intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

BÀI 6: LÃNH ĐẠO

Chia sẻ: Hoàng Quang Thỏa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST
Báo xấu
371
lượt xem 152
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giải thích được khái niệm chức năng lãnh đạo và các vai trò của chức năng lãnh đạo. Nắm rõ được các nội dung của công tác lãnh đạo. Hiểu được tầm quan trọng của yếu tố con người trong một tổ chức. Nắm rõ các lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy con người làm việc. Hiểu được các phương pháp quản lý và các phong cách lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: BÀI 6: LÃNH ĐẠO

  1. Bài 6: Lãnh đạo BÀI 6: LÃNH ĐẠO Mục tiêu • Sau khi hoàn thành bài này, học viên có khả năng: • Giải thích được khái niệm chức năng lãnh đạo và các vai trò của chức năng lãnh đạo. • Nắm rõ được các nội dung của công tác lãnh đạo. • Hiểu được tầm quan trọng của yếu tố con người trong một tổ chức. • Nắm rõ các lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy con người làm việc. • Hiểu được các phương pháp quản lý và các phong cách lãnh đạo. Nội dung Bài học này sẽ đề cập đến các nội dung sau: • Khái niệm và vai trò của công tác lãnh đạo. • Các lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy. • Các phương pháp lãnh đạo. • Các phong cách lãnh đạo. Hướng dẫn học Học viên cần trang bị thêm kiến thức về công tác lãnh đạo bằng cách: • Ôn lại Bài 1 – Tổng quan về quản lý/quản trị để có hiểu kỹ hơn về các khái niệm tổ chức, hiệu quả, các chức năng quản lý. • Tìm đọc một số tài liệu về công tác lãnh đạo: Quản trị học, Nguyễn Hải Sản, NXB thống kê, 1998: Chương 10, 11; Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Vũ Thiếu, NXB khoa học, 1999: Phần 5 để có thêm các kiến thức về lập kế hoạch và để có thể hoàn thành bài tập thực hành và trả lời các câu hỏi ôn tập của bài. • Thảo luận với giáo viên và học viên về các vấn đề chưa nắm rõ. Thời lượng • 10 tiết. 83
  2. Bài 6: Lãnh đạo TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Người lãnh đạo trong công ty N.V.Anh, chủ tịch công ty bảo hiểm nhân thọ BM, là một người điều hành điềm đạm đã làm việc cho công ty từ 30 năm nay. Sau khi học xong đại học, ông làm chuyên viên thống kê và trở thành phó chủ tịch phụ trách các hoạt động đầu tư của công ty trước khi được bầu làm chủ tịch cách đây 10 năm. Khi ông Anh được đề bạt vào chức chủ tịch, BM là công ty bảo hiểm nhân thọ lớn thứ ba trong cả nước. Tuy nhiên trong những năm tiếp theo, mặc dù công việc kinh doanh của công ty vẫn tăng, nhưng nó không tăng nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh chính và BM đã rớt từ vị trí thứ 3 xuống vị trí thứ 6. Điều này tất nhiên gây lo lắng cho ông Anh cũng như cho ban giám đốc của công ty. Cuối cùng sau một cuộc họp rất lâu của ban giám đốc, các giám đốc đã kết luận rằng vấn đề chính của công ty là thiếu sự lãnh đạo trong công việc kinh doanh bảo hiểm nhân thọ thông thường và bảo hiểm sinh mạng tập thể. Nhìn chung, mặc dù họ nghĩ rằng hai phó chủ tịch phụ trách kinh doanh trong hai lĩnh vực kinh doanh chính này là những nhà lãnh đạo và điều hành có năng lực nhưng họ vẫn nghĩ là các nhà phụ trách quản lý kinh doanh theo cấp vùng và cấp quận không có năng lực. Kết quả của các sự việc đó là tạo ra những áp lực của hội đồng quản trị đối với chủ tịch để có được sự lãnh đạo kinh doanh tốt hơn và ông Anh đã mất sự điềm đạm vốn có và gọi hai vị phó chủ tịch của mình đến văn phòng. Lúc bắt đầu cuộc họp ông ta giận dữ quát: “Hãy kiếm một số người lãnh đạo giỏi ở trong công ty này. Tôi muốn chúng ta làm cho các nhà quản lý cấp vùng và cấp quận chúng ta trở thành các nhà lãnh đạo giỏi hoặc là thay thế họ bằng những nhà lãnh đạo giỏi. Chắc chắn là các ngài biết làm việc đó như thế nào và nếu các ngài không biết thì chúng tôi sẽ có các phó chủ tịch khác biết làm việc đó”. Khi hai phó chủ tịch rời cuộc họp, một người quay sang người kia và nói: “Bây giờ chúng ta làm cho người ta trở thành các nhà lãnh đạo như thế nào nhỉ? Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn một người là một nhà lãnh đạo? Anh biết không đó là một việc khó khăn”. Câu hỏi Nếu bạn là một trong các phó chủ tịch đó, bạn sẽ trả lời câu hỏi mà người kia nêu ra như thế nào? Bạn sẽ làm gì để phát hiện ra những nhà lãnh đạo giỏi? Bài học này sẽ giúp bạn phân biệt nhà lãnh đạo với những người nhân viên khác, các yêu cầu và phẩm chất cần có của các nhà lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo hiệu quả. 84
  3. Bài 6: Lãnh đạo 6.1. Lãnh đạo trong quản trị hoạt động của tổ chức 6.1.1. Khái niệm và bản chất của chức năng lãnh đạo Tất cả các chức năng quản lý không được thực hiện tốt nếu nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ tại doanh nghiệp và không biết cách lãnh đạo mọi người trong quá trình thực hiện các mục tiêu chung mà doanh nghiệp đề ra. Chức năng lãnh đạo trong quản lý là quá trình tác động của người quản lý đến các nhân viên sao cho họ thực sự sẵn sàng, nhiệt tình, chủ động và sáng tạo trong quá trình thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như vậy muốn lãnh đạo tốt, các nhà quản lý phải hiểu được yếu tố con người, hiểu được các nhu cầu động cơ và động lực thúc đẩy họ làm việc từ đó tìm cách tác động tốt nhất. 6.1.2. Nội dung của chức năng lãnh đạo Chức năng lãnh đạo trong một tổ chức bao gồm những nội dung sau: • Nhận thức đúng về yếu tố con người trong hoạt động của tổ chức: nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy của mỗi các