Bài giảng Quản trị kinh doanh bán lẻ trực tuyến: Phần 2 - TS. Trần Thị Thập

Chia sẻ: Chen Linong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST

Báo xấu

104
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nối tiếp phần 1, "Bài giảng Quản trị kinh doanh bán lẻ trực tuyến: Phần 2 - TS. Trần Thị Thập" tiếp tục trình bày những nội dung về quản trị bán lẻ trực tuyến; lập kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến; quản trị các hoạt động bán lẻ trực tuyến; website và hệ thống thông tin bán lẻ trực tuyến; thiết kế website bán lẻ trực tuyến; quản trị website và cơ sở dữ liệu; những nguyên tắc quan trọng trong thiết kế website bán lẻ trực tuyến;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị kinh doanh bán lẻ trực tuyến: Phần 2 - TS. Trần Thị Thập

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Bài giảng: QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁN LẺ TRỰC TUYẾN Biên soạn: TS. Trần Thị Thập 2018 0
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ BÁN LẺ TRỰC TUYẾN 3.1. LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH BÁN LẺ TRỰC TUYẾN 3.1.1. Tổng quan về kế hoạch kinh doanh và kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến Kế hoạch kinh doanh là một văn bản trình bày ý tưởng kinh doanh và cách thức hiện thực hóa ý tưởng đó. Bản kế hoạch kinh doanh trình bày chi tiết mô hình kinh doanh có khả năng khai thác tốt nhất cơ hội trên thị trường, cũng như triển vọng phát triển doanh nghiệp thể hiện qua các số liệu phản ánh kết quả và hiệu quả kinh doanh dự tính cho những năm đầu tiên doanh nghiệp đi vào hoạt động. Theo cách hiểu đó, kế hoạch kinh doanh được viết vào giai đoạn sau khi ý tưởng kinh doanh đã được định hình rõ ràng nhằm chuyển ý tưởng thành một tổ chức kinh doanh. Sẽ rất sai lầm nếu viết kế hoạch từ quá sớm. Kế hoạch kinh doanh phải đủ bền lâu và đủ chi tiết về những nội dung của dự án khởi sự mới, nhằm thuyết phục người đọc rằng doanh nghiệp mới này là hấp dẫn và xứng đáng được nhận sự hỗ trợ. Tuy nhiên, kế hoạch kinh doanh có thể được sử dụng theo nghĩa rất thông thường là sản phẩm của hoạch định, nó thể hiện những mục tiêu mong muốn và cách thức đạt được mục tiêu của một doanh nghiệp đang hoạt động. Một công ty đang kinh doanh trên thị trường có kế hoạch phát triển sản phẩm mới, gia nhập một ngành kinh doanh mới hoặc muốn tái cấu trúc hoạt động kinh doanh, hay trong trường hợp này là phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ trực tuyến đều cần phải có kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến mô tả ý tưởng kinh doanh chuyên sâu đối với loại hình bán lẻ trực tuyến của một doanh nghiệp và cách thức hiện thực hóa ý tưởng đó. Dưới dạng văn bản, nội dung của bản kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến thường bao gồm: 1. Kết quả nghiên cứu thị trường 2. Mô hình kinh doanh bán lẻ trực tuyến 3. Đội ngũ quản lý 4. Phân tích tài chính 5. Dự phòng rủi ro 6. Kế hoạch hành động. 3.1.2. Nghiên cứu thị trường Những kiến thức liên quan đến nghiên cứu thị trường được trang bị trong các môn học chuyên ngành như: Nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nghiên cứu marketing … Về cơ bản thì qui trình, nội dung, phương pháp nghiên cứu thị trường trong kinh doanh bán lẻ trực tuyến dựa trên cơ cở các nguyên lý của các môn học vừa nêu. Ngoài ra, một số nội dung đặc thù hoặc phù hợp vận dụng đối với bán lẻ trực tuyến được đề cập đến tại đây. 3.1.2.a. Nghiên cứu các website có liên quan
Để có những hình ảnh trực quan nhất về thị trường các sản phẩm dự định kinh doanh, các nhà bán lẻ cần tìm kiếm và nghiên cứu khoảng 10 website có liên quan đến sản phẩm đó. Nghiên cứu những website này để tìm câu trả lời cho các câu hỏi như: - Sản phẩm nào đang được cung cấp trên thị trường? - Sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh nào? Mức độ cạnh tranh đến đâu? - Các hình thức cung ứng sản phẩm đến với khách hàng chủ yếu hiện nay là gì? (bán trực tuyến hay chỉ giới thiệu sản phẩm trên website?) - Khách hàng có thể thanh toán thông qua những hình thức nào? - Sản phẩm hay dịch vụ hỗ trợ là gì? - Giá sản phẩm chính, các khoản phí phát sinh, tổng số tiền chi trả là bao nhiêu? - Năng lực hấp dẫn chính của sản phẩm cạnh tranh là gì? Đối với những sản phẩm có bán trên các sàn giao dịch, có thể tìm thấy rất nhiều đối thủ cạnh tranh đang cung cấp sản phẩm tương tự. Cần lập bảng thống kê các yếu tố quan trọng, các thông tin khái quát về thị trường đã thu được sau khi nghiên cứu các website này. Người bán lẻ cũng cần cập nhật được thông tin từ các website này bằng cách đánh “dấu trang” (Bookmark) và luôn kiểm tra lại các thông tin định kỳ. 3.1.2.b. Nghiên cứu cạnh tranh Để có thể phác họa khung cảnh cạnh tranh một cách đầy đủ, một số mô hình và lý thuyết về cạnh tranh mà các nhà bán lẻ cần phải nắm bắt được, cụ thể như khung 5 lực lượng cạnh tranh của Porter M.” (Porter's five forces framework), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE: External factor evaluation), hay mô hình các cấp độ cạnh tranh của một sản phẩm. Trong khung 5 lực lượng cạnh tranh của Porter M., tác giả chỉ ra rằng khi một doanh nghiệp kinh doanh tại một ngành cụ thể sẽ phải đối mặt với 5 lực lượng cạnh tranh chính, bao gồm: - Cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một ngành - Cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn - Cạnh tranh từ nhà cung cấp - Cạnh tranh từ khách hàng - Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế. Trong khi khung 5 lực lượng cạnh tranh sử dụng để nghiên cứu cạnh tranh ở cấp độ ngành kinh doanh thì mô hình 4 cấp độ cạnh tranh cho phép xác định và phân tích đến đối thủ cạnh tranh cụ thể khi doanh nghiệp tham gia trong một phân khúc thị trường, đó là cấp độ cạnh tranh giữa các thương hiệu với nhau. Thông thường đối với một sản phẩm, doanh nghiệp phải xác định được 4 cấp độ cạnh tranh, gồm: - Cạnh tranh thương hiệu (Brand competition). - Cạnh tranh sản phẩm (Product competition) - Cạnh tranh nhu cầu (Need competition) - Cạnh tranh ngân sách (Budget competition) Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh không thể dừng lại ở việc nghiên cứu website của đối thủ, cần đầu tư nhiều thời gian và công sức hơn để làm rõ những vấn đề cụ thể như: - Đối thủ đang sử dụng những công cụ marketing nào? 55
