Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt" được hoàn thành với mục tiêu nhằm đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt để đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THÁI SƠN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIẾN TẠO VIỆT Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8340410 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS. PHẠM VĂN DŨNG Hà Nội – 2025
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Toàn cầu hóa mang lại cả cơ hội và thách thức, đặc biệt đối với các nước đang phát triển như Việt Nam. Để cạnh tranh trong môi trường hội nhập, doanh nghiệp cần chiến lược phù hợp và phát huy lợi thế cạnh tranh, trong đó nhân lực là yếu tố then chốt. Quản lý nhân lực giúp nâng cao chất lượng lao động, phát triển nguồn nhân lực và duy trì khả năng cạnh tranh, góp phần phát triển bền vững. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp, bao gồm Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt, chưa chú trọng đầy đủ đến công tác quản lý nhân lực. Mặc dù công ty đã có các hoạt động như bố trí nhân lực theo chuyên môn, đào tạo nâng cao trình độ, và chăm lo đời sống nhân viên, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế: cơ cấu nhân lực chưa hợp lý, thiếu kinh nghiệm thực tiễn, số lượng nhân lực không đáp ứng được nhiệm vụ và sự đổi mới chưa theo kịp xu hướng phát triển xã hội. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo còn hạn chế, chế độ đãi ngộ chưa thỏa đáng. Vì vậy, nghiên cứu về “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt” là lựa chọn phù hợp để tìm giải pháp cải thiện công tác này. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu: Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt để đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty, chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân lực tại công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Nội dung: Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và giám sát hoạt động quản lý nhân lực. Không gian: Các khảo sát được thực hiện tại công ty. Thời gian: Từ năm 2020 đến 2023, với giải pháp đề xuất đến năm 2030. 4. Kết cấu của luận văn Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt. Chương 4: Quan điểm và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt. 2
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài Trong những năm trở lại đây, ở Việt Nam và nước ngoài đã có nhiều nghiên cứu về quản lý nhân lực, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau: Lê Hữu Thuận (2020), nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Minh Việt Toàn Cầu”. Công tác quản lý nhân lực tại Công ty MVG còn một số hạn chế, nhất là công tác lập kế hoạch QLNL, công tác tuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực và việc thực hiện chế độ trả lương, tạo động lực cho người lao động. Trên cơ sở phân tích thực trạng trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Minh Việt Toàn Cầu. Ngô Thị Thu Thanh (2019), nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội”. Tác giả cho thấy về công tác hoạch định nhân lưc chưa tốt, chưa đánh giá được công tác thực hiện kế hoạch, nhu cầu nhân lực, phân tích nhân lực. Bên cạnh đó công tác tuyển dụng nhân lực còn hạn chế, nặng hình thức, số lượng tuyển dụng chưa bám sát thực tế. Các bước sang lọc, trắc nghiệm, phỏng vấn chưa chặt chẽ. Chế độ đãi ngộ nhân lực tại công ty còn thầp, thiếu công bằng, chưa khuyến khích được nhân lực mẫn cán… Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Tươi (2018) về "Chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở Việt Nam" chỉ ra rằng việc kết hợp cả thù lao tài chính (lương, phụ cấp) và thù lao phi tài chính (cơ sở vật chất, môi trường làm việc, cơ hội phát triển) là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự hài hòa và hiệu quả trong chính sách đãi ngộ. Tác giả nhấn mạnh rằng sự hài lòng của người lao động không chỉ đến từ các khoản tiền lương mà còn từ các yếu tố phi tài chính, như môi trường làm việc tích cực và cơ hội thăng tiến. Việc doanh nghiệp chú trọng cả hai yếu tố này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc, mà còn góp phần tạo ra một môi trường làm việc bền vững và gắn bó lâu dài, từ đó thúc đẩy hiệu quả công việc và sự phát triển của công ty. 1.1.2. Kết quả các công trình nghiên cứu và khoảng trống trong nghiên cứu Các nghiên cứu đã bao quát đầy đủ lý luận về quản lý nhân lực, đặc biệt trong doanh nghiệp, và đưa ra giải pháp cải thiện các lĩnh vực như tuyển dụng, xây dựng vị trí việc làm, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ. Tuy nhiên, hạn chế vẫn tồn tại trong lập kế hoạch, bố trí, đào tạo và đánh giá nhân lực. Các giải pháp được đề xuất tập trung phát triển chiến lược và phương pháp quản lý hiệu quả. Dù có nhiều cách tiếp cận giá trị từ các nghiên cứu trước, nhưng nhiều công trình đã lỗi thời hoặc không phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu này nhằm bổ sung lý luận và cung cấp phân tích cụ thể về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt, mang tính hệ thống và sát thực tiễn hơn. 3