nhân. • Nghiên cứu về các mối quan hệ trong tổ chức, tạo môi trường thuận lợi để các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau. • Lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp. • Hình thành phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức. 6.2. Yếu tố con người trong tổ chức Trong tổ chức, các cá nhân ở các vị trí công tác khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau. Họ có các hiểu biết, quan điểm, kiến thức cơ bản, kỹ năng và kỹ xảo khác nhau... Do đó, muốn lãnh đạo mọi người tốt thì trước tiên phải hiểu rõ các đặc tính của từng cá nhân để có thể sắp xếp họ vào những vị trí công tác phù hợp nhất và giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu chung đã đặt ra. • Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của doanh nghiệp mà họ còn là thành viên của nhiều hệ thống tổ chức xã hội khác nhau. Trong mỗi hệ thống thì lợi ích của họ không đồng nhất. Ví dụ: khi là thành viên của doanh nghiệp thì họ muốn doanh nghiệp bán hết sản phẩm với giá cao nhất nhưng khi họ là khách hàng thì họ lại muốn mua chính những sản phẩm đó với giá rẻ nhất... Do sự mâu thuẫn về lợi ích này, muốn lãnh đạo tốt các nhà quản lý phải biết cách dung hoà các lợi ích. • Trong quá trình lãnh đạo, nhân cách con người cũng là yếu tố cần chú ý, để đạt được mục tiêu thì không nên xúc phạm đến nhân cách của nhân viên cấp dưới. Ví dụ: công ty may Liên doanh Hàn Quốc, tại khu chế xuất ở thành phố Hồ Chí Minh xảy ra hiện tượng đánh đập công nhân Việt Nam, đối xử tàn bạo: bắt xếp hàng ăn cơm, vệ sinh; mấy chục người được 2 thẻ đi vệ sinh trong vòng 5 phút/người, nếu quá bị phạt, công đoàn không bảo vệ được quyền lợi của người lao động... dẫn đến việc công nhân đình công, doanh nghiệp không hoàn thành được mục tiêu chung đã đặt ra. (Nguồn: Bản tin thời sự, VTV1, 2000) 85
  4. Bài 6: Lãnh đạo • Khi xem xét yếu tố con người trong doanh nghiệp cần tránh một số khuynh hướng sai lầm dưới đây: o Sự nhận thức có chọn lọc: Các nhà quản lý thường nhìn nhận các sự việc hiện tượng theo cách phối cảnh riêng của mình tuỳ thuộc vào các chuyên môn sâu của họ. Ví dụ với cùng một tình huống kinh doanh thì các nhà tài chính sẽ cho rằng lý do thất bại hay thành công chủ yếu là do các nguyên nhân về tài chính, còn các nhà kỹ thuật thì cho rằng đó là do công nghệ. Ai cũng đề cao chuyên môn của mình. o Sự nhận thức bị tác động của các ấn tượng: Các nhà quản lý cũng thường bị những ấn tượng ban đầu ám ảnh, thường là các sự kiện và hiện tượng có đặc tính nổi bật dễ được chú ý hơn các sự kiện khác. Ví dụ: Nhân viên mới buổi đầu thử việc nên đi đúng giờ, ăn mặc gọn gàng và làm một số công việc chung của phòng như đến sớm pha trà, sắp xếp lại phòng...; ghi chép đầy đủ thông tin về phòng làm việc nhằm tạo ấn tượng và cảm tình tốt với các thành viên trong phòng. o Sự nhận thức của các nhà quản lý cũng có thể rơi vào sự định kiến: Khi mà ấn tượng ban đầu về một hiện tượng nào đó quá mạnh (mang tính tiêu cực) thì sẽ dễ chuyển thành định kiến. Ví dụ hầu hết các nhân viên nhân sự không thật sự hài lòng vì CEO thường bác bỏ những đề nghị của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính. Vì vậy, họ thường phàn nàn vì cho rằng nghề quản trị nhân sự không được coi trọng trong công ty. Một phần vấn đề này là do định kiến của mọi người về nghề đòi hỏi chuyên môn cao đã tồn tại trong xã hội hàng thế kỷ nay. o Sự nhận thức của các nhà quản lý có thể rơi vào sự quy kết: Người ta thường có xu hướng nhận thành tích về mình và quy sai lầm cho người khác. Ví dụ khi một sản phẩm mới do công ty sản xuất ra được thị trường chấp nhận, số lượng tiêu thụ tăng mạnh, doanh thu tăng, xét thưởng: phòng kinh doanh cho rằng mình nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng đúng, các biện pháp Marketing hỗn hợp... trong khi phòng sản xuất cho rằng: sản xuất sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp... còn phòng kế toán cung cấp vốn… 6.3. Cơ sở lý thuyết của lãnh đạo Một trong những công việc quan trọng của hoạt động quản lý là phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, sao cho mọi người cùng phối hợp làm việc hoàn thành mục tiêu chung đặt ra. Một nhà quản lý khó có thể làm được việc nếu không biết cái gì sẽ thúc đẩy mọi người làm việc. Công việc của các nhà quản lý không phải là lôi kéo mọi người mà ngược lại phải nhận ra được cái gì sẽ thúc đẩy mọi người. • Động cơ thúc đẩy là một xu thế để thỏa mãn một mong muốn (đạt được một kết quả) hoặc một mục tiêu. • Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc, nó sẽ ảnh hưởng đến hành vi của con người. Động lực là những phương tiện (phần thưởng hoặc sự khuyến khích nhất định) để tăng sự nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn của con người. 86
