zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Báo xấu

177
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực" tìm hiểu về khái niệm tuyển mộ nhân lực; khái niệm tuyển chọn nhân lực; phân biệt được sự khác biệt giữa các thuật ngữ tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng nhân lực; các nguồn và các phương pháp tuyển mộ; quá trình tuyển chọn nhân lực và các phương pháp tuyển chọn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực BÀI 3 TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Sinh viên cần đọc trước tài liệu học và tham khảo các tài liệu trên mạng internet có nội dung liên quan đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.  Sinh viên tự tìm hiểu thực tế thực hiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ở các công ty hoặc trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng của công ty để có kinh nghiệm thực tiễn  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: Vũ Thị Mai, Phạm Thúy Hương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà Xuất bản Đại học KTQD, Hà Nội.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung  Quá trình tuyển mộ;  Quá trình tuyển chọn. Mục tiêu Sau khi học xong bài này, sinh viên có thể hiểu được:  Khái niệm tuyển mộ nhân lực;  Khái niệm tuyển chọn nhân lực;  Phân biệt được sự khác biệt giữa các thuật ngữ tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng nhân lực;  Hiểu được các nguồn và các phương pháp tuyển mộ;  Hiểu được quá trình tuyển chọn nhân lực và các phương pháp tuyển chọn. 30 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tình huống dẫn nhập Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Tổng công ty Dệt may thời trang Nhật Đan Đúng 6 giờ 30 sáng, anh Hoàng Anh Vũ, Giám đốc Nguồn nhân lực của Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan, lái xe ra khỏi nhà. Hôm nay là một ngày xuân nắng đẹp, những tia nắng sớm làm rạng lên những đám mây trắng nho nhỏ trên nền trời xanh ngắt. Quãng đường 10 km đến công ty cho Vũ một chút ít thời gian để suy nghĩ thêm về một số vấn đề ở công ty. Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan có quy mô khoảng 2000 lao động với 4 nhà máy: 1 nhà máy kéo sợi, 1 nhà máy dệt và 2 nhà máy may. Từ trước tới nay, Nhật Đan nổi tiếng với các sản phẩm thời trang chất lượng cao dành cho nam như sơ mi, veston. Văn phòng Tổng công ty đặt tại thị trấn Đức Giang cùng với 2 nhà máy. Hai nhà máy khác đang hoạt động ở Hưng Yên, cách đó khoảng gần 40km. Vũ suy nghĩ về nội dung bài báo mà anh đọc chiều qua của tờ Thời báo Kinh tế Việt Nam, trong đó viết về việc Nhật Đan mở thêm một nhà máy mới tại Hưng Yên: “Việc Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan mở thêm một nhà máy mới tại địa bàn tỉnh Hưng Yên là một trong những sự kiện quan trọng của tỉnh nhà. Nhật Đan là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu của ngành dệt may Việt Nam và luôn thể hiện khả năng đáp ứng nhanh nhạy với những thay đổi trên thị trường. Sự phát triển của Nhật Đan trong những năm qua cho thấy tương lai đầy hứa hẹn trong thời gian sắp tới. Nhà máy mới của Nhật Đan sẽ đem đến khoảng 300 cơ hội việc làm cho người dân Hưng Yên và một số tỉnh lân cận.” Mở rộng sản xuất các mặt hàng thời trang cao cấp cho nữ với thương hiệu Marilyn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển lâu dài của Nhật Đan. Tuy nhiên, các vấn đề về nguồn nhân lực cho nhà máy may thời trang nữ mới mở này thực sự đang làm đau đầu các nhà quản lý cấp cao của Nhật Đan, đặc biệt là với Vũ. Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan không chỉ là một trong những doanh nghiệp đầu đàn của ngành mà còn có danh tiếng tốt về các chính sách quản lý, đãi ngộ đối với người lao động. Truyền thống của Nhật Đan là ký kết hợp đồng lao động không xác định thời hạn nhằm đảm bảo về sự ổn định công việc đối với người lao động. Công ty chỉ ký kết hợp đồng ngắn hạn hoặc hợp đồng mùa vụ đối với những công việc đặc thù hoặc khi người lao động có mong muốn như vậy. Tuy nhiên, còn nhiều yếu tố bất lợi từ môi trường kinh doanh và thị trường lao động. Anh Vũ đang băn khoăn rất nhiều về việc làm thế nào để có thể xây dựng được lực lượng 300 lao động có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt trong thị trường hàng thời trang nữ cao cấp, đặc biệt với đội ngũ các nhà thiết kế và các cán bộ quản lý cấp tác nghiệp. 1. Anh/chị hãy đề xuất những giải pháp tuyển mộ nhân lực cho Nhà máy Thời trang Cao cấp Hưng Yên của Tổng công ty Dệt May Thời trang Nhật Đan? 2. Anh/chị hãy thiết kế một quá trình tuyển chọn với các phương pháp tuyển chọn phù hợp. TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 31
