intTypePromotion=1

Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu

Chia sẻ: Dxfgbfcvbc Dxfgbfcvbc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:28

0
187
lượt xem
28
download

Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu nhằm trình bày các nội dung chính: bức tranh lớn: Mô hình chiến lược, làm thế nào để quản lý tính đa dạng, phân tích môi trường bên ngoài...Bài giảng được trình bày khoa học, súc tích giúp các bạn sinh viên tiếp thu bài học nhanh.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu

  1. CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|1
  2. Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược Môi CTY trường Chiến lược
  3. Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược Môi CTY trường Chiến Phân tích bên lược Phân tích bên trong ngoài
  4. Vấn đề chủ chốt: Tính đa dạng • Trong chiến lược quốc tế, vấn đề quan trọng của nhà quản trị là: Làm thế nào quản lý tính đa dạng? • Thay vì một môi trường, nhà quản trị phải quản lý đồng thời nhiều môi trường cùng lúc Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|4
  5. Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược Môi trường trong nước CTY Môi trường quốc tế Môi trường nước ngoài Chiến lược
  6. Phân tích bên ngoài Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu Ngành CTY Ngành CTY CTY CTY Ngành Ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|6
  7. Phân tích bên ngoài Ngành Ngành CTY CTY CTY Ngành Ngành Ngành Ngành CTY CTY CTY Ngành Ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|7
  8. Môi trường quốc gia và toàn cầu Việc mở rộng ra phạm vi quốc tế sẽ thu lại nguồn lợi lớn hơn nhờ vào việc chuyển giao những kỹ năng và các sản phẩm có được nhờ năng lực khác biệt đến các thị trường mà ở đó những đối thủ cạnh tranh không có được những kỹ năng này. Xu hướng toàn cầu hóa chỉ ra rằng: 1. Các ngành đang dần trở nên toàn cầu hoá. Ranh giới kinh doanh của ngành không còn tồn tại trong phạm vi một quốc gia 2. Sự di chuyển từ thị trường trong nước ra thị trường quốc tế. Từ đó sự cạnh tranh tăng lên giữa các ngành 3. Dần dần giảm những rào cản về thương mại và đầu tư xuyên quốc gia. Điều này đã mở ra thêm nhiều thị trường mà trước đây được bảo hộ cho các công ty muốn mở rộng sản xuất và thị trường bên ngoài Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|8
  9. Lợi thế cạnh tranh quốc gia Mô hình M.Porter: Figure 8.1 1. Các công ty trong một Mức độ quốc gia sẽ có khả năng cạnh tranh thành công trong những ngành mà ở đó có 4 thuộc tính/yếu tố nêu ở bên là thuận lợi 2. Những nhóm yếu tố này tạo nên 1 hệ thống có mối Các yếu tố Lợi thế NCầu quan hệ chặt chẽ, kết quả đầu vào cạnh tranh thị trường nhóm yếu tố này phụ thuộc cho sản xuất quốc gia địa phương vào trạng thái của các nhóm yếu tố còn lại Giúp nhà quản trị: • Xác định đối thủ trên quy Tính cạnh tranh mô toàn cầu của ngành • Định vị những nguồn lực bổ trợ và trên quy mô toàn cầu có liên quan • Đánh giá mức độ tiếp cận thị trường ở một quốc gia Source: Adapted from M.E. Porter, “The Competitive Advantage nào đó of Nations,” Harvard Business Review, March-April, 1990, p. 77. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|9
  10. Lợi thế cạnh tranh quốc gia Các nhóm yếu tố trong mô hình M.Porter: 1. Nhóm yếu tố/đkiện sản xuất - Chi phí và chất lượng của yếu tố đầu vào sản xuất - Các yếu tố cơ bản: đất đai, nguồn nhân lực, vốn, và nguyên liệu - Nhân tố cao hơn: cơ sở hạ tầng, trình độ kỹ thuật và quản lý 2. Tình trạng nhu cầu thị trường địa phương: - Nhu cầu địa phương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh - Nhiều công ty đáp ứng khá tốt nhu cầu của những khách hàng thân thiết của họ 3. Khả năng cạnh tranh của các ngành bổ trợ và có liên quan - Đạt được nhiều lợi ích từ đầu tư nhờ vào các ngành bổ trợ 4. Mức độ cạnh tranh - Các quốc gia khác nhau sẽ có cách thức quản lý khác nhau - Sự liên quan chặt chẽ giữa một bên là sự cạnh tranh trong nước và một bên là sự tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành nào đó. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 10
