Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương, chi nhánh Đắk Lắk

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực; hệ thống hoá vấn đề cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk; tìm ra những nguyên nhân và hạn chế,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương, chi nhánh Đắk Lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ KIỀU MINH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: GS.TSKH. Lương Xuân Quỳ Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Xã hội ngày càng phát triển, vấn đề nhân lực của tất cả các lĩnh vực nói chung đều là bài toán lớn cần được giải quyết trong cả trước mắt và lâu dài. Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thắng lợi của các công ty, doanh nghiệp. Thế giới vừa bước sang một kỷ nguyên kinh tế mới, kỷ nguyên của kinh tế học tri thức. Ngân hàng – tài chính là ngành công nghiệp đòi hỏi một nguồn nhân lực lớn và có hàm lượng tri thức cao. Trong bối cảnh các ngân hàng đua nhau mở rộng mạng lưới, tiếp cận đến từng khách hàng trên khắp cả nước, vấn đề nhân lực trong ngành ngân hàng – tài chính Việt Nam vốn đã nóng bỏng nay lại càng căng thẳng hơn. Để có thể phát triển ổn định và bền vững thì công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của nước ta vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của ngành. Vì vậy, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đúng thực trạng và tiềm năng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk và trên cơ sở đó tìm ra những giải pháp hữu hiệu nhằm phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng là vấn đề cấp thiết. Xuất phát từ những nhận thức về lý luận và thực tiễn nêu trên, tôi xin chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương, chi nhánh Đắk Lắk” làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn
2 nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống hoá vấn đề cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực. - Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk; tìm ra những nguyên nhân và hạn chế. - Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk. Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Đề tài hướng vào nghiên cứu những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực. - Về không gian: Nội dung nghiên cứu được tiến hành tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk. - Về thời gian: Phân tích thực trạng NNL tại NH TMCP Ngoại thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015-2017 và các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc; - Phương pháp điều tra, khảo sát; 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương như sau:
3 Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk. Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu. Trong tương lai gần, khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh được các ngân hàng trong nước nói chung và Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk nói riêng cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số lượng và chất lượng để cạnh tranh. Chính vì vậy mà nghiên cứu tìm hiểu tình hình thực trạng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk là một việc làm cần thiết nhằm tìm ra những giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của NH trong thời gian tới. Liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng, đã có nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu dưới các góc độ khác nhau: - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của TS. Nguyễn Quốc Tuấn chủ biên giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực. - Giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Xuân Cầu – PGS.TS Mai Quốc Chánh. Tác giả đã đưa ra quan điểm của mình và khẳng định phát triển chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực.
4 - Giáo trình “Quản trị nhân lực” do ThS.Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004). Giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Chương IX: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Tác giả Trần Kim Dung, trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” NXB Thống Kê 2007 đề cập những vấn đề về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Bài báo khoa học: “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức; các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - “Human resourses manegement” của tác giả Geogre T.Milkovich và John W.Bodreau. Tác giả đã đưa ra mô hình chuẩn đoán trong đào tạo gồm 3 giai đoạn đó là đánh giá nhu cầu (phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và KSA, phân tích nhân sự), đào tạo và phát triển (tuyển chọn, thiết kế các chương trình đào tạo phát triển), đánh giá kết quả. Từ những đóng góp trong nghiên cứu về phát triển NNL, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Vietcombank Đắk Lắk, từ đó đưa ra những giải pháp phát triển NNL tại Vietcombank Đắk Lắk.
5 CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm a. Nguồn nhân lực b. Phát triển nguồn nhân lực 1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực 1.1.3. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực Nguyên tắc 1: Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Nguyên tắc 2: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Nguyên tắc 3: Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. Nguyên tắc 4: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động được hiểu là cấp bậc đào tạo hay trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo để người lao động thực hiện các nhiệm vụ cụ thể do tổ chức phân công.
