intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Bài thảo luận: Nâng cao năng suất lao động của công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô

Chia sẻ: Phan Thi TÂM | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:20

Thêm vào BST
Báo xấu
548
lượt xem 189
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong quá trình hoạt động sản xuất cũng như trong quá trình phát triển nền kinh tế, một trong những công việc quan trọng là làm thế nào để nâng cao được năng suất lao động, vấn đề này không chỉ là điều kiện quan trọng của riêng một công ty một xí nghiệp mà là vấn đề chung liên quan đến toàn xã hội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài thảo luận: Nâng cao năng suất lao động của công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô

  1. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 BÀI THẢO LUẬN Môn: KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ Nhóm 7 Đề tài 2: Nâng cao năng suất lao động của một doanh nghiệp thương mạ i, dịch vụ mà nhóm biết Cụ th ể: Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô D ANH SÁCH NHÓM 07 LỚP K6HK1D: STT Stt Theo DS lớp Họ Và Tên 1 61 Nguy ễn Thị Phượng 2 62 Trần Hồng Phượng 3 63 Nguy ễn Thị Quyên 4 64 Phan Thị Q uỳnh 5 65 Phạ m Như Quỳnh 6 66 Phan Thị Tâm 7 67 Triệu Phương Tâm 8 68 Hà Thị Tâm 9 69 Đoàn Thị Hồng Thắm 10 70 Thân Thị Thắm Chu Thị Thủy GVHD: 1
  2. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 Mục Lục Lời Mở Đầu ........................................................................................................... 3 Chương I: LÝ LUẬN VỀ V ẤN ĐỀ TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG ............... 4 I. Khái niệm năng suất lao động, tăng năng suất lao động ...................................... 4 1 . Khái niệm năng suất lao động của doanh nghiệp thương mại. ............................ 4 2 . Khái niệm tăng năng suất lao động trong thương mại. ........................................ 4 3 . Chỉ tiêu biểu hiện ............................................................................................... 5 4 . Các nhân tố ảnh hưởng tới năng suất lao động. .................................................. 6 Chương II: THỰ C TRẠNG TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY TM & DV CÔNG NGHIỆP Ô TÔ ................................................................................ 9 I. Giới thiệu về Công ty .......................................................................................... 9 1 . Tên và đ ịa điểm thành lập công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô ....... 9 2 . Quá trình hình thành và phát triển của công ty thương mại và d ịch vụ công nghiệp ô tô ............................................................................................................. 9 II. Đ ẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XU ẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP Ô TÔ ......................................... 9 1 . Chức năng nhiệm vụ của Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô. ....... 9 2 . Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô ................................................................................................... 10 3 . Đặc điểm quy trình kinh doanh của Công ty thương mại và d ịch vụ công nghiệp ô tô ....................................................................................................................... 10 III. Thực trạng năng suất lao động của Công ty thương mại và dịch vụ Công N ghiệp ô tô........................................................................................................... 11 1 . Tình hình thực hiện tăng năng suất lao độ ng của công ty.................................. 11 2 . Phân tích việc thực hiện tăng năng suất lao động của Công ty .......................... 11 IV. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động trong công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô ................................ .................................................. 14 1 . GiữTinh thần lạc Quan. ................................................................ .................... 15 2 . Vạch ra các mục tiêu. ....................................................................................... 15 3 . Tiếp cận rộng rãi tới các khách hàng. ............................................................... 15 4 . Đặt ra các câu hỏi. ................................ ............................................................ 16 5 . Đưa ra một dịch vụ xuất sắc. ............................................................................ 16 6 . Khác biệt hoá hoạt động kinh doanh của bạn.................................................... 16 7 . Bán giá trị................................................................. ........................................ 16 8 . Hoạt độ ng sau bán hàng. ................................ .................................................. 17 9 . Tạo cảm giác cấp bách. ................................................................ .................... 17 10. Biến khó khăn thành cơ hội. ........................................................................... 17 Chu Thị Thủy GVHD: 2
