Dùng hoa hồng kích thích doanh số: Lợi bất cập hại

Dùng "hoa hồng" kích

thích doanh số: Lợi bất

cập hại

Nhân viên thừa hành luôn biết lợi

dụng các chính sách khuyến khích bán của nhà sản xuất để thu về mức hoa

hồng tối đa, bởi những người đề ra chính sách khó lòng lường trước được

chính sách của mình sẽ bị biến dạng tới đâu.

Mua một, tặng một, tính tiền hai

Vài năm trước, tôi có ghé vào cửa hàng bán giầy và mua một đôi giày chơi

quần vợt. Khi tới quầy thanh toán, người thu ngân vội vàng giúi vào túi hàng

của tôi một hộp xịt silicone - món đồ mà cửa hàng nào cũng muốn bán tống

bán tháo cho khách hàng. Nghe nói vật dụng này có thể làm cho đôi giày

sáng bóng và chịu được nước, nhưng sự thực thì lại khác.

Trước khi tôi kịp có bất kỳ phản ứng gì thì người thu ngân đã nhanh nhảu

nói: “Thưa quý khách, đây là hàng khuyến mãi của cửa hàng chúng tôi dành

cho quý khách.” Tôi nghĩ bụng “nếu là đồ khuyến mãi thì không có lý gì

phải từ chối”, mặc dù tôi biết chắc mình sẽ vứt xó món đồ này.

Tôi tặc lưỡi nhận món đồ, nhưng vẫn hết sức nghi ngờ và chỉ tới trước khi

quăng cái bình xịt đó vào thùng rác, tôi mới ngó qua hoá đơn. Không nằm

ngoài mối nghi ngờ của tôi, hoá đơn đã khéo léo cài món đồ này với giá

12,99 đôla Mỹ, tương ứng với khoản chiết khấu 12 đôla trên đơn giá của đôi

giày. Như vậy thì nó đâu còn gọi là đồ khuyến mãi. Tính chi ly, tôi còn bị

thiệt tới 99 xu.

Vô cùng tức giận, tôi định bụng sẽ tới cửa hàng phàn nàn về việc này.

Nhưng cất công tới đó chỉ vì 99 đồng bạc lẻ ư? Quả là không đáng. Mặc dù

quyết định bỏ qua chuyện này nhưng kể từ đó, tôi thề rằng sẽ không bao giờ

mua đồ tại cửa hàng đó nữa.

Dần dần, tôi bắt đầu hiểu được căn nguyên của sự việc. Tất cả chỉ gói gọn

trong một từ “đầu cơ trục lợi”. Có thể khẳng định rằng người thu ngân đã

được chủ cửa hàng giao cho bán tống bán tháo số hộp xịt silicon - một món

hàng chẳng mấy khách hàng thèm để mắt tới, nhưng lại thu về cho chủ cửa

hàng khoản lợi nhuận béo bở.

Tôi đoán với mỗi hộp xịt bán ra, chủ cửa hàng sẽ chi cho người thu ngân

một khoản chênh lệch gọi là % hoa hồng. Chưa hết, không biết chừng, các

cửa hàng còn tổ chức trao giải cho nhân viên bán được nhiều hộp xịt kiểu

này nhất.

Nhưng những người thu ngân tinh quái thậm chí còn nghĩ ra được cách lồng

ghép bán hộp xịt với việc chiết khấu “giả tạo” trên các đơn giá giày. Hoặc

giả họ đã giấu biệt các phiếu giảm giá trong túi, hoặc họ chỉ áp dụng mức

chiết khấu cho một số mặt hàng nhất định. Dù là bằng bất kỳ cách thức nào

đi chăng nữa thì cuối cùng, những người này đã dùng “mánh khoé” để ấn

vào tay người mua hàng món đồ mà họ không chủ đích mua. Hầu hết người

mua hàng đều không phát hiện ra khoản chênh lệch 99 xu, và như vậy những

người thu ngân đã kiếm thêm được một món tiền kha khá ngoài khoản hoa

hồng.

Tôi nằm lòng mọi đường đi nước bước của một cử nhân Quản trị Kinh

doanh làm việc tại trụ sở của các tập đoàn. Tôi dám cá rằng, tập đoàn đã

thưởng cho anh ta một khoản tiền hậu hĩ sau khi anh ta đưa ra sáng kiến giúp

mức lợi nhuận thu được từ việc kinh doanh hộp xịt tăng vọt.