- Khách hàng đang đánh giá thế nào về đối thủ? - Ưu điểm và hạn chế của đối thủ? - Khách hàng mục tiêu mà đối thủ hướng tới? Đối với việc sử dụng Internet trong nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cơ bản nhất là sử dụng công cụ tìm kiếm. Tìm theo công cụ được sử dụng (ví dụ: tên mạng xã hội / sàn giao dịch + tên công ty / tên cá nhân), cách tìm này cho phép biết được hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên các mạng xã hội / sàn giao dịch. Một cách khác là khi đã biết tên công ty của đối thủ thì tìm kiếm chính xác theo tên công ty, kết quả sẽ cho phép có cái nhìn tổng thể về sự hiện diện của đối thủ cạnh tranh trên tất cả các công cụ. Quảng cáo là những điều công ty tự nói về mình, quan trọng hơn nữa là những gì khách hàng nói về đối thủ, hay giới báo chí, giới chính quyền đăng tin gì về đối thủ. Về công cụ phân tích đối thủ cạnh tranh, có thể triển khai các chương trình nghiên cứu thu thập thông tin sơ cấp, sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM: Competitive profile matrix) để có cái nhìn trực quan hơn. Doanh nghiệp cũng cần lập bảng thống kê và thường xuyên cập nhật các thay đổi trong hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Bảng 3. 1 Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh khi so sánh giữa các website bán lẻ trực tuyến TT Các yếu tố thành công Mức www. www. www. độ (đối thủ 1) (đối thủ 2) (đối thủ 2) quan Phân Số Phân Số Phân Số trọng loại điểm loại điểm loại điểm quan quan quan trọng trọng trọng 1 Sản phẩm 2 Giá 3 Phân phối 4 Xúc tiến / Truyền thông 5 Về công nghệ web 6 Vệ nội dung website 7 Về liên kết trang Tổng số 1,0 3.1.2.c. Nghiên cứu thị trường – khách hàng Thông tin, xu hướng, dung lượng và biến động thị trường Các thông tin thị trường có thể đến từ hai nguồn, dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp là các báo cáo thị trường của các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp (như 56
Q&Me, Niensel, Cimigo…), của các hiệp hội doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (như Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam AVR), của các cơ quan chính phủ (Bộ Công thương), các tạp chí chuyên ngành… Khi nhà bán lẻ trực tuyến kinh doanh trong một lĩnh vực nào đó thì nên chuẩn bị một số website, cổng thông tin hữu ích để cập nhật mỗi ngày. Cách cập nhật thông tin nhanh gọn nhất là sử dụng RSS, đưa các đường dẫn này về website của công ty. Hộp 3.1. Quy mô thị trường TMĐT B2C Việt Nam và tình hình mua sắm trực tuyến tại Việt Nam 2015 – 2017 Theo kết quả khảo sát tình hình ứng dụng TMĐT trong cộng đồng do Cục TMĐT và Kinh tế số - Bộ Công thương thực hiện, giá trị mua hàng trực tuyến của một người trong năm 2017 ước đạt 186 USD, doanh số TMĐT B2C khoảng 6,2 tỷ USD, tăng 24% so với năm 2016, chiếm khoảng 3,6% tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cả nước. Doanh số TMĐT B2C tại Việt Nam 2015-2017 (tỷ USD) Loại hàng hóa, dịch vụ được mua trực tuyến nhiều nhất là quần áo, giày dép và mỹ phẩm chiếm tỷ lệ 59% trong số người tham gia khảo sát lựa chọn. Đồ công nghệ và điện tử chiếm 47%, thiết bị đồ dùng gia đình chiếm 47% trên tổng số người tham gia khảo sát lựa chọn. Thanh toán tiền mặt khi nhận hàng (COD) vẫn là hình thức thanh toán phổ biến với 82% số người tham gia khảo sát sử dụng. Kênh mua sắm trực tuyến qua website TMĐT (bao gồm cả sàn giao dịch TMĐT) là kênh được lựa chọn nhiều nhất với 68% số người tham gia khảo sát trả lời từng mua sắm qua kênh này. Kênh các diễn đàn và mạng xã hội đứng thứ hai với 51% số người tham gia khảo sát đã từng mua sắm qua kênh này. 2015 2016 2017 Số người tham gia mua sắm trực tuyến (triệu ngư i) 30,3 32,7 57
6 Ước tính giá trị mua sắm trực tuyến của một người (USD) 160 170 186 Tỷ trọng doanh thu TMĐT B2C so với tổ gm c bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả n ớc 2,8% 3,0% 3,6% Tình hình mua sắm trực tuyến tại Việt Nam năm 2015 - 2017 (Nguồn: Cục TMĐT và Kinh tế số – Bộ Công Thương, Sách trắng về Thương mại điện tử Việt Nam, 2018) Người tiêu dùng trực tuyến và khách hàng tiềm năng Những câu hỏi đặt ra khi nghiên cứu người tiêu dùng trực tuyến và khách hàng tiềm năng bao gồm: - Đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến, về qui mô và xu hướng hành vi? - Những ai sẽ là khách hàng tiềm năng đối với các sản phẩm của nhà bán lẻ trực tuyến? Nhà bán lẻ trực tuyến nên hướng tới phân khúc khách hàng rộng lớn hay phân khúc hẹp? - Nhu cầu của tập khách hàng tiềm năng là gì? Mức độ nhận biết, ưa thích, sẵn sàng mua của họ đối với sản phẩm của nhà bán lẻ là như thế nào? Điều gì là quan trọng khiến khách hàng lựa chọn và trung thành với nhà bán lẻ này thay vì nhà bán lẻ khác? - Những vấn đề không phải là các yếu tố truyền thống cần tính đến đối với một cửa hàng bán lẻ trực tuyến gồm: Khách hàng