  3. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 Lời Mở Đầu Trong quá trình hoạt động sản xuất cũng như trong quá trình phát triển nền kinh tế, một trong những công việc quan trọng là làm thế nào để nâng cao được năng su ất lao động, vấn đ ề n ày không ch ỉ là điều kiện quan trọng của riêng một công ty một xí nghiệp m à là vấn đ ề chung liên quan đến toàn xã hội. Đố i với mọi hoạt động kinh doanh, năng suất lao động luôn là vấn đề được đề cập, quan tâm hàng đầu bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng suất lao động là mộ t ch ỉ tiêu chất lượng rất quan trọng đối với doanh nghiệp và toàn bộ n ền kinh tế. Chính vì thế việc nâng cao năng suất lao động là mộ t trong các vấn đ ề đang nhận được sự quan tâm rất nhiều củ a các doanh nghiệp. Đặc biệt trong thương mại nâng cao năng su ất lao động có ý nghĩa kinh tế rất lớn; Tăng nhanh tốc độ chu chuyển hàng hóa, giảm bớt (tiết kiệm) chi phí hoạt động kinh doanh, tăng thêm thu nhập cho doanh nghiệp cũng như cho người lao động. Nâng cao NSLĐ trong thương m ại còn có tác dụng rút ngắn thời gian mua hàng đối với người tiêu dùng, từ đó dành thời gian để làm việc, học tập, nghỉ ngơi, góp phần tăng năng suất lao động xã hội. Năng suất lao động trong ngành công nghiệp ô tô là m ột lĩnh luôn được các nhà quản trị trong ngành quan tâm. Để hiểu rõ hơn về việc tăng năng suất lao động nhóm chúng em thực hiện tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích thực trạng, giải pháp tăng năng su ất lao động tại Công ty thương mại và dịch vụ Công Nghiệp ô tô. Chu Thị Thủy GVHD: 3
  4. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 C hương I: LÝ LUẬ N V Ề VẤN Đ Ề TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG I. Khái niệm năng suất lao động, tăng năng suất lao động 1 . Khái niệm năng suất lao động của doanh nghiệp thương mạ i. Năng suất lao động: Mộ t cách khái quát năng su ất lao động được hiểu là phạm trù kinh tế ph ản ánh trình độ sử dụng lao động sống trong quá trình sản xu ất kinh doanh, được đo bằng mức doanh thu của mộ t nhân viên. Vì vậy nó cũng là m ột chỉ tiêu hiệu qu ả kinh tế, phản ánh mố i tương quan giữa kết qu ả đ ạt được với các chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Năng suất lao động = Kết quả / Chi phí lao độ ng Năng suất lao động trong doanh nghiệp thương mại: Là mức tiêu thụ hàng hóa b ình quân của m ột nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao độ ng của mộ t nhân viên bán hàng =Mức tiêu thụ hàng hóa/Số nhân viên bán hàng . Hoặ c = Số nhân viên bán hàng/ Mức tiêu thụ hàng hóa 2 . Khái niệm tăng năng suất lao động trong thương mại. Tăng năng suất lao động là quá trình tăng năng lực sản xu ất của lao động, tăng h iệu qu ả sử dụng lao động sống. Thự c chất đây là quá trình tiết kiệm lao động sống trong việc sản xuất sản ph ẩm dịch vụ, từ đó chi phí cho lao động trong sản xu ất sản ph ẩm dịch vụ được giảm xuống, đồng ngh ĩa với việc lợi nhuận từ việc bán sản phẩm đó tăng lên. Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân củ a một nhân viên bán hàng trong cùng một đon vị thờ gian, ho ạc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ . Như vậy tăng năng suất lao động luôn luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá thành sản xuất kinh doanh. Đó chính là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động với tăng cường độ lao động. Tuy nhiên vấn đề đặt ra ở đây là giảm chi phí cho lao động sống nhưng chất lượng d ịch vụ cung cấp cho khách hàng không bị giảm sút. Việc tăng năng suất lao động có ý n ghĩa vô cùng to lớn đối với mọi doanh nghiệp, đối với ngành và đố i với người lao động. Ý nghĩa đối với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ, tăng năng suất lao động đồng ngh ĩa với việc tăng lợi nhuận và tăng hiệu quả kinh tế. Mố i quan tâm lớn nh ất và quan trọng hàng đầu cua mỗi doanh nghiệp là lợi nhuận, do đó họ sẽ thự c hiện mọi b iện pháp để có thể tăng năng su ất lao động đến mức tối đa. Ý nghĩa đố i với ngành, việc tăng năng suất lao động làm cho khả n ăng tái sản xuất được tăng lên từ đó quy mô ngành cũng tăng cao. Khi quy mô ngành tăng lên th ì vị thế và đóng góp củ a ngành cho nền kinh tế cũng được cải thiện. Ý nghĩa đối với người lao động, tăng năng suất lao động có nghĩa là lư ợng giá trị m à n gười lao động tạo ra tăng lên từ đó thu nhập của họ cũng tăng lên, các lợi ích vật ch ất khác của họ cũng cao hơn. Năng suất lao động tăng làm cho việc kinh doanh củ a doanh Chu Thị Thủy GVHD: 4
  5. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 n ghiệp có xu hướng mở rộng về quy mô và tăng cao về chất lượng, từ đó điều kiện làm việc của người lao động sẽ được nâng cao. Theo cách tính năng suất lao động bắng ch ỉ tiêu giá trị: W=D/ R Với R = (R1/2+R2+R3+…+R12/2) Trong đó: W: Năng su ất lao động D: Tổng doanh thu R: Số lao động bình quân Để năng suất lao động tăng khi xảy ra các trường hợp sau: Trường h ợp 1: Doanh thu tăng và số lao động bình quân không đổ i. Do chi phí không đổi nên doanh nghiệp có lợi nhuận tuy nhiên quy mô củ a doanh nghiệp không tăng vì thế đ ó không phải lựa chọn tối ưu của để doanh nghiệp phát triển. Trường h ợp 2 : Doanh thu không đổi và số lao động bình quân giảm. Do chi phí giảm vì lượng lao độ ng giảm nhưng quy mô của doanh nghiệp lại giảm vì thế đây không phải là sự lựa tốt chọn để có thể phát triển doanh nghiệp Trường h ợp 3: Doanh thu tăng và số lao đ ộng bình quân giảm trường hợp này doanh nghiệp có lợi nhuận cao nh ất, do doanh thu tăng lên và chi phí cho lao động giảm, tuy nhiên số lao dộng bình quân giảm tức là quy mô kinh doanh củ a doanh nghiệp giảm, đ iều này là không có lợi. Trường hợp 4: Doanh thu và số lao động bình quân đều giảm, nhưng doanh thu giảm ít hơn so với mức củ a chi phí tiết kiệm được từ việc giảm lao động. Ở đây doanh n ghiệp vẫn có lợi nhuận tuy nhiên cả doanh thu lẫn quy mô ho ạt động đều giảm so với trư ớc. Điều này hoàn toàn không có lợi. Trường h ợp 5: Doanh thu và số lượng lao động đều tăng, nhưng doanh thu tăng nhiều h ơn m ức chi phí tăng lên do có thêm lao động. Lúc này doanh nghiệp có lợi nhuận do daonh thu cao hơn chí phí, mặt khác quy mô của doanh nghiệp cũng tăng lên do thuê thêm lao động. Đây chính là lựa chọ n tối ưu của doanh nghiệp để phát triển kinh doanh theo cả chiều sâu và chiều rộng. 3 . Chỉ tiêu biểu hiện Năng suất lao động trong kinh doanh dịch vụ, du lịch được đo lường theo hai chỉ tiêu: ch ỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị. a ) Chỉ tiêu hiện vật: Năng suất lao động là sản lượng sản ph ẩm bình quân mà một nhân viên kinh doanh tạo ra trong mộ t thời kì nhất định, nói cách khác nó là hao phí lao động kết tinh trong một đơn vị sản phẩm Chỉ tiêu này ph ản ánh mộ t cách chính xác năng suất lao động. Mặt khác chỉ tiêu n ày không chịu ảnh hưởng của giá cả. Tuy nhiên chỉ tiêu hiện có nhiều nhược điểm như không th ể phản ánh một cách toàn diện, nó không thích h ợp chọ việc đánh giá hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp mà ch ỉ phù hợp cho từng bộ phận riêng lẻ, chỉ tiêu này cũng không th ể dùng đ ể so sánh ho ạt động giữa các doanh nghiệp với nhau hay giữ a các bộ phận trong cùng doanh nghiệp. Công thức lượng hoá ch ỉ tiêu hiện vật: W =S / R Chu Thị Thủy GVHD: 5
