zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Đề tài: Quản trị xung đột

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Báo xấu

347
lượt xem 68
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“Quản trị xung đột ” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu về “Quản trị xung đột ” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguy nhân dẫn đến những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Quản trị xung đột

Quản trị xung đột 0 Tiểu luận Quản trị xung đột GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 1 MỤC LỤC LỜ I MỞ Đ ẦU ....................................................................................................................3 I. Các khái niệm xun g đột........................................................................................4 1.1. Khái niệm.......................................................................................................4 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột ....................................................4 1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại............................................................4 1.2.2. Phân loại theo chứ c năng ....................................................................4 1.2.3. Phân loại theo bộ phận .........................................................................5 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột............................................................5 II. Nguyên nhân gây ra xung đột .............................................................................8 2.1. Các vấn đề truyền đạt ..................................................................................8 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nh au đối với nhiệm vụ.................................................8 2.3. Mục tiêu không tương đồng .......................................................................9 2.4. Sử dụn g đe dọa ........................................................................................... 10 2.5. Do nguồn lực khan hi ếm .......................................................................... 10 III. Hệ lụy của xung đột............................................................................................. 10 3.1. Ích lợi ........................................................................................................... 11 3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích ........................................................... 11 3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn...................................................................... 11 3.1.3. Quyền lự c và sự phản hồi ................................................................... 11 3.1.4. Đạt được mục tiêu................................................................................ 11 3.2. Sự tổn thất ................................................................................................... 12 3.2.1. Lãng phí nguồn lực .............................................................................. 12 3.2.2. Sự nhận thứ c méo mó .......................................................................... 12 3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc .......................................................... 12 3.2.4. Sự kết hợp k ém...................................................................................... 12 GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 2 IV. Q uy trình giải quyết xung đột........................................................................... 13 V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột............................................... 14 5.1. Phương pháp lảng tránh........................................................................... 15 5.2. Phương pháp nh ượng bộ .......................................................................... 16 5.3. Phương pháp cạnh tranh.......................................................................... 16 5.4. Phương pháp thỏa hiệp ............................................................................. 17 5.5. Phương pháp hợp tác ................................................................................ 18 5.6. Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột ............ 20 TÀI LI ỆU TH AM KHẢO ...........................................................................................223 GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 3 LỜI MỞ ĐẦU Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đều làm việc dự a trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. M ặt khác, mỗi thành viên của nhóm, của tổ chứ c đều có nhữ ng điểm k hác biệt về phong cách làm việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức. Một nhà quản trị cho đã n hận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng làm v iệc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừ a nhận và tôn trọng (đừ ng phủ nhận) những khác biệt của ngư ời khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chứ c cần phải có một tầm nhìn chung về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chứ c cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn. Vì vậy, “Quản trị xung đột ” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu về “Quản trị xung đột ” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguy ên nhân dẫn đến những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không gây ra t ác hại; từ đó hiểu và quản trị đư ợc chúng. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 4 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT I. Các khái niệm xung đột 1.1. Khái niệm - Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức. - Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc k ích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. - Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằn g quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hư ởng tiêu cự c bởi một bên khác. Xung đột có thể man g đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cự c giúp tăng năng suất rất nhiều. 