Luận án Tiến sĩ Quản lý Kinh tế: Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chia sẻ: Gaocaolon6 Gaocaolon6 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

85
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án trình bày cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện; đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội; giải pháp nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa đến năm 2025.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Quản lý Kinh tế: Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ------------------------------- NGUYỄN VĂN UY NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ HÀ NỘI - 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ------------------------------- NGUYỄN VĂN UY NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI Chuyên ngành: KHOA HỌC QUẢN LÝ Mã số: 9310110_QL LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: 1. TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY 2. PGS.TS. NGUYỄN THANH THỦY HÀ NỘI - 2020
i LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận án Nguyễn Văn Uy
ii LỜI CÁM ƠN Trong quá trình học tập và thực hiện luận án, tôi nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hội đồng Khoa học của Khoa Khoa học quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học, Lãnh đạo các bệnh viện, gia đình, quý đồng nghiệp, bạn bè thân hữu. Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới: TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy - Đại học Kinh tế Quốc dân PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy - Đại học Hàng Hải Những thầy đã tận tình hướng dẫn, động viên tôi vượt qua khó khăn trong suốt quá trình thực hiện luận án. Tôi xin gửi lời cám ơn tới các thầy cô Trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc biệt bộ môn Quản lý kinh tế, Khoa Khoa học Quản lý và các thầy cô Viện Đào tạo sau Đại học đã góp ý sâu sắc và hướng dẫn để tôi hoàn thành luận án. Tôi xin chân thành cám ơn tới lãnh đạo các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội, quý đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành điều tra, số liệu trong quá trình làm luận án. Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, vợ con luôn là những người hùng bên cạnh động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận án Nguyễn Văn Uy
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................ii MỤC LỤC .................................................................................................................... iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................vii DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... ix PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ............................................................... 5 1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng .................................................................................. 5 1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng ................................................................... 5 1.1.2. Các nghiên cứu đánh giá chất lượng điều dưỡng ........................................... 7 1.2. Nghiên cứu về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa .................................................................................................... 9 1.2.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................................... 9 1.2.2. Các mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ......... 13 1.3. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu ........................................................ 25 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN ................................................................................. 28 2.1. Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện.................................. 28 2.1.1. Điều dưỡng tại bệnh viện ............................................................................. 28 2.1.2. Điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện ......................................................... 31 2.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện ...................... 40 2.2.1. Năng lực ....................................................................................................... 40 2.2.2. Năng lực quản lý........................................................................................... 40 2.2.3. Tóm lược các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK ...................... 41 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 46 2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân điều dưỡng trưởng khoa ................................ 46 2.3.2. Các yếu tố thuộc về bệnh viện ...................................................................... 46 2.3.3. Các yếu tố bên ngoài bệnh viện .................................................................... 47 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 49 3.1. Thiết kế và lựa chọn khung nghiên cứu .......................................................... 49 3.2. Chọn mẫu và cỡ mẫu ........................................................................................ 51