  6. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 R = (R1/2+R2+R3+…+R12/2) / 11 Trong đó: W: Năng su ất lao động S: số lượng sản phẩm R: Số lao động bình quân b ) Chỉ tiêu giá trị: Năng suất lao động là mức doanh thu bình quân do một nhân viên tạo ra trong cùng một th ời kì nh ất định ,hay nó là hao phí lao đ ộng kết tinh trong một đơn vị doanh thu Chỉ tiêu giá trị khắc phục được những nhược điểm tồn tại ở ch ỉ tiêu hiện vật, chỉ tiêu giá trị phản ánh một cách tổng hợp năng suất lao động, nó có thể được dùng để so sánh ho ạt động củ a hai doanh nghiệp với nhau. Tuy nhiên chỉ tiêu giá trị lại có những nhược điểm như rất khó xác đ ịnh một cách chính xác hay nó chịu ảnh hưởng của sự biến động giá cả. Công thức lượng hoá ch ỉ tiêu giá trị: W=D/ R R = (R1/2+R2+R3+…+R12/2) / 11 Trong đó: W: Năng su ất lao động D: Tổng doanh thu R : Số lao động bình quân 4 . Các nhân tố ảnh hưởng tới năng suất lao động. Tăng năng su ất lao dộng có ý nghĩa cực kì to lớn, nó là chỉ tiêu chất lượng phản ánh hiệu quả kinh tế nói chung và hiệu quả sử dụng lao động nói chung và hiệu quả sử dụng lao động nói riêng của các doanh nghiệp thương mại. Song như ta đã đề cập ở trên năng su ất lao động của nhân viên thương m ại có ảnh hư ởng trực tiếp đến năng su ất lao động xã hội, b ởi vậy để có nh ững biện pháp thúc đẩy năng suất lao động hợp lý cho mỗ i doanh nghiệp chúng ta phải ngiên cứu những nhân tố ảnh hưởng tới năng su ất lao động. Năng suất lao động chịu ảnh hưởng củ a nhiếu yếu tố khác nhau, tuy nhiên chúng ta có th ể chia chúng thành hai nhóm cơ bản là nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan a ) Các nhân tố chủ q uan: Đây là các nhân tố bên trong doanh nghiệp, các nhân tố này có th ể được thay đổỉ, can thiệp hoặc điều chỉnh tu ỳ theo yêu cầu, điều kiện riêng củ a doanh n ghiệp. Với những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài hay các nguồn lực bên trong, doanh nghiệp có th ể chủ động đưa ra những thay đổi với các nhân tố này đ ể có th ể kinh doanh tốt nhất. Các nhân tố chủ quan bao gồm sứ c lao động, công cụ lao động, đối tượng lao động và tổ chứ c quản lý. S ức lao động: đây là yếu tố con người trong doanh nghiệp, bao gồm số lượng lao động (trực tiếp và gián tiếp) và cơ cấu lao động. Ngành d ịch vụ nhất là d ịch vụ lưu trú thường xuyên phải sử dụng nhiều lao động sống, đó là đội ngũ nhân viên trực tiếp tạo ra sản ph ẩm dịch vụ cung cấp cho khách. Ngoài ra còn một lượng nhân viên khác, chiếm tỉ lệ không cao làm các công việc quản lý, tổ chức...mà không tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ . Tu ỳ vào quy mô ho ạt động kinh doanh củ a mình mà doanh n ghiệp sử dụng một lượng lao động nh ất định với cơ cấu, tỉ lệ phù hợp giữa lao động trực tiếp với lao động gián tiếp, hay lao động giữ a các bộ phận, các nghiệp vụ. Chu Thị Thủy GVHD: 6
  7. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 Công cụ lao động: Qui mô, cơ cấu chất lượng và sự phân bố các m ạng lưới quầy h àng và ki ốt bán hàng của doanh nghiệp, mạng lưới kho tàng và sự phối h ợp chặt ch ẽ giữa kho hàng, của hàng và phương tiện vận chuyển. Số lượng chất lượng và cơ cấu trang thiết b ị kinh doanh. Sự bố trí sắp xếp trang thiết b ị kinh doanh. Sự bố trí và sắp xếp các phương tiện lao động trong các cửa hàng, kho hàng. Quy trình công nghệ, tổ chứ c lao động phù hợp với tư liệu lao độ ng. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay việc trang b ị, xây dựng thêm cơ sở vật ch ất là điều tất yếu. Doanh nghiệp nào có sự đ ầu tư lớn về cơ sở vật chất sẽ tạo được ưu th ế cao so với các đố i thủ khác. Với mức yêu cầu ngày càng cao củ a khách hàng thì đ ầu tư và cải thiện trang thiết bị là nhiệm vụ quan trọng với mỗ i doanh nghiệp. Tuy nhiên việc đầu tư cơ sở vật chất ph ải đi đôi với việc sử dụng mộ t cách có hiệu qu ả cơ sở vật ch ất đó. Nếu đ ầu tư lớn vào cơ sở vật chất nhưng lại không th ể khai thác có hiệu qu ả thì sự đầu tư đó là lãng phí, thậm chí đó là nguyên nhân gây thua lỗ cho doanh nghiệp. Đối tượng lao động: đối tượng lao động ở đây là những nguyên vật liệu, những h àng hoá được sử dụng đ ể tạo ra sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Khách hàng cũng là một phần của yếu tố đối tượng lao động, do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là sản xu ất và tiêu dùng diễn ra đồng th ời nên không có khách hàng thì sản ph ẩm dịch vụ sẽ không đư ợc sản xu ất. Thiếu bất cứ đối tượng nào cũng khiến cho quá trình cung cấp d ịch vụ bị gián đoạn, đ ồng nghĩa với năng suất lao động bị sụt giảm kéo theo sự giảm sút củ a doanh thu và lợi nhuận. Tổ chứ c quản lý: đây là mộ t nhân tố quan trọng trong quá trình kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Nó thể h iện đầy đ ủ vai trò của người qu ản lý. Yếu tố tổ chức quản lý tốt h ay không thể hiện qua sự vận hành của quá trình kinh doanh, nó ảnh hưởng trực tiếp tới các mặt như lao động, vật tư hay tiền vốn… Bộ m áy tổ chức hợp lý sẽ đưa ra những quyết đ ịnh chính xác, tác động tích cực tới quá trình hoạt động kinh doanh. Ngư ợc lại, bộ m áy tổ chứ c cồng kềnh, thiếu nhạy bén, kém hiệu quả sẽ là lực cản không nhỏ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. b ) Các nhân tố khách quan: Là các nhân tố b ên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không th ể thay đổ i, can thiệp hoặc điều chỉnh các nhân tố này b ởi chúng không bị kiểm soát bởi doanh nghiệp. Trước những biến động của các nhân tố n ày doanh nghiệp phải có điều tiết các nhân tố bên trong đ ể hạn chế tối đa thiệt hại và nắm được những cơ hộ i phát triển. Các nhân tố bên ngoài bao gồm giá cả thị trường, thời vụ trong kinh doanh, các chính sách củ a nhà nước và các yếu tố khác. Giá cả thị trường: đây là yếu tố có nhiều sự biến động heo thời gian. Giá cả thị trư ờng là một phần quan trọng làm nên giá cả sản phẩm. Tuy nhiên n ếu tăng mức giá củ a sản ph ẩm khi giá thị trư ờng tăng để bù đắp các chi phí tăng lên có th ể làm cho số lượng khách hàng giảm xuống. Do giá cả là yếu tố không thể kiểm soát được nên đ ể có thể thu hút được khách hàng trong tình trạng giá cả thay đ ổi thì doanh nghiệp cần có những dự b áo, dự đoán trước về sự thay đổ i củ a giá. Th ời vụ trong kinh doanh: đây là yếu tố có ảnh hư ởng nhiều tới kinh doanh. Thời vụ ở đ ây bao gồm thời vụ trong việc sản xu ất kinh doanh và th ời vụ củ a những nguyên Chu Thị Thủy GVHD: 7
  8. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 vật liệu tạo ra sản phẩm. Th ời vụ kinh doanh phụ thuộc nhiều vào th ời vụ du lịch, khi mà khách du lịch tới điểm đ ến du lịch và mang theo cả nhu cầu về lưu trú Chính sách của nhà nước: các chính sách củ a nhà nước có tác động mang tính h ệ thống lên toàn ngành hoặc mộ t số lượng lớn các doanh nghiệp. Đa số các chính sách này có tác dụ ng tích cự c, khuyến khích việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố khác: ngoài những yếu tố trên còn nhiều yếu tố khác có tác động tới n ăng suất lao động mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được, ví dụ như sự cạnh tranh của các đối thủ hay sự d ao động của tỉ giá trao đổi ngo ại tệ… Mỗ i yếu tố đều có tác dụng tích cực hay tiêu cực tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp . Chu Thị Thủy GVHD: 8
  9. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 C hương II: THỰC TRẠNG TĂNG NĂNG SUẤ T LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY TM & DV CÔNG NGHIỆP Ô TÔ I. Giới thiệu về Công ty 1 . Tên và địa điểm thành lập công ty thương mạ i và dịch vụ công nghiệp ô tô Tên Công ty: Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô Tên giao d ịch: Công ty thương m ại và dịch vụ công nghiệp ô tô (Tên giao dịch b ằng tiếng Anh là TMS) Địa ch ỉ: 199B, Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội Số điện thoại: 046336512 MST: 0100104429-016 2 . Quá trình hình thành và phát triển của công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô (Tên giao dịch Tiếng anh viết tắt là TSM) thành lập theo quyết định 218/TCCB-LĐ ngày 29/3/2004 của Hộ i đồng quản trị Tổng công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam. Công ty TSM là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, hạch toán phụ thuộc công ty Mẹ - Tổng công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam hoạt động theo điều lệ công ty được Hộ i đồng quản trị Tổng công ty phê duyệt. II. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠ I VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP Ô TÔ 1 . Chức năng nhiệm vụ của Công ty thương mạ i và dịch vụ công nghiệp ô tô. * Chức năng Công ty thương m ại và d ịch vụ công nghiệp ô tô là một doanh nghiệp nhà nước, trự c thuộc Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam. Do đó chứ c năng của công ty cũng thay đổ i theo chiến lược của Tổng công ty. Trong giai đoạn “thử n ghiệm”, sức cạnh tranh còn non yếu công ty chủ yếu th ực h iện ch ức năng tiêu thụ các loại xe khách, xe bus d ựa trên các đơn d ặt hàng được ký kết b ởi Tổ ng công ty. Khi chuyển sang giai đoạn th ứ hai công ty TSM đã tự khẳng định năng lực củ a m ình và đã chuyển sang chức năng kinh doanh thêm phụ tùng ô tô theo nguyên tắc ho ạt động như tất cả các đơn vị kinh doanh khác. Từ khi chuyển sang ch ức năng kinh doanh m ở rộng hơn thì hiệu quả kinh doanh củ a công ty được nâng cao hơn, cơ ch ế quản lý củ a công ty cũng được thay đ ổi để qu ản lý, phản ánh chính xác năng lực và trách nhiệm củ a mỗi thành viên trong công ty. * Nhiệm vụ Để phù hợp với chức năng củ a mình trong từng thời kỳ khác nhau, nhiệm vụ đặt ra cho công ty cũng khác nhau. Trước đây, nhiệm vụ chủ yếu củ a công ty là tiêu thụ ô tô Chu Thị Thủy GVHD: 9
  10. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 khách, ô tô bus do các nhà máy củ a công ty mẹ sản xuất, lắp ráp, đóng mới và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Hiện nay, với chức năng kinh doanh mở rộng thì công ty có mộ t số nhiệm vụ cơ b ản sau: - Tiếp tụ c thực hiện bán ô tô khách, ô tô bus từ các nhà máy của công ty mẹ sản xuất. - Ngoài ra đ ẩy mạnh kinh phụ tùng ô tô - Quản lý và kiểm soát việc sử dụng nguồn vốn của công ty m ẹ. - Nghiên cứu và thực thi các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. - Tuân thủ các chế độ, chính sách quản lý kinh tế, tài chính của Nhà nước và củ a n gành. - Ngoài ra, công ty còn có các nghĩa vụ khác đối với nền kinh tế, xã hội như bảo vệ an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, bảo vệ môi trường… 2 . Đặc điểm hoạt độ ng sản xuấ t kinh doanh của Công ty thương mạ i và dịch vụ công nghiệp ô tô Công ty thương mại và d ịch vụ công nghiệp ô tô là mộ t đơn vị hạch toán phụ thuộ c Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam. Hiện nay m ặc dù nền kinh tế đã đi vào hoạt động theo cơ ch ế th ị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hư ớng XHCN nhưng hoạt động của công ty vẫn chịu sự qu ản lý, chi phối, điều tiết của Tổng công ty. Công ty hoạt động dựa trên chiến lược của Tổng công ty. Tổng công ty với tư cách là công ty mẹ qu ản lý trực tiếp củ a công ty. Định kỳ tháng, quý, năm, công ty ph ải lập b áo cáo về tình hình SXKD để trình cấp trên. Cuối mỗi niên độ kế toán, công ty ph ải lập b áo cáo quyết toán và chuyển toàn bộ kết qu ả tài chính lên Tổng công ty kiểm tra và giám sát. Tuy vậy, công ty TSM được độ c lập về kinh doanh, doanh số cũng như là ngh ĩa vụ trả lương cho CBCNV. 