nhân nhà quản lý dự án; Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện và quả bóng tuyết, đối tượng khảo sát là giám đốc dự án hoặc chức vụ tương đương có đủ điều kiện hành nghề quản lý dự án; Kích thước mẫu: 600 mẫu; Thu thập dữ liệu: (i) Khảo sát trực tuyến bằng Google Forms, thông qua Zalo/Viber, (ii) chuyển bản fax, (iii) gửi email cá nhân; Quy trình xử lý dữ liệu thu thập: Chuẩn bị xử lý dữ liệu, đánh giá giá trị của dữ liệu, biên tập dữ liệu, mã hóa dữ liệu. 3.4.2.Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 và AMOS phiên bản 20 xử lý phân tích dữ liệu: Thống kê mô tả, kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA), kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và kiểm định sự khác biệt giữa các nhân tố trong luận án này. 3.5. Phương pháp nghiên cứu tình huống - Mục tiêu: Kiểm chứng kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, từ đó khẳng định tính đúng đắn về các giả thuyết nghiên cứu, tăng thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu; - Đối tượng khảo sát: 03 dự án đầu tư xây dựng công trình đã hoàn thành; Thời gian thực hiện: 03 tháng; - Phương pháp thực hiện: Tiến hành tìm hiểu hồ sơ, tài liệu dự án, quan sát thực tế và phỏng vấn bán cấu trúc đối với giám đốc dự án; - Nội dung khảo sát: Hồ sơ liên quan đến dự án như các quyết định, hợp đồng, hồ sơ quy trình thủ tục đầu tư, đánh giá của giám đốc dự án đối với các năng lực lãnh đạo cần thiết, thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án. 16
17 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Khái quát dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam 4.1.1. Đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam Xây dựng là ngành nghề kinh doanh có điều kiện, các hoạt động xây dựng dưới sự quản lý chặt chẽ của chính phủ thông qua các văn bản pháp luật được thực thi bởi cơ quan quản lý nhà nước, chính quyền địa phương. Dự án đầu tư xây dựng có nhiều đặc điểm riêng biệt khác với sản phẩm của các ngành sản xuất khác như nguồn vốn lớn, thời gian thực hiện dài, trải dài ở nhiều vùng miền trong nước, ảnh hưởng bởi nhiều bên liên quan, công nghệ sử dụng phức tạp, nhiều đặc thù công nghệ, rủi ro, mức độ an toàn lao động, chịu ảnh hưởng của môi trường như thời tiết, khí hậu, đất đai, nước…. Những đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng tác động chi phối đến hoạt động thi công xây dựng, có ảnh hưởng lớn đến phương thức tổ chức thi công xây lắp công trình xây dựng và quản lý kinh tế, tài chính dự án. 4.1.2. Đánh giá công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam Trong quản lý dự án đầu tư xây dựng, công tác kiểm soát chặt chẽ giai đoạn thực hiện dự án và đưa công trình vào sử dụng dẫn đến chất lượng các công trình xây dựng trong cả nước về cơ bản được đảm bảo, phần lớn được kiểm soát chặt chẽ, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, yêu cầu thiết kế, đưa vào vận hành, khai thác an toàn, hiệu quả. Hầu như công tác kiểm soát dự án tập trung giai đoạn triển khai và đưa công trình vào sử dụng. Tuy nhiên, vẫn có tình trạng dự án đầu tư xây dựng bị kéo dài thời gian, đội vốn, sai phạm trong quản lý thực hiện so với quy định vẫn còn xảy ra, làm ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư. Qua các báo cáo về nguồn lực ngành xây dựng Việt Nam đều có chung nhận định nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường xây dựng, nhiều công trình vẫn phụ thuộc vào nguồn nhân lực nước ngoài kể cả lực lượng thiết kế, giám sát, vận hành thiết bị tiên tiến. 4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức 4.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Số phiếu khảo sát đạt chất lượng có thể dùng được là 405/503 phiếu (đạt 95,2%) trong đó giám đốc quản lý dự án chủ yếu là nam, tuổi từ 31-45 chiếm 70,4%, trình độ từ đại học trở lên chiếm đa số, đa phần đều có kinh nghiệm trên 5 năm, các dự án nhóm B và nhóm C chiếm tỷ trọng giống nhau đều trên 40%, thời gian hoàn thành dưới 3 năm nhiều nhất chiếm 45,2%, số lượng nhà thầu chính là dưới 10 nhà thầu chiếm 51,1%. 4.2.2. Kết quả đo lường phân phối của thang đo Các giá trị nhỏ nhất và lớn nhất của các thang đo nghiên cứu đều nằm trong khoảng từ 1 đến 5 nên không có giới hạn về mặt biến động đối với các thang đo, giá trị trung bình của các biến quan sát trong các thang đo đều nằm trong khoảng từ 3,06 đến 4,35, điều này cho thấy năng lực lãnh đạo của các giám đốc dự án mức độ khá cao và đồng đều, thành công dự án và cam kết nhà thầu ở mức cao. Kiểm định Skewness và Kurtosis nằm trong giới hạn cho phép từ -2 đến 2 nên thang đo biến độc lập, biến phụ thuộc và biến điều tiết 17
18 đều phân phối chuẩn, đảm bảo yêu cầu thực hiện các kiểm định và phân tích tiếp theo ở các phần sau. 4.2.3. Kết quả đo lường độ tin cậy và sự hội tụ của các nhân tố Kết quả đo lường độ tin cậy của thang đo Hầu hết các hệ số Cronbach Alpha của các biến độc lập đều nằm trong khoảng từ 0,8 đến 0,9 bởi vì: Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ chính xác về khái niệm trong nghiên cứu tiền nhiệm đã được kiểm tra để đảm bảo rằng chúng là đúng đắn; Các thang đo dựa trên các nghiên cứu gốc đã được kiểm chứng rộng rãi trên thế giới, đối tượng phỏng vấn là nhà quản lý dự án có trình độ, chuyên môn được cấp chứng chỉ quản lý dự án theo tiêu chuẩn theo quy định của Luật Xây dựng. Kết quả đo lường sự hội tụ của các nhân tố (EFA) Bằng việc sử dụng phần mềm SPSS, kết quả phân tích EFA với thang đo 10 biến năng lực lãnh đạo và 1 biến thành công dự án thì hệ số KMO đạt 0,905>0,5 nên phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Thống kê Chi-Square của kiểm định Bartlett’s = 13983.759 có mức ý nghĩa Sig. =0,000 do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể hay dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp, tổng phương sai trích là 72,339% > 50%, đáp ứng tiêu chuẩn và cho biết 72,399% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát. Các biến thành phần của các nhân tố này đều thỏa mãn yêu cầu đưa ra khi có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Kết quả kiểm định nhân tố khẳng định (CFA) Sau khi hiệu chỉnh giá trị MI, các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình có kết quả đạt được cụ thể: CMIN/DF= 2.243 ( 0,5 và Độ giá trị phân biệt: MSV 0.9); TLI = 0.935 (>0.9); CFI = 0.915 (>0.9) và RMSEA = 0.064 (
19 đạt, có thể kết luận mô hình tương thích với dữ liệu nghiên cứu. Tất cả các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đếu có ảnh hưởng tích cực, thuận chiều đến thành công dự án và có ý nghĩa thống kê. Bảng 4.1. Kết quả kiểm định các giả thuyết khi không xem xét biến điều tiết Quan hệ giữa các biến Hệ số chuẩn hóa Giả thuyết Thứ tự tác động TCDA
20 Hệ số  Quan hệ giữa các biến S.E. C.R. P chuẩn hóa TCDA