đã sẵn sàng trực tuyến hay sẽ nhanh chóng sẵn sàng trực tuyến hay không? Khách hàng đã có và đã sử dụng các phương tiện thanh toán điện tử để mua hàng hay chưa? Mức độ sẵn sàng cho thanh toán điện tử của khách hàng như thế nào? Tỷ lệ giao dịch hay chi tiêu cho mua hàng trực tuyến trên tổng số giao dịch hay chi tiêu chung của khách hàng là bao nhiêu?... Đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến Việc khái quát hóa và đưa ra giả định về con người, đặc biệt là khái quát đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến trong các điều kiện công nghệ, công nghệ thông tin có những thay đổi vừa nhanh chóng vừa khó lường là một vấn đề nan giải. Tuy vậy, một cách tiêu biểu nhất thì các đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến mà các nhà bán lẻ cần quan tâm khi xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình bao gồm: (1) Người tiêu dùng đang ngày một thành thạo công nghệ Nhiều người tiêu dùng trực tuyến đã có nhiều năm sử dụng Internet. Mặc dù xu hướng 58
sử dụng vẫn thiên về người trẻ tuổi, nhưng những người tiêu dùng lớn tuổi vẫn đang ngày càng thông thạo hơn về Internet. Khi thông thạo Internet tăng lên thì người tiêu dùng có xu hướng tìm cách nâng cao hiệu quả sử dụng lên, thay vì dò dẫm khám phá như trước đây. Điều này đòi hỏi các thông điệp của nhà bán lẻ cần truyền tải đúng những gì mà họ muốn. (2) Người tiêu dùng muốn mọi thứ đồng thời Người tiêu dùng đã quá quen với việc nhận được thông tin theo yêu cầu từ nhiều nguồn khác nhau cùng một lúc. Vì thời gian ngày càng trở nên quý giá nên họ muốn thông tin được định dạng theo cách nào đó mà có thể đọc lướt rồi mới quyết định bỏ thời gian để đọc chi tiết. Các nhà bán lẻ trực tuyến cần nhận thức vấn đề này trong thiết kế nhằm đáp ứng được nhu cầu “đọc lướt”, đồng thời áp dụng triết lý coi thời gian của khách hàng là tiền bạc trong kinh doanh. (3) Người tiêu dùng nắm thế chủ động Người dùng ngày nay có thể chủ động trong việc quyết định họ muốn xem quảng cáo gì, hay muốn nhận email giới thiệu về những sản phẩm loại gì. Nếu một lần người bán hàng làm cho người dùng nhàm chán thì họ có thể quyết định không theo dõi, hoặc thậm chí chặn không cho người bán xuất hiện quanh họ nữa. Vì lý do đó, các hoạt động truyền thông tương tác với khách hàng cần theo nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm, đồng thời mang lại những giá trị thực tế với họ. (4) Người tiêu dùng không trung thành Tính minh bạch và tức thời của Internet làm suy yếu đi khái niệm trung thành với thương hiệu. Người tiêu dùng ngày nay có thể ngồi trước màn hình và tìm hiểu xem sự ưa thích và trung thành của mình đối với một thương hiệu nào đó có phù hợp với số đông hay không. Internet cho phép họ so sánh thương hiệu này với thương hiệu khác, vì thế các nhà bán lẻ cần phải kiểm soát và giới thiệu những sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều giá trị dành cho khách hàng hơn so với đối thủ cạnh tranh. (5) Người tiêu dùng lên tiếng Người tiêu dùng trao đổi với nhau rất nhiều về sản phẩm hay dịch vụ mà họ đã sử dụng. Qua các mạng xã hội, các diễn đàn cộng đồng trực tuyến họ viết về những trải nghiệm thú vị hay bất mãn của mình về một thương hiệu nào đó. Điều nay mang lại cả cơ hội quảng bá cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng có thể đưa doanh nghiệp vào những vụ rắc rối, những cơn “bão mạng”. Mô hình phát triển khách hàng trực tuyến Khi khách hàng truy cập vào website, người đó sẽ trải qua các giai đoạn khác nhau trong qui trình mua hàng. Việc phân loại và sắp xếp các nhóm khách hàng khác nhau giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động phù hợp với từng nhóm khách hàng để thúc đẩy họ đo đến trạng thái cuối cùng của qui trình mua. Các khách hàng trực tuyến thường được phân chia thành 5 nhóm, gồm: Người lướt web; Người tiêu dùng tiềm năng; Khách hàng – nhà sản xuất; Người mua trực tuyến; Khách hàng trung thành. (6) Người lướt web (Online surfer) Người lướt web hành động với tâm thế “chỉ xem lướt qua”. Người này làm quen với thương hiệu, sản phẩm, được thông tin hoặc chỉ đơn giản là có thể tán gẫu trực tuyến. Những người này thường lướt web không có chủ định và chuyển nhanh từ trang này sang trang khác. Họ thụ động trước các chào hàng, tiếp nhận thông tin một cách tình cờ, chuyển sang web một cách cảm tính chứ không phải lý tính. 59
Để có thể thu hút nhóm người này, địa chỉ website phải được nhận biết hoặc tiếp cận thông qua các liên kết khác. Việc lựa chọn một địa chỉ website (tên miền) rõ ràng là một vấn đề mang tính chiến lược. Nó gắn với các quyết định về chiến lược thương hiệu, cụ thể như: Địa chỉ website có cần giống với tên công ty hay không? Nếu công ty kinh doanh nhiều dòng sản phẩm và bán hàng qua nhiều website thì địa chỉ website nên như thế nào? Có nên liên kết giữa các website của cùng một công ty hay không? Nên đăng ký tên miền tại từng quốc gia hay chỉ cần đuôi “.com” là đủ? Có nên có tên miền thứ cấp không? … Sau khi được lựa chọn và đăng ký, địa chỉ website sẽ được công bố. Các công cụ quảng bá, in ấn, phát hành và truyền hình có thể sử dụng. Các nhà bán lẻ cần đảm bảo cho website xuất hiện ở các cổng thông tin được truy cập thường xuyên, trên các website tìm kiếm hoặc thông qua quảng cáo trực tuyến. Kết quả tốt nhất là các website của người bán phải được liệt kê trên các danh bạ website và đạt được thứ hạng cao trong kết quả tìm kiếm của các công cụ tìm kiếm trên Internet mà khách hàng tiềm năng thường sử dụng. (7) Người tiêu dùng tiềm năng (Online consumer) Người lướt web trở thành