3 . Đặc điểm quy trình kinh doanh của Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô Hoạt động thường xuyên của công ty là mua, bán các loại ô tô khách, ô tô bus và phụ tùng ô tô gồm các công đoạn sau: - Căn cứ vào đơn đ ặt hàng của khách hàng. Tiến hành yêu cầu báo giá của ít nh ất b a đơn vị là đối tác của công ty. Trên cơ sở báo giá đơn vị lựa chọn các chỉ tiêu về giá, chất lượng sản phẩm, thời gian cấp hàng và điều kiện thanh toán đ ể lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất theo các tiêu chí trên. - Tiến hành lập hợp đồng trên cơ sở củ a các báo giá đã được lựa chọn tiến hành lập hợp đồng kinh tế là điều kiện pháp lý giữa hai bên và các yêu cầu khác mà bên mua đ ặt ra. - Thực hiện Hợp đồng kinh tế đôn đố c bên bán thực hiện đúng h ợp dồng đã ký kết, đồng thời thông báo cho bên mua tiến độ giao, điều kiện thanh toán, để bên mua th ực h iện đúng thời hạn thanh toán Chu Thị Thủy GVHD: 10
  11. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 - Tiến hành giao nhận sau khi hàng đã về kho bên mua (phụ thuộ c vào điều kiện giao nh ận trong hợp đồng). Thực hiện ngh ĩa vụ giao nh ận theo đúng yêu cầu, chất lượng, giá cả và điều kiện thanh toán. Sau khi đáp ứng tất cả yêu cầu đó tiến hành giao nhận có Biên b ản giao nhận đính kèm. - Thực hiện d ịch vụ sau bán hàng, kiểm tra chất lượng sản phẩm mình đã bán bằng cách thường xuyên liên lạc hoặc đến trực tiếp nếu phát hiện hư hỏng thì tiến hành thông b áo với cơ sở sản xuất được biết, n ếu lỗi của khách hàng thì phải hướng d ẫn cụ thể đ ể chất lượng hàng hóa tố t hơn. Hết th ời gian bảo hành hai bên làm Biên bản thanh lý h ợp đồng thự c hiện xong quá trình bán hàng. III. Thực trạng năng suất lao động của Công ty thương mại và dịch vụ Công Nghiệp ô tô 1 . Tình hình thực hiện tăng năng suất lao động của công ty. Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô là một đơn vị hạch toán phụ thuộ c Tổng công ty ,cơ ch ế th ị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN nhưng ho ạt động củ a công ty vẫn chịu sự qu ản lý, chi phối, điều tiết của Tổng công ty. Công ty thương m ại và d ịch vụ Công Nghiệp Ô tô trước đây ho ạt động kinh doanh chủ yếu là: bán ô tô khách, ô tô bus tuy nhiên quy mô ch ỉ ở mức vừa ph ải, ch ất lượng dịch vụ còn hạn chế ch ỉ ở múc trung bình theo tài liệu đánh giá của Công ty. Đối m ặt với sự cạnh tranh khố c liệt của các đối thủ cạnh tranh trên th ị trường Công ty đã không ngừng đưa ra các chiến lược kinh doanh mới như: tung ra các sản ph ẩm chất lượng tố t, giá cả hợp lý và tổ chức nhiều sự kiện đ ể thu hút khách hàng, thực công tác b ảo hành sản phẩm, chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn và mang lại hiệu qu ả cao hơn trước đây. Bên cạnh đó, Công ty đăc biệt chú trọng đ ến biện pháp nhằm tăng năng suất lao đ ộng, đây là yếu tố quan trọng mạng lại hiệu qu ả kinh doanh tố t nh ất. Để thực hiện tố t các biện pháp tăng năng suất công ty đã không ngừng đầu tư cơ sở vật ch ất, tăng vốn cố đ ịnh b ằng việc thuê thêm mặt b ằng trung bày sản phẩm, xây dựng hệ thống bán hàng hợp lý mang lại công suất và ch ất lượng tốt nh ất. Công ty đặc b iệt chú trọng đến công tác tuyển chọn và đào tạo độ i ngũ lao động chất lượng, có trình độ, thường xuyên tập hu ấn, luyện tập khả năng giao tiếp, bán hàng cho từng nhân viên. Công ty còn tạo lập trang web riêng cho mình, tại đây khách hàng có thể tìm hiểu ho ạt động bán hàng và các chương trình giảm giá khuyến mại của công ty…Từ hàng loạt các hoạt động thiết thực đố i với việc nâng cao năng suất lao động thì doanh thu của Công ty đ ã d ần tăng lên m ặc dù chi phí có tăng nhưng do mức độ tăng doanh thu cao hơn so với chi phi nên lợi nhu ận thu được cũng lớn hơn trước. 2 . Phân tích việc thực hiện tăng năng suất lao động của Công ty Năng suất lao động xã hội là nhân tố bảo đảm cho sản xu ất phát triển và đời sống con n gười được nâng cao. Nh ờ tăng năng suất lao động mà khố i lượng sản ph ẩm vật ch ất và d ịch vụ cho xã hội, doanh thu và lợi nhu ận tăng. Tăng năng suất lao động xã hội là yếu tố quyết đ ịnh nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, góp phần m ở rộng quan hệ và hợp tác Chu Thị Thủy GVHD: 11
  12. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 quốc tế, thúc đẩy hộ i nh ập...Vì vậy phân tích việc làm thế nào đ ể tăng năng suất lao động là một là một công việc cần thiết đố i với doanh nghiệp. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty qua 3 năm 2008, 2009, 2010 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 1. Doanh thu thu ần 27,246,504,420 49,920,954,587 55,124,775,915 2. Tổng số lượng lao động (người) 25 27 25 3. Thu nhập bình quân đầu người 5 ,000,000 6,100,000 7 ,700,000 (Theo nguồn Báo cáo tài chính của Công ty thương mại và d ịch vụ công nghiệp ô tô năm 2008, 2009, 2010) Qua bảng số liệu ta thấy: Doanh thu thu ần năm 2009 so với 2008 và doanh thu thu ần năm 2010 so với 2009 đ ều tăng lên. Nhìn chung n ăng suất lao động của Công ty đã tăng lên qua các năm, cụ thể: - Năm 2009 so với năm 2008, Năng su ất lao động tăng lên 759,064,067 đồng/người (tăng từ 1,089,860,177 đồng/người lên 1,848,924,244 đồng/người). - Năm 2010 so với năm 2009, Năng su ất lao động tăng lên 356,066,792 đồng/người (tăng từ 1,848,924,244 đồng/người lên 2,204,991,036 đồng/người). Có được nh ững kết qu ả trên là do Công ty đ ã có những đổ i mới tích cực trong cơ cấu tổ chứ c quản lý, đầu tư xây d ựng cơ sở hạ tầng, năng cao trình độ quản lý và trình độ tay nghề của người lao động cho nên đã đạt được sự tăng trưởng m ạnh về năng su ất lao động. Yếu tố cơ b ản nh ất trong tăng năng suất lao động vấn là tăng doanh thu bán hàng, việc bán hàng hiệu quả đ ã mang lại lợi nhuận tố t cho công ty. Với đ ội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có khả năng giao tiếp, nhiệt tình, cởi m ở, luôn làm vừa lòng khách hàng đ ã tạo ra khả năng tốt làm tăng doanh số bán hàng lên đang Doanh nghiệp đã thực hiện tăng năng suất lao động theo quan điểm: Tiết kiệm trong việc tăng NSLĐ chính là tiết kiệm về con người và thời gian, tức là với cùng số lượng người làm việc và trong cùng mộ t thời gian, nếu nơi nào tổ chức tốt và có NSLĐ cao hơn thì hiệu quả sẽ lớn hơn. Vì vậ y, tiết kiệm nguyên vật liệu, nhiên liệu, điện năng… là điều cần thiết, nhất là trong bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, ở góc độ căn cơ và lâu dài hơn, cần tiết kiệm con người và thời gian, tức là vấn đề tăng NSLĐ. Chu Thị Thủy GVHD: 12