Thế nhưng, lợi bất cập hại, họ đâu biết rằng cùng lúc đó, doanh số bán giày

cũng giảm đi trông thấy.

Giả dụ như tôi, sau “cú lừa” đó, chắc cũng phải tính đến việc mua giày qua

mạng để được bình an vô sự.

Cảnh giác với thủ thuật khuyến khích tăng doanh thu

Lúc nào cũng vậy, tôi đều hết sức cảnh giác để tìm ra những điểm đáng ngờ

trong các thủ thuật khuyến khích doanh số. Để hiểu thêm về vấn đề này,

chúng ta có thể tìm đọc cuốn sách rất hay của Robert Austin - giảng viên

trường Kinh doanh Harvard – có tựa đề “Đánh giá và kiểm soát hiệu quả

hoạt động trong các tổ chức (Measuring and Managing Performance in

Organizations ).

Luận điểm của cuốn sách khá đơn giản: khi tìm cách đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân viên, bạn phải lường trước được mọi tình huống đối phó của

họ. Dù kỹ càng đến mấy, bạn phải chấp nhận một thực tế rằng nhân viên

luôn tìm ra cách để ngụy tạo kết quả làm việc của họ, bởi có những khía

cạnh như tâm trạng và cảm nhận của khách sau khi mua hàng tại cửa hàng

của bạn, bạn có muốn cũng chẳng thể đong đếm được.

Chẳng hạn, bạn muốn tăng lợi nhuận cho công ty. Nhưng bạn không thể chỉ

hô hào nhân viên thu ngân “nào chúng ta hãy chung sức tăng lợi nhuận”. Bởi

họ đâu biết làm thế nào để tăng lợi nhuận?

Là người thông minh, bạn sẽ chẳng mấy khó khăn để thấy rõ một khi khách

hàng đã chấp nhận mua đôi giày quần vợt với giá 100 đôla thì việc mua

thêm một món đồ tầm khoảng 13 đôla đâu có gì to tát. Thêm nữa, bạn cũng

biết được mức lợi nhuận trên mỗi bình xịt lớn đến thế nào.

Chính vì vậy, để khuyến khích nhân viên đẩy mạnh việc bán những mặt

hàng đi kèm đang ứ đọng trong kho, cách đơn giản nhất chính là đưa ra

chính sách thưởng doanh số: với mỗi món đồ bán thêm, nhân viên bán hàng

sẽ được thưởng một khoản tiền vào mức lương cơ bản.

Tuy nhiên, chính sách này chỉ đem lại tín hiệu tích cực trong vài ngày cho

đến khi những nhân viên bán hàng bị hấp dẫn bởi khoản hoa hồng, họ bắt

đầu tìm ra các “mánh khóe” để bán được càng nhiều hộp xịt silicon càng tốt.

Chắc chắn, bạn sẽ không tin nổi vào mắt mình khi đọc bản báo cáo thu nhập.

Đang ở mức tăng vọt, doanh thu bỗng quay đầu tụt dốc, còn khách hàng

quay lưng dần với cửa hàng và chuyển sang mua giày online qua trang

Zappos.com ngày một nhiều. Vò đầu bứt tai, bạn không hiểu nổi điều gì

đang xảy ra?

Bây giờ hãy quay lại những phân tích của Austin trong cuốn sách của ông.

Austin cho rằng, việc chỉ dựa vào các chính sách khuyến khích bán để cải

thiện doanh số luôn luôn phản tác dụng. Nên ghi nhớ là “luôn luôn” chứ

không phải “đôi khi”. Bạn dùng phương pháp nào để kiểm soát hiệu quả

hoạt động thì sẽ nhận lại được kết quả thế đó.

Và kể cả khi bạn nghĩ rằng mình chỉ cần nhờ đến vài mẹo khuyến khích để

tăng doanh số thì sự việc không đơn giản đến thế. Phương pháp này sẽ

không đem lại kết quả gì. Bởi những người thừa hành luôn “hết sức sáng

tạo” và biết cách “biến tấu” các chính sách ban đầu. Họ làm vậy chỉ với mục

đích kiếm lợi bất chính cho mình mà không thèm đếm xỉa gì tới lợi ích của

người khác.

Nên nhớ rằng, khách hàng sẽ chính là những người đầu tiên phải hứng chịu

tổn thất khi chỉ cần một vài trong số các nhân viên bóp méo chính sách

khuyến khích bán ban đầu của công ty khiến những chính sách này không

còn giữ được nguyên vẹn ý nghĩa ban đầu là đặt lợi ích của khách hàng lên

trên hết.