người tiêu dùng tiềm năng nếu doanh nghiệp thành công trong việc tạo lập sự tiếp xúc có mục đích và có tính lặp lại với họ. Người tiêu dùng tiềm năng đánh “dấu trang” đối với địa chỉ website của người bán và sẽ nhấp chuột khi cần thông tin và sản phẩm nhất định. Người tiêu dùng tiềm năng không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn quan tâm đến sự giao tiếp của doanh nghiệp. Nội dung thông tin cần được thiết lập như thế nào trở nên quan trọng. Khả năng trình diễn sản phẩm như: xem dưới dạng 3D, các video giới thiệu tính năng sản phẩm, mức giá hấp dẫn nếu thực hiện một hành động nào đó… là những khích lệ đối với người tiêu dùng tiềm năng. Phản ứng của người tiêu dùng tiềm năng có thể là tải xuống tài liệu, hình ản sản phẩm, gửi yêu cầu cần thêm thông tin về sản phẩm… Doanh nghiệp cần theo đuổi mục tiêu đối với các khách hàng này là tăng tương tác với họ, giữ họ ở lại website lâu hơn và quay trở lại website nhiều lần nữa. (8) Khách hàng – Nhà sản xuất (Prosumer) Prosumer là danh từ ghép từ hai thuật ngữ Production (nhà sản xuất) và Customer (khách hàng), với hàm ý những người này vừa là nhà sản xuất, vừa là khách hàng. Họ không muốn mua những hàng hóa được thiết kế sẵn và đồng nhất mà muốn mua hàng hóa được cải biến theo yêu cầu cá nhân của họ. Những người này không phải là khách hàng thông thường mà là người đồng sáng tạo, tạo ra một phần của sản phẩm và tham gia vào chuỗi giá trị của nhà sản xuất. Họ là những người chủ động, quan tâm đến việc trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm với những khách hàng khác. Các doanh nghiệp có một số cách thức đáp ứng đối với những khách hàng – nhà sản xuất này, ví dụ như tạo ra cộng đồng để họ chia sẻ và trao đổi thông tin, khích lệ họ đánh giá cho những sản phẩm tốt trên website bán hàng, cá nhân hóa chào hàng… Tất cả với mục đích chung là tích hợp khách hàng vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp. (9) Người mua trực tuyến (Online buyer) Khách hàng đòi hỏi ngày càng nhiều thông tin chi tiết về sản phẩm và các và điều khoản thanh toán phù hợp với quyết định mua của họ. Với lời chào hàng thuyết phục thì khách hàng sẽ quyết định mua hàng và trở thành người mua trực tuyến. Tại giai đoạn bắt đầu trở thành người mua trực tuyến, hoạt động của người bán trở nên hết sức nhạy cảm. Ngoài việc làm sao cho các thao tác mua hàng trở nên dễ dàng trên website hơn bao giờ hết thì các hoạt động tiếp theo về hậu cần, vận chuyển, thanh toán, quản trị quan hệ khách hàng cần phải được thực hiện không có sai sót. Bởi vì ngoài việc bán hàng một lần đầu tiên này thì người bán hàng còn phải tạo lập được lòng tin, sự hài 60
lòng để biến những khách hàng đã mua hàng lần đầu thành khách hàng trung thành. (10) Khách hàng trung thành (Key online customer) Khách hàng trung thành là những người sẵn sàng mua hàng thêm nhiều lần nữa. Các khách hàng trung thành cần ít thời gian hơn cho các quyết định mua tiếp theo. Tính tương tác cũng có thể giảm bớt do họ đã có kiến thức mua hàng. Người bán hàng cần phải tính tới cách thức nhằm duy trì sự hấp dẫn đối với nhóm khách hàng này. Các chương trình xúc tiến dành cho khách hàng trung thành, phát triển các giao tiếp cá nhân với khách hàng, đánh giá thường xuyên mức độ hài lòng của khách hàng và tìm cách gia tăng giá trị cho họ là những việc mà người bán phải thực hiện để duy trì loại hình khách hàng này. Mô hình phát triển khách hàng qua các giai đoạn được mô tả trong hình 3.1 dưới đây. Với minh họa từ 2.000 người lướt web, chuyển đổi thành 200 người tiêu dùng tiềm năng, có 20 khách hàng - nhà sản xuất, và 5 trong số họ thực hiện mua hàng trên website của người bán, sau khi mua có 2 người hài lòng và mua lại các lần tiếp theo. Theo đó tỷ lệ chuyển đổi (CR: Conversion rate) là 0,25%. 3.1.3. Quyết định mô hình kinh doanh bán lẻ trực tuyến Như đã đề cập đến tại chương 1, mô hình kinh doanh là lo-gic về một hệ thống kinh doanh để tạo ra giá trị. Sau khi đã có kết quả phân tích ngành, khách hàng và cạnh tranh, nhà bán Người lướt web (Online surfer) 2.000 NTD tiềm năng (Online consumer) 200 Khách hàng – Nhà sản xuất (Prosumer) 20 CR=5/2.000= 0,0025 Người mua trực tuyến (Online buyer) 5 Hình 3. 1 Mô hình Khách hàng phát triển khách hàng trực tuyến trung thành (Key online customer) 2 lẻ sẽ có bức tranh toàn cảnh tình hình để quyết định hệ thống kinh doanh của mình sẽ được thiết kế và triển khai như thế nào, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đến giá trị nào sẽ được tạo ra và chuyển giao cho khách hàng. Về cơ bản có thể dựa vào bất kỳ khuôn mẫu mô hình kinh doanh nào để triển khai cụ thể 61
cho doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến. Điều cần nhớ là mô hình kinh doanh được thiết kế ở đây là duy nhất, không trùng lặp với bất kỳ mô hình nào của doanh nghiệp khác. Bởi vì tổ hợp các yếu tố của mô hình kinh doanh được xác lập dựa trên các điều kiện ngành kinh doanh, điều kiện thị trường, cạnh tranh, các yếu tố nguồn lực bên trong doanh nghiệp và quan trọng nhất là giá trị dành cho khách hàng phải là độc đáo và đủ khả năng cạnh tranh. Tất nhiên, trước khi đến với việc sáng tạo một mô hình kinh doanh thì cần phải tiến hành các phân tích chiến lược về môi trường kinh doanh. Công cụ phân tích môi trường chiến lược có thể sử dụng là ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT matrix). Với ưu thế về việc thể hiện trực quan ý tưởng kinh doanh trên một trang giấy, cũng như cung cấp tư duy chiến lược, trong tài liệu này chúng tôi diễn giải cách thức xây dựng mô hình kinh doanh bán lẻ trực tuyến theo khung BMC. Để hiểu rõ tác dụng và ý nghĩa của việc xác lập mô hình kinh doanh theo khung BMC, trước hết chúng ta cần nghiên cứu một điển hình về kinh doanh bán lẻ trực tuyến, đó là Amazon. 