  13. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 Điều đó th ể h iện rõ nét ở năm 2010 tuy số lượng lao động của công ty đ ã giảm hơn so với n ăm 2009 nhưng không vì vậy mà năng suất lao động giảm đi mà ngược lại nó đã tăng lên đáng kể. Công ty đã đưa ra các vấn đ ề đáng chú ý trong việc tiết kiệm đ ể tăng NSLĐ là: * Quan tâm nghiên cứu nâng cao NSLĐ củ a từng bộ phận trong toàn cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp… từ đó xác định “định mức” lao động phù hợp cho mỗi bộ phận, góp phần m ang lại hiệu suất lao động cao nhất. * Thực hiện tố t công tác tư vấn tâm lý cho người lao động. Công tác này nên bắt đầu từ khi tuyển người, có tác dụng tạo ra tâm lý yên tâm, tho ải mái, tự tin, lạc quan trong quá trình làm việc, giảm được tai nạn lao động, giảm nh ững ngày ngh ỉ không cần thiết và góp phần nâng cao năng su ất làm việc. * Định kỳ tổ chức tập hu ấn cho nh ững người lao động trong cùng h ệ thống, cùng nhóm công việc đ ể họ nắm bắt được những công việc của nhau, khi cần thiết có th ể thay thế hoặc luân chuyển dễ dàng. Ngoài ra, cần tập huấn để người lao động làm quen với các phương thức bán hàng mới. * Có sự phố i hợp hợp lý giữa nh ững lao động mới vào và ngư ời có kinh nghiệm, giữa những lao động có tay nghề cao và người mới họ c nghề sao cho vừa đảm bảo đạt hiệu suất lao động cao nhất, vừa kích thích tinh thần làm việc của người lao động vừa rèn luyện cho những ngư ời lao động m ới. * Đảm bảo tăng NSLĐ phải gắn liền với tăng thu nhập cho người lao động. Thu nh ập củ a công nhân phải được tăng theo một tỷ lệ hợp lý so với lợi nhuận họ tạo ra được do tăng h iệu qu ả làm việc, có như vậy mới kích thích công nhân luôn chủ động và nhiệt tình tham gia các phương thức cải tiến NSLĐ, mới giữ được công nhân tay nghề cao. * Giảm “th ất nghiệp trá hình”: hình thức có quá nhiều người cùng làm một công việc, tức là có sự dôi dư nhân công. Ch ẳng hạn, bộ phận này ch ỉ cần 5 người làm việc nhưng hiện có 7 người làm, như vậy có 2 nhân công (chứ không phải 2 người cụ th ể) b ị thừ a, cũng có n ghĩa là 7 người này không cần làm hết sức, không cần tăng năng suất vẫn hoàn thành được công việc. Giảm được tình trạng này thì giảm được chi phí đ ể trả lương (cùng nhiều khoản khác) cho doanh nghiệp, đơn vị mà bản thân người lao động cũng có cơ hộ i được phát huy năng lực, sáng tạo và tăng cao thu nhập. Do đặc thù của công ty là kinh doanh phụ tùng ô tô với nhiều chủng loại khác nhau, rất d ể bị ảnh hưởng bởi môi trường nên công tác bảo quản, phân loại là rất khó khăn và phức tạp. Nhận thứ c được điều này, công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô đã có những cách thức để phân lo ại, bảo qu ản các lo ại phụ tùng theo từn g đặc tính của chúng, có những chính sách quản lý phù hợp để có thể qu ản lý chặt chẽ hàng hóa, từ Chu Thị Thủy GVHD: 13
  14. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 đó làm cho quá trình bán hàng được thực hiện một cách thư ờng xuyên liên tục và đạt hiệu quả cao nhất. Việc tăng năng suất lao động của công ty còn th ể h iện rõ ở việc tiền lương trung b ình của người lao động qua các năm đều tăng lên đáng kể (lương bình quân n ăm 2009 so với 2008 đã tăng lên 1,100,000đ/người; năm 2010 so với 2009 đã tăng thêm 1 ,600,000đ/người). Với tình hình lạm phát về giá cả như hiện nay thì người lao động cũng đang gặp ph ải những khó khăn trong cuộc sống với mức lương như vậy. Do đó đ ể cải thiện tình hình kinh doanh, cổ phần hóa công ty là việc rất cần thiết mà Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam nên sớm phê chuẩn. Có như vậy công ty mới có th ể kinh doanh độc lập và càng ngày càng phát triển, nâng cao ch ất lượng cuộ c sống cho nhân viên, đó cũng là mộ t biểu hiện của việc tăng năng suất lao động. IV. Mộ t số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động trong công ty thương mạ i và dịch vụ công nghiệp ô tô “Mặc dù đã bước đầu vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng để phục hồi được bền vững, Việt Nam cần tập trung hướng các chính sách trung hạn vào phát triển toàn diện đ ể tận dụng tối đa lực lượng lao động đang tăng trưởng và đầy năng động của mình”. Đây là nhữ ng thông tin từ báo cáo mới về xu hướng lao động và xã hội do Viện Khoa học Lao động và Xã hội (Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội) phối hợp với Tổ chức Lao động quố c tế (ILO) công bố và tổ chứ c ngày 23-6 tại Hà Nội. Báo cáo do Viện Khoa học Lao động và Xã hội (ILSSA) th ực hiện cho biết, trong giai đoạn 2010 – 2015 , lực lượng lao động của Việt Nam dự kiến sẽ gia tăng khoảng 1 ,5%/năm (tương đương với khoảng 738.000 lao động/năm). Báo cáo cũng đưa ra khuyến nghị Chính phủ cùng với người lao động và người sử dụng lao động cần ưu tiên các biện pháp thúc đẩy năng lực cạnh tranh của đất nước, b ao gồm tăng cường các thể chế thị trường lao động, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, xúc tiến chất lượng việc làm và mở rộng hệ thống an sinh xã hội. Thứ trưởng Thường trực Bộ Lao động, Thương binh và Xã h ội, Đàm Hữu Đắc cũng chia sẻ: “Việt Nam đang chuẩn bị cho kế hoạch 5 n ăm phát triển kinh tế - xã hội, vấn đề quan trọng mà Chính phủ đang quan tâm là các chính sách đ ầu tư và phát triển, đ ặc biệt là nâng cao kiến thứ c, k ỹ n ăng nghề cho người lao động để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực”. Báo cáo đã đưa ra nhiều khuyến nghị, chính sách , trong đó đặc biệt kêu gọi tăng cường khuôn khổ pháp lý và thể chế, tăng cường đối thoại xã hội, tăng năng suất ở các doanh n ghiệp nhỏ và vừ a; tăng cường hỗ trợ các hộ gia đình ở khu vực nông thôn và những n gười lao động dễ bị tổn thương nhất, n hững người chưa được hưởng lợi mấy từ sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam… Với xu hướng hội nhập của nền kinh tế toàn cầu nói chung và nước ta nói riêng vai trò củ a việc quản lý ngày càng quan trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh. Công ty thương mại và dịch vụ công nghiệp ô tô cũng không ngoại lệ là ph ải tập trung vào việc đ ẩy mạnh việc kinh doanh của mình, để làm được đ iều đó tốt hơn nhóm em có mộ t số ý Chu Thị Thủy GVHD: 14