6 Những kiến thức, hiểu biết đó do con người tích lũy được thông qua quá trình học tập và trải nghiệm trong cuộc sống. Khi trình độ học vấn càng cao thì lượng kiến thức tiếp thu cũng được nâng cao, và giải quyết công việc càng hiệu quả. Do đó, kiến thức và khả năng tiếp thu kiến thức có vai trò quyết định đến việc phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Kiến thức gồm có: kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn và kiến thức đặc thù. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là việc nâng cao trình độ đào tạo, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược trong tương lai của tổ chức. 1.2.2. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó. Mỗi vị trí khác nhau cần những nhóm kỹ năng khác nhau. Kỹ năng người lao động chủ yếu phụ thuộc vào lượng kiến thức và kinh nghiệm mà người đó tích lũy được trong cuộc sống. Khi tham gia một công việc cụ thể thì người lao động phải biết mình đang làm gì, làm việc đó như thế nào, ra sao, thời gian bao lâu ... Do đó, nói đến kỹ năng, chúng ta thường nói đến sự khéo léo, thuần thục, nhuần nhuyễn của người lao động trong quá trình lao động sản xuất của người lao động. Để nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực cần phải tổ chức, huấn luyện, đào tạo giúp cho người lao động thích nghi với môi trường làm việc mới, sử dụng thành thạo các máy móc, trang thiết bị hiện đại. Do đó, trước tiên cần phải xác định kỹ năng cho từng loại lao động, tạo điều kiện để nguồn lao động có thể rèn luyện kỹ năng và
7 tích lũy làm kinh nghiệp của bản thân. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc. 1.2.3. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực Nhận thức của người lao động bao gồm nhận thức kinh nghiệm, lý luận; nhận thức khoa học, thông tin; nhận thức đối với công việc, ý thức trách nhiệm... Nhận thức của mỗi người khác nhau dẫn đến kết quả công việc khác nhau. Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng,...trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động. Bên cạnh đó, việc nâng cao nhận thức cho người lao động còn được phản ánh ở mức độ hiểu biết về xã hội, về chính trị, đảng, đoàn thể. Như vậy, nhận thức của người lao động được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như trình độ văn hóa, chính trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thể tiếp thu những kiến thức một cách cơ bản nhất. Để nâng cao nhận thức cần nâng cao toàn diện cả trình độ kiến thức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao động. Tạo cho người lao động có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức, có trình độ văn hóa, chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nâng cao nhận thức của người lao động nhằm giúp cho họ hoàn thành nhiệm vụ. 1.3. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Tạo lập môi trƣờng học tập Việc học tập chỉ có thể mang tính tổ chức khi người chủ DN khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độm cung cấp cơ hội
8 học tập cho người lao động. Người học cam kết học tập với mục tiêu kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá kết quả học tập. Môi trường văn hóa học tập ở đây sẽ là tự giác chứ không phải bắt buộc hay hướng dẫn. Xây dựng nền văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài hạn cho tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và trong ngắn hạn. Để xây dựng được văn hóa học tập, doanh nghiệp khuyến khíc học tập nâng cao trình độ của nhân viên, bản thân chủ DN phải là tấm gương sáng về tinh thần ham học hỏi, cầu thị, phong cách quản lý khuyến khích học tập và phát triển của chủ DN sẽ tác động mạnh nhất đến văn hóa học tập này trong DN. Bên cạnh đó cần phải xây dựng một môi trường chia sẻ trong tổ chức, điều này sẽ là động lực để các cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi và hình thành nên nền văn hóa học tập trong tổ chức. 1.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức a. Đào tạo chính thức  Đào tạo trong công việc  Đào tạo ngoài công việc b. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo  Xác định nhu cầu đào tạo:  Xác định mục tiêu đào tạo  Lựa chọn đối tƣợng đào tạo  Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo  Dự tính chi phí đào tạo  Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo.
9 1.3.3. Đánh giá nhân viên Hiện nay có rất nhiều hệ thống, phương pháp và công cụ đánh giá đa dạng, tạo điều kiện cho việc đánh giá nhân viên một cách toàn diện và có độ chính xác cao. Tùy thuộc vào nguồn thông tin và nhu cầu của tổ chức mà có các phương pháp đánh giá nhân viên phù hợp. - Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback). - MBTI. - Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu). 1.3.4. Kinh nghiệm công việc và quan hệ tƣơng tác cá nhân  Kinh nghiệm công việc Kinh nghiệm công việc là sự kết hợp của các mối quan hệ, các vấn đề, yêu cầu, nhiệm vụ, và các tính năng khác nhau của công việc ở người lao động. Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao gồm: mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc …  Quan hệ tƣơng tác cá nhân Nhân viên có thể phát triển kỹ năng và kiến thức của họ bằng việc có mối quan hệ tương tác với những nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Tư vấn và hướng dẫn là hai mối quan hệ cá nhân thường được dùng trong tổ chức. 1.3.5. Các chính sách động viên  Yếu tố vật chất Yếu tố vật chất được hiểu là những vấn đề liên quan đến các khoảng lương, thù lao, phụ cấp, thưởng, phúc lợi xã hội… đây là yếu tố mà con người cần phải có và dùng nó để thõa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình trong cuộc sống. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích người lao động tham gia
10 học tập và lao động. Người sử dụng lao động thường sử dụng yếu tố vật chất để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.  Yếu tố tinh thần Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: biểu dương, khen, kỷ luật, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động… Các yếu tố này đem lại sự thõa mãn về tinh thần cho người lao động, nó tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, thoải mái và an toàn cho người lao động, nhờ đó người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, phát huy sáng tạo hơn và cống hiến nhiều hơn cho đơn vị sử dụng lao động.