3.1.3.a. Nghiên cứu khung mẫu mô hình kinh doanh của Amazon Thành lập từ tháng 7/1995 từ một công ty chuyên bán sách trên Internet, Amazon.com ngày nay là nơi để mọi người đến tìm mua trực tuyến bất cứ thứ gì. Hàng triệu người trên khắp thế giới đã đánh giá Amazon.com là website bán lẻ hàng đầu trong lựa chọn của họ. Năm 2013, theo báo cáo của công ty nghiên cứu TMĐT Internet Retailer, doanh thu của Amazon đứng đầu bảng xếp hạng tại Mỹ với 67,9 tỷ USD, nhiều hơn 49,6 tỷ USD so với nhà bán lẻ trực tuyến lớn thứ hai Apple (doanh thu 18,3 tỷ USD). Đến năm 2015, Amazon đã công bố mức doanh thu 107 tỷ USD và phục vụ được 300 triệu khách hàng. Hoạt động kinh doanh của Amazon ban đầu tập trung vào loại hình giao dịch B2C. Khác với Ebay và Alibaba, Amazon có các kho hàng khổng lồ, các mặt hàng được trưng bày trên Internet để khách hàng lựa chọn. Theo thời gian, hoạt động kinh doanh của Amazon phát triển qua các dấu mốc cơ bản. Bắt đầu từ website chuyên bán sách, Amazon tăng cường quy mô kinh doanh bằng cách đa dạng hoá sản phẩm. Đến năm 1999, nhằm tạo đột biến về doanh thu và ứng dụng công nghệ, Amazon đã cho ra đời zShops, là tập hợp các cửa hàng trực tuyến tạo thành một chợ điện tử (Online mall). zShops cho phép các công ty khác mở cửa hàng của mình dưới sự bảo trợ của Amazon, khách hàng của Amazon được lựa chọn nhiều sản phẩm hơn. Với việc chuyển hướng kinh doanh sang môi giới thị trường trong khi vẫn duy trì là một nhà bán lẻ trực tuyến, Amazon đã tận dụng được mọi lợi thế của Internet thành lợi thế của chính mình. Mô hình kinh doanh của Amazon liên tục được cải tiến sao cho phù hợp với xu thế chung trong kỷ nguyên số hóa. Nền tảng của Amazon là sự kết hợp Hoàn tất đơn hiệu, khách hàng, công nghệ, giữa thương Hồ sơ khả trực năng phân phối chuyên nghiệp và một đội ngũ nhân lực hùng mạnh. Năm 2013, Amazontùy hàng tuyến đầu tư vào hệ thống vận chuyển, dịch Các đối tácvụ biến và các điện toán đám mây và các dòng máy tính bảng, máy đọc sách Kindle. Amazon hậu Hạ tầng CNTT, đề nghị Người tiêu đã cần chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắnvàhạn để tăng trưởng. Kết quả kinh doanh sau đó của Amazon phát triển Các mặt dùng toàn khiến các nhà đầu tư lạcduy quan, cổ phiếu Amazon trì phần đã trị tăng 8,4% trong phiên giao dịch thỏa thuận, hàng giá cầu mềm tổng cộng cả năm, cổ phiếu này đã tăng 32%. Vào năm tương đối 2015, cổ phiếu của Amazon đã tăng 67% bất chấp chỉ số chứng khoán Mỹ S&P 500 giảmthấp sâu. Các thành viên Thành liên kết công của HạAmazon tầng CNTT dựa trên ba yếu tố. Thứ nhất,Amazon.com công ty đã sử dụng Internet để giải quyết bài toán khôngvàgiớiphầnhạnmềmsố lượng sản phẩm. Thứ hai,và các ty công web kiểm soát giá trị và lòng nước ngoài trung thành của khách hàng thông qua các tài khoản khách hàng được quản lý tốt và có lợi cho cả hai bên. Thứ ba, côngHạ ty tầng để hoàn xây dựng một hệ sinh thái để tạo chỗ đứng vững chắc trong thế giới kỹ tất đơn hàng Các liên kết thuật số. Không chỉ cótrênmộttoàn website cầu đẹp, tiện dụng, bán hàng hiệu quả, thành viên TMĐT cần được sự trợ 62
Tiếp thị công Lợi nhuận hàng nghệ và nội dung hoàn tất đơn hàng giúp trong việc giao hàng, vận chuyển, thanh toán. So với Bestbuy, thời gian cần thiết để giải quyết đơn hàng đối với Amazon chỉ bằng một nửa. Mô hình kinh doanh sơ khởi và mang lại thành công của Amazon vào năm 2005 được mô tả trong hình 3.2 dưới đây. Hình 3. 2 Khung mô hình kinh doanh sơ khởi của Amazon (Nguồn: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2010 – đã dẫn) Sau đó, mô hình kinh doanh của Amazon đã được điều chỉnh để luôn là người tiên phong đón nhận các cơ hội mới. Xem thêm về diễn giải BMC của Amazon tại đây https://goo.gl/Pgh1kJ 3.1.3.b. Các yếu tố của mô hình kinh doanh (1) Phân khúc khách hàng Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà công ty tiếp cận và phục vụ. Có thể xác định một hoặc một số nhóm khách hàng vào ô này bằng việc áp dụng các tiêu chí phân đoạn thị trường, đo lường đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục 63
tiêu. Một nhóm khách hàng đại diện cho các phân khúc riêng biệt nếu các nhóm này có những biểu hiện sau: - Nhu cầu đòi hỏi và điều chỉnh một mặt hàng riêng biệt; - Tiếp cận được thông qua các kênh phân phối khác nhau; - Đòi hỏi những kiểu quan hệ khách hàng riêng biệt với các nhóm khác; - Mang lại lợi nhuận thực tế khác nhau về cơ bản; - Sẵn sàng chi trả cho những khía cạnh khác nhau được đưa ra chào bán. Sau khi đã phân đoạn thị trường và tiến hành đánh giá đoạn thị trường, nhà bán lẻ cần quyết định đáp ứng đoạn thị trường nào, hay nói khác đi là xác định phân khúc khách hàng mà mình hướng tới? Có thể chọn một trong năm hướng chiến lược đáp ứng thị trường, bao gồm: - Thị trường đại chúng - Thị trường ngách - Một phân đoạn với khác biệt nhỏ về nhu cầu và qui mô - Đa dạng hóa - 2 phân đoạn trở lên và không liên quan đến nhau - Hỗn hợp hay còn gọi là nền tảng đa phương: nhiều hơn 2 phân đoạn khách hàng và giữa các phân đoạn này có liên quan đến nhau. Tại ô 1, cần trả lời câu hỏi: IT  Công ty tạo lập giá trị cho ai?  Đâu là khách hàng quan trọng nhất? (2) Giải pháp giá trị PT Giải pháp giá trị mô tả sản phẩm mang lại giá trị gì cho một phân khúc khách hàng cụ thể. Giải pháp giá trị là nguyên nhân của việc các khách hàng chuyển sang mua hàng của nhà bán lẻ này thay cho nhà bán lẻ khác. Nói cách khác, giải pháp giá trị là một tổ hợp, hay một gói lợi ích mà nhà bán lẻ đưa tới cho khách hàng. Những giá trị chuyển giao cho khách hàng có thể là số lượng hay chất lượng, bao gồm nhưng không giới hạn bởi các yếu tố sau: - Sự mới mẻ - Tính hiệu quả - Chuyên biệt hóa theo nhu cầu khách hàng - Thiết kế - Thương hiệu / định vị - Giá cả - Cắt giảm chi phí - Giảm thiểu rủi ro - Dễ tiếp cận - Sự tiện lợi… Tại ô 2, cần trả lời câu hỏi:  Công ty mang lại điều gì cho khách hàng?  Công ty giúp khách hàng giải quyết được vấn đề gì của khách hàng? 64
