Bài giảng Quản trị khủng hoảng: Chương 4 - Quy trình quản trị rủi ro danh tiếng (Thông qua vòng đời rủi ro)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:65

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Quản trị khủng hoảng: Chương 4 - Quy trình quản trị rủi ro danh tiếng (Thông qua vòng đời rủi ro)" bao gồm các nội dung kiến thức về: Dự đoán rủi ro danh tiếng; ngăn chặn rủi ro danh tiếng; chuẩn bị đối phó với rủi ro danh tiếng bất ngờ; giải quyết rủi ro danh tiếng; ứng phó với rủi ro danh tiếng;... Mời các bạn cùng tham khảo bài giảng!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị khủng hoảng: Chương 4 - Quy trình quản trị rủi ro danh tiếng (Thông qua vòng đời rủi ro)

•! CHƯƠNG 4: QUY TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO DANH TIẾNG (THÔNG QUA VÒNG ĐỜI RỦI RO)
The risk life cycle
Giai đoạn 1: “Dự đoán rủi ro danh tiếng” 1.1. Radar rủi ro danh tiếng bên ngoài và rà soát theo chiều ngang 1.2. Radar rủi ro danh tiếng nội bộ 1.3. Phân tích rủi ro 1.4. Đánh giá rủi ro danh tiếng 1.5. Bài học từ quá khứ
1.1. Radar rủi ro danh tiếng bên ngoài và rà soát theo chiều ngang • Quét theo chiều ngang giúp tổ chức xác định chiến lược mới nổi, rủi ro / cơ hội hoạt động và danh tiếng trong ngắn hạn đến trung hạn. • Nó cho phép nhận biết xu hướng phát triển và các vấn đề của tổ chức cần xem xét, phân tích và - quan trọng là – hành động. • Một số tổ chức nhìn xa hơn để dự đoán những thay đổi về xã hội, chính trị, kinh tế hoặc những thay đổi khác có thể diễn ra trong nhiều thập kỷ. • Nhìn chung, thời gian quét theo chiều ngang thường là một hoặc hai năm.
• Các tổ chức nên theo dõi liên tục thế giới bên ngoài để biết thông tin hiện tại hoặc các vấn đề có thể có. • Họ nên theo dõi nhiều nguồn. Các phương tiện truyền thông là rõ ràng nhất. • Các tổ chức lớn có nhiều nguồn, cả hai bên trong và bên ngoài, từ đó có được thông tin cần thu thập. • Giám sát cho phép một tổ chức biết những gì người khác đang nói và đang làm. • Nghe trực tiếp những gì người khác nói về các vấn đề mới nổi là tốt hơn.
1.2. Radar rủi ro danh tiếng nội bộ • Nguồn gốc của rủi ro là sự phát triển bên trong chứ không phải là xu hướng bên ngoài. • Đó là sự khác biệt giữa ‘Hành động / quyết định này sẽ được các bên liên quan tiếp nhận như thế nào?’ (nội bộ) và ' các bên liên quan là gì tập trung vào vấn đề bên ngoài nào mà chúng ta đang gặp? ’(bên ngoài). • Radar rủi ro nội bộ là tự đánh giá danh tiếng • Đó là khả năng của một tổ chức trong việc dự đoán những quyết định quan trọng, sản phẩm hoặc dịch vụ mới, chiến lược và các quy trình hành động khác có thể gây nên rủi ro về danh tiếng.
• Trong toàn bộ tổ chức, cần có các cơ chế để xem xét rủi ro danh tiếng cùng với rủi ro và lợi ích khác. • Điều này yêu cầu một số biện pháp "mềm" và "cứng" • Quy trình giúp đưa danh tiếng vào chương trình nghị sự ở giai đoạn đầu các cuộc họp phát triển sản phẩm hoặc chiến lược. • Một cấu trúc cho phép các rủi ro dự đoán được đánh giá nhanh chóng và cân bằng tất cả các rủi ro thương mại, tài chính, danh tiếng và lợi ích của quá trình hành động. • Năng lực của những người được giao nhiệm vụ dự đoán rủi ro và giúp đưa ra quyết định. • Nền văn hóa coi trọng danh tiếng và khuyến khích xây dựng danh tiếng tích cực và nổi bật.