iv 3.2.1. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu ............................................................. 51 3.2.2. Kích thước mẫu ............................................................................................ 51 3.3. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................... 52 3.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................................... 52 3.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................................................ 52 3.4. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 52 3.4.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 52 3.4.2. Xử lý và phân tích số liệu ............................................................................. 53 3.4.3. Phương pháp xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực quản lý ............ 56 3.4.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 57 CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............................................................................................... 61 4.1. Đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương .................. 61 4.1.1. Giới thiệu về các bệnh viên trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội .................................................................................................... 61 4.1.2. Thực trạng đội ngũ điều dưỡng tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội ....................................................................... 63 4.2. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội .......................... 67 4.2.1. Kết quả thực hiện công việc của điều dưỡng trưởng khoa ........................... 67 4.2.2. Kết quả nghiên cứu yêu cầu và tầm quan trọng đối với năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ......................................................................................... 69 4.2.3. Kết quả nghiên cứu năng lực quản lý hiện tại của điều dưỡng trưởng khoa .... 75 4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .......................... 80 4.4. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh .......................................................................................................... 80 4.4.1. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ trượt ngã của người bệnh ....................................................................................................... 87 4.4.2. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ loét tỳ đè 88 4.4.3. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với lỗi dùng thuốc ...... 89 4.4.4. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ hài lòng của người bệnh ....................................................................................................... 90 4.4.5. Đánh giá chung về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh ....................................................................................... 91 4.5. Đánh giá chung về năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện trung
v ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội ..................................... 95 4.5.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................ 95 4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...................................................................................................................... 100 CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA ĐẾN 2025 ................................................................... 102 5.1. Định hướng nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...... 102 5.1.1. Sự cần thiết của nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa........ 102 5.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến 2025 ...................................................................................................................... 103 5.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến năm 2025....................................................................................................................... 103 5.2. Khuyến nghị đối với các điều dưỡng trưởng khoa ...................................... 104 5.2.1. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng chuyên môn trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ....................................................................................... 104 5.2.2. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................. 105 5.2.3. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng tư duy trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ............................................................................................... 105 5.2.4. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng lãnh đạo trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ............................................................................................... 106 5.2.5. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý tài chính trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................. 107 5.3. Khuyến nghị giải pháp cho các bệnh viên nhằm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa ........................................................................................ 107 5.4. Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước .................................... 110 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 112 DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ............. 115 TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 116 PHỤ LỤC ................................................................................................................... 120
vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ANA: Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ AONE: Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ ĐDTK: Điều dưỡng trưởng khoa ĐDV: Điều dưỡng viên HPPD: Giờ chăm sóc người bệnh hàng ngày KCB: Khám chữa bệnh LOS: Chi phí chăm sóc cấp tính và thời gian lưu trú PCA: Phương pháp phân tích thành phần chính RN: Giờ điều dưỡng biên chế RNHPPD: Giờ điều dưỡng biên chế chăm sóc người bệnh mỗi ngày Sig: Significance – giá trị P_value cho các kiểm định thống kê SPO: Structure – Process – Outcome (Cấu trúc, quá trình, kết quả) THPPD: Tổng số giờ chăm sóc người bệnh mỗi ngày WHO: Tổ chức y tế Thế Giới
vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Khung năng lực quản lý Kazt (1955) ......................................................................... 41 Bảng 2.2: So sánh các cách thức đánh giá năng lực điều dưỡng trưởng chính ........................ 42 Bảng 2.3: Nhóm chỉ tiêu năng lực quản lý ĐDTK theo Chase (1994) ..................................... 44 Bảng 3.1: Bảng xét khoảng cách để xác định điểm mạnh, điểm yếu........................................ 56 Bảng 3.2: Bảng xét khoảng cách, tầm quan trọng để xác định điểm yếu ................................. 57 Bảng 3.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ........................................................................ 57 Bảng 3.4: KMO và kiểm định Bartlett ........................................................................................ 58 Bảng 3.5: Bảng giá trị phân tích nhân tố ..................................................................................... 58 Bảng 3.6: KMO và kiểm định Bartlett với các nhóm chỉ tiêu ................................................... 59 Bảng 3.7: Phân tích PCA đối với các nhóm chỉ tiêu .................................................................. 59 Bảng 4.1: Thông tin các bệnh viện tham gia nghiên cứu .......................................................... 63 Bảng 4.2: Nhân lực Điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện được nghiên cứu ...................... 63 Bảng 4.3: Cơ cấu nhân lực Điều dưỡng viên các bệnh viện được nghiên cứu......................... 65 Bảng 4.4: Về đặc điểm công việc quản lý của ĐDTK ............................................................... 67 Bảng 4.5: Mức độ thuận lợi khi thực hiện hoạt động quản lý.................................................... 68 Bảng 4.6: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng chuyên môn của ĐDTK .............. 69 Bảng 4.7: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK ........ 71 Bảng 4.8: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng tư duy của ĐDTK ........................ 72 Bảng 4.9: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK .................... 73 Bảng 4.10: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK.... 74 Bảng 4.11: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng chuyên môn của ĐDTK............................. 75 Bảng 4.12: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK ....................... 76 Bảng 4.13: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng tư duy của ĐDTK....................................... 77 Bảng 4.14: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK ................................... 78 Bảng 4.15: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK...................... 79 Bảng 4.16: Tóm lược mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK .... 80 Bảng 4.17: Một số yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK..................... 80 Bảng 4.18: Một số yếu tố thuộc về bệnh viện ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .. 82 Bảng 4.19: Mối quan hệ giữa kỹ năng chuyên môn và các yếu tố ảnh hưởng ......................... 83 Bảng 4.20: Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng ................... 84 Bảng 4.21: Mối quan hệ giữa kỹ năng tư duy và các yếu tố ảnh hưởng................................... 85 Bảng 4.22: Mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và các yếu tố ảnh hưởng ............................... 86
viii Bảng 4.23: Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý tài chính và các yếu tố ảnh hưởng.................. 86 Bảng 4.24: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ trượt ngã của người bệnh87 Bảng 4.25: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ loét tỳ đè của bệnh nhân88 Bảng 4.26: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ lỗi dùng thuốc .............. 89 Bảng 4.27: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ hài lòng của người bệnh90