  15. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 kiến để tăng năng su ất lao động cho công ty hay đó là cách để tăng doanh số bán hàng lên đó là Tăng doanh số bán hàng trong 30 ngày: Con số 30 ngày tho ạt nghe có vẻ khó khăn, nhưng mọi việc sẽ trở nên kh ả thi nếu b ạn biết chia tách quy trình tổng thể thành những bước nhỏ hơn và d ễ thự c hiện hơn. Điều quan trọng bạn cần nhớ là: Hành động là người thầy lớn nhất củ a chúng ta, và cách duy nhất để chúng ta nhìn thấy sự khác biệt trong công việc bán hàng là phải hành động! Vậy thì ngay từ b ây giờ, hãy hành động theo 10 bước được đề cập dư ới đây. Mỗi bước n ên được dành vài ngày để hoàn tất và chỉ sau 30 ngày, bạn đã có th ể n hận thấy ho ạt động kinh doanh đang khởi sắc. 1 . GiữTinh thần lạc Quan. Mọ i người đều nói tới tầm quan trọng của tinh thần trong ho ạt động b ạn hàng. Một h ành động sẽ giúp b ạn giữ tinh thần lạc quan là thái độ ch ân thành đố i với mọi người xung quanh. Cứ mỗi 30 ngày, bạn lại lên danh sách những người mà b ạn dành nhiều thời gian nhất. Đặt một ký hiệu (+) bên cạnh tên của khách hàng quan trọng và giúp đỡ hoạt động kinh doanh củ a b ạn một cách hiệu quả. Bạn cần bổ sung mộ t ho ặc hai tên vào danh sách n ày mỗi tháng. Những người khác trong danh sách có thể có một thái độ tích cực hoặc tiêu cực đố i với b ạn (nhìn chung là trung lập). Bạn có thể đặt con số 0 bên cạnh tên củ a họ. Sau đó, có th ể có một vài người trong danh sách luôn có thái độ tiêu cực và xem ra muốn hạ bệ bạn. Hãy đ ặt ký hiệu (-) bên cạnh tên củ a những người này. Điều này có th ể khá khó khăn, nhưng nếu bạn làm được, bạn sẽ ngạc nhiên khi th ấy sự khác biệt trong thái độ của b ạn cũng như trong cách th ức bạn suy nghĩ. 2 . Vạch ra các mục tiêu. Nhiều người thường đánh giá quá thấp và sử dụng không đúng cách một trong những công cụ hiệu quả này. Lần cuối cùng bạn ngồ i xu ống với mộ t tờ giấy trắng và một mục tiêu quan trọng được viết trên đ ầu trang giấy là khi nào? Bạn sẽ ngạc nhiên với những gì bạn có đư ợc sau khi tập trung suy nghĩ từ 15 đến 30 phút mỗi tuần. Bạn hãy cố gắng lên danh sách ít nh ất 20 ý tưởng giúp bạn tiến gầnhơn tới các mục tiêu bán hàng củ a b ạn, Sau đó lự a chọn một số trong đó để hành động ngay lập tức. 3 . Tiếp cận rộ ng rãi tới các khách hàng. Đây là một k ỹ n ăng quan trọng trong kinh doanh, từ bán hàng, tiếp th ị sản phẩm, giúp đ ỡ công ty tiếp cận các thị trường m ới, đ ến việc có được những khách hàng m ới. Bạn có th ể đ ề n ghị khách hàng cũ giới thiệu về bạn cho những người quen của họ , gử i đi các thông tin hữu ích tới các khách hàng tiềm năng, và tham dự các buổ i triển lãm thương m ại lớn tại đ ịa phương,... Bạn có thể giải mã các thông tin quan trọng về khách hàng tiềm n ăng - chẳng h ạn như sở thích, khó khăn kinh doanh và khúc mắc cá nhân của họ là gì - sau đó nghiên cứu thông tin và các dữ liệu khác có thể cần thiết cho khách hàng, bạn sẽ thu hút được sự quan tâm của họ. Chu Thị Thủy GVHD: 15
  16. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 4 . Đặt ra các câu hỏi. Phần lớn các nhân viên bán hàng đều rất thích được nói, trong khi phần lớn các khách hàng lại thích các nhân viên bán hàng ph ải lắng nghe họ. Vì vậy, k ỹ n ăng nghe tốt là một phần không thể thiếu để trở thành một nhân viên bán hàng giỏi. Mục đích của việc n ày là để người đó cho biết thêm thông tin về họ. Các câu hỏi cũng là chìa khoá thành công trong hoạt động bán hàng. Không ai có th ể b án được hàng nếu không hiểu về khách h àng và lắng nghe nhữn gì họ nói. Lần tiếp theo n ếu b ạn gặp gỡ mộ t khách hàng m ới, hãy dành 70% thời gian đ ể n ghe khách hàng nói và 30% thời gian để nói chuyện với họ. Hãy tạo mọ i điều kiện đ ể các khách hàng có thể giãi bày về các khó khăn, mục tiêu và mố i quan tâm của họ. 5 . Đưa ra mộ t dịch vụ xuất sắc. Đó là những chi tiết có thể tạo ra sự khác biệt. Một chân lý đã được minh chứng qua thời gian: Lý do quan trọng nh ất khiến khách hàng không mua sắm là vì họ cảm thấy b ạn không quan tâm tới họ hay th ể h iện phân biệt đối xử đố i với họ. Mỗ i lần gặp một khách hàng tiềm năng, bạn hãy hỏ i họ: “Có bất cứ đ iều gì tôi chưa làm đư ợc mà thực tế tôi có thể làm để phụ c vụ quý vị tố t hơn không?”. Những gì nhân viên bán hàng nên làm là không ngừng tìm kiếm các vấn đề khúc mắc phát sinh. Vấn đề khúc mắc sẽ trở thành các cơ h ội mới, và một khi chúng được giải quyết, bạn sẽ có được một khách hàng trung thành. Đó là vì khách hàng nhận th ấy những nỗ lực củ a b ạn và biết được bạn luôn sẵn lòng phục vụ họ. Bạn hãy lên một danh sách các khách hàng quan trọng nhất, gọ i điện cho họ và hỏi: “Có b ất cứ điều gì tôi ch ưa làm được mà thực tế tôi có thể làm để phụ c vụ quý vị tốt hơn không?”. Bạn không thể mắc sai lầm nếu chính khách hàng nói cho bạn biết b ạn cần làm những gì. 6 . Khác biệt hoá hoạ t động kinh doanh của bạn. Điều gì sẽ khiến b ạn nổi bật trong số các đối thủ cạnh tranh? Khách hàng sẽ nhớ đ ến bạn như thế nào sau khi bốn đố i thủ cạnh tranh khác cũng nhập cuộc và bắt đầu tấn công th ị trường? Việc bạn hiểu rõ đòi hỏi của khách hàng và các d ịch vụ hậu mãi luôn rất quan trọng đố i với khách hàng, vì vậy trước mỗi một giao dịch bán hàng, bạn hãy giải thích cho khách hàng về đ iều này. Có công ty đã phỏng vấn các khách hàng thoả mãn và ghi vào băng, sau đó sử dụng các câu chuyện và lời bình lu ận của họ để giải tỏa những mối băn khoăn của các khách hàng tiềm năng khác. Không có nhiều công ty làm đư ợc như vậy, và nó hoàn toàn có thể giúp b ạn nổ i bật hơn cả trong nh ận thứ c của khách hàng. Hãy ngh ĩ về đ iều đó: Bạn có th ể làm nh ững gì để khác biệt hóa hình ảnh kinh doanh của b ạn? 7 . Bán giá trị. Có mộ t công ty chuyên về in ấn đã in lên bức tường văn phòng một biểu tượng th ể h iện ba Ưu điểm nổi bật là Giá cả, Dịch vụ và Chất lượng. Chu Thị Thủy GVHD: 16