 Công ty đang đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng? Công ty đang chào bán gói sản phẩm và dịch vụ nào cho mỗi phân khúc khách hàng? (3) Kênh kinh doanh Kênh kinh doanh diễn tả cách thức một công ty tiếp xúc với các khách hàng của mình để chuyển giao giá trị. Các kênh giao tiếp, phân phối và bán hàng là hình ảnh đại diện của công ty thực hiện các chức năng gia tăng nhận thức, hỗ trợ giải pháp giá trị, bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ hậu mãi cho khách hàng. Các suy xét về kênh kinh doanh sẽ được triển khai dọc theo 5 giai đoạn, từ nhận biết, đánh giá, mua hàng, giao hàng, đến sau bán hàng, cùng với tổ hợp các loại kênh phân phối. Hình 3.3. Tại ô 3, cần trả lời câu hỏi:  Công ty muốn tiếp cận phân khúc khách hàng nào qua những kênh nào?  Công ty đang tiếp cận khách hàng qua các kênh nào ?  Việc hợp nhất các kênh thực hiện như thế nào?  Kênh nào hoạt động tốt, kênh nào hiệu quả kinh tế nhất?  Các kênh kinh doanh có kết nối với thói quen của khách hàng hay không? IT Các loại kênh Đối tác / Gián tiếp Thuộc quyền sở hữu / Trực tiếp PT Nhà bán buôn Cửa hàng đối Cửa hàng Bán hàng trực Lực lượng bán tác thuộc quyền sở tuyến hàng hữu Các giai đoạn mua hàng 5. 1. 2. 3. 4. SAU BÁN NHẬN THỨC ĐÁNH GIÁ MUA HÀNG GIAO HÀNG HÀNG Hình 3. 3 Kênh kinh doanh theo các giai đoạn mua hàng (4) Quan hệ khách hàng Trong phần này cần xác định rõ hình thức của mối quan hệ mà nhà bán lẻ trực tuyến muốn tạo lập với từng phân khúc khách hàng ra sao. Hình thức quan hệ khách hàng phụ thuộc và mục tiêu mà nhà bán lẻ theo đuổi đối với từng phân khúc và theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh. Những mục tiêu này có thể là: thu hút khách hàng, duy trì khách hàng, hoặc đẩy mạnh doanh số. Một số hình thức quan hệ khách hàng cụ thể được nêu dưới đây, nhà bán lẻ có thể tạo lập một vài hình thức quan hệ đối với một phân khúc khách hàng cụ thể. - Hỗ trợ cá nhân - Hỗ trợ cá nhân đặc biệt 65
- Tự phục vụ - Dịch vụ tự động hóa - Cộng đồng - Đồng sáng tạo Tại ô 4, cần trả lời câu hỏi:  Khách hàng mong muốn công ty thiết lập hình thức quan hệ nào với họ?  Công ty đã thiết lập hình thức quan hệ nào ?  Chi phí cho hình thức quan hệ với khách hàng như thế nào?  Hình thức quan hệ khách hàng có phù hợp với các phần khác của mô hình kinh doanh hay không? (5) Dòng doanh thu Dòng doanh thu phản ánh lượng tiền mặt mà một công ty thu được từ mỗi phân khúc khách hàng. Dòng doanh thu của công ty gắn liền với sự sẵn sàng chi trả của khách hàng cho các giá trị mà họ nhận được. Dòng doanh thu được xác lập từ các cơ chế định giá khác nhau như giá cố định, giá thương lượng, giá theo số lượng mua, đấu giá… . Một số cách thức mà dòng doanh thu sẽ tạo ra nêu dưới đây: - Bán sản phẩm - Phí sử dụng IT - Phí thuê bao - Cho thuê - Cấp phép PT - Phí môi giới - Quảng cáo Tại ô 5, cần trả lời câu hỏi:  Khách hàng sẵn sàng chi trả cho giá trị gì?  Hiện tại khách hàng đang chi trả cho giá trị gì và chi trả như thế nào?  Khách hàng thanh toán qua hình thức nào?  Mỗi dòng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu như thế nào? (6) Các nguồn lực chủ chốt Nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể cung cấp những giải pháp giá trị cho khách hàng. Mỗi dạng thức của mô hình kinh doanh khác nhau cần những nguồn lực chủ chốt khác nhau. Để có được các nguồn lực chủ chốt, công ty có thể cố gắng để tự sở hữu, thuê lại hay tiếp nhận từ các đối tác chính. Các nguồn lực chủ chốt có thể được phân loại gồm: - Vật chất - Trí tuệ hay tri thức - Con người - Tài chính Tại ô 6, cần trả lời câu hỏi: 66
 Giải pháp giá trị của công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?  Kênh kinh doanh của công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?  Hình thức quan hệ khách hàng công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?  Dòng doanh thu của công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào? (7) Các hoạt động trọng yếu Hoạt động trọng yếu là các hoạt động quan trọng nhất mà tổ chức phải thực hiện để vận hành mô hình kinh doanh. Cũng giống như nguồn lực chủ chốt, các giải pháp giá trị chuyển giao cho khách hàng sẽ quyết định hoạt động nào là trọng yếu. Các hoạt động trọng yếu có thể được phân loại gồm: - Sản xuất - Giải quyết vấn đề - Nền tảng / mạng lưới Tại ô 7, cần trả lời câu hỏi:  Các giải pháp giá trị của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?  Kênh kinh doanh của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?  Hình thức quan hệ khách hàng của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?  