ix DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa ................................................................11 Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chung ...............................................14 Hình 1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng - AONE ..............15 Hình 1.4: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng trưởng - ANA...............16 Hình 1.5: Mối liên hệ của các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng trưởng - ANA ....18 Hình 2.1: Vai trò của ĐDTK trong bệnh viện ...............................................................35 Hình 3.1: Khung nghiên cứu .........................................................................................50 Hình 4.1: Phân bố thời gian thực hiện công tác quản lý điều dưỡng ............................68 Hình 4.2: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng chuyên môn ..................................................................................95 Hình 4.3: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng quản lý nhân sự ............................................................................96 Hình 4.4: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng tư duy ............................................................................................97 Hình 4.5: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng lãnh đạo ........................................................................................98 Hình 4.6: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng quản lý tài chính ...........................................................................99
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Năng lực quản lý của người điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Họ là người quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài chính và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ có chất lượng tại bệnh viện (Decampli, P. et al. 2010). ĐDTK là người kết nối sự định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Buechlein-Telutki, M.S. et al 1993). Với tư cách là người lãnh đạo các nhà điều dưỡng của một khoa, ĐDTK là nhân tố trung tâm trong mối tương tác giữa người bệnh, điều dưỡng viên (ĐDV), bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và lãnh đạo bệnh viện. Đồng thời, họ cần biết gắn kết hoạt động của phòng ban họ với các phòng ban còn lại của đơn vị để sao cho các hoạt động diễn ra năng suất và hiệu quả (Freed, P.E., Dawson, S. 2011). Trách nhiệm của người ĐDTK bao gồm quản lý và cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh, phát triển nhân lực, quản lý các nguồn lực con người và tài chính, thực hiện các quy định và chuẩn mực chuyên môn, bồi dưỡng các mối quan hệ liên ngành, và lập kế hoạch chiến lược. Để hoàn thành trách nhiệm của mình, người ĐDTK phải có những năng lực về chuyên môn, quản lý nhân lực, tư duy, khả năng lãnh đạo và tài chính. Ở nước ta, các bệnh viện nói chung, bệnh viện công lập nói riêng đều đang đứng trước những yêu cầu cấp bách đòi hỏi phải nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ y tế nhằm thu hút và tạo niềm tin cho người bệnh. Việc nâng cao chất lượng KCB là tất yếu, trong đó chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh đó, các bệnh viện đang phải triển khai đồng bộ ba nhóm hoạt động để có thể phát triển bền vững, đó là: (1) Không ngừng phát triển chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng mô hình bệnh tật, hạn chế chuyển viện vì thiếu đầu tư và phát triển kỹ thuật chẩn đoán, điều trị, chăm sóc người bệnh, (2) Không ngừng cải tiến chất lượng KCB và chất lượng phục vụ người bệnh, lấy người bệnh làm trung tâm, hướng đến sự hài lòng của người bệnh, (3) Mọi hoạt động của bệnh viện phải tuân thủ các quy định chuyên môn và quy định pháp luật. Như vậy, vai trò của người làm công tác quản lý bệnh viện ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, cho dù là công việc quản lý được phân công ở lĩnh vực nào. Trước những đòi hỏi đó, ở góc độ quản lý điều dưỡng, người ĐDTK phải có những kỹ năng quản lý cần thiết để đáp ứng cả 3 nhóm yêu cầu. Nhận thức được điều đó, trong những năm qua, nhà nước ta nói chung, các bệnh viện nói riêng đã quan tâm