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 1.2.1. Phân loại theo tính chất l ợi hại  Xung đột có lợi: còn xung đột và m âu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năn g lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì ngư ời ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng t ạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.  Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là v ề tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. 1.2.2. Phân loại theo chức năng  Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữ a hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Nhữ ng xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chứ c, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn t ại, và phát triển của tổ chức. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 5  Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác n ào giữa hai phía mà n ó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mụ c tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thư ờng xảy ra n hiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thự c hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này. Xung đột chứ c n ăng và xung đột phi chức năng là n hững xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể xác định đư ợc thời điểm m à xung đột chức năn g biến thành xung đột phi chứ c năng. 1.2.3. Phân loại theo bộ phận  Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.  Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ v à n hân viên già, giữ a nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên.  Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: M ột cá nhân có t hể bị m âu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ m à cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề n ghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu t ận tụy và mong muốn nhân viên làm việc t ăng ca nhiều hơn. 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xun g đột Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữ a các nhóm là p hổ biến. Qua xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức. Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thứ c, vai trò của con ngư ời thay đổi khi con người trư ởng thành, đi từ: - Tình trạng bị động thời th ơ ấu đến hoạt động của người trư ởng thành ngày càng gia t ăng; - Tình trạng phụ thuộc đến độc lập; GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 6 - Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau; - Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn; - Có cái nhìn thiển cận (hành vi quy ết định bởi những sự kiện hiện t ại) đến cái nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự k iện trong quá khứ, hiện tại và tương lai); - Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc n gư ời giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ hoặc từ ngư ời đang được huấn luyện thành quản lý); - Những nhận thứ c nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm soát được hành vi như ngư ời trưởng thành. Xun g đột gi ữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi ngư ời ta không th ích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua m ột chứ c vụ hay quyền lợi. Xun g đột gi ữa cá nh ân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc n gày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành m ạnh cơ bản củ a cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa trong tổ chứ c là: - Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát đư ợc thực hiện bởi máy móc. - Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dư ới quyền. - Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn. - Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở mức thấp nhất. Do đó, cấu trúc công việc xung đột với nhữ ng nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá nhân. Xung đột trở nên m ạnh nhất với: - Những nhân viên “lão làng”, - Những công việc chuyên môn hóa quá cao, - Các quy t ắc và thủ tục chính thức, - Những công việc thiếu chặt chẽ và máy m óc. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 7 Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chứ c thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn: - Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn - Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình - Có t âm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ : mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn) - Tập trung vào những phần thư ởng vật chất của tổ chức - Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại. Trong khi xung đột thư ờng là tiêu cự c, kết quả của nó có thể có tính xây dựng hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau. Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có th ể có kết quả tích cự c (có t ính xây dựng). M ột mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối m ới, khuyến khích những ý tư ởng m ới. Xun g đột gi ữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tư ơng trợ lẫn nhau dẫn t ới m âu thuẫn, xung đột. Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt động của tổ chứ c. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới. N gược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 8 Cao Mức xung đột tối ưu Năng suất nhóm Thầp Thấp Xun g đột Cao Hình II.2.2 Ảnh h ưởng của xung đột đến hiệu suất của nhóm II. Nguyên nhân gây ra xung đột 2.1. Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chứ c, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông t in không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết . Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gử i thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do nhữ ng khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại. Ví dụ: m ột ngư ời quản lý k hông truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dư ới sẽ làm cho việc thự c hiện công việc trở nên khó khăn khi ngư ời quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành. 