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực 3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, nhằm tạo ra một tập hợp các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để tham gia vào quá trình tuyển chọn. Số lượng và chất lượng ứng viên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Hơn nữa, chất lượng của tập hợp ứng viên có được từ tuyển mộ còn có ảnh hưởng đến một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động… Sự tác động của tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo hình 3.1. Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử Tuyển chọn dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn. Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ. Đánh giá Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì tình hình thực hiện công việc tốt hơn. thực hiện công việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn. Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức Thù lao Tuyển mộ thù lao cao hơn. Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn. Đào tạo và Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo phát triển hơn người không có tay nghề. Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn. Những người lao động được bố trí vào những vị Các mối trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn quan hệ lao và có sự thoả mãn cao hơn. động Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí. Nguồn: David J. Cherrington, The Management of Human Resources, Forth edition, Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192 Hình 3.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 32 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 3.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 3.1.2.1. Tuyển mộ từ nội bộ Nguồn bên trong gồm những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Nguồn này thường áp dụng với vị trí công việc cao hơn mức khởi điểm của một nghề hay bố trí lại công việc cho phù hợp hơn với khả năng và sở trường của người lao động. Đặc biệt, khi tổ chức cần người thay thế ngay thì nguồn nội bộ sẽ được ưa chuộng nhất. Lợi ích với tổ chức từ việc tiếp cận nguồn nội bộ là:  Những nhân viên này đã được thử thách về lòng trung thành và đã quen với công việc trong doanh nghiệp, kết quả thực hiện công việc được đánh giá và ghi vào hồ sơ nhân sự. Bởi vậy, doanh nghiệp dễ đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và khả năng của người được tuyển mộ.  Người được tuyển mộ sẽ nhanh chóng hội nhập vào vị trí công việc mới vì họ đã quen với môi trường và hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp có thể tận dụng và khai thác triệt để nguồn nhân lực hiện tại, tiết kiệm chi phí cho tổ chức.  Tuyển mộ nội bộ còn tạo động lực phấn đấu cho người lao động bởi họ hy vọng giành được cơ hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên khi tiếp cận với nguồn nội bộ doanh nghiệp cũng có thể đối mặt với một số hạn chế như:  Nguồn nội bộ thường ít nên hạn chế thu hút được người tài, có tư duy mới vào làm việc. Đặc biệt, với các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc đang ở trong tình trạng lạc hậu và kém hiệu quả nếu nhấn mạnh vào nguồn nội bộ rất dễ tạo ra một nguồn nhân lực trì trệ, làm việc theo kinh nghiệm, thiếu sáng tạo và tầm nhìn mới.  Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức cần phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng viên không thành công". Đây là những người bị thất bại khi ứng cử vào một vị trí quan trọng dẫn tới có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết trong nội bộ. Bởi vậy, tổ chức cần xây dựng các chính sách đề bạt có chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát và toàn diện, phải có quy hoạch rõ ràng, công bằng và công khai tới mọi người trong tổ chức.  Tuyển mộ nội bộ còn có thể dẫn đến xáo trộn cơ cấu tổ chức hiện tại khi đề bạt một ứng viên ở một vị trí này lên một vị trí mới và như vậy cần tìm người thay thế cho vị trí khuyết đó. Để tiếp cận với nguồn nội bộ các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau: Sử dụng bản thông báo về công việc Đây là bản thông báo về vị trí công việc trống, được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức thông qua bản tin nội bộ, hay gửi văn bản tới các phòng ban, qua mạng nội bộ, hoặc dán tại các bảng tin trong tổ chức để khuyến khích người có khả năng tham gia đăng ký ứng tuyển. Nội dung bản thông báo gồm chức danh công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, các yêu cầu về trình độ với ứng viên, mức lương và các thủ tục cần hoàn TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 33
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực thành cho việc đăng ký, ngày hết hạn nộp hồ sơ và nơi nộp hồ sơ. Phương pháp này được thực hiện công khai và có tác dụng kích thích lớn đến tâm lý của những nhân viên có đóng góp trong tổ chức bởi họ có thể nhận được các cơ hội ứng tuyển ngang nhau cho những vị trí hấp dẫn trong tổ chức. Để đạt được thành công khi thực hiện phương pháp này thì tổ chức cần lưu ý:  Cần công khai cả hai chương trình thuyên chuyển và thăng tiến trong toàn tổ chức.  Phải đảm bảo một thời hạn nhất định để những ứng viên từ nguồn nội bộ có thể hoành thành được hồ sơ ứng tuyển trước khi tiến hành tuyển mộ bên ngoài.  Cần quy định rõ những yêu cầu bắt buộc đối với ứng viên được ứng tuyển theo hình thức này và thông báo công khai. Ví dụ: điều kiện để được nộp đơn ứng tuyển: (i) nhân viên phải làm việc tại vị trí hiện tại trong tổ chức tối thiểu 2 năm và (ii) kết quả thực hiện công việc qua các kỳ đánh giá đạt loại tốt trở lên.  Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần được đưa ra trong thông báo.  Yêu cầu người ứng tuyển liệt kê các bằng cấp, kinh nghiệm làm việc và lý do tại sao muốn thuyên chuyển hay thăng tiến.  Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải có trách nhiệm thông báo đến những ứng viên không thành công lý do tại sao họ chưa đạt được nguyện vọng. Sử dụng các danh mục kỹ năng Các danh mục kỹ năng được lưu trong các phần mềm quản trị nhân lực của các doanh nghiệp về từng người lao động. Danh mục này bao gồm thông tin về trình độ và bằng cấp giáo dục đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, thâm niên công tác, quá trình làm việc và các phẩm chất của người lao động. Đây là phương pháp hiện đại và tiếp cận nhanh trong tuyển mộ. Thông qua sự giới thiệu của cán bộ và nhân viên Đây là cách tiếp cận không chính thức thông qua sự giới thiệu, đề cử của người cán bộ và nhân viên trong tổ chức để phát hiện ra các ứng viên có trình độ và năng lực phù hợp với công việc trống một cách nhanh chóng. 3.1.2.2. Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài rất đa dạng, gồm những người hiện tại không làm việc trong tổ chức bao gồm:  Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và trung học cả trong và ngoài nước. Các tổ chức có thể thiết lập các mối quan hệ với các trường như cấp học bổng, tài trợ thiết bị đào tạo cho các trường, liên hệ với các trường thông báo tuyển người thích hợp khi sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp.  Bạn bè, người thân của nhân viên. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, nhóm này có thể biết thông tin và tham gia dự tuyển. Họ có thể hội nhập khá nhanh vào công việc nếu được tuyển vì có sự chỉ dẫn của người thân.  Người lao động đang làm việc tại các tổ chức khác nhưng có nhu cầu thay đổi vị trí làm việc vì một số lý do nhất định. 34 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực  Nhân viên cũ của tổ chức, gồm những người làm theo hợp đồng thời vụ đã hết hạn hay đã rời doanh nghiệp vì lý do nào đó này có nhu cầu muốn quay trở lại doanh nghiệp làm việc.  Người thất nghiệp và những người hành nghề tự do muốn gia nhập vào tổ chức.  Người tự nộp đơn xin việc khi tổ chức không quảng cáo tuyển người, tổ chức có thể lưu các hồ sơ đó lại để khi cần có thể xem xét để tuyển mộ họ. Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một số ưu nhược điểm của nguồn này:  Ưu điểm: o Nguồn nhân lực từ bên ngoài rất đa dạng, có năng lực tốt tạo điều kiện thu hút nhiều nhân tài, do đó, góp phần tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh; o Người từ bên ngoài có thể đem vào những luồng gió mới, kích thích sự thay đổi, sáng tạo; o Đặc biệt hợp lý khi nguồn nhân lực nội bộ không thể cung cấp ứng viên có năng lực phù hợp; o Không gây ra sự xáo trộn cơ cấu tổ chức vì chỉ cần đưa người mới tuyển vào vị trí còn trống.  Nhược điểm: o Tuyển mộ từ bên ngoài thường tốn thời gian và chi phí hơn cho việc thu hút, tiếp xúc và đánh giá ứng viên. o Người được tuyển cần thời gian dài hơn cho việc định hướng công việc và hội nhập vào môi trường làm việc mới, bởi những kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ là tiềm năng mà chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài nên không thể đáp ứng ngay cho công việc. o Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người từ bên ngoài, đặc biệt cho các vị trí cao hơn mức khởi điểm thì có thể gây ra tranh cãi và làm suy giảm động lực của những người trong tổ chức khi họ cảm thấy bản thân có đủ khả năng cho vị trí cần người nhưng lại không được cất nhắc, tác động tiêu cực tới lòng trung thành của lực lượng lao động hiện tại. o Nếu tuyển mộ những người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh, tổ chức cần lưu ý tới những điều khoản ràng buộc về bí mật kinh doanh/công nghệ mà những ứng viên này đã giao kết với công ty trước đây. Tổ chức có thể bị các đối thủ cạnh tranh kiện vì cho rằng thu hút nhân lực của họ với mục đích nắm bắt bí mật kinh doanh của họ. Khi tiếp cận với nguồn bên ngoài tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp một số phương pháp sau để có thể thu hút được nguồn ứng viên có chất lượng: Quảng cáo tuyển mộ Quảng cáo tuyển mộ cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả, tuy nhiên cần cung cấp một hình ảnh trung thực về công ty và công việc. Nội dung quảng cáo cần TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 35
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trong nghề. Quảng cáo tuyển mộ có thể tiến hành quảng cáo chung (kết hợp với chương trình giới thiệu về tổ chức) hoặc thực hiện quảng cáo cụ thể về doanh nghiệp tùy thuộc vào mục đích và chi phí mà doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động thu hút nhân lực. Các quảng cáo có thể sử dụng từ các biện pháp quảng cáo đơn giản như phát tờ rơi hay thông qua các phương tiện truyền thông, kết hợp nhiều phương tiện như đăng trên các báo, tạp chí, internet, đài phát thanh, truyền hình. Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộng nhưng chi phí cao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển (số lượng nhiều hay ít, loại công việc và chức danh cần tuyển). Thông qua sự giới thiệu của nhân viên Nhiều tổ chức khuyến khích nhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty. Cách này tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng mà nguồn tuyển mộ lại tương đối hạn hẹp. Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thể xin việc cho người thân. Tuy nhiên, có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát sinh trong quá trình tuyển mộ. Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tâm môi giới việc làm là cơ quan trung gian giữa những người tìm việc và các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu lao động. Các trung tâm này có thể được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động…). Tiếp cận theo phương pháp này, tổ chức có thể giảm được thời gian tìm kiếm và sàng lọc ứng viên. Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức thiếu cán bộ chuyên trách tuyển dụng nhân lực hay cần số lượng ứng viên đông có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển người theo yêu cầu. Các trung tâm có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổ chức vì họ có nhiều thông tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã được phân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau. Thông qua các hội chợ việc làm Hội chợ việc làm là nơi mà nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Dựa vào việc phân loại về kết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu. Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực cần tuyển, phải có thái độ cởi mở và thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức. 36 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ qua internet Phương pháp này ngày càng trở nên phổ biến ở trên thế giới và nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã bắt đầu tiếp cận theo phương pháp này. Những ứng viên có thể gửi bản sơ yếu lý lịch đến tổ chức cần người qua thư điện tử mà không cần gửi hồ sơ giấy như trước đây. Theo cách này tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển mộ nhưng đôi khi có thể thu hút những ứng viên có chất lượng không cao. 3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động bởi nhiều nhân tố, bởi vậy khi quyết định tuyển mộ doanh nghiệp cần phải xem xét tới sự tác động của chúng để lựa chọn cách thức phù hợp nhất trong tuyển mộ. Các yếu tố môi trường bên ngoài  Đặc điểm của thị trường lao động, là nhìn nhận quan hệ cung - cầu loại lao động doanh nghiệp cần tuyển về mặt số lượng và chất lượng. Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp có thể xem xét cả thị trường lao động trong và ngoài nước, nhất là khi cần thu hút các chuyên gia về phát triển doanh nghiệp. Nếu cung lớn hơn cầu lao động thì doanh nghiệp dễ tuyển, chi phí tuyển thấp và mức lương có thể trả thấp nhưng vẫn có thể hấp dẫn được người tài. Ngược lại, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện đó các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.  Các quy định pháp lý về lao động, đó là việc tuân thủ các quy định của pháp luật trong việc tuyển và sử dụng lao động như đảm bảo cho sự bình đẳng nam nữ trên thị trường lao động và các quy định khác.  Các đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển người tài. Cần xem xét đến các chính sách nhân sự và chính sách thu hút nhân tài của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra chính sách cho doanh nghiệp mình đủ hấp dẫn nhưng tiết kiệm chi phí.  Thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định sẽ thay đổi theo thời kỳ khác nhau tác động tới sự ưa thích làm nghề này hơn nghề khác để thể hiện địa vị của bản thân trong xã hội. Các yếu tố thuộc về tổ chức  Danh tiếng của tổ chức đối với công chúng thông qua việc đảm bảo uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, sự cam kết với khách hàng và thông qua các hoạt động quan hệ với công chúng của doanh nghiệp.  Khả năng tài chính của tổ chức có tác động trực tiếp đến chi phí cho quá trình tuyển mộ và sự hấp dẫn người tài vào làm việc. Khi tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh có thể áp dụng chính sách trả công cao cho người có thành tích tốt để thúc đẩy sự hăng say làm việc, đồng thời có thể áp dụng nhiều biện pháp tuyển mộ để thông báo rộng rãi đến công chúng về nhu cầu tuyển người. TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 37
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực  Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Các tổ chức nhấn mạnh vào chính sách thăng tiến đề bạt nội bộ có thể hạn chế lượng ứng viên cho các vị trí công việc trống. Hay có tổ chức theo đuổi việc khuyến khích hay ngăn cản việc tuyển người có họ hàng vào làm cùng bộ phận.  Năng lực của chuyên gia tuyển mộ - tuyển chọn cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển mộ như: chuyên môn và kinh nghiệm tuyển mộ, mức độ nhận thức đúng đắn về vai trò của tuyển mộ để sử dụng linh hoạt các phương pháp tuyển mộ. 3.2. Tuyển chọn nhân lực 3.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức. Tuyển chọn nhân lực là khâu kế tiếp của quá trình tuyển mộ để đảm bảo cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra. Sau khi có được tập hợp ứng viên đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng từ quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ tiến hành đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp nhất. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Tầm quan trọng của tuyển chọn Tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng vì khi người lao động mới tuyển phù hợp với yêu cầu công việc sẽ làm tăng sự hợp tác và cam kết trong công việc. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình sử dụng lao động nói riêng và quá trình sản xuất kinh doanh nói chung. Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có năng lực phù hợp, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và đảm bảo cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Do vậy, tuyển chọn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến thành công và thắng lợi của tổ chức trong sản xuất kinh doanh. Yêu cầu với tuyển chọn Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:  Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.  Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.  Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. 3.2.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước mà trong đó mỗi bước để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công 38 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn. Để đánh giá các ứng viên, các tổ chức thực hiện theo một số cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình sàng lọc này. Có một số tổ chức khác lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ - tuyển chọn của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn tổ chức cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng quá trình tuyển chọn và quản lý quá trình tuyển chọn, tham gia sàng lọc ứng viên để đảm bảo lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển nhưng lại tiết kiệm chi phí tuyển chọn và không gây ra cảm giác quá căng thẳng cho ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm những bước sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển chọn một cách chính thức và thường kéo dài từ 5-10 phút. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Trong khi tiếp xúc ở bước này, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển, cán bộ tuyển dụng có thể loại bỏ ngay khỏi quá trình tuyển chọn. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, hay tỏ thái độ không mấy quan tâm đến tổ chức… Cuộc gặp gỡ ban đầu cần phải diễn ra trong bầu không khí lịch sự, thoải mái và tôn trọng. Bước 2: Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên Các tổ chức thường sử dụng mẫu thông tin ứng viên như một nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Mẫu thông tin ứng viên thường được các tổ chức thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ và trung thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Khi thiết kế các mẫu thông tin ứng viên, ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Trong mẫu thông tin ứng viên thường bao gồm các loại thông tin điển hình sau: TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 39
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực  Thông tin về mục tiêu trong công việc cần đạt được trong ngắn hạn và dài hạn.  Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu…  Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác.  Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm.  Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác.  Thông tin về sở thích cá nhân và lĩnh vực quan tâm. Các mẫu thông tin ứng viên được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì cung cấp cho nhà tuyển dụng các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Thông tin về cá nhân ứng viên thu thập được từ bước này là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Sử dụng mẫu thông tin ứng viên mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Mẫu thông tin ứng viên là một thủ tục khách quan nhưng không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty. Mặt khác, mẫu thông tin ứng viên chỉ cho biết một số hạn chế các vấn đề, do vậy không khai thác được đầy đủ tính đa đạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong mẫu thông tin ứng viên, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong mẫu thông tin ứng viên, nhà tuyển dụng mới chỉ thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà chưa biết được "như thế nào" hoặc "tại sao"… Nghiên cứu các mẫu thông tin ứng viên giúp nhà tuyển dụng dễ dàng so sánh giữa các ứng viên, từ đó, phân loại các ứng viên cho các bước tiếp theo trong quá trình tuyển chọn. Đồng thời, loại bớt một số ứng viên không phù hợp, còn những ứng viên đáp ứng yêu cầu thì tiếp tục tham gia vào bước tiếp theo. Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm là các phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc. Thông qua các bài trắc nghiệm các nhà tuyển chọn có thể tìm hiểu được khả năng thực hiện công việc của mỗi ứng viên, dự đoán được kết quả làm việc trong tương lai của họ, và có thể phát hiện được những khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi khi chính họ không biết. Kết quả của trắc nghiệm là định lượng nên dễ so sánh để loại những ứng viên có số điểm không vượt qua ngưỡng cần thiết. Tuy nhiên cũng còn nhiều tranh luận khi sử dụng trắc nghiệm trong tuyển chọn do một số yếu tố sau làm ảnh hưởng đến chất lượng của đánh giá: 40 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực  Nhiều ứng viên có thể giả mạo thông tin trong quá trình trả lời câu hỏi nhằm che đậy các khuyết tật và yếu kém của bản thân. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc. Khi phát hiện những gian dối, giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng cử viên được coi là xuất sắc.  Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc.  Không phải lúc nào dự đoán về kết quả thực hiện công việc của ứng viên cũng chính xác bởi đôi khi ứng viên có khả năng cao nhưng do một áp lực tâm lý nào đó mà kết quả trắc nghiệm không tốt nên bị loại bỏ.  Các câu hỏi trắc nghiệm không nên đề cập tới những vấn đề riêng tư làm ảnh hưởng tới lòng tự trọng của họ như vấn đề tín ngưỡng, cuộc sống cá nhân. Nếu vi phạm thì ứng viên có thể không hợp tác trả lời. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Bởi vậy khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần thiết kế cẩn thận gắn với yêu cầu công việc của tổ chức (dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện). Các bài trắc nghiệm có thể do tổ chức tự thiết kế hoặc thuê chuyên gia bên ngoài thiết kế. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:  Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc… đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra… Tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.  Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý. TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 41
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực o Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác. o Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng. o Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người, như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay.  Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một loạt các trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức.  Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị… Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.  Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc… Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển.  Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV, bệnh truyền nhiễm nhất là trong ngành kinh doanh thực phẩm, hay dịch vụ thẩm mỹ… hay có sử dụng các chất gây nghiện không. Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà tuyển chọn và ứng viên. Phỏng vấn thường được xem là khâu quan trọng nhất được nhiều tổ chức lựa chọn để đánh giá ứng viên theo các khía cạnh khác nhau mà thông qua nghiên cứu hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được. Thông qua phỏng vấn cả nhà tuyển 42 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực chọn và ứng viên đều có cơ hội tìm hiểu về nhau để ra quyết định có tiếp tục quá trình tuyển chọn hay không.  Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn o Để thu thập các thông tin về người xin việc như hiểu biết về công việc, các kỹ năng và kinh nghiệm làm việc, khả năng làm việc theo nhóm, khả năng giao tiếp, động cơ xin việc và các hạn chế của ứng viên. Bởi các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn. o Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển dụng giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. o Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm… Ứng viên cũng có thể tìm hiểu được một số thông tin để đánh giá xem công việc trống có thực sự hấp dẫn hay không như thông tin về mức lương khởi điểm, cơ hội và thách thức trong công việc, điều kiện làm việc.  Các loại phỏng vấn Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin. o Phỏng vấn được thiết kế trước và phỏng vấn không được thiết kế trước Phỏng vấn được thiết kế trước là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước, ứng viên chỉ cần lựa chọn đáp án từ một số phương án trả lời đã được chuẩn bị trước. Các ứng viên đều được hỏi những câu hỏi giống nhau. Trong quá trình phỏng vấn thì người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời để ứng viên lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. Ví dụ: Câu hỏi: Tại sao bạn muốn làm việc tại vị trí công việc này? Gợi ý trả lời:  Hy vọng nhận được mức lương cao.  Công việc phù hợp với khả năng và sở trường.  Muốn làm việc trong môi trường năng động.  Công việc có nhiều cơ hội giao tiếp với đối tác. Sau đó chờ người trả lời lựa chọn 1 trong 4 câu trên. Phỏng vấn được thiết kế trước có ưu điểm là thường dễ thực hiện, ít tốn thời gian, thông tin thu được sẽ theo yêu cầu định sẵn nên dễ so sánh, xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm nhưng nhược điểm của nó là tính phong phú của thông tin bị hạn chế. Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 43
