CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM TRA MARKETING

Chia sẻ: Tiến Dũng | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

417
lượt xem 35
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

• Kế hoạch marketing là một bộ phận của kế hoạch tổng thể của công ty. Do vậy, để xây dựng kế hoạch marketing có hiệu quả, trước hết các nhà quản lý phải xây dựng kế hoạch chiến lược cho toàn bộ nỗ lực chung của công ty, tiếp đến là xây dựng kế hoạch chiến lược cho các lĩnh vực chức năng khác nhau trong công ty, trong đó có chức năng Marketing. Trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm lập kế hoạch: • Nói một cách đơn giản, lập kế hoạch là quyết định ở thời điểm hiện tại...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM TRA MARKETING

CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM TRA MARKETING 1. Xây dựng chiến lược theo quan điểm Marketing: 1.1 Khái niệm: • Kế hoạch marketing là một bộ phận của kế hoạch tổng thể của công ty. Do v ậy, đ ể xây d ựng kế hoạch marketing có hiệu quả, trước hết các nhà quản lý ph ải xây d ựng k ế ho ạch chi ến lược cho toàn bộ nỗ lực chung của công ty, tiếp đến là xây d ựng k ế hoạch chi ến l ược cho các lĩnh vực chức năng khác nhau trong công ty, trong đó có ch ức năng Marketing. Tr ước h ết chúng ta tìm hiểu khái niệm lập kế hoạch: • Nói một cách đơn giản, lập kế hoạch là quyết định ở thời đi ểm hiện t ại nh ững gì c ần ph ải làm trong tương lai, bao gồm cả vấn đề: làm khi nào và làm nh ư th ế nào  kế hoạch sẽ là định hướng cho những hành động trong từng thời điểm của công ty. Vậy lập chiến lược kinh doanh là: quá trình quản trị nh ằm t ạo ra và duy trì s ự ăn kh ớp v ề chiến lược giữa các mục tiêu và khả năng của công ty với các c ơ h ội marketing đ ầy bi ến động  lập kế hoạch chiến lược đòi hỏi công ty phải tìm hiểu và xác đ ịnh các y ếu t ố thu ộc môi trường bên ngoài, đánh giá các điều kiện và kh ả năng bên trong c ủa công ty đ ể xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu nhất định.  Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% th ời gian để nghiên c ứu chiến lược kinh doanh. Năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp c ủa M ỹ có chi ến l ược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên t ới 100%. Nhi ều nhà doanh nghi ệp M ỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chi ếm nhi ều th ời gian nh ất, quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn xơn, Chủ t ịch công ty GE c ủa Mỹ đã t ừng nói :”M ỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một vi ệc không bao gi ờ làm h ết là xây dựng quy hoạch tương lai”. Điều đó cho thấy các xí nghi ệp ở các nước r ất coi tr ọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh.  VD: Với áp lực cạnh tranh gay gắt về giá cước của 5 nhà mạng di đ ộng l ớn: Mobile, Vina, SFone, Vietnammobile, Beeline; Viettel đã phân tích th ị tr ường NTD- nh ững người có nhu cầu sử dụng dịch vụ điện thoại di động, kết h ợp v ới ti ềm l ực v ững ch ắc của 1 công ty quân đội  Viettel đã chọn cho mình chiến lược: giá rẻ để mọi ng ười dân Việt nam đều có thể “nói theo cách của bạn”; cho t ới nay m ặc dù xét về th ị ph ần Viettel chưa thể qua mặt 2 ông lớn: vina và Mobilefone nh ưng xét v ề t ốc đ ộ tăng trưởng Viettel đã vượt xa 2 mạng di động truyền thống này. 1.2 Tầm quan trọng của việc lập chiến lược kinh doanh: • Ở những công ty “cũ” cho rằng: từ trước tới giờ họ vẫn làm việc rất t ốt mà ch ẳng c ần ph ải có kế hoạch chính thích  việc lập kế hoạch KD là không cần thiết; • Một số công ty khác cho rằng: tình hình trên thị trường biến đ ộng quá nhanh nên k ế ho ạch chẳng mang lại lợi ích gì; 1
• Tuy nhiên, việc lập kế hoạch KD một cách chính thức sẽ đem lại không ít l ợi ích: o Khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty; o Xây dựng những chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ ki ểm tra; o Đảm bảo phối hợp ăn ý hơn những nỗ lực của công ty; o Buộc công ty phải xác định rõ nhiệm vụ và phương hướng chính trị của mình; o Thể hiện cụ thể hơn mối liên hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty; o Đảm bảo cho công ty có khả năng đối phó với những biến đ ộng bất ng ờ: th ị tr ường càng biến động, việc lập kế hoạch càng cần thiết để t ận dụng đ ược cơ h ội và t ối thi ểu hóa được rủi ro; 1.3 Các cấp chiến lược: Bộ máy quản lý thường được phân chia thành nhiều cấp b ậc, t ương ứng v ới m ỗi c ấp b ậc l ại có những chiến lược khác nhau: chiến lược cho toàn bộ công ty; chiến l ược th ị tr ường- s ản ph ẩm cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU); 1.3.1 Chiến lược toàn bộ công ty: • Chiến lược toàn bộ công ty là cấp độ chiến lược liên quan đến tất cả các hoạt đ ộng toàn công ty và là chiến lược lớn nhất, có tầm nhìn xa nhất về tương lai công ty; • Các bước trong quá trình lập chiến lược kinh doanh: Xác định cương Đề ra Kế hoạch phát Kế hoạch phát lĩnh của DN nhiệm vụ triển các lĩnh vực triển xí nghiệp mới 1.3.1.1 Xác định cương lĩnh của DN: • Mỗi một DN tồn tại đều mong muốn đạt được một điều gì đó, mong muốn có m ột v ị th ế nh ất định trong khuôn khổ của một lĩnh vực hoạt động trong ngành KD, mong muốn s ẽ làm đ ược một điều gì đó cho KH khác với các DN khác  DN cần phải có 1 cương lĩnh của mình, để xác định được cương lĩnh, sứ mệnh của mình, DN cần trả lời 1 s ố câu hỏi sau: o DN kinh doanh cái gì? o Ai là KH của công ty? o Công ty sẽ cung ứng cho KH giá trị gì? Và cung ứng như thế nào? • Cương lĩnh/ sự tuyên bố về sứ mệnh của công ty là lời tuyên bố về m ục đích của công ty. Một cương lĩnh KD rõ ràng đóng vai trò như một bàn tay vô hình dẫn d ắt m ọi hoạt đ ộng trong công ty đó; • Việc xác định cương lĩnh, sứ mệnh của DN không nên quá hẹp và cũng không nên quá r ộng: 2
o Quá hẹp: làm DN không đối phó kịp với sự biến đổi của môi trường Marketing;  VD: DN giới hạn hoạt động KD của mình là: “chúng tôi chuyên cung c ấp d ịch v ụ đ ường sắt”  khi môi trường MT marketing biến đổi: thu nhập NTD tăng lên  yếu tố nhạy cảm về giá giảm, đối với họ tiết kiệm thời gian và m ức đ ộ an toàn là quan tr ọng h ơn  nắm bắt được nhu cầu này: một số DN đã cung cấp dịch vụ đi lại b ằng máy bay  DN cung cấp dịch vụ đường sắt buộc phải chia sẻ thị phần với DN cung c ấp d ịch v ụ di chuyển bằng máy bay  các DN đường sắt gặp phải khó khăn là do h ọ đã không d ựa vào nhu cầu của KH khi xác định phạm vi KD cho b ản thân b ởi: nhu c ầu s ử d ụng d ịch vụ đường sắt của NTD bản chất là nhu cầu di chuyển, đi lại  xác định cương lĩnh cho DN cần phải lấy đứng trên quan điểm: thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu của KHMT. o Quá rộng: làm DN bị phân tán nguồn lực  khi xác định cương lĩnh KD cần dựa vào các mặt hàng hiện tại  xác định những khả năng thương mại phát triển hơn phù hợp với công ty.  VD: một DN chuyên cắt chữ bằng máy không thể tuyên bố DN là chuyên cung c ấp các phương tiện truyền thông. 1.3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu của công ty: • Cương lĩnh của DN cần phải được cụ thể hóa thành nhi ệm vụ rõ ràng, các nhi ệm v ụ đ ược hình thành theo mối liên hệ phái sinh: t ừ m ột cương lĩnh s ẽ hình thành m ột ho ặc nhi ều nhi ệm vụ, từ một nhiệm vụ này sẽ kéo theo làm phát sinh các nhiệm vụ khác có liên quan.  VD: Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty Viettel Telecom: Cương lĩnh Nhà cung cấp viễn thông hàng đầu Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới Nhiệm vụ của công ty Cung cấp dịch vụ di động tốt nhất Nhiệm vụ của marketing Tăng doanh số và giảm chi phí Tăng thị phần trong nước Vươn ra thị trường nước ngoài Chiến lược marketing Chất lượng cao, ổn định; Giá thấp; Phát triển thêm nhiều dịch vụ mới: không chỉ là dịch vụ thông tin di động; Giá thấp; Kênh phân phối: toàn 1.3.1.3 Thiết lập danh mục kinh doanh và Kế hoạch phát triển các lĩnh v ực kinh doanh/các xí nghiệp: 3
 Thiết lập danh mục kinh doanh: • Sau khi xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN  ban lãnh đạo cần đánh giá tình hình hoạt động của từng bộ phận, chủng loại hàng hóa  phát hiện khả năng sinh lời, mức độ hấp dẫn của từng xí nghiệp, bộ phận, chủng loại hàng hóa  có kế hoạch phát triển, thu hẹp hoặc hủy bỏ một hoặc một vài xí nghiệp, bộ phận, chủng loại hàng hóa nào đó  thiết lập lên danh mục kinh doanh. • Danh mục KD là một tập hợp các đơn vị KD và s ản ph ẩm cấu thành nên công ty. M ột danh mục KD tốt là một danh mục phù hợp với những điểm mạnh và đi ểm y ếu c ủa công ty nh ằm nắm bắt được các cơ hội trong môi trường; • Một số tiêu chí để đánh giá mức hấp dẫn, khả năng sinh lời của t ừng xí nghi ệp, b ộ ph ận, chủng loại hàng hóa: giáo trình (p.215);  Xác định chiến lược phát triển của các xí nghiệp mới: Sau khi đã xác định được danh mục kinh doanh  DN đi vào xác định chiến lược phát triển của các xí nghiệp mới: Có 3 hướng phát triển:  Phát triển theo chiều sâu;  Phát triển theo chiều rộng;  Phát triển hợp nhất; • Phát triển theo chiều sâu: • DN tận dụng những khả năng hoạt động hiện tại để tiếp t ục phát triển  thích hợp với các DN chưa tận dụng hết khả năng vốn có của hàng hóa và ch ưa khai thác h ết c ơ h ội v ề th ị trường; • Có 4 chiến lược phát triển theo chiều sâu: o Thậm nhập sâu vào thị trường:  Là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng lượng bán (doanh s ố) c ủa các: s ản ph ẩm hiện tại trên những đoạn thị trường hiện tại;  Nỗ lực marketing: tập trung vào: giá và các chương trình xúc ti ến: giá th ấp+ tăng khuyến mãi, tuyên truyền… nhằm: kích thích:  KH hiện tại mua với số lượng lớn hơn;  Những KH tiềm ẩn trên thị trường cũ mua sản phẩm của DN; VD: các nhà cung cấp mạng di động đang chạy đua để tăng thị ph ần: th ậm chí l ỗ vẫn phải làm: tới từng nhà, từng vùng, từng doanh nghiệp đ ể thuy ết ph ục KH thay đổi từ việc sử dụng dịch vụ của ĐTCT sang sử dụng dịch vụ của DN: cung cấp máy mới, nghe gọi miễn phí trong những khoảng thời gian nhất định; 4