Những nhân viên mẫn cán nhất - những người luôn làm hết mình để giúp

công ty cải thiện tình hình kinh doanh - sẽ lên tiếng phản đối chính sách

khuyến khích bán thông qua trích hoa hồng này. Nhưng ngược lại, trong con

mắt của lãnh đạo, những nhân viên như vậy lại trở thành những kẻ cứng đầu,

chống đối.

Bài học thực tế từ CompUSA

CompUSA là một chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử, sản phẩm công nghệ máy

tính... CompUSA serves consumer retail, small-to-medium businesses, corporate,

government, and education customers.CompUSA phục vụ hàng tiêu dùng cho các doanh

nghiệp, công ty, chính phủ và khách hàng tư nhân. Được thành lập năm 1884 tại Addison,

Texas. Năm 2005, hãng có doanh thu 4,6 tỷ USD cũng là năm cuối cùng làm ăn có lãi của

CompUSA. Năm 2007, Gordon Brothers đã mua lại toàn bộ 103 cửa hàng của CompUSA.

Dưới đây là một câu chuyện khác. Khoảng 1 năm trước, trước khi chuỗi cửa

hàng CompUSA bị đem ra thanh lý, tôi có tới cửa hàng của họ để mua hàng:

bàn phím, iPod cùng một vài món đồ khác. Khi tôi đang đứng xếp hàng chờ

thanh toán thì một nhân viên CompUSA đã nhanh nhẹn gọi với sang: “Thưa

quý ông, xin mời sang lối này, tôi sẽ thanh toán nhanh chóng cho quý ông”.

Sau đó, anh ta dẫn tôi tới một phòng kho không có cửa sổ ở phía sau. Thay

vì sử dụng máy tính tiền và máy quét mã vạch, anh ta lại đánh máy số thẻ tín

dụng và thông tin chi tiết của tôi lên các bản mã vạch hết sức thủ công vào

một chiếc máy gần như máy tính chủ. Anh ta cũng khẩn khoản xin cả địa chỉ

của tôi.

Anh ta làm việc này hết sức lóng ngóng và phải đánh vật một lúc mới xong.

Anh ta liên tục mắc lỗi và phải trở đi trở lại thanh công cụ. Được một lúc,

anh ta lại chạy ra ngoài xin giúp đỡ và khi quay trở lại anh ta hỏi xem tôi có

cần một cái túi đựng đồ hay không. Tôi bảo “tất nhiên là cần rồi”. Thế là,

một lần nữa, anh ta lại chạy ra chạy vô tìm túi đựng đồ cho tôi.

Chứng kiến sự việc từ đâu đến cuối như vậy, tôi nghĩ bụng đây không phải

là cách một cửa hàng bán lẻ vẫn thường làm. Và tôi chợt hiểu rằng đây

không phải là cửa hàng bán lẻ; người đàn ông đó đã dẫn tôi vào phòng bán

hàng cho khách hàng công ty. Người đàn ông trong cửa hàng hôm đó vốn là

nhân viên kinh doanh phụ trách mảng khách hàng công ty.

Rất có thể, hàng ngày, anh ta phải gọi hàng trăm cú điện thoại tới các đại lý

bán lẻ để thúc đẩy hoạt động bán. Khi không thể kiếm được nhiều tiền từ

công việc này, anh ta bắt đầu lân la tới các cửa hàng gần kề và nhặt nhạnh

từng khách hàng lẻ và ngụy tạo với người quản lý rằng đây chính là các

khách hàng công ty để từ đó vẫn nhận được hoa hồng bán hàng.

Kết quả nhãn tiền: mảng bán hàng cho khách hàng công ty của CompUSA

không mấy phát triển; hoạt động bán vẫn thông qua kênh bán lẻ là chủ yếu,

trong khi họ vẫn phải trả những khoản hoa hồng không đáng có; và

CompUSA mất cả thời gian, công sức và tiền bạc.

Tuy nhiên, hãy khoan phán xét bởi câu chuyện tôi đang kể tiếp tục diễn biến

theo một hướng khác. Tại “cửa hàng bán lẻ” này, không ai có thể lấy trộm

được những chiếc iPod vì chúng được đặt trong tủ có khóa. Chính vì vậy,

người nhân viên kinh doanh đó đã phải dẫn tôi tới gặp người quản lý của anh

ta – người duy nhất giữ chìa khóa mở tủ.