Dòng doanh thu của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào? IT (8) Những đối tác quan trọng Thành phần đối tác quan trọng mô tả mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành. Liên minh là yếu tố quan trọng trong điều kiện kinh PT doanh hiện nay để tối ưu hóa mô hình kinh doanh, giảm rủi ro hay tiếp nhận các nguồn lực từ bên ngoài. Các hình thức của quan hệ đối tác gồm: - Liên minh chiến lược giữa các công ty không cạnh tranh - Cộng tác với các công ty có cạnh tranh - Liên doanh để phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới - Quan hệ người mua – nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung cấp tin cậy. Để xác định cần những đối tác quan trọng, công ty cần phân tích xem có cần những động lực thiết lập quan hệ đối tác hay không? Ví dụ như để tối ưu hóa và đạt lợi thế theo qui mô, giảm rủi ro và bất ổn, tiếp nhận những nguồn lực đặc biệt hay những hoạt động đặc biệt mà công ty hiện không có. Tại ô 8, cần trả lời câu hỏi:  Những đối tác chính của công ty là ai?  Nhà cung cấp chính của công ty là ai?  Những nguồn lực chủ chốt nào mà công ty thu hút từ đối tác?  Đối tác đang thực hiện hoạt động trọng yếu nào trong mô hình kinh doanh? (9) Cơ cấu chi phí Cơ cấu chi phí mô tả chi phí phát sinh để vận hành mô hình kinh doanh. Các khoản chi một lần hay chi thường xuyên được xác định sau khi đã xác định các nguồn lực chủ chốt, các 67
hoạt động trọng yếu và các quan hệ đối tác chính. Tuy nhiên, một số mô hình kinh doanh dựa trên chi phí thấp thì những yếu tố khác sẽ bị chi phối bởi yếu tố chi phí. Nói rõ hơn, cơ cấu chi phí có vai trò khác nhau khi công ty quyết định chiến lược giá dựa trên chi phí hay chiến lược giá dựa trên giá trị. Khi xác định cơ cấu chi phí cần phân loại và hiểu được bản chất của các vấn đề sau: - Chi phí cố định - Chí phí biến đổi - Tính kinh tế theo qui mô - Tính kinh tế theo phạm vi Tại ô 9, cần trả lời câu hỏi:  Những chi phí quan trọng nhất gắn liền với mô hình kinh doanh của công ty là gì?  Những nguồn lực chủ chốt và hoạt động trọng yếu nào phát sinh nhiều chi phí nhất? Để thực hành xây dựng mô hình kinh doanh trên một trang giấy, có thể thực hiện trên bản in khung mẫu BMC ra giấy cỡ lớn, hoặc sử dụng công cụ Google Drawings để hoàn thiện khung mẫu đã có sẵn tại đây: IT https://goo.gl/13SvxR PT 3.1.4. Đội ngũ quản lý Đội ngũ quản lý điều hành dự án kinh doanh bán lẻ trực tuyến có vai trò quyết định đối với thành công của dự án. Nhóm này cần bao gồm những người biết làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, những người có kinh nghiệm và năng lực chuyên môn. Một dự án kinh doanh bán lẻ cần những nhân sự chủ chốt có những kinh nghiệm và năng lực chuyên môn sau: - Kinh doanh và quản lý - Máy tính và hệ thống thông tin - Quản lý dự án phần mềm - Thiết kế và triển khai hệ thống kinh doanh điện tử - Kinh doanh điện tử - Bán lẻ trực tuyến Trong phần này cần mô tả cá nhân và nêu rõ nhiệm vụ của từng thành viên. Mỗi cá nhân các thành viên trong nhóm đồng sáng lập đề cập đến các vấn đề: kinh nghiệm kinh doanh, kinh nghiệm quản trị công ty, khả năng lãnh đạo, học vấn, tuổi tác, khả năng đặc biệt, sức khoẻ, khả năng tài chính, những thành công đã đạt được. Nhiệm vụ của từng thành viên cần được xác định rõ ràng: Đảm nhiệm công việc gì? Yêu cầu về báo cáo kết quả? Thẩm quyền quyết định ra sao? 68
3.1.5. Phân tích tài chính Kết quả phân tích tài chính thể hiện thông qua những báo cáo tài chính được giả lập phù hợp với các điều kiện đã xác định trong bản kế hoạch kinh doanh là thông tin rất quan trọng đối với bất kỳ đối tượng nào thẩm định hoặc đầu tư dự án kinh doanh. Kế hoạch tài chính được coi như một kế hoạch kinh doanh đầy đủ nhưng được diễn giải bằng «ngôn ngữ tiền». Ví dụ: tất cả các hoạt động đã được mô tả trong kế hoạch kinh doanh như thuê bao nhiêu nhân sự, ở những vị trí nào thì trong kế hoạch tài chính sẽ được diễn giải dưới dạng sẽ mất bao nhiêu chi phí tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và trả lương… Kế hoạch kinh doanh phải chú trọng vào các vấn đề tài chính như dòng tiền mặt, vốn ban đầu, lợi nhuận. Kế hoạch khởi sự doanh nghiệp (bắt đầu một dự án đầu tư) cần phải thể hiện được các chỉ số về kết quả và hiệu quả đầu tư. Bản kế hoạch tài chính ước tính các nguồn và dòng tiền cần thiết để tiến hành kế hoạch kinh doanh, cho biết khi nào thì có lợi nhuận và khoản lợi nhuận thu về là bao nhiêu. Phân tích tài chính cho một dự án kinh doanh cần thực hiện thông qua báo cáo tài chính với các nội dung cơ bản sau : - Bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn - Báo cáo thu nhập - Phân tích hòa vốn - Báo cáo dòng tiền (khoảng 3 năm đầu tiên) - Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả. IT 3.1.5.a. Bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn Bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn giúp các nhà quản lý xác định rõ các nguồn cung ứng vốn và mục đích sử dụng các nguồn vốn. Để lập bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn, trước tiên PT cần tập hợp và tính toán các chi phí cần thiết và tiến hành lựa chọn nguồn vốn, xác định thời gian huy động vốn và sử dụng vốn. Các loại chi phí cần thiết gồm:  Chi phí ban đầu - Chi phí thành lập, chi phí về pháp lý, giấy phép - Chi phí nghiên cứu, điều tra, khảo sát, thiết kế, đền bù, giải toả, tư vấn… - Chi phí sản xuất thử, xúc tiến thương mại  Chi phí đầu tư tài sản cố định: - Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi - Máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải - Chi phí lắp đặt, chạy thử - Tài sản cố định vô hình  Nhu cầu vốn lưu động - Tiền mặt - Nguyên vật liệu, hàng hoá dự trữ - Chi phí trả trước - Các khoản dự phòng…… Doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn vốn sau: 69