1.2. Cơ sở lý luận quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản 1.2.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực bao gồm khả năng thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong lao động và sản xuất, đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Ở Việt Nam, nhân lực được định nghĩa là tổng hợp sức lao động, thể hiện qua chất lượng, trình độ và kỹ năng chuyên môn. Theo nghĩa rộng, nhân lực là toàn bộ tiềm năng con người được khai thác trong nhiều lĩnh vực. Theo nghĩa hẹp, nhân lực xã hội là lực lượng lao động trong độ tuổi có khả năng làm việc, còn nhân lực doanh nghiệp là lao động thuộc một tổ chức cụ thể. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) cũng nhấn mạnh vai trò nhân lực trong việc tạo ra của cải và phát triển xã hội. Tóm lại, nhân lực là sự kết hợp giữa trí lực, thể lực và tâm lực, các yếu tố then chốt cho sự phát triển toàn diện của con người. 1.2.1.2. Quản lý nhân lực Quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong tổ chức, giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó bao gồm tuyển dụng, bố trí, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Hiện nay, quản lý nhân lực không chỉ là nhiệm vụ mà đã trở thành chiến lược quan trọng, ảnh hưởng tới mọi hoạt động của tổ chức trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt. Quản lý nhân lực đặt mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả làm việc, bố trí lao động hợp lý, đồng thời xây dựng chiến lược nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh và tạo động lực cho người lao động. Công tác này đòi hỏi sự phối hợp giữa khoa học, nghệ thuật và các công cụ quản lý như văn bản hành chính, quy định nội bộ. Các nhà nghiên cứu như Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh và Nguyễn Văn Điềm định nghĩa quản lý nhân lực là việc tối ưu hóa sự đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời đáp ứng các mục tiêu xã hội và cá nhân. Tóm lại, quản lý nhân lực là hoạt động khai thác và phát huy năng lực của người lao động để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.2.2. Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Quản lý nhân lực nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng lao động phù hợp, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự chú trọng vào tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì đội ngũ nhân lực. Đồng thời, đảm bảo quyền lợi của nhân viên, tạo sự gắn kết giữa quản lý và nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ phù hợp. Một yếu tố quan trọng là tạo động lực cho nhân viên, giúp họ hài lòng và phát huy tài năng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân lực là tối ưu hóa hiệu suất và chất lượng công việc, đóng vai trò trung tâm trong việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác của tổ chức. 4
Trong bối cảnh xã hội phát triển nhanh chóng và công nghệ thay đổi, quản lý nhân lực càng cần được quan tâm để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và ảnh hưởng tích cực đến đời sống xã hội. 1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, xây dựng chính sách và biện pháp để đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực với kỹ năng phù hợp, nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là nền tảng cốt lõi trong quản lý chiến lược nhân lực, giúp tổ chức đạt được mục tiêu, nhận diện khó khăn tiềm ẩn và đưa ra giải pháp khắc phục. Quá trình này hỗ trợ các hoạt động như biên chế, đào tạo và quản lý nhân lực, với thời gian linh hoạt tùy thuộc vào nhu cầu tổ chức, từ ngắn hạn (1 tháng - 1 năm) đến dài hạn (3-7 năm). Lập kế hoạch nhân lực kết nối con người với tổ chức, nâng cao năng suất lao động và đảm bảo mọi hoạt động đồng bộ với chiến lược phát triển. Ba lợi ích chính của lập kế hoạch nhân lực bao gồm: tạo liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo và trả lương hợp lý; liên kết hành động với kết quả, tối ưu hóa chi phí; và nhận diện sự phù hợp giữa các bộ phận và chiến lược tổng thể của tổ chức. 1.2.3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình lựa chọn các ứng viên phù hợp để bổ sung vào tổ chức. Tuyển dụng hiệu quả giúp chọn đúng người, tiết kiệm chi phí đào tạo và đảm bảo hoàn thành kế hoạch phát triển. Quá trình này cần đảm bảo công khai, minh bạch, cạnh tranh, và tuân thủ pháp luật, đồng thời chọn đúng người cho đúng vị trí để tránh ảnh hưởng tiêu cực. Bố trí nhân lực Bố trí nhân lực là quá trình định hướng hoặc sắp xếp lại lao động qua thuyên chuyển, đề bạt, hay giáng chức. Việc bố trí hợp lý giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc và hỗ trợ cá nhân phát triển. Vai trò của lãnh đạo rất quan trọng trong việc hướng dẫn và hỗ trợ các chương trình này, nhằm đảm bảo "đúng người, đúng việc." Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo nhân lực bao gồm giáo dục, đào tạo và phát triển nhằm nâng cao chất lượng lao động. Hoạt động này giúp tối ưu hóa nguồn nhân lực, cải thiện năng suất, nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng thích ứng với yêu cầu tương lai. Đồng thời, đào tạo mang lại lợi ích cá nhân, giúp người lao động phát huy sáng tạo và tăng cường gắn bó với tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) ĐGTHCV là quy trình quan trọng trong quản lý nhân lực, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra. Quá trình này cần đảm bảo tính hệ thống và chính thức, nhằm đảm bảo công bằng và minh bạch. Mục tiêu của ĐGTHCV là nâng cao hiệu quả tổ chức, đưa ra quyết định quản lý công bằng và hỗ trợ nhân viên phát triển sự nghiệp. 5