2 đến việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa. Bộ Y tế đã có quyết định số 1895/1997/BYT-QĐ, ngày 19/9/1997 quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của ĐDTK tại các bệnh viện, cơ sở y tế và thông tư số 07/2011/TT-BYT của Bộ Y tế ngày 26/01/2011 về việc hướng dẫn công tác điều dưỡng về chăm sóc người bệnh trong bệnh viện. Các bệnh viện, các cơ sở y tế cũng đã quan tâm đảm bảo số lượng và nâng cao chất lượng quản lý của ĐDTK tại cơ sở của mình. Bản thân người ĐDTK bên cạnh việc học tập, rèn luyện, phấn đấu để tích lũy đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết nhằm thực hiện những chức năng nhiệm vụ của người ĐDTK theo quy định, họ còn luôn chú ý nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc để hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, trong thực tế triển khai tại các bệnh viện, năng lực quản lý của người ĐDTK vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc giải quyết các mối quan hệ liên ngành, trong lập kế hoạch chiến lược, trong quản lý nhân lực và quản lý tài chính vẫn chưa đáp ứng yêu cầu. Để đưa ra một bức tranh đầy đủ về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội và đề xuất các biện pháp để nâng cao năng lực quản lý giúp nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh, tác giả lựa chọn luận án nghiên cứu với tiêu đề: “Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội”. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Mô tả năng lực quản lý của ĐDTK các bệnh viện Trung ương tại Hà Nội. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK trong các bệnh viện Trung ương tại Hà Nội. 2.2. Nhiệm vụ của luận án Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh; trên cơ sở đó xây dựng khung lý thuyết; lựa chọn mô hình nghiên cứu năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ của ĐDTK với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh. Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ với kết quả chăm sóc người bệnh tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay, chỉ ra được những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế. Thứ ba, đề xuất khuyến nghị nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện công lập trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội những năm tới.
3 2.3. Câu hỏi nghiên cứu Thứ nhất, khung đo lường năng lực quản lý của ĐDKT gồm những yếu tố nào? Thứ hai, năng lực quản lý của ĐDTK và kết quả chăm sóc người bệnh có quan hệ như thế nào? Thứ ba, những yếu tố nào trong năng lực ĐDTK cần được cải thiện nhất? Thứ tư, những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực quản lý của ĐDTK? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội thông qua việc điều tra các chủ thể là điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Nghiên cứu tại 07 Bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội: Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức, bệnh viện Nhi Trung ương, bệnh viện Tâm thần Trung ương, bệnh viện K, bệnh viện E, bệnh viện Đại học Y Hà Nội, bệnh viện Hữu Nghị. - Về thời gian: Dữ liệu của luận án được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2018 bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. - Về nội dung: luận án tập trung nghiên cứu, đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội theo 05 nhóm yếu tố cấu thành: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng tư duy, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý tài chính. 4. Tính mới và những đóng góp mới của luận án Điểm mới trong nghiên cứu này, tác giả đi sâu vào nghiên cứu năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa. Kết quả đưa ra được mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa và mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết quả chăm sóc người bệnh. Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề cập, luận án có những đóng góp sau: 4.1. Về phương diện học thuật - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực này. Do vậy, kết quả của nghiên cứu
4 sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại Việt Nam. - Nghiên cứu sử dụng thang đo là bộ các tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa lần đầu được áp dụng tại Việt Nam. Từ đó, nghiêu cứu cơ sở để những nghiên cứu sau tiếp tục hoàn thiện bộ các tiêu chí đánh giá sát với hệ thống y tế tại Việt Nam trong thời gian tới. - Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu giữa năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa và kết quả chăm sóc người bệnh. Chính vì vậy, kết quả nghiên cứu phản ánh độ tin cậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá năng lực và đề xuất các giải pháp khả thi. 4.2. Về phương diện thực tiễn - Nghiên cứu vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp, góc nhìn đa chiều để tổng hợp, phân tích, đánh giá năng lực của điều dưỡng trưởng khoa. Mỗi phương pháp và góc nhìn được vận dụng phù hợp theo từng nội dung nghiên cứu trong luận án. Công trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu khác quan tâm đến đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa nói riêng và đánh giá năng lực quản lý nói chung. - Kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở định hướng cho các nhà quản lý đưa ra các chính sách phù hợp với hệ thống điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng tại Việt Nam. 5. Kết cấu của luận án Luận án gồm phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các bảng phụ lục và 05 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK đến 2025