  11. Gia tăng sức sinh lợi và tăng trưởng lợi nhuận thông qua việc mở rộng trên quy mô toàn cầu • Mở rộng thị trường qua việc thúc đẩy sản phẩm – Sản xuất hàng hoá hay dịch vụ trong nước và bán ra trên quy mô quốc tế – Sử dụng các năng lực riêng biệt làm nền tảng cho sản xuất và marketing • Chi phí giảm thông qua lượng sx được bán toàn cầu – Tính kinh tế theo quy mô nhờ vào việc bán thêm được nhiều sản lượng hàng – Hạ thấp chi phí đơn vị sp và chi phí cố định được phân bổ • Tính kinh tế theo vị trí – Lợi ích kinh tế thông qua việc thực hiện hoạt động tạo giá trị ở một vị trí tối ưu – Gia tăng được các kỹ năng thông qua các chi nhánh (subsidiaries) toàn cầu – Áp dụng các kỹ năng này cho các hoạt động khác trong phạm vi mạng lưới toàn cầu của công ty Phải xem xét đến chi phí vận tải, rào cản thương mại cũng như những rủi ro về kinh tế và chính trị Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 11
  12. Sức ép giảm chi phí và khả năng đáp ứng địa phương Figure 8.2 Chiến lược tốt nhất để một công ty theo đuổi tuỳ thuộc loại sức ép mà họ phải đối phó: • Giảm chi phí hoặc • Khả năng đáp ứng tại địa phương Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 12
  13. Sức ép giảm chi phí Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành sản xuất hàng hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh tranh chính: • Ở đó việc tạo sự khác biệt về các yếu tố ngoài giá là điều khó khăn • Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí thấp • Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp • Ở đó có công suất vượt mức/dư thừa (so với nhu cầu) kéo dài liên tục • Tự do hoá thương mại và môi trường đầu tư Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 13
  14. Sức ép về việc đáp ứng thị trường địa phương Sức ép mạnh về việc đáp ứng địa phương xuất phát từ: • Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu khách hàng • Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thông lệ truyền thống • Sự khác biệt về kênh phân phối • Yêu cầu của Chính quyền sở tại Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có khuynh hướng làm tăng chi phí. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 14
  15. “You do not choose to become global. The market chooses for you, it forces your hand.” - Alan Gomez Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 15
  16. 4 chiến lược cơ bản Figure 8.3   Khi cạnh tranh tầm quốc tế, công ty đặc biệt lựa chọn giữa 4 chiến lược toàn cầu trên Tính phù hợp của mỗi chiến lược sẽ thay đổi theo phạm vi sức ép   giảm chi phí hay khả năng đáp ứng trong nước. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 16
  17. 4 chiến lược cơ bản Cao 1 3 Chiến lược Chiến lược toàn cầu xuyên hoá chuẩn quốc gia Sức ép giảm chi phí 4 2 Chiến lược Chiến lược quốc tế địa phương hoá Thấp Thấp Cao Khả năng đáp ứng tại địa phương
  18. Lựa chọn một chiến lược toàn cầu  Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn – Chi phí giảm đến từ tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế nhờ vào vị trí – Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu Hợp lý nhất khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí và nhu cầu cho đáp ứng tại địa phương là tối thiểu  Chiến lược địa phương hoá – Khách hàng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sao cho họ cung cấp đúng với sở thích và thị hiếu ở các thị trường quốc gia khác nhau Phù hợp nhất khi có sự khác biệt lớn về sở thích, thị hiếu giữa các quốc gia và nơi mà sức ép giảm chi phí không quá lớn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 18
  19. Lựa chọn một chiến lược toàn cầu  Chiến lược xuyên quốc gia – Khó theo đuổi vì những nhu cầu trái ngược nhau – Mô hình kinh doanh đạt được đồng thời: • Chi phí thấp » Tạo sự khác biệt giữa các thị trường • Thúc đẩy dòng di chuyển các kỹ năng giữa các chi nhánh Xây dựng một tổ chức hỗ trợ một chiến lược xuyên quốc gia là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thách thức  Chiến lược quốc tế – Các công ty đa quốc gia cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu chung (rất ít cần tạo sự khác biệt) và không phải cạnh tranh với các đối thủ lớn (sức ép giảm chi phí) Phần lớn trong các công ty quốc tế, bộ máy điều hành luôn kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản phẩm và marketing Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 19
  20. Sự thay đổi chiến lược qua thời gian Figure 8.4 Qua thời gian, các đối thủ cạnh tranh sát nhập lại. Những công ty không thực hiện được việc giảm chi phí có thể bị đánh bại bởi các đổi thủ cạnh tranh toàn cầu hoạt động hiệu quả hơn Khi sự cạnh tranh tăng lên, các công ty cần định hướng tới chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản