Báo cáo đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

Chia sẻ: Tieuduongchi Duongchi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:125

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0" nhằm hoàn thiện những vấn đề lý luận về kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng kỹ thuật BSC tại doanh nghiệp; nghiên cứu thực trạng việc vận dụng kỹ thuật BSC tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam, từ đó rút ra những ưu điểm trong vận dụng công cụ này để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp và những hạn chế còn tồn tại, nguyên nhân của những hạn chế đó. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Thúy Thành viên tham gia: Vũ Quang Trọng Hà Nội, 2021
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1 1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài .............................................................................1 2. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ......................................................................12 3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................14 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................15 5. Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................................15 6. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................15 7. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................16 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................................17 1.1. Tổng quan về kế toán quản trị ............................................................................17 1.1.1. Lịch sử hình thành của kế toán quản trị...........................................................17 1.1.2. Khái niệm và bản chất của kế toán quản trị .....................................................19 1.1.3. Vai trò của kế toán quản trị trong doanh nghiệp..............................................22 1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng.........................................................................23 1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng.............................................................................23 1.2.2. Qúa trình phát triển của thẻ điểm cân bằng .....................................................26 1.2.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ...........................................................................27 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp ............................................................................................................................28 1.2.5. Quy trình triển khai vận dụng BSC trong doanh nghiệp .................................31 1.3. Tổng quan về thành quả hoạt động ....................................................................32 1.3.1. Khái niệm thành quả hoạt động ........................................................................32 1.3.2. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động ..........35 1.4. Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp ....................................................................36 1.4.1. Thiết lập khung đo lường thành quả theo thẻ điểm cân bằng .........................36 1.4.2. Tổ chức thu nhận thông tin ...............................................................................39 1.4.3. Tổ chức phân tích thông tin ...............................................................................40 1.4.4. Tổ chức cung cấp thông tin ...............................................................................40 CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................42 2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ....................................................................42 2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng .................................................................42 2.2.1. Xây dựng quy trình nghiên cứu .........................................................................42
2.2.2. Độ tin cậy và tính hợp lệ của các công cụ .........................................................44 2.2.3. Kết quả xử lý dữ liệu điều tra thực tế bằng phần mềm SPSS 20.0 ..................45 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH LỮ HÀNH VIỆT NAM ...................61 3.1. Tổng quan về các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam ..............................61 3.1.1. Giới thiệu chung .................................................................................................61 3.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh .........................................................64 3.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý ......................................................................64 3.1.4. Đặc điểm tổ chức công tác kế toán ....................................................................66 3.2. Thực trạng kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng ....66 3.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động ......................................................66 3.2.2. Tổ chức thu nhận thông tin ...............................................................................70 3.2.3. Tổ chức phân tích thông tin ...............................................................................71 3.2.4. Tổ chức cung cấp thông tin ...............................................................................72 CHƯƠNG IV: CÁC KHUYẾN NGHỊ VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VỚI VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CMCN 4.0 ................................................................................73 4.1. Định hướng phát triển và nhu cầu thông tin về thành quả hoạt động của các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam ....................................................................73 4.1.1. Định hướng phát triển........................................................................................73 4.1.2. Nhu cầu thông tin về thành quả hoạt động.......................................................75 4.2. Các khuyến nghị ...................................................................................................75 4.2.1. Xây dựng mô hình BSC để đánh giá thành quả hoạt động trong các DN lữ hành Việt nam...............................................................................................................75 4.2.2. Nhóm khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng vận dụng BSC thành công trong các DN lữ hành Việt nam ...................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các chỉ tiêu phản ánh thành quả hoạt động của DN ................................................ 39 Bảng 2.1. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Quy mô doanh nghiệp – QM”......................... 86 Bảng 2.2. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Chiến lược kinh doanh – CL” ......................... 86 Bảng 2.3. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Tính dễ sử dụng của BSC – DSD”.................. 87 Bảng 2.4. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Chi phí vận hành BSC – CP” .......................... 87 Bảng 2.5. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Nhận thức của nhà quản lý các cấp về tính hữu ích của BSC – NT” ................................................................................................................... 87 Bảng 2.6. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Yếu tố khác – YTK” ....................................... 87 Bảng 2.7. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Vận dụng – VD” ............................................. 88 Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tả cho biến “QM” ....................................................................... 46 Bảng 2.9: Bảng thống kê mô tả cho biến “Chiến lược kinh doanh” ........................................ 47 Bảng 2.10: Bảng thống kê mô tả cho biến “Tính dễ sử dụng của BSC” .................................. 47 Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả cho biến “Chi phí vận hành BSC” ....................................... 48 Bảng 2.12: Bảng thống kê mô tả cho biến “NT” ...................................................................... 48 Bảng 2.13: Bảng thống kê mô tả cho biến “YTK” ................................................................... 49 Bảng 2.14: Bảng thống kê mô tả cho biến “VD” ..................................................................... 50 Bảng 2.15: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến ‘Qui mô doanh nghiệp - QM” ......................... 90 Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Chiến lược kinh doanh – CL” ....................... 90 Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Tính dễ sử dụng của BSC – DSD” ................ 91 Bảng 2.17: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Chi phí vận hành BSC – CP” ........................ 91 Bảng 2.18: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Nhận thức của nhà quản lý các cấp về tính hữu ích của BSC” ............................................................................................................................ 92 Bảng 2.19: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Các yếu tố khác – YTK” ............................... 92 Bảng 2.20: Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “Vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động – VD”............................................................................................................................... 92 Bảng 2.21: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................ 52 Bảng 2.22a: KMO and Bartlett's Test (lần 1) ........................................................................... 53 Bảng 2.22b: Rotated Component Matrixa (lần 1)..................................................................... 54 Bảng 2.23a: KMO and Bartlett's Test (lần 2) ........................................................................... 55 Bảng 2.23b: Rotated Component Matrixa (lần 2) ..................................................................... 55 Bảng 2.24a: KMO and Bartlett's Test (lần 3) ........................................................................... 56 Bảng 2.24b: Rotated Component Matrixa (lần 2) ..................................................................... 56 Bảng 2.25a: Model Summaryb (lần 1) ...................................................................................... 57 Bảng 2.25b: ANOVAa (lần 1) .................................................................................................. 58
Bảng 2.25c: Coefficientsa (lần 1).............................................................................................. 58 Bảng 2.26a: Model Summaryb (lần 2) ...................................................................................... 59 Bảng 2.26b: ANOVAa (lần 2) .................................................................................................. 59 Bảng 2.26c: Coefficientsa (lần 2).............................................................................................. 59 Biểu 2.1: Số lượng và tăng trưởng khách năm 2019 từ các thị trường gửi khách quốc tế nhiều nhất đến Việt nam ..................................................................................................................... 62 Biểu 2.2: Khách quốc tế đến Việt nam theo năm (giai đoạn 2015-2019) ................................ 63 Biểu 2.3a. Tổng thu từ khách du lịch năm 2019....................................................................... 63 Biểu 2.3b. Tổng thu từ du lịch quốc tế và du lịch nội địa giai đoạn 2015-2019 (nghìn tỷ đồng) .................................................................................................................................................. 63 Bảng 3.1: Bảng các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động ...................................................... 67
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển của KTQT .......................................................................... 17 Sơ đồ 1.1: Các khía cạnh thành quả hoạt động quan trọng theo mô hình BSC........................ 24 Sơ đồ 1.2: Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong DN lữ hành .................................................................................................................................................. 30 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu của đề tài ..................................................................... 44 Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Khát Vọng Việt .................................................................................................................................................. 65 Sơ đồ 3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Mặt trời Việt nam............................... 65
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu viết tắt Nội dung 1 BSC Balance Score Card - Thẻ điểm cân bằng 2 CMCN Cách mạng công nghiệp 3 DN Doanh nghiệp 4 DN VVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ 5 EVA Economic Value Added - Giá trị kinh tế gia tăng 6 KTQT Kế toán quản trị 7 KTTC Kế toán tài chính
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài 1.1. Tổng quan các nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT) Tổng quan tài liệu về KTQT trên thế giới cho thấy, nội dung của KTQT thường được các nhà nghiên cứu tiếp cận theo từng nội dung cụ thể của KTQT, chẳng hạn: Điểm chuẩn (Bechmarks của Peter Bogetoft), Thẻ điểm cân bằng (Balance score card – BSC của Kaplan & Jonjnson), Chuỗi giá trị (Value chain của Porter), Lăng kính thành quả (Prim performance của Andrew Neely, Chris Adams và Mike Kennerley),….Các nghiên cứu tổng hợp được số ít nhà khoa học thực hiện dưới dạng các sách thuần túy về lý thuyết nội dung của KTQT (Essential tools for management accounting - Các kỹ thuật của KTQT của tổ chức CGMA – Chartered Global Managemet Accountant; Sách Review of Managemnt Accouting Resarch - Tổng quan các nghiên cứu KTQT,…). Cuốn sách của CGMA đã tổng hợp các kiến thức về: (1) Đo lường và quản trị thành quả (trong đó trình bày các chỉ số tài chính và phi tài chính, điểm chuẩn, lăng kính thành quả); (2) Kế hoạch và dự toán (Dự toán tĩnh, dự toán dựa trên hoạt động – ABB, dự toán cho các tình huống, dự toán dòng tiền); (3) Cung cấp sản phẩm và dịch vụ (Chi phí dựa trên hoạt động ABC, các kỹ thuật quản lý chất lượng như TQM, Six Sigma, …); (4) Ghi nhận giá trị (Phân tích chuỗi giá trị, Quản trị mối quan hệ với khách hàng). Hay Abdel-Kader (2011) đã tổng hợp các nghiên cứu về KTQT theo các nội dung: (1) Sự thay đổi vai trò của KTQT; (2) Quản trị thành quả; (3) Quản trị chi phí và ra quyết định; (4) Vận dụng KTQT trong các lĩnh vực cụ thể (khu vực công, lĩnh vực nông nghiệp). Các nghiên cứu khác tập trung vào nghiên cứu mức độ sử dụng các kỹ thuật KTQT truyền thống và KTQT hiện đại trong DN và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phổ biến của các kỹ thuật này trong các DN (Chenhall và Langfield-Smith (1998), Leftesi, Abdulghani (2008), Carenzo và Turolla (2010), Kamilah Ahmad (2012), …). Ở Việt nam, cũng đã có khá nhiều luận án tiến sĩ đề cập tới nội dung KTQT một cách toàn diện như nghiên cứu của Phạm Văn Dược (1997), Lưu Thị Hằng Nga (2004), Hoàng Văn Tưởng (2010), Phạm Ngọc Toàn (2010), Ngụy Thu Hiền (2013), Phạm Thị Tuyết Minh (2015), Nguyễn Minh Thành (2018),… Nhìn chung, các nghiên cứu toàn diện về nội dung KTQT chủ yếu tập trung vào các vấn đề cơ bản của KTQT như Phân loại chi phí, tính giá thành sản phẩm, lập dự toán, phân tích mối quan hệ CVP và KTQT phục vụ cho việc ra quyết định; Một số luận án đã đề cập đến thành lập và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm (Phạm Văn Toàn, 2010; Hoàng Văn Tưởng, 2010; Phạm Thị Tuyết Minh, 2015; Nguyễn Minh Thành, 2018); Trong đó, đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm chính là đánh giá thành quả tác nghiệp thông qua nhóm chỉ tiêu đánh giá thành quả tài chính ngắn hạn và trung hạn như 1
ROI, ROE, ROS, Năng suất lao động, Vòng quay tài sản, Khả năng thanh toán. Chỉ có luận án của Nguyễn Minh Thành (2018) đề cập đến đánh giá hiệu quả chiến lược thông qua việc đánh giá thành quả tài chính dài hạn (tức đánh giá lại thành quả tài chính trong cả vòng đời của dự án điện theo từng năm) và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking); Cuối cùng, luận án của Bùi Tiến Dũng đã đề cập đến nội dung đánh giá thành quả hoạt động chung toàn DN, nhưng nội dung còn sơ sài, chỉ mang tính chất khuyến nghị các DN thực hiện, chưa trình bày về nội dung, phương pháp đánh giá, lựa chọn kỹ thuật nào của KTQT để đánh giá thành quả hoạt động. Bên cạnh đó, cũng có nhiều LATS nghiên cứu nội dung cụ thể của KTQT như: + (1) Nghiên cứu về KTQT chi phí gồm: Phạm Thị Kim Vân (2002), Phạm Thị Thủy (2007), Trần Văn Hợi (2007), Hồ Văn Nhàn (2010), Nguyễn Quốc Thắng (2011), Vũ Thị Kinh Anh (2012), Đào Thúy Hà (2015), Nguyễn Thị Thái An (2018), Đặng Nguyên Mạnh (2020), Đào Thị Hương (2020); + (2) Nghiên cứu KTQT doanh thu có: Nguyễn Vũ Việt (2007), Văn Thị Thái Thu (2008), Hồ Văn Nhàn (2010) + (3) Nghiên cứu KTQT hàng hồn kho: Phan Hương Thảo (2019) + (4) Kế toán trách nhiệm: Nguyễn Hữu Phú (2014) Như vậy, phần lớn các nghiên cứu tập trung vào KTQT chi phí, nhằm phân loại, ước tính, phân tích biến động chi phí, phân bổ chi phí, xác định chi phí theo mức độ hoạt động, xác định chi phí mục tiêu,… để giúp nhà quản trị kiểm soát chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị cho tổ chức. 1.2. Tổng quan các nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) * Trên thế giới: Năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu BSC như một công cụ tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trên 4 khía cạnh. Trong cuốn sách dịch “Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành hành động” (1996) nhóm tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên các thước đo tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Nhóm tác giả cũng đã đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động theo BSC bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Đào tạo và phát triển; Đồng thời chỉ rõ vai trò của những khía cạnh này đối với sự thự hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng BSC để diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức. Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh, BSC không phải là một phép đo mà là một hệ thống quản lý; công cụ này là hiệu quả nhất khi nói đến những thay đổi trong các tổ chức và môi trường của họ. BSC như một 2
công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi và tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, quan điểm và mục tiêu tương ứng của họ có thể được thêm vào hoặc thay đổi các chỉ tiêu đánh giá. Chow, C. W., và cộng sự (1997) đã thiết kế BSC riêng cho các doanh nghiệp nhỏ, với sự tập trung vào việc tích hợp toàn bộ quy trình kinh doanh: Đầu tiên, thực hiện đánh giá sơ bộ về chiến lược kinh doanh tổng thể. Xác định quy trình kinh doanh và mục tiêu, sau đó xếp hạng các thước đo sẽ nắm bắt sự tiến bộ của tổ chức đối với các mục tiêu đó. Mỗi DN có các mục tiêu khác nhau, chẳng hạn công ty thực phẩm quan tâm nhất về khía cạnh tài chính, công ty công nghệ sinh học quan tâm đến khía cạnh của khách hàng, ... Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần thiết kế, xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu riêng của họ và khi đó, BSC mới thực sự có hiệu quả. Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng đã phân tích sâu về 4 quy trình quản lý mới, đó là: (1) Truyền tải tầm nhìn và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp thông qua các hành động cụ thể để nhân viên hiểu. Chúng được trình bày như là một tập hợp các mục tiêu và biện pháp tích hợp mô tả sự thúc đẩy để đạt được thành công lâu dài trong tương lai. Phương pháp này đảm bảo rằng tất cả các cấp trong doanh nghiệp đều biết về chiến lược lâu dài của công ty; (2) Quá trình thứ hai là giao tiếp và liên kết. Nó liên kết các mục tiêu và chiến lược tổng thể với các phòng ban và các mục tiêu cá nhân; (3) Quy trình thứ ba là lập kế hoạch kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể tích hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó; (4) Cuối cùng, quá trình thứ tư là phản hồi và học tập. Nó giúp tạo điều kiện học tập và cung cấp phản hồi chiến lược. Nó có thể giúp các tổ chức thay đổi chiến lược của họ để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi. Banker và cộng sự (2000) Mối quan hệ giữa thành quả tài chính và hệ thống đánh giá thành quả ứng dụng dựa trên các tiêu chí phi tài chính được đánh giá trong chuỗi khách sạn. Kết quả nghiên cứu của họ cho thấy việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện thành quả của các tổ chức đã dẫn đến một mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự hài lòng của khách hàng và thành quả hoạt động của các khách sạn. Ping (2006) nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp Hồng Kông. Tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kông trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ. Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có 3
quy mô nhỏ. Cuối cùng, tác giả khẳng định, mặc dù có những khó khăn nhất định khi triển khai áp dụng BSC tại các công ty nhỏ, nhưng BSC vẫn được cho là có vai trò quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Blundell và cộng sự (2003) đã nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong 40 doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các công ty này sử dụng cả 4 khía cạnh của mô hình BSC mà Kaplan và Norton đã xây dựng. Tuy nhiên, trong khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm. Evan (2005) đã thực hiện nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công sụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn. Đối tượng khảo sát là các khách sạn ở khu vực Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng và so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán. Trong khí cạnh “Khách hàng”, các khách sạn đều xem xét các chỉ tiêu liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại. Tuy nhiên, các khách sạn lại không chú trọng đến các chỉ tiêu như đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hay thị phần của mình trong khu vực. Đối với khía cạnh “Quy trình kinh doanh nội bộ”, chỉ tiêu về thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm và đánh giá theo tháng. Đáng ngạc nhiên là chỉ tiêu “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” – một chỉ tiêu quan trọng của ngành kinh doanh dịch vụ lại được đánh giá với tần suất thấp hơn. Trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển”, 5 chỉ tiêu đo lường thành quả được áp dụng là: Thị trường mới được phát hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khóa đào tạo trên nhân viên và số lượng sáng kiến cải tiến được ghi nhận. Các thước đo thành quả quan trọng được đa số các doanh nghiệp xem xét thực hiện đánh giá ít nhất là theo quý. Việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động thường được thực hiện đồng thời bởi các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp. BSC cũng được đánh giá cao với vai trò đánh giá thành quả hoạt động trong các DN hàng đầu của Ấn độ (Anand và cộng sự, 2005). Kết quả khảo sát 579 DN hàng đầu ở Ấn độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau cho thấy: Các DN đều sử dụng BSC trên cả 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ; Đào tạo và phát triển. Trong đó, các thước đo thành quả tài chính được sử dụng nhiều nhất (87%), các khía cạnh còn lại sử dụng ở mức độ tương đối (60%). Cuối cùng, nhóm tác giả đã đề xuất ác thước đo thành quả hoạt động theo mô hình BSC áp dụng trong các DN sản xuất tại Ấn độ bao gồm: Với khía cạnh tài chính (ROI, ROE, CFROI, EVA, MVA, CVA, Tốc độ tăng trưởng doanh thu); Khía cạnh khách hàng 4