5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng 1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng Nghiên cứu của Hồ Nguyệt Vi và Phạm Đức Mục (2005) về “Hiện trạng nguồn nhân lực điều dưỡng, những thách thức và tương lai người điều dưỡng Việt Nam” đã cho thấy vị trí và những thành tựu đã đạt được của đội ngũ điều dưỡng trong thời gian qua, tác giả đã khẳng định điều dưỡng là lực lượng tạo ra sự thay đổi tích cực trong hệ thống Y tế. Với số lượng 64.397 điều dưỡng có ở khắp mọi nơi trong hệ thống y tế, cận kề với người bệnh trong bệnh viện, gần gũi với người dân trong cộng đồng. Trách nhiệm của người điều dưỡng rất đa dạng, đặc biệt là ở những vùng khó khăn, vùng sâu, vùng xa nơi không có bác sỹ. Điều dưỡng là những cán bộ y tế đầu tiên tiếp xúc với người bệnh nghèo ở bệnh viện và người dân ở cộng đồng nên nhiều nước trên thế giới đã chọn người điều dưỡng là công cụ chiến lược để thực hiện chính sách công bằng y tế. Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khá cụ thể về phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng. Tuy vậy đề tài cũng chỉ dừng lại ở vấn đề phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng viên. Nghiên cứu Phạm Đức Mục (2007), điều tra hệ thống và nguồn nhân lực điều dưỡng trưởng bệnh viện tuyến trung ương và tỉnh năm 2007 cho thấy: trình độ chuyên môn Sau đại học là 1,2%; Đại học là 24,2%; Cao đẳng là 14,9% và Trung cấp 59,7%. Về chuyên ngành được đào tạo: ĐD 82,0%; Hộ sinh 7,1%; Kỹ thuật viên 4,4% khác 6,5%. Đã đào tạo về quản lý điều dưỡng là 63.3%. Về độ tuổi 55 tuổi chiếm 1.6%. Về thực hiện chức trách nhiệm vụ: Tổ chức, chỉ đạo thực hiện chăm sóc người bệnh toàn diện: tốt 72,3%; trung bình 22,1%; kém 4,1%; không làm 1,5%. Đôn đốc, kiểm tra thực hiện đúng qui trình kỹ thuật và qui chế bệnh viện: tốt 90,0%; trung bình 3,2%; kém 5,2%; không làm 1,5%. Tổ chức đào tạo và nâng cao trình độ: tốt 62,4%; trung bình 22,5%; kém 9,2%; không làm 5,9%. Tham gia hướng dẫn thực hành cho HS-SV: tốt 35,8%; trung bình 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,3%. Lập kế hoạch mua sắm, kiểm tra sử dụng, bảo quản: tốt 48,0%; trung bình 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,6%. Kiểm tra công tác vệ sinh, chống nhiễm khuẩn: tốt 88,2%; trung bình 5,5%; kém 5,2%; không làm 1,1%. Tham gia công tác tổ chức, tuyển dụng: tốt 60,5%; trung bình 24,0%; kém 12,5%; không làm 3,0%. Tham gia nghiên cứu khoa học: tốt 38,0%; trung bình 22,1%; kém
6 34,7%; không làm 5,2%. Tham gia chỉ đạo tuyến: tốt 45,8%; trung bình 20,3%; kém 22,8%; không làm 5,2%. Định kỳ sơ kết, tổng kết: tốt 62,0%; trung bình 27,5%; kém 8,0%; không làm 2,5%. Tham gia đề xuất các ý kiến liên quan chăm sóc điều dưỡng: tốt 77,9%; trung bình 17,0%; kém 4,1%; không làm 1,1%. Theo nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007), cho thấy cả nước có 6.787 ĐDTK đang làm việc tại các bệnh viện công lập trong cả nước (thống kê từ 30 bệnh viện Trung ương và 63 Sở Y tế), trong đó: Điều dưỡng chiếm 78,4%, hộ sinh chiếm 7,4%, Kỹ thuật Y học là 8,2%, còn 6% ĐDTK không có trình độ chuyên ngành là điều dưỡng tham gia quản lý điều dưỡng (y sĩ, dược sĩ). Về thực trạng năng lực của đội ngũ ĐDTK: 84% ĐDTK tự đánh giá có khả năng hoàn thành từ mức khá trở lên các công việc theo qui định ở các nội dung: tổ chức chăm sóc người bệnh; chỉ đạo công tác vệ sinh khoa, phòng; quản lý nhân lực; quản lý tài sản vật tư. Trình độ chuyên môn của ĐDTK còn ở mức rất thấp: 83,5% là trung cấp, vẫn còn 0,4% là trình độ sơ cấp. Trình độ ngoại ngữ, tin học còn nhiều hạn chế. Chỉ có 54,5% ĐDTK đã tham dự các khoá học về quản lý. Tham gia đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến, có 61,40% đạt từ loại khá trở lên, đặc biệt, có tới 20,2% ĐDTK yếu trong công tác tham gia nghiên cứu khoa học. Thực hiện yếu hoặc không tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học chiếm 24,4%. Vẫn còn 21,1% ĐDTK đạt ở mức trung bình trở xuống trong công tác xây dựng, tổ chức và duy trì công tác chăm sóc toàn diện. ĐDTK yếu hoặc không được tham gia tuyển chọn nhân viên mới chiếm 24,40%. Điều tra năm 2010 của Phòng Điều dưỡng - Tiết chế, Cục Quản lý Khám chữa bệnh - Bộ Y tế cho thấy: Nhân lực quản lý điều dưỡng tại các bệnh viện trực thuộc Bộ Y tế ngành điều dưỡng chiếm 92%, trình độ đại học trở lên chiếm 92,3% (04 người trình độ thạc sĩ). Tại các bệnh viện trực thuộc Sở Y tế, kết quả tổng hợp báo cáo từ 57 sở Y tế có 7.791 người điều dưỡng trưởng, trình độ trung cấp chiếm 71,4%, đại học chiếm 18,2%, cao đẳng chiếm 10,3% và có 0,1% trình độ thạc sĩ. Nghiên cứu của Đào Thành (2007) cho rằng trình độ chuyên môn điều dưỡng trưởng toàn quốc: Trung cấp chiếm 83,3%, Đại học 10,1%, chưa đào tạo về quản lý điều dưỡng 52,6%, việc thực hiện nghiệm vụ nghiên cứu khoa học còn yếu, trong đó 7,7% không thực hiện nhiệm vụ này. Theo Nguyễn Thị Như Tú (2007), thực trạng hệ thống ĐDTK tuyến huyện tại tỉnh Bình Định thì trình độ Trung cấp 55%, Cao đẳng, Đại học chiếm 45%, Nam chiếm 45%, nữ 55%, đã được học quản lý điều dưỡng 3 tháng 73%. Hoạt động nổi bật là: chủ động tham mưu, đề xuất những hoạt động cải thiện chất lượng thực hành; tổ chức đào tạo lại; giám sát tiêm an toàn, chăm sóc người bệnh toàn diện, chống nhiễm khuẩn bệnh viện; tổ chức bình bệnh án; tham gia chỉ đạo
7 tuyến và sử dụng thành thạo vi tính vào công tác quản lý điều dưỡng. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như lãnh đạo xem nhẹ công tác chăm sóc người bệnh, mất cân đối về số lượng người bệnh và nhân lực điều dưỡng; trình độ chuyên môn yếu, thấp; không được tham gia Hội đồng khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu của Trần Thị Châu (2007) cho rằng ĐDTK có trình độ chuyên môn trung cấp chiếm 78,3%; Cử nhân chiếm 21,7%, được đào tạo quản lý điều dưỡng là 41,6%, thực hiện chức năng chủ yếu là quản lý hành chính. 1.1.2. Các nghiên cứu đánh giá chất lượng điều dưỡng Chất lượng chăm sóc sức khỏe là một khái niệm đa chiều. Donabedian (1980) phân biệt ba thành phần của chất lượng chăm sóc sức khỏe: chất lượng kỹ thuật, chất lượng tương tác giữa các đối tượng và tiện nghi. Chất lượng kỹ thuật liên quan đến hiệu quả chăm sóc trong việc tạo ra lợi ích sức khỏe có thể đạt được. Chất lượng tương tác giữa các đối tượng đề cập đến mức độ đáp ứng các nhu cầu và sở thích của người bệnh. Các tiện nghi bao gồm các tính năng như sự thoải mái của môi trường xung quanh vật lý và các thuộc tính của tổ chức cung cấp dịch vụ. Sau đó, năm 1988, ông đã đề xuất các cấu trúc, quy trình và kết quả của bộ ba như là một khung đánh giá chất lượng chăm sóc. Cấu trúc đề cập đến các thuộc tính của các cơ sở y tế cung ứng dịch vụ chăm sóc. Nó bao gồm các yếu tố như các nguồn lực như là: nhân viên và thiết bị. Quá trình bao gồm tất cả các hoạt động cung ứng dịch vụ chăm sóc và có liên quan đến sự tương tác trong và giữa nhân viên y tế và người bệnh của Donabedian (1980), Donabedian (1988). Năm 1990, ông tiếp tục hoàn thiện lý thuyết về chất lượng khi đề xuất 7 thuộc tính quan trọng của chất lượng dịch vụ y tế gồm: (1) hiệu lực: khả năng chăm sóc tốt nhất, để cải thiện sức khỏe; (2) hiệu quả: mức độ đạt được cải thiện sức khỏe có thể đạt được; (3) hiệu suất: khả năng đạt được sự cải thiện sức khỏe lớn nhất với chi phí thấp nhất; (4) sự tối ưu: cân bằng thuận lợi nhất về chi phí và lợi ích; (5) khả năng chấp nhận: sự phù hợp với sở thích của người bệnh về khả năng tiếp cận, mối quan hệ giữa người bệnh và người hành nghề, các tiện nghi, tác dụng chăm sóc và chi phí chăm sóc; (6) tính hợp pháp: sự phù hợp với các ưu đãi xã hội liên quan đến tất cả các điều trên; và (7) công bằng: sự công bằng trong phân phối chăm sóc và ảnh hưởng của nó đến sức khỏe Donabedian (1990). Gronroos (1984) phân biệt hai loại chất lượng dịch vụ: chất lượng kỹ thuật và chức năng. Chất lượng kỹ thuật liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cốt lõi hoặc kết
8 quả của dịch vụ (nghĩa là những gì được cung cấp và nhận được), trong khi chất lượng chức năng đề cập đến quy trình cung cấp dịch vụ hoặc cách thức khách hàng nhận dịch vụ (nghĩa là dịch vụ được cung cấp). Maxwell (1984) đã xác định sáu khía cạnh của chất lượng: hiệu quả, khả năng chấp nhận, hiệu quả, quyền tiếp cận, công bằng và mức độ phù hợp. Hulka (1970) và các đồng nghiệp đã sử dụng ba khía cạnh để đánh giá chất lượng chăm sóc sức khỏe: mối quan hệ cá nhân tham gia chăm sóc sức khỏe, sự tiện lợi và năng lực chuyên môn Thompson (1983) đã cân nhắc bảy khía cạnh để đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe: kết quả hữu hình, giao tiếp, mối quan hệ giữa các nhân viên và người bệnh, thời gian chờ đợi, quá trình nhập viện và xuất viện, quy trình thăm nom và chăm sóc nhu cầu tôn giáo. Baker (1990) tập trung vào thời gian khám bệnh, chăm sóc chuyên môn và mức độ sâu của mối quan hệ. Tomes (1995) đã sử dụng tám chiều bao gồm sự đồng cảm, sự hiểu biết về bệnh tật, sự tôn trọng lẫn nhau, nhân phẩm, dinh dưỡng, môi trường chăm sóc, và nhu cầu tôn giáo. Camilleri và O'Callaghan (1988) đã xem xét bảy thuộc tính để đo lường chất lượng dịch vụ của bệnh viện: “kĩ thuật và mức độ chuyên nghiệp của chăm sóc”, “cá nhân hóa các dịch vụ chăm sóc”, “giá cả dịch vụ”, “môi trường”, “mức tiện nghi của người bệnh”, “khả năng tiếp cận” và “dinh dưỡng”. Andaleeb đã sử dụng năm yếu tố để đo lường chất lượng chăm sóc sức khỏe: “giao tiếp”, “chi phí”, “cơ sở vật chất”, “năng lực” và “cách thức cư xử”. Jun và cộng sự sử dụng các cuộc phỏng vấn nhóm tập trung đã xác định 11 khía cạnh sau: “mối quan hệ tình cảm”, “mức độ lịch sự”, “sự tin cậy”, “giao tiếp”, “năng lực”, “sự hiểu biết khách hàng”, “khả năng tiếp cận”, “trách nhiệm”, “chăm sóc” và “kết quả chăm sóc người bệnh”. Năm chiều khác được xác định bởi Hasin et al (2001). là “giao tiếp”, “trách nhiệm”, “đáp ứng”, “chi phí” và “sự sạch sẽ”. Trong nghiên cứu của Zahra và cộng sự (2016), các tác giả cho thấy có mối quan hệ ở mức trung bình giữa kiến thức của điều dưỡng với tình trạng loét tỳ đè của người bệnh tại các đơn vị chăm sóc tích cực. Ovretveit (1992) đã phát triển một hệ thống để cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe dựa trên ba khía cạnh của chất lượng chuyên môn, sự hài lòng của khách hàng và quản lý chất lượng. Chất lượng chuyên môn dựa trên quan điểm của các nhà chuyên môn về việc liệu nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng thông qua việc sử dụng các kỹ thuật và quy trình chính xác hay không. Sự hài lòng của khách hàng là liệu người thụ hưởng trực tiếp có cảm thấy họ có được thứ họ muốn từ dịch vụ hay không. Công tác quản lý chất lượng đảm bảo rằng các dịch vụ được cung cấp phù hợp với nguồn lực hiện có.