11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Vietcombank Đắk Lắk 2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Vietcombank Đắk Lắk 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đắk Lắk Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015- 2017 Vietcombank Đắk Lắk Đơn vị tính: tỷ đồng TT Chỉ tiêu hoạt động 2015 2016 2017 1 Lợi nhuận trước 96,3 97,8 105,1 thuế 2 Huy động vốn cuối 318 377 470 kỳ 3 Dư nợ tín dụng cuối 970 1.200 1.450 kỳ (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế hoạch) Thời gian qua, tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đắk Lắk luôn phát triển theo chiều hướng tích cực. Lợi nhuận trước thuế năm 2015 đạt 96,3 tỷ đồng trong khi năm 2017
12 tăng lên đến 105,1 tỷ đồng, chứng tỏ hiệu quả của năm sau luôn cao hơn năm trước. 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK ĐẮK LẮK TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1. Thực trạng năng lực của nguồn nhân lực tại Vietcombank Đắk Lắk Đánh giá thực trạng năng lực của nguồn nhân lực được phân thành 2 nhóm: Nhóm cán bộ quản lý và Nhóm nhân viên công tác chuyên môn (Nhân viên). a. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NNL theo cấp bậc đào tạo giai đoạn 2015-2017 Bảng 2.3: Số lượng CBNV tham gia các khóa học chuyên môn, nghiệp vụ giai đoạn 2015-2017 Trong những năm qua, công tác đào tạo, phát triển kiến thức chuyên môn của nguồn nhân lực tại Vietcombank được chú trọng đẩy mạnh, từ đó đã có những chuyển biến tích cực. Đội ngũ nhân viên được quan tâm cả về số lượng và chất lượng. Tỷ lệ đại học và sau đại học có xu hướng tăng, trong đó tỷ lệ ĐH chiếm 79,2% (2017) trong các cấp bậc. Số lượng nhân viên được tham gia đào tạo cũng ngày càng tăng qua các năm, tổng số CBNV tham gia khóa học chuyên môn, nghiệp vụ năm 2015 là 81 người và năm 2017 là 134 người. Bảng 2.4: Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhóm Cán bộ quản lý Sau mỗi khóa học cũng như các kỳ kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hằng năm từ chi nhánh và Trung tâm đào tạo, NH sẽ đánh giá được trình độ nhân viên của mình ở mức nào để từ đó có kế hoạch đào tạo thích hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
13 vụ của nhân viên. Từ bảng 2.4 có thể thể thấy trình độ chuyên môn của nhóm Cán bộ quản lý thuộc loại tốt, nhờ có thời gian học tập, được đào tạo kỹ càng, cũng như kinh nghiệm công tác lâu dài. Bảng 2.5: Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhóm Nhân viên công tác chuyên môn Các nhân viên đều được tham gia các khóa học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tỷ lệ đáp ứng tốt các kiến thức cần có cao. Tuy nhiên mức độ đáp ứng kiến thức đặc thù để làm việc vẫn còn thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của CN. Bảng 2.6: Các khóa học, chương trình đào tạo giai đoạn 2015-2017 Bảng 2.7: Khảo sát nhu cầu học tập, phát triển tại Vietcombank Đắk Lắk Từ bảng 2.6 có thể thấy qua mỗi năm, các khóa học đều tăng nhằm phát triển chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên đủ để đáp ứng công việc. Tuy nhiên qua bảng khảo sát 2.7 mức độ muốn tham gia học tập, phát triển của nhân viên chưa được cao, cần được khuyến khích hơn nữa. Bảng 2.8: Đánh giá thành tích nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ giai đoạn 2015-2017 Thông qua bảng đánh giá 2.8, có thể nhìn thấy kết quả của CBNV về mặt chuyên môn, nghiệp vụ chủ yếu nằm ở mức trung bình-khá, chỉ có 1 số ít đạt giỏi và xuất sắc. Bên cạnh đó, thành tích của CBNV cũng không đều, tăng giảm thay đổi theo từng năm. b. Kỹ năng của nguồn nhân lực Bảng 2.9: Số lượng các khóa đào tạo kỹ năng giai đoạn 2015-2017 Từ bảng 2.9 có thể thấy NH đã chú trọng đến việc nâng cao kỹ