(Chất lượng dịch vụ hậu mãi, Dịch vụ hậu mãi, Số lượng khách hàng phản hồi, Cung cấp dịch vụ kịp thời, Hình ảnh, thương hiệu và uy tín của DN, Sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ); Khía cạnh quy trình nội bộ (Đơn giá sản phểm, Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, Chu kỳ sản phẩm, Tỷ lệ thiệt hại trên DT, Tỷ lệ lao động lành nghề trong tổng lao động; Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng thời gian và yêu cầu, Số lượng nhà cung cấp liên kết với DN); Khía cạnh đào tạo và phát triển (Tăng trưởng thị phần, Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới, Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới, Tỷ lệ nhân viên tham gia đóng góp ý kiến với DN, Tỷ lệ thời gian sản xuất được rút ngắn, Thời gian đào tạo nhân viên); Khía cạnh môi trường và xã hội (Tỷ lệ sự cố môi trường, Chất lượng nguồn nước thải, Tỷ lệ sản phẩm bảo vệ môi trường, Đầu tư bảo vệ môi trường, Tỷ lệ phần tram chất thải tái chế). Kết quả nghiên cứu điển hình của các tác giả trên đã cho thấy: Có sự khác biệt trong việc vận dụng BSC giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau; Hầu hết các doanh nghiệp có quy mô lớn đều sử dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của họ, và mức độ vận dụng BSC nhiều hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Và thông qua đó, chúng đều giúp cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất, các khía cạnh còn lại của mô hình BSC cơ bản cũng đã được các nhà quản trị của công ty quan tâm đến. Tiếp tục quá trình nghiên cứu của mình về BSC, Kaplan và Norton (2004) đã nhấn mạnh mối liên hệ giữa các thước đo thẻ điểm với bản đồ chiến lược của tổ chức. Họ vạch ra cách một tổ chức có thể thiết lập mối liên kết mạnh mẽ từ chiến lược đến hoạt động để các hoạt động hàng ngày của nhân viên sẽ hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. Safar Fazli và cộng sự (2013) đã lập luận rằng: Tầm quan trọng của đo lường thành quả đối với tất cả các đơn vị công và khu vực tư nhân đóng một vai trò quan trọng bởi vì nó giúp cung cấp các thông tin rõ rang, minh bạch hơn. Việc đánh giá thành quả hoạt động là một trong những cách tốt nhất để có được thông tin cho việc ra quyết định trong các tổ chức. Trong quá khứ, các tổ chức chỉ sử dụng các thước đo tài chính thông qua việc tính toán các chỉ số dựa trên các chỉ tiêu của hệ thống báo cáo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Nhưng với sự cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường, cũng như các nhà quản lý tài chính cần phải nhận thức được các khía cạnh khác về thành quả hoạt động. BSC là một công cụ mà trong đó cả thước đo tài chính và phi tài chính đều được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trên nhiều khía cạnh. Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy việc sử dụng BSC đã cải thiện thành quả hoạt động của tổ chức. 5
Franziska Kahla (2017), đã nghiên cứu triển khai BSC trong các công ty liên kết – một ứng dụng cho các công ty năng lượng tái tạo ở Đức. Qua xem xét kết quả nghiên cứu của các công bố về BSC trước đây, tác giả kết luận rằng: BSC như một công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, khía cạnh và mục tiêu tương ứng của họ mà các khía cạnh đánh giá thành quả hoạt động có thể được thêm vào hoặc thay đổi (Kaplan và Norton, 1996). Một số nghiên cứu đã kiểm tra xem công cụ này có thể được sửa đổi như thế nào cho các công ty tìm kiếm LN trong bối cảnh bền vững. Ngoài bốn khía cạnh được đưa vào BSC cho các công ty tìm kiếm LN - tài chính, khách hàng, nội bộ và phát triển, thì một khía cạnh khác “bền vững”, có thể được bổ sung cho các công ty tìm cách giải quyết các vấn đề môi trường. Do đó, ý tưởng về một phiếu ghi điểm cân bằng bền vững (SBSC) đã được giới thiệu trong các tài liệu về quản lý bền vững (Arnold và cộng sự, 2003; Figge và cộng sự, 2002; Hahn và Wagner, 2001). Những nghiên cứu này cho thấy rằng các công ty tìm kiếm LN nên cố gắng tích hợp các mục tiêu bền vững vào hoạt động kinh doanh thông thường của họ và thấy rằng một số công ty đã đưa ra các phép đo bền vững theo định hướng chiến lược của họ. Ý tưởng rằng khía cạnh về môi trường hoặc xã hội cần và có thể được tích hợp trong quá trình quản lý chiến lược bình thường, trong khi sử dụng các mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu kinh doanh cổ điển và bền vững, được xây dựng trong SBSC (Figge và cộng sự, 2002). Các mối quan hệ giữa các khía cạnh cần được xác định để lồng ghép các nguyên tắc bền vững trong bối cảnh kinh doanh ngày nay. Tác giả đã thừa kế kết quả nghiên cứu trước đó về Thẻ điểm cân bằng bền vững (SBSC) để triển khai tại các công ty liên kết ở Đức. Kết quả nghiên cứu này cho thấy với một sửa đổi của BSC (chính là Thẻ điểm cân bằng bền vững) với việc bổ sung các mục tiêu xã hội hoặc môi trường cũng đóng vai trò quan trọng như các mục tiêu tài chính. Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC Hoque và cộng sự (2000) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. Nhóm tác gải đã tiến hành thực hiện khảo sát 66 doanh nghiệp sản xuất ở Úc. Quy mô tổ chức được nhóm tác giả đo lường thông qua 3 chỉ tiêu là: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng lao động. Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, mức độ vận dụng BSC càng cao. Tanyi E. (2011) đã thực hiện nghiên cứu “Factors influencing the use of Balanced Scorecard” nhằm mục đích kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV tại Phần Lan. Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận với 34 nhà quản lý đã vận dụng BSC vào danh nghiệp tại Phần Lan và phương pháp nghiên cứu định lượng với 6
kỹ thuật hồi quy tuyến tính. Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn trên 300 bảng khảo sát bằng hình thức trực tuyến với ứng dụng Webropol. Các yếu tố tác động đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM), (3) Cách các nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của công nghệ (cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC (PEOU). Kết quả nghiên cứu cho thấy các cách nhà quản lý nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) và mức độ dễ sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC bởi các nhà quản lý ảnh hưởng đến việc họ vận dụng BSC vào doanh nghiệp của mình. Tiếp theo, Koske and Muturi (2015) thực hiện nghiên cứu “Factors affecting application of BSC: A case study of nongovernmental organizations in Eldoret, Kenya”. Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ. Bên cạnh đó, nghiên cứu đo lường sự tác động của các yếu tố (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của hệ thống và (4) việc sử dụng hệ thống dễ dàng như thế nào ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC. Nhóm tác giả đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (với kỷ thuật thảo luận chuyên gia) và nghiên cứu định lượng nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ. Thông tin được sử dụng trong nghiên cứu được thu thập từ ban quản lý và các nhân viên khác của 11 tổ chức phi chính phủ khác nhau tại Eldoret. Nhóm tác giả đã thực hiện nghiên cứu thí điểm để đảm bảo rằng các câu hỏi là đáng tin cậy, trước khi tiến hành khảo sát chính thức. Dữ liệu được phân tích bằng cách sử dụng số liệu thống kê mô tả và được trình bày bằng bảng, biểu đồ và đồ thị. Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng phần lớn đến việc áp dụng BSC trong các tổ chức phi chính phủ. Hầu hết các tổ chức lớn áp dụng BSC để cải thiện hiệu quả của họ trong việc điều phối các hoạt động của các tổ chức. 62% số người được hỏi chỉ ra rằng càng nhiều lợi ích nhận được của BSC trong một tổ chức theo các nhà quản lý, họ càng có thể chấp nhận nó dễ dàng hơn và nhanh hơn nhiều. Các nhà quản lý cũng sở hữu các đặc điểm khác nhau và điều này ảnh hưởng đến việc họ áp dụng BSC. 80% khảo sát cho rằng các nhà quản lý cũng bị ảnh hưởng bởi các chi phí áp dụng BSC. Nghiên cứu kết luận rằng dưới sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên cũng được coi là yếu tố thành công quan trọng trong việc sử dụng BSC và cải thiện thành quả. Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Giannopoulos và cộng sự (2013): “The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies” được nghiên cứu tại Anh và Cyprus. Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus. Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này. 7
Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế nào. Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều đánh giá cao vai trò của BSC trong đánh giá thành quả hoạt động mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đều được đánh giá cao. Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là chính (80%). Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi trọng. Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”, “Tăng sự hài lòng của nhân viên”, “Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan trọng ở mức 40% - 55%. Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George Giannopoulus và cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus không chính thức vận dụng BSC. Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài chính”. Điều này được các tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại các doanh nghiệp này (Giannopoulos và cộng sự, 2013). * Tại Việt nam Kỹ thuật thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan và David Norton xây dựng vào năm 1992, đây là phương pháp nhằm triển khai việc thực hiện chiến lược dựa trên 4 khía cạnh chính là: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các khía cạnh liên quan tới doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá thành quả hoạt động sao cho phù hợp (Robert S. Kaplan & David P.Norton, 2013). BSC được xem là một công cụ rất hữu ích đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, vì nó có thể đánh giá thành quả của việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, BSC đã thu hút được khá nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, có một số nghiên cứu điển hình về BSC có thể kể đến như là: Nguyễn Thị Thanh Hải (2013) nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải đã chỉ ra trước đây hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ được coi là có vai trò quan trọng trong ngắn hạn, nhưng gần đây vai trò quan trọng của hệ thống chỉ tiêu này được nhận thức đầy đủ cả trong dài hạn. Luận án đã luận giải thông qua đánh giá HQKD, DN biết được liệu có thực hiện thành công chiến lược hay không. Luận án cho rằng tính chất đặc thù của đặc điểm ngành kinh doanh tác động đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD riêng của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Do đó, đòi hỏi phải có các chỉ tiêu đánh giá tính sáng tạo và hiệu quả của việc sử dụng các giải pháp thi công hợp lý thông qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Bên cạnh đó, DN cũng cần có hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD đánh giá được hiệu quả của công tác phục vụ thi công của các DN, đánh giá sự hài lòng của chủ đầu tư về tiến độ, thời gian, chất lượng, giá cả. 8
Thông qua kết quả nghiên cứu thực trạng, luận án đã đưa ra kết luận rằng: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT mới tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính và các thông tin quá khứ; tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn, chưa gắn với chiến lược của DN. Luận án xây dựng mô hình đánh giá HQKD cho các DN XDCTGT gắn với chiến lược trên cơ sở vận dụng BSC. Mô hình này bao gồm các chỉ tiêu được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh: nhận thức và phát triển, đánh giá quy trình nội bộ, khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài chính. Cụ thể, luận án tập trung vào việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính, phân tích mối quan hệ nhân - quả giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Thông qua đó giúp DN dự đoán được về việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN. Mai Khắc Thành (2015) nghiên cứu ứng dụng BSC trong việc triển khi chiến lược cho công ty cổ phần vận tải biển Việt nam: Bài viết tập trung vào việc phân tích định hướng chiến lược của công ty cổ phần vận tải biển Việt nam để chỉ ra việc ứng dụng của BSC vào công ty này, tác giả đã xây dựng được bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với Công ty này dưới 4 khía cạnh: Khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ. Trong mỗi khía cạnh, tác giả đều đưa ra đề xuất Công ty nên tập trung vào những mục tiêu nào, sử dụng thước đo nào để đánh giá việc đạt được mục tiêu đó và giải pháp hành động giúp DN hoàn thành mục tiêu đề ra. Vũ Thùy Dương (2017) nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt nam: Luận án đã rút ra những điểm mới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp May Việt Nam. Cụ thể: (1) Xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp May Việt Nam có quy mô khác nhau dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng khác nhau. Đối với doanh nghiệp May Việt Nam quy mô lớn, các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng thể hiện chiến lược phát triển dài hạn. Còn Thẻ điểm cân bằng của các doanh nghiệp May Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ thể hiện chiến lược phát triển ngắn hạn; (2) Trong Thẻ điểm cân bằng tác giả vận dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với doanh nghiệp May Việt nam, yếu tố “Nhà cung cấp” mà tác giả đề xuất trong khía cạnh Quy trình nội bộ được các nhà quản lý đánh giá cao. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm sản xuất của ngành may Việt Nam chủ yếu là gia công, nhập nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp. Chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản xuất và chi phí của nguyên vật liệu đầu vào cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh. Những điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, thông qua việc nghiên cứu thực trạng, luận án đã đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp May Việt Nam. 9