9 Joss và Kogan (1995) trong mô hình chất lượng của họ, xem khái niệm chất lượng theo ba khía cạnh: chất lượng kỹ thuật, hệ thống và quan hệ. Chất lượng kỹ thuật liên quan đến nội dung công việc chuyên nghiệp trong một khu vực nhất định. Chất lượng hệ thống đề cập đến chất lượng của các hệ thống và quy trình hoạt động tương hỗ giữa các chuyên ngành khi chăm sóc cho người bệnh. Chất lượng của mối quan hệ đề cập đến những khía cạnh của chất lượng liên quan đến các mối quan hệ giữa các thành phần của hệ thống chăm sóc y tế. Nghiên cứu của Hồ Bạch Nhật (2015) tiến hành khảo sát 260 người bệnh nội trú của bốn bệnh viện lớn tại thành phố Long Xuyên gồm: Bệnh viện Đa khoa Trung tâm An Giang, Bệnh viện Đa khoa thành phố Long Xuyên, Bệnh viện Bình dân và Bệnh viện Hạnh Phúc từ tháng 04 năm 2013 đến tháng 06 năm 2013. Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy trong 05 thành phần chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh (1) Phương tiện hữu hình; (2) Tin cậy; (3) Đáp ứng; (4) Năng lực phục vụ; (5) Đồng cảm thì có 03 thành phần có tác động tích cực đến sự hài lòng của người bệnh gồm: năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình, trong đó thành phần năng lực phục vụ có ảnh hưởng cao nhất. Bên cạnh đó, nghiên cứu tiến hành kiểm định sự khác biệt theo một số biến nhân khẩu học cho thấy có sự khác biệt rõ rệt trong đánh giá giữa nhóm người bệnh điều trị tại bệnh viện công và bệnh viện tư nhân. Như vậy, có thể thấy nỗ lực đánh giá kết quả chăm sóc được thực hiện bởi nhiều tác giả khác nhau trên thế giới, tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này chỉ giới hạn ở các quan điểm của một hoặc nhiều nhất là hai bên liên quan chăm sóc sức khỏe. 1.2. Nghiên cứu về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 1.2.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa Nghiên cứu của tác giả Đỗ Đình Xuân và cộng sự (2007) trong “Đánh giá thực trạng năng lực của ĐDTK tại các bệnh viện” đã nêu lên các yếu tố liên quan đến năng lực của ĐDTK và đánh giá thực trạng năng lực của ĐDTK tại các bệnh viện nhưng chưa đưa ra được cơ sở lý luận về năng lực quản lý của ĐDTK và đặc biệt là khung năng lực quản lý của đội ngũ này. Trong đề tài cấp bộ “Khảo sát thực trạng năng lực điều dưỡng làm việc tại một số bệnh viện để cải tiến chương trình, phương pháp đào tạo và nâng cao hiệu quả điều trị và chăm sóc người bệnh” của chủ nhiệm đề tài Lê Thị Bình, cơ quan chủ trì đề tài - Bệnh Viện Bạch Mai (2008), các tác giả chỉ tập trung đánh giá năng lực làm việc của