  17. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 Chất lượng và d ịch vụ nổi bật sẽ giúp sản phẩm đ ạt đ ến một mức giá nhất định. Bao nhiêu lần bạn mua sắm mộ t sản ph ẩm hay một d ịch vụ mà sau đó thấy rằng sản phẩm có chất lượng quá kém hay dịch vụ không như yêu cầu, b ạn không thể gặp được ai đ ể th ắc mắc về các vấn đ ề phát sinh? Khi một khách hàng để ý tới giá cả sản phẩm củ a b ạn, chắc h ẳn họ sẽ nghĩ: “Với cùng khoản tiền như thế, b ạn sẽ đ em lại cho tôi điều gì mà tôi sẽ không th ể có được từ các đố i thủ cạnh tranh khác?”. Có th ể sẽ có ai đó hỏi bạn về b a lý do giải thích tại sao sản ph ẩm củ a b ạn là độc nhất vô nh ị và khiến họ nên mua sắm n gay, vì thế b ạn hãy viết ra ít nhất ba lý do khác nhau, và học thuộ c chúng. 8 . Hoạ t động sau bán hàng. Bất cứ khách hàng nào cũng đều muốn cảm thấy quyết định mua sắm củ a mình là đúng đắn. Việc gọ i điện cho khách hàng sau bán hàng, viết một lá thư cảm ơn, hay làm những gì đúng như đã hứa, hoặc đơn giản ch ỉ hỏ i xem ngày đ ầu tiên của khách hàng diễn ra như thế nào sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ củ a b ạn… sẽ đảm bảo rằng các khách h àng cảm thấy rằng họ được chăm sóc chu đáo và quyết đ ịnh mua sắm củ a họ th ật sự có mộtgiátrịnàođó. Hãy hỏ i họ : “Sản phẩm/dịch vụ của công ty chúng tôi đáp ứng các nhu cầu cơ bản của quý vị như thế nào?”, “Chúng tôi có thể làm những gì đ ể quý vị tiếp tụ c quay lại trong những lần mua sắm tiếp theo?”. Bạn cũng nên hỏi khách hàng về thời điểm thích h ợp nhất để liên lạc. Với những thông tin này, bạn nên xây dựng mộ t kế hoạch hậu mãi d ài hạn Phù h ợp nhất đố i với từng khách hàng. 9 . Tạo cảm giác cấp bách. Nhân viên bán hàng dư ờng như luôn thúc giục bản thân không ngừng tiến lên. Họ thường xuyên xem xét lại ho ạt động của mình và suy nghĩ về các cách thức khác nhau nhằm thúc đ ẩy kinh doanh tăng trưởng và hoàn thành mụ c tiêu đề ra. Họ kết thúc mọi cuộ c gọi với mộ t câu hỏ i hay lời trình bày rằng sẽ đ i đến giao d ịch ho ặc sẽ tiếp tục bàn th ảo bán hàng. Ví dụ: “Tại sao chúng ta không gặp lại nhau vào tuần tới và xem lại sản phẩm mẫu k ỹ lưỡng hơn?” hay “Bư ớc kế tiếp của chúng ta là gì?”. Đôi lúc chúng ta có th ể chìm nghỉm trong rất nhiều công việc mà chúng ta cần hỏi b ản thân mỗi giờ: “Tôi có th ể làm gì ngay bây giờ đ ể có thể sử dụng thời gian mộ t cách hiệu quả nh ất”. Sẽ là mộ t ý tưởng tuyệt vời nếu bạn đặt câu hỏi này vào kế hoạch công việc hàng ngày. 10. Biến khó khăn thành cơ hộ i. Đa phần các nhân viên bán hàng đều biết rằng khó khăn và thách thức là điều không th ể tránh khỏ i. Và khi bạn b ị đánh ngã, lãng quên hay suy thoái, một loạt các tác động tiêu cự c sẽ xuất hiện. Điều quan trọng là b ạn cần tỉnh táo để đối phó với mọi khó khăn. Như Henry Ford đã từng nói: “Thất bại là cơ hội để bạn bắt đ ầu lại một cách thông m inh hơn”. Khi chúng ta gặp phải khó khăn, chúng ta phải tiếp tụ c tin tưởng vào các mụ c tiêu của mình và giữ vững một niềm tin m ạnh m ẽ. Đừng bao giờ từ bỏ. Một thái độ “tôi sẽ làm được” th ể h iện tinh thần trách nhiệm sau những nỗ lực không ngừng ngh ỉ phục vụ khách hàng, bởi vì niềm tin, sự tín nhiệm và sự gắn kết được đính kèm vào đó. Chu Thị Thủy GVHD: 17
  18. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 Ngay từ lúc này, hãy đ ẩy mạnh hoạt động bán hàng của bạn; gọi điện cho nhữ ng khách hàng mà b ạn tôn trọng để thu thập nh ững nh ận định, suy ngh ĩ củ a họ cho bước đi kế tiếp; lên danh sách những công việc b ạn có thể làm đ ể h ướng hoạt động kinh doanh đi đúng hướng,... Cho dù bạn làm bất kể đ iều gì, đ ừng bao giờ từ bỏ ho ặc để các khó khăn lấy đi những tốt đẹp nhất từ b ạn. Việc tấn công chúng bằng nh ững hành động thông minh sẽ loại bỏ mọi khó khăn và thách thức trong chiến lược đẩy mạnh doanh số bán hàng. Chu Thị Thủy GVHD: 18
  19. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 PHIẾU ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN Môn : Kinh Tế Thương Mại Dịch Vụ N hóm 07 Lớp : K6HK1D STT Stt Theo Họ Và Tên Ký nhậ n Ghi Chú Đánh giá DS lớp (loại) 1 61 Nguyễn Thị Phượng 2 62 Trần Hồng Phượng 3 63 Nguyễn Thị Q uyên 4 64 Phan Thị Quỳ nh 5 65 Phạm Như Quỳnh 6 66 Phan Thị Tâm 7 67 Triệu Phương Tâm 8 68 Hà Thị Tâm 9 69 Đoàn Thị Hồng Thắm 10 70 Thân Thị Thắm Hà Nộ i, ngày ……, tháng ……, năm 2011 THƯ KÝ NHÓM TRƯỞNG Chu Thị Thủy GVHD: 19
  20. Bài thảo luận KTTMDV Nhóm:07 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độ c lập – Tự do – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM (Lần 1) Đ ịa điểm : Sân trường ĐH Thương Mại Thời gian : 9h30 ngày 15/3/2011 Số lượng thành viên : 10 Số người tham gia : 10/10 Số người vắng mặt : 0 Nội dung cuộc họp: - Lựa chọn doanh nghiệp - X em xét những công việc mà nhóm cần làm, nội dung nhóm cần hoàn thành - Phân công công việc cho từng thành viên trong nhóm, đưa ra những ý kiến đóng góp về những phần việc mà mỗi thành viên phải làm và những nguốn thông tin cần tìm kiếm để hoàn thiện bài thảo luận. Hà Nộ i, ngày 15 tháng 03 năm 2011 Thư Ký N hóm Trưởng Chu Thị Thủy GVHD: 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA
165 tài liệu
2083 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2