ĐGTHCV không chỉ thẩm định kết quả làm việc mà còn ghi nhận thành tích, đồng thời cung cấp phản hồi giúp cải thiện hiệu suất. Hệ thống đánh giá cần được thiết kế khoa học để tránh mất niềm tin từ nhân viên. Thực hiện chính sách đãi ngộ Chính sách đãi ngộ là yếu tố then chốt để thu hút và duy trì nhân lực. Các tổ chức cần đảm bảo trả thù lao tương xứng với năng lực, đồng thời thực hiện công khai và minh bạch. Nội dung chính sách bao gồm tiền lương, phụ cấp, hỗ trợ cơ sở vật chất, khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến. Mặc dù đã có cải cách về chế độ đãi ngộ, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng đầy đủ giá trị lao động mà nhân viên cống hiến. Chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ cải thiện đời sống người lao động mà còn thúc đẩy hiệu quả tổ chức. 1.2.3.3. Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực (QLNL) Kiểm tra, giám sát QLNL là hoạt động quan trọng nhằm đảm bảo hiệu quả trong công tác quản lý nhân lực, giúp doanh nghiệp đánh giá kết quả, điều chỉnh và bổ sung các nội dung quản lý phù hợp với thực tế. Thông thường, doanh nghiệp sẽ có bộ phận chuyên trách để thực hiện nhiệm vụ này, bao gồm thanh kiểm tra và giám sát tại các đơn vị sử dụng lao động. Nội dung kiểm tra, giám sát bao gồm: - Phân tích công việc: Đảm bảo bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc phù hợp với từng vị trí; điều chỉnh khi cần. - Tuyển dụng nhân lực: Đánh giá tính khách quan, công bằng và đúng quy trình trong công tác tuyển dụng. - Phân bổ, sử dụng nhân lực: Kiểm tra sự phù hợp giữa năng lực chuyên môn và công việc; sắp xếp lại nếu cần thiết. - Đào tạo và phát triển nhân lực: Xem xét hiệu quả đào tạo và phát triển, xác định nguyên nhân nếu chưa đạt kỳ vọng và đề xuất biện pháp khắc phục. - Chính sách đối với người lao động: Kiểm tra việc thực hiện các chế độ như lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội... để đảm bảo đúng quy định pháp luật và điều chỉnh khi cần. 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 1.2.4.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị truyền thống hình thành trong quá trình phát triển, chi phối mọi hoạt động của tổ chức, đặc biệt là quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển, khơi dậy niềm tự hào và tinh thần làm việc của nhân viên. Ngược lại, sự không phù hợp có thể phá vỡ giá trị truyền thống và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần lao động. Đặc điểm nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực là nền tảng để xây dựng chính sách quản lý, với các yếu tố như giới tính, độ tuổi, 6
vùng miền và trình độ chuyên môn đóng vai trò quan trọng. Vì đặc điểm nhân lực thay đổi theo thời gian, việc cập nhật thông tin liên tục là nhiệm vụ thiết yếu để xây dựng các chính sách phù hợp. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Nhận thức về tầm quan trọng của quản lý nhân lực từ lãnh đạo quyết định hiệu quả chính sách nhân lực. Trước đây, quản lý nhân lực thường bị đánh giá thấp, nhưng hiện nay đã có sự thay đổi lớn, yêu cầu sự tham gia đồng bộ của toàn bộ hệ thống quản lý. Tài chính cho quản lý nhân lực Tài chính là yếu tố quyết định thành công của quản lý nhân lực, ảnh hưởng đến các chính sách lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Ngoài ra, khả năng tài chính còn hỗ trợ đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị và các chương trình đào tạo, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 1.2.4.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Môi trường pháp luật và chính sách của Nhà nước Môi trường pháp luật và chính sách của Nhà nước ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân lực. Doanh nghiệp phải tuân theo hệ thống pháp luật quốc gia và xây dựng các chính sách nội bộ dựa trên nền tảng chính sách chung của Nhà nước. Điều này đảm bảo các hoạt động quản lý nhân lực được định hình và thực hiện đúng quy định. Phát triển khoa học công nghệ Khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng đặt ra yêu cầu cập nhật kiến thức mới, làm tăng chi phí và thời gian đào tạo cho nhân lực. Người lao động cần được bồi dưỡng thường xuyên để làm chủ công nghệ hiện đại, tránh bị tụt hậu trong dây chuyền sản xuất và hoạt động kinh doanh. Thị trường lao động Thị trường lao động hiện nay với nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ cao là lợi thế cho doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp giảm chi phí đào tạo và mở ra nhiều cơ hội phát triển. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng phù hợp để thu hút nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Hội nhập quốc tế Hội nhập quốc tế tạo điều kiện cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao, đồng thời cung cấp thêm các nguồn lực vật chất. Quá trình này thúc đẩy thay đổi cơ cấu tổ chức và đổi mới phương pháp quản lý nhân lực, giúp doanh nghiệp bắt kịp dòng chảy toàn cầu. 1.2.5. Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý nhân lực 1. Sự tuân thủ pháp luật Doanh nghiệp cần tuân thủ các cơ chế, chính sách của Nhà nước về quản lý nhân lực để đảm bảo môi trường lao động công bằng, minh bạch và hợp pháp. 2. Thực hiện các nội dung quản lý nhân lực 7