o Mở rộng thị trường:  Là chiến lược tăng trưởng bằng cách: phát triển thị trường m ới cho các s ản ph ẩm hi ện tại của DN;  Nỗ lực của marketing tìm cách giới thiệu, quảng bá s ản ph ẩm hi ện t ại c ủa DN sang th ị trường mới; VD: Công ty viễn thông Viettel đã bắt đầu mở rộng thị trường sang Lào và Campuchia với chiến lược giá rẻ bởi Viettel cho rằng thị trường Vi ệt Nam đã bắt đ ầu bão hòa, vi ệc tăng lưu lượng sóng tại Việt nam đang là thách thức cho b ất kỳ DN vi ễn thông di đ ộng nào; o Phát triển hàng hóa:  Là chiến lược tăng trưởng: giới thiệu các mặt hàng, sản ph ẩm mới hoặc s ản ph ẩm cũ được cải tiến trên thị trường hiện tại;  Nỗ lực marketing: tập trung vào việc nghiên cải thiện tăng thêm giá trị cho s ản ph ẩm cũ: VD:  Đối với sản phẩm cũ: DN thực hiện: thay đổi mẫu mã, tích h ợp thêm tính năng mới…: bánh AFC của Kinh Đô: AFC rau, can xi; Vinamilk: s ữa cho ng ười ăn kiêng, sữa giành cho trẻ em… • Phát triển hợp nhất: (SV tự nghiên cứu) • Thích hợp cho các DN có vị trí tương đối vững chắc trong ngành  cần nắm thêm quyền kiểm soát; • Có 3 dạng: o Mở rộng về phía sau: Dn tìm cách nằm quyền sở hữu hay thiết lập s ự ki ểm soát ch ặt ch ẽ hơn những người cung ứng các yếu tố đầu vào; o Hợp nhất về phía trước: DN tìm cách nắm quyền sở hữu hay thi ết lập s ự ki ểm soát ch ặt chẽ hơn hệ thống phân phối; o Hợp nhất ngang: DN tìm cách nắm quyền sở hữu hay thi ết l ập ki ểm soát ch ặt ch ẽ h ơn một số xí nghiệp cạnh tranh; • Phát triển theo chiều rộng: (SV tự nghiên cứu) • Hình thức phát triển này thích hợp khi: trong ngành không còn c ơ hội phát tri ển n ữa trong khi đó ngoài ngành có những cơ hội phát triển hơn; hoặc, khi DN có kinh nghiệm, năng l ực đ ối v ới một số ngành mới; • Có 3 dạng phát triển theo chiều rộng: 5
o Đa dạng hóa đồng tâm: là hình thức phát tri ển bổ sung vào danh m ục s ản ph ẩm hi ện có những mặt hàng tương tự xét trên góc độ kỹ thuật hay marketing. VD: Một tiệm cắt tóc có thể cung cấp thêm dịch vụ: chăm sóc da mặt, phun xăm… o Đa dạng hóa ngang: là hình thức bổ sung vào chủng loại hàng hóa hi ện có nh ững m ặt hàng hoàn toàn không liên quan gì đến mặt hàng DN đang s ản xuất nh ưng l ại có kh ả năng thu hút KH hiện có. VD: salon: làm đẹp có thể bán kèm mỹ phẩm, phụ kiện trang đi ểm, quần áo thời trang… o Đa dạng hóa rộng: là hình thức bổ sung vào chủng loại hàng hóa hi ện có c ủa DN nh ững mặt hàng không có liên quan gì xét cả về phương diện công nghệ và thị trường. VD:  Ban đầu FPT được biết đến như một công ty về công nghệ viễn thông, tuy nhiên, càng ngày FPT càng mở rộng phạm vi kinh doanh sang một s ố lĩnh vực: tài chính, giáo d ục…  Cửa hàng đồ hiệu Vivianvu: chuyên bán quần áo th ời trang kèm theo đó l ại bán c ả các loại nến trang trí… 1.2 Lập kế hoạch Marketing: Chiến lược KD của DN đã được xác định t ừ: thiết lập cương lĩnh chung  mục tiêu  những lĩnh vực KD và nêu rõ nhiệm vụ của từng lĩnh vực KD. Để tri ển khai chi ến l ược chung đã xác đ ịnh  DN cần phải lập kế hoạch chi tiết cho từng lĩnh vực KD  nếu trong mỗi lĩnh vực KD lại có 1 vài chủng loại, một vài mặt hàng, nhãn hiệu và thị trường  phải xây dựng KH riêng cho từng chủng loại, nhãn hiệu và thị trường đó (chiến lược s ản phẩm- th ị trường)  những loại kế hoạch này được gọi chung là kế hoạch Marketing  ta tìm hiểu cách lập kế hoạch Marketing: m ột bản k ế hoạch Marketing thường có các phần sau:  Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra;  Tình hình marketing hiện tại;  Những nguy cơ và khả năng;  Nhiệm vụ và vấn đề;  Tư tưởng chiến lược Marketing;  Chương trình hành động;  Dự toán ngân sách;  Trình tự kiểm tra. 1.2.1 Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra: 6
Đây là phần đầu tiên của kế hoạch marketing: Nội dung c ủa ph ần này c ần đ ảm b ảo: Trình bày tóm tắt những kiến nghị chủ chốt nhất mà một kế hoạch Marketing ph ải đ ạt đ ược và đi ều ki ện đ ể đạt được, cụ thể: • Cung cấp cho cấp lãnh đạo nắm bắt được phương hướng cơ bản của bản k ế hoạch; • Các chỉ tiêu cơ bản cần đạt được; • Những điều kiện khách quan và chủ quan để đạt được chỉ tiêu đó;  VD: giáo trình p.221 1.2.2 Tình hình Marketing hiện tại: Mô tả đặc điểm thị trường mục tiêu và tình hình công ty trên th ị trường đó; • Thị trường mục tiêu: o Quy mô thị trường; o Các phần thị trường chủ yếu; o Nhu cầu cuả KH; o Những nét đặc thù của môi trường; o Tác động của môi trường Marketing tới hành vi NTD; • Phân tích cạnh tranh: ưu, nhược điểm của ĐTCT; thị phần và chiến l ược của họ; • Tình hình công ty trên thị trường đó: o Những mặt hàng chính của công ty có mặt trên thị trường đó; o Đối thủ cạnh tranh; o Kênh phân phối của DN; • Chiến lược Marketing hiện tại của DN: trong điều kiện mới chiến lược Marketing mix hi ện t ại còn phù hợp hay không? 1.2.3 Những nguy cơ và khả năng: (SWOT: strengths, weakness, opportunities, threats) • Trong điều kiện môi trường mới sẽ xuất hiện những cơ hội KD mới đ ồng th ời đi kèm là những rủi ro, đe dọa mới  nhận thức về cơ hội và thách thức, kết hợp với khả năng (đi ểm mạnh, điểm yếu) của DN  xây dựng kế hoạch marketing để nắm bắt, khai thác cơ hội, đồng thời dự kiến các trường hợp rủi ro có thể xảy ra để vượt qua các nguy cơ đe d ọa. • Nguy cơ, đe dọa: là một diễn biến phức t ạp phát sinh do một xu th ế b ất l ợi hay m ột s ự ki ện cụ thể mà nếu không có những nỗ lực marketing có định hướng thì có thể gây t ổn h ại cho s ức sống của hàng hóa hay làm nó chết hẳn. [Philip Kotler- marketing căn b ản] 7
 Vd: khủng hoảng tài chính thế giới  tác động thời KT thế giới  thu nhập NTD giảm  mức tiêu dùng giảm  doanh số của DN giảm  dần dần tới thất bại; tuy nhiên nhờ vào những nỗ lực marketing định hướng  DN sẽ có sự điều chỉnh về đặc trưng, chủng loại sản phẩm; giá cả…  DN có thể chống đỡ và trải qua được khủng hoảng; • Cơ hội: là một diễn biến tạo ra sức hấp dẫn đối với hoạt động marketing c ủa DN mà nh ờ khai thác nó DN sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh;  Trời mưa bão  cơ hội KD đối với các DN sản xuất mì tôm và đồ ăn nguội;  Thu nhập của NTD ngày càng cao  những DN sản xuất sản phẩm chất lượng cao và thường xuyên cải tiến sản phẩm  được ưa chuộng thị trường: DN trồng rau sạch, DN cung cấp máy tính, điện thoại đắt tiền… • Khả năng marketing: là một phương hướng nỗ lực marketing hấp d ẫn giúp công ty c ụ th ể giành được ưu cạnh tranh;  VD: khả năng của Apple: tạo ra các sản phẩm công nghệ cao, có tính năng v ượt tr ội; khả năng của Viettel đó là cung cấp dịch vụ di động với mức giá rẻ; 1.2.4 Nhiệm vụ và những vấn đề: • Sau khi nghiên cứu những đe dọa và khả năng của DN  DN đề ra những nhiệm vụ và phác họa những vấn đề phát sinh kèm theo. • Nhiệm vụ phải được trình bày dưới dạng những mục tiêu định h ượng mà DN muốn đ ạt được: tăng thị phần 15%, doanh thu tăn 20%... VD: năm 2010, mục tiêu doanh thu của Viettel là 96000 t ỷ, VNPT 100000 t ỷ. 1.2.5 Tư tưởng chiến lược Marketing: • Theo Philip Kotler: “chiến lược marketing là một hệ thống luận đi ểm logic, h ợp lý làm căn c ứ chỉ đạo một đơn vị hay một tổ chức tính toán cách gi ải quyết nh ững nhi ệm v ụ marketing c ủa mình liên quan đến thị trường mục tiêu, hệ thống marketing mix và m ức chi phí cho marketing”  Trong bước này, DN cần xác định lựa chọn chiến lược marketing: t ập trung, phân bi ệt hay không phân biệt  từ đó mới xác định được thị trường mục tiêu  thiết kế các chương trình marketing mix để tác động, phục vụ t ập KHMT  xác định mức chi phí cần phải bỏ ra  thông qua đó đạt được mục tiêu của chiến lược đã lựa chọn.  VD: Chiến lược Marketing Mix của Unilever:  Giá: Với mục tiêu tiếp cận đại đa s ố người tiêu dùng VN và chi ếm lĩnh càng nhiều thị phần càng tốt  U thực hiện chính sách giá cả linh hoạt dựa vào: sự biến đổi trên thị trường, giá cả của đối thủ cạnh tranh… theo h ướng càng ngày càng giảm: trung bình từ 7-9%/năm, trường hợp cá bi ệt lên t ới 30% (khi Tide 8
1,5kg: giảm từ: 14,5000  11,000đ; Omo 0,5kg: giảm từ 7,5000đ  5,500đ; Daso: không thể chạy đua giảm giá do nếu giảm giá công ty s ẽ lỗ).  Sản phẩm: chú trọng vào cải tiến sản phẩm với chất l ượng ngày càng tăng (Sunsilk: với một loạt dòng sản phẩm: bồ kết, th ư giãn mới, suôn m ềm, đen óng ả, 7 chuyên gia… chưa kịp thích nghi với thị trường U đã có thêm Clear, Organics, Dove, Lux)…  Kênh phân phối: với phương châm: luôn luôn hiện h ữu và s ẵn có ( always visible, available) mạng lưới phân phối rộng khắp theo mô hình chân r ết  đi vào bất kỳ cửa hàng tạp phẩm, siêu thị. .nào cũng thấy sản phẩm của U.  Quảng cáo: Thực hiện tần suất cao trên các chương trình Tivi: các trò trò ch ơi, phim ảnh… trên các tạp chí, tổ chức các s ự kiện mang tính xã h ội: “áo tr ắng ng ời sang tương lai”, “triệu tấm long vàng”, “vạn tim vàng cho triệu t ấm long vàng” hay gần đây nhất là chương trình “mặc áo trắng thắng 100tr t ừ Viso”: ch ương trình được phát động vào ngày 12/4/2010. 