1.3. Phân tích rủi ro • Lập kế hoạch theo kịch bản là một phần tiêu chuẩn của quản trị vấn đề và quản trị khủng hoảng. Đó cũng là một hoạt động hữu ích trong giai đoạn đầu của vòng đời rủi ro danh tiếng • Sau khi rủi ro được dự đoán, cần đánh giá rủi ro. Nó có thể được thực hiện thông qua thảo luận nhóm hoặc phân tích (và thống kê). • Có nhiều cách khác nhau để thực hiện kế hoạch kịch bản, nhưng kết quả phải là hướng tới cùng mục tiêu: nhận biết rủi ro (laoị rủi ro, xác suất xẩy ra) và hiểu biết tác động (thiệt hại) của rủi ro (nếu xẩy ra) đối với công ty.
Scenario planning model
Scenario planning model • Mô hình cho thấy các yếu tố kích hoạt và leo thang có thể dẫn đến một tình huống (trong trường hợp này là 'tình huống xấu nhất'). • Sau đó, mô hình cho thấy những tác động mà tình huống xấu nhất này có thể gây ra đối với tổ chức. • Mô hình gợi ý hành động cần thực hiện: các kích hoạt phải được giảm thiểu (hoặc giải quyết) và các tác động phải được dự báo và chuẩn bị đối phó.
1.4. Đánh giá rủi ro danh tiếng • 1/ Phần giới thiệu phải giải thích đơn giản về mục tiêu đánh giá rủi ro danh tiếng và nên sử dụng nó như thế nào. • 2/ Tiếp theo, bối cảnh nên đặt khung cảnh bên ngoài, trong đó rủi ro này nên được xem xét. Nó giải thích vị trí của các bên liên quan và công chúng, bản chất của cuộc tranh luận, các vấn đề liên quan, v.v. • 3/ Bản phác thảo về cơ hội danh tiếng sẽ xuất hiện tiếp theo. Mặc du tài liệu này thường được soạn thảo trong bối cảnh tiêu cực, hầu như luôn có một số tác động tích cực đến danh tiếng (tuy nhỏ).
• 4/ Việc ghi nhận rủi ro danh tiếng là trọng tâm của việc đánh giá. Thường được trình bày trong một bảng tính, đây là danh sách dài những rủi ro có thể xảy ra với hậu quả về danh tiếng đối với công ty. • 5/ Phần lập kế hoạch kịch bản theo mẫu, bao gồm ngắn hạn, trung bình và dài hạn. • 6/ Phần chiến lược danh tiếng bao gồm cách thức mà rủi ro danh tiếng (đã xác định) có thể được giảm thiểu hoặc ngăn chặn. • 7/ Cuối cùng là đánh giá rủi ro danh tiếng. Một bản tóm tắt rõ ràng - có thể với xếp hạng rủi ro danh tiếng tổng thể - sẽ giúp những người ra quyết định.
1.5. Bài học từ quá khứ • Một phần của đánh giá rủi ro danh tiếng bao hàm việc hiểu các bài học từ quá khứ. • “Hầu hết mọi rủi ro đều có thể đoán trước được '. Điều này phần lớn là do hầu hết mọi thứ đã xảy ra trước đây, dưới dạng này hay dạng khác. • Học hỏi từ quá khứ nội bộ thường khó như học các bài học từ nơi khác. • Các công ty cần dành nhiều thời gian hơn để ghi nhớ những gì đã xảy ra trước đây với họ hoặc những người khác.