Lê Hồng Nhung (2017) nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng Việt nam. Thông qua việc phân tích nhân tố khám phá, luận án đã chỉ ra sáu khía cạnh gồm 23 chỉ tiêu tài chính và phi tài chính cần thiết để đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Luận án kết hợp cả hai loại chỉ tiêu sẽ đảm bảo tính toàn diện và đầy đủ trong đo lường hiệu quả hoạt động. Trên cơ sở đó, luận án đã đề xuất sáu khía cạnh trong hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng như sau: Khía cạnh đánh giá khách hàng gồm bốn chỉ tiêu; khía cạnh qui trình nội bộ gồm năm chỉ tiêu; khía cạnh an toàn lao động gồm ba chỉ tiêu; khía cạnh đào tạo và phát triển gồm bốn chỉ tiêu; khía cạnh khả năng thanh toán gồm ba chỉ tiêu và khía cạnh khả năng sinh lợi gồm bốn chỉ tiêu. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của luận án còn cho thấy doanh nghiệp xây dựng có qui mô khác nhau cần sử dụng các chỉ tiêu ở mức độ khác nhau, từ đó khuyến cáo những doanh nghiệp có qui mô càng lớn thì càng nên sử dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường nhiều hơn các doanh nghiệp có qui mô nhỏ. Vũ Thị Sen (2018) nghiên cứu đánh giá hiệu quả hoạt động của các bệnh viện công lập vùng Tây bắc dựa trên thẻ điểm cân bằng: Luận án đã vận dụng một số lý thuyết, trong đó lý thuyết bất định (Contingency theory) là chủ yếu và mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) dựa trên thẻ điểm cân bằng (BSC) để xây dựng các tiêu chí đánh giá HQHĐ đối với các bệnh viện công lập vùng Tây Bắc về các khía cạnh: Sứ mệnh, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển nhân viên, Tài chính. Luận án đã chỉ ra các tiêu chí đánh giá và mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến HQHĐ tổng thể các bệnh viện công lập vùng Tây Bắc dựa trên BSC như sau: (1) Khía cạnh Sứ mệnh gồm 9 tiêu chí; (2) Khía cạnh Khách hàng gồm 10 tiêu chí; (3) Khía cạnh Quy trình nội bộ gồm 8 tiêu chí; (4) Khía cạnh Đào tạo và phát triển nhân viên gồm 4 tiêu chí; (5) Khía cạnh Tài chính gồm 11 tiêu chí. Đặng Thu Hà (2019) đã thực hiện nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố phi tài chính đến hiệu quả tài chính trong các DN kinh doanh khách sạn Việt nam. Luận án đã phát triển mô hình lý thuyết xem xét tác động của các nhân tố phi tài chính nội bộ đến hiệu quả tài chính trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Việt Nam theo cách phân chia thành 5 nhóm nhân tố bộ phận cùng với xác định quan hệ và chiều tác động của mỗi nhóm bộ phận, cụ thể: chất lượng dịch vụ, tính linh hoạt, và sử dụng nguồn lực ảnh hưởng trực tiếp và cùng chiều với hiệu quả tài chính; sự đổi mới ảnh hưởng trực tiếp và cùng chiều tới hiệu quả tài chính; định hướng thị trường ảnh hưởng trực tiếp và cùng chiều tới hiệu quả tài chính và ảnh hưởng gián tiếp tới sự đổi mới. Trong đo lường hiệu quả tài chính, tác giả phát triển cách đo lường kết hợp theo nhóm các chỉ tiêu về khả năng sinh lời truyền thống và theo nhóm các chỉ số tài chính đặc thù của ngành khách sạn. Kết quả nghiên cứu từ mô hình chính thức với 38 biến quan 10
sát cho 5 nhân tố phi tài chính và 7 biến quan sát cho 2 khía cạnh của hiệu quả tài chính trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Việt Nam. Diệp Tố Uyên (2019) với công trình “Nghiên cứu hệ thông chỉ tiêu phân tích hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp giấy Việt nam” đã có một cách tiếp cận khác về hiệu quả hoạt động của DN. Luận án chỉ ra rằng: Hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp là kết nối nhân - quả giữa hiệu quả từng quá trình của hoạt động sản xuất kinh doanh đến hiệu quả chung toàn doanh nghiệp, bao gồm hiệu quả cung cấp đầu vào, hiệu quả sản xuất, hiệu quả đầu ra và hiệu quả tổng thể. Luận án đã phát triển hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trên cơ sở quan điểm HQHĐ đã đóng góp. Hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ bao gồm 04 nhóm: HQHĐ cung cấp đầu vào, HQHĐ sản xuất, HQHĐ tiêu thụ đầu ra và HQHĐ tổng thể. Tính chất các chỉ tiêu là sự kết hợp tính chất hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả sinh thái. Bằng kết quả điều tra khảo sát thực tế 206 doanh nghiệp sản xuất giấy, nghiên cứu đã phát triển hệ thống chỉ tiêu gồm 34 chỉ tiêu trong 04 nhóm để các doanh nghiệp giấy Việt Nam và các nhà phân tích có thể sử dụng khi phân tích HQHĐ. Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) thực hiện nghiên cứu “Đo lường khả năng DN lựa chọn áp dụng mô hình BSC”. Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên thông qua bảng khảo sát có cấu trúc gồm 22 biến độc lập theo thang đo Likert và 1 biến phụ thuộc có dạng nhị phân. Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS bằng các kỹ thuật như: Kiểm định độ tin cậy của thang đo; Kiểm định mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc; Xây dựng và phân tích mô hình hồi quy bội bằng mô hình hồi quy nhị phân (BLR) để xử lý 250 mẫu được thu thập tại các DN trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Qua đó, xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố có tác động đến quyết định chọn áp dụng BSC, đồng thời đo lường khả năng các DN chọn áp dụng mô hình này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có ba nhân tố tác động đến quyết định chọn áp dụng BSC sắp xếp mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là (1) Chính sách động viên nhân viên, (2) Quan điểm của nhà quản trị và (3) Lợi ích mà BSC đem lại cho DN. Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018) với nghiên cứu “Factors influencing to the application of balanced scorecard among listed companies in Ho Chi Minh city. Nghiên cứu xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong số các công ty niêm yết tại TPHCM. Nghiên cứu đã phân tích 147 mẫu được liệt kê các công ty tại TPHCM. Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả định tính và định lượng. Kỹ thuật phân tích bao gồm mô tả thống kê, kiểm tra độ tin cậy, phân tích EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng BSC tại các công ty niêm yết gồm: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của quản 11