- Kế hoạch nhân lực: Đánh giá tính khả thi và mức độ đáp ứng nguồn nhân lực theo kế hoạch. - Tổ chức thực hiện: Xem xét tiến độ thực hiện, chất lượng đào tạo, bồi dưỡng, cũng như việc bố trí nhân lực có đúng chuyên môn và vị trí không. - Kiểm tra, giám sát: Đánh giá tần suất, nội dung và mức độ chi tiết của hoạt động kiểm tra, giám sát. Việc lập báo cáo phân tích cũng là cơ sở để điều chỉnh kế hoạch nhân lực. 3. Kết quả hoạt động doanh nghiệp Quản lý nhân lực tốt tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố như tuyển dụng, bố trí công việc và đánh giá kết quả đều giúp tận dụng tối đa nguồn lực, đảm bảo hiệu quả và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt 1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp 1.3.1.1. Kinh nghiệm Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Minh Việt Toàn Cầu 1.3.1.2. Kinh nghiệm Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Khu công nghiệp Thành Thành Công 1.3.2. Bài học cho Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt Doanh nghiệp cần phát triển phương thức quản lý nhân lực (QLNL) phù hợp với đặc điểm, chiến lược và triết lý lãnh đạo. Việc nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực giúp rút ra những bài học quan trọng. Trước tiên, nhân lực phải được coi là nguồn vốn quý giá, với các chính sách tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và khen thưởng hợp lý. Cần có chiến lược thu hút nhân lực chất lượng cao, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực phải được ưu tiên để nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, chế độ đãi ngộ cần tập trung vào việc giữ chân nhân lực chủ chốt. Cuối cùng, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và dân chủ sẽ khuyến khích sự sáng tạo và độc lập của nhân viên, tạo điều kiện đóng góp vào kế hoạch kinh doanh và phát triển của công ty. 8
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong luận văn bao gồm: - Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, tài liệu, giáo trình, luận án và luận văn liên quan đến quản lý nhân lực. - Báo cáo khoa học, số liệu từ Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt giai đoạn 2020-2023. - Thông tin từ internet và các báo cáo liên quan đến quản lý nhân lực. Quy trình thu thập dữ liệu Xác định dữ liệu cần thiết: Chọn lọc thông tin phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Xác định nguồn dữ liệu: Phân loại dữ liệu nội bộ và bên ngoài. Thu thập dữ liệu: Sao chụp hoặc ghi chép dữ liệu thứ cấp để tiện sử dụng. Nghiên cứu chi tiết dữ liệu: Kiểm tra độ chính xác và giá trị của dữ liệu, đảm bảo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. 2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 2.2.1. Phương pháp xử lý thông tín, số liệu Số liệu thứ cấp thu thập được sẽ được phân tích, tổng hợp, chọn lọc, so sánh, tính tỷ lệ phần trăm để phục vụ cho nghiên cứu. 2.2.2. Phương pháp phân tích thống kê mô tả Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá năng lực quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt. Thông qua các chỉ tiêu tổng hợp như số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân để mô tả thực trạng, nhận dạng đặc điểm, những thuận lợi và khó khăn của công chức trong quá trình quản lý. Phương pháp này được học viên sử dụng phổ biến trong chương 1 và chương 3, số liệu thống kê về cơ cấu lao động qua các năm; số liệu về tuyên dụng lao động, cơ cấu lao động, quỹ lương, thưởng; các số liệu về kết quả kinh doanh nhằm cung cấp tư liệu cho việc phân tích, so sánh trong các nội dung QLNL của Công ty. Từ đó đánh giá chính xác thực trạng nhân lực và công tác QLNL tại Công ty. 2.2.3. Phương pháp so sánh Phương pháp này được sử dụng để so sánh giữa thực tế năng lực quản lý thực tế với năng lực mà họ cần phải có trong tương lai để nâng cao công tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt. Các bảng, biểu số liệu, sơ đồ, biểu đồ, các số tuyệt đối, số tương đối có liên quan. Phương pháp này được sử dụng để so sánh giữa thực tế năng lực quản lý với thực tế năng lực mà họ cần phải có trong tương lai để nâng cao công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt. Việc sử dụng bảng biểu để đánh giá tình hình tăng, giảm các chỉ tiêu liên quan qua các năm dựa trên các thông tin được cung cấp từ từ 9
phòng tổ chức nhân sự của công ty. Phương pháp so sánh được tác giả sử dụng chủ yếu ở chương 3. 2.2.4. Phương pháp phân tích và tổng hợp - Phân tích: Là quá trình chia nhỏ đối tượng nghiên cứu để khám phá thuộc tính và bản chất của từng yếu tố, từ đó lý giải sự phức tạp và tìm ra điểm chung thông qua cái riêng. - Tổng hợp: Là quá trình khái quát hóa các kết quả phân tích riêng lẻ, giúp nhận thức đầy đủ bản chất và xu hướng vận động của đối tượng nghiên cứu. Hai phương pháp này bổ sung chặt chẽ cho nhau, với phân tích làm rõ các khía cạnh riêng lẻ và tổng hợp kết nối, khái quát hóa kết quả để đưa ra nhận định chính xác. Ứng dụng trong luận văn - Chương 1: Phân tích các công trình nghiên cứu liên quan để làm rõ nội dung, sau đó tổng hợp các nhận xét về kết quả và khoảng trống nghiên cứu. - Chương 3: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt giai đoạn 2020–2023, tổng hợp các nhận xét để đề xuất giải pháp ở Chương 4. 10