14 năng cho nhân viên bằng việc tổ chức các khóa học nhiều hơn, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, rèn luyện với số lượng người tham gia tăng theo các năm. Bảng 2.11: Thực trạng kỹ năng của Nhóm nhân viên công tác chuyên môn Từ bảng trên ta có thể thấy đối với các nhóm làm việc khác nhau sẽ có những kỹ năng khác nhau để đáp ứng yêu cầu công việc đó. Cán bộ quản lý tốt về kỹ năng giao tiếp (89% thành thạo) nhưng lập kế hoạch công tác chưa tốt (41,4% ở mức trung bình), còn nhóm Nhân viên làm việc chuyên môn tỷ lệ thực hiện công việc cao (72,1% thành thạo), nhưng còn yếu về sử dụng tin học, ngoại ngữ ( 28,9% ở mức trung bình). Nhìn chung, cả hai nhóm đều có những thiếu xót cần phải nâng cao hơn nữa mới có thể đáp ứng được mục tiêu chiến lược phát triển của CN trong thời gian tới. Các kỹ năng cần phát triển đều, phối hợp lẫn nhau và đáp ứng mức độ thành thạo trong công việc. c. Nhận thức của nguồn nhân lực Bảng 2.12: Thực trạng nhận thức, thái độ của CBNV tại Vietcombank Đắk Lắk Qua điều tra cho thấy, tiêu chí về ý thức trách nhiệm đối với công việc cũng như sự nhiệt huyết, yêu nghề của CBNV được đánh giá khá cao, trên 50%, đây là con số khả quan cần tiếp tục giữ gìn và phát huy trong thời gian tới. Bên cạnh đó còn vài hạn chế, đó là CBNV của NH vẫn chưa chấp hành tốt nội quy, quy định. Chưa tuân thủ nghiêm ngặt giờ làm và giờ nghỉ, nhân viên còn làm việc riêng trong giờ, một số nhân viên không tự giác làm việc khi vắng mặt cán bộ quản lý… Ngoài ra, sự tiếp thu ý kiến đóng góp của NH chưa được quan tâm đúng mức,
15 chỉ có khoảng 30% là đồng ý về vấn đề này. Do vậy NH cần phải có biện pháp quản lý và xử lý nghiêm khắc hơn để việc chấp hành nội quy được tốt hơn; có các bộ phận và phương tiện để tiếp thu ý kiến đóng góp của CBNV như hòm thư góp ý, khảo sát… Những phân tích trên cần được coi là một trong những cơ sở để hình thành thái độ tích cực tốt trong thời gian tới, đây là một điều kiện quan trọng để CBNV tiếp tục nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng công việc góp phần phát triển nguồn nhân lực tại NH. 2.2.2. Thực trạng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Đắk Lắk a. Tạo lập môi trường học tập NH luôn tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm, sáng tạo, khám phá những gì họ muốn để họ có thể tìm ra cách thức mới và tốt hơn trong công việc; khuyến khích phát triển tư duy cá nhân và sáng tạo nhóm; việc học tập theo nhóm, chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau sẽ góp phần nâng cao trình độ của nhân viên một cách nhanh chóng hơn. Điều này thể hiện rõ trong kế hoạch thực hiện hằng năm của mỗi phòng ban. Mỗi cá nhân phải đăng ký tối thiểu 1 sáng kiến trong năm, điều này giúp cho các cá nhân khi làm việc luôn suy nghĩ đổi mới cách làm việc, thực hiện được những sáng tạo trong công việc mình đang làm. NH sẽ đưa ra các khen thưởng cho các cá nhân có thành tích tốt. Hàng năm, VCB Đắk Lắk đều có các khóa huấn luyện, đào tạo kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho từng cá nhân, bộ phận. Căn cứ tiêu chuẩn chức danh cán bộ, nhân viên đối chiếu với thống kê trình độ nhân viên hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo. Sau đó NH chi nhánh tiếp tục thực hiện định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng và