  5. Bài 6: Lãnh đạo • Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc mang lại, hay nói đơn giản là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng. Như vậy, muốn thực hiện tốt chức năng lãnh đạo thì các nhà quản lý phải hiểu được yếu tố con người, hiểu được nhu cầu, động cơ và động lực thúc đẩy đối với họ, từ đó tìm ra các cách tác động lớn nhất đến người nhân viên. Một điều quan trọng đối với quá trình lãnh đạo là người quản lý phải biết cách làm hài hoà lợi ích giữa các cá nhân và các bộ phận trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 6.4. Lý thuyết nhu cầu của Maslow Hầu hết các lý thuyết về động cơ thúc đẩy được dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ do sự thiếu hụt về một mặt nào đó trong đời sống con người. Cảm giác thiếu hụt này tạo ra trạng thái khó chịu, căng thẳng và để khắc phục nó người ta phải tiến hành những hoạt động nào đó để thỏa mãn nhu cầu. Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là thuyết tháp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow. Theo quan điểm của Abraham Maslow thì nhu cầu của con người có sự phân cấp thành nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao (xem Hình 6.1). Khi các nhu cầu ở Abraham Maslow (1908-1970) bậc thấp chưa được thoả mãn thì các nhu cầu ở bậc cao hơn không có tác dụng khuyến khích mọi người. Trong đó: • Nhu cầu sinh học (vật chất cơ bản): là những nhu cầu nhằm duy trì cuộc sống tối thiểu của con người như thức ăn, đồ uống, quần áo, nhà ở, phương tiện đi lại… Người ta thường cố gắng thoả mãn các nhu cầu vật chất trước các nhu cầu khác. Ví dụ: sự thôi thúc đối với một người đang rất đói là làm sao để có thức ăn hơn là được người khác công nhận về sự thành đạt của họ. • Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, đe doạ mất việc làm, mất tài sản… • Nhu cầu hội nhập: con người là thành viên của xã hội nên họ muốn được nằm trong xã hội và muốn hội nhập vào xã hội, được liên kết với mọi người và được mọi người chấp nhận. Những người có nhu cầu hội nhập cao thì thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người và ngược lại. Khi doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu hội nhập của nhân viên thì sự không thoả mãn của họ thường thể hiện ở các hiện tượng thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và thậm chí có thể xảy ra những mâu thuẫn. Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu này, các nhà quản lý cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện và tham gia vào các hoạt động xã hội do doanh nghiệp tổ chức như thể thao, dã ngoại, công đoàn, marketing… • Nhu cầu được tôn trọng: khi đã được chấp nhận thì mọi người lại có khuynh hướng tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này sẽ dẫn đến những đòi hỏi về quyền lực, địa vị. 87
  6. Bài 6: Lãnh đạo Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu bậc cao Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu Nhu cầu an toàn bậc thấp Nhu cầu sinh học Hình 6-1: Tháp nhu cầu của Maslow • Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu ở mức cao nhất, nó đạt đến chỗ mà tiềm năng của mỗi con người được phát huy một cách tối đa. Người đạt đến nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân và có khả năng chi phối người khác. Khi vận dụng quan điểm của Maslow vào thực tế quản lý, người ta nhận thấy rằng đúng là nhu cầu có sự phân cấp nhưng không thể tìm ra ranh giới rõ ràng cho sự phân cấp đó, mà dường như trong mỗi cá nhân đều tồn tại cả 5 loại nhu cầu nói trên và cường độ của nhu cầu thì thay đổi tuỳ theo từng cá nhân. Các nhà quản lý cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để giúp họ khám phá ra những cơ hội phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ, bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, cải tiến công việc hay khuyến khích họ tham gia vào những công việc đòi hỏi có những kỹ năng đặc biệt. 6.4.1. Thuyết hai yếu tố của Herzberg Khác với lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, còn Frederick Herzberg thì tập trung vào xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc. Theo quan điểm của Herzberg, thì có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của cá nhân tại doanh nghiệp. Trong đó, có một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi người, còn một nhóm yếu tố có tác dụng động lực mà vì nó các cá nhân sẽ cố gắng làm việc tốt hơn (xem Hình 6.2). 5. Sự thách thức của chính công việc, thành tích, sự trưởng thành Yếu tố động lực trong công việc, trách nhiệm cá nhân (nguồn gốc của sự thỏa 4. Sự tiến bộ, sự công nhận của mọi người, triển vọng nghề nghiệp mãn trong công việc) 3. Chính sách và cách quản trị của doanh nghiệp, quan hệ với các Yếu tố duy trì đồng nghiệp, chất lượng quản lý (nguồn gốc của sự không 2. Sự giám sát và điều kiện làm việc thỏa mãn trong công việc) 1. Tiền lương và cuộc sống riêng tư Hình 6-2: Mô hình hai yếu tố của Herzberg 88
  7. Bài 6: Lãnh đạo Các yếu tố động lực là những yếu tố thuộc bên trong công việc bao gồm sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm cá nhân…chúng quy định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc như điều kiện làm việc, chính sách của công ty... chúng quy định phạm vi mà công việc được thực hiện. Quan điểm của Herzberg được đa số các nhà quản lý đồng ý và dùng nó làm cơ sở để xây dựng chính sách lãnh đạo của mình. Tuy nhiên ông ta lại xếp tiền lương vào yếu tố duy trì, trong một số trường hợp đối với nhân viên thì nó là yếu tố động lực quan trọng. 6.4.2. Mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler L.W. Porter và E.E Lawler đã xây dựng một mô hình động cơ thúc đẩy dựa vào sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của sự thực hiện nhiệm vụ (xem Hình 6.3) Giá trị các phần thưởng Khả năng thực hiện Phần thưởng hợp lý nhiệm vụ theo nhận thức Sự nỗ lực Sự hiểu biết về Phần thưởng nhiệm vụ nội tại Sự thoả mãn Sự nỗ lực theo nhận Sự hiểu biết về Phần thưởng thức khả năng nhận nhiệm vụ bên ngoài được phần thưởng Hình 6-3: Mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler • Giá trị phần thưởng: là tầm quan trọng mà người ta gán cho những quyền lợi nhận được từ một công việc. Ví dụ: lương cao, thăng chức… • Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng: là nhận thức về lượng nỗ lực cần thiết để đạt được một phần thưởng nào đó. • Sự nỗ lực của nhân viên: là lượng sức tiêu hao (thể lực hay trí lực) để hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Lượng sức tiêu hao tuỳ thuộc vào sự tác động qua lại giữa các giá trị của phần thưởng và tương tác giữa nỗ lực và phần thưởng. • Khả năng thực hiện nhiệm vụ: là những kỹ năng và kiến thức cần thiết của một người để thực hiện một công việc nào đó. • Hiểu biết về vai trò và nhiệm vụ: là sự tin tưởng của người nhân viên rằng nhiệm vụ nào đó sẽ được hoàn thành nếu người nhân viên thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Cả năm yếu tố trên ảnh hưởng trực tiếp tới sự thực hiện nhiệm vụ, nếu hoàn thành tốt sẽ nhận được phần thưởng. 89