lý, (3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí hoạt động của BSC và (6) Khả năng của kế toán viên. Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy vai trò của BSC trong việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của DN. Ngoài ra, nghiên cứu cũng cung cấp các giải pháp cho việc quản lý liên quan đến đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của DN. Như vậy, các nghiên cứu nước ngoài đã chỉ ra nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử dụng trong tổ chức, (2) Đánh giá của các nhà quản lý cấp dưới, (3) Cách nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới, (4) Tác động của công nghệ (cụ thể như nhận thức và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC) (Eric Tanyi 2011). Bên cạnh đó, Koske and Muturi (2015) chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của hệ thống và (4) Tính dễ dàng khi sử dụng hệ thống BSC. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC như: (1) Quy mô áp dụng BSC trong DN, (2) BSC được thiết kế bới Ban điều hành DN, (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu, (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi, (5) Mức độ tập trung hóa, (6) Quyền lực của Bộ phận Tài chính, (7) Sự chuẩn hóa, (8) Truyền thông nội bộ, (9) Sự năng động của sản phẩmthị trường, (10) Trình độ nhân viên kế toán, (11) Nhận thức của nhà quản lý, (12) Văn hóa công ty, (13) Chiến lược kinh doanh, (14) Chi phí sử dụng BSC. Các nghiên cứu trên đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát các DN bằng bảng câu hỏi với kỹ thuật phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên khảo sát với số lượng doanh nghiệp tương đối ít nên chưa mang tính đại diện cho mẫu nghiên cứu; Và cũng chưa có nghiên cứu nào thực hiện khảo sát tại các DN du lịch lữ hành. Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kế thừa phương pháp nghiên cứu từ các nghiên cứu trước và tiến hành khảo sát trên quy mô mẫu đảm bảo tính đại diện hơn tại các DN du lịch lữ hành Việt nam. 2. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu * Về lý luận: Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp hiện nay, nhu cầu thông tin của nhà quản trị cũng tăng dần theo thời gian. Khi đó, vai trò của hệ thống thông tin kế toán nói chung và thông tin kế toán quản trị nói riêng càng trở nên quan trọng. Do đó, kế toán quản trị cần phải thay đổi, vận dụng các kỹ thuật kế toán quản trị hiện đại được xem là thuộc về Kế toán quản trị chiến lược như Thẻ điểm cân bằng, Chi phí dựa trên hoạt động, Chi phí mục tiêu, …Để ra quyết định kinh doanh, đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhà quản trị cần thông tin về nhiều 12
khía cạnh khác nhau liên quan đến tiềm năng tác động, thúc đẩy thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, nhân viên kế toán quản trị cần thiết phải sử dụng công cụ KTQT giúp đáp ứng yêu cầu thông tin của nhà quản lý. Và, BSC được cho là một công cụ có thể giúp nhân viên kế toán hoàn thành được vai trò quan trọng đó của mình. Kế toán viên được đào tạo tốt và có khả năng đóng góp đáng kể cho các tổ chức như là thành viên của đội ngũ quản lý chiến lược. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, quản lý cấp cao giữ lại quan điểm truyền thống về vai trò của một kế toán chỉ như là “một bộ máy đếm tiền”. Để loại bỏ các quan điểm cổ xưa này, các kế toán viên cần thể hiện khả năng cao nhất có thể của mình cho ban lãnh đạo. Balanced Scorecard là một công cụ có giá trị giúp các kế toán củng cố vị trí của họ như là đối tác chiến lược. Vì lý do này, cũng như giá trị nội tại của Balanced Scorecard cho một công ty, các kế toán viên cần phải dẫn đầu trong việc thực hiện Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp của họ. Kaplan và Norton – cha đẻ của công cụ BSC, 1992 đã cho rằng: Việc tập trung hoàn toàn vào các thước đo tài chính để đo lường hiệu suất hoạt động là rất tốt trong thời đại công nghiệp hóa, nhưng trong thời đại mà các năng lực mới đang nổi lên, các thước đo tài chính vẫn chưa đủ. Đồng tình với quan điểm này, Niven (2006) đã chỉ ra một số chỉ trích về việc sử dụng quá nhiều các thước đo tài chính như là: (1) Các thước đo tài chính truyền thống không được thiết kế để nắm bắt các khía cạnh của thành quả hoạt động liên quan đến các tài sản vô hình như khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, văn hóa công ty, chất lượng và cơ hội học tập và đổi mới, trong khi chính các yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần đạt được mục tiêu của doanh nghiệp; (2) là Các thước đo truyền thống không có sức mạnh dự báo cho tương lai; (3) là Chúng không thể hiện được giá trị kinh doanh được tạo ra bởi sự gắn kết giữa các cá nhân với nhau và các phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp; (4) Nếu chỉ tập trung vào các thước đo tài chính có thể gây hại cho thành công lâu dài của doanh nghiệp (vì không quan tấm đến quá trình nghiên cứu và phát triển, đào tạo nhân viên hoặc quan hệ khách hàng); (5) là chúng không liên quan đến thành quả của tất cả các cấp trong doanh nghiệp (Vì các thước đo tài chính thường liên quan đến thông tin từ các con số được tóm tắt trong báo cáo tài chính toàn doanh nghiệp). Do đó, kế toán quản trị cần thay đổi vai trò của mình để cung cấp thông tin giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp, giúp doanh nghiệp đứng vững trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên, các nghiên cứu được đề cập đến trong phần tổng quan cho thấy, hầu hết các nhà nghiên cứu chỉ tập trung vào việc ứng dụng BSC vào các doanh nghiệp ở các lĩnh vực kinh doanh riêng biệt, và nhằm trả lời câu hỏi “Liệu việc vận dụng BSC có cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp?”, chưa có nghiên cứu nào chỉ ra việc tổ 13