Nhưng, thật khôi hài, lúc đó, người quản lý đang bận hòa giải vụ giằng co

giữa một nhân viên kinh doanh và một khách hàng khác. Người khách đó

yêu cầu phía cửa hàng phải cho bà ta hoàn lại một lô hàng đã qua bảo hành

mà bà ta vừa mua.

Người quản lý nhấn mạnh rằng chính sách trả lại hàng lỗi của CompUSA có

bao gồm cả mặt hàng đã được bảo hành (mọi người đều biết rằng chính sách

này phần lớn chỉ áp dụng cho chủ cửa hàng bán lẻ) vì thế nhân viên kinh

doanh không có lý do gì để từ chối nhận lại hàng lỗi cho khách. Tuy nhiên,

nhân viên kinh doanh thì khăng khăng từ chối. Phải chăng có điều gì khúc

mắc ở đây ?

Thoạt đầu, tôi nghĩ rằng người khách hàng đó đã bị lừa mua một món đồ đã

qua bảo hành mà bà ta không thực sự muốn mua nên đã cố gửi trả lại cửa

hàng chỉ có điều không hiểu sao người thu quỹ lại làm mọi chuyện thêm rắc

rối đến vậy.

Sau khi tìm hiểu, tôi được biết rằng, thực chất nhân viên kinh doanh đã bỏ

tiền túi để chiết khấu cho khách; đổi lại, khách hàng đã chấp thuận mua hàng

đã qua bảo hành. Chỉ có vậy, người thủ quỹ mới nhận được một khoản hoa

hồng hậu hĩ. Bây giờ, người mua hàng khăng khăng trả lại lô hàng trong khi

vẫn muốn bỏ túi khoản tiền chiết khấu. Như vậy, người khách hàng đã chơi

khăm người thủ quỹ.

Sau tất cả những sự việc đã xảy ra, tôi đã rút ra được một điểm chung trong

việc đi mua hàng bán lẻ như sau: thay vì mua được những món đồ ưng ý, tôi

đã bị một đám người bát nháo lừa gạt - tất cả đều do mớ hệ thống trích hoa

hồng ngớ ngẩn và ngược đời (ấy vậy mà những thạc sỹ M.B.A ngồi văn

phòng vẫn cho đây là một ý tưởng hay ho).

Cũng bởi vậy nên CompUSA mới bị xóa sổ; cả tài sản lẫn thương hiệu đều

bị đối thủ cạnh tranh mua lại. Nhưng, chắc chắn, tiếp sau đây, vẫn còn rất rất

nhiều người khác đi theo vết xe đổ của CompUSA khi chỉ muốn bán tống

bán tháo những thứ đồ mà khách hàng không hề quan tâm. Hãy chờ xem kết

cục sẽ thế nào?

Ở công ty của mình, nếu tôi áp dụng chính sách khuyến khích bán thông

qua việc trích hoa hồng cho nhân viên kinh doanh thì chắc rằng danh tiếng

của Fog Creek bấy lâu nay tôi nhọc công gây dựng - một công ty thân thiện

và luôn kinh doanh dựa trên lợi ích song phương - sẽ bị huỷ hoại bởi một đội

ngũ nhân viên chỉ biết luồn lách, kiếm doanh số nhằm được hưởng hoa hồng

bằng mọi giá.

Nhưng rồi, chúng tôi nhận ra rằng hoa hồng không phải là công cụ quản lý

hoạt đông kinh doanh duy nhất gây phương hại đến tài sản của công ty. Tựu

chung lại, việc áp dụng mọi hình thức trong chính sách khuyến khích bán là

sai lầm và không thể chấp nhận được.

Là nhà quản lý, bạn phải đưa ra luật lệ và buộc các nhân viên thừa hành

phải nghiêm chỉnh tuân thủ theo đúng những luật lệ đó. Nếu họ vi phạm, bạn

có thể kỷ luật hoặc thậm chí sa thải họ. Những chính sách khuyến khích bán

sai lầm không phải bởi chúng quá phức tạp. Vấn đề thực chất ở chỗ, khi mới

áp dụng chúng, bạn đã không công khai cấm đoán, nhằm triệt tiêu mọi “biến

tấu” dù là nhỏ nhất có nguy cơ gây phương hại tới chính sách mà mình đã

nhọc công đề ra.