Giai đoạn 2: “Ngăn chặn rủi ro danh tiếng” • 2.1. Cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro danh tiếng: Can thiệp ‘cứng” • 2.2. Thay đổi hành vi thông qua can thiệp “mềm”
2.1. Cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro danh tiếng: Can thiệp ‘cứng” • Một sáng kiến quản trị rủi ro được coi là thành công nếu khả năng xảy ra và hậu quả của các rủi ro được ngăn ngừa hoặc giảm thiểu và / hoặc các quyết định chiến lược tốt hơn được đưa ra. Điều này cũng đúng với rủi ro danh tiếng. • Cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro danh tiếng đề cập đến các cấu trúc bên trong, các cấp độ khác nhau về thủ tục, quy trình, vai trò và trách nhiệm phối hợp, đảm bảo rằng danh tiếng được quan tâm và đưa vào các quyết định quan trọng của công ty, ở các cấp độ thích hợp.
Người ra quyết định cá nhân • Trách nhiệm chính trong việc đánh giá rủi ro danh tiếng liên quan đến các quyết định quan trọng thuộc về các cá nhân ra quyết định (cấp doanh nghiệp, địa lý hoặc chức năng). • Họ có thể tránh hoặc chấp nhận rủi ro vào thời điểm này, hoặc họ có thể quyết định báo cáo thông qua cơ cấu tổ chức. • Họ nên tiếp cận với hướng dẫn (cả bằng văn bản và thông qua đào tạo) về cách thức thực hiện đánh giá.
Ban kinh doanh / chức năng • Cấp độ đầu tiên (ngoài người ra quyết định cá nhân) rất có thể một ủy ban rủi ro danh tiếng ở cấp doanh nghiệp, chức năng hoặc địa lý. • Đây có thể là một ủy ban họp định kỳ (ví dụ, hàng quý) với một chương trình làm việc đã định hoặc có thể đặc biệt. Nếu ủy ban này họp thường xuyên, nó có thể cũng có trách nhiệm xây dựng văn hóa nhận thức rủi ro về danh tiếng
Ủy ban quản trị rủi ro danh tiếng trong toàn tổ chức • Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, có thể tồn tại một ủy ban (đặc biệt dành riêng cho rủi ro danh tiếng hoặc liên quan đến các rủi ro rộng hơn và vấn đề kinh doanh chéo) để tham gia cùng các nhà quản lý cấp tác nghiệp trước khi chuyển tiếp lên giám đốc điều hành cấp cao. • Nếu rủi ro danh tiếng vượt quá cấp độ về tổ chức, có thể huy động nhiều bộ phận tham gia. Điều này sẽ mang lại tư duy đa tổ chức.
Hội đồng danh tiếng • Cấp độ điều hành tiếp theo là Hội đồng Danh tiếng • Đó có thể là một tiểu ban của Ủy ban điều hành của tổ chức (ExCo) hoặc ít nhất sẽ hoạt động dưới sự bảo trợ của tổ chức. • Trong các tổ chức không có ủy ban quản trị rủi ro danh tiếng toàn tổ chức (như được mô tả ở trên), bộ phận này sẽ thực hiện chức năng kết nối giữa các đơn vị. • Tuy nhiên, cũng sẽ có cấp trách nhiệm cao hơn, bao gồm cả việc thiết lập, cải thiện và giám sát hiệu quả của cấu trúc và quy trình quản trị rủi ro danh tiếng. • Trong nhiều trường hợp, Hội đồng Danh tiếng sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về những rủi ro được đề cập đến, bao gồm cả quyết định phòng ngừa và chấp nhận rủi ro.
Nhóm cố vấn danh tiếng bên ngoài • Cuối cùng, và thường tách biệt với cơ cấu tổ chức chính thức, có thể có một nhóm cố vấn được thành lập để thảo luận về các vấn đề hoặc rủi ro danh tiếng. • Nhóm này thường bao gồm các thành viên hội đồng quản trị cùng với các chuyên gia hoặc các bên liên quan (nhóm hậu thuẫn – cổ đông lớn). • Nhóm cố vấn này hiếm khi tham gia vào các quyết định giải quyết vấn đề khi rủi ro danh tiếng được nhận dạng, mà thường là cung cấp thông tin chi tiết và các hoạt động như một "bảng điều khiển".