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực người trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như là cuộc nói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi. Phỏng vấn không được thiết kế trước: sử dụng những câu hỏi được đưa ra hoàn toàn tùy thuộc vào nội dung câu trả lời hoặc cách trả lời của ứng viên, mục tiêu nhằm khuyến khích các ứng viên nói về những gì là quan trọng nhất với cá nhân họ. Chẳng hạn, phỏng vấn viên có thể hỏi: “bạn có những kinh nghiệm gì phù hợp với công việc cần tuyển?” ứng viên sẽ trả lời không bị ngắt quãng, phỏng vấn viên sẽ lắng nghe và không bị thay chủ đề đột ngột. Từ những thông tin về kinh nghiệm mà ứng viên đưa ra người phỏng vấn sẽ đặt thêm các câu hỏi để làm rõ nếu thấy quan tâm như: “bạn làm rõ hơn về kinh nghiệm này?” hay “kinh nghiệm đó giúp gì cho công việc mới?”. Hình thức phỏng vấn này rất linh hoạt cho phép khai thác được nhiều loại thông tin. Tuy nhiên, khó so sánh và độ tin cậy của thông tin không cao do không có thang đo thống nhất để đánh giá ứng viên. Trên thực tế, phỏng vấn tuyển chọn thường áp dụng phương pháp phỏng vấn hỗn hợp, trong đó, các câu hỏi quan trọng được thiết kế trước nhằm thống nhất các tiêu chí đánh giá ứng viên. Đồng thời, nhằm đánh giá sâu và làm rõ sự khác biệt của từng ứng viên, nhà tuyển dụng có thể đặt thêm một số câu hỏi khác trong quá trình phỏng vấn tùy theo cách trả lời của ứng viên. o Phỏng vấn hành vi Hình thức phỏng vấn này dựa trên giả định hành vi mà trong đó, các câu hỏi đặt ra hướng vào các vấn đề hoặc các tình huống giả định mà người dự tuyển phải giải quết. Các tình huống được xây dựng dựa trên trách nhiệm và mối quan hệ trong công việc thực tế, công việc càng phức tạp thì tình huống đặt ra càng đa dạng và phong phú để đánh giá khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Chẳng hạn, với vị trí là nhân viên bán hàng có thể hỏi: “Bạn sẽ nói gì khi khách hàng phàn nàn về giá bán sản phẩm quá đắt?” hay “bạn sẽ cư xử thế nào khi một khách hàng yêu cầu giải thích quá nhiều sản phẩm nhưng lại không có ý định muốn mua?”. o Phỏng vấn tạo sự căng thẳng Theo hình thức phỏng vấn này, người phỏng vấn cố tình gây áp lực cho ứng viên thông qua việc đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, hay nhấn mạnh vào điểm yếu của ứng viên. Các câu hỏi thường đưa ra liên tục và nhanh làm cho ứng viên thấy căng thẳng về tâm lý trong quá trình trả lời nhằm đánh giá sự nhạy cảm tâm lý và sự phản ứng với các tình huống luôn thay đổi của ứng viên để bố trí họ vào các vị trí công việc căng thẳng như luật sư bào chữa, bán hàng tết… o Phỏng vấn cá nhân Đây là hình thức phỏng vấn do một phỏng vấn viên hỏi từng ứng viên, loại này cũng hay được áp dụng, có thể hỏi sâu, không gây áp lực lớn cho ứng viên nhưng thường mất nhiều thời gian, kết quả phỏng vấn dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người phỏng vấn. 44 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực o Phỏng vấn nhóm Theo hình thức này một phỏng vấn viên cùng lúc sẽ hỏi một số ứng viên nhất định và được tiến hành tương tự như một cuộc họp báo. Phỏng vấn viên sẽ đưa ra câu hỏi như một tình huống để các ứng viên thảo luận và bảo vệ quan điểm cá nhân, qua đó người phỏng vấn có thể quan sát và đánh giá họ ngay trong quá trình tranh luận. o Phỏng vấn hội đồng Được tiến hành do một nhóm các phỏng vấn viên hỏi một ứng viên. Theo cách này các phỏng vấn viên có thể quan sát ứng viên trả lời các câu hỏi của từng thành viên trong hội đồng và đưa ra đánh giá. Hình thức này thường mang tính khách quan hơn vì câu hỏi có thể đa dạng đánh giá nhiều khía canh, tuy nhiên hình thức này có thể gây ra tâm lý căng thẳng của ứng viên khi trả lời.  Nguyên tắc phỏng vấn: Để cuộc phỏng vấn mang lại hiệu quả thì phỏng vấn viên cần tuân theo một số nguyên tắc o Trước khi phỏng vấn phải xem xét lại bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện, hồ sơ của ứng viên, các thông tin thu được qua trắc nghiệm để xác định hướng câu hỏi và cách thức tiếp cận với ứng viên. o Tạo dựng và duy trì mối quan hệ cởi mở và tôn trọng ứng viên trong suốt buổi phỏng vấn, tránh tỏ thái độ ban ơn với ứng viên vì nếu thiết lập quan hệ lao động là hai bên cùng có lợi. o Đưa ra câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu. Tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên, tránh gây tranh cãi, kết hợp quan sát sự thay đổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quá trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giao tiếp của họ. o Phải kiểm soát được nội dung cuộc phỏng vấn, hướng ứng viên trả lời theo đúng hướng tránh sự lan man. o Cần ghi lại đầy đủ những thông tin căn bản mà ứng viên cung cấp trong quá trình phỏng vấn làm cơ sở để đánh giá ứng viên. o Sẵn sàng cung cấp các thông tin căn bản về công việc và tổ chức khi ứng viên đặt vấn đề, nhưng không nên bày tỏ quan điểm cá nhân về cách trả lời của ứng viên. o Kết thúc cuộc phỏng vấn nên đưa ra đánh giá về những khía cạnh chính về ứng viên như mức độ hiểu biết về công việc, kinh nghiệm, động cơ xin việc, khả năng hợp tác, khả năng giao tiếp… Việc đánh giá này có thể cho theo một thang điểm thiết kế sẵn theo năm cấp độ: 1 (kém) đến 5 (xuất sắc). Trước khi tích vào mức điểm nào phỏng vấn viên cần bình tĩnh xem xét lại các thông tin đã được ghi lại để đảm bảo có quyết định hợp lý.  Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, xong các thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua nghiên cứu về kiểm tra tính TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 45