  8. Bài 6: Lãnh đạo Phần thưởng là những kết quả công việc mà người nhân viên mong ước. Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp, như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, địa vị, sự đảm bảo về việc làm, phúc lợi… Phần thưởng bên trong là sự thoả mãn của cá nhân, bao gồm sự thành đạt, thành tích, sự thừa nhận, trách nhiệm và sự phát triển của con người. Tại nhiều doanh nghiệp người ta đã khám phá ra rằng những phần thưởng bên trong đem lại sự thoả mãn trong công việc cao hơn so với các phần thưởng bên ngoài do họ cảm thấy chúng đem lại sự kính trọng của mọi người và nâng cao hiểu biết về công việc. Mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler nhìn nhận quá trình làm việc của các cá nhân như là một chu trình bao gồm bốn khâu có liên quan chặt chẽ với nhau là: Nỗ lực – Thực hiện – Phần thưởng – Thoả mãn. Trên cơ sở đó nhà quản lý tìm các tác nhân để tác động đến quá trình làm việc và động cơ thúc đẩy đối với từng thành viên và nó cũng là cơ sở để các nhà quản lý lựa chọn phương pháp lãnh đạo của mình. 6.5. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo 6.5.1. Phân biệt người quản trị và người lãnh đạo Như đã đề cập ở bài 1, trong một tổ chức thường có ba cấp quản trị, quản trị cấp cao thường gọi là ban lãnh đạo, quản trị cấp trung gian và quản trị cấp cơ sở. Để có thể hiểu rõ được các phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo, cần phải phân biệt rõ hai khái niệm: Người quản trị và người lãnh đạo. Người quản trị (managers) Người lãnh đạo (Leaders) - Được bổ nhiệm cho một vị trí, và họ có khả Có thể do bổ nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ năng gây ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hạn một nhóm làm việc. Người lãnh đạo có khả năng chính thức có được từ vị trí đó. ảnh hưởng đến người khác không chỉ nhờ những - Thực hiện 4 chức năng: lên kế hoạch, tổ chức, quy định của quyền hạn chính thức. điều phối và kiểm tra. Theo khái niệm trên, lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều là người lãnh đạo, tuy nhiên không phải người lãnh đạo nào cũng có kỹ năng và khả năng để trở thành người quản lý hiệu quả. Thực tế là một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có nghĩa là người đó có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra. Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý. Để trở thành các nhà lãnh đạo năng động, hiệu quả và thành công, người đứng đầu nhóm cần phải có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo dưới đây. Các kỹ năng này được hình thành từ sự kết hợp 3 yếu tố cấu thành chính: Khả năng nhận thức động lực thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau, ở các tình huống khác nhau của các thành viên, khả năng khích lệ và khả năng hành động theo cách tạo ra một môi trường khơi dậy và đáp ứng các động cơ thúc đẩy. Có 5 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi được rút ra từ kinh nghiệm của nhiều nhà lãnh đạo thành công trên các lĩnh vực quản lý kinh tế và xã hội: 90
  9. Bài 6: Lãnh đạo Có 5 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi • Phân quyền (empowerment): Phân quyền là tình trạng mà các nhà lãnh đạo chia sẻ quyền ra quyết định và quyền kiểm soát cho cấp dưới. Phân quyền có tác dụng thỏa mãn các nhu cầu về sự thành đạt, ý thức về bổn phận, nhu cầu tự khẳng định bản thân và phát triển những năng lực tiềm tàng của nhân viên. • Khả năng trực cảm (intuition): Trực cảm là khả năng nhạy bén khi đánh giá một tình huống, tiên đoán chính xác những thay đổi sẽ xảy ra, những rủi ro có thể gặp phải và thiết lập lòng tin. • Khả năng tự hiểu mình (self-understanding): Khả năng tự hiểu mình là nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, đồng thời biết phát huy cái mạnh và khắc phục cái yếu đó. • Khả năng nhìn xa trông rộng (vision): Khả năng nhìn xa trông rộng là khả năng hình dung ra những viễn cảnh, những triển vọng tương lai của doanh nghiệp, tổ chức và cách thức tiến hành để đạt tới viễn cảnh đó. Có khả năng dự báo xu hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp mình, ngành mình. • Khả năng điều hòa các giá trị (value congruence): Khả năng điều hòa mục tiêu của các nhóm quyền lợi trong doanh nghiệp hoặc tổ chức là khả năng hiểu rõ những nguyên tắc xây dựng tổ chức, những giá trị của nhân viên và điều hòa quyền lợi của tất cả các bên. 6.5.2. Phương pháp lãnh đạo Trên cơ sở nhận thức về yếu tố con người trong doanh nghiệp, về lý thuyết nhu cầu, động cơ thúc đẩy, các nhà quản lý sẽ hình thành nên các phương pháp lãnh đạo của mình. Đó là cách thức tác động đến các nhân viên mà người ta cho rằng nó sẽ có hiệu quả lớn nhất trong việc phát huy sự tự nguyện và nhiệt tình chủ động, sáng tạo của mọi thành