16 lập kế hoạch đào tạo gửi cho Trung tâm đào tạo ở Hội sở chính để được cho phép. Bảng 2.14: Các khóa đào tạo trong năm giai đoạn 2015- 2017 Cán bộ quản lý Nhân viên 2015 2016 2017 2015 2016 2017 Khóa học 4 5 7 5 7 8 nghiệp vụ Khóa học kỹ 3 6 9 5 9 10 năng Tổng 7 11 16 10 16 18 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) Nhìn vào bảng 2.14 có thể thấy NH đã quan tâm bồi dưỡng cả về nghiệp vụ lẫn kỹ năng cho cả hai cấp bậc. Để cho đội ngũ nhân viên ngày càng chuyên nghiệp hơn, kết quả kinh doanh của NH ngày càng phát triển hơn. Tuy nhiên do kinh phí cón hạn hẹp nên số lượng các khóa đào tạo còn chưa nhiều cũng như số lượng người được cử đi học chưa đáp ứng được nhu cầu cùa nhân viên. b. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức Dựa vào thực trạng hiện tại mà hiện nay NH có các chương trình, phương pháp đào tạo, phát triển phù hợp. Hội sở chính dựa vào kế hoạch đào tạo của NH, những kiến thức chuyên môn mới về lĩnh vực ngân hàng đang được cập nhập, thực hiện việc đưa chỉ tiêu đào tạo xuống các chi nhánh về số lượng nhân viên được đào tạo, chương trình đào tạo, loại hình đào tạo. Các khóa đào tạo ngắn hạn, các buổi học tập kinh nghiệm, … được tổ chức thường xuyên.  Xác định nhu cầu đào tạo Phòng Kế hoạch lập kế hoạch đào tạo cho cả năm sau dựa trên
17 nhu cầu do Trung tâm khảo sát đó gửi công văn xuống toàn thể chi nhánh là bảng như sau: Bảng 2.15: Kế hoạch đào tạo 06 tháng đầu năm 2017 Sau đó phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng kí đào tạo, phòng hành chính nhân sự tổng hợp trình giám đốc duyệt. Các chương trình đào tạo do chi nhánh tổ chức thì căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của công việc, đòi hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chức, kế hoạch đào tạo của VCB.  Xây dựng chương trình đào tạo: Các giảng viên kiêm chức, các giảng viên được mời tự xây dựng chương trình phù hợp với yêu cầu nội dung cần truyền đạt cho người học, chương trình được xây dựng được phòng hành chính nhân sự tổng hợp dưới dạng văn bản trình giám đốc chi nhánh phê duyệt, sau đó tiến hành giám sát thực hiện. Bảng 2.16: Chương trình đào tạo của chi nhánh Vietcombank giai đoạn 2015-2017  Lựa chọn phương pháp đào tạo Bảng 2.17: Các phương pháp đào tạo tại Vietcombank Đắk Lắk giai đoạn 2015-2017 Phƣơng pháp 2015 2016 2017 Cử đi học TTĐT 2 lớp/năm 4 lớp/năm 6 lớp/năm Tổ chức bên 5 lớp/năm 6 lớp/năm 6 lớp/năm ngoài giảng dạy Tham gia hội 4 lần/năm 6 lần/năm 8 lần/năm nghị, hội thảo Học trực tuyến 3 tháng/lớp 2 tháng/lớp 2 tháng/lớp Chi nhánh sử dụng cả phương pháp đào tạo trong và ngoài
18 công việc.  Dự tính chi phí đào tạo. Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của chi nhánh bao gồm: Do VCB duyệt cho công tác đào tạo hàng năm, thu học phí, tiền nhà ở, tiền tài liệu, dụng cụ học tập, các khoản thu khác. Bảng 2.18: Kinh phí đào tạo phần đơn vị tự tổ chức và gửi đi đào tạo các tổ chức bên ngoài Việc tính chi phí cần phải tính thêm cả chi phí cơ hội để xác định thời điểm đào tạo, hình thức đào tạo phù hợp không ảnh hưỏng đến kinh doanh.  Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Bảng 2.20: Mức độ hài lòng đối với các chương trình đào tạo năm 2017 Kết quả khảo sát hiệu quả của các khóa học được tổ chức trong năm 2017 cho thấy 26,2% rất hài lòng, 58,2% hài lòng với chương trình đào tạo hiện tại, chỉ có 15,6% là hài lòng ở mức trung bình. Các phương pháp đào tạo và tính ứng dụng được nhân viên nhận xét là khá phù hợp. Tuy nhiên tiêu chí thời gian đào tạo thì không được nhân viên ủng hộ nhiều, lý do được biết đến nhiều nhất là thời gian đào tạo không hợp lý, không thể vừa học vừa hoàn thành công việc được giao. Bảng 2.21: Kết quả thi chứng chỉ sau các khóa đào tạo trong chi nhánh giai đoạn 2015-2017 Chỉ tiêu 2015 2016 2007 Tỉ lệ phần trăm đạt khá, giỏi 69,2% 80,1% 77,6% Tuy kết quả thi nghiệp vụ cho thấy đào tạo chưa đem lại kết quả như mong muốn nhưng nó cũng giúp chi nhánh cải thiện được