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau đây: o Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết quả không đồng nhất. o Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn. o Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh. o Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn. o Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc. o Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.  Tổ chức các cuộc phỏng vấn Khâu tổ chức phỏng vấn cẩn thận và chu đáo ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả phỏng vấn. Bởi vậy các phỏng vấn viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc phỏng vấn, chuẩn bị nơi diễn ra phỏng vấn và các phương tiện phục vụ cho phỏng vấn thuận tiện nhất và đảm bảo đầu óc sáng suốt không bị chi phối bởi các sự việc khác khi tiến hành phỏng vấn. Bước 5: Thẩm tra các thông tin về ứng viên Việc xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn nhằm Đánh giá độ tin cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong các bước trước đó của quá trình tuyển chọn, tránh tình trạng ứng viên giả mạo giấy tờ, bằng cấp hay gian dối về những sai lỗi gây ra ở các tổ chức mà ứng viên đã làm việc trước đây. Việc kiểm tra lại các thông tin liên quan có thể thông qua thư, điện thoại hay tiếp xúc trực tiếp với bạn bè, đồng nghiệp cũ, lãnh đạo ở tổ chức trước đây ứng viên đã làm việc, hay tới các cơ sở đào tạo để kiểm tra về tính đúng đắn của các bằng cấp mà ứng viên có được. Bước 6: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Ứng viên cần điền thông tin vào tờ khám sức khỏe và được kiểm tra lại bởi các bác sỹ chuyên trách trong tổ chức hay thuê từ các cơ sở y tế bên ngoài. Phòng nhân lực sẽ đưa ra các yêu cầu về thể lực với từng vị trí việc làm trống làm cơ sở cho các bác sỹ đánh giá thể lực của ứng viên. Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra quyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc. Hơn nữa, tổ chức có thể tránh trường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra. 46 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người quản lý bộ phận cần người sẽ gặp trực tiếp các ứng viên đã qua các bước trên nhằm tìm hiểu và đánh giá kỹ hơn về khả năng, kinh nghiệm và sự quan tâm của ứng viên với vị trí công việc trống. Đồng thời nhằm nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa ứng viên với người quản lý tương lai của họ, tạo ra mối quan hệ hợp tác công việc sau này và nâng cao trách nhiệm của người quản lý bộ phận với nhân viên mới. Bước 8: Tham quan công việc Để cung cấp cho ứng viên cái nhìn thực tế về công việc, hiểu rõ hơn về công việc, tránh những mong đợi, đòi hỏi quá mức từ ứng viên. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Khi đã thu được các thông tin cần thiết về ứng viên thông qua các bước trên đáp ứng được các yêu cầu tuyển chọn của tổ chức thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn với ứng viên. Khi có quyết định tuyển chọn thì trưởng phòng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc và ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội… không được trái với các quy định của pháp luật về sử dụng lao động. Sau thời gian thử việc nếu thấy ứng viên đáp ứng được yêu cầu đặt ra, thì sẽ ra quyết định tuyển chọn chính thức, ký kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả đầy đủ tiền công cho người lao động và bố trí họ vào vị trí cần người. TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 47
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tóm lược cuối bài Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là hai quá trình nối tiếp nhau của tuyển dụng nhân lực, là nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đây:  Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ;  Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc;  Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn;  Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn;  Bước 5: Thẩm định các thông tin đã thu thập được;  Bước 6: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực;  Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp;  Bước 8: Tham quan công việc;  Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. 48 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216
Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Câu hỏi ôn tập 1. Vai trò của tuyển mộ - tuyển chọn trong quản trị nhân lực? Nếu không làm tốt quá trình tuyển mộ thì sẽ gây ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức và các nội dung khác của quản trị nhân lực? 2. Hãy trình bày những nội dung cơ bản của quá trình tuyển mộ trong tổ chức ? 3. Hãy nêu các nguồn tuyển mộ ? Ưu, nhược điểm của mỗi nguồn? Tại sao chúng ta phải kết hợp các nguồn trong quá trình tuyển mộ ? 4. Hãy trình bày các phương pháp tuyển mộ và ưu nhược điểm của từng phương pháp đó? 5. Vai trò, ý nghĩa của công tác tuyển chọn trong tổ chức và trong quản trị nhân lực? 6. Trình bày quá trình tuyển chọn? 7. Hãy trình bày các loại trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển chọn? Tại sao nên kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp trắc nghiệm và phỏng vấn tuyển chọn? TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 49

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.20: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quy Trình Quản Lý Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo

380 tài liệu

1800 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.