1.2.6 Chương trình hành động: • Sau khi xác định tư tưởng, chiến lược marketing  biến các chiến lược đó thành những chương trình hành động cụ thể. • Để lập được chương trình hành động  cần trả lời một số câu hỏi sau: o Sẽ làm được gì? o Khi nào làm xong? o Ai làm? o Hết bao nhiêu tiền. 1.2.7 Dự toán ngân sách: • Bản chất của dự toán này đó là dự kiến lỗ, lãi; • ghi ra thông số: theo 2 cột thu và chi: lỗ, lãi = thu –chi • Dựa vào đây, lãnh đạo sẽ quyết định thực hiện chiến l ược marketing hay không; ho ặc b ắt điều chỉnh lại ngân sách sao cho phù hợp với mục tiêu chung của DN; • Ngân sách được phê duyệt là cơ sở, căn cứ để mua s ắm vật t ư, lên l ịch ti ến đ ộ s ản xu ất, lập kế hoạch nhu cầu về nhân lực và thực hiện các chương trình marketing mix; 1.2.8 Trình tự kiếm tra: • Đây là phần trình bày cuối cùng của bản kế hoạch marketing: trình bày trình t ự ki ểm tra ti ến độ thực hiện tất cả các công việc đã đề ra (có thể theo tháng, quý…). 2. Hệ thống tổ chức Marketing: 9
Để thực hiện các chương trình Marketing, DN ơhari xây dựng m ột c ơ c ấu t ổ ch ức marketing đ ủ mạnh. Bộ phận marketing này dù được t ổ chức theo hình thức nào thì cũng ph ải tham gia vào toàn bộ các khâu trong quy trình marketing: t ừ nghiên cứu th ị trường  thiết kế sản phẩm  sản xuất  bán hàng  dịch vụ sau bán. Dưới đây là một số mô hình t ổ chức đi ển hình: 2.1 Tổ chức theo chức năng: (sơ đồ: giáo trình p.226) • Đây là loại hình tổ chức phổ biến nhất; • Theo cách tổ chức này, các hoạt động marketing khác nhau đ ược chỉ đ ạo b ởi các chuyên gia chức năng khác nhau: giám đốc bán hàng, giám đ ốc quảng cáo, giám đóc nghiên c ứu marketing, giám đốc dịch vụ KH, giám đốc nghiên cứu và phát tri ển s ản phẩm m ới… 2.2 Tổ chức theo địa lý: • Thường được các công ty bán hàng trên phạm vi toàn quốc hoặc th ế giới s ử d ụng; • Nhân viên marketing và bán hàng được phân công theo nh ững quốc gia, vùng, khu v ực c ụ thể;  VD: đối với các công ty cung cấp dịch vụ di động: mỗi 1 b ộ ph ận marketing ph ụ trách 1 khu vực khác nhau và được quy định một mức doanh s ố, lưu lượng sóng, số sim th ẻ bán được ra trong 1 khoảng thời gian nhất định. • Ưu điểm: Nhân viên bán hàng có điều kiện tìm hiểu KH và hạn chế thời gian, chi phí đi l ại; 2.3 Tổ chức theo sản phẩm: • Áp dụng phù hợp với các công ty KD nhiều sản phẩm và thương hi ệu khác nhau;  VD: FPT với sự đa dạng về lĩnh vực và ngành nghề như vậy, rõ ràng mỗi m ột lĩnh vực, ngành nghề cần có 1 người giám đốc marketing khác nhau và mô hình t ổ ch ức quản lý cũng phải tổ chức theo ngành nghề/ sản phẩm. • Theo mô hình này, một giám đốc sản phẩm s ẽ chịu trách nhiệm phát tri ển và th ực hi ện chiến lược và chương trình marketing hoàn chỉnh cho s ản phẩm hoặc thương hiệu cụ thể; • Nhược điểm: o Chi phí tăng lên do cần nhiều nhân viên hơn, và duy trì các h ệ th ống marketing khác nhau; o Giám đốc phụ trách sản phẩm không có quyền đưa ra các quy ết định liên quan t ới công việc của họ do vẫn phải xin chỉ đạo từ cấp trên trước khi đưa ra 1 s ố quyết định lớn; o Mỗi bộ phận marketing theo sản phẩm chỉ hiểu và bi ết về sản ph ẩm h ọ ch ịu trách nhiệm, ngoài ra không quan tâm tới các chủng loại sản phẩm khác của DN; • Ưu: 10