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm v ụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và t iềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là: - Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc v ới nhau: khi việc thực hiện nhiệm vụ của nhữ ng nhóm khác nhau đư ợc phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 9 - Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc. Sự phụ thuộc này diễn ra phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm. - Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với nhữ ng nhiệm vụ nối tiếp nhau khi m ỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của t ất cả các hoạt động của nhóm khác. A phụ thuộc v ào B và C. Tr ong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng phụ thuộc vào A Ví dụ: Trong m ột công ty vận t ải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ (điều hành phư ơng tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử dụng của các phương tiện). Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của khách hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và b ao nhiêu xe còn hoạt động được (tức là phụ thuộc vào B và C). Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có thể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C). Phòng điều độ và phòng kỹ thuật sẽ k hông có việc làm, không có lư ơng nếu phòng kinh doanh không có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A). 2.3. Mục tiêu không tươn g đồng Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của t ổ chứ c, song sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do nhữ ng mụ c tiêu cá nhân của họ. Ví dụ: M ột công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa. Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là n guyên phụ liệu nhập khẩu, ít sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô nhỏ. Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng U SD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu nhập khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu trong nư ớc. Số lư ợng đơn đặt hàng t ăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công suất và nhân lự c đáp ứng. Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh. Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 10 Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh m ang tính thắng t hua và nhữ ng cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng. 2.4. Sử dụng đe dọa Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ h ợp tác nhiều hơn. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó. Ví dụ: Khi khách hàng có hạn m ức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơn hàng mới về rồi. 2.5. Do nguồn lực khan hiếm Khi hai nhóm cạnh tranh cho nhữ ng nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dàng hiểu t ại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chứ c bằng không nhưng lại xảy ra xung đột. Ví dụ: M ột công ty A trụ sở tại Đồng Nai. Công ty A là công ty con của công ty B tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lư ợng giao dịch rất lớn). Công ty A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nh ánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B có t ài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí M inh. Công ty mẹ B hiện t ại nhận rất nhiều ưu đãi t ại ngân hàng Z chi nhánh. Chi nhánh ngân hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP. HCM sẽ được nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu đư ợc công ty mẹ b ảo lãnh và mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây. III. Hệ lụy của xun g đột Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Khi có quá nhiều xung đột và mâu th uẫn cũng có hại vì mứ c độ xung đột cao s ẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chứ c, năng suất giảm v à sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 11 mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ s ẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự p hối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị t àn phá vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lự c. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột v à m âu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. 3.1. Ích lợi 3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích Khi nhóm có mứ c độ xung đột vừ a phải, sự khác biệt đư ợc giảm đ ến mức tối thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ đư ợc nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm ( như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thu ận tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở những nhiệm vụ cụ thể. 3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính. Các thành viên bị thu hút vào nhóm và nhận được sự t hỏa mãn từ việc gia nhập này. Các th ành viên hợp tác và tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để t ập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên. 3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi Thỉnh thoảng xung đột giữ a các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận và phản ánh đư ợc tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ. Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác h ơn, và điều chỉnh sứ c mạnh giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực. 3.1.4. Đạt được mục tiêu Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 12 nhóm trong việc hoàn thành mục tiêu. Cạnh tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc. Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn. Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các nhóm thực hiện có hiệu quả. 3.2. Sự tổn thất Khi xung đột quá mạnh có thể gây ra những kết quả tiêu cự c. T ổn thất xung đột bao gồm : 3.2.1. Lãng phí nguồn lực Khi xung đột và mâu thuẫn quá nhiều sẽ gây ra sự mất kiểm soát trong tổ chức và một hệ quả quan trọng là n ăng suất giảm. Năng lư ợng đáng lẽ phải tập trung vào công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn nhằm giành chiến chắng trong cuộc xung đột. 3.2.2. Sự nhận thức méo mó Sự đánh giá và nhận thứ c vấn đề trở nên kém chính xác khi xung đột tăng. Rồi sau đó nhóm sẽ mắc sai lầm, chỉ thấy được sự đối lập thay vì nhìn thấy những sai lầm của nó. Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kia. 3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc Một phương diện khác của xung đột là sự tổn thất của n gười nào đó. Người thua cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nhận hoặc xuyên tạc tính chân thực và tìm kiếm những ngư ời chịu trách nhiệm về sai lầm. Sự gắn kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và không giải quy ết thỏa đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên những bộ phận khác . 