Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

99
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review đã cho hay, nhiều vị CEO hoàn toàn sai lầm khi nghĩ rằng nếu họ có những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho họ biết. Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạo không thực sự nhận ra họ có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình hay không.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4)

Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4) Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review đã cho hay, nhiều vị CEO hoàn toàn sai lầm khi nghĩ rằng nếu họ có những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho họ biết. Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạo không thực sự nhận ra họ có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình hay không. Thay vì họ bị bệnh của CEO, thì họ lại bị một triệu chứng không dễ chịu là họ gần như không có khái niệm về ảnh hưởng của tổ chức lên tâm trạng và hành vi của mình. Điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo không quan tâm đến cách mọi người nhìn nhận họ thế nào trong tổ chức, vì hầu hết họ đều quan tâm đến điều này. Nhưng họ lại sai lầm khi cho rằng mình có thể tự giải mã những thông tin này. Tệ hơn nữa là họ nghĩ rằng nếu mình có những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho mình biết. Họ hoàn toàn
sai lầm. Một CEO trong nghiên cứu của chúng tôi đã giải thích, “Tôi thường xuyên cảm thấy mình không được biết sự thật. Nhưng tôi chẳng bao giờ có thể chứng minh điều đó, bởi vì thực sự chẳng có ai nói dối tôi cả. Tôi có thể cảm thấy mọi người đang che giấu thông tin hay là che đậy những thực tế quan trọng. Họ không nói dối, nhưng họ cũng không nói cho tôi biết mọi thứ tôi cần. Tôi luôn là người phải đoán cái gì sẽ xảy ra sắp tới.” Mọi người không nói cho người lãnh đạo sự thật về những ảnh hưởng của tâm trạng anh ta vì nhiều lý do. Đôi khi họ sợ phải lãnh chịu những hậu quả không tốt và bị sa thải. Những người khác lại cảm thấy nơi làm việc không phải nơi thích hợp để tham góp những vấn đề quá riêng tư như vậy. Một số khác lại không nhận ra rằng cái mà họ thực sự muốn nói về những ảnh hưởng của tâm trạng lãnh đạo là quá mơ hồ. Dù với bất cứ lý do nào trên đây, một CEO không thể dựa vào những người theo sau mình để vẽ ra bức tranh toàn cảnh một cách ngẫu hứng. Phương pháp “tiếng vọng” trong thời kỳ khủng hoảng Khi nói về tâm trạng của nhà lãnh đạo, tầm quan trọng của tiếng vọng không thể bị nói quá lên. Trong lúc nghiên cứu của chúng tôi gợi ý nói chung, nhà lãnh đạo nên lạc quan, hành vi của họ nên bám vào thực tế, đặc biệt khi phải đối
mặt với khủng hoảng. Xét trường hợp phản ứng của Bob Mulholland, một Phó Chủ tịch kì cựu và người đứng đầu của nhóm quan hệ khách hàng của Merrill Lynch, với vụ khủng bố ở New York. Ngày 11/9/2001, Mulholland và đội nhân viên của mình ở Trung tâm tài chính Two World cảm thấy toà nhà rung chuyển, và sau đó nhìn thấy khói tuôn ra từ lỗ hổng của toàn nhà ngay bên cạnh họ. Mọi người bắt đầu hoảng loạn: một vài người chạy điên cuồng từ cửa sổ này đến cửa sổ khác, những người khác thì sợ hãi đến chết đứng. Mọi người lo lắng cho người thân của mình đang làm việc trong Trung tâm Thương mại Thế giới. Mulholland biết mình phải hành động thế nào: “Khi có khủng hoảng, bạn phải chỉ dẫn đường đi cho mọi người, từng bước một, và đảm bảo là bạn quan tâm đến những mối lo lắng của họ.” Ông ta bắt đầu thông báo cho mọi người thông tin họ cần để giải toả căng thẳng. Ví dụ như, ông nhận thấy tầng nào người thân của nhân viên mình đang làm việc và đảm bảo
với họ rằng những người đó sẽ có đủ thời gian để thoát ra. Sau khi ông xoa dịu nguyên nhân gây hoảng loạn, ngay lập tức ông nói một cách bình tĩnh “Chúng ta rời khỏi đây ngay, và mọi người hãy đi theo tôi. Chúng ta sẽ không đi bằng thang máy mà hãy đi cầu thang bộ”. Ông giữ vẻ bình thản và kiên quyết, tuy nhiên không làm giảm sự phản ứng mọi người. Nhờ có Mulholland, mọi người đã thoát ra trước khi toà nhà sụp đổ. Tài năng lãnh đạo của Mulholland không dừng lại ở đó. Nhận thấy sự kiện này sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhân khách hàng, ông và đội của mình nghĩ ra cách kết nối các nhà tư vấn tài chính với khách hàng của họ dựa trên tâm lý của khách hàng. Họ gọi đện cho từng khách hàng và hỏi, “Ông/bà có khỏe không? Người thân của ông bà vẫn bình an vô sự chứ? Ông bà cảm thấy thế nào sau sự kiện đó?”. Theo như Mulholland giải thích, “Nếu làm theo cách thông thường thì không thể có thêm khách hàng và tiến triển kinh doanh. Nhiệm vụ đầu tiên của việc kinh doanh là cho khách hàng của bạn biết bạn thực sự quan tâm đến họ” Bob Mulholland đã dũng cảm thực hiện một trong những nghĩa vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo: Ông giúp bản
thân mình và mọi người tìm thấy ý nghĩa ẩn giấu trong sự hỗn loạn và mất kiểm soát. Để làm được điều này, đầu tiên ông ta điều chỉnh cảm xúc và thể hiện sự chia sẻ thực sự. Đó là lý do tại sao những chỉ dẫn của ông cuối cùng được thể hiện tự nhiên như một bản năng. Ngôn từ và hành động của ông phản ánh cái mọi người cảm thấy tận trong đáy lòng họ. Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)