viên. Cách thức tác động có hiệu quả đến các cá nhân gọi là phương pháp lãnh đạo. Trên thực tế nhà quản lý có thể sử dụng các phương pháp cơ bản sau: • Phương pháp kinh tế: chủ yếu dùng tiền và các lợi ích kinh tế để khuyến khích mọi người làm việc tốt hoặc đe doạ trừng phạt về kinh tế: khoán, thầu, trả lương, lãi suất, thuế… • Phương pháp hành chính tổ chức: dùng các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp để bắt buộc mọi người phải làm việc. Đi làm đúng giờ, không sử dụng giờ hành chính đi làm việc tư,… (tác động vào nhận thức, yếu tố duy trì trong mô hình 2 yếu tố) • Phương pháp giáo dục tư tưởng: Giáo dục cho nhân viên về truyền thống uy tín của doanh nghiệp. Thông qua đó sẽ tác động đến sự nỗ lực do nhận thức của nhân viên. Trên thực tế, không thể chỉ sử dụng một phương pháp duy nhất mà phải kết hợp cả ba phương pháp trên (phương pháp hỗn hợp) bởi vì mỗi phương pháp chỉ phát huy được tác dụng trong những hoàn cảnh cụ thể với những đối tượng cụ thể. Việc vận dụng phương pháp nào tuỳ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý (tính tự giác, nhận thức,…) tuỳ thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp và mục tiêu của nó trong từng thời kỳ phát triển. Ví dụ giai đoạn 1: công ty ở giai đoạn mới phát triển dùng phương pháp kinh tế; công ty đang ở giai đoạn ổn định thì có thể áp dụng phương pháp hành chính tổ chức hoặc giáo dục. 91
  10. Bài 6: Lãnh đạo 6.5.3. Các phong cách lãnh đạo Việc vận dụng các phương pháp quản lý nói trên tuỳ thuộc vào cá nhân các nhà lãnh đạo từ đó hình thành nên các phong cách lãnh đạo khác nhau. Bài học này giới thiệu một số phong cách lãnh đạo thông dụng. 6.5.3.1. Các phong cách lãnh đạo dựa trên quyền lực Rensis và đồng nghiệp đã nghiên cứu và đưa ra bốn phong cách lãnh đạo dựa trên quyền lực: • Phong cách quyết đoán - áp chế (chuyên quyền): theo phương pháp này thì các nhà quản lý chuyên quyền cao độ, ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe dọa và trừng phạt, rất ít phần thưởng, thông tin từ trên xuống dưới và cấp trên ra mệnh lệnh, cấp dưới thực hiện. Phương pháp này mang tính áp chế nên luôn đe doạ trừng phạt về lợi ích kinh tế và xử lý hành chính • Phong cách quyết đoán - nhân từ: cấp trên ra lệnh, cấp dưới thực hiện Nhân từ ở đây có nghĩa là có phần thưởng cho những ai hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và trừng phạt những ai nếu không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm kỷ luật, tiếp nhận thông tin và ý kiến của cấp dưới, giao một phần quyền ra quyết định cho cấp dưới tuy nhiên có sự kiểm tra chặt chẽ về chính sách. • Phong cách quản lý theo tham vấn: có sự tham gia của cấp dưới để phát huy đặc trưng của nhóm Y (xem bảng 6.1), chủ yếu dùng phần thưởng vật chất để khuyến khích làm việc. Phân quyền ra quyết định cụ thể cho các cấp thấp hơn, hành động có tham khảo ý kiến theo các cách khác nhau. Muốn vậy phải duy trì thông tin hai chiều tốt (cấp trên - cấp dưới). • Phong cách quản lý theo nhóm mục tiêu: Trong tổ chức hình thành nên các nhóm làm việc (teamwork), cấp trên giao nhiệm vụ cho nhóm (uỷ quyền - phân quyền) và có sự liên kết, phối hợp giữa các nhóm theo hệ thống thông tin nhiều chiều (quyền lợi, phản hồi, thông tin chức năng...) khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toàn bộ tổ chức. Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ tham gia của cấp dưới tăng dần lên. Theo Likert, các nhà quản lý áp dụng cách tiếp cận quản lý theo 4 phong cách trên đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là người lãnh đạo chủ yếu bằng việc khuyến khích sự tham gia của cấp dưới trong quản lý nhiều hơn. 6.5.3.2. Các phong cách lãnh đạo theo trường phái hành vi Các phong cách lãnh đạo này tập trung phân tích những khác biệt trong các hoạt động (hành vi) của các nhà lãnh đạo thành công và các nhà lãnh đạo kém hiệu quả hơn trên các phương diện: giao nhiệm vụ cho cấp dưới như thế nào, giao tiếp khi nào, ở đâu, thực hiện các vai trò của mình như thế nào,... • Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và thuyết Y Theo Douglas McGregor, con người có những đặc điểm khác nhau và được phân thành hai nhóm người: Nhóm X và nhóm Y. Bảng 6.1 liệt kê hai nhóm giả thiết 92
  11. Bài 6: Lãnh đạo trái ngược nhau. Trên cơ sở những giả thuyết này, Mc Gregor xây dựng nên những phong cách lãnh đạo tương ứng gọi tên là Thuyết X và thuyết Y. Để quản lý tốt những người thuộc nhóm X, các nhà quản lý phải áp dụng phong cách lãnh đạo chỉ huy trực tiếp: đưa ra chỉ thị đòi hỏi nhân viên phải thực hiện một công việc, kiểm soát chặt chẽ, dùng phần thưởng để khuyến khích và xử phạt hành chính. Đối với những người thuộc trường phái thuyết Y, các nhà quản lý cần áp dụng phong cách lãnh đạo tham gia: động viên thông qua các mục đích cá nhân, hỗ trợ, khen ngợi, khuyến khích tham gia vào các quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, cả thuyết X và thuyết Y đều có những luận điểm cực đoan. Chẳng hạn thuyết X đánh giá về con người, về tính tự giác của con người dưới một giác độ tiêu cực. Còn thuyết Y lại nhìn nhận con người dưới một giác độ quá lạc quan. Thuyết X Thuyết Y Không thích làm việc và sẽ trốn tránh trách Thích được làm việc và tự đều khiển bản thân nhiệm nếu có thể Chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền và các Nhân viên được thúc đẩy bằng cả những khuyến khích vật chất khác khuyến khích vật chất và phi vật chất (bằng khen, giấy khen, công nhận của tập thể v.v.) Cần được giám sát và kiểm soát