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIẾN TẠO VIỆT 3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt 3.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty - Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIẾN TẠO VIỆT 3.1.1.1. Thông tin chung - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: số 0101090747 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 09 tháng 11 năm 2012 - Nơi thành lập: Việt Nam - Vốn điều lệ: 36.000.000.000 đồng (Ba mươi sáu tỷ đồng chẵn) - Địa chỉ trụ sở chính: khu nhà ở thương mại đường Tô Hiệu, Phường Quang Trung, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội, Việt Nam 3.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi. San lấp mặt bằng, xây dựng các công trình hạ tầng đô thị và công trình cấp thoát nước. Khoan, phụt vữa bê tông, đất sét, đê, đập, móng công trình. Sản xuất bột sét chống thấm phục vụ các công trình đê đập và nền móng công trình. Sản xuất bê tông, nhựa asphalt, bê tông thương phẩm cấu kiện bê tông cốt thép đúc sẵn, sản xuất gia công lắp dựng cấu kiện thép phục vụ xây dựng và giao thông. Kể từ khi thành lập đến nay Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt không ngừng phát triển, giá trị sản xuất kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước. Các công trình đã và đang thi công đều đảm bảo tốt yêu cầu về chất lượng, đạt tiến độ mà Chủ đầu tư đề ra và được Chủ đầu tư đánh giá cao công tác quản lý chất lượng, như: 3.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty 11
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức công ty 3.1.3. Số lượng lao động Công ty cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ thị trường lao động cũng như đặc thù sản xuất kinh doanh của mình. Do đó, số lượng nhân lực trong công ty có sự biến động qua từng năm. Năm 2020 công ty có tổng số 69 lao động, nhưng đến năm 2022 số lượng đã tăng lên 132 lao động, năm 2023 con số này lại giảm xuống 120 lao động. Nguyên nhân giảm số lượng lao động chủ yếu là lao động sản xuất trực tiếp là do số công trình của công ty nhận từ các công ty khác có giảm, hơn nữa một phần do dịch bệnh phát triển nên số lao động này cũng giảm theo để phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty. Số lượng lao động này là tương đối phù hợp, đáp ứng được hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3.1.4. Cơ cấu lao động Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt (2023) 12
- Theo giới tính: Năm 2023, công ty có 120 lao động, trong đó nữ chiếm 75,84%, nam chiếm 24,16%. Tỷ lệ lao động nữ cao do công việc đặc thù như giám sát, phục vụ, vệ sinh công trình. - Theo độ tuổi: 75% lao động thuộc nhóm 18-35 tuổi, mang lại sự năng động và phù hợp với nhu cầu sản xuất. Nhóm lao động từ 35-45 tuổi, có chuyên môn cao hơn, bổ trợ cho cơ cấu này. - Theo trình độ: 13,33% lao động có trình độ đại học, 75% là lao động phổ thông, phản ánh nhu cầu cao của công ty đối với lao động phổ thông trong sản xuất kinh doanh. - Theo kinh nghiệm: 6,38% lao động có thâm niên trên 10 năm, trong khi nhóm 3-5 năm và 5-10 năm chiếm tỷ lệ lần lượt là 6,38% và 12,77% đối với lao động gián tiếp, 5,48% và 12,33% đối với lao động trực tiếp. Đây là nhóm cần được khai thác tốt để thúc đẩy phát triển bền vững. Nhận xét chung: Cơ cấu lao động của công ty phù hợp với đặc thù ngành nghề xây dựng và lắp ráp, nhưng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn dẫn đến nhu cầu đào tạo cao. Tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề còn thấp, cơ cấu nhân lực theo trình độ chưa hợp lý, cần điều chỉnh để nâng cao chất lượng lao động và đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất. 3.1.5. Kết quả sản xuất, kinh doanh Để tạo ra sản phẩm chất lượng, có uy tín và khả năng cạnh tranh, công ty đã chú trọng xây dựng nhân lực, cơ sở vật chất, và áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. Công ty thành lập bộ phận nghiên cứu kỹ thuật nhằm đưa công nghệ mới vào dây chuyền sản xuất, đồng thời hợp tác với các viện nghiên cứu và công ty lớn để phát triển sản phẩm. Về hạ tầng kỹ thuật, công ty không chỉ đầu tư trang thiết bị hiện đại mà còn tập trung xây dựng thương hiệu. Những nỗ lực này đã giúp thương hiệu công ty được biết đến rộng rãi trong và ngoài nước, góp phần vào sự phát triển bền vững. 3.2. Thực trạng về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt 3.2.1. Lập kế hoạch nhân lực Công tác lập kế hoạch và quản lý nhân lực tại Công ty - Lập kế hoạch nhân lực dài hạn: Hiện công ty chưa xây dựng được kế hoạch nhân lực dài hạn do khó khăn trong dự báo môi trường kinh tế - xã hội biến động. Kế hoạch nhân lực chủ yếu tập trung vào chu kỳ ngắn hạn và trung hạn, với các mục tiêu và phương pháp thực hiện cụ thể, đảm bảo tính khả thi và tuân thủ pháp luật. - Hoạt động tuyển dụng (2020-2023): 2020-2021: Tuyển dụng ít (12 và 11 người), duy trì hoạt động ổn định. 2022: Tuyển dụng tăng mạnh (42 người) do mở rộng dự án xây dựng. 13