o Sự phối hợp giữa các chính sách, quản lý nhân s ự… trong b ộ ph ận/nhóm đó đ ảm b ảo tính thống nhất; o Xử lý những phát sinh xảy ra nhanh hơn: do chỉ chú trọng vào 1 s ản ph ẩm/ngành ngh ề của toàn DN; 2.4 Tổ chức theo khách hàng hay thị trường: • Áp dụng trong trường hợp: công ty bán một dòng sản ph ẩm trên nhi ều th ị tr ường khác nhau, các thị trường này lại có những đặc trưng: nhu cầu, sở thích khác nhau; • Các giám đốc thị trường chịu trách nhiệm phát treiern nh ững chi ến l ược và k ế hoahcj marketing cho những thị trường mà họ chịu trách nhiệm; • Ưu: khả năng thích ứng giữa thị trường và các chương trình marketing mix là cao; 2.5 Mô hình kết hợp: • Áp dụng với những công ty lớn: cung ứng nhiều sản phẩm khác nhau t ới nhiều th ị tr ường khác nhau  các DN này thường sử dụng các cách tổ chức k ết hợp theo ch ức năng, s ản phẩm, theo khu vực địa lý và theo thị trường; • Mô hình này có thể làm tăng chi phí và gi ảm sự linh hoạt c ủa công ty; 4. Kiểm tra marketing: • Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm: o Phân tích khả năng tiêu thụ; o Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và tiêu thụ  đánh giá hiệu quả tiêu thụ; o Phân tích thị phần; o Theo dõi thái độ của KH. • Kiểm tra khả năng sinh lời: của từng mặt hàng, trên từng địa bàn, t ừng thị tr ường; kh ả năng sinh lời của từng kênh marketing, … • Kiểm tra chiến lược: xem xét, đánh giá lại toàn bộ chi ến l ược marketing  kiểm soát marketing: o Kiểm soát marketing: là việc đánh giá những k ết quả của chi ến l ược và k ế ho ạch marketing, thực hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo các m ục tiêu sẽ đ ạt đ ược; o Mục tiêu kiểm soát: đảm bảo công ty đạt được mọi chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh s ố và các chỉ tiêu khác được thiết lập trong kế hoạch marketing. o Công cụ để kiểm soát chiến lược: kiểm toán marketing:  Kiểm toán marketing là sự kiểm tra một cách toàn di ện, hệ th ống, đ ộc l ập và đ ịnh kỳ: môi trường, mục tiêu, chiến lược, tổ chức, marketing hỗn h ợp; hiệu quả và l ợi nhu ận của hoạt động marketing của công ty để phát hiện ra những vấn đề và cơ h ội; 11
 Kiểm toán marketing thông thường do một bộ phận bên ngoài có kinh nghi ệm và khách quan thực hiện. CẤP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Xác định sứ mệnh của công ty: công ty đang KD gì? Phân tích SWOT: công ty có điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội, thách thức gì? Thiết lập mục tiêu cần đạt được cho công ty: công ty muốn đạt được cái gì? Thiết lập danh mục kinh doanh: Xác định những đơn vị KD chính (SBU); Đánh giá tính hấp dẫn của các đơn vị KD khác  đưa ra quyết định đầu tư hợp lý; Lựa chọn chiến lược áp dụng với danh mục KD để đạt được mục tiêu đó: làm thế nào để đạt được CÁCH TIẾP CẬNmục tiêu đó. KHÁC:  Các cấp chiến lược cPhátcông theo chiều sâu; 1.4.1 ủa triển ty: 1.4.2 Phát triển theo chiều rộng; 1.4.3 Phát triển hợp nhất 2. LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHIẾN LƯỢC Là quá trình phân tích, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chương trình marketing với từng nhóm KH mục tiêu. Phân tích thị trường và chiến lược marketing hiện tại của DN Phân tích SWOT Xác định mục tiêu marketing& định vị sản phẩm Xác định thị trường mục tiêu marketing Xây dựng chương trình marketing mix Đề ra chương trình hành động 12 Kiểm tra việc thực hiện