chặt chẽ Cam kết hoàn thành các mục tiêu của công ty, (thông qua các nội quy, văn bản v.v.) tự quản, chỉ cần giám sát tối thiểu Các nhà quản lý phải thúc ép nhân viên, dùng Dám chịu trách nhiệm và tự giác thực hiện hình phạt răn đe để họ làm việc công việc Không có tham vọng và sáng kiến Có óc sáng tạo Không muốn và có thể chống lại sự thay đổi Chấp nhận và muốn có những thách thức trong công việc Bảng 6.1: Quan niệm về con người theo thuyết X và thuyết Y Nguồn: Quản trị học, Nguyễn Hải Sản, 1998 • Các phong cách lãnh đạo theo các nghiên cứu tại đại học bang Ohio Các nhà nghiên cứu thuộc trường đại học bang Ohio đã tiến hành một phương pháp tiếp cận khác, thông qua những mô tả của nhân viên về hành vi của lãnh đạo để nhận diện phong cách lãnh đạo. Họ cho rằng, mặc dù hành vi của các nhà lãnh đạo là khác nhau, song có thể tập hợp thành 2 nhóm tương đối độc lập: nhóm hành vi lãnh đạo dựa trên sự quan tâm (consideration) và nhóm xây dựng cơ cấu (initiating structure). o Phong cách lãnh đạo dựa trên sự quan tâm Người lãnh đạo theo phong cách này tập trung xây dựng các mối quan hệ với những người cấp dưới, cố gắng tạo ra một bầu không khí thân thiện và dễ chịu tại nơi làm việc, đối xử với họ dựa trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, khuyến khích thông tin đa chiều và khuyến khích sự tham gia của cấp dưới. 93
  12. Bài 6: Lãnh đạo Phong cách lãnh đạo này rất được nhiều người ủng hộ vì nó đem lại danh tiếng cho công ty và sự thỏa mãn cao độ cho nhân viên. Là một phong cách lãnh đạo ân cần nên tạo ra sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa người lãnh đạo và nhân viên, làm gia tăng động lực thúc đẩy nhân viên và làm giảm tỷ lệ bỏ việc, giảm những phàn nàn, khiếu kiện trong công ty. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này là gặp khó khăn trong việc đánh giá kết quả công việc. o Phong cách lãnh đạo dựa trên xây dựng cấu trúc Phong cách lãnh đạo này thể hiện qua những hành vi như nỗ lực tổ chức công việc, thành lập các mối quan hệ công việc và hướng tới mục tiêu. Các nhà quản trị xây dựng và xác định nhiệm vụ và vai trò của họ và của những người cấp dưới. Trong những doanh nghiệp hoặc tổ chức mà các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách này ở mức cao, thường có tỷ lệ bỏ việc, số lượng khiếu nại cao và sự thỏa mãn của nhân viên thấp hơn so với những tổ chức mà các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách quan tâm. • Phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Michigan Các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan cũng tiến hành phân loại hành vi của các nhà lãnh đạo thành 2 nhóm: phong cách lãnh đạo chú trọng vào sản xuất và phong cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên. o Phong cách lãnh đạo hướng vào nhân viên Những người lãnh đạo theo phong cách hướng vào nhân viên chú trọng vào mối quan hệ giữa từng cá nhân, họ quan tâm tới nhu cầu của những người thuộc cấp và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên. o Phong cách lãnh đạo hướng tới sản xuất Những nhà lãnh đạo theo phong cách này chú trọng vào các mặt kỹ thuật và tác nghiệp của công việc. Quan tâm chính của họ là hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và mỗi thành viên trong nhóm chính là cách thức để đạt được đích cuối cùng. Những nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo hướng vào nhân viên thường gắn với các tổ chức, nhóm có năng suất cao hơn, mức độ hài lòng về công việc nhiều hơn so với những nhóm và tổ chức lãnh đạo bởi những người theo phong cách chú trọng tới sản xuất. • Sơ đồ lưới quản lý (Ô quản lý) Sơ đồ lưới quản lý hay còn gọi là Ô quản lý do Robert Blake và Jane Mouton phát triển là một lý thuyết về các phong cách lãnh đạo dựa trên sự phối hợp giữa mức độ quan tâm đối với con người và mức độ quan tâm đối với sản xuất. Bằng việc vẽ biểu đồ cho mỗi phong cách và định vị chúng trên mỗi trục có 9 điểm, các tác giả đã xác lập 5 phong cách lãnh đạo chủ yếu do sự phối hợp 2 chiều tạo ra (xem Hình 6.4) o Quan tâm đến sản xuất được thể hiện trên trục hoành. Khi điểm số càng tăng chứng tỏ nhà lãnh đạo quan tâm đến sản xuất và điểm 9 là trường hợp nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến sản xuất. Nhà lãnh đạo theo khuynh hướng này luôn mong muốn đạt được những kết quả cao hơn, giảm chi phí và tăng lợi nhuận. 94
  13. Bài 6: Lãnh đạo o Quan tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Khi điểm số càng tăng thì chứng tỏ nhà lãnh đạo càng quan tâm đến con người và điểm 9 là mức quan tâm tối đa tới con người của nhà lãnh đạo. Sự quan tâm tới con người thể hiện ở sự khuyến khích xây dựng các mối quan hệ thân thiện tại nơi làm việc và thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên về tiền lương, mức thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc… Theo Blake và Mouton, cán bộ quản lý điều hành cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể. Tuy nhiên mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo hơn là trình bày những thông tin mới trong việc làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống. Cao 9 1, 9 9, 9 8 Phong cách Câu lạc bộ Phong cách Đồng đội Quan tâm đến con người 7 6 5 4 5, 5 Phong cách Trung dung 3 9, 1 2 1, 1 Phong cách Phục tùng Phong cách An phận Thấp 1 mệnh lệnh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thấp Quan tâm đến sản xuất Cao Hình 6.4: Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton Nguồn: Robbin, S. P., 1998. • Các thuyết lãnh đạo theo tình huống Theo mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên, tình huống là trạng thái để xác định phong cách lãnh đạo hiệu quả tốt nhất. Bài này xem xét một số thuyết lãnh đạo theo tình huống sau: o Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler cho rằng lãnh đạo thành công tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với yêu cầu của tình huống. Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ đạt hiệu quả khi nó được áp dụng trong tình huống phù hợp. Theo thuyết này, nhà quản lý phải hiểu phong cách lãnh đạo của riêng họ, chẩn đoán tình huống đặc thù và xác lập sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống. Theo Fiedler, phong cách lãnh đạo được coi như một yếu tố bẩm sinh và do đó rất khó thay đổi. Có 2 phong cách lãnh đạo chính: Phong cách lãnh đạo định hướng vào quan hệ và phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ. 95
  14. Bài 6: Lãnh đạo Phong cách lãnh đạo dựa vào quan hệ: nhà lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên, chú trọng vào các mối quan hệ con người, nhạy cảm với những biến đổi tình cảm của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quá trình ra quyết định. Phong cách lãnh đạo hướng vào nhiệm vụ: Nhà lãnh đạo luôn chú trọng vào việc giám sát chặt chẽ những người dưới quyền, quan tâm tới cấu trúc công việc. Các biến tình huống: Fiedler cho rằng hiệu quả của phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống. Mức độ thuận lợi hay khó khăn của tình huống được xác định dựa trên 3 biến: Mối quan hệ giữa cán bộ quản lý với nhân viên, Cấu trúc công việc, Quyền lực chính thức của cán bộ quản lý. Hình 6.5 minh họa mô hình quản lý điều hành ngẫu nhiên của Fiedler. Trong sơ đồ, 3 biến nêu trên sẽ được kết hợp với nhau tạo thành 8 tình huống có thể xảy ra và được xếp hạng từ tình huống thuận lợi nhất (cột 1) đến tình huống ít thuận lợi nhất (cột 8) đối với nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo phù hợp đối với mỗi tổ hợp các biến số được ghi rõ ở hàng dưới cùng. Tốt Kết quả công việc Định hướng nhiệm vụ Định hướng quan hệ Xấu Thuận lợi Trung bình Không thuận lợi Tình huống I II III IV V VI VII VIII QH lãnh Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu đạo nhân viên Cấu trúc Không Không Không Không Rõ ràng Rõ ràng Rõ ràng Rõ ràng nhiệm vụ rõ ràng rõ ràng rõ ràng rõ ràng Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu chính thức Hình 6.5: Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler Nguồn: Robbin, S. P., 1998. Như vậy Hình 6.5 cho thấy, phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ đạt hiệu quả cao nhất trong những tình huống thuận lợi nhất (cột 1, 2, 3) và trong tình huống ít thuận lợi nhất (cột 7, 8). Trong những tình huống thuận lợi nhất, các nhà lãnh đạo được kính trọng, được tự do thưởng phạt cấp dưới và các hoạt động của cấp dưới là rõ ràng, cụ thể. Còn trong tình huống ít thuận lợi nhất (cột 8), 96
  15. Bài 6: Lãnh đạo nhà lãnh đạo thiếu sự ủng hộ của nhân viên, cấu trúc của nhiệm vụ không rõ ràng và quyền lực chính thức yếu. Trong trường hợp này chỉ có thể hy vọng đạt được những kết quả nào đó bằng cách áp dụng phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ. o Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard cho rằng: mức độ của hành vi chỉ đạo (tựa như phong cách định hướng nhiệm vụ) và hành vi giúp đỡ (tương ứng với phong cách định hướng vào con người, hay nhân viên) của người lãnh đạo sẽ thay đổi tùy theo mức độ trưởng thành của nhân viên hay cấp dưới. Hình 6.6 trình bày mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo và mức độ trưởng thành của cấp dưới. Đường cong trong hình vẽ chỉ rõ mức độ hành vi chỉ đạo hay hỗ trợ đặc trưng cho mỗi phong cách lãnh đạo. Mức độ trưởng thành của nhân viên hay của tập thể được sắp xếp theo trình tự từ trưởng thành tới chưa trưởng thành. Phong cách hỗ trợ Phong cách kèm cặp Hành vi hỗ trợ Phong cách Phong cách điều ủy quyền hành trực tiếp Hành vi điều hành trực tiếp Trưởng thành Chưa trưởng thành Hình 6.5: Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Nguồn: Robbin, S. P., 1998. Phong cách điều hành trực tiếp (directive style): Người lãnh đạo theo phong cách này thường đưa ra những chỉ thị rõ ràng và những chỉ dẫn cụ thể. Phong cách này phù hợp nhất khi áp dụng những nhân viên mới của doanh nghiệp. Phong cách kèm cặp (coaching style): Phong cách lãnh đạo kèm cặp là phong cách mà người lãnh đạo luôn theo dõi mọi hoạt động và giúp đỡ nhân viên thiết lập lòng tự tin và động cơ thúc đẩy. Người lãnh đạo chịu 97
  16. Bài 6: Lãnh đạo trách nhiệm và giám sát chặt chẽ quá trình ra quyết định hoặc hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên đã hiểu rõ nhiệm vụ của họ, nhưng họ vẫn chưa thể sẵn sàng đảm nhận toàn bộ trách nhiệm để đảm bảo hoàn thành công việc. Phong cách hỗ trợ (supportive style): Người lãnh đạo luôn sâu sát, hỗ trợ những nỗ lực áp dụng các kỹ năng của cấp dưới. Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên cảm thấy tự tin rằng họ có đủ sức hoàn thành nhiệm vụ của họ. Quá trình ra quyết định được tiến hành với sự tham gia của tất cả các thành viên trong nhóm. Người lãnh đạo giữ vai trò hướng dẫn và hỗ trợ. Phong cách ủy quyền (delegating style): Đây là phong cách lãnh đạo mà nhân viên được giao quyền đảm nhiệm toàn bộ các hoạt động như hoạch định, ra quyết định và thực hiện công việc. Phong cách này được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã trưởng thành ở mức cao, có đủ khả năng, trình độ để chịu hoàn toàn trách nhiệm về công việc. Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard là phong cách khá hữu dụng. Nó cho rằng các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp. o Thuyết đường dẫn đến mục tiêu của House Mô hình đường dẫn đến mục tiêu của Robert House cho rằng: Để đạt được thành công, người lãnh đạo cần nhận diện rõ ràng nhiệm vụ, loại bỏ những hoạt động thừa và gia tăng những cơ hội đem lại sự thoả mãn, vạch ra những phương pháp hay con đường để giúp nhân viên có thể vừa thỏa mãn ở mức tối đa, vừa đạt thành tích cao. Nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo là thúc đẩy, hỗ trợ nhân viên thuộc quyền hoàn thành các mục tiêu do nhiệm vụ đặt ra. Tương tự như Fiedler và Hersey-Blanchard, lý thuyết của House chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo tham gia không phải luôn đem lại hiệu quả. Phong cách này thích hợp nhất khi sự chấp nhận các quyết định của nhân viên có vai trò quan trọng và nhà lãnh đạo thiếu một số thông tin cần thiết để ra quyết định, hay công việc thuộc loại không rõ ràng. Còn phong cách lãnh đạo điều khiển trực tiếp (hay định hướng công việc) dường như chỉ phát huy tác dụng trong trường hợp nhân viên không chia sẻ mục tiêu của tổ chức với người lãnh đạo, khi yêu cầu sản xuất gấp gáp và khi nhân viên sẵn sàng chấp nhận các quyết định từ trên đưa xuống. 98
  17. Bài 6: Lãnh đạo TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Lãnh đạo là một quá trình tác động tới con người sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ động và sáng tạo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Các căn cứ để xây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạo hiệu quả là việc hiểu được vai trò của yếu tố con người trong một tổ chức, các động cơ, động lực thúc đẩy con người làm việc. Thông qua nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Herzeberg, mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter, các nhà quản trị có thể nhận biết được các nhu cầu, động cơ của các người nhân viên khác nhau và thay đổi theo từng tình huống. Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu được các nhà quản trị hay sử dụng là phương pháp kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục tư tưởng. Trên thực tế, các tổ chức không sử dụng riêng rẽ các phương pháp này mà thường sử dụng kết hợp để tăng tính hiệu quả của chúng. Các phong cách lãnh đạo thông dụng được biết tới và được sử dụng bởi các nhà quản trị đó là các phong cách lãnh đạo theo quyền lực (dân chủ, chuyên quyền, có sự tham gia của nhóm), phong cách lãnh đạo thành hành vi (thuyết X, thuyết Y; theo mối quan tâm và theo công việc, định hướng theo sản xuất và theo định hướng con người, theo sơ đồ lưới quản lý), phong cách theo trường phái tình huống như cách tiếp cận theo điều kiện ngẫu nhiên của Fiedler, Hersey và Blanchard, đường dẫn tới mục tiêu của House. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm nhất định, tùy theo đặc điểm và tính cách của nhà quản trị và các tình huống thực tế cụ thể, các nhà quản trị có thể xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và có hiệu quả. 99
  18. Bài 6: Lãnh đạo BÀI TẬP THỰC HÀNH 1. Giả sử bạn là nhân viên tại một doanh nghiệp. Nhà quản lý phải tiến hành những việc gì để thúc đẩy bạn đến những thành tích tối đa? 2. Nếu một người nhân viên đang cần được thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow, thì chúng có ảnh hưởng như thế nào đối với hành vi của người đó trong công việc? 3. Hãy đến thăm quan một doanh nghiệp hoặc một tổ chức mà bạn quen biết. Tìm hiểu phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp đó. Hãy mô tả lại phương pháp và phong cách lãnh đạo mà ông/bà giám đốc đang áp dụng và cho biết đó là các phương pháp và phong cách lãnh đạo nào mà bạn đã được học. 4. Hãy đến thăm quan một doanh nghiệp hoặc một tổ chức mà bạn quen biết. Tìm hiểu phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của một trưởng phòng kinh doanh của công ty đó. Hãy mô tả lại phương pháp và phong cách lãnh đạo mà ông/bà trưởng phòng đang áp dụng và cho biết đó là các phương pháp và phong cách lãnh đạo nào mà bạn đã được học 5. Hãy nghiên cứu tình huống dẫn nhập của bài và trả lời các câu hỏi sau: Nếu bạn là một trong các phó chủ tịch đó, bạn sẽ trả lời câu hỏi mà người kia nêu ra như thế nào? Bạn sẽ làm gì để phát hiện ra những nhà lãnh đạo giỏi? CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy trình bày khái niệm chức năng lãnh đạo? Công tác lãnh đạo có vai trò như thế nào trong quá trình quản lý một tổ chức. 2. Hãy trình bày các nội dung của công tác lãnh đạo. 3. Hãy trình bày tầm quan trọng của yếu tố con người trong một tổ chức. 4. Hãy trình bày lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow và nêu ứng dụng của lý thuyết này trong công tác lãnh đạo. 5. Hãy trình bày lý thuyết hai yếu tố của Heizeberg và ứng dụng của thuyết này trong công tác lãnh đạo. 6. Hãy trình bày thuyết X và thuyết Y và ứng dụng của thuyết này trong công tác lãnh đạo. 7. Hãy trình bày mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler và ứng dụng của mô hình này trong công tác lãnh đạo. 8. Hãy phân biệt phương pháp quản lý và phong cách lãnh đạo. Lấy ví dụ minh họa. 9. Hãy mô tả các phong cách lãnh đạo đã được học và ưu nhược điểm của từng phong cách lãnh đạo này. 100
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý Doanh Nghiệp Thời Đại 4.0
272 tài liệu
1748 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0