2023: Tuyển dụng giảm (10 người), tập trung vào vị trí chiến lược, tối ưu hóa nguồn lực. - Kế hoạch nhân lực trung hạn (1-2 năm): Công ty dự kiến cải tiến sản xuất và đầu tư thiết bị hiện đại. Mô hình tổ chức được xác định rõ ràng, dự báo nhu cầu nhân lực gồm quản lý, nhân sự chuyên môn, tay nghề, và bổ sung vị trí thiếu hụt do thuyên chuyển nội bộ. - Kế hoạch nhân lực ngắn hạn: Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, công ty đánh giá nhu cầu nhân sự tại từng bộ phận, điều hòa nội bộ và tổ chức đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề. Phòng Tổ chức - Hành chính đảm bảo bố trí nhân lực hợp lý, tránh thừa thiếu, nâng cao hiệu suất lao động. - Phương pháp thực hiện: Công ty xác định nhu cầu nhân lực từng bộ phận, tính toán khối lượng công việc, tuyển dụng lao động phổ thông và đào tạo nghề tại chỗ để đáp ứng nhu cầu sản xuất. 3.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch quản lý nhân lực 3.2.2.1. Tuyển dụng nhân lực cho công ty Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Tuyển dụng từ nguồn nội bộ: - Thông báo tuyển dụng nội bộ: Bản thông báo chi tiết về vị trí, nhiệm vụ và yêu cầu được gửi tới các bộ phận, giúp nhân viên tự đánh giá năng lực và ứng tuyển. - Giới thiệu từ nhân viên nội bộ: Dựa vào đề xuất của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Phương pháp này nhanh chóng nhưng có thể bị ảnh hưởng bởi cảm tính, không phản ánh chính xác năng lực ứng viên. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài: - Quảng cáo trên phương tiện truyền thông: Đăng tải thông tin trên các trang web tuyển dụng, website công ty. - Hợp tác với trung tâm giới thiệu việc làm: Tìm kiếm ứng viên phù hợp qua các trung tâm này. - Liên kết với các trường học: Gửi thông báo tuyển dụng tới các trường Đại học, Cao đẳng và dạy nghề, giúp tiếp cận ứng viên nhanh chóng và đánh giá rõ năng lực qua hồ sơ. Ưu tiên phương tiện truyền thông: Công ty ưu tiên sử dụng trang web tuyển dụng và quảng cáo trên internet để tiết kiệm chi phí, tiếp cận lượng lớn ứng viên và giảm tải công việc cho bộ phận tuyển dụng. 3.2.2.2. Bố trí nhân lực Công ty Mô hình tổ chức: Công ty gồm Ban Giám đốc, 3 phòng chức năng (Tổ chức - Hành chính, Kỹ thuật - Kế hoạch, Kế toán - Tổng hợp) và 3 bộ phận sản xuất. 14
Cơ cấu lao động: - Khối phòng ban chiếm 35%, có xu hướng giảm qua các năm. - Khối lao động trực tiếp sản xuất chiếm 65% vào năm 2023, tăng từ 49,3% năm 2020, phù hợp với mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất. Phân bổ và sử dụng lao động Lao động được bố trí vào các phòng ban và đội thi công theo nhu cầu công việc. Trưởng phòng và bộ phận phân công công việc, hướng dẫn nhân viên mới, đồng thời luân chuyển công việc nội bộ để nâng cao chuyên môn và sự năng động. Việc điều động cán bộ được thực hiện dựa trên trình độ, nguyện vọng, và tình hình thực tế để đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc. Đánh giá công tác bố trí nhân lực: Quá trình bố trí nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đúng chuyên môn đào tạo, như cán bộ Phòng Tổ chức - Hành chính tốt nghiệp kế toán hoặc Phòng Kỹ thuật - Kế hoạch chủ yếu là kế toán, kỹ sư xây dựng. Điều này khiến nhân viên chưa phát huy hết năng lực và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. 3.2.2.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Công ty CP XD và TM Kiến Tạo Việt chú trọng đào tạo nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và kỹ năng quản lý, với các chương trình đào tạo định kỳ như an toàn lao động, đào tạo cán bộ mới và nâng cao nghiệp vụ. Phương pháp đào tạo chủ yếu là ngắn hạn (dưới 6 tháng), áp dụng hiệu quả trong giai đoạn 2020–2023, tập trung vào các nhóm lao động trực tiếp sản xuất – bộ phận đóng góp lớn vào doanh thu công ty. Hàng năm, các phòng ban lập kế hoạch đào tạo gửi Phòng Tổ chức - Hành chính để xây dựng và phê duyệt chương trình. Công ty ưu tiên các lớp đào tạo chi phí thấp do điều kiện tài chính hạn chế, mặc dù có khuyến khích đào tạo dài hạn ở bậc đại học và sau đại học thông qua liên kết với các trường như Đại học Xây dựng, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Cán bộ tự túc kinh phí khi xin đi học, trong khi nhân sự thuộc diện quy hoạch sẽ được hỗ trợ học phí. Công tác đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện chặt chẽ. Học viên tham gia các khóa bên ngoài phải nộp bảng điểm và nhận xét của trường. Đối với đào tạo nội bộ, học viên hoàn thành bài thu hoạch sau mỗi lớp. Kết quả học tập được dùng làm tiêu chí đánh giá thi đua và khen thưởng cuối năm, đảm bảo tính khách quan và tránh yếu tố cảm tính trong đánh giá. 3.2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực Công tác đánh giá nhân lực tại Công ty CP XD và TM Kiến Tạo Việt Công ty thực hiện đánh giá nhân lực theo quy định của Luật Lao động, áp dụng thống nhất cho tất cả cán bộ nhân viên. Quá trình đánh giá hệ thống và chính thức nhằm so sánh tình hình thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đã xây dựng. Mục đích đánh giá: Đánh giá chất lượng công việc để làm cơ sở trả lương, khen thưởng, nâng lương; bố trí, điều 15
chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng lao động; và lập kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc. Nội dung đánh giá: Các tiêu chí gồm: chấp hành chính sách, phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm và phối hợp công việc. Với cán bộ quản lý, thêm các yếu tố như năng lực lãnh đạo, đoàn kết, và kết quả kinh doanh. Phân loại nhân lực hàng tháng: - Loại A: Hoàn thành tốt nhiệm vụ, hệ số điều chỉnh tối đa 1,5 lần. - Loại B: Hoàn thành khá, hệ số điều chỉnh từ 1,0 đến dưới 1,5 lần. - Loại C: Hoàn thành trung bình, hệ số từ 0,5 đến dưới 1,0 lần. - Loại D: Vi phạm nội quy, hệ số dưới loại C. Nhân lực có thành tích xuất sắc hoặc sáng kiến cải tiến được hệ số điều chỉnh từ 1,5 đến 2,0 lần. Phân loại nhân lực hàng năm: Chia thành 4 loại: hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt, hoàn thành nhưng hạn chế năng lực, và không hoàn thành nhiệm vụ. Kết quả đánh giá (2020–2023): Hầu hết nhân lực hoàn thành nhiệm vụ, nhưng vẫn tồn tại một số trường hợp vi phạm nội quy, không hoàn thành công việc. 3.2.3.5. Thực hiện chính sách đãi ngộ Chính sách đãi ngộ và động lực làm việc tại Công ty CP XD và TM Kiến Tạo Việt Công ty sử dụng chế độ đãi ngộ như một công cụ quan trọng để tạo động lực, nâng cao năng suất và sự gắn kết của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Động lực vật chất: - Tiền lương: Trả lương theo sản phẩm, dựa trên khối lượng sản xuất, phối hợp giữa Phòng Tài chính và các bộ phận. - Chế độ đãi ngộ khác: Bao gồm hỗ trợ ăn ca (100.000đ/ngày), phụ cấp làm việc ban đêm (150% lương ban ngày), nghỉ lễ, tết theo quy định. Chính sách cạnh tranh, công bằng và khuyến khích người lao động, đảm bảo sự hài lòng và năng suất. - Cơ hội thăng tiến: Đánh giá định kỳ 6-12 tháng, ghi nhận thành tích và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên có cống hiến. Động lực phi vật chất: - Nâng cao thể lực và sức khỏe: Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ (96,08%), hỗ trợ dưỡng sức và chi phí y tế, cung cấp phúc lợi như nhà ăn, sân thể thao, và các chuyến tham quan nghỉ mát. - Văn hóa doanh nghiệp: Tạo môi trường làm việc tích cực, đoàn kết với lao động trẻ từ nhiều vùng miền, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh và các sự kiện gắn kết như lễ hội văn hóa, ngày Gia đình Việt Nam, giao lưu ẩm thực. 16
Công ty chú trọng đến cả lợi ích vật chất và tinh thần, tạo điều kiện phát triển toàn diện cho nhân viên, đồng thời củng cố mối quan hệ giữa các cá nhân, nâng cao sự gắn bó và hiệu quả làm việc. 3.2.3. Kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt Tại Công ty CP XD và TM Kiến Tạo Việt, Phòng Tổ chức - Hành chính chịu trách nhiệm tham mưu và giám sát công tác quản lý nhân lực (QLNL) của các phòng ban. Hoạt động kiểm tra, giám sát được thực hiện thường xuyên, bao gồm các khâu như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực và chế độ đãi ngộ. Qua kiểm tra, Ban Giám đốc đã phát hiện một số hạn chế: công tác tuyển dụng chưa đạt kế hoạch; đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chưa hiệu quả; chế độ đãi ngộ chưa phù hợp với năng lực; và việc đánh giá nhân lực tại một số đơn vị chưa đúng quy trình. Công tác kiểm tra, đánh giá QLNL còn mang tính hình thức, thiếu tiêu chí cụ thể, phụ thuộc vào cảm tính và kinh nghiệm. Điều này khiến việc giải quyết các vấn đề tồn đọng trong công tác QLNL chưa đạt hiệu quả. 3.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty 3.3.1. Ưu điểm Công tác quản lý nhân lực cơ bản đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh. Quy mô nhân lực được mở rộng, số lượng và chất lượng nhân lực cải thiện qua các năm, với cơ cấu lao động trẻ (75% dưới 35 tuổi) đảm bảo khả năng thích ứng cao và đáp ứng yêu cầu công việc. Công tác đào tạo gắn sát thực tế giúp nâng cao năng suất lao động và doanh thu. Công ty đã tiêu chuẩn hóa công tác quản lý, bố trí cán bộ có năng lực vào các vị trí quản lý, sử dụng hiệu quả kết quả công việc làm thước đo đánh giá nhân sự. Chương trình đào tạo tại các cơ sở uy tín kết hợp tự đào tạo được thực hiện hàng năm, giúp bổ sung kỹ năng chuyên môn và năng lực quản lý. Chính sách tiền lương, thưởng được cải tiến, thu nhập năm sau cao hơn năm trước. Các chế độ phúc lợi như bảo hiểm xã hội, y tế và môi trường làm việc được đảm bảo, tạo động lực gắn bó lâu dài cho người lao động. Nguyên nhân : - Lãnh đạo quan tâm: Ban lãnh đạo chú trọng quản lý nhân lực, đảm bảo sự phát triển bền vững. - Hiệu quả tuyển dụng: Kết hợp nhiều kênh tuyển dụng, rõ ràng về quyền và nghĩa vụ lao động. - Đào tạo chất lượng: Đáp ứng nhu cầu nhân lực và thúc đẩy tinh thần làm việc. - Chế độ đãi ngộ: Chính sách khuyến khích cả vật chất và tinh thần, tạo điều kiện phát triển nhân lực và duy trì ổn định lâu dài. 3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 3.3.2.1. Hạn chế 17
Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo chính quy. Đội ngũ lao động chủ yếu là lao động phổ thông, cần thời gian và chi phí đào tạo trước khi làm việc. Tỷ lệ bỏ việc của lao động trẻ dưới 35 tuổi khá cao, và cơ chế ràng buộc giữa công ty và người lao động chưa chặt chẽ, dẫn đến tình trạng mất nhân sự sau khi tích lũy kinh nghiệm. Kế hoạch nhân lực chưa được xây dựng bài bản, thiếu gắn kết với chiến lược dài hạn. Công ty vẫn xảy ra tình trạng thừa nhân lực ở bộ phận gián tiếp nhưng thiếu ở các vị trí quan trọng như thiết kế, kỹ thuật và quản lý vận hành, đặc biệt khi mở rộng hoạt động kinh doanh. Chính sách đãi ngộ và động viên nhân lực tuy có cải tiến nhưng chưa đủ thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng cao. Một số trường hợp nợ lương hoặc thanh toán không đúng hạn làm ảnh hưởng tinh thần làm việc và sự ổn định nhân sự. Bộ phận quản lý nhân lực thiếu nhân sự chuyên môn, chưa thực hiện đánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng lao động đầy đủ. Cán bộ lãnh đạo có nền tảng kỹ thuật tốt nhưng thiếu kiến thức về quản lý kinh tế, dẫn đến công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả. Quy trình tuyển dụng thiếu tính khoa học, phân bổ lao động giữa các phòng ban và cơ cấu trình độ còn bất hợp lý. Lao động phổ thông từ nhiều vùng miền khác nhau đôi khi tạo ra xung đột văn hóa, ảnh hưởng đến môi trường làm việc. Việc quy hoạch cán bộ và chiến lược quản lý nhân lực chưa được thực hiện hiệu quả, gây cản trở cho sự phát triển lâu dài của công ty. 3.3.2.2. Nguyên nhân Nhận thức về quản lý nhân lực trong công ty chưa nhất quán, nhiều bộ phận xem phát triển nhân lực là trách nhiệm của Phòng Tổ chức - Hành chính, dẫn đến thiếu cam kết và trách nhiệm chung. Công ty chưa xây dựng chiến lược phát triển nhân lực dài hạn, công tác tuyển dụng và sử dụng lao động còn chủ quan, thiếu linh hoạt. Trình độ cán bộ quản lý hạn chế, thiếu kỹ năng hiện đại, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý. Việc bố trí lao động chưa hợp lý, khó khăn trong đảm bảo sức khỏe lao động và duy trì môi trường làm việc an toàn. Công ty cũng gặp thách thức từ các yếu tố bên ngoài: Luật pháp và chính sách nhà nước: Các quy định về BHXH, BHYT và lương tối thiểu vùng ảnh hưởng đến tài chính và yêu cầu công ty phải đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Tình hình kinh tế xã hội: Công ty điều chỉnh quy mô nhân lực linh hoạt theo điều kiện kinh tế, tăng lao động khi mở rộng (132 người năm 2022) và giảm trong giai đoạn khó khăn (120 người năm 2023). Phát triển khoa học kỹ thuật: Công nghệ mới đòi hỏi tăng chi phí và thời gian đào tạo. Dù đầu tư vào trang thiết bị và nâng cao tay nghề, hạn chế tài chính khiến việc mời chuyên gia về đào tạo gặp khó khăn. 18
Thị trường lao động: Lực lượng lao động dồi dào nhưng chất lượng không ổn định, khiến việc tuyển dụng nhân lực chất lượng cao gặp khó khăn, ảnh hưởng đến mở rộng sản xuất kinh doanh. Hội nhập quốc tế: Công ty đối mặt với áp lực cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm, nhưng hội nhập cũng mang lại cơ hội tiếp cận mô hình quản lý tiên tiến từ quốc tế, cải tiến mô hình quản lý và nâng cao hiệu quả. 19
CHƯƠNG 4. QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIẾN TẠO VIỆT 4.1. Quan điểm, mục tiêu phương hướng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Kiến Tạo Việt 4.1.1. Quan điểm Nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc đầu tư vào phát triển nhân lực được xem là ưu tiên hàng đầu và là nền tảng để đạt được mục tiêu kinh doanh và phát triển lâu dài. Công ty đã xây dựng các quan điểm cơ bản trong quản lý nhân lực như sau: - Quản lý nhân lực là nội dung thiết yếu: Quản lý nhân lực được coi trọng và phải phù hợp với thực tế hoạt động, đảm bảo cam kết từ lãnh đạo đến các bộ phận. - Kết hợp phát triển cá nhân và tổ chức: Mỗi cá nhân cần nhận thức trách nhiệm phát triển bản thân, gắn lợi ích cá nhân với mục tiêu chung của công ty. Quản lý nhân lực phải đảm bảo cơ hội bình đẳng, khuyến khích đóng góp trí tuệ và sáng kiến từ mọi thành viên. - Hướng tới phát triển bền vững: Quản lý nhân lực không chỉ đáp ứng mục tiêu ngắn hạn mà còn phải xây dựng chiến lược dài hạn, đảm bảo tính kế thừa và khả năng thích ứng với thách thức trong tương lai. - Đồng bộ và hệ thống: Tất cả các hoạt động nhân lực, từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá, phải được thực hiện đồng bộ, hệ thống để phát huy hiệu quả tối đa và giảm thiểu sai sót. 4.1.2. Mục tiêu Quản lý nhân lực được xác định là mục tiêu hàng đầu để đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty tập trung vào việc tăng trưởng cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực, đảm bảo phù hợp với mục tiêu từng giai đoạn. Chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp. Công ty cũng cam kết chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và thúc đẩy sự gắn kết giữa các nhân viên. Đồng thời, công ty phát triển các biện pháp tạo động lực hiệu quả, khuyến khích sáng tạo và cống hiến. Một tập thể lao động gắn kết và chia sẻ là nền tảng giúp công ty phát triển bền vững và toàn diện. 4.1.3. Phương hướng phát triển Công ty dự kiến tăng cường tuyển dụng lao động có tay nghề cao và đào tạo lại nhân sự hiện tại để đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh. Tổng số lao động trực tiếp sẽ tăng từ năm 20