3.2.4. Sự kết hợp kém Vấn đề cuối cùng là sự nhấn m ạnh vào m ục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này sẽ tạo năng lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp với nhau sẽ phá vỡ tất cả. Các mục tiêu đó phải hợp nhất với mục tiêu của tổ chức. Với những xung độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể. Sự cộng tác giữa các nhóm giảm sút khi đầu mối liên lạc kém và m ỗi nhóm trở nên không thông cảm với quan điểm của những nhóm khác. Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết. Sự thỏa hiệp là không thể xảy ra. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 13 IV. Q uy trình giải quyết xun g đột Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông t in, tìm hiểu nguyên nhân. T rên cơ sở đó đưa ra các ch iến lư ợc để giải quyết m âu thuẫn, xung đột. STT Các bước Nội dung 1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phư ơng. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột. 2 Ra quyết định đình chiến Các m âu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được n gay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên. 3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông t in. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi ngư ời có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. 4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới m âu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là n guyên nhân chủ yếu 5 Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa quyết ra ba chiến lư ợc phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 14 Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thươn g l ượng:  Chiến lư ợc thắng - thua là chiến lư ợc tạo cho ngư ời nào đó chịu thua. Chiến lược này thư ờng được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết đư ợc xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.  Chiến lư ợc thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thự c hiện do những ngư ời liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái m à họ muốn. Các b ên liên quan sử dụng một trọng t ài. Trọng t ài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều m ất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trư ờng hợp này thường là n hà quản lý p hải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một b iện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là t ập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.  Chiến lư ợc thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lư ợc này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi ngư ời có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng t in và khả năng lắng nghe. V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột Bởi vì nhà quản trị không t hể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản trị nó. Như vậy, chúng t a cần phải kiểm tra những kỹ thuật được sử dụng để giải quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất phương án dễ dàng hơn bằng sự thư ợng lư ợng có t ính cách xây dựng. Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà q uản trị có thể tìm kiếm để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin. Hướng vào nhữ ng mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mứ c, khó thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung nhữ ng cá nhân hoặc nhóm vào những mục tiêu cao cả. Những mụ c tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 15 của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm b ảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có thể thấy đư ợc. Sự thành công của nhữ ng mục tiêu cao cả p hụ thuộc vào việc nhận diện mục tiêu m ột cách đầy đủ và sự quan trọng đối với các bên. Dùng mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh sự thay đổi tình huống hoặc hướng vào những mục tiêu cao cả, mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân là một cách khác để giải quyết xung đột. Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm thiểu hoặc giải quyết xung đột. (Thom as 1977; Reitz 1987) 5.1. Phương pháp lảng tránh Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột b ằng cách tránh xa chúng. M ột trong những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người. Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một các nhân áp dụng phong cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách kỹ lưỡng” hoặc “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”… Khi các xung đột không đư ợc giải quyết ảnh hư ởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới nhữ ng hậu quả tiêu cực đối với Công ty. Tuy nhiên, trong m ột số trường hợp phong cách này tỏ ra khó hữu ích. Chẳng hạn, trong nhữ ng t ình huống sau: - Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng nên nó không đáng để m ất thời gian hay sứ c lự c. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 16 - Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách hiệu quả tại thời điểm đó. - Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của ngư ời có quan điểm đối lập. Bởi vậy, người đó có rất ít cơ hội để m ang lại sự thay đổi. - Những ngư ời khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn. 5.2. Phương pháp nhượng bộ Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng cách tối t hiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thứ c hay hành động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung. Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không tranh luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại sự hài lòng cho mọi người” hay “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì mà chúng có thể làm tổn thương tình cảm của ngư ời khác”, hoặc “Chúng ta đừng nên lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”. Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho rằng, mọi m âu thuẫn sẽ m ất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng đến hợp tác trong nhóm và cố gắng làm giãm những m âu thuẫn và căng thẳng bằng cách đư a ra nhữ ng ủng hộ và khẳng định lại sự đảm b ảo. Phương pháp này cho th ấy sự chú trọng đến phương diện tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung đột. Do đó, Phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó có thể m ang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây : - Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột. - Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ. - Nguy ên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân. 5.3. Phương pháp cạnh tranh Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ làm h ài lòng một trong nhiều bên xung đột. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 17 Các n hà quản trị theo phư ơng pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên như: “Nếu như anh không chấp nhận nhữ ng điều đó thì hãy rời khỏi công ty” hay “Nếu anh không biết phối hợp với m ọi ngư ời, công ty sẽ t ìm người thay thế”. Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thư ờng tìm cách gây áp lự c đối với người đó. Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột mang tính Thắng – Th ua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo phương pháp dùng sứ c mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá t hành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lự c của cấp trên đối với những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phư ơng pháp này thư ờng gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng giữ a các cá nhân ở mức độ cao. Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý nguyện của họ không được quan tâm. Những thông t in cần thiết và những giải pháp khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này trở nên rất cần thiết như: - Những tình huống mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh chóng. - Những tình huống không mong muốn, nhưng vẫn phải tiến hành để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không hợp lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật. - Các nhân cần hành động để bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thu lợi cá nhân cho người khác. 5.4. Phương pháp thỏa hiệp Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hư ớng mà các cá nhân chấp nhận hi sinh một số quy ền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đ ạt được sự thỏa thuận. Thái độ thiên về sự thỏa thuận của các cá nhân có thể được thể hiện như: “Tôi ch ấp nhận ngư ời khác đạt đư ợc thành công khi m à họ cũng chấp nhận để tôi đạt được sự thành công nào đó”. Hoặc “T ôi cố gắng đáp ứng hài hòa quyền lợi của t ất cả các bên”. Sự thỏa hiệp là đạt t ới sự cân bằng giữa nhữ ng hành vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 18 không hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: nhiều ngư ời coi phương pháp thỏa hiệp là một hình thức hợp tác rất m ạnh mẽ mà người ta có thể thõa mãn những mố i quan tâm của ngư ời khác. Phương pháp thỏa hiệp thư ờng tỏ ra thích hợp khi: - Sự thỏa thuận có thể đem lại cho m ỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng không đạt đư ợc sự thỏa thuận. - Trong tình trạng không đạt được m ột thỏa thuận có thể m ang lại sự thành công cho mỗi bên. - Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản các bên đi t ới sự thỏa thuận. - Đồng thời trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp đưa ra quá s ớm có t hể gây ra nhiều rắc rối: - Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích t hỏa hiệp dựa trên những tình huống đã dự liệu trước hơn là dự a trên những vấn đề thự c tế. - Thứ hai, ngư ời t a dễ dàng chấp nhận tình trạng t hỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm những giải pháp có thể được t ất cả các bên dễ dàng chấp nhận. 5.5. Phương pháp hợp tác Đặc trưng nổi bật của phương pháp hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện nhữ ng nguyên nhân đích thực của xung đột, chia xẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên. Phương pháp hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi: - Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã k hông thỏa thuận được với nhau về phư ơng tiện để đạt đư ợc mục t iêu đó. - Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột. - Cần phải đưa ra những quyết định có chất lư ợng cao dự a trên cơ sở những đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có. Có khá nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, tuy nhiên chúng ta cần lưu ý 5 điểm quan trọng: GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1
Quản trị xung đột 19 - Thu nhận và đưa ra những ý kiến cá nhân về nhữ ng điểm chủ yếu cần có sự hợp t ác của các bên. - Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân t ích nhữ ng khó khăn thự c tế và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau. - Đừng bao giờ đoán chắc r ằng bạn biết rõ nhữ ng gì m à ngư ời khác đang suy nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế. - Đừng bao giờ “chụp mũ” cho ngư ời khác (cho họ là hèn nhát, loạn thần kinh...) - Hãy hướng về tương lai. Những gì mà chúng ta đang suy nghĩ và đang làm thì quan trọng hơn nhữ ng điều đã xãy ra trong quá khứ. Phương pháp hợp tác có một tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột có hiệu quả, nhưng nó cũng đòi hỏi ngư ời áp dụng phải tuân theo nhữ ng nguy ên tắc hướng dẫn. Đồng t hời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định. Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác: M ặc dù được coi là phư ơng pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương pháp hợp tác cũng có nhữ ng hạn chế trong nhữ ng một số tình huống cụ thể: - Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia xẻ trực tiếp, những tình cảm liên quan đến. - Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó sẽ b ộc lộ những tình cảm tiêu cực đối với ngư ời khác. - Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi khó khăn đối với việc áp dụng phong cách hợp tác của nhà quản trị. Việc áp dụng phư ơng pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chứ c. Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phư ơng pháp lãnh đạo độc đoán. Đồng thời, phư ơng pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với nhữ ng t ổ chức có những đặc trư ng văn hóa khép kín và chuyên quyền. GVHD: T S. Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2431 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.