- Vốn chủ sở hữu gồm vốn tự có, đối tác góp vốn, phát hành cổ phiếu - Vốn vay: vay ngân hàng, thuê tài chính, phát hành trái phiếu, vay bạn bè, người thân… Cần xác định rõ số vốn vay ngắn hạn dài hạn. Bảng 3. 2 Mẫu bảng liệt kê nguồn vốn và sử dụng vốn Nguồn vốn Sử dụng vốn Vốn chủ sở hữu Chi phí thành lập, chi phí về pháp lý, giấy phép Vốn tự có Chi phí nghiên cứu, điều tra, khảo sát, thiết kế, đền bù, giải toả, tư vấn… Đối tác góp vốn Chi phí sản xuất thử, xúc tiến thương mại Phát hành cổ phiếu Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi Vốn vay Máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải Vay ngắn hạn, phải trả trong vòng Chi phí lắp đặt, chạy thử 12 tháng Vay dài hạn, phải trả sau hơn một IT Tài sản cố định vô hình năm Phát hành trái phiếu Tiền mặt Nguyên vật liệu, hàng hoá dự trữ PT Chi phí trả trước Các khoản dự phòng Chi khác Tổng nguồn vốn x Tổng sử dụng vốn x 3.1.5.b. Báo cáo thu nhập Báo cáo thu nhập hay báo cáo kết quả kinh doanh phản ảnh một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong một giai đoạn cụ thể. Để lập báo cáo thu nhập cần tiến hành dự báo bán hàng, dự toán chi phí hoạt động. Bảng 3. 3 Mẫu báo cáo thu nhập Chỉ tiêu Mã số Số tiền 1. Doanh thu 2. Chi phí giá vốn 3. Lợi nhuận gộp 4. Chi phí bán hàng 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 6. Chi phí khác 70
7. Lợi nhuận/Lỗ trước thuế 8. Thuế 9. Lợi nhuận/Lỗ sau thuế 1. Doanh thu: Xác định nhân tố quyết định doanh thu như số lượng người đến website, tỷ lệ (%) người mua hàng, mức giá trung bình... Khi dự báo doanh thu cần chú ý tính mùa vụ và các yếu tố khác có thể dẫn đến doanh thu không đều. 2. Chi phí giá vốn (giá vốn hàng bán): Chi phí nguyên vật liệu, bộ phận cần thiết cho sản phẩm và chi phí lao động trực tiếp liên quan đến sản xuất (đôi khi, bao gồm cả chi phí phân xưởng) bao gồm: - Biến động tồn kho thành phẩm: giá trị thành phẩm tại thời điểm cuối năm tài chính trừ đi giá trị của thành phẩm đầu năm. - Biến động tồn kho nguyên vật liệu được sử dụng: giá trị của nguyên vật liệu, bộ phận tại thời điểm đầu năm cộng giá trị của toàn bộ tồn kho nguyên vật liệu, bộ phận trừ đi giá trị tồn kho nguyên vật liệu, bộ phận cuối năm. - Lao động trực tiếp: tổng chi phí nhân công trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Nhân công không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sẽ thuộc về chi phí hoạt động, trong mục lương. 3. Lợi nhuận gộp: doanh thu từ bán hàng trừ đi chi phí giá vốn. IT 4. Chi phí bán hàng 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 6. Các chi phí khác: các khoản thanh toán không ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày PT của công ty bao gồm: - Lãi suất: ví dụ như lãi suất khoản vay. - Chi phí giấy phép: tiền trả cho các công ty và tổ chức khác để có quyền chế tạo sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. - Tổng chi phí = Chi phí giá vốn + Chi phí hoạt động + Chi phí khác 7. Lợi nhuận/lỗ trước thuế: doanh thu từ bán hàng trừ đi tổng chi phí. 8. Thuế: thanh toán các khoản thuế không bao gồm trong phần phụ phí lương kể trên. 9. Lợi nhuận/lỗ sau thuế: lãi/lỗ trước thuế trừ đi thuế. 3.1.5.c. Phân tích hòa vốn Phân tích hòa vốn sẽ chỉ ra mức bán tối thiểu mà doanh nghiệp cần phải đạt được. Ngoài ra, phân tích hòa vốn còn cung cấp thông tin có giá trị liên quan đến các cách ứng xử chi phí tại các mức tiêu thụ khác nhau. Đây là cơ sở để công ty lập kế hoạch lợi nhuận và các kế hoạch khác trong ngắn hạn. Điểm hòa vốn là điểm về sản lượng tiêu thụ (hoặc doanh số) mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí từ hoạt động kinh doanh, nghĩa là công ty không có lỗ và lãi từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Tại điểm hòa vốn, doanh thu bù đắp chi phí cố định (định phí) và chi phí biến đổi (biến phí). Công ty sẽ có lãi khi doanh thu trên mức doanh thu tại điểm hòa vốn và ngược lại sẽ chịu lỗ khi doanh thu ở dưới mức doanh thu hòa vốn. Điểm hòa vốn có thể xác định qua chỉ tiêu số lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ hoặc doanh thu tiêu thụ bằng phương trình hòa vốn. 71
Tại điểm hoà vốn: Doanh thu = Định phí + Biến phí Giá bán x Sản lượng = Định phí + Biến phí đơn vị x Sản lượng Trong đó: Định phí Sản lượng hoà = vốn Giá bán – Biến phí đơn vị Định phí Doanh thu hoà = vốn Tỉ lệ số dư đảm phí Doanh thu – Biến Tỉ lệ số dư đảm = phí 3.1.5.d. Báo cáo dòng tiền Doanh thu phí Báo cáo dòng tiền ước tính và mô tả dòng tiền vào và ra khỏi công ty. Báo cáo này tính tất cả khoản tiền mặt (hay tài sản có thể chuyển đổi thành tiền) công ty nhận được và tất cả các khoản tiền mặt công ty phải thanh toán. Báo cáo dòng tiền thể hiện khả năng tạo ra tiền, khả năng chi trả, thể hiện mức độ phụ thuộc vào nguồn tài trợ bên ngoài về tiền mặt. Báo cáo dòng tiền nhằm xác định dòng tiền thực tế, nó cho thấy công ty có bao nhiêu tiền IT tại các thời điểm. Mặt khác, báo cáo dòng tiền cho thấy mọi thu và chi trong một giai đoạn tài chính cố định. Báo cáo dòng tiền khác với báo cáo lỗ lãi ở chỗ tiền vào và ra khỏi công ty tại những thời điểm khác với doanh thu và chi phí trong báo cáo thu nhập. Hầu hết nhà đầu tư hay cho vay tiềm năng đều quan tâm đến báo cáo dòng tiền vì họ muốn biết người lập bản kế hoạch PT kinh doanh có hiểu và quản lý được sự khác nhau về thời gian nói trên hay không. Về mặt ý nghĩa, báo cáo dòng tiền có thế cho thấy nguy cơ phá sản có thể sảy ra nếu công ty dù có lợi nhuận cao những vẫn có dòng tiền âm. Bảng 3. 4 Mẫu báo cáo dự toán dòng tiền Chỉ tiêu Năm 1 Năm 2 Năm 3 1. Số dư tiền mặt đầu kỳ 2. Thu tiền mặt trong kỳ - Tiền thu từ bán hàng - Tiền thu từ các khoản phải thu - Tiền từ các khoản thu khác + Hoàn thuế + Vay mới + Bán tài sản + Nhận đầu tư mới… Tổng thu tiền mặt trong kỳ 3. Chi phí trong kỳ - Chi kinh doanh 72